公司生产运营规划篇1
关键词：航线网络规划；影响因素；航空公司
中图分类号：F27文献标志码：a文章编号：1673-291X（2012）04-0035-02
近几年，随着经济全球化、长距离旅行需求的增长，航空运输作为一种现代化快速运输方式得到了快速发展。2010年全行业完成运输总周转量、旅客运输量和货邮运输量达536亿吨公里、2.67亿人和557万吨，与2005年相比分别增长105%、93%和82%。根据相关统计部门预测，未来五年中国民航业投资规模在1.5万亿元以上，“十二五”期末，年旅客运输量达到4.5亿人，运输机场数量达到230个以上。这表明，民航业在国国民经济体系中的作用和服务能力将进一步提升。航空公司作为民航业的主要力量，在民航市场的发展中不断成长，然而面对外航的不断进入、有限的市场需求、铁路提速和高速公路的快速发展，航空市场的竞争也不断加剧。航线网络规划作为航空公司重要的战略决策，是提升竞争力的主要手段。通过规划合理的航线网络，可以使航空公司在满足市场需求、争取发展机会和有效整合内部资源之间进行良好的平衡，对增强自身竞争力和提高运营收益水平具有重要的意义。
国内外一些理论学者对航空网络相关问题的研究虽然范围很广，涉及的学科众多，包括运营收益、地理、交通、运筹等，但多数研究主要集中在对航线网络的特征、设计、不同结构的优劣以及产生的经济效益等方面的分析，目前很少有文献从航空公司长期战略角度对航线网络规划的影响因素进行系统的研究。因此，本文在借鉴前人研究成果以及对国内航空公司调研总结的基础上，综合分析、归纳了影响公司航线网络规划的内外部环境因素。
一、航线网络规划的含义与作用
1.航线网络规划的含义与主要任务。航线网络规划是航空公司对未来所运营的航线和市场战略布局、航线的组织形式（航线结构）、航线的市场规模和生产经营指标等所作的长期系统规划。
2.航线网络规划的作用。航线网络体现了航空公司的服务范围和经营规模，反映出航空公司的竞争能力、成本收益和服务水平，同时也是航空公司开展其他工作的基础。（1）航线网络规划是影响航空公司生存和发展的战略性决策。一般来说，通过行业内外环境的分析，航空公司的规划部门根据公司发展的需要、公司的市场定位、联盟策略等，会首先对未来公司的航线网络结构进行系统规划，使其符合公司的发展速度，满足未来公司的战略发展目标。只有在航线网络结构明确的基础上，航空公司才能进一步制定机队规划、航班时刻规划、机队维修计划、市场营销、人力资源、财务管理等方面的战略规划。因此航线网络规划对公司的生存和发展有着战略意义。（2）航线网络规划影响到航空公司的经营目标。明确企业的经营目标直接关系到航空公司的资源分配，尤其是航空公司的三大资源：飞机、机组和航班的规划与调配。而航线网络规划是针对航空公司三大资源合理调配的先决条件，没有一个合理的航线网络规划，就不能确定航空公司的主营市场，造成盲目地经营。（3）航线网络规划影响航空公司、航空公司战略联盟的综合竞争力。从世界范围来看，航空业的竞争已从单个航空公司之间的竞争延伸到了航空公司群体与群体之间的竞争，也就是航空联盟之间的竞争。同时，受各国家航权的限制，单个航空公司无法建立遍布全球的航线网络，航空联盟的出现，使得航空公司通过联盟得以调高市场竞争力，从而得以提高进入市场的速度，遏制和鼓励竞争对手，而那些没有结盟的航空公司则面临强大的市场竞争压力。
二、影响航线网络规划的外部环境因素
1.区域宏观经济环境因素。航空公司在考虑市场战略布局和选择时，为保障公司收益增长的持续性和稳定性，会首先依据各区域市场需求规模和增长率的预测，选择市场增长潜力较大的区域作为航线网络布局的重点方向。而各区域宏观经济环境因素与运输市场需求是密切相关的，如国民生产总值、地区人口数量和生产总值、地区居民收入和消费水平等不仅直接反应出该区域目标旅客的购买力水平，同时也是形成航空市场有效需求的构成要素。
2.航权开放和空域开放。在世界上多数国家和地区，航空公司航线开辟、产品规划在很大程度上依赖空域的开放，不同国家和地区的法规、政策以及军事因素都限制了空域的开放，航空公司是依靠天空开展自身的运营的，天空不能开放在很大程度上限制了航空业的发展，同时也限制了航空公司市场进入机会和航线连接方法，限制了航空公司的生产运营。
3.市场需求水平。航线网络规划的最终目的就是为了通过合理的优化和开拓航线网络来满足市场的需求。可以说航线网络规划中，对市场需求的掌握是航线网络能够成功的重要影响因素，不仅影响到航线是否有充足的需求保障，同时也影响到产品是否具有可持续的市场竞争力。因此，制定航线网络规划必须充分地对现有的航线市场情况做出评估并对未来需求做出动态的预测，力争最大限度的适应和满足市场需求。
4.市场竞争程度。航空公司在进行航线网络布局之前必须综合评估企业所面对的市场竞争状况，结合自身条件利用航线网络规划塑造差别化竞争优势。一般而言，市场竞争程度取决于两个方面：空运行业内的竞争程度和替代品的竞争水平。目前国内干线普遍存在资源饱和、运力过剩的现象，在现有价格体制不变的情况下，供大于求的局面还要持续一段时间，竞争十分激烈。另外，高速公路的开通、铁路的提速和高铁网络的建设，对航空公司中短途航空运输带来了极大的冲击。目前，一些航空公司为避免国内航空市场日趋激烈的竞争，纷纷计划开辟或加密国际航线，通过优化远程航线和洲际航线，加强枢纽建设，将其短程航线和远程航线相结合，增加中转旅客流量，进而提高经营效益。
5.地方政府的政策。民航运输业作为城市间资源交换的载体，把社会生产、分配、交换与消费各个环节有机地联系起来，在世界范围内吸纳和集聚生产力的各种能量和要素。因此，目前各级地方政府都很重视利用航空运输业的发展，创造一个优越的商务环境，促进当地经济发展与规划。
6.运输机场的保障能力。运输机场是国家综合交通基础设施的重要组成部分，是民航最重要的基础设施。机场的地面保障能力（机场地面保障设备、机场容量、空管设施设备等）不仅会影响航线的开辟、机型和时刻的安排，还可能影响区域航线网络覆盖范围，是航线网络发展的约束条件。
三、影响航线网络规划的内部因素
1.航空公司的市场定位及战略目标。每个航空公司都有特定的战略目标，战略方向明确了航空公司的市场定位和顾客群体，这些会直接影响航线网络模式的确定。例如美国西南航空公司成立之初就有清晰的市场定位：服务的目标顾客为旅游休闲旅客和自费的短途商务旅客，将自己定位于低成本运营的地区航空公司。因此，西南航空专门寻找被忽略的国内潜在市场，遵循“中型城市、非中枢机场”基本原则，放弃枢纽辐射式航线布局，航线结构基本以城市为主，并逐步发展成蛛网式网络。
2.航空公司的客户结构。在设计航线网络时，航空公司总是想用较少的飞机或航班来满足市场需求，且希望获得低运行成本、高载客率，以便获得最大利润；而旅客则对高航班频率、多直达航班、少转机时间等高质量服务充满期待。由此可以看出，在航线网络设计时旅客的预期和航空公司的收益之间存在冲突，要设计出合理有效的航线网络必须兼顾航空公司和旅客两方面的利益。同时不同类型的旅客也有不同的需求，比如商务旅客对于航空公司的要求主要是快捷、舒适、准点与高的航班频次，但休闲旅客更多关注的是对机票价格和购票限制条件。合理的分析市场客户结构，正确认识主流旅客群体，准确把握各类型旅客的消费需求，有助于航空公司全面掌握旅客的行为特点，灵活调整航线结构，提高自身竞争力和经营效益。
3.航空公司现有资源条件。航线网络规划力争寻求市场需求与公司资源的有效匹配，经营特定的航线要求航空公司必须具备相关的资源条件（包括现有航线网络、公司各基地的分布、机队规模与结构、机型、飞行和机务人员的数量、时刻资源的可获取水平、资金实力等）。因此航空公司必须以企业自身条件为基础，充分考虑航空公司现有航线网络结构以及规划期内可用的人力、物力、财力等其他各种资源条件，来制定符合航空公司实际的航线网络规划。
4.航空公司市场开发能力。航空公司市场开发能力包括开发航线的能力、培育航线的能力以及如何创造和保持竞争优势的能力等，取决于航空公司高层领导的重视程度、市场主管部门的开发能力以及公司内部各部门的协同水平。当具备一定的技术条件和市场开发能力时，无论开辟一条新航线或是撤出一条老航线，收益的把握都将更大，进而增强了航线网络调整和优化的灵活性和可行性。
5.航空公司重组和联盟策略。对于航线网络规划的影响随着公司的不断扩大，影响越来越大。航空公司通过联合和兼并，不断扩大机队规模，扩大航空公司的网络，以拓展市场提高竞争能力。同时，能够更好的发挥大集团优势，更具规模经济效益和运营效率的枢纽网络结构被大型航空公司普遍采用，替代了原来的城市对或单枢纽航线为主的结构。因此航空公司重组和联盟对航空公司的发展和网络结构都会产生深远的影响。重组或加盟的前提条件就是航线网络规划，只有航空公司的航线网络结构和规模能够满足联盟伙伴或新公司发展的需要，这种双赢的效果才能够使航空公司在航空业中拥有更强的市场竞争力。2007年12月12日国航正式宣布加入星空联盟，将其丰富的航线网络与星空联盟强大的国际航线相连接，进行全球网络的优化和互补。通过联盟网络国航可以飞往全世界162个国家的975个目的地，网络遍布全世界，使国航航线网络范围延伸到以前市场的空白地区，提高了网络质量，增加了网络收益，同时使联盟收益达到了预期目标。
参考文献：
[1]中国民用航空局.2010年民航行业发展统计公报[Z]，2011-05-04.
公司生产运营规划篇2
我们（企业名称）在集团总部的正确领导下，认真按照总部制定的规划进行生产经营，从今年**月正式投产和投入商业运行以来，通过抓生产经营模式创新，扎实推进营运改善；抓安全意识教育，始终把牢安全生产主线；抓技术管理，深挖内部管理潜力，有力地确保了机组正常运行，充分提高了电站的水能利用率，确保机组了的安全、经济、稳发、满发，从而产生了良好的经济效益和社会效益。
截止2009年3月31日，公司实现安全运行**天，实现了一个百日安全周期。累计发电量**千瓦时，完成公司首季度发电计划**%（首季度发电计划**千瓦时），完成年发电计划的**%（年发电计划**千瓦时）。首季度累计上网电量**千瓦时，完成公司首季度上网电量计划**%（首季度计划上网电量**千瓦时），完成年度上网电量的**%（年度计划上网电量**千瓦时），销售利润实现**元，超额完成了预计任务首季度生产经营实现开门红，为全面完成今年的生产经营任务打下了良好的基础。这一成绩的取得，主要得益于我公司采取的四项措施：一是早工作早安排，全面分解计划。
根据公司2009年整体工作计划和部署，围绕全年生产经营目标，公司积极开展前期准备，完善了各项指标、考核细则，从内部管理上，严格按照时间、职责、措施和检查四个落实的要求，认真分解年度工作计划，与各部门签订年度工作目标责任书，使各项工作都有条不紊。二是抢抓发电机遇，超额完成生产任务。公司抓住元旦、春节期间的库水位较高的有利时机，积极采取措施，不断强化安全管理，保证机组安全稳定运行，为今年一季度抢抓电量，力争多发电、发好电打下了良好的开局。三是狠抓设备维护，确保机组安全满发。全公司上下高度重视设备管理，按照“零缺陷、零异常、零违章”的要求，认真执行“两票三制”，见缝插针开展设备消缺，确保机组在不同水情下安全经济运行，保证发电效益最大化。据统计首季度共处理缺陷**项，为机组安全满发提供了有力的设备保障。四是强抓基础工作，确保各项工作有序推进。我公司从投产之初就特别注重加强和规范安全生产管理，公司与各部门、部门与班组签订年度安全生产承包目标责任书，做到责任到人、考核到位，促使全员齐心协力保安全；同时还严格贯彻执行《小水电公司电力生产反习惯性违章、违纪管理规定》和《小水电公司各级人员安全生产职责规定》，落实各级领导和各单位的职责，实现安全生产全程控制，力争完成全年无事故目标和确保公司年度各项生产经营指标完成，实现公司效益最大化。
公司生产运营规划篇3
【摘要】所谓纳税筹划，是指通过对涉税业务进行策划，制作一整套完整的纳税操作方案，从而达到节税的目的。纳税筹划作为实施节流的最佳手段之一，可以在合法的前提下，降低纳税成本，有效的帮助企业实现价值最大化。本文以CZ公司为例，对生产型企业常用纳税筹划方式方法进行了分析。
【关键词】纳税筹划空间分析方案选择
一、CZ公司基本情况
CZ公司成立于199×年，主要从事无毛绒、绒条、羊绒纱及羊绒制品的生产及国内外销售，公司a股股票在深圳证券交易所挂牌交易，总部位于我国西部某高新技术产业开发区（部级），有五个控股及全资子公司。
二、CZ公司原材料购进相关筹划
CZ公司主要原材料为山羊原绒，采购期主要在每年的4-9月。因此公司每年年初根据订单和意向情况，公司总经理办公会初步拟定当年全年的原绒收购计划，并从3、4月份起开始陆续采购至少满足一年订单所用的原料。从增值税一般纳税人处购进原材料，意味着将承担更多的增值税进项税，如果使用农产品收购发票，就能起到减轻CZ公司增值税税收负担的作用。
直接开具收购发票从农业生产者手中收购羊绒，比从个体户和企业集中进货更划算，一是成本低。幅度（理论值）至少等于税法规定10%的平均成本利润率。二是进项税额扣除率相同。所以，多数增值税一般纳税人，在自己收购和向企业或个体户批量采购的预选方案中，选择了自己收购的方案。因从企业购进取得增值税专用发票和普通发票所支付的金额是相同的，增值税一般纳税人取得增值税专用发票按不含税价计算提取进项税；取得普通发票按含税价计算。造成计算结果差异。
如：购进羊绒价税合计是50万元，取得普通发票按13%的扣除率计算抵扣进项税额为500000×13%=6500元；取得增值税专用发票则抵扣的进项税额为[500000/（1+13%）]×13%=57522.12元，比取得普通发票少提进项税65000-57522.18=7477.88元，比例为取得普通发票已抵税款的（65000一57522.12）/65000×100%=11.50%。
筹划方案：
如果CZ公司全部取得农产品收购专用发票，则能够有效规避未按规定取得发票的涉税风险，农产品收购专用发票由收购单位开具，按发票票面上金额×13%计算出增值税抵扣金额，根据CZ公司201×年度原材料收购情况，可以少缴纳增值税27070.59×13%×11.50%=404.71万元。但要全部取得农产品收购发票，则必须解决CZ公司原材料收购难的问题。
方案所设想的原料收购方法与企业实际发展趋势相悖，目前该公司原材料购进对一般纳税人依赖度逐年增加，因为一般纳税人能够准确、及时、保质保量的进行原材料供应，这从某种程度上说明该公司原材料收购能力与公司发展状况不相适应，CZ公司业已发现这种状况。结合CZ公司发展规划，预计在未来儿年内将原材料采购部门剥离，以此为基础成立专业原材料收购公司，同时全面规范原材料收购流程，有效规避税务风险。只有以此为基础，方案才具有实际可操作性。
三、CZ公司运输业务相关筹划
因为增值税一般纳税人的适用税率要高于交通运输业营业税的适用税率，所以在大多数情况下，如果生产企业将应征收的营业税的运输劳务从应征收增值税的混合销售中分离出来，而且单独计税，就可以避免营业税劳务适用增值税税率，从而减轻税负。下面就CZ公司外设运输公司的纳税筹划方案，综合各种影响因素，作较为全面地筹划分析。
CZ公司是增值税一般纳税人，适用税率为17%。CZ公司在销售自产产品的同时，用自有车辆提供运输劳务，共有各型运输车辆19辆。该公司有外贸业务且白有运输工具主要为汽车，不能满足公司运输需求。201×年全年发生运费1342.56万元，包含陆运、海运、空运等各种运输方式。自有车辆取得运输收入320万元，相应油料、过路费、维修、人工工资等费用约107万元，其中可抵扣的物耗为65万元。
根据201×年1月18号凭证记载，201×年1月，CZ公司提供运输应税劳务的收入为92万元（含税）。因为运输收入属于混合销售的应税范围，所以CZ公司当月运费收入应要负担的增值税为：92/（1+17%）×17%=13.37万元。
筹划方案一：
假设CZ公司投资成立独立核算、自负盈亏、具有独立法人资格的运输公司，将运输业务剥离，并由运输公司直接向购货方提供运输劳务取得运输收入。根据201×年1月18号凭证记载，201×年1月，该公司取得的运输应税收入92万元，那么运输公司应交交通运输业营业税为92×3%=2.76万元。由此可见，筹划后运输收入可减少负担税款13.37-2.76=10.61万元。
该筹划方案的成立，还要充分考虑经营主体和相关方相应增加或者减少的其他税费，因此，以上的测算结果并不是最终筹划结论。
假设筹划前CZ公司车辆耗费增值税进项税额合计为0，购货方不需要抵扣进项税额，并且买卖双方都不会增加其他税费，那么上述测算结果就是最终的筹划结果，但这种理想状态是不存在的，因为CZ公司的销售对象基本上都是一般纳税人，而且车辆运行必定消耗油料。
假设购货方可以不需要抵扣进项税额，考虑车辆正常运营产生的进项税额，不考虑其他税费。
当CZ公司内部设立运输机构之后，车辆正常运营产生的进项税额是允许抵扣的。CZ公司单独设立运输公司后，将会使车辆正常运营产生的进项税额不能抵扣。如果购货方不需要抵扣进项税额，不考虑其他税费，那么当车辆正常运营产生的进项税额低于10.61万元，即车辆正常运营费用小于10.61/17%=62.41万元，或者不含税运营费用总额占不含税运输收入的比例小于62.41/100×100%=62.41%时，以上方案可以成立。
假设购货方只需要抵扣进项税额，不考虑车辆正常运营产生的进项税额和其他税费。
如果购货方抵扣进项，那么进项税减少13.37万元，同时，购货方取得的运费发票可增加进项税92×7%=6.44万元，购货方总计减少进项税金13.37-6.44=6.93万元。在相同的交易条件下，CZ公司实施i划方案时必须对购货方损失的进项税金进行补偿。筹划后实际减少负担的税款应为10.61-6.93=3.68万元。
假设购货方需要抵扣进项税金，考虑车辆正常运营产生的进项税额，不考虑其他税费。
以本例测算，如果购货方只需要抵扣进项税金，不考虑其他税费，那么当车辆正常运营产生的进项税额低于3.68万元，即不含税正常运营产生费用小于3.68/17%=21.65万元，或者不含税营运费用总额占不含税运输收入的比例小于21.65/100×100%=21.65%时，上述筹划方案可以成立。
筹划方案二：
CZ公司销售货物依靠指定运输公司负责运输业务，CZ公司分别与运输公司签订货物运输合同后，与购货单位签订购销合同。因为运输劳务费已经包含在CZ公司向购货方收取的价款中了，所以该筹划方案对购货方取得的进项以及CZ公司的货物售价都无影响。
仍以201×年1月为例，含税运输收入仍为92万元，单独设立了运输公司后，运输公司给CZ公司提供运输劳务，可使CZ公司增加增值税进项税金92×7%=6.44万元，同时运输公司将新增营业税税额92×3%=2.76万元，筹划后累计减少了的税额为6.44-2.76=3.68万元。
在筹划方案一中，不考虑其他税费影响，当相关车辆可抵扣的不含税物耗金额占不含税运输收入的比例高于21.65%时，不需要设立独立的运输公司。当比例低于21.65%，则可以考虑成立独立的运输公司。
在实践中，上述两种筹划方案可以有机结合，从而取得更大的节税利益。当购货方不需要抵扣进项税金时，运输公司可向购货方提供运输劳务，能够降低CZ公司的增值税负担。当购货方需要抵扣进项税额时，运输公司可直接给CZ公司提供运输应税劳务，从而可以避免增加购货方税收负担。
其他需要考虑的因素
CZ公司不适合《中华人民共和国企业所得税法》及其实施条例规定的小型微利企业条件，企业所得税适用税率为25%，而新设立的运输公司符合小型微利企业条件，并且享受西部大开发两免三减半政策，成立前两年免缴企业所得税，后二年按适用税率的50%缴纳企业所得税，那么在CZ公司和运输公司均为不亏损的前提卜，实施筹划方案一或者筹划方案二，将会降低一部分企业所得税负荷，此时筹划方案的可行性将增强。如果运输公司亏损而CZ公司持续盈利，那么筹划后CZ公司反而会增加企业所得税负担，此时筹划方案的可行性将减弱。需要注意的是，如果新设运输公司会计核算制度不健全，被主管税务机关核定征收企业所得税，那么筹划之后很有可能会增加企业所得税负担。还需要考虑设立运输公司新增成本费用，这就必须计划运输公司的规模，如果要必须完全满足公司的运输需求，则应购入包括飞机在内的大型运输工具，但一架飞机动辄数以亿计的价格超出CZ公司的承受范围，相应成本费用将大幅增加。所以应当将运输公司的规模控制在一个适当的范围内。就剥离运输队成立运输公司来说，不考虑其他税费影响，相关车辆可抵扣的不含税物耗金额占不含税运输收入的比例约75/1.17/320/1.17×100%=20.31%，低于筹划方案一的测算，故应按照方案一实行。
四、CZ公司用工方式选择
CZ公司及其子公司按照国家及地方的相关规定参与社会保障体系，实行社会养老保险、医疗保险、工伤保险和失业保险制度，按期缴纳各项保险金。根据灵武市人力局和灵武市社保局出具的证明文件，CZ公司为员工缴纳社会保险情况符合国家和地方有关法律法规的规定，近三年来未发生因违反有关劳动和社会保障法律、法规而被处罚的情况。
根据国家相关文件规定，对商贸企业、服务型企业（国家限制的行业除外）、劳动就业服务企业中的加工型企业和街道社区中具有加工性质的小型企业实体，招用下岗失业人员、残疾人等特定类型人群时，可享受营业税、城市维护建设税、教育费附加和企业所得税等税收优惠政策。在实际工作生活中，下岗再就业工人与用工单位签订用上合同时，用工关系的不同选择，在税收负担上是不一样的，有时差异比较大。但CZ公司并未对用工方式的选择做出积极筹划，除去技术人员，管理人员等，该公司员工来源主要为周边村镇的农民和部分高校毕业生等，基本没有下岗职工和残疾人。
所以，用工方式在多方面改变了公司的体制，也改变了公司内部结构。我们可以做一个极端的例子，当CZ公司新成立一个销售公司的时候，由于公司达到比例的员工都为残疾人，那么该销售公司可以申请福利企业认定，根据《中华人民共和国残疾人保障法》、《残疾人就业条例》（福利企业资格认定办法6（民发（2007）103号）和《关于转发国家税务总局民政部中国残疾人联合会促进残疾人就业税收优惠政策征管办法的通知》的有关规定，对安置残疾人的单位，实行由税务机关按单位实际安置残疾人的人数，限额即征即退增值税或减征营业税的办法。
如果CZ公司直接将销售业务交给下属销售公司，由于下属销售公司属于福利企业，并且能够执行转移定价的纳税筹划的话，将给CZ公司带来巨大的利益，但是这个是税务执法部门的稽点，由此可见通过配合国家政策也可以带来巨大的受益。
五、CZ公司出口退税筹划
（1）利用好申报期限进行纳税筹划
根据出口货物的免、抵、退税的政策规定，生产企业自货物报关之日起超过180天内未收齐有关出口退（免）税凭证的或未向主管国税机关办理免、抵、退税中报手续的，主管国税机关视同内销货物计算征税；对已征税的货物，生产企业收齐有关的出口退（免）税凭证后，应在规定的出口退税清算期内向主管国税机关中报，经国税机关审核无误后，办理免抵退手续，逾期未中报或已申报但审核
未通过的，主管税务机关不再办理退税。
根据以上规定，货物出口后180日内的最后一个中报期内不办理中报退税的，税务机关就要求补税。这里就有一个纳税筹划的空间。CZ公司既有内销货物，又有外销货物，其中201×年4月某凭证记载发生销售业务，外销货物取得的进项税额512万元，内销货物应交增值税376万元。如果把外销部分在单据收齐以全部办理中报退税，当期就会产生应退税额136万元。但事实上由于退税流程长，企业往往需要很长时间才能收到退税。这对于CZ公司来说就造成了资金占用。所以CZ公司应在合法范围内全盘筹划企业的内销和外销的比例，使企业在保持既不退税，又不缴税的状态。但实际上，CZ公司内外销比例接近50：50，每月都存在大量的应退税额，在这种状态下，CZ公司应尽早申报办理退税，避免产生时间性差异，以便于享受更多的退税优惠。
（2）不同销售方式下的出口退税核算与筹划
CZ公司的出口方式分为全部销售给关联外贸公司出口，全部自营出口以及部分由外贸公司出口、部分白营出口等二种出口形式。根据《国务院关于完善中央与地方出口退税负担机制的通知》第一条规定，调整中央与地方出口退税分担比例。国务院批准核定的各地出口退税基数不变，超基数部分中央与地方按照92.5：7.5的比例共同负担。有效的减轻了地方政府的财政压力，从而达到保持出口的稳步增长的势态。《财政部国家税务总局关于出口货物劳务增值税和消费税政策的通知》规定，生产企业自营或委托出口货物，适用免抵退税方法，计税依据是出口货物劳务的实际离岸价。外贸企业出口货物，适用免退税办法，计税依据是购进出口货物的增值税专用发票注明的金额，或海关进口增值税专用缴款书注明的完税价格。
生产企业和外贸企业出口货物的计税依据不同，如果出口货物的退税率低于征税税率，则生产企业设立一家外贸企业，将自己直接出口改为通过外贸企业出口，可适当降低税负。
CZ公司为生产企业，出口货物适用的增值税税率为17%，退税率为13%。春竹公司201×年10月进项税额为1009.94万元，内销货物6897.27万元，销项税额为1172.53万元，出口额为1531万元，上期留抵税额1809.70万元。
CZ公司不得免征和抵扣税额为1531×（17%-13%）=61.24（万元）。应纳税额为1172.53-（1009.94-61.24）-1809.70=-1585.87（f元）；当期免抵退税额为1531×13%=199.03（万元）；当期留抵税额大于当期免抵税额，故当期免抵退税额为199.03（万元）。
假设CZ公司设一外贸企业a公司，将产品以1400万元的价格售予a公司，由后者以1531万元的价格出口。出口货物适用的增值税税率为17%，退税率为13%。CZ公司10月进项税额为1009.94万元，内销货物8297.27万元，销项税额为1410.53万元，上期留抵税额1809.70万元。CZ公司应纳增值税为1410.53-1009.94-1809.70=-1409.11（万元）。a公司应退税1400×13%=182（万元）。
公司生产运营规划篇4
罗慧（1979―），女，硕士，高级会计师，江苏省电力公司，研究方向：企业经营管理。
刘梅（1983―），女，博士，工程师，江苏省电力公司，研究方向：企业管理与运营检测。
摘要：本文在梳理企业运营管理协同基础理论的基础上，对英国国家电网、美国电力、法国电力等国际企业运营协同实践进行深入分析，最后得出电力企业协同运营对企业的可持续发展具有重要的意义。
关键词：企业运营；管理协同；电力企业
1.企业运营管理协同理论
协同学理论源于现代物理学和非平衡统计物理学，它是以耗散结构理论为基础的，是一门研究完全不同的学科中存在的共同本质特征的横断科学。它通过分类、类比，来描述各种系统和运动现象中从无序到有序转变的共同规律。协同学理论是由德国物理学家哈肯（H.Haken）于1974年提出来的，哈肯通过探讨耗散结构大量的系统元素，如何在适当的外在环境条件下，根据其内在的分合机制（内因），经过合作竞争完成系统相变的自组织过程。所以它也称为非平衡系统的自组织理论。
协同论发现耗散系统虽然可分解成很多的组成元素，但对系统相变具有决定影响力的正是其中少数关键份子。这些关键份子（慢变数）在耗散系统（解构―混沌―成核）过程中，扮演主导角色；其他的众多变数（快变数）则扮演被支配的顺从者角色，所以掌握系统中关键份子的动态是了解系统相变行为的关键。这种现象在协同论中被称为支配原理（Slavingprinciple）。
协同论的另一项发现是当耗散结构面对剧变的环境，系统结构所进行的解构与重组过程，都遵守一项“潜规律”：①尽快恢复系统的稳定；否则，②如不能恢复原有的稳定状态，那就根据系统元素的内在特性，重建一个可在新环境中稳定存在的新结构。即耗散结构演化的基本规律是“追求稳定性”。
协同理论的出现，使人们对系统的认识又前进了一步，它对系统的产生和发展给出了数学的描述和实验证明，而且深入地考察了系统内部复杂的自组织行为。它所描述的系统自组织和有序化的概念、原则和规律，对许多学科的研究和实践都有着一定的方法论意义。
协同管理以整个系统价值最大化为目标，通过对企业内外部资源之间的关系进行协调，充分发挥各个资源的作用，使资源的运作产生协同效应，从而打造企业的核心竞争力。核心是确立集团各部分的分工协作，通过各业务部门、各单位之间协同配合达到集团内外资源共享，提升集团及各业务核心竞争力。
根据协同论，在管理中企业组织要从无序向有序发展必须通过组织内部构成要素非线性相互协同作用来完成。各要素的非线性相互协同作用导致企业系统新质的涌现。
2.典型电力企业运营协同实践
（1）英国国家电网公司（nG）
英国经过市场化改革后，市场开放程度高，英国国家电网在英国垄断专营输电业务，但受政府监管机构严格监管，对其运营效率和可靠性等方面提出了更高要求。
英国国家电网为满足监管机构与股东的要求，高度重视资产管理，其输电生产运营板块有专门的资产管理部协调资产管理相关职能，并根据业务发展需要对基建和运检等职能进行适当整合，确保运作效率。
英国电网输电生产运营实行专业化运作，重视资产管理：资产管理相关职能如规划、建设、调度均由专业部门负责，并有专门的资产管理部负责资产管理统筹协调。
（2）美国电力（aep）
美国电力经历了市场化改革，发电、配电业务市场化运作，输电业务区域垄断，电力市场化程度较高，其对公司客户服务，成本控制等提出了更高要求。
aep当前组织架构为发输配分离的事业部架构，调度为第三方机构负责。通过输电与配售电业务生产运营版块职能整合，以及适度集中的客户服务中心设置，取得客户响应速度与运营成本的平衡。
aep从公司的实际出发，对公司的业务板块进行了整合。一是整合公司组织架构，根据输配分开，第三方独立调度的监管要求，aep输电配电分为两个事业部，其资产管理相关职能（规划，建设、调度、运维等）有一定程度整合：输电事业部：生产板块规划、运检职能整合至专门的资产管理部，基建职能归属资本改善部，调度归属输电操作部。配电事业部：配网资产管理如规划、建设、运维等职能归属配电服务中心；二是aep根据业务所处地理区域，分别设置了两个区域性的客户服务中心，以提供贴近本地客户的及时服务，同时通过集中运营有效控制成本。同时，aep当前组织架构中，将共享服务中心作为利润中心商业化运作，与其余事业部合作，提供支持职能共享服务，以最大限度降低成本，提升服务效率。
（3）波特兰通用电力（pGe）
pGe所在的俄勒冈州仍维持区域电力公司发输配垂直一体化垄断形式，电力市场化程度较低，输电网受严格监管，成本压力较大。pGe电力公司为降低成本，提高输电网运营效率，设置了专门的输电及可靠部，协调输电网规划与调度运行等职能。
通过设置专门的输电及可靠部负责协调相关职能：pGe在其公用事业服务部下专设了输电及可靠部，统筹协调电网运行相关的规划、调度和交易职能，增强电网运行可靠性。设置专门的可靠性管理协调机构，提升了电网规划与调度运行的科学性与协调性，在满足监管要求的同时，有效控制了运营成本。
（4）法国电力（eDF）
eDF旗下有发电企业、输电公司Ret、配电公司eRDF。Rte作为法国电力集团eDF的全资子公司负责输电网运营，公司通过全面推行集约化管理，高效配置企业资源，实现规划、建设和营销大客户的集中运作管理，以实现公司运营效率的提升和管理成本的降低。
具体执行情况如下：关键支持职能（人、财、物）：集中管理，由独立的部门负责，为业务运作提供支持；规划、建设：总部集中，由总部负责；运行、检修：总部统一协调管理，具体操作交由地区；营销：由于输电网主要客户对象为大客户，战略重要性高，由总部集中负责。
其中，法国电力输电网公司Rte通过规划、建设、运检归属同一部门，加强彼此协同提升资产效率；而配电网公司eRDF则以客服与运检归属同一部门，保障服务响应速度与有力的系统可靠性，大大提升客户满意度。
公司生产运营规划篇5
关键词：轨道交通；地铁；体制
abstract:BasedonevolutionandinnovationofChinesemRtinstitutionalsystemfor40years,ascasestudiesofBeijing,ShanghaiandGuangzhou,thecharacteristicsofdifferentsystemsareanalyzed.accordingtopublicandinstitutionaleconomy,ChinesemRtsystemsshouldbeimprovedby“smallerowner,biggersociety”,establishingmetropolitanpublictransportormRtauthorityinchargeofplanning,investment,constructionandgovernance;choosingoperationalcompaniesbymarketcompetition;enlargingsocialconsultancyandserviceagencytosupporttheownerintechnical,legalandfinancingfields.
Keywords:massrailwaytransit,metro,institutionalinnovation
地铁项目具有投资大、建设期和回收期长，但生命周期长（百年隧道）、边际成本低等特点，地铁管理体制和机制在一定生产力（技术进步）条件下在项目管理方面起着非常重要的作用。从中国40多年，特别是90年代以来的实践证明，管理体制与机制的好坏直接影响投资、工期和质量控制，进而影响城市经济和社会的健康发展。
在社会主义市场经济条件下和投资多元化的今天，快速城市化（现在39%，2050年将达到75%）和大规模轨道交通投资（中国“十一五”期间约5000亿元）的背景下，落实以人为本、走可持续的科学发展观，以“多、快、好、省”为目标，新建城市如何构建管理体制，区域中心城市或一线城市（京、沪、穗等）如何深化和完善现有管理模式，以适应高强度、网络化建设的需要，值得我们进行总结和探索。
1、中国地铁管理体制的演变和创新
40多年来，中国地铁管理体制走过了一条漫长而曲折的道路，吸取国内外先进经验和教训，经过不断探索和实践，创造性地建立了一套基本符合中国具体实践和充满地域特色的管理模式：北京模式、上海模式和广州模式。管理体制与中国社会主义体制和改革开放政策，地铁功能定位的认识和深化以及各地的具体情况密切相关。
1.1北京模式（传统模式）
北京模式的形成和发展在很大程度上是中国地铁建设的缩影。1965年开始建设1号线，目前营运线路110多公里，包括1号线（1969年建成）、环线（1984）、复八线（1999）、13号线城铁（2002）、八通线（2003）等线路，正在建设4、5、9、10号线和奥运支线，规划建设机场线，预计到2008年建成300公里，远期规划1000多公里。北京模式从2001年前传统的指挥部制、地下铁道总公司到2002年初的体制改革：北京地铁集团有限责任公司（规划与资金），下设北京地铁建设管理有限责任公司（负责建设）和北京地铁营运有限责任公司（负责营运）；2003年11月，改制成立北京市城市设施投资公司（规划和投资）、北京市轨道交通建设管理有限公司（建设管理）和北京地铁营运有限公司（营运），以及投资公司控股的项目公司如城铁公司、八通公司、9号线项目公司、10号项目公司、京港铁路公司（4号线ppp公司，30年特许经营权）等。北京市国有资产管理委员会负责三大公司（正局级）的监管。北京地铁建设和营运管理总人数约13，000人，日均客流量约160万人次，实现低票价政策，政府财政补贴占营运成本的40%左右。
1.2上海模式（管制模式）
上海地铁筹建处成立于1958年，1988年成立地铁工程指挥部，1993年成立上海地铁总公司。地铁1号线（1990-1995）政府委托上海久事公司负责投资和信贷，地铁指挥部负责协调，地铁总公司负责建设与营运。2号线（1994-1999）按照市区两级财政、两级事权，沿线各区负责动迁与车站土建（折价入股，占总投资1/3）。地铁建设公司负责建设，营运公司负责营运。目前已经建成1、2号线、明珠线、莘闵线，营运里程约120公里（不含磁浮示范线30公里），正在建设m8线（杨浦线）、R9线（申松线）、6、7号线、既有线延伸线等十多条线，预计到2010年建成400公里线路，远期规划810公里。管理模式从传统的上海地铁总公司到地铁建设公司、上海地铁营运公司。2000年4月形成了投资、建设、营运、监管“四分开”模式，上海申通集团公司（投资）、多家建设单位如上海地铁建设管理公司、上海轨道交通明珠线发展有限公司（明珠线建设）、上海磁浮交通发展有限公司（磁浮建设与营运）及久创建设管理公司（建设）、中国铁路建设集团公司（建设），申松线、上海港铁公司等9家项目公司（代建制），多家营运机构如上海地铁营运公司（营运）、上海现代轨道交通有限公司（营运），上海城市公共交通管理局（监管）。四分开体制不断进行完善，2004年6月和2005年7月，上海地铁建设公司和上海地铁营运公司先后归并到申通集团旗下，更名申通地铁集团，下设建设事业部、总体规划部、投资策划部、机电事业部、工程合约部以及11个项目公司，负责规划、投资、建设和大部分营运。
目前现有建设与营运人数约10，000人，日均客流量约180万人次，实行计程中等票价政策，营运收入（含资源开发）与营运成本持平，略有盈余。
1.3广州模式（一体化模式）
广州地铁筹建于60年代初期，1990年成立地铁指挥部，1992年成立地下铁道总公司，1997年1号线首期开通，成立地铁营运公司。1999年探索体制改革，取消指挥部，实现事业部制的一体化管理，在地铁总公司内设建设事业总部、营运总部、财务总部、企业管理总部、资源开发总部等，以及附属公司和设计院，实现建设、营运和资源开发一体化。目前营运1号线、2号线、3、4号线首期，线路里程约110公里，正在建设3、4、5、6、8号线和广佛等线路，预计到2010年建成255公里，远期规划约717公里。
现在建设与营运总人数约7000人，日客流量约100万人次，实行计程中等票价政策。在不提折旧的条件下，营运收入（含资源开发）与营运成本持平，略有盈余。
1.4国内其他城市模式
其他城市由于处于建设初期，往往只有建成一条线，没有形成网络，大都采用类似广州模式或指挥部形式，如南京、重庆、武汉、长春、大连、沈阳、杭州、成都、哈尔滨等。天津有地铁公司（负责地铁建设与营运）及滨海线轨道交通公司（负责滨海轻轨线建设与营运）。深圳探索新模式，现在形成深圳地铁公司、3号线建设投资管理公司、深港4号线项目公司等。
2、不同管理体制的特征分析
北京模式：脱胎于计划经济，基本属于“大业主小社会”类型。2001年前的体制特点：“国有独资、政企不分；建设与营运合一，高度集中；执行低票价政策，营运亏损政府补贴”。2002年后，投资、建设与营运三个公司平级，通过合同契约关系负责相应事务，相对分离的模式确保了社会公平，但是由于存在相互协调与沟通，效率受到一定影响，如复八线10年才建成。目前，对投资主体多元化进行探索，全国首条地铁线路（4号线）实现ppp管理模式。2002年后的体制改革后效率明显提高，为2008年建成约300公里线路提供了体制保证。
上海模式：从高度集中到“四分开”再到政府管制模式。2000年改革的四分开的特点是“政企分开、产权清晰、出资人到位，投融资良性循环、契约经济关系、项目管理走向社会化和专业化”。虽然该模式脱胎于中国计划经济体制，但是基本符合市场经济规律，目前形成了多家建设单位和营运机构的竞争市场，项目公司实行“小业主大社会”模式。开创了中国地铁股票（申通地铁）上市的先河，为市场化融资作了有益的探索。目前管理体制已经基本适应多条线路齐头并进，高强度网络化建设的内在要求。
广州模式：学习与引进香港模式，建设、营运和资源开发一体化模式，内部实行事业部制和派驻制度，这样各种资源得到了整合，提高了内部协调效率，体现了效率优先兼顾公平。公司派驻制度在一定程度上确保了监督和执行，但是由于所有权与经营权高度一致，在一定程度上影响营运效率（香港地铁采用审慎的商业原则，通过地铁股票上市，引入市场监督，确保营运效率）。政府投资为主、信贷为辅的投资模式使建设资金得到保证，利用科技进步和政府强有力的协调推进机制确保了建设项目的如期或提前完成。广州模式属于“中业主中社会”模式。广州管理体制不断创新、引进各种先进技术（高速地铁、线性电机列车等）并消化吸收和改进提高，而且单位造价呈下降趋势，为我国机电装备现代化和国产化开创了先河。目前管理体制基本适应多项目网络化建设的要求。
3、理论基础：
3.1轨道交通的功能定位
城市轨道交通的功能应该以社会公益性为主，其定位必须建立在科学分析的基础上，对其定位偏差或认识不足是限制轨道交通发展的根本原因。城市快速轨道交通属于城市公共交通类别，主要服务于大城市范围内部核心区（如地铁）或核心区与卫星城、卫星城之间（如轻轨）居民出行。作为城市公共交通模式之一，它具有功能的公共性和效益的外部性。按经营性分类，属于准经营性范畴，由于轨道交通所产生的外部效益（社会效益，如出行时间节省、减少环境污染和促进城市空间合理布局等）占50%以上，不能内生化，因此仅仅靠轨道交通的票务收入不能弥补高投入的建设成本，而造成营运政策性亏损。
3.2经济学原理
轨道交通可以分为基础建设（a）和营运（B）两大部分，他们分别适用于公共经济学和规制经济学。作为轨道交通的基础设施如隧道、建筑物和构筑物等（a部分），根据“谁受益，谁投资”的原则，理应有政府财政或税收支付，因为受益者是城市居民或纳税人。作为国有固定资产，只有有效运作（如投入营运）才能发挥效益（经济效益和社会效益），根据规制经济学原理，市场经济通过有效竞争才能发挥最大效益。因此有必要所有权与经营权相对分离，通过市场选择，政府与营运机构建立契约关系，政府象征性地收取基础设施使用费（如新加坡政府只收取1新元年费），为大众购买快捷、安全和准点的优质运输服务。由于轨道交通是准公益性垄断性行业，通过特许经营服务协议（如30年），由营运机构负责轨道以上的车辆等机电设备的投入及其维护、更新等（B部分）。（新加坡政府还扣减若干年的机电设备折旧作为a部分，以减轻营运机构的资金压力，目前运营效率居世界领先水平）
4.管理体制改革建议
世界上资本主义国家和地区的管理体制值得借鉴：香港实行地铁规划、建设、营运和资源开发一体化模式，2005年利润达84亿港元（其中物业收入占1/3）。目前，九广铁路公司并入地铁公司，进一步增加了整体竞争力。新加坡陆路交通管理局负责规划与建设，新加坡地铁公司（SmRt）和新加坡捷运公司（SBS）负责营运；日韩政府负责规划与建设，多家营运公司负责营运（含国铁和私铁）；台北市（或高雄市）捷运工程局负责规划与建设，地铁公司负责营运，高雄地铁采用公私合营形式（ppp模式）；欧美国家大都市公共交通管理局负责规划与建设（资金50%来自联邦政府），地铁公司负责营运。
许多大城市公共交通的发展目标是：建立以城市轨道交通为骨干、常规公交电汽车为主体，多种交通模式有效衔接的立体网络化交通系统，适应投资多元化格局，实现公共交通的可持续发展，高效、优质、服务大众和社会。
为了实现这一目标，必须在现有基础上，结合当地实际，在体制和机制上深化改革，在我国社会主义市场经济条件下，遵循“政企分开、责任明晰、效益优先、兼顾公平”基本原则，逐步构建“小业主大社会”地铁管理体系，以适应大规模地铁建设和投资主体多元化的必然要求。政府、企业和咨询机构的分工大体如下：
4.1政府成立大都市公共交通管理局或地铁工程局
优先发展公共交通是世界百年来的宝贵经验，由于轨道交通系统及其复杂性和投入巨大，而影响范围和深度非一般城市基础设施可比，通过对轨道交通建设与营运规律性的认识，结合国内外实践，有必要成立大都市公共交通管理局或地铁工程局，取消指挥部制，如台北捷运工程局、新加坡陆上交通管理局、纽约大都市公共交通局、香港环境运输与工务局等，负责大公交（含常规公交）的规划、投资、建设、监管。具体包括规划设计、可行性研究、资金筹措，招投标管理、建设管理；制定政策法规、特许经营规则、质量安全标准及其考核办法；组织票价听证，保障大众权益；强化承包商、供应商资质管理，扶植和培育有效竞争市场等。
4.2、企业特许经营营运线路
按照现代企业制度要求，完善法人治理机构。建设期实行“小业主大社会”的项目公司制（无论是政府投资还是民间投资），建立自负盈亏、独立经营的独立法人，承担经营责任和市场风险；营运初期通过契约关系由独家营运，后期每个城市至少形成两家营运机构，如新加坡地铁公司（SmRt）和新捷运公司（SBS），上海地铁营运公司和上海现代轨道交通营运公司。地铁公司以轨道交通运营为主，多种经营服务（如经营巴士、出租车业务、广告、通讯租赁等提供公共服务及技术输出等）。内部形成有效的执行与激励机制，构建学习型和创新型企业，不断提高营运服务水平和经营效益。
4.3、咨询机构为业主提供技术和服务
主要包括规划设计机构、技术咨询公司、投资顾问、法律顾问等，引入国际竞争机制，为业主提供各种业务的技术服务和技术保障。
中国地铁管理体制改革与探索，由于各地发展不平衡，建议分类引导，逐步推进。在市场经济发育好、法制环境完善的上海、广州等城市，按照社会主义市场经济的要求，深化现有体制改革。北京要深化地铁国有企业改革，上海要吸收一体化的优点，提高协调效率；广州要培育多家营运机构，提高营运效率；对建成一条线的城市，在实施建设规划项目的同时，要培育营运机构，形成竞争态势，提高服务水平；对于规划建设城市，根据市场经济发育程度（包括咨询、外包、服务、中介市场发育程度）和政府强势程度，构建小业主大社会的框架（如苏州）。
总之，在社会主义初级阶段，中国地铁管理体制改革既不能照搬西方国家资本主义制度下经济实力强、高福利、低速度（3-5公里/每年）、长期政府补贴的“国有国营”管理制度；又不能脱离中国社会主义市场经济和各地具体实践，真正形成政企分开、产权明晰的经营管理机制，多家参与的市场竞争机制，政府与社会共同参与的多元化投融资机制和项目收益与政府财力相结合的偿债机制，最终实现中国轨道交通健康、有序和可持续发展。
参考文献
1、于松伟，关于城市轨道交通工程总承包建设模式的思考，《城市轨道交通首届中青年专家论坛文集》，2002年，兵器工业出版社
2、王灏、高明，地铁投融资与管理运营的思路及建议，《中国投资》2003年第11期
3、宋孝均，探索上海轨道交通可持续发展之路，《中国轨道交通与营运管理研讨会》，2002.6
公司生产运营规划篇6
为充分发挥公司机关工作人员的积极性和主动性，认真自觉履行工作职责，切实发挥好办公室综合服务职能，做到认真、务实、高效，根据工作需要，现对办公室工作分工作以下调整：
一、办公室（2人）
成 员：XXX（主要负责党建工作）
XXX（主要负责行政工作）
分管领导：XXX（党委委员、纪委书记、副总经理）
XXX（党委委员、副总经理）
对接部门：公司纪律检查工作和监委工作，组织人事、策划部、联系师党群口、政法口、社会管理口、网信办（互联网信息办）、文化体育广电和旅游局（文物局）、文联、新闻中心。
联系办公室（信访局、外事办、档案局）、机要保密局（密码管理局、国家保密局）、人力资源和社会保障局、党委党校、行政学院、统计局、市场监督管理局（知识产权局）、朝阳新区管委会。联系师财政局（国有资产监督管理委员会办公室、金融工作办公室）、民政局、总工会、团委、妇联、工商联、人社工作。
党建工作职责：（一）、负责落实公司党建、思想政治工作及其规章制度建设。（二）、负责对基层党支部《党的工作责任书》执行情况进行检查、考核、奖惩、通报。（三）、负责公司党员、干部队伍建设。负责对公司中层干部的培养、考察，对其选拔任免提出意见和建议。（四）、负责做好党员发展、党员组织关系转接和党费收缴管理。建立公司党组织和党员信息库，做好党员、干部建档、管理及党组织年报工作。（五）、负责公司党委会、领导班子民主生活会等会议的筹备及会务工作，起草会议文件、作好会议记录、撰写会议纪要或决议，负责宣贯公司党委决议、会议精神和有关要求。（六）、根据公司党委统一部署，组织开展和推进包括企业文化建设在内的精神文明建设、职工思想政治工作。（七）、负责公司新闻宣传工作。（八）、完成上级党委和公司党政领导交办的其他工作。
行政工作职责：（一）、负责公司的行政管理和日常事务，当好领导的参谋，协助领导搞好各部门之间的综合协调，加强对各项工作的督促和检查，建立并完善各项规章制度，促进公司各项工作的规范化管理。(二)、负责公司的公文、资料、信息和宣传报道工作，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报。（三）、负责公司来往文电的处理和文书档案的管理工作，负责对会议、文件决定的事项进行催办、查办和落实。（四）、加强对外联络，拓展公关业务，促进公司与社会各界的广泛合作和友好往来，树立良好的企业形象。（五）、全公司组织系统及单位工作职责、编制人数的规划、研讨、修订。（六）、下列各项管理制度的建议、推行与修订：1、生产管理、质量管理、设备管理制度。2、技术管理、开发管理制度。3、物资管理制度。4、会计帐务、成本管理制度。5、管理有关异常事项的检核、报告、追踪与改善。6、管理有关呈核、呈报方案的分析、审核。7、公司培训计划的汇总与推行。8、人员的招募、甄选、训练计划的拟订。9、各部间有关事项的协调。10、材料编号、成品编号的设（修）订。（七）、负责公司的印章使用及管理。（八）、完成领导交办的其他工作。
二、项目规划办公室（3人）
成 员：XXX、XXX、XXX
分管领导：XXX（党委委员、副总经理）
对接部门：项目管理部、联系教育局、卫生健康委、医疗保障局、商务局、巴克图经济开发区、职业技术学校。农业农村局（畜牧兽医局）、水利局、科学技术局（外国专家局）、科协、自然资源和规划局（林业和草原局）、农（畜）科所、发改委（粮食和物资储备局、扶贫开发办公室）、工信局、应急管理局、住房和城乡建设局（人民防空办公室）、生态环境局、交通运输局、城市管理行政执法局。其主要职责:
（一）、战略规划。
1、负责公司资产、投资运营、发展战略的整体研究、策划，进行公司核心竞争力和宏观(产业)经济发展的分析研究。
2、负责公司的中长期发展规划和年度综合计划，参与公司年度计划、总结和报告。
（二）、信息整合。
1、汇集各方信息，包括旅游市场信息、企业经济运行状况以及存在的问题，为公司领导决策提供信息支持。
2、通过建立公司网站，各类可宣传信息。
（三）、法律事务。
负责公司的合同管理，参加重大的旅游相关合同谈判及合同的法律符合性审查，代表公司处理诉讼、非诉讼法律事务，协调与师及政府法制部门等的关系，负责同公司聘请的法律顾问联系。
（四）、企业经营的业务监管。
研究企业的发展规划、年度经营计划和企业经营方针、提交的重大经营决策报告进行分析,并提出分析报告，上报公司领导。
（五）、审核企业的改制方案。
对公司提出的改制方案提出分析报告和实施方案上报公司领导审批后执行。
（六）、回收投资及收缴投资收益。
1、会同财务稽核部对参股企业实施监督，确保清算过程中按合同约定或股份比例收回剩余资产。
2、负责按时组织收缴投资收益，根据合同或有关约定收缴其他收益，会同财务稽核部完成投资收益的入账手续。
（七）、代表公司接收托管企业并实施管理。
1、负责办理师国资委托管企业的交接手续(托管到期时，负责办理托管企业的资产或资金的移交手续)，办理托管企业托管资产清查和相关的托管手续。
2、负责对托管企业的接收现状进行分析，并提出分析报告，根据托管企业的运营状况提出对托管企业的战略改造方案，并根据公司领导审批后的方案对托管企业实施改造。
3、在托管期间根据托管合同对托管企业的运营实施管理，并协助财务稽核部实施托管企业的资产(产权)交易操作。
（八）、债权企业的监管。
1、负责对债权企业按约定提交的重大经营决策报告和财产抵押情况通报进行分析，提出分析报告，报公司领导审批，根据企业经营绩效评价债权企业的经营状况，定期提出企业偿债能力评价报告上报公司领导。
2、负责公司逾期债权的追缴工作。
（九）、负责投资项目工作。
1、负责公司投资管理，制订《投资决策与管理基本制度》，严格投资程序，在确保投资安全和效益的前提下提高投资决策的效率。
2、负责编制公司年度投资计划，以及根据公司发展战略规划要求制订中长期投资计划。
3、负责项目投资的可行性报告的提出和审核，分析、评估项目的风险，为公司有效防范风险提供技术支持，负责制订项目的投资方案，实施投资操作。
（十）、按公司档案管理的有关规定，建立和管理资产运营项目的档案。
（十一）、完成公司领导交办的其它工作。
三、财务办公室（2人）
负责人：XXX（会计）
成 员：XXX（出纳）
分管领导：XXX（党委委员、副总经理）
对接部门：人力资源和社会保障局、统计局、市场监督管理局（知识产权局）、朝阳新区管委会。联系师财政局（国有资产监督管理委员会办公室、金融工作办公室）、工商联。
财务办公室是公司进行财务计划管理、资金管理、劳动及社会保险管理、财务风险分析、权属（含参股）企业财务监督、公司日常财务会计核算，对权属(含参股)企业的业务、财务会计及其他经营管理活动的合法性、合理性、效益性进行检查监督，对公司内部财务支出活动的有效性提出评价和建议的重要职能部门。对口协调师财务局、审计局、统计局、人社局及工商、税务、银行、会计师事务所等部门，其主要职责:
（一）、效益指标计划。
1、负责编制公司年度财务预算和财务决算方案，编制公司年度经营指标。
2、负责汇总、分析效益指标，对公司效益计划指标完成情况提出考核建议。
3、会同资产运营部汇总、分析权属（含参股）企业效益计划及财务指标执行情况。
（二）、资金管理。
1、负责公司所有资金、收益的及时收缴入账工作，按照公司有关规定审核资金支出，保障资金安全。
2、负责筹措公司业务所需资金，办理与银行、师财务局的资金运营等相关手续，根据公司决议，负责办理公司为权属（含参股）企业融（投）资进行的相关手续。
（三）、财务风险分析与监管。
1、负责为公司项目操作中有关财务风险、效益分析等提供技术支持，对公司整体财务状况出具财务风险分析报告或提出建议。
2、会同项目办、策划办审查权属企业对外担保事项、审查重大资金使用事项并进行企业财务分析，负责汇总、合并权属（含参股）企业半年、年度财务会计报告。
（四）、财务会计核算及管理。
1、负责公司日常会计核算及财务管理工作，负责公司税收筹划，依法处理税务登记、纳税申报等涉税事项，负责公司员工各项保险费的计提、缴纳与管理工作。
2、负责协调与师财务局及地方财政、税务、银行、统计、会计师事务所等单位的关系，依法接受财政、审计、税务等机关的审计监督。
（五）、参加被检查、审计单位的有关会议，参与研究和处理检查、审计中发现的问题，按照国家和公司有关规定,会同综合办（人力资源部）对被检查、审计单位及其有关人员的违纪违规行为，提出处理意见。
（六）、根据公司需要，提出聘请社会审计机构对具体审计项目进行审计的建议。
（七）、会同综合办、项目办、策划办，对权属(含参股)企业经营责任考核指标的完成情况和主要负责人及其产(股)权代表、经营业绩作出鉴证和评价。
（八）、建立财务、审计档案管理制度，做好归档管理工作。
（九）、公司营业执照的管理及使用。
（十）、完成公司领导交办的其它工作。
四、策划经营办公室（2人）
成 员：XXX（具体负责互联网销售和“我在草原有只羊”项目的运行与管理）
XXX（具体负责文创事宜）
分管领导：XXX（党委委员、纪委书记、副总经理）
对接部门：策划部、网信办（互联网信息办）、文联、新闻中心、文化体育广电和旅游局（文物局）。
策划经营办公室是公司旅游战略实施、公司及景区旅游运营、节庆及旅游专项活动策划、筹办、旅游专业的员工培训、公司旅游文化建设及对外旅游宣传的专业平台。对口协调师文旅局、宣传部等部门。其主要职责：
（一）、根据公司项目定位，进行市场调研和需求分析，编写市场调研分析报告；
（二）、根据调研分析报告制定新产品的开发计划，并协调各个职能部门和各种资源将新产品落地实现销售转化，达成新产品开发目标；
（三）、组织实施新产品的设计、策划、测试并进行投资预算及项目可行性分析，经报批审核后完成整个产品的打造；
（四）、根据公司现有项目和运营特性进行规划设计引导及运营服务培训指导，负责项目定位、新产品主题设定、场景打造，增加公司新的盈利和非盈利项目，提升项目的整体盈利水平和客户满意度；
（五）、安排整合景区景点旅游项目的周边各种旅游资源，打造各种新的产品线路和旅游方式，满足市场和客户的需求；
（六）、作为新产品策划的牵头人，负责协调调动市场营销、运营、规划设计、采购及工程建设等部门和各种资源；
（七）、完成领导交办的其他工作任务。
五、综合经济办（2人）
成 员：XXX
XXX（服从公司党委及一六五团分公司安排，协助一六五团景区做好各项工作。）
分管领导：张 祝（党委委员、副总经理）
对接部门：项目管理部、联系教育局、卫生健康委、医疗保障局、商务局、巴克图经济开发区、职业技术学校。农业农村局（畜牧兽医局）、水利局、科学技术局（外国专家局）、科协、自然资源和规划局（林业和草原局）、农（畜）科所、发改委（粮食和物资储备局、扶贫开发办公室）、工信局、应急管理局、住房和城乡建设局（人民防空办公室）、生态环境局、交通运输局、城市管理行政执法局。
（一）、负责公司接待、保洁、日常维修、交通、值班、考勤、保密、车辆的管理与安全、报纸杂志的订阅、管理等日常服务工作。
（二）、负责办公用品的购买、发放与管理，固定资产购买及复印机、打印机、电脑、电话(手机话费)等办公设备的管理和维护。
（三）、负责拟订公司人力资源管理基本制度，并根据该制度制定各项具体管理办法和实施细则。
1、负责公司的用工合同签订事务，具体包括员工的薪酬、聘用、解聘、退休、调配、轮岗、休假、福利、培训、奖惩等管理工作。
2、根据公司的机构设置，确定公司员工的职务职序。
3、负责公司所需人才的引进和招聘工作。
4、负责员工信息与档案管理工作。
5、负责本公司的女工、计生工作。
6、标准成本设立修订及单元成本分析与推行。
7、经营资料分析、异常反应及改善方案的提供。
8、预算编制协助建立及管理。
9、专案性成本及产品利益分析。
10、新产品的成本预估及售价拟订。
公司生产运营规划篇7
一、我县融资平台建设的近况
（一）国资公司设立状况
我县对外融资平台公司—国资公司成立于1996年，在行政上从属远安县人民县政府，并由远安县县政府托付远安县人民县政府国有资产监督治理局对其进行治理，与县国资局执行“一套班子、两块牌子”合署办公。国资局局长由县县政府录用，国资公司董事长和总司理也辨别由县县政府录用。2008年12月，为进一步做大做强融资平台，经县编办同意（〔2008〕21号），远安县金交融作办公室正式成立，与国资公司合署办公。金交融作办职责为项目申报、财政报账、会计核算、信息反应、材料搜集、档案治理、关系协调、信息沟通等与县政府融资有关的各项日常工作。截止2012年6月，公司注册成本20000万元，共有工作人员7人，其中董事长1人、总司理1人、其他工作人员5人。
（二）国资公司资产及融资状况
截止2012年6月，国资公司累计融资额度已达36350万元，融资余额为33400万元，为我县的城市建设和工业园区建设供应了强有力的资金支持，详细明细如下：
1、省开发银行借款余额1.48亿元。其中（1）鸣凤城区道路一期刷黑借款4500万元，期限20年，年11月借入；（2）工业园基本设备建设一期借款3300万元期限10年，2009年12月借入；（3）工业园基本设备建设二期借款7000万元，期限10年，2010年6月借入。
2、县农业发展银行借款余额1.66亿元。其中（1）鸣凤城区污水管网借款4550万元，期限8年，年10月借入，当前已归还750万元，现有余额3800万元；（2）沮河河岸整治借款3000万元，期限8年，年12月借入，当前已归还200万元，现有余额2800万元；（3）远安县城东新区综合革新建设项目借款10000万元，期限5年，2012年3月借入。
3、湖北银行东门支行告贷余额2000万元。此笔借款系公司活动资金告贷，期限2年，2010年7月借入。
（三）县政府支持融资平台公司发展的相关行动
为做大做强融资平台公司，县委、县县政府历来非常注重。年10月26日，县长掌管召开了对外融资工作专题办公大会，县委书记、常务副县长等各部分负责人到会大会。大会统一以为，对外融资工作是处理我县经济发展资金瓶颈的主要路子，关于推进我县工业园区建设、加速全县经济社会发展措施具有非常主要的意义。大会对国资公司融资平台建设进行了专提研讨，并提出了切实可行的处理方法。在做实融资平台上，一是经过扩大国资公司注册成本。经过向国资公司注入钱币成本和什物成本的办法，已将国资公司的注册成本由本来的1800万元扩大到2亿元。二是扩展国资公司资产规划。经过资产划拨方法，国资公司新增8宗土地、房屋资产（其中土地145315㎡，房屋9175㎡）和0.5平方公里的高岭土开采运营权。三是提高公司的营运才能，加强造血功能，将污水处置费收入、土地储藏出让收入等县政府特许运营权收入划归国资公司统一收取和治理。
二、我县融资平台建设存在的问题
（一）政企职责不分，体制机制不顺。
我县融资平台公司是典型的公司制名义，企业化单位，机关化运作形式，平台公司定位不清晰，目的不明确，职责不清楚，公司管治构造不标准，鼓励机制欠缺。因为融资平台公司政企职责不分，体制机制不顺直接制约了融资平台公司的发展强大，影响融资平台公司与各金融机构的进一步深化协作。
（二）公司的运作不标准，融资体制有待改革。
虽然我县国资公司属企业化法人，应自傲盈亏，而现实上并非如此。国资公司只承当了严重项目标融资任务，不承当项目标建设权，就更不必说享有项目发生的收益。再者因为注入平台公司的资产多数是改制企业遗留资产及公益性基本设备建设投资构成的资产，一类属变现才能差，二类属不成变现资产，基本发生不了效益。公司一旦呈现较大的不良债权，其负担最后照样由县政府来背，不只会影响县级财务的正常支出，也会对我县经济和社会的发展构成潜在的风险。融资平台仅仅承当了投资项目标融资源能机能，只负责对工程项目标投资，不能对建设的工程项目进行运营与治理，无法构成符合“风险与收益一体化”要求的融资主体资历和未构成“借、贷、还”一体的良性循环机制。在实践运作进程中，项目建设执行涣散式治理，融资平台没有全盘思索资源的整合应用和继续运营，难以构成投融资运营合力。
（三）资产欠债率较高，融资压力凸显。
我县融资平台有用资产总量不大，净资产规划与承当的投融资源能机能不相匹配，存在资产质量差、构造不合理、资产欠债率偏高级不足，然后限制了融资功能的更大发扬。
从会计学的角度来说，普通以为我国企业幻想化的资产欠债率在40%左右，上市公司可稍微偏高些，但也不能超越50%。依据2012年6月30日公司财政申报显示，资产欠债率已达53.4%。且2012年应归还本金900万元，2012年为4000万元，2013年为4350万元，2014年为4650万元，呈逐年上升态势。而公司的固定资产及土地运用权基本已悉数典当给告贷银行，公司采取经过“借新还旧”方法进行滚动偿债的才能在很大水平上遭到限制。因为债权规划宏大，招致还本付息的压力逐年添加，这就需求经过继续拆借资金或由县财务安排资金，用以维持公司的资金链不断和各类欠债资金的归还。随着国家对当地县政府融资平台的微观调控政策的出台，银行信贷收缩预期，给当地平台公司带来更大融资压力。
(四）平台公司“造血”功能缺掉，继续运营堪忧。
因为我县财力不足，没有更多的财务资金作平台公司的注册资金和项目成本金，注入融资平台公司充任注册成本金的大多是没有经济收益的什物资产。从国资公司的资产组成上看，其中虽有少局部运营性的国有资产，但其收益微乎其微。最具有含金量的土地等领域的存量国有资产，其处置权也并不在国资公司，所以国资公司几个亿的账面资产只能是“纸上富有”。这些年经过多种融资方法融入的基本设备建设资金，拓展了我县的城区面积和工业园区的版块,但拓展城区面积所带来的城市规划用地的添加及城市地价的增值局部收益没有表现为公司的收入。城市规划用地当前我县由国土买卖中心对外经过招拍挂出让，出让土地的收入悉数纳入了年度财务预算，然后由财务预算安排局部给国资公司作为偿债资金，而财务补助收入不能表现为企业的运营收入，仍不能完成其收益；平台公司融资用于工业园区的基本设备建设资金，基本上是只要投入而没有产出。此外，国资公司没有生产性的运营实体，也未从事有运营收入项目标投资，所以国资公司除财务的偿债资金拨款外，没有主营营业收入，也没有其他收入起原，在公司财政上表现不出运营收入和盈利，然后招致可继续运营存在严格缺陷，继续运营才能堪忧。
三、增强我县融资平台建设的几点思绪
（一）经过规划先行，促进城市基本设备建设科学发展
城市基本设备建设资金投入量大，建设周期长，必需超前规划，具有前瞻性和指导性。要从制订区域、社会、产业的长期发展规划和完善市场经济的运转基本准则方面完成公共设备发展与将来的经济社会发展要求相顺应，促进科学、协调、健康、继续发展，彻底改动粗豪型的增进方法、缺损的市场、不合理的产业构造、不平衡的发展，也可以从源头上结构防备风险的长效机制。
（二）坚持有用的县政府投融资体制
1、明确融资平台企业本能机能定位。我县融资平台企业是县县政府受权县国资部分作为出资人的国有独资公司，应该承当起县政府性投资项目融通资金、投资建设、运营治理和市场营运的相关本能机能。应依照“举债合理、科学用债、诚信偿债”的准则，多渠道筹集资金，促使我县经济社会又好又快发展。投融资平台企业作为公司制法人，应依照市场化准则运作，由县县政府注入有用资源，采取自力核算，自傲盈亏，自求均衡，依法承当经济和民事责任。
2、理顺融资平台运作的表里部关系。既然融资平台企业作为自力的市场主体，则应自动承当县县政府融资开发的责任，积极运作，参加市场竞争，追求利润报答，逐渐坚持与县政府间的经济核算关系。对今后的城市发展综合开发建设项目，由投融资平台企业进行融资建设并自求资金均衡，县县政府经由测算赐与响应的政策与资源赔偿。未经县县政府同意，县财务不为投融资平台企业实行偿债担保与或出具相关承诺函。县县政府对投入融资平台企业的资金与运营性国有资产，坚持国有成本运营预算和收益收缴准则。
3、提高公司运作的市场化水平。县政府作为出资人负责制订国有资产战略运作和监管方案，由直接收理改变为直接治理、由微观运营改变为微观调控、由运营改变为监管，由市场的直接参加者改变为市场的仲裁者。促使平台公司真正坚持起“产权明晰、权责明确、政企分隔、治理科学”的现代企业准则，提高运作效率，降低运营风险，完成可继续的健康发展。
（三）进一步加强平台公司的继续运营才能
建议继续保存国资公司作为我县的独一的融资平台公司，这既符合国务院融资平台清算标准精神，也有利于整合各融资平台的各类资源，增强对融资平台公司的治理。为知足国务院对融资平台清算标准工作中“对承当有不变运营性收入的公益项目融资任务并首要依托本身收益归还债权的融资平台公司，以及承当非公益性项目融资任务的融资平台公司，要依照《公司法》等有关规则，充分公司成本金，完善管治构造，完成贸易运作”的要求，从以下方面加强平台公司的继续运营才能。
1、明确平台公司作为一级土地开发主体，负责筹集资金完成土地征用、基本设备配套建设等然后带动土地增值，土地让渡收益在扣除土地一级开发成本后的利润作为平台公司的收入起原，平台公司再以国有企业利润的方式上缴财务，这样，并没有削减财务的收入，又可以添加平台公司现金流及盈利和继续运营的才能。
2、履行基本设备项目建设代建制。在今后的县政府性基本设备项目建设中，可依据项目标收益状况，区分建设方法。对项目有收益并能掩盖其投资的，按市场化的方法由平台公司进行融资建设，县政府不予补助，平台公司自傲盈亏。对无收益的公益性建设项目，应履行项目代建制，由平台公司与县政府签署代建和谈，并由平台公司进行融资，代县政府建设，县政府按项目代建制和谈商定，按年度将回购资金纳入县级财务预算，这样既处理了融资平台公司“财务补助收入”做为公司运营收入的问题，也添加了公司的现金流，使之更具正当性。
（四）采取多种方法拓展融资渠道，优化平台公司债权构造
要想改善我县当前债权构造，还也真正完成融资偿债的工作思绪，处理集中偿债的难题，优化平台公司的欠债构造，我们可以测验以下办法：
1、增强与各大银行的沟通力度，一方面在新增告贷时争夺取得5年以上的中长期告贷，另一方面力争以中长期告贷置换当前的短期告贷，然后使公司的告贷归还进度与当地经济的发展速度同步。
2、创新融资理念，探究新的融资方式。在本年县政府平台公司从银行融资情况不利的状况下，要解脱我县当前过度依靠银行的方法，就应探究信任融资、金融租赁融资、土地储藏整治融资、企业债融资、资产证券化融资和与企业协作融资等新的融资形式。在当前贸易银行融资受阻的状况下，要抓住金融租赁公司和贸易银行有探究金融租赁融资协作志愿的契机，推进此项融资工作。今后年度我县有望借助将来增进的财力，来逐步消化平台公司的融资债权。
（五）节制欠债规划，处置好财力支持与发展需求的关系
当前我县城市大规划的基本设备建设曾经基本完成，总的建设思绪要从铺摊子、搭骨架向完善城市内容和响应的配套设备转移，恰当节制新的大型城市基本设备建设项目标开工，集中资金对未竣工和续建工程进行投入。掌握好欠债建设与财务风险接受水平的均衡，治理好平台公司融资债权资金的举借、运用和归还，科学决定计划，统筹统筹，逐渐坚持起举债有度、归还有方，治理有序、监控有力的县政府平台公司融资新机制，把平台公司的融资债权节制在合理的范围之内，准确处置发展速度与财力能够、债权规划与偿债才能之间的关系，制订合理的欠债方案。
公司生产运营规划篇8
论文关键词：资本运营，内部监控系统
中国平煤神马能源化工集团有限责任公司（以下简称中平能化集团）是2008年12月5日由原平煤集团和神马集团两个中国500强企业联合重组创立的一家跨区域、跨行业、跨所有制、跨国经营的特大型能源化工集团。拥有平煤股份和神马股份两家上市公司。中平能化集团根据重组后产业的上下游关系，依照实事求是、科学发展的原则，重新规划产业布局，确立了煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工4大核心产业和煤电、现代物流、高新技术、建工建材、机电装备5个辅助产业协同发展的“4+5”产业新体系。
经济总量的大幅跃升，发展质量的显著提高，要求企业强力推进组织结构调整、专业化重组，加快提升管理水平，管理体制实现战略转型。目前，中平能化集团已经完成管理体制改革，形成了三级管控体系，但进一步激发体制活力，提高运行效率和质量的任务仍然很重。要深入分析、加强研究，进一步优化整合机关总部、产业群、经营单位的职能定位、管理流程和规章制度论文网，真正形成资源配置优化、职责权限明确、管理流程科学、执行高效顺畅、对外反应灵敏的体制机制，确保。中平能化集团化优势充分发挥，确保各业务单元经营活力不断增强。要加强产、供、销、人、财、物等基础管理工作，不断提高对各种资源的配置和运用能力，切实提高经济运行效率。特别是对核心要素和关键环节，要加强集中管控，实现有效监管。深化劳动人事和分配制度改革，构建新型人力资源管理体系。针对管控范围大、要素流动快的实际，运用信息化、自动化等先进的管理手段和平台，适应做大做强的需要。实施全面风险管理，严格决策程序，重点强化对重大经营行为的风险管控，最大限度地规避风险。
本文主要探讨一下中平能化集团资本运营内部监控系统的设计，完善的内部监控系统是资本运营顺利开展的根本保证。系统的设计主要包括两方面：一是资本运营组织保证体系的设计；二是资本运营监控指标体系的设计。
一、中平能化集团资本运营组织保证体系的设计
（一）资本运营职能分析与分解
所谓资本运营职能分析与分解是指在明确资本运营总职能基础之上，根据一定的标准，将其分解成为边界明晰的各项分职能。进行资本运营职能分析与分解是设计资本运营有关机构及其相互权责划分、业务关系的基础。资本运营的最终目标是提高资本利用率，实现企业资本最大限度增值，这就是资本运营的总职能。总职能的实现要通过两个层次的资本运营，即基础资本运营和高级资本运营。基础资本运营即是生产经营，也称资本的内部积累，它通过资本在生产经营过程中的循环流动而产生增值。资本循环流动的质量和效率越高，资本增值的速度也就越快。而高级资本运营包含三项子职能，即存量资产重组、筹资经营和投资经营，它通过资本的筹集、资本的兼并、收购、联合、重组来实现企业资本结构的优化和企业资产配置的优化，从而增大企业资本规模和资产规模，最终实现资本的最大限度增值。资本运营的职能分解可以用图1来表示。
图1企业资本运营职能分解图
（二）中平能化集团资本运营组织保证体系设立
所有者和经营管理者之间的权责关系，以及企业内部各经营管理层的经营权限划分是设计资本运营组织保证体系的重要依据。
下图即是中平能化集团资本运营组织体系示意图（图2）：
图2企业资本运营组织体系示意图
中平能化集团资本运营组织体系各组织机构职责和权限解释如下：
（1）股东会是资本运营某些重大事项的最终决策者。包括公司外兼并、收购、联合、分立、国有产权转让、发行股票、发行公司债券等。
（2）公司董事会是公司资本运营中心论文网，包括制定发展战略规划、进行投资决策、筹资决策和资产管理与经营。具体可设下列四个委员会承担上述职能：
①产业发展规划委员会。根据企业集团化、多元化发展战略，结合企业内部和外部环境，制定各产业的发展规划，既包括中长期规划，也包括决定企业年度生产经营计划。
②投资决策委员会。根据企业发展战略规划，统一安排投资项目，决定投资方向、投资规模和具体投资模式选择。
③筹资决策委员会。根据企业的资金需求，在保持资本成本最低和资本结构合理的前提下，对筹资组合、规模等的决策，包括企业利润分配方案的决定。当然，如筹资涉及到出资者的重大利益，还必须经过出资者的最终批准方可执行。
④资产经营和管理委员会。除了负责企业资产的日常管理和对集团公司、经理层、子公司董事或股权代有等履行资产经营责任制情况进行考核监督外，对企业资产的重组方案进行决策。当企业有必要实施兼并、联合等资本运营重大活动时，该委员会有权成立临时兼并联合领导小组对具体方案进行决策。
（3）资产运营部
负责集团公司资产（含股权）处置管理，制定资产处置计划，组织编制和实施资产处置方案。负责产权交易管理，履行产权经纪职责，协调产权交易相关单位的关系，开展相关产权交易行为。负责集团公司兼并与收购管理，组织兼并与收购方案编制、经济分析与评估、实施，股权转让或受让项目综合管理等工作。负责集团公司对外长期投资管理，组织编制投资计划和年度投资预算，组织投资项目的调研、交流、策划、谈判、技术经济分析与评估、实施，办理投资项目出资手续等。
（4）财务处（包括内部银行或财务公司）。现代生产经营管理的中心是财务管理，财务处因此占有相当重要的位置。它不仅是企业筹资经营和投资经营的具体管理执行机构，而且通过制定财务预算、进行营运资金管理和成本费用管理、进行财务分析与评价，为企业高层次资本运营决策提供必要的信息咨询。财务处还是基础资本运营（即生产经营）的中枢论文网，通过监控整个资本流过程，降低资本成本，提高流动效率，以达到促使资本最大增值的最终目标。当然，资本运营还需要生产管理、销售管理、技术管理等机构的广泛参与。
另外，值得一提的是，集团公司对子公司资本运营管理不同于分公司，它只能通过资本纽带关系，通过委派董事长或董事等决策机构人员来间接进行管理，使其资本运营符合集团公司的发展战略规划，而不是直接干预其日常经营活动。
二、中平能化集团资本运营监控体系的设计
（一）资本运营监控指标体系设计指导思想
资本运营监控指标体系设计的目的是既能对企业资本运营过程进行有效监控，又能考核和评价企业资本运营的实际业绩。因此，必须做到全面、科学的有机结合。
实施企业集团化发展战略的企业资本运营具有双重目标，即实现规模扩张、提高市场占有率的目标和实现利润最大化与资本最大限度增值的目标。因此指标体系中必须首先有反映此两类目标的指标。另外，企业经营管理者资本运营能力是企业成功的关键，相应指标体系中必须有反映资本运营能力的指标。还有，每一个企业在激烈的市场竞争中自下而上都会受到威胁，要发展必须有稳定和安全作保证，所以在指标体系中还必须考虑企业安全性指标。综合起来，中平能化集团资本运营监控指标体系就包括六大类：规模经济实力指标，规模扩张速度指标，投入产出能力指标，盈利能力指标，营运能力指标，偿债能力指标。
（二）资本运营监控指标体系的具体内容
（1）规模经济实力
企业规模经济实力是企业经营规模实力、市场竞争能力的表现。主要有2项指标：
①市场占有率=销售收入/行业销售收入
②利润占有率=利润总额/行业利润总额
这两项指标反映了企业在行业中位置和作用。
（2）规模扩张速度
企业规模扩张速度反映企业的规模增长速度。主要有5项指标：
①资本保值增值率=期末所有者权益/期初所有者权益
②资产增长率=期末资产总额/期初资产总额
③销售收入增长率=本期销售收入/上期销售收入
④利润增长率=本期利润总额/上期利润总额
⑤对外投资增长率=本期对外投资/上期对外投资
（3）投入产出能力
企业投入产出能力反映了企业资源利用状况。主要有2项指标：
①全员劳动生产率=工业增加值/全部职工平均人数
②成本费用率=利润总额/成本费用总额
（4）盈利能力
企业盈利能力反映企业最终经营业绩。主要有3项指标：
①总资产报酬率=（利润总额+利息支出）/平均资产总额
②净资产收益率=利润总额/平均所有者权益
③销售收入利润率=利润总额/销售收净额
（5）营运能力
企业营运能力反映企业资产周转达的快慢，是企业在经营过程中资产利用效率的体现，也是经营管理者资本运营能力的体现。主要有4项指标：
①应收帐款周转率=赊销收入净额/应收帐款平均余额
②存货周转率=销售成本/平均存货
③流动资产周转率=销售收入净额/流动资产平均余额
④总资产周转达率=销售收入净额/资产平均余额
（6）偿债能力
企业偿债能力既反映企业经营风险的高低论文网，又反映企业利用负债从事经营活动能力的强弱。主要有4项指标：
①资产负债率=负债总额/资产总额
②流动比率=流动资产/流动负债
③营运资金比率=（流动资产-流动负债）/流动资产
④已获得利息倍数=（利润总额+利息费用）/利息费用
公司生产运营规划篇9
电力企业的运营状况与国计民生息息相关，综合计划管理是企业管理的中心环节，它对企业的管理工作具有重大意义。综合计划是通过认真审核对企业计划，确保计划科学合理的实施，提高计划的执行效率和力度。通过科学的统筹管理，使公司的资源分配更加合理，促进公司实现经济效益的最大化。
1综合计划管理概述
综合计划就是对企业中的核心资源进行平衡以及统筹优化，并确定好企业的年度发展目标。它是公司的各种战略和规划落到实处的必要途径。综合管理计划就是借助对综合计划项目进行调整、考核的过程，以此来促进企业战略目标的达成。综合计划能使公司管理实现精益化和标准化，提高管理水平和效率。综合计划也是促进公司集团化运作，实现集约配置公司资源的关键。它能转变公司的运营方式，使之更好地与市场经济相适应，推动公司迅速发展。
2综合计划管理体系
综合计划管理体系分为纵向和横向两个方面。纵向指的是“一级决策、两级管控、三级实施”，即国家电网决策，省电网执行，地市县公司保证作业。横向就是说要明确各机构的权责，并协调好各机构间的关系，认真研究和制定项目方案，对每个方案都必须制定科学、完善的计划、分析方案。
3综合计划管理的意义
综合计划管理根据公司的发展战略方针，对公司的资源进行合理统一配置，使各部门明确分工、相互协调，使公司的整体运作效率得到提高，为公司的高效、全面发展贡献出巨大的力量。公司在发展投入管理上长期存在重资本而轻成本、重指标而轻项目的情况，综合计划管理的实施使这种情况有了很大程度的好转。在综合计划管理的指导下，企业开始加强对投资的管理，不断细化成本专项设置，致力于将成本投入项目做实，实现精益化管理。综合计划有利于促进各专业管理集约化，使人力、财力、物力等得到很大程度的集约，保证各个专项的平衡性，提高计划目标的整体性、全局性以及系统性，要将主要经营目标、各专业项目同步下达，并将计划设置为一个口，项目设置成一条线。综合计划管理中要将各个项目标准进行细化，实行细节化管理，防止在时间上产生矛盾。并设置统一的成本核定标准，来统一各单位的成本核算。可控费用等指标的核定在统一标准的指导下也会更加科学、合理。综合计划管理对电网项目源头管理的力度大大加强，全面推行“三通一标”，作为项目可研、工程初设、集中规模招标和工程竣工决算的依据，以便于测算项目的投入和产出，便于分析造价差异。
4综合计划的内容
综合计划包括指标管理和项目管理两点。其中的指标管理包括下述内容：首先，发展投入指标，其构成主要为固定资产投资、基础设施投资、市场营销、零星采购、信息化投入、修改投入、研发投资、投资管理咨询、教育和培训的投资、项目的建设规模、生产规模等；其次，资产质量指标，主要有总资产、上缴投资收益、资产负债率、电费回收、流动资产周转率、净资产收益率；再次，供电服务指标，其构成主要为城市综合供电电压合格率的供电可靠性、城市综合供电电压合格率、农网综合供电电压合格率、农网供电可靠率等；最后，营业业绩指标，其构成主要为售电量、购电量、营业收入、线损率、经济增加值（eVa）、员工的数量、总利润、可控费用、整体劳动生产率等。项目管理主要包括管理咨询、教育培训、股权投资、设置电网基建、小型基建、生产技改、非生产技改、零星购置、生产大修、非生产大修、研发、营销投入、信息化投入13个专项计划。根据规模和审批权限，专项项目分为限上、限下、零星3类。专项项目分为三个类的限制。
5综合计划管理建议
5.1建立监督管控机制
为了保障综合计划有效贯彻，确保计划都能落实到实际工作中，就一定要设立综合计划监督管控制度。它可以保证专业计划严格按照企业综合计划进行并按时完成工作任务。为了切实发挥监督管控机制的运用，在开展监督工作时一定要把握好下述几个关键点：首先，事先确定好企业本年度的综合计划指标及任务，将这些指标和任务明确分配、权责分明，这样才能保证综合计划能够得到有效的贯彻落实；其次，电力企业内部必须设立健全的管理计划，并在各机构中设立一个评比考核制度，保质保量完成任务；最后，严格开展预算控制工作，保证预算的合理性。要制定科学、可行的资金使用计划，控制好各项资金的支出，并借助综合计划来管理资金，使综合管理质量能够有大幅度提升。
5.2严格开展项目管理工作
全面实施综合计划要求电力企业必须加强项目管理，制定完备的管理制度。管理部门要制定合理的标准和制度，其他各个部门必须要严格遵守相应的规章制度，按相应规定开展工作，并将各项目的管理范围及专项计划作为依据，以更好地满足项目要求，避免项目多头申报问题的出现，各单位要做好项目储备管理工作，使用电网规划、发展计划、电网发展、经营诊断结果来促进这项工作的顺利进行。并编制科学的项目方案，保证方案内容的完整性和可行性。项目安排必须合理，防止因集中评审不良而降低工作效率。另外，对于公司的项目要求要高度重视，把项目的规模控制在合理范围之内。对于那些难以攻克的瓶颈项目，企业必须增加投资，先解决这些瓶颈项目，并组织多样化的培训来提升员工的专业工作能力。
5.3专项计划与综合计划协调管理
电力企业属于生产性企业，对其开展综合管理时，并不是单纯地把各种计划综合起来，而是要控制好企业发展过程中的各项问题，只有这样才能保证公司的正常顺利经营。所以，在设立专业化计划书时，企业一定要将监督发展目标作为重要根据，并将专项计划和综合计划协调起来，使专项计划为综合计划服务，综合利用各种资源来促进公司发展。
5.4建立预算管理和综合计划统领经营工作机制
目前，电力企业仅对经营结果开展分析、评比工作，而这会制约企业综合计划管理水平的提高。所以，还要科学进行企业规划工作并把握好资金的运转，这样才能促进综合计划水平的提高。要设立健全的预算管理以及综合计划统领制度，并将项目计划与资金预算连接起来，避免项目在运转时出现脱节现象，保证项目流畅稳定地运行。
5.5加速信息建设，提高数据信息的质量
当今是信息化时代，综合计划管理以及项目全程监控中，管理信息系统成为一项应用广泛的技术，信息技术为提高管控效益提供了强大的推动力。因此，在企业综合计划管理中必须加强对信息系统的应用，将信息系统与eRp、物资管控、财务管控等业务系统相融合。想要加快信息化建设，提高数据质量，就要实现信息共享，从而使综合计划管理能更加合理、可靠。
公司生产运营规划篇10
晚上好！
非常荣幸能加入公司，更高兴能有机会与各位领导和同事共同为公司这艘舰艇远航而献上一份力量，我感到无比欣慰，我相信：只要公司人上下心连心、手拉手、肩并肩、同荣辱、共奋斗，我们公司就一定能成为管道行业的航母。在这里，我特别感谢C总能给我个搭载航空母舰的机会。
首先，我先谈一下入职几天来的感受：入职时间可能仅仅一周左右，但公司给我留下了深刻的印象，一是公司氛围非常好，上下级间、平行同事间都非常友好、和谐，充满着浓郁的亲情文化，正是这种亲情文化让我感受到，在公司除了基本的雇佣关系外，更是一种充满温馨、关爱的家人关系；二是公司的硬件资源达到相当的水平，这包括公司的厂区、生产车间、生产设备、配套设施，硬件资源必将为公司将来的跨越式发展和腾飞提供强大保证；三是公司同事工作都非常敬业，我发现门卫以及后勤人员很早就在裁剪草坪以等绿化树木，生产员工也都能确保生产线昼夜不停而忘我工作，财务人员工作也非常敬业，我们晚上打球后一起吃饭，Z经理还匆匆吃饭后赶回办公室处理开票事宜，公司销售部、招投标部、售后服务部门在很多公司都是相对繁忙，工作繁琐的一个部门，我发现销售部人员来往于办公室和车间之间，与生产车间积极沟通发货事宜，许多售后服务人员还奋战在省内外安装工地，生产部S主任频繁来往于车间与销售部，我都把S主任误以为是销售部门员工了。这里更不用提公司的各位中高层领导，都表现出很强的责任感，真正体现出了以身作则、身先士卒的领导风范；四、公司是一个真正具备运动精神和氛围的企业，全公司大多数员工都崇尚运动，上至高管，下至基层都有相当数量的员工真正投身到篮球运动中来。运动精神，我的理解就是不畏强敌、全力以赴，也可以说就是亮剑精神：狭路相逢勇者胜。一个具有运动精神的企业，是永远年轻的，永远充满朝气的，永远充满斗志的，是永远不言败的，更是永远具有战斗力的企业。我看到了公司完全具备这一点。
其次，我想谈下，关于公司营销管理方面个人初步工作思路，由于时间有限，对公司内外部资源状况以及信息了解尚不充分，若有不当或失实之处，请各位领导和同事海涵！
第一，公司需要进一步完善公司营销战略规划及其战略执行方案。营销战略重点要解决的是战略定位和竞争战略。其中营销战略定位要解决的是品牌定位、产品定位、目标市场定位、区域定位。（1）品牌定位也即我们公司品牌定位于行业什么层次，定位于管道技术专家则必须构建公司公司技术优势，定位于管道行业领导者，则必须全面构建企业优势：市场营销优势、技术研发优势、生产运营优势、财力资源优势、人力资源优势、综合管理优势等；（2）市场定位，我们公司根据自身实际状况，在今后3-5年甚至更长时间主要选择哪一部分细分市场，是市政领域市场还是民用建筑市场，市政领域市场中是选择给水、燃气、电力、通讯、矿山流体输送等领域中一种，还是几种，或者是全部选择。在市政给水领域我们主要选择的是农村饮用水工程、市政道路输水工程、工业园区及工厂输水、专业化工、造纸、饮料食品、冶金行业等流体输送工程。（3）产品定位，重点解决的是在今后3-5年乃至更长时间段内，主要生产什么产品，重点考虑产品组合的问题，也即产品品类和产品线长度的问题，公司主要生产pe燃气、pe给水、pVC给水、通讯及电力管道等市政类产品其中几种或全面生产，甚至考虑在适当的机会进入民用建筑管道的生产，这需要做出精准的产品组合选择（4）区域定位，要解决的是在今后3-5年内，我公司主要开展营销业务的市场区域，比如是选择华中区域、还是全国市场，是选择在华中区域采用采蘑菇的方法拓展区域市场，也即先拓展利润丰厚的市场再采摘次丰厚的市场，还是采用地毯式搜索等方式进行精耕细作，这需要进行系统和精准规划。公司在营销战略上应该有一定程度清晰的规划，但需要进一步深化、细分，并切实明确自身定位，并综合企业内外部资源打造出有明确差异化的竞争战略，塑造行业优势地位，并将营销战略规划形成可执行行的战略执行方案，从而确保公司将来能以稳健、快速、健康、可持续性的发展。
第二，公司销售模式有待于进一步完善和细化。由于市政管道产品的特性决定了我们的销售模式以工程直销为主。那我们有个问题需要思考：当前管道销售主要销售模式有两种：传统经销渠道销售和工程销售，民品进传统渠道，市政产品既可渠道销售，也可工程项目直销，公司的销售模式中，传统经销渠道和工程直销渠道如何实现互补，两种渠道模式各自如何拓展，两种渠道模式各占多大比例。结合公司营销人力资源现状，如何有计划、分阶段实施渠道组建，这将是以后工作中迫切需要解决的问题。
第三、目标市场细分和区域市场选择需要更进一步明确。公司选择拓展的市场区域需要进一步明确，并严格建立计划管理机制，确保各区域月度、年度计划达标；针对各个区域市政市场中，我们是主攻农村饮用水市场、燃气市场、市政道路输水工程、工业园区及工厂输水、专业化工、造纸、饮料食品、冶金行业等流体输送工程中的一种还是全部细分市场，我们的主攻项目规模是选择1千万以上，还是500万以上，或100万以上。数量众多的中小项目由于规模以及运输和服务的问题，我们是选择放弃还是采用全面撒网式拓展，这诸多问题需要我们进一步研究明确。并严格贯彻在销售人员日常销售工作中。
第四，公司需要进一步加大营销团队建设。营销团队的组建是紧紧围绕公司营销战略而展开，营销团队是公司营销战略的真正执行者，是公司营销目标达成的尖兵。从一个企业的中长期发展而言，企业的成功靠的是整个团队整体协同作战的成功，同样，销售业绩的达成也必将靠的是整个营销团队整体作战。营销团队建设的两个关键点，一是数量，建立与企业年度营销目标相匹配的一定数量的营销团队，第二是质量，销售人员的战斗能力一方面取决于其自我规划以及对公司发展远景的认知度，其二取决于企业的激励机制，其三取决于企业的培训体系。三者缺一不可，但若前两者都具备，培训对于提升营销团队战斗力显得尤为重要。系统、完善、实操性强的培训我体系打造在营销团队管理中将是非常重要的。在以后工作营销培训工作将是非常重要的一环。今后，我将结合自己建材营销心得，编撰《管道营销手册》等工具书，内容包括：商务礼仪、营销知识、沟通技能、多元化渠道拓展策略以及技能、大客户拓展技能、标准化营销话术等。