企业危机管理流程篇1
[关键词]企业危机危机管理知识管理危机生命周期
[分类号]C931.2
1 序言
在信息化快速发展的今天，频繁发生的危机成为影响企业发展和生存的头号大敌。由于市场的不确定，政策环境的变化，质量管理的疏漏，竞争对手的攻击以及各种自然灾害、事故，危机随时有降临的可能。近些年来，大家耳闻目睹了一些知名企业因偶然事件处置不当而迅速“非正常死亡”的现象：三株集团在“常德官司”中轰然崩塌；巨能公司因过氧化氢指标事件从人们的视野中黯然消失；三鹿被“三聚氰胺”送上绝路……但是也不乏有效处理危机事件、在危机中茁壮成长的企业：美国强生公司泰诺药片中毒事件中受到了公众和舆论的广泛同情，企业的声誉不减反增；肯德基顺利通过“苏丹红一号”的考验。面对变化莫测的环境和危机事件给企业带来的惨痛教训，高层管理者开始将危机管理提上日常管理的议程，不断寻找控制风险、治理危机的有效方法。
有效的方法需要理论的支持，对危机管理理论的研究引起广大学者的关注。文献[1]、[2]、[3]从不同视角研究危机管理，文献[4]、[5]将知识管理融入到危机管理中，成为危机管理研究的又一次进步和飞跃。但是从已有的研究文献看，对危机管理中的知识管理问题的研究基本上还处在起步阶段，研究还有待进一步深入。
2 企业危机的生命周期与知识需求
2.1 企业危机及其生命周期
企业危机是指一个实际威胁或潜在威胁到组织的事件，它威胁企业的安全或使企业形象、产品信誉遭受不利宣传，使企业陷入危机边缘。动力学系统中的“蝴蝶效应”可以有效地类比企业危机，家乐福超市怎么也想不到论坛上一个小小的帖子会给企业带来如此大的麻烦。由此可见，企业危机具有突发性、危害性、复杂性、动态变化性等特点，这些特殊性质使它成为企业的灾难，如何应对危机成为企业关注的焦点。
企业危机通常遵循特定的生命周期，很多学者根据危机从酝酿、爆发、缓解到消失的过程研究并制定了企业危机的生命周期。Fink(1986)是目前已知文献中最早采用医学术语描述危机生命周期的学者，他认为危机依次可以划分为征兆期、发作期、延续期、痊愈期四阶段，提出危机管理重在预防的观点；mitrpff(1993)认为危机管理分为五阶段，分别是信号侦测、准备和预防、控制损失、恢复和学习。他强调危机管理是促使企业从危机冲击中恢复之策，指出衡量危机成功与否的一项重要指标就是恢复企业正常运转的速度。从过程论的角度出发，本文将企业危机的生命周期分成如下六个阶段：正常发展期、预防期、爆发期、处理期、评估期和重建期。
2.2 企业危机生命周期的知识需求
2.2.1 企业正常发展期与预防期的知识需求 在危机发展的生命周期中，没有越过爆发点之前的管理以预防为主，危机知识的获取和存储成为首要任务。危机知识的来源主要有：现有知识库中的知识、外部环境的知识和所创造的新知识，主要内容包括：征兆信息、危机历史信息、干预成本信息、认知信息、环境信息、预案信息、知识化和智能化信息。其主要的知识管理工具是搜索引擎和知识地图。在这个过程中，通过这些工具获得所需要的知识，对其进行分类整理，从而建立针对不同根源、不同程度的企业危机预警机制和系统，能定期、定点对处于潜伏期的各种危机事件进行科学预测。
2.2.2 企业危机爆发期与处理期的知识需求 由于危机的危害性和破坏性，加上媒体、网络等的快速传播特点，企业，尤其是一些知名企业的危机瞬间蔓延。环境的压力要求企业快速做出治理决策，危机知识的价值主要体现在它能为企业有效决策和控制提供依据，决策者利用危机管理知识库中的显性知识和危机管理专家自身的隐性知识，可以使决策更科学有效。因此，企业首先要明确自己需要什么知识，这些知识如何获取。笔者通过对危机案例分析，发现危机处理系统中主要危机知识包括：情景信息、资源信息、方案信息、战略信息和损害信息。危机专家系统、论坛、群件、blog、数据挖掘都是获得这些知识的工具和途径。
2.2.3 企业危机评估期与重建期的知识需求危机解决后，需要用专业的知识对事件处理的绩效进行评估。这个过程中要收集危机损害信息和管理信息。其中损害信息包括财政损失、生产损失、形象损失和客户流失等，管理信息则包括危机处理过程中危机管理部门和机构的责任、好的管理流程、方式方法及一些经验教训等。可以通过商业智能、数据挖掘、专家系统、知识仓库等工具进行知识合成和创新。
3 基于知识需求的企业危机管理系统
在深入分析了企业危机管理各阶段的知识需求基础上，本文构建了一个基于知识需求的企业危机管理系统架构。
该系统可分为三个层次：危机管理组织层、危机知识资源层和危机知识管理流程层。其中危机知识管理流程系统是根据企业危机生命周期各阶段管理活动内容和知识需求来设置的功能子系统，在危机知识管理流程中会积累大量危机数据和信息，其中有价值的部分经过进一步的发掘和修正，可通过危机知识资源系统，在不同的危机管理主体之间充分共享，并通过危机管理组织体系来实施危机知识管理流程。
3.1 企业危机的知识资源系统
知识资源系统包括由各方面专家组成的专家组以及储存各类危机知识、危机管理知识的知识库。其中，危机专家组存储的知识主要体现为隐性知识，这些知识是内隐于专家大脑的直觉、经验、智慧和技能；而危机知识库存储的是企业危机的显性知识，它是危机管理的知识资源的核心。
3.1.1 专家组危机专家组由危机管理专家、生产技术专家、公关代表和消费者代表等组成。企业在危机处理中离不开专家的智慧与力量，专家背景的多样性，对危机的解决有积极意义。这些专家具有不同的学识、经验、技能，他们在危机管理的不同方面发挥不同的作用。危机管理专家往往直接参与到危机决策中，生产技术专家在危机管理过程中起到决策支撑作用，对危机管理提出有益的建议；公关代表为公司挽回公众形象起到不可忽视的作用；而消费者代表往往作为危机管理的监督者，他们的态度和行为反映了危机处理的效果。从形式上看，一些专家进入危机管理小组，他们在危机决策中发挥实际作用，有些是与危机管理小组保持密切关系的外部专家，他们为危机管理小组决策、危机执行人员提供决策参考或技术指导。因此，危机专家包括了参与决策的专家、提供建议的专家和危机执行指导的专家。在应对危机的知识管理中，需
要建立一个充分详细的专家地图，内容主要包括各位专家的专长和联系方式，以便在危机到来时快速地联系有关专家。
3.1.2 危机知识库危机知识库是企业危机知识管理系统的核心。通过建立危机知识库，可以将危机知识积累和存储起来，为危机知识共享与传递提供有效的输入、输出渠道，为实现危机知识的交流和创新奠定了基础。危机知识库系统通过危机知识表示、利用和获取技术，来实现危机知识的检索并满足应用的需求。它按照一定的知识表示方法，如基于规则的知识表示、基于逻辑的知识表示、基于语义网络的知识表示等，来集中存放关于一般危机及管理知识、案例知识、危机经验知识以及危机管理的方案知识。由于危机知识具有时效性，因此危机知识库必须具有动态更新的功能，以保证知识库内危机知识的准确性和有效性。
3.2 企业危机的知识管理流程系统
基于企业危机生命周期的过程特征，企业危机管理系统可以分为危机预警子系统、危机处理子系统和危机评估子系统。这三个子系统由于知识获取方式和用途的不同，在企业危机的知识管理流程中扮演不同角色，发挥不同作用，危机管理系统作为一个整体，各子系统的知识管理流程相互衔接，融合成了企业危机的知识管理流程系统。
3.2.1 危机预警子系统的知识管理流程通过建立有效的危机预警，企业可以监控和预防危机。危机预警子系统不仅包括正常发展期建立的知识库，还包括危机知识库。该系统的知识管理流程见图2。
危机研究模块通过学习和收集获取企业外部和内部的知识丰富知识库，为危机管理做好知识资源准备；通过培训、教育、实战演习或者专家交流等途径，把知识库中的知识转移到相应的员工身上，培养企业员上的危机意识，增强员工识别危机的敏感度；通过危机的预处理方案研究，明确危机管理小组的组成成员分布和具备的专业知识，针对不同危机源的危机准备不同应对资源；通过知识创新，企业还可能从危机知识中发现新的产品或更好的产品流程，转危机为商机。
危机管理小组、危机预处理方案和危机应对资源共同构成了预控系统，预控系统的主要任务是在危机还没有真正爆发之前将危机之火扑灭。在危机管理的预警系统中，预控系统承载的知识也将存储到危机知识库中，为危机的降临做百分之百的准备。专家根据知识库中的知识制定危机指标，将危机知识库中的危机信息与危机指标比较进行危机识别。它和危机信息系统一起构成危机报警系统。准确的报警系统能使组织在第一时间发现危机，并将危机以最快的速度传递给危机处理人员。
3.2.2 危机处理子系统的知识管理流程 当危机不可避免地发生时，危机管理决策者应立即启动危机处理系统，竭力排除危机。危机处理子系统包括三个功能模块：危机控制、危机治理和危机公关。
危机预警系统获得危机信号发出危机警报并公布危机信息，这三个模块须在最短的时间内协同合作、消除危机。知识管理流程主要体现在转移和利用两个环节。首先，企业应及时进行危机知识的整合和共享，及时将系统化的危机知识在内部进行交流、共事，使每位员工对危机有一个更全面更客观的认识，明门自己的职责。控制系统主要任务是分析危机的产生根源，详细了解危机已经造成的危害和影响，掐断传播途径，使危机不再恶化。治理系统要结合专家的智慧和原有知识库里的备存信息，排除危机因素和潜在危险，对危机已经造成的危害和损失进行挽救或使其最小化。与此同时，公关系统应及时根据其原有的关系网或通过建立新的关系网，主动和外界(包括受害人、公众、媒体、政府)沟通，最大程度缓解危机所造成的负面影响，维护公司形象。由于危机发展是动态变化的，因此在危机处理过程中还要充分利用知识获取工具，不断获取最新的危机知识，并充分利用这些危机知识。
3.2.3 危机评估子系统的知识管理流程危机评估子系统主要包括危机绩效评估、危机学习和企业重建。危机绩效评估主要工作是对刚刚过去的危机进行一次全面的综合评估。企业首先要建立一套危机管理绩效评估指标体系。这些指标包括危机损失、危机成因、沟通速度、决策准确性、处理成效。其中危机损失包括资金、产品、人员等有形资产损失和公司形象、顾客信誉度、员工士气等无形资产损失。绩效评估的目的：一是检验危机管理的有效性；二是为预防下一次危机提供信息。评估的指标体系和评估结果都是最宝贵的知识信息，对企业下一阶段的学习和重建具有指导作用。因此对这些知识的信息挖掘和数据分析具有实际价值，将这些知识存入知识库也是必然。
危机学习根据危机绩效评估中的结果，分清本次危机处理过程中的亮点和不足。对于有效的管理措施和从危机中吸取经验教训，通过座谈会等形式分享危机处理过程中一些好的方法，把专家的隐性知识通过学习与交流同其他员工分享，并尽量转变成显性知识存入知识库。同时对于原知识库中错误的、过时的知识进行更新，存储新的危机知识。避免知识的浪费和流失，为下一次危机提供宝贵的经验知识。
企业重建，是指在企业排除危机因子之后，通过修正一些规章制度，改进一些流程结构，调整一些人力资源，提出危机管理的优化方案使企业更好更快地发展。危机不仅是一场灾难，更是一次机会，转危为安、变危机为商机、变危机为契机是经历灾难之后企业的最大收获，是企业危机管理的最终目标。
3.3 企业危机的知识型组织体系
企业危机管理流程篇2
内容摘要：供应链管理要获得高效率和效益，供应链必须要有高可靠性作保证。保障供应链可靠性，可以采取供应链可靠性分配、供应链业务流程重组和引入供应链危机管理机制等策略。
关键词：供应链可靠性分配业务流程重组危机管理
近年来，供应链管理是在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。供应链管理要获得高效率和效益，供应链必须要有高可靠性作保证。FedexFreight公司Ceo和总裁DouglasGDuncan先生认为，供应链可靠性就是向客户交付货物的可靠性。
有人说，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。在当前买方市场条件下,市场竞争日益激烈,消费者需求个性化增强,如何有效而又可靠地保证最终用户的需求,增强供应链的市场竞争力具有十分重要的意义。本文将对供应链可靠性保障策略进行探讨。
供应链可靠性分配
可靠性分配是保障工程技术系统可靠性的重要措施之一。供应链可靠性分配就是要借鉴工程技术领域的可靠性分配的做法，将规定的供应链系统可靠性指标,按一定的方法分解细化到供应链的每一个成员企业，从而可以确定供应链每一个成员企业各自要达到的可靠性目标。可见，供应链可靠性分配实际上是一种目标管理的方式。
供应链可靠性分配考虑的因素包括供应链的每一个成员企业在供应链中地位的重要程度、组织结构的复杂程度和参加该供应链时间的长短等。
若有某个成员企业不能达到对其要求的可靠性目标，则可以采取如下的办法：限期达到，否则将其淘汰出供应链，并选择能达到可靠性目标的同类型的其它企业代替它；不将其淘汰，而是对其同类型的其它企业进行考察后，择优录取其它企业进入供应链，在该环节与其组成并联分系统，从而达到可靠性目标。
传统的企业供应链往往是单一的供应商机制,整个供应链缺乏可靠性和柔性。为确保产品供应稳定,重要产品应该由两个以上的供应商提供,不能单单依靠某一个供应商,否则一旦该供应商出现问题,势必影响整个供应链的正常运行,使整条供应链变成一条危机链。设计柔性的多头供应链是解决供应链瓶颈的重要措施,多头的供应商机制不仅使供应链具有足够的柔性,而且还能在供应商之间形成竞争态势,保证产品的稳定供应。
供应链业务流程重组与改进
在供应链环境下,业务流程重组与改进的范围扩大到整条供应链。企业业务流程重组与改进是供应链成员企业间业务流程重组与改进的基础，应该先进行企业业务流程重组与改进，之后才能进行供应链成员企业间的业务流程重组与改进。因此，供应链业务流程重组与改进分三步完成：
第一步，企业职能内部的业务流程重组与改进。许多企业各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，通过在企业管理中的应用,信息技术完全可以将大多数中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如，宝钢实行的纵向结构集中管理就是企业职能内部的业务流程重组与改进的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层级取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业运营的可靠性和应变能力。
第二步，企业职能之间的业务流程重组与改进。这是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如，北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期，提高了企业运营的可靠性。
第三步，供应链成员企业间业务流程重组与改进。在供应链管理环境下，供应链各成员企业之间的信息交流大大增加，企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求供应链成员企业之间必须进行业务流程重组与改进，对各企业采购、制造、营销和物流等过程采取跨企业的平行管理，消除多余的交接工作等弊病，加强企业间业务流程的紧密性，将不可靠性和延误降到最低。目前，供应链合作企业间可以通过internet方便的获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动的做好供应或出货工作。通用汽车公司（Gm）与SatURn轿车配件供应商之间的购销协作关系就是供应链成员企业间业务流程重组与改进的典型例子。通用公司采用共享数据库等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过通用公司的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给通用公司。通用公司的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，自动向供应商付款。这样，使通用公司与其零部件供应商的运转像一个公司，实现了对整个供应链的有效管理，简化了业务流程，缩短了订货周期、生产周期和销售周期，减少了非生产性成本，提高了供应链的整体可靠性。
引入供应链危机管理机制
供应链危机管理是保障供应链正常运行，提高供应链可靠性的重要措施之一。供应链同时连接供应商、制造商、分销商和用户，结构非常复杂，每一个环节都存在着潜在的危机，任何一个环节出了问题，都会给整条供应链造成严重的影响。
供应链危机管理是指供应链在陷入危机时,为摆脱危机维持供应链正常运行而采取的一系列处理危机的行动与对策。供应链危机管理有如下的特点:一是协作性。供应链作为一种“扩展”企业，它强调每一个成员企业都要去和其他成员企业进行合作。二是紧迫性。供应链的很大一部分危机都是突发的,如火灾等自然灾害的发生、流动资金周转不灵、产品受到大规模的投诉等等,如果不及时采取措施,可能导致供应链部分或整体停止运行、甚至解体。三是普遍性。过去，供应链一直是拥有强大资金实力的少数大型企业才能采用的运作模式。进入21世纪，随着信息技术的日臻成熟，互联网规模日益扩大，众多的中小企业甚至也可利用网络参加跨国供应链,供应链愈来愈普遍。四是灵活性。由于供应链是多环节、多通道的一种复杂的系统，导致各种供应链危机的原因不同,很难找到处理危机的统一方法与固定模式,只能具体情况具体分析,采取灵活多变的方法应对供应链危机。五是预防性。设计供应链危机管理系统时,必须认识到供应链危机管理的关键在于危机预防。
首先，要建立供应链危机管理组织机构。为应付或更好地进行危机管理，供应链应设置危机管理组织机构。供应链危机管理组织机构可以危机管理委员会的形式存在，由核心企业的最高领导者担当委员会主席，其它各个供应链成员企业的最高领导者担当委员会的委员，定期召开会议。供应链各个成员企业可视需要设立企业级的专门或兼职的危机管理机构。供应链危机管理组织机构要建立包括危机管理委员会管理体系、危机管理会议制度、危机管理信息管理制度、危机管理培训制度、危机管理应急方案与评审、危机管理的评价与改善制度、委员会委员的职责与权力、危机管理手册、危机公关宣传、危机公关调查、危机公关效应评审等规范的制度和程序。
其次，要建立供应链危机管理数据库和信息系统。供应链危机管理组织机构要从服从供应链战略出发，识别各个成员企业内部、外部潜在的危机，捕捉危机前的征兆性的信号，将归纳的潜在的导致危机产生的信息归类编号，建立供应链危机管理数据库和信息系统，并定期对以往国内外产生危机的现象进行多渠道、多方向、多性质的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立相关的管理方案，加入并补充到危机管理数据库和信息系统中。目前国内的危机管理信息系统，大多数还停留在静态文本管理阶段。有少数建立起预案信息系统的，也多是基于规则推理的系统，系统建立和维护困难，并且不具有自动的学习能力。而基于案例推理与基于规则推理两种技术相结合,来建立智能高效的紧急预案信息系统，这不仅使系统的建立和维护较以往变得容易，更使得系统的运行效率得以较大提高，呈现出更强的智能化特征。根据供应链危机管理信息系统发出的预警信息，供应链成员企业就可以对危机事件的发生进行充分的准备，提早预测各种不可靠性的损失程度，制订应对危机事件的应变措施。可见，供应链危机管理数据库和信息系统的建立能够起到培训和预警的作用，对供应链危机管理的顺利实施具有很重要的意义。
最后，危机发生后要正确应对，善于总结经验教训。在危机难以避免和转嫁的情况下，正确应对危机，就能将损失有效地控制在可接受的范围内。在危机事件出现后，要运用各种工具，对损失的后果及时进行补偿，促使其尽快恢复，使供应链免遭解体。
参考文献：
企业危机管理流程篇3
金融危机爆发后，大量的企业破产倒闭，法国调查机构CréditeulerHermes资料显示，2011年11月-2012年10月间，总数达60881家的法国企业破产，同比增长4%。此外，葡萄牙、美国等国也存在大量破产企业，这无不表明金融危机对企业资金管理的影响。
1.金融危机对企业资金流入管理的影响
金融危机冲击下，企业部分资金流入受阻，主要表现在三个方面。首先，受金融危机影响，部分债务人资金异常紧张甚至出现资金断裂事项，这就使得企业可能无法按期收回资金。其次，由于预期未来经济不景气，部分企业延期收货，甚至拒绝收货，导致资金不能正常回流。再次，由于资金短缺，部分企业提出延期付款等要求，为维护正常的客户关系，企业不得不接受延期付款的要求。
2.金融危机对企业资金流出管理的影响
金融危机对资金流出的影响主要表现在二个方面，首先，为保障资金安全，部分债权人可能会提前要求回收应付账款，从而加快了资金流出速度。其次，银行等金融机构会加大对企业资金流动的监管力度，一旦企业有可能遭遇破产等风险，则可能要求企业提前偿还贷款。
3.金融危机对企业其他资金管理活动的影响
金融危机背景下，企业其他资金活动也可能遭受影响。首先，从筹资活动来看，由于市场资金紧张，这不仅会加大筹资成本，而且会加大筹资的难度，甚至难以筹集到预定的资金。其次，从产品销售等活动来看，对于大部分产品而言面临需求下降、存货增加的风险，从而会影响企业内部资金周转。
二、金融危机下我国企业资金管理存在的问题及其成因分析
为应对金融危机，大多数企业都积极采取措施加强资金管理，如成立了专门的团队回收应收账款等，但从金融危机背景下我国企业资金管理的基本现实来看，资金管理仍然存在诸多问题。
1.资金管理理念相对滞后
首先，部分企业领导者资金管理风险意识不浓，往往寄希望于“危中寻机”，在资金管理中往往容易忽视潜在风险，或者认为自身有能力把握或者处理这种风险，置风险于不顾。特别是，长期以来我国大量的中小企业领导者过于注重处理与大型企业、政府部门的关系，认为公关比内部管理重要，从而不愿意在风险管理上下功夫。其次，资金管理决策不科学，决策过程中缺乏全面而系统的分析，往往依靠领导者个人的主观意愿进行抉择，资金管理过程中容易出现“过于理想”等方面的问题。
2.资金管理制度不健全且制度难以落实
长期以来我国企业资金管理较为粗放，细化、量化管理不够。首先，资金管理制度不健全，部分企业没有推行全面预算管理制度，或者即使推行这一制度，也仅仅根据上一年度的收入支出情况编制预算书，没有与企业发展战略、与外部经济环境的变化结合。其次，资金管理制度难以落实，企业内部缺乏完善的制度落实监督、考核评价制度，缺乏配套的奖惩制度，形成了一种将制度停留在口头上的现象，无法为制度落实提供环境支撑。
3.资金管理应急能力和应急机制有待强化
部分企业缺乏风险发现、预防、应对体系，在金融危机爆发后，无法及时的进行风险预警，随着危机影响的扩大，企业内部缺乏应急机制，企业无法作出抢救性的应急处理，最终导致企业破产倒闭。此外，在应急处理过程中，部分企业财务人员整体素质不高，无法根据市场信息制定有针对性的对策建议，为企业资金管理提供指导。
三、金融危机下加强企业资金管理的思考
虽然爆发于2008年的次贷危机影响逐步退去，但无论是从金融危机的历史来看，还是从当前全球经济运行的基本模式来看，未来仍然会爆发形式不同的金融危机，因此必须深刻总结企业应对金融危机经验与教训，以用于指导企业不断完善资金管理体系。
1.认清形势把握金融危机下资金管理重点
不同类型企业资金管理的重点有所差异，但无论何种类型的企业，在金融危机下，首先，必须加强对资金流出管理，即要把握好企业的存量资金，提高资金的利用效率。要积极推动成本节约，执行节本增效政策，要谨慎的分析和把握各种投资活动，积极开展各种筹资活动。此外，积极与上游企业、银行等金融机构进行沟通和协商，适当的减缓资金流出的速度，保障企业内部资金安全。其次，必须加强资金流入管理，加强与债务人的沟通和交流，及时了解其资金流动情况，发现潜在的风险，尽可能的提前收回应收账款、外借资金，提高应对风险的能力。
2.规范管理科学决策是应对金融危机加强资金管理的必然途经
首先，企业要构建规范的资金管理制度，针对资金预算、筹资、营运等具体的经济活动，制定相应的管理制度，从而使得各项经济活动过程中资金的流入和流出都有章可循。其次，要完善资金管理机构，大型企业科技积极组建企业资金管理委员会类似的管理机构，有企业总裁或者高级副总裁直接负责相应的工作，并明确财务部、资金部等资金管理执行部门的职责，明确各负责人、经办人员的职责，建立完善的责任追究制度，提高资金管理水平。再次，企业要不断完善资金管理决策流程，企业要明确资金管理活动的基本流程，如在重大资金活动中要先进行可行性分析，并经生产管理部门、财务部门审批后报企业领导层审批，有效的控制资金管理风险。再如，企业可以明确定期召开资金管理会议，要求财务部门提供资金管理报告，对资金管理的基本情况进行分析，对存在的问题积极予以完善，以提高抗风险能力。
3.创新理念和方法是应对金融危机加强资金管理的重要保障
企业危机管理流程篇4
[关键词]人才流失危机压力表
面对科技的发展、产品、技术、设备的模仿难度日益降低，企业竞争的实质已变成了人才的竞争。企业人才流失成为企业生存、发展的一个重要威胁。人才流失对企业来说是一种危机，对于人才流失的管理应该是一种危机管理。危机管理的基本目标是尽早发现危机，将危机消灭在萌芽状态。因此本文主要探讨企业如何制定危机压力表对人才流失危机进行预警。
一、企业人才流失危机压力表的定义
企业人才流失危机的预警分析，就是在提出假设的基础上，把危机的影响和危机发生的可能性（概率）具体化，绘制出危机压力表，从危机压力表上可以很清楚地了解企业的危险程度。
二、制定人才流失危机压力表的步骤
1.测定危机影响值。所谓危机影响值，就是危机发生后不对其进行干预所产生的损害，以0～10表示危机影响的大小，做主观的评价。在危机发生前估算危机带来的损失，其做法与危机发生后估计损失的做法一样，由企业总经理和人力资源部门负责人对全企业进行清查。清查可从9个大方面入手：
（1）人才流失危机多大程度上影响企业正常业务的运行？
（2）企业的销售收入和利润受到多大程度的影响？
（3）人才流失危机对企业形象可能有多大程度的损害？
（4）人才流失危机的影响周期有多长？
（5）企业是否为各类公众关注的焦点？是否受到媒体、政府机构、社会中介组织等公众的密切监督？
（6）企业平常与媒体及相关政府部门的关系如何？
（7）企业是否拥有专门的人才流失危机管理计划？
（8）人才流失危机发生之后有无可能对危机进行及时的补救？
（9）如果人才流失危机恶化，其程度如何？企业的承受能力如何？
根据对这9个方面问题的实际结果，给9个问题一一打分。打分的原则是:危机造成的影响越大，则危机影响值越大；反之危机影响值越小。危机影响值最大为10，最小为0，如表1所示。
把9个问题的分数加起来，再取平均值，就得到一个潜在危机的影响值了。然后再把潜在的危机影响值画在从10～0的垂直线上，如图1所示。
2.将危机影响值和危机发生的概率因素一并考虑。设法将“不太可能”、“绝不可能”和“绝对会”等加以量化。根据对企业留住人才环境的情况来确定潜在人才流失危机发生的概率。在一个从0（表示绝对不可能）～100%（绝对会发生）的平行线上，假设危机发生的概率，如图2所示。
3.把两个因素叠加起来，构成坐标系，形成四个象限的危机压力表（见表2）。利用危机压力表，可以精确地测算出危机的强度与爆发的可能性（如图3）。
根据人才流失危机压力表，企业人力资源管理人员可以客观分析并精确预测出人才流失危机的强度以及爆发的可能性，如果发生潜在的危机进入了危险的红色区（危机的影响值很大而且危机发生的概率很高），就需要立即进行危机警报，研究反危机措施，制定处理危机实施方案，直至摆脱危机。
三、对企业人才流失危机压力表的实证分析
下面对南京L公司的人才流失危机预警状况进行评判。南京L公司是长江下游重要的外贸件杂货通用码头。公司于1985年竣工投产，1986年对外开放。公司主要从事钢铁、农林、化工、设备和滚装汽车等外贸货物的港口装卸业务。目前公司现有在职职工732人，公司级领导6人，公司中层管理人员37人，一般管理人员125人。笔者和公司人力资源部门成员还有一些人力资源方面的专家对南京L公司的企业人才环境的评判结果是公司发生人才流失危机的概率很大，因此有必要对危机对企业的影响值进行计算，结合上述分析的结果，可以绘制出人才流失危机压力表，可以帮助企业管理人员客观分析并精确预测出人才流失危机的强度以及爆发的可能性，根据综合分析的结果，企业从而制定适当的措施来处理危机。
笔者和南京L公司的总经理以及人力资源部门相关负责人按照上述9个大方面进行一一打分。结果见表3
把上述两个因素叠加起来，构成坐标系，形成四个象限的人才流失危机压力表（见图4），利用人才流失危机表可以精确地测算出人才流失危机的强度与爆发的可能性。
根据图4中a点所示南京L公司发生潜在的危机进入了危险的红色区（危机的影响值很大而且危机发生的概率很高），则企业经营管理者和人力资源负责人必须立即研究反危机措施，制定处理危机实施方案，否则企业将陷入被动，甚至贻误处理危机的最佳时期。由南京L公司提供的实际资料显示企业在最近两年内的员工流失率高达到18%，严重影响了企业的经营，对留下的员工引起了强烈的心理冲击，他们对企业领导层管理能力产生怀疑，从而整个公司出现员工的消极怠工、自由散漫、个人主义等不良现象。公司这两年的效益迅速滑坡，而按照公司原来的预期，这两年本来应该是提高创收的时期。
参考文献:
[1]王富荣:处理与防范员工离职[m].北京:中国纺织出版社,2005
[2]刘刚:危机管理[m].北京:中央经济出版社，2004
企业危机管理流程篇5
企业危机是由内部管理因素与外部环境等共同作用的结果，导致企业危机发生最根本的原因是管理不善，根源在于企业的管理制度、法人治理、企业文化、危机意识、信息沟通和内部干扰等。从对企业危机发生影响的方式上看，有些管理要素是企业发生危机的根源，有些管理要素既是危机发生的根源也会加速企业危机的发生，起着“催化剂”的作用，可以称为企业危机发生的中介变量。此外，不同的原因对企业危机的发生所起的作用也不同。
（一）影响企业危机发生的要素及其分类根据波特的市场竞争理论和钱德勒的企业管理理论，张良森（2007）将企业危机形成因素初步划分为企业外部环境、企业战略、组织结构和企业运营管理等四个方面。如果企业存在危机倾向，这四个方面至少有一个方面存在问题。因为运营管理的范畴很大，包括的要素很多，张良森进一步将企业的运营管理分为企业法人治理结构、企业管理制度、企业文化、企业内部干扰、企业认知能力、内部信息沟通、危机意识、行业环境等八个方面的要素。这样，包括企业外部环境、企业战略和企业组织结构要素后，共有11个企业危机影响因素。为了便于研究，张良森将上述11个要素归类为三大类别的危机影响要素：企业组织管理因素，包括企业战略、组织结构、法人治理、管理制度和企业认知能力；变化干扰因素，包括环境变化、内部干扰和行业制度；激化扩散因素，包括企业文化心理、危机意识和信息沟通。
（二）实证研究结论张良森（2007）采用管理学界研究企业危机发生可能性最常用的方法，即评估一定时期内危机趋向事件的数量和指标来界定危机发生的可能性并以这种可能性作为因变量，通过大量的问卷调查和使用结构方程对问卷结果进行了实证研究，进而得出了企业危机发生与影响要素之间的关系、程度和相互作用方式并构建了企业危机形成机理模型（图1）。
（1）三类危机原因对企业危机发生的影响。组织管理因素、激化扩散因素和变化干扰因素都对企业危机的发生产生直接显著的影响。组织管理因素对企业危机的影响最大，激化扩散因素次之，包括外部环境不利变化和内部失误在内的干扰因素对企业危机的影响最弱。三类危机原因对企业危机的作用机理是：变化干扰因素是企业危机爆发的触发性事件，会干扰企业正常的经营活动从而降低企业资源的使用效率并诱发企业危机；内部管理因素对企业危机的影响更直接，程度更深，良好的内部管理可以有效抵御内外变化干扰事件对企业的影响，提高企业对危机的防控能力，降低危机的发生，反之，则会直接导致甚至加速企业危机的发生；激化扩散因素是企业内部管理软环境，会降低或加剧内外干扰因素的变化幅度，如果企业文化、危机意识和信息沟通不良则会降低内部管理对不利事件的解决与处理能力，从而促成企业危机的爆发。
（2）变化干扰因素对企业危机发生的影响。对企业管理造成变化干扰的因素包括外部环境变化、内部操作和管理失误以及行业制度三个方面。张良森的研究发现，来自于企业内部的操作不当和管理失误对危机的影响最大，外部环境因素也会对企业危机的发生产生显著的影响，行业制度方面的原因对企业危机发生有正的影响但不具有统计上的显著性。通过调查样本的比较，企业内部管理不当和操作失误等变化干扰性质的小事件与企业文化和危机意识密切相关，更容易导致企业危机的发生。
（3）组织管理因素对企业危机发生的直接影响。在企业内部管理因素中，管理制度、战略管理、企业认知、法人治理等四个因素对企业危机发生具有统计上的显著性，组织结构对企业危机发生具有正向影响但不具有统计上的显著性。从对企业危机发生的影响程度上看，依次是管理制度、战略管理、企业认知、法人治理和组织结构。通过实证样本的分析，张良森发现，管理制度，特别是风险管理制度存在缺陷，企业内部缺乏有效的控制和约束，逆向选择和道德风险等内部机会主义行为就更有可能发生。风险管理控制不力，内部干扰事件就会增多，当内外干扰事件超过企业正常管理能力水平时，企业危机就一定会爆发。
（4）激化扩散因素对企业危机发生的直接影响。对企业危机的发生具有激化作用的因素包括企业文化、危机意识和信息沟通等三个方面。这三个因素是企业内部管理的软环境，对企业管理起着“剂”或增减组织交易成本的作用。任何一个企业和管理者都不能忽视企业文化、信息沟通和危机意识在企业价值创造过程中的积极作用，管理层和企业员工的危机意识也会阻止企业危机的发生。反之，这些企业有效运行的“软件”会加剧企业危机的发生。这些因素既直接影响企业危机的发生，也通过扩大变化干扰事件的影响和损害内部管理因素来间接促成企业危机的发生。在促成危机发生方面，危机意识大于信息沟通，信息沟通大于企业文化。
（5）激化扩散要素对危机发生的传导、扩散效应。在企业危机发生过程中，组织管理和外部环境的变化干扰同样会借助企业文化、信息渠道和危机意识发生交互影响。在企业文化、内部管理和外部干扰之间交互作用对危机的影响研究中，张良森发现企业组织管理因素单独对企业危机产生影响，而企业变化干扰因素与企业文化、危机意识因素则共同影响企业危机发生，企业变化干扰因素既直接影响到企业危机发生，又通过企业文化因素间接影响企业危机发生。
综合企业危机形成的一般机理，张良森主要从企业内部管理要素的角度揭示了企业经营危机发生的一般规律。企业经营危机发生的主要原因来自于企业内部的管理要素，这些管理要素即企业法人治理、各项管理制度、企业战略、企业管理层的认知、企业文化、信息沟通和危机意识等。这些管理要素的质量决定了企业应对外部环境的变化能力，也决定了产生于企业内部干扰事件的多少和企业解决这些干扰事件（风险事件）的能力和水平。当企业的管理能力不能解决内外环境变化所带来的干扰事件（风险事件）时，在触发事件的影响下，企业经营危机就会爆发。进一步，由于企业经营活动和财务活动互为条件相互转化，企业经营危机的形成和发生至少会引起企业的财产损失、投资失败、费用上升和收入下降中的一项或多项发生。这些事件的发生会造成企业资产负债率的上升、现金流量和现金存量的减少，当债务到期企业的现金存量不能偿还到期债务时，就会引发企业财务危机。
（三）财务危机形成的会计表现路径彭韶兵和邢精平（2005）系统地研究了企业财务危机的内涵和特征，构建了企业财务危机形成机理的会计表现路径，如图2所示：
彭韶兵和邢精平认为，诱发企业财务危机的路径主要有三条。一是费用升高。费用升高造成企业盈利能力下降，自有资金出现不足，导致资金周转不灵，企业不得不增加负债来弥补资金缺口，同时，负债的利息支出将进一步导致企业费用水平增高，形成恶性循环，巨额负债无法偿还是企业陷入财务危机的导火索。二是销售收入下降。销售收入下降所形成的财务危机会计表现路径与费用水平原因完全一致。三是过度扩张的投资策略。过度扩张的投资策略将导致资金周转短缺，企业不得不增加负债来弥补资金缺口，同时，负债利息的支出将进一步导致企业费用水平的升高。如果项目无法按期投产，或者投资收益与预期水平差异较大，企业将无法偿还到期债务，而巨额负债无法偿还将导致企业陷入财务危机。
二、财务危机形成过程模型的构建
公司治理和企业管理的连接点是企业战略。在企业战略管理过程中，公司治理层是全过程的管理——战略决策、监控和调整，企业管理层负责战略的执行和局部微调。在企业价值创造过程中，董事会在公司治理中发挥着核心作用，是企业实际上的最高权利和决策机构，公司治理水平的高低和企业经营效果在很大程度上取决于董事会的工作。缺乏良好治理模式的公司，即使有“很好”的管理体系（实际上这是不可能的），就像一座地基不牢固的大厦；没有企业管理体系的畅通，单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图，而缺乏实际的内容。因此，为实现企业价值创造的目标，需要公司治理机制和企业管理机制的有机结合，任何一个环节出现问题都可能导致企业价值的下降，最终导致企业财务危机的发生。结合商业失败模型、企业危机生成的机理模型和企业财务危机形成的会计表现路径，笔者构建了企业财务危机形成的过程模型（图3）。由图3可以看出，公司治理、企业管理和外部环境都会对企业财务危机的发生产生影响。内因是变化的根本，外因是变化的条件，外部因素通常充当触发性事件促成财务危机的发生，企业财务危机发生的触发性事件是现金流量不能偿还到期债务。
（一）公司治理缺陷对企业财务危机发生的影响公司治理缺陷通过两条路径对企业财务危机的形成产生影响。一是由于公司存在治理结构上的缺陷导致人对公司利益的直接或间接侵占。具体体现为：以董事会为核心的公司治理层丧失独立性、未履行忠实义务或行使不当行为导致企业财产的直接减少和企业筹资能力的下降。在这种情况下，人的利益侵占会直接导致企业财务状况的恶化，面对激烈的市场竞争、市场行情或外部环境的不利变化，企业的生产经营活动将受到重大影响，从而导致现金流的断裂，并诱发企业财务危机。二是由于公司的治理层存在企业认知缺陷而导致企业战略决策错误。错误的企业战略在执行过程中必然会导致企业财务指标的恶化，同时企业缺乏对战略的及时修正和对企业经营活动的调整，或由于激烈的市场竞争，企业的修正行为无效，这样，财务状况的持续恶化最终导致财务危机的发生。
（二）公司治理层和管理层的共同影响在这种情况下，企业战略正确，但被企业管理层错误地执行。在企业战略执行过程中，由于受到内外不确定性因素的影响，企业经营管理方面的风险控制失败，公司治理层面的监控和调整失效，造成企业经营管理活动中的风险事件不断发生，企业没有及时地应对、缺乏有效的应对措施或难以应对，从而引发企业经营危机。在企业价值创造活动中，企业经营活动和财务活动互为条件、交互影响，经营风险事件的发生必然会导致企业业绩的持续下降，财务指标恶化；企业业绩的下降不仅会导致股价重挫，使投资者丧失信心，更会影响公司的融资渠道和商业信用，使企业再融资能力渐趋枯竭；不断产生的亏损也会消耗企业已经积累的经营成果，使公司的再生产能力下降；此时如果遇到市场行情的持续不利变化，如经济衰退或行业竞争的加剧，则企业销售收入的下降、成本费用的上升或投资没有达到预期目标将会导致企业现金流的逐渐减少，在债务到期而企业没有足够的现金存量来偿还到期债务时，企业财务危机就会发生。
（三）企业财务危机形成的外在表现企业财务危机的外在表现是财务危机发生过程所体现出来的显性特征。由图3可知，财务危机发生的直接原因是企业财务状况恶化，财务状况恶化表现为负债比率的上升和现金的减少。财务状况恶化有两条路径：一是企业盈利能力下降。收入下降和（或）费用上升造成企业盈利能力下降，导致企业现金净流量减少，同时也导致企业筹资能力下降、债务比率上升和固定利息费用的相对上升；现金净流量的下降会影响到企业下一次的资金循环和周转，即导致企业生产能力利用程度的下降，这样会进一步加剧企业财务状况的恶化；如此恶性循环，导致企业发生财务危机。二是过度投资。过度投资一方面会造成企业负债比率的上升和筹资能力的下降，另一方面也会造成企业利息费用的上升或占用企业生产经营活动所必需的资金，造成企业现金的减少，导致企业生产能力利用程度和盈利能力的下降；如果投资项目不能实现预期目标，逐渐减少的现金净流量会导致企业偿债能力的逐步下降；如此恶性循环，导致企业发生财务危机。
基于上述分析和企业财务危机形成的过程模型可知，财务状况恶化是企业财务危机发生的外在表现和直接原因，企业经营管理不善是财务危机发生的内在基础，公司治理弱化是现代企业陷入财务危机的最根本原因。
参考文献：
[1]崔学刚、王立彦、许红：《企业增长与财务危机关系研究——基于电信与计算机行业上市公司的实证证据》，《会计研究》2007年第12期。
[2]崔学刚：《董事会治理效率、成因与特征研究——来自中国上市公司的数据》，《财贸研究》2004年第4期。
企业危机管理流程篇6
一、构建企业财务危机预警是规避企业财务风险的重要方法
1.构建企业财务危机预警体系是将企业危机消灭在萌芽的重要手段。随着经济全球化步伐的加快，市场竞争日趋激烈。企业的生存和发展时刻面临着各种各样的风险。每种风险的存在都有可能导致企业走向灭亡。如果企业不能卓有成效地规避风险，危机便会在企业内部机体滋生蔓延。而当各种不可预见风险发生后，首当其冲的是企业资金运动的中枢――财务系统，财务状况的逐步恶化将引发财务危机，而当危机扩散到企业无法承受的限度时，全面危机则一触即发。因此，企业有必要根据自己的生产经营特点，建立一套完善有效的财务危机预警系统，实时对本企业生产经营过程和财务状况进行监控，及时分析，发现财务状况异常，企业若建立风险的监控和预警指标系统，预先诊断出危机信号，并采取相宜措施，便能将危机消灭于萌芽阶段。
2.构建企业财务危机预警体系是加强企业财务风险防范的重要组成部分。复杂多变的市场环境和内部经营的不可控因素决定了风险的客观存在。企业的财务危机都是一个由量变到质变的过程。财务危机预警系统可对企业财务运营过程进行监控，预测。及早地发现问题并告知企业管理者，采取有效措施预防和控制，规避财务危机的发生。企业财务危机的产生有着多方面的原因，不仅仅是企业外部条件会造成企业的财务危机，企业内部由于经营管理不善也会促发企业的财务危机，为此就必需选择恰当的财务指标，建立合理的财务危机预警体系，加强企业财务风险防范，为企业发展保驾护航。
二、企业财务危机预警体系构建策略
1.建立短期财务预警系统，编制现金流量预算。企业现金流量预算的编制，是财务管理工作别重要一环，准确的现金流量预算，可以为企业提供预警信号，使经营者能够及早采取措施。由于企业理财的对象是现金及其流动，就短期而言，企业能否维持下去，并不完全取决于是否盈利，而取决于是否有足够现金用于各种支出。预警的前提是企业有利润，对于经营稳定的企业，由于其应收，应付账款及存货等一般保持稳定，因此经营活动产生的现金流量净额一般应大于净利润。为能准确编制现金流量预算，企业应该将各具体目标加以汇总，并将预期未来收益、现金流量、财务状况及投资计划等，以数量化形式加以表达，建立企业全面预算，预测未来现金收支的状况，以周、月、季、半年及一年为期，建立滚动式现金流量预算。
2.企业可以采用财务报表指标分析法、单变量模型分析法、多变量模型分析法、根据经验主管判断以及案例分析等方法对财务状况进行诊断，是否存在财务危机，以及危机的程度。目前的财务预警分析系统，偏重于对企业财务数据的统计、筛选和简单的模型计算，但单纯的量化模型难以全面预测和监控潜在的财务危机。财务危机预警模型本应综合多个财务变量，否则其灵敏性、全面性和严密性就会遭到怀疑。但所涉及的财务数据越多，其获取的难度就越大，周期也会越长，成本也将随之攀升。但是，各种方法都有其特点和局限性。对企业而言，在实际运用时，要考虑到国家的宏观经济形势、地域、行业等诸多因素的差异，选择适合企业特点，并能满足自身经营和财务管理需要的方法和模型，才能达到动态监测、及早防范、有效阻止及避免财务危机发生的目的，最大限度地发挥财务危机预警系统的功能。
3.要求企业具备一定的信息管理基础，并向预警系统提供全面、准确、及时的信息。建立信息管理组织机构，配备必要的专业人员，明确信息采集、处理、贮存、反馈各环节的工作内容和要求，明确信息专业人员的职责，为财务危机预警系统的构建提供必要的技术支持。预警系统应该与其他子系统保持良好的，畅通的合作关系。应当考虑不同子系统的数据传递和各个子系统对各种数据的不同要求，实现企业数据共享，使各子系统之间的关系变得更加和谐。企业是一个有机的整体，财务危机预警系统向内部控制制度提出了更高的要求。企业必须建立信息畅通，调度灵活，决策迅速，执行有力的高效运作的组织结构。
4.为使危机预警功能得到正常、充分的发挥，企业应建立健全相对独立的预警组织机构。以前的研究将财务危机预警系统下分为组织机制、信息收集与传递机制、预警分析机制、危机治理机制，对每个机制的运行都作了较为合理的阐述，但忽略了财务危机潜伏、发作、恶化的逻辑过程，仅将这些机制罗列出来，没有体现组织的行为人角色，同时没有注重到后面三项职能机制的先后逻辑关系。财务危机预警系统向内部控制制度提出了更高的要求。良好的内部控制制度应该包括法人治理结构完善、组织建设权责分明、交易处理程序适当、信息记录真实、披露及时等内容。尽管时刻面临着市场竞争的巨大压力，但危机的策源地或许更主要的是滋生于企业内部。其日常工作可由企业现有的某些职能部门承担，如财务部门、企管、企划部门；建立信息收集和传递机制，只有对大量资料进行统计、分析，才能抓住每一个相关的财务危机征兆。
企业危机管理流程篇7
一、我国企业危机管理存在的主要问题
（一）企业危机管理的决策数据来源匮乏
在大数据时代，随着市场经济向纵深发展，市场规模不断扩大，市场参与者不断增多，市场各主体的关联性不断加强，由此导致的企业危机决策的复杂程度越来越高。很多潜在事件或因素都可能引发企业危机事件的发生，如果企业在危机决策时不予关注、搜集与分析，就很可能导致企业整体决策的失败。所以，企业危机决策要在准确、及时和充分的数据基础之上进行，所有相关联的竞争者、产品、企业内部和外部的数据就成为企业决策的最重要依据。然而，多数企业漠视数据在危机管理中的重要性，更没有将数据与危机管理结合起来，形成危机信息管理理念和方法，导致企业危机决策的数据来源领域和范围较窄。
（二）企业危机管理模式落后
传统企业危机管理决策程序，一般都要通过较长时间的搜集资料、调查研究、分析论证、方案选择与评估，由于决策流程的复杂很可能导致决策的滞后性，最终企业会错失及时处理的良机。大数据时代，由于企业决策环境的快速变化，主要包括：高速宽带网络全面铺设，通信技术更新换代较快，移动互联网社会化传播继续深化，物联网、云计算、大数据等网络技术应用进入了深化叠加、高度融合和垂直渗透的新阶段，客观上对企业危机决策的响应时间和速度提出了新的要求。市场的激烈竞争要求企业能够快速面对危机，及时跟进与处理，决策程序的高度简化与科学化，制定科学的危机管理模式。
（三）企业危机管理效率低下
危机管理是企业综合性系统管理工程，需要企业的各个部门共同协作、相互配合才能完成，然而，我国多数企业的危机管理都存在效率低下的问题。虽然有些企业设立了专业的危机预警和应急机构，但在实施过程中缺乏有效的协调机制。在企业发生危机之后，企业各部门在面对危机时尚不能做到有机结合、团结协作，缺乏有效、畅通的内部沟通协调机制，各职能部门间条块分割，权责不明确，无论对企业外部的公众和内部的员工，都很难做到及时、诚信沟通或者逃避责任。各种现实因素的叠加，严重影响危机事件的处理效果，造成危机管理的效率极其低下。
（四）企业危机管理决策监督和执行力度弱
企业危机管理处在网络化时代的信息传播环境之中，由于信息传播范围广泛、传播速度迅速、持续时间较长的新特点，在很大程度上给企业危机管理的监督和执行带来了巨大的挑战。企业危机管理决策的制定可能因为危机事件的突发，或者受到多种因素的影响，在执行过程中，会使执行效果大打折扣，导致难以达到预期目标。在信息化时代，企业如果仍沿用传统的危机管理的方法，必然导致危机事件的发展时态更加恶化，难以实现对危机数据精准化的实时性采集，无法对危机决策的实际执行情况进行连续的动态反馈。
（五）企业危机管理反馈与评估机制不完善
传统的企业危机管理模式下，企业原有的危机管理反馈与评估机制存在如下问题：危机反馈不及时，危机评估主体单一性，危机评估标准不统一，危机评估对象的小范围。由于危机反馈与评估机制的制度障碍，导致企业危机管理低效化、主观化、随意性等诸多弊端，上级意见或者个人观点容易左右决策评估。而且由于第三方评估机构的缺位，导致评估的真实性程度、客观性程度大打折扣。应用大数据对企业危机进行有数据依据的反馈和评估，能促使企业危机管理的过程显得相对客观、多元而真实。
二、大数据技术在企业危机管理中的创新应用
（一）利用大数据技术拓宽危机管理决策的数据来源
在大数据环境背景下，错综复杂的环境因素影响到企业危机管理。基于云计算的大数据，一方面为企业在危机管理过程中提供了更多的决策信息来源；另一方面，由于外部环境的变化速度越来越快，特别是突发事件导致危机数据的不断产生、扩散与传播，从客观上要求企业尽快实现数据的集中整合，构建高度集成的企业危机管理系统，通过数据挖掘技术多渠道挖掘、采集企业的危机数据来源，并集中储存形成海量的企业数据资产，在此基础上，企业才能在危机事件发生时，通过对危机数据的筛选与分析，制定危机决策方案。
（二）利用大数据技术改进企业危机管理的模式
在纷繁复杂的市场竞争环境下，在新时期的危机事件高发的阶段，企业危机管理工作应该常态化，可以说，企业未来的危机管理主要就是基于大数据的竞争。从根本上，应摒弃传统的企业危机管理模式，通过构建功能强大的企业危机管理系统，应用大数据技术集合企业内部各部门的优势，迅速地理清庞大复杂系统中各环节之间的相互关系。应用大数据技术的数据挖掘与分类整合功能，从大量杂乱无章的数据中，找出对企业危机管理有价值的数据参考，并迅速地进行判断，优选方案，做出选择，形成行动协同、内外互动的危机治理格局。
（三）利用大数据技术提高企业危机管理的效率
企业应用大数据技术，可以提高对危机事件的处理能力。企业应用云计算相关技术构建企业危机管理平台，通过现代传媒工具采集危机事件的相关数据，并辅助以数理统计的相关技术，对数据进行快速有效的筛选、分析、跟踪，通过可视化技术将复杂抽象的数据转化为可利用的决策信息，在最快的时间之内，形成一个统一的危机决策方案。同时，企业利用大数据平台的信息反馈机制，对危机事件进行及时的跟进，通过对执行效果及作用的实时跟踪，及时对危机决策进行有针对性的调整，以此提高企业应对企业危机管理的效率。
（四）利用大数据技术强化企业危机管理决策监督和执行
企业在对危机事件进行决策分析时，一方面，通过大数据技术对企业危机数据进行关联性挖掘、采集、存储和深度分析，找寻数据间的本质联系，为决策分析提供数据基础，同时构建危机事件网络图，努力形成危机事件决策处理流程的整体监督框架。另一方面，通过搜集、追踪决策执行过程中的监测记录，进一步掌握危机事件的发展态势和决策效果，一旦发生偏差，就能够及时进行矫正，有效避免危机事件决策扭曲或执行不力，强化对突发事件决策执行的监督力度，有效防止决策执行出现偏离。
（五）利用大数据技术完善企业危机管理的反馈和评估机制
企业危机管理流程篇8
摘要金融危机下，企业在财务管理中存在很多问题尚待解决。为了更好的解决金融危机下企业中的财务管理问题，本文从当前企业财务管理中存在的一些具体问题出发，提出了相应的解决对策来完善企业财务管理。
关键词金融危机企业财务管理存在的问题解决对策
1.财务管理的概述
财务管理是对资金流动、使用和分配的管理。通过对企业或者部门进行财务活动的管理，可以分析企业或部门的发展状况和发展动态，规避企业或部门发展中的风险，从而引导企业或部门朝着正确的方向发展。可以说，财务管理是协调各生产活动参与者之间关系的最佳手段，有利于社会主义生产关系的建立。因此，对金融危机下的企业财务管理进行探析是非常必要的。
2.金融危机下企业财务管理存在的问题
财务管理在企业发展中起着不可忽视的巨大作用，在某种程度上，它可以推动企业的快速发展，但是不完善的财务管理同样会阻碍企业的发展。目前，在金融危机的影响下，企业的财务管理中存在一些亟待解决的问题，具体如下：
（1）企业融资困难。经济全球化趋势下，我国的经济发展在很大程度上受到了国际经济发展的影响。在全球金融危机的影响下，很多银行业的发展受到了巨大的打击，借贷成为普遍的一种缓解金融危机的方式。这就是使得企业在融资上面临着前所未有的灾难，进而使企业财务管理失调。
（2）投资风险加大。金融危机下，很多企业经不起经济风暴的冲击而倒闭或者面临着倒闭，使得资金流动线发生间断，不能很好的保证资金的投入与回收，因此各企业在投资中面临的损失风险加大。一些企业面临着订单急剧减少或者有单不敢接的现象，往往就是基于金融危机下财务管理中的投资风险加大的原因。
（3）企业现金流量风险加大。金融危机下，企业存在订单少、订单贷款回收困难以及融资困难现象，这些都致使企业的现金流量中面临着巨大的风险。往往企业在接受订单后存在着无法及时完成订单或者订单完成后，订购企业已经倒闭，资金回收困难等现象，这些都会使企业面临着巨大的财务损失；同时，金融危机下企业在融资上不仅面临着银行走不通的困难，也面临着民间融资的困难，进一步加剧了企业现金流量的风险。
（4）企业的财务战略管理理念不足。很多企业并不能很好的利益财务战略管理，在面对各种金融危机时，不能及时判断出有利于企业发展的市场方向和应对策略，并尽早规避金融危机带来的不利影响。这些都是企业中缺乏相应的财务战略管理理念，不能根据市场动态，及时感知财务危机，并具体情况具体分析，使企业摆脱或者弱化金融危机的干扰。
3.金融危机下企业财务管理问题的解决对策
当前，金融危机给全球企业发展带来了巨大的威胁，为了更好的应对金融危机下企业财务管理问题，各国金融学者做了一系列研究。针对以上所述的财务管理问题，我们提出了如下所述的解决对策：
（1）增强企业融资能力。金融危机下，企业要从自身寻找原因，努力争取国内外资金融合，促进自身发展。其中，完善的企业财务管理是必不可少的。企业要根据自身的发展现状和发展趋势，制定一套适合自身的财务管理制定，完善财务管理机制，使企业在国际竞争中占据至高点，进而使其融资能力也得到提升。
（2）降低企业投资风险。金融危机下，企业在资金投入后的回收上面临着巨大的风险，因此，企业在进行投资前，要对投资风险进行充分的分析和评估，尽量规避风险较大的投资。在风险分析和评估的过程中，企业对市场动向的把握起着不可忽视的作用，但是，企业的财务管理却可以根据市场动态尽早预测投资风险，及时调整资金流向，尽量减少企业投资损失。
（3）降低企业现金流量的风险。企业现金流量是企业发展的根本，因此降低企业现金流量中面临的风险是势在必行的。增加企业资金的循环速度，调整资金的借贷数目，尽量将资金的流向、数量控制在合理的范围内。此外，要优化资金管理系统，使资金的负债、流转数目能保证企业的稳步持续发展，进而保证企业可以经得起金融风暴的冲击。
（4）加强财务战略管理。企业应该根据自身情况，制定一套符合自身特点和发展状况的财务管理战略，以便及时根据市场动向进行战略调整。另外，企业财务战略管理要满足企业发展动向的需求，可以促进企业长期稳步发展。最重要的是，要将制定的财务战略管理理念和计划付诸实际，在实践中加以发展和完善，从而更好的促进企业的国际化进程及提高企业在国际市场上的地位。
（5）提高财务管理的信息化。网络化、信息化时代的发展，使得繁复复杂的财务管理更加精细化、具体化，同时也有利于提高财务管理的高效性、简便性。财务管理的信息化是时展的必然趋势，将计算机技术与财务管理衔接在一起，有效地促进了财务管理的科学化进程。计算机可以实现对财务管理数据的存储、监督和管理，使得企业的管理效率大大提高，解决了企业发展中存在的资金流记录等问题。
4.结束语
金融风暴影响下，一些企业因为财务管理不善而倒闭或者面临着倒闭。为了更好的应对金融危机，对企业财务管理中存在的问题进行探究，并针对各类问题提出相应的完善对策具有巨大的现实意义。
参考文献：
[1]刘中元.金融危机下企业财务管理对策研究.中国商贸.2012（11）：65-66.
[2]宋先树.金融危机下企业财务管理探讨.现代经济信息.2009（10）：240-241.
[3]姜雨婷.金融危机影响下企业财务管理研究.科技致富向导.2012（32）：75，174.
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企业危机管理流程篇9
在我国财政部规定自1998年1月1日起,企业应该编制现金流量表来反映企业的现金流量状况,但是财政部所要求的现金流量状况仅指现金及现金等价物的流入与流出,为了更好的加强企业的现金流管理,我们又把企业的现金流指标分为了经营活动现金流,投资活动现金流,筹资活动现金流。
在关注上述三个现金流指标的同时,我们还应界定好何为企业财务危机,这样才能很好的将企业的现金流与财务危机结合起来加强管理。财务危机又称财务困境,其常被用于界定企业是否失败,学术界对企业财务危机的描述主要可以归纳为经营失败,无偿付能力,违约,破产。企业一旦出现财务危机就将使得企业不能持续有效的经营,从另一个角度来说我们认识财务危机也就是为了更好的避免企业出现危机。
在一个企业现金流与财务危机的关系主要体现在三个方面,这三方面分别指反映盈利能力现金流指标与财务危机的关系,反映营运能力现金流指标与财务危机的关系和反映偿债能力现金流指标与财务危机的关系,下面我们将从这三方面分别作出分析。
1、盈利能力现金流指标与企业财务危机的关系
在我国对大多数企业都要求采用权责发生制的会计计量方法,这往往就很容易出现一些企业存在大量的账面利润但极度缺乏现金流的状况也就是我们通常说的现金流与企业利润脱节。在企业的经营过程中常采用总资产现金报酬率及每元销售现金净流入等财务指标来分析盈利能力与现金流的同步性进而反映企业是否存在财务危机。
总资产现金报酬率。该指标主要反映的是企业全部资产的获取现金的能力及当期收益的质量状况。企业的总资产现金报酬率只有达到了一定的水平才能保证企业经营的持续性否则企业就有出现财务危机的可能。
每元销售现金净流入=经营现金净额/主营业务收入。该指标主要体现出了一个企业通过销售获取现金的能力,在使用该指标时可以将其与同行业的水平比较也可以与企业的水平比较,通过这些比较如果得出企业的每元销售现金净流量较大表明企业销售收入变现速度较同行业平均水平与企业历史水平而言较快。这也将大大降低企业出现危机的可能性。
2、营运能力现金流指标与企业财务危机的关系
我们在分析企业财务危机时对营运能力的分析是必不可少的,往往对一个企业而言好的营运能力会使其出现财务危机的几率降低很多,但如果其营运能力太差企业出现财务危机的情况几乎不可避免。在分析他们二者的关系时我们常常从主营业务现金收益率,每股经营现金流量等指标入手。
主营业务现金收益率=经营活动产生的净现金流/主营业务收入。从这个指标的表达式能很清楚的看出该指标主要是反映了主营业务收入中经营活动产生的净现金流所占的比重即企业产品销售收现能力的强弱。销售收现能力的强弱,公司收益能力强弱都与企业是否出现财务危机息息相关。
在考虑营运能力现金流指标与财务危机的关系时,我们也常常运用每股经营现金流量这个指标,每股经营现金流量=(经营活动净现金流量-优先股股利)/发行在外的普通股股数。通过对该指标的分析我们可以明确(下转第117页)(上接第115页)作为每股盈利的支付保障的现金流。该指标只有保持在合理的水平,才不会使得股东对公司失去信心。
3、偿债能力现金流指标与企业财务危机的关系
在分析偿债能力指标与企业财务危机的关系时主要侧重于企业的短期偿债能力指标和长期偿债能力指标的分析。在对其分析的过程中不仅要注重对资产数量的分析更要注重对资产质量的分析。在实际的运用过程中我们常采用现金比率来分析企业的短期偿债能力。
现金比率=现金持有量/流动负债。现金持有量包括货币资金,短期投资净额等。该比率是对企业短期偿债能力最直接最有力的保障,一个企业只有拥有了足够的现金流量才能保证在债务到期时偿还。如果企业的现金比率过低使得企业的现金持有量相对于流动负债较小,则企业可能出现到期无法偿还债务的危机,使得企业面临困境。企业应随时关注其现金比率,尽量将它保持在一个合理的水平。
企业危机管理流程篇10
关键词 中小企业 黑龙江省 危机管理
黑龙江省现有中小企业181万户，占全省企业户数的90％，已经成为推动黑龙江经济发展的重要力量，在扩大就业、活跃市场、增加财政收入等方面发挥着举足轻重的作用。但是，中小企业普遍不重视危机管理，严重制约了中小企业的进一步发展。
1 黑龙江省中小企业危机管理中存在的问题
1.1危机意识淡漠
目前，黑龙江省大部分中小企业的公关活动只停留在产品、服务和品牌传播阶段，忽视对员工危机意识的培养和危机管理知识、技能教育培训。特别是没有树立全员危机意识，不能调动全体员工，使每位员工都能作为危机管理过程中的一分子，上下一心、齐心合力解决危机。
1.2危机预警和处置机制不健全
在日趋激烈的市场竞争中，中小企业整体实力处于相对弱势，更需要建立危机预警机制。可是，黑龙江省大多数的中小企业危机预警和处置机制不健全，甚至有些企业根本没有建立危机预警和处置机制。具体表现为：
1.2.1缺乏风险意识，尤其对行业危机麻痹大意。中小企业应持续关注行业发展动向，并能及时发现行业危机信号，在调查分析其产生原因的基础上，预测行业危机给企业带来的影响，并能够通过改进企业管理，有效防范企业危机的发生。例如，在三鹿奶粉事件发生后不久，国家有关部门对全国数十种品牌的奶制品进行了三聚氰氨含量检测，超过80％的中小乳制品企业的产品检测不合格。
1.2.2缺乏忧患意识。中小企业在发展中顺境中，尤其在取得了一定成绩或者达到了一定发展阶段的时候，很少有企业会主动营造一种“危机”氛围，使企业所有员工尤其是企业管理者意识到危机随时都有可能发生，用理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。与此相反，很多中小企业往往是沾沾自喜，对危机丧失警惕，在危机突然来临时又束手无策，给企业带来巨大损失。
1.2.3不重视危机管理机构建设。危机管理机构是企业危机问题检测预警、处理和善后的信息管理中枢。黑龙江省绝大多数的中小企业一般只在危机爆发后成立危机管理机构，这种亡羊补牢的做法使得企业应对危机的能力大打折扣。
1.3缺乏危机管理的有效应对策略
危机无处不在，为最大限度地避免危机、减少损失，中小企业应该有一整套危机应急预案。黑龙江省大多数中小企业对于危机管理还处于懵懂状态，危机一旦降临，事件接二连三环环相扣，让人应接不暇，没有喘息之机，危机管理者就会感觉四面楚歌，不知从何下手，整个企业也往往因此而一撅不振。处理危机，时效性很重要，而选择观望态度和策略实施失当往往会使企业错过处理危机最佳时机。
1.4诚信危机处置不当
目前，黑龙江省中小企业面临的大多数危机，是因为企业自身的诚信问题、日常管理问题，以及企业和行业的自律问题。比如，产品质量问题、夸大甚至是虚假广告宣传问题、售后服务问题等。如果企业没有一套自律的机制、没有对顾客诚信的态度，为了谋取短期利润尔忽视顾客的需求，甚至致顾客的健康和安全于不顾，这样的企业迟早要爆发危机，而且难以控制。
1.5不重视公关工作
企业与媒体关系一直是中小企业的薄弱环节。我省中小企业在危机管理的策略制定阶段、危机爆发阶段和处理平复阶段中，对企业与媒体关系没有给予高度重视，造成企业危机扩散和扩大化。中小企业处理好对外公共关系传播是危机管理的重要环节。
2 黑龙江省中小企业加强危机管理的对策
国外企业的发展经验和国内企业的发展历程已经表明，优秀的企业在经历危机之后能够浴火重生，得以生存、发展和壮大，而落后的企业则在危机中消亡。与此同时，我们清醒地看到，黑龙江省中小企业危机管理存在的主要问题在于中小企业内部。因此，目前黑龙江省中小企业加强危机管理的对策更多地应该是从企业内部入手。
2.1实行全员危机管理
全员危机管理要求企业建立以人为核心的人本主义危机管理制度。该制度要求企业内部全员及企业的供应商、销售商等外部利益相关者共同参与到危机管理的实践中，共同防控危机，有效管理危机。该制度强调对员工进行危机管理的经验与技能培训，在危机爆发之前作好相应准备。该制度依靠员工具有高度的自律精神与团队意识，能够主动发现问题以预防危机，并在危机爆发时能够与企业共担风险，荣辱与共。
2.2建设企业危机管理文化
中小企业只有建设被全体员工广泛认同的企业危机管理文化，才是应对危机的根本解决办法。主要内容包括四个方面。
2.2.1创建企业危机管理文化。“人无远虑，必行近忧”，在日趋激烈的市场竞争环境中，中小企业只有树立全员危机意识，才可能不断的创新与发展。在海尔集团创业初期乃至现在，张瑞敏总谈到：“我每天的心情都是如屡薄冰，如临深渊”，这充分体现了成功企业危机意识和危机管理文化的精髓。
2.2.2加大力度建设诚实守信的企业文化。中小企业由于内部管理机制不健全，缺乏现代市场营销观念，经常出现产品质量不稳定、服务不到位、夸大宣传等错误经营行为而失去顾客信任。因此，中小企业要加大企业诚信文化建设，避免出现诚信危机及由此引发的连锁反应。
2.2.3恪守顾客公众利益至上的经营理念。中小企业要想做大做强，必须树立良好的企业形象和品牌形象。良好的形象来自于永远将顾客和公众利益放在第一位的经营理念，唯有此，才能最大程度得到社会公众的理解和支持，才能形成稳定的顾客群体。中小企业由于产品质量或服务问题导致企业危机时，首先应该考虑在危机中受损的消费者或社会公众的利益，将危机意识根植于企业的价值观和社会责任感之中，树立顾客和公众利益至上的经营理念。
2.2.4树立内外协调的沟通意识。沟通是危机处理中的关键环节，分为内部沟通和外部沟通。内部沟通需要把握及时、真实、明确的原则，要在危机发生后第一时间明确地将实际情况通报给员工，尤其是那些危机中与员工切身利益有关的信息，争取员工的信任与支持。外部沟通比较复杂，其中的关键是与顾客利益密切相关的处理措施要与顾客进行有效沟通，另外还要选好沟通的时机，要在大部分顾客都能理解和接受的情况下出台，避免顾客流失。媒体是顾客了解企业的重要渠道，企业应重视与媒体的交往，经常性沟通以保持良好的关系，一旦危机出现，迅速通过媒体将事件真相、企业态度、处理进展传达给公众，争取社会舆论的支持。
2.3组建专门化危机管理机构
黑龙江省大多数中小企业都没有组建专
门化危机管理机构。中小企业的危机管理机构应该是由专、兼职人员组成的常设机构，包括常设的领导小组、常设的工作组和临时性的工作组。
常设的领导小组负责企业危机管理文化建设、危机意识和危机管理技能的教育培训、企业诊断及质量管理等方面。常设工作组负责企业危机的监测和预警。
临时性工作组是企业转入危机状态后所必须的应对危机的强力支撑系统，其在企业危机管理中发挥着主导作用。临时性工作组依然强调企业内部各部门的整体配合，但是为了有效化解危机，它应该拥有绝对权威，成为危机控制和处理的核心。临时性工作组负责危机信息的内部沟通与外部传播，要求统一口径，减少信息传播的差异性，全面控制危机信息的负面社会影响。另外还负责组织企业各部门开展自查，通过营造全员自觉应对危机的氛围，配合企业对危机的控制和处理工作。
2.4正确处理危机
正确预知风险、从容应对危机，是中小企业危机管理的重点。在中小企业危机管理实践中，企业要制定完备的企业危机应变处理计划，并依据计划进行危机管理知识和技能培训。培训应包括危机心理训练、危机处理知识技能培训和危机处理基本功的演练等等。
从容应对危机要求企业在危机发生后的第一时间内，按照危机应变处理计划成立危机处理机构，组建临时性工作组，统一协调企业行为，以积极的态度面对危机，有条不紊地采取行动。其次，在具体实施中，作好危机中的信息交流，既包括内部信息交流，也包括与顾客、合作伙伴、相关政府部门、媒体及公众的信息沟通，尽快对外有关危机的背景信息及危机处理情况，及时澄清与更正媒介传播和舆情中与事实不符的信息，引导社会舆论向有利于企业的方向发展。
2.5加强动态危机管理
企业危机具有动态性的特征，从隐性危机、危机爆发到危机处置是一个不可分割的整体过程。只有针对不同阶段危机的特性采取不同的管理手段和方式，并将其作为一个动态过程纳入企业的日常管理中，企业才能更加切实有效地解决发展过程中的各种危机。
根据对危机生命周期的划分对危机实行全过程管理，可将中小企业危机管理分为两个阶段：即危机爆发前的危机预防和危机爆发后的危机处置。