商业资管模式篇1
关键词：连锁商业企业；人力资源发展战略；薪酬及福利制度
0前言
人力资源管理是为了实现既定的目标，采取计划、组织、指挥、监督、激励协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动。在市场经济特别是当今买方市场形成的条件下，连锁店的经营不论是地点的选择，技术设备的引进，商品的开发与销售，策略与制度的拟订，均需要通过人来完成。因此连锁商业要想在竞争中取胜，必须建立适合现代连锁商业经营特色的人力资源管理模式。20世纪90年代初期，在理论界的推动下，我国各级政府和企业普遍认识到人力资源管理的重要性，很多工业企业纷纷提出自己的人力资源管理战略，并且取得了一定的成功（如海尔等）。但在近些年发展起来的连锁商业企业中，人力资源管理受到的关注则明显不够，造成这种局面的原因是多方面的，理论研究跟不上便是其中原因之一。
1现阶段我国连锁商业企业HRm存在的问题
（1）人员素质不高、人才极度匮乏。连锁经营自90年代进入我国后,由于时间短,缺乏经营经验,加上连锁较之传统的商业模式,具有范围广、难度大、要求严、技术含量高等特征,从而对从业人员的素质提出更高的要求,人员素质已成为连锁商业企业急待解决的问题。
（2）人力资源开发不够。表现在:一是忽视对在岗职工及管理人员的培训,使培训走入误区。大多数连锁企业为了尽快开张营业,只重视员工上岗前的培训,而在经营中不再对员工实施培训,而在经营中不再对员工实施培训,造成知识更新较慢,跟不上市场的发展。我国连锁商业企业还存在只重视对店面服务人员的培训,而忽视更重要的管理人员的培训。而且培训缺乏系统的计划与行之有效的方法。很多连锁商业企业对店长、店员及其他管理人员都只实施最基础的连锁知识培训,而不是根据职位实施不同课程的培训。
（3）缺少有效激励员工的机制。表现在连锁企业的各连锁分店在物质方面没有统一的标准,连锁总部对各个分店没有实施统一的有效的绩效评估措施,因此大大地降低了员工的积极性,人员离职率较高。在精神激励方面,大多数连锁商业企业缺少一种令员工引以为豪的企业文化氛围。形成企业文化的关键是要尊重现有经营人才，稳住经营人才队伍，防止人才不正常外流。而大多数连锁商业企业缺少对员工的尊重，未对改善员工工作、学习、生活条件下功夫研究，没有形成能渗透到员工心中的内在的激励力量，也就阻碍了员工齐心协力为企业而作。
（4）人员选拔缺少公平合理性。由于大多数企业都是从计划体制下的国有零售企业转变过来，所以在选拔、聘用人才时仍是沿袭计划体制下传统的人事管理制度的做法，而没有给员工提供公平竞争的机会。企业内很少有推行公开选拔的，没有真正营造一个注重员工发展的企业环境，连锁经营的效益当然难以发挥出来。
2它山之石可以攻玉
河南思达连锁商业有限公司作为中原地区最大的连锁商业企业，在当地有着“思达无假货，方便千万家”的美称，公司自1995年成立以来，以“立足河南，走向全国”的经营策略，始终保持“方便千万家”的经营风格，成为中原地区连锁商业中一枝独秀。据思达陈东升副总经理讲，思达之所以有今天，大部分功劳来自公司的经营管理方式，尤其是公司以人为本的管理理念，始终走在中原乃至全国的前列。在此基础上建立了较为完善的人力资源管理模式。
（1）连锁商业企业的人力资源发展战略。
思达连锁商业的人力资源管理战略根据企业经营策略、组织规模与组织要求，做阶段性的调整与配合，将其分为短期、中期、长期三种人力资源发展战略。1995年初公司刚成立时，思达连锁商业为解决基本的人事管理工作，实施短期战略，如：人才的招募、任用等。随后，经过几年的发展，思达连锁商业为配合企业的中期发展计划，开始实施中期策略，预测未来几年内人力供需情况，做好人力规划。如今思达连锁商业在人力资源管理方面，已开始将职务历练的论调管理、人员晋升的承续计划及员工的前程管理作为重点，即长期的人力资源发展战略。
（2）连锁商业企业职位规划与管理。
思达连锁商业在进行职位的规划与管理时，首先做好工作分析，以了解职位设置的必要性，对各职位的设置目的、基本要求、在组织中的关系、功能职掌进行明确规定，并定期进行检查是否有修正的必要性；其次是在工作分析的基础上建立职位说明书，以有利于职位管理的进行（如表1）。
（3）连锁商业企业的人力开发计划。
随着连锁店经营的扩张，人力需求将成为最迫切的一环，尤其是如何计划人力编制，作适当的人力编制安排，以至人力成本降至最合理，而服务水准仍能维持，成为人力编制的重点。一般人力编制衡量标准可分为量化人力编制与非量化人力编制两种方式。可量化人力编制指可用营业额、店数等量化数据，以数学方程式表示的人力编制衡量方法。如：编制人数=总目标店数/每人目标店数。非量化人力编制又称工作分析法，以其职位说明书的工作内容，进行工时分析，或是参考相关同业的标准分析，是较为主观的判断。在进行工作分析时多将所负责的各项工作内容各列出，再针对不同的工作内容进行作业时间与作业频率的研究，可得出人力需求预测，目的在于协助人力计划进行的正确性，透过需求预测掌握未来人力需求的状况，避免人力供给过剩或不及。须先做好公司人力现况盘点，配合公司的营运计划，进行人力需求预测，作为人力招募参考及人力调度的依据。据思达连锁商业经三路店魏主任介绍，只要店里出现员工流失现象，他们立即将信息向总部汇报，以便有利于总部对人力的盘点，做好对人力需求的预测。总结出人力需求预测的关键要素：应有编制人数、现任人数（扣除人力损耗）、需求人数（应有人数减去现任人数）。之后，思达连锁总部根据连锁经营的实际和需要，组织和进行员工的招募。在员工新进期间（1-6个月），思达连锁商业借助各种辅导办使其熟悉环境、消除现实震荡，以避免人力流失。对于在职期间（6个月后）思达连锁商业人力资源部李部长认为，如何避免管理方式的不当以及建立明确的计划训练与晋升制度，是稳定人力有效方法。
（4）连锁商业企业的薪酬及福利制度。
由于连锁商业企业较之传统商业企业，固定工所占比例相对较少（50%左右），常根据客流量的变化实行临时工、季节工、小时工、固定工多样化组合，这就需对各类员工实行不同的工资形式。思达连锁商业正职员工采用固定薪资形式；各店营业人员采用薪资加奖金的形式，以通过奖金的诱因来协调管理、提高服务品质；小时工采用钟点计薪制，以吸引人员延长工作时间的意愿；对于商品包装人员思达实行论件计薪制。连锁商业企业福利制度的制定既要以法规为准绳，又要有连锁商业企业自己的特色，如思达连锁商业在节日庆典期间将店中部分产品按原价定量向本店员工出售。
（5）考评与升迁制度。
员工的考核应由连锁总部的人事部门编制各级岗位人员的人事考核标准表，采取选项划表的方法对被考核者进行考核。考核的内容一般包括：成绩考核、感情和意志考核、能力考核。以思达连锁商业低级员工的考核为例，各项考核内容参见表2。
思达连锁商业为留住人才，稳定员工队伍，建立了标准化晋升通道和晋升制度，如从试用工正式店员预备干部组长副店长店长，是行政性职位等级；还有技术性职称等级，如：助理经济师经济师高级经济师等。除了这两个晋升制度外，思达还设置一个能级性等级，如新进人员为一级，以后随资历和能力的提高，可逐年或隔年按既定的标准申请高一级的等级。
（6）连锁商业企业的员工培训。
连锁商业企业的经营管理较之传统的商业管理具有范围广、难度大、要求严、技术含量高的特征，因此必须培养一大批连锁经营的专门人才，其培训通常包括新员工培训和企业在岗员工培训两部分。
3结束语
人力资源作为连锁商业企业的第一资源，正如权威人士指出：人力资源管理不再是单纯的人事管理，而是关系到一个企业能否在当今激烈的市场竞争中生存下去。面对这一严峻的现实，我们只有为连锁商业企业建立合理的人力资源管理模式，才能使企业赢得竞争优势，搭上当今经济快速发展的快车。
参考文献
［1］王涛.知识管理时代的组织人力资源管理［J］，商业研究，2004，（2）.
［2］陆淳鸿,聂云霞,曾小芳.从沃尔马看我国连锁经营发展［J］，江苏商论，2000，（8）.
商业资管模式篇2
关键词：胜任力模型；商业银行；人力资源管理
中图分类号：F24
文献标识码：adoi：10.19311/ki.1672-3198.2016.18.032
1.引言
近年来，我国经济步人“新常态”。“新常态”下，全面深化改革、助力经济结构优化升级与经济动力机制转换任务艰巨，影子银行与地方债务的“去杠杆”、产能过剩“挤水分”等先期积累的矛盾和风险，正逐渐显现，商业银行面临全新的经营环境，加之监管趋严、利率市场化进程加快，这给商业银行传统发展模式带来巨大的冲击与挑战。商业银行要想取得可持续竞争优势，必须依靠人力资源优势来维持和培育竞争力。随着商业银行面临内外部环境的变化，需要构建新的人力资源管理模式，从而使商业银行在发展中占得先机、在竞争中赢得主动。
2.基于胜任力模型的人力资源管理新模式概述
哈佛大学心理学家麦克莱兰（DavidmcClelland）于1973年提出“胜任力”概念后，在人力资源管理中得到广泛运用。目前学术界比较认可的胜任力定义是斯彭斯（Spencer）等人提出的。他们认为胜任力是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计算的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体的深层次特征（林日团，2007）。简单地说，胜任力模型是指达成某一绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合，是一个偃瘟结构（王家奇，汤舒俊，记凌开，2009）。
在传统的人力资源管理模式下，岗位说明书是人力资源管理中最基础的文件。首先需要针对某一岗位进行职务分析，明确该岗位的主要职责和工作内容，在此基础上编写岗位说明书，进而为组织进行人员招聘选拔、培训开发、薪酬管理和绩效考核等提供原始资料和科学依据。岗位说明书的主要缺点是：它并没有以可观察和可量化的方式描述预期的结果。尤其是在大数据时代背景下，岗位说明书并不能及时反映某一岗位主要职责和工作内容的迅速变化，因此，就存在一定的滞后性，很难实现持续利用员工才智获取竞争优势的作用。与传统的人力资源管理模式相比，基于胜任力模型的人力资源管理模式有着很大不同。该方法认为员工在一个工作岗位上取得出色业绩的能力素质上存在差距，可以将员工区分为表现优异者和表现平平者，前者比后者会给组织创造更多的效益。因此，人力资源管理的主要任务就是采取合适的手段发掘、培养、开发表现优异者，这样，在人力成本日益上升的背景下，组织能够在保持劳动力数量不变的情况下产生更多的效益，通过利用员工的才能获得最大的竞争优势。
3.基于胜任力模型的人力资源管理模式在商业银行的应用
人力资源管理是一个动态的管理过程，每一环节具有不同的业务内容和方法，而胜任力模型则为其提供了一个共同的参照标准，清楚的描述了胜任某类工作或岗位的胜任力，借助胜任力模型，能合理而有效地开发和利用企业的人力资源（许祥秦，闫俊宏，2007）。胜任力模型为商业银行的人力资源管理提供了新思路、新手段，可将其应用于人力资源管理的各个模块，为商业银行的可持续发展创造竞争力优势。
3.1胜任力模型在招聘选拔中的应用
目前商业银行在进行人员招聘选拔时，对于能力素质的考察，一般比较注重考察应聘者的外显特征（如：知识、技能、学历等），而较少考察应聘者的内隐特征（如动机、价值观、特质等），胜任力模型为商业银行的困惑提供了一个十分有价值的切入点。胜任力模型作为基础构建各个岗位的任职要求，相对于传统招聘更易挖掘应聘者的潜在胜任力，规定员工应使知识、技能和价值观等胜任力与工作岗位相匹配，这种招聘选拔方式也可以使商业银行和应聘者双方受益：商业银行不仅能够为自身的发展找到合适的人才，而且应聘者也可以找到适合自己发展的岗位，用以所学，人尽其才（袁传攀，2012）。由于胜任力模型中既包含工作岗位的任职资格，还包含商业银行战略和企业文化的因素，因此，能够选拔出契合商业银行经营战略和企业文化的人员，他们在人职后，愿意为完成商业银行的经营目标而贡献自己的才能，最大限度地实现“人岗匹配”。
3.2胜任力模型在培训开发中的应用
目前，商业银行都能认识到培训工作的重要性，不断加大培训投入，通过培训来提升员工的综合素质和专业技能，但也存在一些问题，如：缺乏系统的培训体系；培训的针对性不强等。将胜任力模型应用于培训开发工作，是通过对员工胜任某一岗位所需胜任力的培养、开发，进而提升员工个人和组织整体的胜任力水平。商业银行可以根据某一工作岗位建立岗位胜任力模型，以此为基础开发各岗位的培训课程体系，为员工量身定制培训开发计划，按照做实培训内容、创新培训方式、加强培训服务、考核培训效果的基本思路，使培训开发工作有的放矢，增强员工取得高绩效和适应未来环境变化的能力。此外，根据胜任力模型，还可以为组织制定能力培训培养计划，即对某一岗位任职员工进行胜任力评估，发现每一位员工的能力优劣势，通过与该岗位胜任力模型的对比分析，找到组织整体的能力优势和短板，进而有针对性地制定培养发展计划，提升组织整体的竞争力。
3.3胜任力模型在薪酬管理中的应用
近年来，受互联网金融、银行业利润增长乏力和不良贷款率攀升等因素影响，商业银行人才流失严重。究其原因，薪酬激励机制是一重要因素。目前商业银行的薪酬分配中，员工的业绩和对银行的贡献往往由于难以准确衡量而不能获得相应的薪酬福利，无法发挥薪酬管理在吸引和保留高素质、高潜力人才方面的作用。以胜任力模型为基础的薪酬管理模式，大多采用宽带薪酬制度。所谓宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。同时，将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大。随着能力的提高，员工将承担新的责任，只要在原有岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬（刘晓旭，2008）。这种薪酬管理模式，将员工的能力素质与薪酬福利直接挂钩，能够充分调动员工的工作积极性和热情，变“要我做”为“我要做”，实现员工业绩和银行经营业绩的双提升、共促进。
3.4胜任力模型在绩效评估中的应用
胜任力模型建立的前提是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而建立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，也正体现了绩效考核的精髓，真实地反映了员工的综合表现（谭娟，2009）。通过胜任力模型，可以明确认识到与工作绩效密切相关的能力素质以及行为表现特征。商业银行可以按照管理岗位、专业技术岗位、经办岗位等不同的胜任力模型，设定相应的绩效考核指标，在具体的、明确的、可操作性的绩效考核指标的基础上，建立科学合理的考核模型，进行量化考核管理。这样，上级能够更及时清晰地了解员工的工作进展、存在的困难挑战以及下一步努力的方向等，为向员工进行反馈、指导和帮助提供了有说服力的证据支撑。此外，通过胜任力模型进行的绩效反馈增加了新内容，即围绕胜任力模型和绩效考核结果，可以使绩效沟通更聚焦到与工作绩效密切相关的能力素质以及行为表现特征上。
3.5胜任力模型在职业生涯管理中的应用
商业资管模式篇3
关键词：战略管理；Swot分析；优势；劣势；机遇；威胁
中图分类号：F272.92文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
一、引言
大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业。截止2011年底，企业资产2200亿元、年收入1051亿元、年纳税163亿元，已在全国开业49座万达广场、26家五星级酒店，730块电影银幕，40家百货店，45家量贩KtV。2015年目标：资产3000亿元、年收入2000亿元、年纳税300亿元，成为世界一流企业。
万达凭借其成熟的第三代产品——城市综合体大获成功，堪称中国商业地产典范！在“一座万达广场，一个城市中心”强大的影响力下，万达的全国布局速度令人惊呼！笔者所在城市泉州，2012年9月30日即将开业第60个万达广场——泉州浦西万达广场。这是万达集团第一个a级店项目，投资近100亿元，拥有123万m2超大型城市综合体，是华南、华东地区规划整合最全、业态互补最佳、品牌业种最优的城市综合体。
万达是如何快速突破发展瓶颈，大获成功的？这一片繁荣的背后，万达隐藏的危机又是什么？笔者通过调查研究，对集万般宠爱于一身的万达商业模式将提出几点拙见，以供评析。
二、万达商业模式概述
万达商业广场从2000年后开始呈现市场，2002年第1个项目长春万达商业广场开业后，万达商业广场的快速发展期是在2003年、2004年，共开业了10个项目，从而真正实现了万达成为国内商业地产领军者。
万达商业广场发展到现在，10年时间，其发展模式共经历了3代产品：
1.第一代产品：2002-2003年纯商业盒子式。
2.第二代产品：2004年纯商业组合式。
3.第三代产品：2006年后多产品综合体。
三、万达第三代商业模式发展战略Swot分析
(一)前两代产品经验总结
通过前2代产品的开发与运营，万达开始自我调整，王健林先生总结出了八点关于开发商业地产的心得：
1.解决资金
2.找到人才
3.只租不售
4.做对程序
5.商业定位
6.搞好规划设计
7.商业物管
8.承受压力
(二)第三代商业模式Swot分析
1.优势
(1)多功能的城市开发
(2)大型市民广场
(3)地标式的城市建筑
(4)人才供给
(5)解决区域就业难题
(6)努力关爱员工
(7)主动节能减排
(8)巨额慈善捐助
2.劣势
(1)巨大的资金压力
(2)产业布局太广
(3)压榨小商户，献媚大主力店
(4)人才流失
3.机遇
万达第三代商业业态的巨大成功，让其在国内的品牌影响力迅速扩大，在新的经济环境下，获得了超越同行的诸多礼遇。
(1)商户优势
万达独特的“订单式商业”为其引来了国际知名的商业企业进驻经营，如沃尔玛、美凯龙等，这些商户对于万达商业广场的消费人流吸引，起到了显著的作用，也构成了万达商业广场的核心优势。
(2)政策优势
作为国内较为成熟的商业地产开发商，各地的政府都表现出极大的热情，愿意给于较好的政策优惠来吸引万达进驻。以激活区域商圈，增加就业、增加税收。
(3)房地产结构调整
近两年中国房价依然稳中有升。而作为万达第三代产品中非常重要的组合——住宅项目，亦获得了很好的销售，回笼了大量的资金，这对缓解万达资金吃紧的局面大有裨益。
4.威胁
(1)城市副中心、新区发展不确定性
(2)业态老化，被模仿、被跟风
(3)市场空间有限
再者，引入国际知名品牌是否匹配当地区域消费能力？消费环境、消费习惯是需要培植的。培植的过程中，如果不能坚持，抑或是资金链供给不上，那连锁反应将立即显现，造成巨大危机。
四、万达商业模式发展的建议
1.做减法
首先必须从体育产业(足球)中抽身而出。王健林不能因为个人喜好问题让公司将吃紧的资金投在“扶不起的阿斗”身上，得不偿失。其次，对旅游业、院线必须慎重投资。先说旅游业，国内优质的旅游资源已基本“名花有主”，新开发旅游产品投入太大，控股兼并不像是王健林的风格。再说影院，中国知识产权保护并不完善，没有上座率影院就不赚钱，仅能赔钱赚吆喝。
万达不可一味求大、求快。我国企业与世界先进企业相比，尚有较大差距。海尔是多么有代表性的行业，但世界五百强都进不去。我们得反思，这说明我们大而不强。
2.做加法
万达应该做大做强文化产业，尽快实现由“商业地产”升级到“服务地产”。4月22日，在武汉参加中国绿公司年会的王健林董事长在接受中央电视台采访中指出，万达今年的文化产业总收入将达到200亿元，成为中国最大的文化企业。万达将在5年内使文化产业年收入翻一番，超过400亿元，进入全球文化产业的前50强。2020年万达商业地产的收入比重将降到50%以下，彻底实现转型。这条线路是正确的。必须加大发展力度。
3.商业模式创新
并不甘于现状的王健林已着手研究万达第四代产品，这是一种创新。
商业资管模式篇4
关键词：商业银行;银行间市场;非标准化债权资产;银行监管
中图分类号：F830文献标识码：a文章编号：1003-9031（2016）01-0044-06Doi：10.3969/j.issn.1003-9031.2016.01.08
一、引言
非标准化债权资产（简称非标资产）指“未在银行间市场及证券交易所市场交易的债权性资产，包括但不限于信贷资产、信托贷款、委托债券、承兑汇票、信用证、应收账款、各类受（收）益权、带回购条款的股权类融资等[1]。”从内涵上看，非标资产基本涵盖了商业银行资产业务模式，其中的信贷资产和承兑汇票是商业银行贷款业务的重要组成部分，同时也是银行监管的核心。目前，除传统正规方式外，商业银行进行非标资产业务（尤其是信贷资产和承兑汇票）主要有两种渠道――银行理财及银行间市场，而且以这两种方式交易的非标资产规模迅速膨胀。银监会于2013年将“非标资产”重新定义和界定则是对当前商业银行持续金融“创新”导致监管环境复杂的结果。本文分析商业银行通过银行间市场进行非标资产业务的形式、规模以及风险，并以此得出结论，为银行监管提供借鉴。
二、银行间市场发展及资金融通情况
（一）我国银行间市场的定位
自1984年我国建立银行间市场以来，经过不断的调整和完善，银行间市场已经成为金融机构之间解决流动性不足而进行短期融资的场所，并且交易规模呈逐年上升趋势。当前银行间市场主要包括两部分：一是完全以信用为基础的资金融通市场，二是以金融工具为标的的交易市场。前者是银行同业拆借市场，后者则主要由票据市场、债券市场及相关衍生品市场组成。同业拆借期限较短，一般不会超过一年，最常见的是隔夜拆借。在以金融工具为标的的市场中，票据与债券回购一直是商业银行频繁使用的资金融通方式。正回购方作为债务人将交易计入“卖出回购”，逆回购方作为债权人将交易计入“买入返售”。在银行间市场中，传统的回购对象不仅包括票据和债券，还包括贷款，而且在2012年之前债券是银行回购的主要金融工具。但从2012年开始，很多银行为了规避监管，在具体操作中又幻化出多种交易手段，这一点在票据的使用上尤为明显[2]。
（二）银行间市场资金融通情况
自2007年美国次贷危机以来，各国监管部门以及国际监管机构都加强了本国银行业监管及跨区域银行监管合作的力度。新的法规和措施仍然围绕银行监管的两大传统领域――资本充足率和流动性展开，并提出更高的要求。在资本充足率管理方面，巴塞尔委员会于2010年通过《巴塞尔协议iii》。根据新协议，国务院规定我国将执行商业银行资本充足率新标准：系统重要性银行最低资本充足率要求为11.5%，非系统重要性银行为10.5%。在流动性监管方面，我国银监会对当前流动性风险进行评估，并根据2013年公布的《第三版巴塞尔协议：流动性覆盖率和流动性风险监测标准》，制定《商业银行流动性风险管理办法（试行）》，规定了存贷比、流动性比例及流动性覆盖率三项流动性风险监管指标。除此之外，2013年7月5日，国务院下发《关于金融支持经济结构调整和转型升级的指导意见》（简称金十条）。其中在加强金融风险防范方面，要求银行控制地方政府融资平台、房地产以及“两高一剩”行业等当前重点金融风险领域的贷款规模。
总的来说，风险监管对商业银行高杠杆经营模式进行了各种限定。但从商业银行角度，这些监管恰恰成为其进行“创新”，绕道监管的激励。“创新”手段之一便是通过银行间市场发展非标资产业务，将受到多重监管的贷款业务转化成监管相对宽松的银行间市场业务。这直接导致了银行间市场交易异常活跃，交易量大增的局面[3]。作为金融机构资金融通的传统手段，同业拆借交易量自2010年起便出现波动上涨趋势（如图1所示），2009年全年同业拆借交易总量为19.35万亿元，仅在2015年上半年交易量已高达24.48万亿元。回购市场交易量呈稳步上涨趋势（如图2所示），2009年全年回购交易成交额为67.7万亿元，2015年上半年回购交易成交额已高达164.68万亿元。
银行间市场交易规模的巨变反映出商业银行在资金来源以及资金使用方式上本质性的转变。这种转变体现了银行正采用灵活的手段，利用银行间市场的短期交易将非标资产进行表内转移，而“创新”背后则隐含巨大的系统性风险。
三、商业银行“非标资产”业务运营模式――以银行间市场为平台
（一）商业银行银行间市场非标资产交易情况
商业银行通过银行间市场进行非标资产业务有直接购买和买入返售两种运作模式。直接购买非标资产是指银行通过同业资金，购买其他金融机构发行的附有受益权的金融资产，从而达到间接发放贷款的目的。在此过程中形成的资产不计入贷款，而是转化为投资项，使用最多的是应收款项投资。这种运作方式出现较早，2012年前最初被几家上市商业银行采用，而在2012年该模式已经成为商业银行广泛使用的银行间市场非标资产业务手段。如图3所示，自2009年以来，上市商业银行应收款项类投资中的非标资产持续增加。其中虽然经历两次波动，但交易量短时间内反弹强烈。与2009年全年的1233亿元非标资产存量相比，上市商业银行2015年上半年通过该业务转移的资产已高达61199亿元。
买入返售非标资产是指商业银行通过回购交易，将选定或已形成贷款的融资项目转化为短期同业资产，主要包括买入返售信托受益权和买入返售票据。商业银行大规模使用买入返售信托受益权始于2012年。2013年中期出现的“钱荒”事件以及2014年年底央行及银监会对银行间市场的一系列监管，使该业务逐渐被其他业务模式取代。买入返售票据在很多商业银行的非标资产业务中占重要地位。该业务大规模发展始于2010年，2013年上半年交易量高达28112亿元，是2009年的3倍。同样源于“钱荒”事件和监管，商业银行对该类交易不断进行调整，使资产存量出现剧烈波动，但基本维持在较高水平（见图3）。
（二）直接购买附有受益权的非标资产
商业银行通过同业拆借资金购买其他商业银行、信托机构、证券公司等金融机构发行的金融工具（主要是理财产品、信托受益权或资产管理计划），可以将本行贷款转变为投资项目。运行模式如图4所示：
银行a首先选定贷款项目，但直接放贷会受到贷款投向、资本金以及流动性等各方面制约，因此商业银行可以选择其他银行、信托公司等金融机构作为“过桥”公司，通过购买其发行的各种附有受益权的非标金融资产，达到间接放款的目的。在此过程中，银行a购买的非标资产并不计入“客户贷款及垫款”，而是转化为投资项目。各家银行的转移科目并不相同，主要是在“应收款项类投资”项下种类繁多的二级科目，如“受益权转让计划”、“资金信托及资产管理计划”、“其他金融机构发行的理财产品”等。投资类别选取上，商业银行偏重于信托受益权及资产管理计划。除应收款项类投资外，个别银行还计入在“可供出售金融资产”。
（三）买入返售非标资产
1.买入返售信托受益权
最先开始进行买入返售信托受益权的是兴业银行。2010年该行买入返售金融资产达14亿元。银行大规模进行信托受益权买入返售是2012年下半年。运作模式如图5所示：
银行a有一贷款项目，但因贷款资金紧张或受贷款投向等方面的监管限制，无法直接进行投资。为了维护客户关系，首先银行a委托信托公司成立信托受益权并对其进行担保，同时由银行B认购（计入投资项目，规避监管）。由于该受益权是长期投资，对银行B来说会占用资金，因此银行B通过与银行C进行短期回购交易将资金进行回笼。在回购到期时，银行B与银行C进行结算，同时寻找另一家银行D接盘。如此反复进行，直至受益权到期。在此过程中，银行B以及信托公司起过桥作用，收取过桥费。
2.买入返售票据
票据常用于贸易结算。当企业贸易背景得到银行认可后，支付20～100%的保证金，银行便为票据签署付款承诺，即为银行承兑汇票。当银行签署承兑汇票时，该业务属于表外业务，并不计入贷款规模。但当持票人在票据到期前向银行办理贴现，就要视同贷款计入表内的“客户贷款和垫款”，并接受各项监管。为规避监管，银行a采用“卖断+买入返售”的做法，即银行a将已贴现的银行承兑汇票卖断给银行B。由于该交易会占用银行B的资金，因此两家银行会进行附带买断条款的票据回购交易，即银行a先将已卖出的票据进行买入返售，将贷款进行转化。当票据快到期时，两家银行在办理回购结算的同时，银行a对其进行买断。
商业银行频繁使用票据的买入返售，从银行资产负债表中表现为银行间市场交易量暴涨，这在中小商业银行中表现尤为明显。很多城市商业银行也将其作为资产扩充的手段。如苏州银行2009年银行间市场交易资产占总资产的比例为8%，2013年年末则高达30.8%，相应的资产规模增加了近5倍。2014年，买入返售资产大量减少，而应收款项类投资剧烈反弹，资产规模已扩张到2009年的6倍。北部湾银行2009年银行间市场交易资产占比22.4%，2012年达到39.4%，直到2013年才恢复正常水平，此时资产规模已经是2009年的4.5倍。城市商业银行之所以频繁使用银行间交易，是因为大部分银行都有上市计划，而通过正常渠道达到银行上市资产规模要求比较困难。鉴于此，很多城市商业银行利用银行间资金流转使资产负债表对应项目账面价值快速累积，非常便捷的达到上市要求。如采用“票据对敲”，a银行买入B银行的票据，B银行承诺在一定期限后回购。与此同时，B银行买入a银行相同金额的票据，a银行承诺相同期限后回购，交易后两家银行资产规模都得到提升。
四、银行间市场“非标资产”业务风险及效率分析
（一）增加银行系统流动性风险
商业银行通过银行间市场进行非标资产业务的后果之一是会增加整个系统的流动性不足。银行间市场业务一般来说是短期交易，而非标资产业务没有二级市场，其中的信托受益权是长期投资，因此存在将筹措的短期资金投资于缺乏流动性的长期金融工具的现象[4]。严重的“期限错配”问题需要银行在流动性负债到期前不断地募集资金支持长期项目。从表面上看似乎增加了资金的流动，却导致整个系统对短期资金的饥渴，增加了流动性风险。除了银行间市场的非标资产业务以外，理财、券商定向资管形成的大量表外业务随时都需要资金衔接，一旦出现整体流动性紧张，就会出现恐慌情绪，银行间市场利率也会飙升，加剧资金短缺。同时，大量短期资金在金融体系内频繁循环，使同业之间相互牵扯密切，一个环节生变就会引发连锁反应，加剧风险的积累和演化。如2013年6月发生在银行间市场的“钱荒”事件，即为流动性风险过度积聚的结果[5]。
商业资管模式篇5
【关键词】汽车经销商；经营发展；管理
汽车经销商是围绕着汽车流通的综合服务商，在整个汽车产业链中，汽车经销商处在接触顾客终端的最前沿，是连接汽车制造商和顾客的桥梁和纽带，在汽车产业的发展过程中发挥着越来越重要的作用。
汽车经销商随着汽车产业的发展而不断成长，国内出现了部分大型汽车经销商朝着多品牌、规模化、集团化发展。但是很多大型汽车经销商在发展过程中遇到了管理上、战略上的瓶颈，面临着进一步发展的方向性、战略性抉择。汽车经销商必须建立一套完善的客户关系管理系统才能在将来的汽车市场中站稳脚跟。一定要根据自身企业的特点、行业的特点、地区的特点，选择最适合本企业的经营发展管理模式。
一、构筑汽车经销商发展战略模式
未来中国汽车市场价值将流向产业链下游（物流、服务、金融、贸易领域等），而中国汽车产业恰恰缺乏服务、贸易、物流、金融领域战略管理和组织的经验。在提前开放服务、贸易、物流、金融领域的背景下，对于中国汽车经销商而言，是一个巨大的机遇，尤其是一些大型汽车经销商，在充分利用自身的资源的基础上，可以考虑集成现有非制造领域即汽车产业链下游的产业资源，与优势企业、跨国公司开展合作竞争，在服务、贸易、金融领域开展深层次的战略合作，建立区域性的服务、贸易、金融网络体系，实现规模经济效应，共享产业链利润。
汽车经销商应充分整合自身的营销资源、资金资源、品牌资源，形成一种合力，建立以汽车市场为基础的服务模式、以资本为纽带的资金运作模式、以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式相结合的独特发展战略模式。以顾客满意为导向，立足汽车市场，提高服务满意度，不断深化汽车销售服务的内涵和外延，从而建立以汽车市场为基础的服务模式；同时利用资本运作的优势，把握汽车金融发展契机，建立起以资本为纽带的资金运作模式；不断丰富和完善品牌的内涵和外延，提升知名度、美誉度和满意度，从而提升核心竞争力，建立起以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式。这些汽车经销商发展战略模式相辅相成、互相促进，是整个汽车经销商发展战略资源系统的主要组成部分；以营销、资金和品牌三种资源为纽带，全面提升经销商自身独特的竞争优势，提升核心竞争力。
1.以汽车市场为基础的服务模式
以汽车市场为基础的服务模式是指以顾客满意为导向，立足汽车市场，提高服务满意度，不断深化汽车销售服务的内涵和外延的一种服务模式，主要包括汽车销售、汽车维修服务、二手车经营三种模式。
（1）汽车销售模式。汽车经销商应该建立起具有自身特色的、先进的汽车销售模式，如买断经营、集销商和汽车超市等销售模式。集销商的模式：充分利用大型汽车经销商既得的、极具竞争实力的整车价格和服务模式，将大型汽车经销商外部的中小汽车经销商、零散企业资源和市场资源并入自身的资源控制域，形成非自身投资的营销网点，参与针对其他大型汽车经销商的竞争。汽车超市的模式：汽车经销商可以通过联合百货集团、超市公司，共同建立汽车超市的概念店，从而提供集成汽车产品、配件产品、装潢产品和其他相关产品和服务。
（2）汽车维修服务模式。通过建立一套权威的、社会认同的汽车维修服务标准，作为汽车维修服务的模式输出，比如24小时快修店的特许经营、小区汽车物业管理和零换乘的停车场管理等模式：24小时快修店的特许经营模式：加快建立维修网点的速度，争取尽早占据区域汽车快修服务的龙头老大地位。小区汽车物业管理的模式：集停放管理、保养清洗、快修服务、整车直销、汽车咨询、短期租赁为一体，将Vip个体集成为Vip群落，实现口碑营销的效果，从而确立区域内中高档小区汽车物业管理的领先者地位。也可考虑与专门的大型房地产商、物业管理公司开展合作，充分利用其专业的物业管理的经验和市场能力。零换乘的停车场管理模式：应该配合城市公共交通发展的远景规划，充分利用良好的政策背景与其他社会资源，参与城市环线周边零换乘的停车场建设。城市交通负荷问题与停车场多元服务（加油、清洗、快修）的需求将使得零换乘的停车场管理带来丰厚的利润。
（3）二手车经营模式。建立一套经销商自身的二手车经营模式，并在适当时候可以考虑作为经营管理模式输出。二手车经营模式主要包括销售的估价、维修、租赁和报废模式。大型经销商应该充分利用自身在二手车经营方面的经验，发展二手车经营模式，努力抢占区域内二手车市场的领先地位。
2.以资本运作为手段的资金运作模式
以资本运作为手段的资金运作模式主要包括投融资、汽车金融和兼并扩张三种模式。
（1）投融资模式。汽车经销商作为一个企业集团要做大做强，迈向现资管理的企业集团，则需要采纳多种资本运作模式，获取多种投资，从而改变大型经销商原来单一的股权结构，塑建多元投资、多元管理、多元监督的企业模式。投融资模式建议的发展路径可以是：依托大型经销商自身的优势，大胆引进外来投资，学习资方先进的管理体制，获取国际品牌的有力支撑，接受国际资本的监督和扶助；同时展开管理者内部融资方式的有益尝试，通过共同事业、共同利益的激励，有效提升企业管理者、员工的忠诚度，优化企业产权结构；在真正意义上推行现代企业管理体制，建成以服务于汽车市场为基础，以资本运作为手段，以品牌发展为目的的投资管理公司。
（2）汽车金融模式。汽车经销商在开展汽车金融业务时需要经销商的领导层发挥聪明才智，引领行业标准，推动法律政策的支持；需要与具备相当汽车金融业界经验的合作伙伴，共同孵育中国汽车金融的标准与模式。在汽车信贷消费领域，经销商应该在倡导：三零模式（零担保、零首付、零利率）的基础上，积极寻找国内外银行以及与其他金融机构合作。着力拓展业务领域，通过的模式开展汽车保险业务，逐步成为国内几大保险公司的一级，而不是直接介入汽车保险行业。
（3）兼并扩张模式。汽车经销商可以通过资产运作的方式，着力吸收并拓展一些具有发展潜力的业务和下游企业，从而进一步巩固和增强自身的核心竞争力。通过投资管理的合作方式，从而确立市场竞争中的领先地位。
3.以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式
汽车经销商以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式是指不断丰富和完善品牌的内涵和外延，提升知名度、美誉度和满意度，从而提升核心竞争力的模式，主要包括品牌联盟、品牌产品和品牌娱乐业等一系列品牌发展模式。
（1）品牌联盟模式。通过与其他汽车销售领域企业和汽车金融机构等强势品牌结成战略联盟，不断寻求双赢效果；通过以把握市场客户为价值开展交换与合作，集成双方的客户优势、资源优势，开展资本渗透、开发创新的业务和模式，如品牌连锁经营、特许经营等。
（2）品牌产品模式。可以通过品牌产品的开发和销售来实现大型汽车经销商品牌的具象化和形象化，更好地实现品牌延伸策略。通过服务和品牌的具象化来更好地支撑其品牌内涵，通过把握渠道、针对市场的需求变化，为顾客定制和改装各类汽车提升经销商品牌满意度；同时也可以考虑对国内中小型的改装厂商提出品牌的要求；牢固控制品牌产品的影响力。
二、集成三种模式加强汽车经销商企业经营发展管理
大型经销商应充分整合自己的营销、资金和品牌等优势资源，在通过对以汽车市场为基础的服务模式、以资本为纽带的资金运作模式、以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式的塑造的基础上，运用系统集成的理念，把三种模式集成为一个统一的不可分割的发展战略模式系统，通过行业标准的建立，管理模式的输出，不断提升大型经销商的核心竞争力，走上健康发展道路。
全面协调管理和流程。汽车经销商服务能力提升是全面管理工作服务能力的提升；包含着公司运作中的任何一个环节，通过对现场活动、人员表现和客户反馈的综合调研、现场诊断和后期总结，汽车经销商需要根据服务能力推进计划，定期总结和提供总结分析报告，分别向经销店员工个人、经销店投资人、区域管理人员和厂商汇报目前的改善进度，以便各参与方据此开展后续的相关检核、评估与改善支持工作，最终推动经销商服务能力的改善和提升。
汽车经销商经营服务工作的对象是市场，为市场服务的目的是效益。汽车经销商企业经营要通过服务来实现效益，要认识到“服务是品牌的无形资产”。因此，强化服务，不仅是市场竞争的要求，而且是企业自身生存发展的需要，在管理上必须调动全部资源，客户的服务感知与各岗位的工作都是息息相关的，除了销售、售后服务人员，财务、行政、客服人员的工作都会对客户的感知造成影响，因此必须建立一切以服务为中心的服务理念，各岗位需要做好为客户服务的支持工作，在管理上为服务提升提供强大的动力。流程和管理是相互依存的关系，为提升服务能力必须制定细致、标准的服务流程，将客户服务过程所涉及的工作进行细化和标准化，除了流程的制定，还需要加强流程的监督，从而推动服务流程的改善和提升。
在提升品牌服务能力过程中，应该贴合目前企业的现实状况，通过对目前工作的检查―总结―计划―执行―检查进行循环的提升。加强对服务现状的检查和反省是服务能力提升的第一步，在管理过程中检查问题的方式有很多种包括企业内部的定制调查，针对企业内部通过定期收集经销商反馈问题检查自身服务流程和管理的现状。同时各经销商内部可以建立其服务调查的体制，通过回访等方式对客户进行调查了解服务过程中的问题点，为后续总结改善提供依据。
三、结语
总之，汽车经销商要进一步推动服务能力提升，必须结合自身情况，合理制定企业经营发展管理改善计划。在现有资源的情况下制定出相应的改善计划，企业要从流程和经营管理角度调动企业的资源在前端为经销商扫清障碍，制作出相应的标准和指导文件，并树立标杆证明标准是确实可行却有效的，通过不断的循环阶梯式的提升企业的经营发展管理与服务能力。推动企业持续稳步的提升经营发展管理与服务能力，确保在汽车市场中的竞争优势。
参考文献：
商业资管模式篇6
【关键词】电力物资管理；电子商务；信息化建设
1引言
信息技术的飞速发展使得各行各业的生产模式和管理方法发生了翻天覆地的变化，在商业活动中，各种高科技的应用使得电子商务在电力物资管理中的地位不断提高，电子商务是信息化时代的一项新兴技术，随着信息技术的成熟不断成长，是当前具有创新性和生命力的一种营销模式。从传统企业管理过程中面临的问题和立足点出发，将电子商务融入电力物资管理中可以有效提升电力物资管理水平，加强电子商务与销售业务之间的互补，对公司未来的发展具有很大的指导作用。
2电力物资管理概述
传统的企业物资管理方法效率低下，需要大量人力资源的支持。随着信息技术的不断发展和在企业中应用程度的不断深化。当前，物资采购管理业务主要通过互联网技术来实现企业在信息技术的指导下，更好地推行自动化和信息化的管理模式，并在企业内部建立科学系统的资源管理方法，资源管理效率明显提升。随着电力行业规模的不断加大，相应的监管成本和物资管理事务也逐渐增多，给相关工作人员带来了很大的工作量和工作压力。因此，进行企业信息化建设，用信息化手段进行电力物资管理是十分必要的。而且，相对于人力管理模式来说，信息化管理模式的保密程度更高，对信息安全和企业发展更有保障，还可以简化采购的流程，实现电子商务价值最大化，减少采购的成本，从而整体提升电力物资管理效率[1]。电子商务在电力物资管理工作中具有很大的应用潜力。首先，随着科学技术的飞速发展和信息技术的普及，计算机已经成为电力物资管理工作中的必要设备，用电脑等智能设备进行企业物资的管理工作，必然会提升电力企业的管理效率，企业可以在最短的时间内处理更多的合同和资金，减少了资金处理成本，也提高了资金的流动性。电子商务管理模式与传统电力物资管理相比较，可以有效解放人力，并避免因人力因素造成的电力物资管理问题。电子商务管理模式可以有效解决传统电力物资管理中员工职业素质不高而造成的管理问题，促进企业的长远发展[2]。
3当前电力物理管理的不足
随着人们生活水平的不断提高和科学技术的发展，人们对电力公司生产效率的要求越来越高，但从整体来看，电力企业电力物资管理仍然存在很大的不足。传统的电力物资管理方法是要交到人力的，参与管理难度较大，物资分配效率低下，缺乏完善的管理机制。虽然随着电力公司的不断发展，相关领导人对电子设备的认识也不断加强，但与硬件设备相匹配的软件标准始终没有得到提升，从而造成当前电力物资管理模式并不能满足电力企业长期发展的要求，影响企业的持续、稳定、科学发展[3]。在电力物资管理工作中，电力数据统计分析是工作的主要内容之一，但从传统的人力物资管理模式来看，电力数据统计分析普遍存在效率低，耗费时间长，失误率高等缺点。由于相应电力数据输入输出量极大，因此，人力排查的方法相对来说不能够满足当前电力企业数据统计的要求。需要大量管理人员的投入，所以在实际盘点的过程中，管理人员由于工作量大，通常会出现失误而导致偏差，使得数据的完整性和准确性难以得到保障。此外，在进行电力系统的物资管理工作中，由于工作通常会被分成多个模块，因此，相应的电力物资管理工作量也随之提升，但从实际电力企业管理工作来看，由于科学系统管理手段的缺乏，造成信息分支管理重和管理效率低下。同时，电力数据集成端难以实现管理的同步，而导致相应物流速度慢，信息转化速度慢等，严重影响电力企业的综合发展。
4电子商务在电力物资管理中的应用
随着企业之间的竞争不断加大和企业实际资源占有量的下降，企业要想得到进一步完善和发展，必须改革当前物资管理模式，加强电子商务在物资管理模式中的应用，从而有效进行企业资源能源的分配和控制，提高资源的利用率。在实际开展电子商务工作中，企业要能够认识到当前企业发展的问题和现状，结合网络资源和互联网技术，与相关的供应商和合作伙伴之间实现信息的共享和资源的交流，减少采购成本，并提高物资管理效率。加快电力企业物资管理模式的信息化建设，加深电子商务在物资管理中的应用程度，随着电子商务平台的逐渐发展，电力物资管理也会越发智能化和信息化。电子商务与电力物资管理模式之间是相互促进，相互补充和相互依存的。加强电子商务在物资管理工作中的应用水平，可以有效提升企业整体物资管理效率，促进企业的经济效益提升，提高企业核心竞争力。电子商务在物资管理中的优势主要体现在以下几个方面。首先，通过电子商务管理模式的应用，电力企业可以在最短的时间内实现物资采购资金的支付以及合同的签订，大大减少以往商业活动所需要的时间，更好地安排资金的管理和周转。在电力企业生产过程中，需要大量的原材料，这些原材料也是物资管理工作的主要部分之一。但由于这些材料种类多样，数量巨大，相应的管理工作是一个比较大的工程。传统的人力管理模式效率低下，耗费时间长，而且很容易出现差错而影响整体的管理效率，将信息化管理模式引入到物资管理工作中，可以有效减少人力资源的投入，节约管理成本。电子商务平台的建立可以帮助企业更好地完成物资管理工作，促进采购流程的程序化和标准化，并系统开展与供应商之间的工作，从而能够更好地完成部门之间的协调以及后期工作的顺利进行。其次，物资管理工作需要一个更好的平台，建立相应的适合企业发展的电子信息管理系统，有利于企业更好地满足多种服务和多种环境的要求，促进企业及时所需要的材料，从而能更有余地地选择供应商以压缩采购成本。同时也能够为企业的决策提供数据支持，有效完成数据的分析和整理工作，满足企业信息化管理的需要，促进企业物资管理系统的发展。另外，电子商务在电力物资管理中的应用还可以达到阳光采购，公平竞争的效果。相关企业将公司的采购内容和采购目的及时到电子商务系统中，通过限定招标流程的方式来管理采购过程，从而保障招标的公平，系统可以自动拦截违规信息，确保公司物资管理的有效性。
5结语
商业资管模式篇7
一、我国商业银行内部资金管理现状
我国商业银行内部资金往来主要包括调拨资金和联行汇差资金两方面。总、分行根据各自的资金状况，以中央银行公布的标准利率或同业市场利率为基础，分别制定辖内资金划转价格，即通常所说的调拨资金利率和辖内联行利率。
在这种管理模式下，一方面，各分行迫于完成存贷款新增指标、利润指标等的压力，在大力吸收存款的同时，还必须争先放贷，为资金寻找出路。其结果是，总、分行均在不同程度上承担了利率风险，从而导致利率风险管理过于分散化。由于商业银行多数资产和负债的价值主要是由利率决定的，所以，过于分散的利率风险管理，大大增强了商业银行经营的不稳定性。另一方面，利率风险管理的难度较大、要求较高，需要相关人员对市场主导利率的变化及其趋势具有较强的敏感度、洞悉力和判断力。因此，过于分散的利率管理显然又造成极大的浪费，与商业银行资源优化配置目标相违背。
此外，信息的不对称性导致各分行对资金做出的使用安排，对全行而言，往往并非是最好的安排，从而使全行丧失获取更高收益的机会。因此，现行的内部资金管理模式也不利于商业银行提高整体盈利水平，实现利润最大化目标。
随着我国金融市场开放程度的逐步提高，利率市场化进程不断推进，利率风险管理的难度和要求也随之提高。为此，我国商业银行亟须在深化改革的过程中，树立科学的发展观，加快推动内部资金管理模式改革，以有效加强利率风险管理。
二、建立商业银行内部资金集中管理模式
从加强利率风险管理角度出发，建立内部资金集中管理模式应是一个好办法。
（一）内部资金集中管理模式的基本操作过程
内部资金集中管理模式的基本思路是，商业银行建立内部资金管理中心，各分行每发生一笔资产负债业务，均按照相应的内部资金转移价格，与该中心做一笔金额相同、方向相反的虚拟交易，从而把利率风险转移至资金管理中心进行集中式管理。
下面以一个简单的例子说明该模式的基本操作过程（如下图所示）。
假设某商业银行有2家分行（即甲分行和乙分行）和1个资金管理中心，并采用内部资金集中管理模式。某日，2家分行分别只发生了1笔存（贷）款业务。其中，甲分行吸收到1笔1年期定期存款，金额为d，利率为rd；乙分行发放了1笔1年期贷款，金额为l，利率为rl.该行内部1年期资金转移价格为r，rd＜r＜rl.
该日，2家分行均按照内部资金转移价格与资金管理中心进行虚拟交易，并汇聚形成资金管理中心的资金池。
资金管理中心对资金池内相同期限的资金进行匹配、轧差后，显示资金池有1年期资金缺口，金额为（l-d）：若l＞d，则表明资金为正缺口；若l＜d，则表明资金为负缺口。对该部分资金缺口，资金管理中心可以在基于对市场主导利率判断的基础上，采用利率衍生工具（如利率互换合约）等进行真实交易，对冲利率风险，以使资金缺口情况符合该中心对利率风险管理的目标要求。
假设资金管理中心的资金缺口为负缺口，该中心在金融市场上将（d-l）资金用于某交易，利率为rm，rm＞r.针对上述业务，甲分行净利息收入为d×（r-rd）；乙分行净利息收入为l×（rl-r）；资金管理中心净收入为（d-l）×（rm-r）。对全行而言，净收入为（d-l）×rm+l×rl-d×rd.
（二）内部资金集中管理模式的分类及现实运用
按照集中程度，内部资金集中管理模式可以分为完全集中模式和区域集中模式。其中，完全集中管理模式是指，一家商业银行只建立一个资金管理中心，由该中心完全承担对该行资金利率风险的管理。区域集中管理模式是指，一家商业银行建立若干资金管理中心，各分支行每发生一笔资产负债业务，均与所属资金管理中心进行虚拟交易。当然，各中心的建立不应单纯按照地理区域划分，而应结合各分支行业务规模、资金流量等情况，合理予以划分。
对中小商业银行来讲，全行的业务规模较小，资金流量较少，从而有可能把全行的资金集中到一个中心进行管理。因此，适合采取内部资金完全集中管理模式。但对我国四大国有商业银行而言，资产、资金规模均很大，即使在某一时点，全行经办的业务量及业务笔数也很惊人。因此，显然应采用区域集中模式管理内部资金。
（三）建立内部资金集中管理模式的意义
与我国商业银行现行内部资金管理模式相比，建立内部资金集中管理模式的最大意义就是，在银行内部，通过虚拟交易，把利率风险转移到一个中心进行集中管理，以充分利用该中心的专业化管理优势和资深交易人员，发挥管理协同效应，实现对利率风险的有效管理。
对上例而言，甲分行承担嵌入式期权风险（即存款可能被提前支取的风险），乙分行承担嵌入式期权风险（即贷款可能提前偿还的风险）和信用风险（即借款人违约或其信用等级发生变化而可能给银行带来损失的风险）；资金管理中心承担利率风险，对全行资金缺口进行管理，以尽量减轻、规避因利率波动的客观存在而给商业银行带来损失的情况。相应地，在日常经营过程中，甲、乙分行可以在内部资金转移价格的指导下全心全意营销，完全成为商业银行的“营销窗口”，而不用考虑市场利率的变化、本行资金的匹配和摆布等问题。
同时，内部资金集中管理模式也将从全行角度进一步优化资源配置，大大提高银行的整体盈利能力，实现资源配置的帕累托最优化。
接前例。如果甲分行可发放1笔1年期贷款，利率为r′。在现行资金管理模式下，只要r′＞rd，甲分行往往就会作出同意发放该笔贷款的决定。但实际上，r′有可能低于r，当然也远远低于rl.这时，从全行角度来讲，显然由乙分行发放该笔贷款应是更优选择，能使全行收益更大化。
三、建立内部资金集中管理模式过程中需注意的问题
（一）加快建立商业银行内部资金转移价格体系
内部资金转移价格传递了商业银行资产负债管理的信号，体现了商业银行资金管理的政策导向和整体激励导向，决定了资金资源在商业银行的内部配置。可以说，内部资金转移价格制定的合适与否，以及是否能在市场主导利率变化的情况下及时予以调整，在很大程度上决定了商业银行内部资金管理模式的效果。如果内部资金转移价格不能随着外部金融环境的变化而及时调整，则将失去实质意义。
目前，各商业银行对辖内联行利率的调整，往往均滞后于市场利率的变化，不利于全行对资金的动用和头寸的摆布。因此，为充分发挥内部资金集中管理模式的作用，亟须建立一套以市场利率为基础，针对不同期限、不同币别、不同产品性质的交易，分别制定内部资金转移价格的定价机制，以此作为调节资金的杠杆。
同时，商业银行还应提高对市场主导利率等相关风险测量的定量化、自动化水平，持续、动态地进行技术性微调，在实现政策导向的同时降低政策转换成本。通过内部资金转移价格的制定和调整，及时、准确、鲜明地传递商业银行经营决策信号，引导全行资源优化配置，全面提高盈利水平，切实增强核心竞争优势。
（二）进一步提高信息科技水平
内部资金集中管理模式依赖于先进、强大的计算机信息系统。一方面，不管是完全集中模式，还是区域集中模式，各分支行每发生一笔资产负债业务，都需要与资金中心做一笔虚拟交易，这需要强大的计算机系统的支持。另一方面，资金管理中心对利率风险的管理、资产负债结构的监控、内部资金转移价格的制定等，都依赖于先进的数学模型和庞大的金融数据库，这需要利用先进的管理软件。
因此，商业银行必须加大信息科技力量的投入，进一步提高科技水平，以先进的信息技术推动全行的发展。
（三）建立并实现资金管理与财务管理的联动
与一般企业不同，商业银行最重要的资源就是资金。商业银行进行财务管理，实际上也就是以资金为主要对象进行管理。可以说，对商业银行而言，资金计划与财务计划相辅相成，密不可分。因此，为增强内部资金集中管理模式的功效，商业银行还应建立并实现商业银行资金管理模式与财务管理体制之间的联动。
「参考文献
1.舒新国、顾万寿、童芷苓、郑榕，《西方银行管理会计》，企业管理出版社，1999.
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3.丁友刚、毛付根、陈工孟，《管理会计在我国商业银行的发展与应用》，《财务与会计》，2002.5.
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商业资管模式篇8
关键词B-R项目管理模式D-B项目管理模式epC项目管理模式
随着经济全球化的发展，跨国投资在世界范围内呈较快的增长趋势。我国近年来的外商投资大幅度增长，长三角作为外商投资的聚集地，工程承包业也迅速发展，各种新型的项目管理模式在这里实践、产生，为大型投资项目、复杂投资主体等提供了新的管理模式的选择。在工程承包业较为发达的国家已经运用得较为成熟、普遍的设计―建造（D-B）项目管理模式、epC项目管理模式在长三角的很多工业项目中也得到了越来越广泛的应用，促进了工程项目管理水平的提高。而由于某些工程项目的特殊性，特别是业主对项目要求的特殊性，这里也产生了对新型项目管理模式的探索和尝试，本文所探讨的B-R项目管理模式即其中的一种。
一、B-R项目管理模式的基本含义
B-R是项目管理模式Build-Rent的缩写，其含义是建造-租赁，也就是由一家公司，通常为开发商（也可以是承包商，本文称之为B-R承包商）负责项目的建造和租赁，并提供项目的维护管理服务。这里的建造是“订单”式的建造，租赁是向要求“订单”建造的业主定向租赁。提供B-R服务的B-R承包商可能是具有这些职能机构的大型开发商或承包商，或者是通过雇用设计分包商、专业分包商、供应商、项目经营公司等满足业主需求的同类公司，也可以是这些公司组成的联营体（JV）。在这种项目的合同关系中，业主指定业主代表或项目管理团队负责项目的招标工作、合同起草和签订等工作，基本上不涉及对实际的项目设计和建造过程的管理。在B-R项目管理模式中，合同架构和职责非常清晰明确，这也是该项目管理模式的主要优势，其合同关系见下图。
从传统意义上来说，B-R模式不是工程项目管理领域的一个创新，很多业主都通过建造商业物业，然后在出租经营中获利，比如开发商建设商场进行租赁。但是，对于特定的工程项目而言，B-R模式所采用的其实是全新的项目管理理念，主要体现在对传统意义上业主和承包商角色的全新定位。在这种项目管理模式中，业主在很多情况下是大型的跨国公司，要求B-R承包商负责项目的选址、申请和报批、设计、建造、安装、维护管理等全过程的服务。在所建成的物业满足业主的使用要求之后，业主按照与B-R承包商所签订的租赁合同支付租金，这样的租赁合同执行期限短的在5年左右，长的达10-20年。B-R承包商从租赁中获得回报，物业的产权仍然归该B-R承包商所有。当然，在B-R模式下，B-R承包商必须在项目选址之前（甚至更早）就与业主签订一揽子协议，要求该定向建造的物业（主要情况下为工业厂房，以及一些附属设施，如宿舍等）由业主租赁一定的年限，相应地，业主在招标时也要对该物业的建造提出自己的要求（Client’sRequirements），主要涉及物业的使用功能、建筑形象以及技术方面的要求。在有些情况下，业主也可能提供部分或全部的设计图纸，或负责设备采购、安装，只将整个建造过程和维护管理交给B-R承包商。
二、B-R项目管理模式产生的背景
B-R项目管理模式的产生基于以下几个背景：
(一)业主对物业的特殊要求。
在长三角的很多城市中，外商投资需要工业厂房等基础设施，所以，很多企业在当地的开发区修建标准厂房进行出租，获得收益。但是，这些标准厂房有时很难满足某些专业公司的特殊要求，或者需要进行大量的再投资对标准厂房进行改造，产生了不必要的浪费。这种情况下，先有“订单”再进行建设的工程项目就产生了。
（二）宏观投资环境的变化和影响。
近年来，由于我国土地成本、人力成本的大幅度上升，很多沿海的外资企业开始向内地，或向亚洲其他成本更低的地区转移。这样，很多企业更加重视厂房使用期限内的成本节约。租赁无疑比建造减少了大量的前期投入，又可以减少因企业转移可能产生的损失。
（三）承包商更容易控制风险。
很多大型跨国公司不愿意在项目选址、申请和报批、物业维护上花大量的人力、财力，特别是他们在短期内很难深入了解我国的法律制度及人文环境，从而对项目各种手续的报批感到力不从心，所以，更希望有一家B-R承包商能够提供这些专业服务。B-R承包商长期从事工程建设，依靠对工程制度的了解和当地的政府关系，能更好地控制这些风险。
（四）业主希望减少对项目建设过程的管理。
很多跨国公司在我国投资的项目，在与承包商签订合同后，花费了大量的精力进行建设过程的管理，但是，由于我国工程承包业还不够发达、承包商的管理水平还较低、资信体系还不够健全，以及国内外工程惯例（比如工程结算）方面的差异，所以，在建设过程中产生了大量的工程纠纷，甚至在投产使用后暴露出大量的问题，使得业主原定的投资计划被打乱、投产时间推迟，严重地损害了投资效益。所以，很多业主更愿意将整个建设过程交给承包商，从繁琐的过程管理中解脱出来，只审查项目的质量能否满足使用要求就可以了。
（五）投资主体多元化和社会分工专业化的要求。
近年来，建筑业投资主体多元化的趋势越来越明显，这些主体的建设行为具有短期性，所以，在工程管理方面不能积累足够的经验，特别是现代工程项目变得规模庞大而复杂，传统方式已经很难管好工程项目了。而随着工程承包业的发展，承包商的实力逐渐壮大，他们作为专业的建造商，积累了丰富的工程管理经验。按照专业化社会分工的要求和自然选择，业主逐渐将大部分的管理权交给了承包商。这也正体现了FiDiC合同条件下“谁最能控制风险谁承担风险”的“最具控制力原则”。
表1（点击看大图）
三、B-R项目管理模式与D-B项目管理模式和epC项目管理模式的比较分析
作为一种新型的项目管理模式，B-R模式的管理理念与D-B模式和epC模式有相似的地方，比如，将项目的建设过程更多地交给专业的承包商。但是，他们之间又有很多差异，表1列出了B-R模式和D-B模式以及epC模式的比较分析。
四、B-R项目管理模式的优缺点分析
与传统项目管理模式、D-B项目管理模式、epC项目管理模式一样，B-R项目管理模式也有自身的优缺点和适用范围，下面分别从业主和B-R承包商两个角度分别进行分析。
（一）业主选用B-R模式的优缺点
业主选用B-R模式进行项目管理，有以下几个优点：
1.大大地减小了项目的投资规模。由于B-R模式要求B-R承包商提供项目全部的前期设计和建造服务并提供全部的建设资金，业主按照租赁的方式支付租金，所以，节省了项目建设的巨大投资。从现金流的角度来说，减轻了业主短期的资金压力。
2.规避了整个项目建设过程的风险。将项目的整个建设过程交给B-R承包商，也转移了项目建设过程的全部风险，业主从项目的质量、进度、成本控制的日常管理中解脱出来，专著于企业的产业发展目标。在这种模式中，B-R承包商对项目的建设和维修负责，同时，建造的最终产品属于B-R承包商，所以，他们更有质量、进度、成本控制的积极性，业主易于获得高质量的建造产品和服务。
对业主而言，选用B-R模式进行项目管理，有以下几个不利的方面：
1.在国内，能够从事B-R承包的开发商和承包商还比较少。一方面，B-R承包商承担了项目的全部成本和风险，要求承包商具有很强的资金实力和风险管理能力，目前，国内这样的开发商或承包商还比较少。另一方面，由于B-R承包商负责项目的设计、施工和运营，在这种情况下，通常只有大型开发商或施工企业才具有这样的全程管理能力，或只有通过组建JV进行B-R承包。所以，业主很难选择到合适的B-R承包商。
2.租赁的成本较高。与常规的标准厂房相比，这种“订单”式的厂房租赁价格会高出许多。第一，由于采用B-R模式进行项目建设时，很难用竞争性招标的方式进行发包，而必须采用邀请招标的方式，并有大量的谈判过程。B-R承包商会因为竞争对手数量的减少而提高报价。第二，B-R承包商必须将业主转嫁的全部建造风险、业主的信用风险等计入成本中，特别是由于这种项目的执行期限长，风险很大，所以，承包商必须考虑这部分风险成本的增加。第三，这种“订单”式的厂房可能在业主租赁期结束之后，很难继续出租或者需要继续追加投入进行改造，以满足租户的需求，所以，也必须考虑这部分成本。综合上述三个方面原因，业主的租赁成本会比较高。
（二）B-R承包商选用B-R模式的优缺点
对B-R承包商来说，选用B-R模式进行项目管理，有以下几方面的优点：
1.与其他项目管理模式相比，利润更为丰厚。提供这样的全程服务的B-R承包商数量少，可以避免激烈的竞争，容易在市场上形成核心竞争力，又由于承担大部分项目风险而获得高利润。
2.减少了在建设过程中，业主和承包商之间的争端，避免了因此而受到的损害。B-R模式可以避免在其他项目管理模式中由于业主参与建造过程的管理而产生的进度支付、工程变更等容易引起工程争端的问题。
3.可以获得物业增值带来的收益。由于土地等资源具有稀缺性，“定制”建造的物业可能在今后的一定时间内大幅度增值，获得增值收益。
4.工程结算方式简单。由于工程项目的特殊性，常常在建设过程中产生变更、签证等，导致工程价款的结算非常复杂和困难。在B-R模式中，项目的建造成本都由B-R承包商承担，不产生工程款结算和进度支付的问题，业主只是在工程投产后按照双方约定的价格支付租金，降低了B-R承包商的结算风险。
但是，对于B-R承包商来说，参与B-R承包也有以下几方面的缺点：
1.风险较大。主要由于合同执行时间长以及由此产生的业主资信方面的风险。B-R承包商可以通过组建JV联合投标，也可以要求业主提供担保以降低风险。
2.前期成本和投入较大。在B-R模式中，大部分的B-R承包商在整个建造过程中都不能获得业主的工程支付，而全部由自己承担，只有在业主支付租金时才产生收益，与其他项目管理模式相比，B-R承包商的前期成本和投入较大。当然在有些情况下，可以通过谈判要求业主提前支付一定数额的租金，以减少资金压力，这也是降低风险的一个途径。
五、在国内使用B-R项目管理模式可能存在的问题及其应用前景分析
由于B-R模式能够满足现代工程项目投资主体多元化和项目特殊性的要求，具有简明清晰的合同关系，因而成为业主的选择。但是，作为一种新型的项目管理模式，业主和B-R承包商对B-R项目管理模式都还有一个认识和熟悉的过程。目前，在国内，虽然有的项目已经在运用B-R模式实施项目管理，但是，与大规模的运用还有一定的距离。主要在于以下几方面原因：
一是没有可以借鉴的合同文本。国内《建设工程施工合同》（示范文本）主要适用于工程施工合同，国际上更为通用的FiDiC合同条件、JCt合同条件等也没有包含根据这种项目管理模式单独设计的合同文本。这种项目管理模式在使用时，根据需要可以参照租赁合同和1999版FiDiC“黄皮书”（Design-Build合同条件）或“银皮书”（epC合同条件）的主要条款编写合同文本。二是国内对这种新型的B-R模式的研究探讨还很少。三是国内能够进行B-R承包的有实力和管理经验的开发商和承包商的数量还比较少。四是这种项目管理模式基本上适用于跨国投资的工业项目，所以，还不可能在普遍范围内使用、推广。五是与其他项目管理模式相比，这种模式的合作期限长达10-20年，双方都有很大的风险。所以，这种项目管理模式对业主和B-R承包商之间合作关系中的信任度要求更高，否则，将会增加信用成本、降低其所带来的经济效益。
商业资管模式篇9
关键词：电子商务企业物资供应物资管理创新
中图分类号：F270文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2013）04-255-02
党的“十八”大以来，从国家层面提出推进新型工业化、信息化、城镇化和农业现代化的“新四化”建设，这是中国现代化必由之路，也更具时代感的勾画了建设中国现代化的具体之路。随着互联网使用功能不断升级和使用范围的迅速扩大，提出了把互联网和电子商务上升到国家战略课题，这是推进互联网与传统产业及企业管理融合的历史机遇，也是紧迫而重大的经济发展任务。这其中，充分利用迅猛发展的电子商务网络平台，改造传统的企业物资供应与管理模式，是一个良好和非常现实的契合点。
一、传统企业物资供应管理和电子商务条件下企业物资供应管理的不同特点
传统企业物资管理模式一般是：需求计划的提出、需求计划的汇总、计划的逐级审批，采购计划的下达，专人询价采购，包括公开比质比价的招标、商务洽谈采购、目录采购等，组织物资验收入库，结算，以及保管、储存、发放领取，物资消耗统计等程序。这种模式有其缺陷，一是管理的越细，程序越多，占用的人员越多，流程时间越长，效率难提高，企业急需的或突发需求的物资很难及时供应。二是企业内部表面上计划性很强，但实际上采购随意性大，买哪家物资、什么价位基本上由专职采购人员决定；即使公开招标采购，也是由几个人决定，招标过程并不全透明，局外人无从知晓，容易产生腐败行为。三是物资入库后，使用环节和审批、采购脱节，审批人、专职采购人员不再关心物资的适用效果和物资价格成本的高低。四是为保证企业正常生产，企业必须保持一定数量的物资库存，占用资金多。
电子商务条件下企业物资供应管理的特点：在电子商务平台下，物资供应商家进入电子商务网络，实现网络化管理，物资的品种、质量、价格、数量、服务和咨询等情况，全部进入商家的网上商情库；在网上开展询价、洽谈和交易。可大量节省时间和费用，同时，物资采购范围大大扩展，轻松的实现全国范围以致全球化采购，以获得最优的供应商和最优的物资质量、最优惠价格；电子商务最大的特点是呈几何级数增长的物资购销信息流，极大地促进了人流、物流、商流的运转，实现了物资采购周期短、成本低、物流速度快的理想目的；再加上供应商以亿万数量进入电子商务网络，使商情库作为企业物资库存来保证生产成为合理的选择。
二、明确目标原则，做好企业电商物资供应管理新模式的顶层设计
企业由传统的计划审批和面对面采购储存物资管理模式逐步转入以电子商物平台采购物资供应管理是一次管理观念的改变，管理方式管理手段的质变，不是一朝一夕能完成的；需要解放思想，大胆创新，深入调查电子商务当前和今后发展实际，调查本企业生产物资供应需求的实际和特点，全面把握，综合考虑，设计稳妥可靠的物资供应管理新模式。
1.电子商务条件下，企业物资管理模式应具备以下目标原则：以提高企业物资供应管理效率，降低物资管理成本为目标。充分发挥电子商务方便快捷的优势，减少企业“小批量、多批次”采购方式引发的采购效率低，物资运输成本高的问题，用电子商务采购根据生产需要及时对物资采购作出快速反应，有效降低库存。坚持面向基层，为生产第一线服务原则。电子商务采购不受时间地点限制，可以向所有上网人员同时提供物资的品种、规格、性能、质量、价格和服务等信息，这就为生产一线人员及时了解所需物资实际情况提供了条件，因此，电子商务采购应由生产第一线人员决定所需物资品种规格数量，使之更紧密贴近生产实际需要，避免所购物资的积压和浪费。电子商务采购物资管理应坚持公开透明原则。电子商务通过计算机网络选择商品、网络竞价采购，按企业设定采购原则、程序，通过网络实现人-计算机-人的环境下自动完成，做到“人在做，网在看”，买卖双方不见面，避免人为随意性，减少以致杜绝物资采购过程腐败现象的发生。
2.电子商务条件下，企业物资供应管理模式基本构成设想。根据企业物资管理基本元素内容，企业通过电子商务进行物资供应管理可分为五个板块：一是企业物资供应商情库板块。作为保证物资供应质量第一道关口，要对供应商的商品质量、服务信誉、经营实力严格评价，实行准入制度，并根据实际情况，实行动态管理，不断拓展，严格淘汰制；进而逐步实现企业所需物资委托供应商库存管理，使受托方发挥专业优势，实现高水平低费用的库存管理，大量降低企业生产物资库存占用资金。二是物资需求提出与物资使用情况反馈板块。生产基层单位提出需求物资的品种、质量和数量，网上选择出几个或更多物资供应方向，为网上择优竞价程序提高效率做好准备；同时，还负责供应物资到位使用后，对其商品和服务质量作出实际的网上评价信息反馈。三是网上竞价和采购计划、采购下单审批板块。由企业物资采购中心负责网上汇总各基层单位物资需求，经审批后，网上采购信息，实行24小时全天候全方位竞价，择优选择性价比最高的采购标的；采购下定单实行两审或三审制，增加透明度，减少失误的发生。四是物流配送与物资验收板块。依据网上定单采购结果，负责结算和物流配送到基层单位，验收入库及领取使用。物流配送除依靠社会物流条件外，规模较大企业应组织物流配送中心，及时将大宗物资和急需物资送到基层使用单位，保证生产，降低物资供应费用。五是业务咨询与监督板块。由企业领导、监察部门、物资供应业务专家组成电商物资采购业务咨询平台、采购过程监督系统；这个系统可以随时观察了解本企业网上采购物资情况，对异常采购情况，可以提出异议或暂停交易；可以随时通过网上抽查企业以往每笔物资交易记录，确保企业物资采购公开透明，有据可查。
以上各板块既相互独立，又相互交叉；既是逐步传递的流程，又是前后呼应的管理；既相互配合，又相互监督，组成一个完整的企业依靠电子商务供应生产物资的完整体系。
三、积极稳妥，推进电子商务条件下企业物资供应管理模式的转换
1.做好基础工作，抓住关键环节。首先，配置好网络硬件设备设施。要善于投资，把企业物资不合理积压浪费的资金，把企业传统物资供应中容易跑冒滴漏的资金，用来给企业各部门、各单位配置必要的网络计算机等设施，用到设置企业物流供应中心所需设备上。其次，要开发好适合本企业实际的网络供应物资管理软件系统。在设计开发软件中注意发挥信息化的优势，要有前瞻性，实现物资供应信息收集的数据化、物资供应信息的商品化、物资信息传递的实时化和标准化、信息存储的数字化等等，普遍应用数据库技术、条码技术、电子数据交换、电子订货系统、有效的客户反映和快速反映、网上审批认证、企业资源计划、物流智能化等等技术和方法。软件系统要注意设计企业特需物资即时供应体系，保证企业能够随时购入物资，需要多少就购入多少，供应者能以自己的库存与有效供应系统担负即时供应的责任。实现企业逐步减少供应物资库存，达到零库存理想状态。
2.做好企业相关人员专业素质的提升和培训。由传统企业物资供应管理模式向电子商务条件下物资供应管理新模式转换是管理方式的质的变革，是个全新的课题，不仅有思想观念的解放问题，还有管理观念的适应问题，更有大量专业性很强、技术性复杂的新知识需要企业相关领导和职员熟练掌握。相关人员专业素质的提高，是关系到电商条件下物资供应管理新模式顺利实施的成败难点。因此，应把企业相关人员专业知识的培训作为重要任务认真扎实的做好。专业知识的培训应该是系统的、全面的、分层次的、专业知识传授与实践操作有机结合的，做到企业每个相关人员从管理理念到人机操作都自觉负责，熟练掌握。
3.注意抓典型，总结经验，不断完善物资供应管理新模式。实现电子商务条件下企业物资供应管理新模式，目的是为企业生产经营发展注入新的生机和活力。在实现传统管理模式向管理新模式过渡时，应确保企业正常的生产经营不受影响。因此，管理新模式应全面统筹顶端设计的前提下，可以从企业具有代表意义的局部开始试行，可以根据企业实际从整个系统某一两个基础程序试行，也可以传统管理模式与管理新模式并行一段时间，随时间推移，传统管理模式逐步让位于管理新模式。在试行中，应注意发现问题，善于总结经验，关注电子商务的发展趋势，努力把最新的电子商务技术、最简捷有效的软件程序，及时吸收到本企业电子商务条件下物资供应管理新模式中，使管理新模式促进企业生产经营迅速发展发挥最大管理效益。
参考文献：
1.张梅.浅析电子商务时代下的物资管理方式.2011
2.赵建平.建立物资采购创新探析.2009
商业资管模式篇10
关键词：券商盈利模式转型方向转型路径
一、从成熟市场经验看券商盈利模式转型的方向
目前我国全产业链大型券商的收入来源包括通道（经纪业务通道和发行通道）业务收入、服务中介业务收入、资本中介业务收入及资本投资业务收入。其中通道业务收入主要包括买卖佣金收入、承销保荐收入等。服务中介业务收入主要包括理财、债券承销、财务顾问等业务收入。资本中介业务收入主要为融资融券、做市商、过桥贷款等业务收入。资本投资业务收入主要包括自营、直投、长期股权投资等业务收入。在这四大类业务中，由于服务中介业务规模小、资本中介业务起步晚、资本投资业务波动大，传统通道业务贡献了绝大多数的收入。2011年我国券商收入结构中，买卖证券业务收入占比高达51%，证券承销业务收入占比15%，远高于其他业务收入。2011年末证券行业6.2%的净资产收益率中，经纪业务贡献3.17%，利息收入贡献1.58%，承销和资管贡献1.2%，自营业务0.23%，除波动较大的自营之外，传统通道业务的净资产收益率约为6个点。
当前券商高度依赖通道业务的同质化盈利模式遇到严重的发展瓶颈，亟须探索新的盈利模式和结构，美国等境外成熟市场的发展经验值得借鉴。纵观美国投资银行的发展历程，以1975年佣金自由浮动改革为分界点，1975年以后至今美国投资银行经历了三轮大的发展周期。
在二十世纪七十到九十年代的第一轮周期，为规避转移布雷顿森林体系瓦解、利率自由化后的汇率和利率风险，也为了对冲固定佣金取消后的收入下滑。一方面，美国投资银行与其他金融机构、交易所积极创新，以垃圾债券、杠杆收购、风险规避转移产品等产品服务创新为代表，投资银行实现了从传统经纪业务向多元化盈利模式的转型。另一方面，美国投资银行通过竞争。整合形成了两大证券业模式，其一是提高交易效率、降低成本的折扣券商，较为著名的包括Schwab、e-trade、ameritrade（二十一世纪后逐渐发展成为电子交易所）。其二是致力于为客户提供更个性化的增值服务的全服务券商。由此，美国大型券商从早期以经纪通道、批发承销为主的单一券商，逐渐发展成为经营全产业链的全能券商，并由轻资产、合伙制企业发展成为资本密集、高杠杆的大型上市公司。
在二十世纪九十年代至2007年的第二轮周期，为了应对欧洲全能银行和国内金融子行业的竞争压力，美国投资银行在监管环境放松的背景下，大力推进基于衍生品创新的资本中介和资本投资业务，并采用高杠杆业务模式。其中贝尔斯登、雷曼兄弟、摩根士丹利、高盛等大型投资银行的杠杆率均在30倍左右。在市场繁荣的巅峰期（2006年—2007年），含次贷资产的净头寸只占了总资产的30%左右，却创造了50%左右的收益，高杠杆之上的交易、投资收入逐渐成为投资银行最主要的收入来源。但在次贷危机爆发后，高杠杆的次贷资产投资却将投资银行的损失放大了倍数。
自2008年次贷危机爆发后至今的第三轮周期中，美国投资银行虽经历了独立投行模式终结、去杠杆化、“雷曼诅咒后遗症”的阵痛，也经历了“高频交易失误”、“闪电崩盘”、“伦敦鲸（Londonwhale）”等事件及欧债危机的洗礼，但投资银行历经30年确立的创新发展、多元盈利的模式基本延续下来。美国证券行业的杠杆率基本保持在与银行业相近的10多倍左右，收入增速也维持在30多年的波动区间内。
从美国证券业30多年以来转型发展的历程来看，美国投资银行基本上沿着三个路向推进盈利模式和结构的创新。其一，在经纪业务保持稳定的基础上向多元盈利模式转型。美国投行的佣金收入在经历了二十世纪七十到八十年代迅速下降后在九十年代稳步上升，2000年之后保持平稳，增速的波动区间在正负20%，即使1997年和2008年的金融危机中佣金收入仍有所增长。而在多元盈利模式下交易及投资、基金销售、其他（包括服务中介、资本中介业务）收入已成为盈利的主要来源。其二，自通道提供者向融资管理与财富管理者转型。美国投资银行既通过提供股权型、债权型、混合型、夹层型、结构化产品等满足市场主体在一级市场的融资需求，又通过销售融资产品、金融超市理财产品及开展信用交易、做市商服务等满足客户财富管理需求。其三，从资本杠杆盈利模式向资本杠杆、业务杠杆并重的盈利模式演进。高盛、美林和摩根士丹利的10年平均杠杆率在20倍以上，次贷危机去杠杆化后也仍维持在13倍左右。基本上与银行业通行的12.5倍杠杆率相近，具有可信度较高的安全运营边界。而创新业务是具有加大杠杆度的业务模式，如花旗趁金融创新浪潮打造“金融超市”，雷曼藉债券杠杆交易在二十世纪末迅速崛起，摩根士丹利缔造融资服务的“私人俱乐部”等，在资本杠杆的基础上，借助风险可控业务模式的创新，在最大限度提升杠杆的同时增加了盈利。
对比中美证券业的发展阶段，从可比的历史坐标来看，我国证券业基本处在美国投资银行在20世纪70年代因固定佣金取消而谋求创新的转折时期。目前我国一些大型券商已初步搭建起包括通道业务、服务中介业务、资本中介业务及资本投资业务在内的业务组合，并力求摆脱对通道业务的高度依赖，实现业务转型，以逐步建立起高效的盈利模式和业务结构，那么，美国投资银行的发展路线将会是我国券商未来努力的方向。
二、券商盈利模式转型的路径
随着我国券商同质化又相对单一的盈利模式的放弃，未来券商盈利模式的转型和创新将沿着以下主要路径展开。
（一）构建多元化的盈利模式。
目前占证券公司绝大多数收入来源的通道业务，大都与呈现周期性波动的股票市场正相关，在很欠缺负相关的业务模式的情况下，证券公司盈利将难以持续保持稳定。美国投行经验表明，丰富、均衡的业务线及业务组合是保证大型综合类券商稳健经营的前提，而券商要在通道业务保持稳定的基础上构建多元化盈利模式，既需要监管放松和鼓励创新，更需要券商自主创新。
监管机构《关于推进证券公司改革开放、创新发展的思路与措施》提出了提高证券公司理财类产品创新能力、加快新产品新业务创新进程、放宽业务范围和投资方式限制、扩大证券公司代销金融产品范围、支持跨境业务发展、推动营业部组织创新、鼓励证券公司发行上市和并购重组、鼓励券商积极参与场外市场建设和中小微企业私募债试点、改革证券公司风险控制指标体系、探索长效激励机制等“创新十一条”。沪深交易所也分别提出了券商在交易所产品创新的发展方向。
监管机构和交易所创新号角吹响之后，在2012年和不久的将来，监管层面推动的证券业业务创新将覆盖券商的各个业务线，并为券商构建多元化的盈利模式奠定了坚实的基础。
证券公司围绕服务中介、资本中介和资本投资三大盈利模式，实现多元化发展，除了产品服务创新之外，关键是推动商业模式创新。从境外投行的经验来看，以高盛为代表的美国顶级投行，不仅业务类型和业务品种齐全，而且借助商人银行、财富管理等商业模式，在业务线整合的基础上不断拓宽、延长业务价值链，创造出更有深度和厚度的收入模式。
以此为鉴，结合券商发挥中介服务职能、满足客户资本市场需求，以及各券商的业务准备情况，“财富管理”、“商人银行”等商业模式是当前最为可行的创新模式。在“财富管理”模式下，无论是全产业链服务超高净值客户的模式、独立第三方理财超市模式，还是“全产品”架起客户与各业务链条之间桥梁的模式，主要是透过券商的通道业务、服务中介、资本中介、资本交易等业务类型或组合，更好地匹配客户的融资需求与投资需求。如券商资管业务随着审批和投资制度的放开而扩容，而以经纪业务客户资源为基础的现金管理产品带动资管产品规模提升，券商代销金融产品使代销产品与资管业务产生协同，转融通快速推进及标的持续扩大也为资管及客户信用交易持续放大奠定基础，利率互换则为资管组合锁定债务成本，期指套保套利交易为资管组合对冲风险等，券商经由这些业务链条来匹配客户的投资需求、融资需求，通过提供高附加值的增值服务获得收益。在“商人银行”模式下，券商既运用自有资金及募集资金直接投资，收取管理费及投资收益分成，又合理利用财务杠杆，透过过桥融资、夹层融资、杠杆融资、结构融资等服务，为客户实施杠杆收购、企业重组、策略性并购、项目建设及其他投融资活动提供资金支持，还与证券发行承销等投行业务有机结合，从而形成涉及pre-ipo、ipo和post-ipo等各个环节的“直投+杠杆+投行”全产业链服务。
（二）扩大经营杠杆
金融机构的本源业务是资本中介业务，盈利的核心因素是“利差×杠杆”，通过放大杠杆，赚取利差，如商业银行8%的资本充足率即被赋予了12.5倍的杠杆。目前券商净资本（即从净资产出发，扣除公司所拥有的股票等金融资产、权证投资等衍生金融资产及长期股权投资等其他资产的一定比例后得出的数据）监管的核心指标——“净资本/净资产监管标准40%，预警指标48%”，使券商出现账面上必须存有大量现金及资金使用浪费的现象，加之券商以传统通道业务为主、资本中介业务发展受限，致使券商难以发挥杠杆获得更高盈利。如2012年中期相对于上市银行16.86倍的平均杠杆度，上市保险公司11.6倍的平均杠杆度，上市证券公司扣除客户保证金后的平均杠杆度仅为1.6倍。
从成熟市场的经验来看，美国监管部门是以“净资本/负债≥6.67%”作为核心监管指标，实现对证券公司流动性风险的监管，欧洲国家则是以巴塞尔协议为基础，通过核心指标“资本充足率≥8%”实现对全能银行资本风险的监管，欧美监管机构均赋予了投资银行和全能银行超过10倍的杠杆率，加之投资银行和全能银行负债渠道顺畅、资本中介业务杠杆发挥充分，欧美证券业经营机构可以借助合理杠杆获得较高盈利。因此，借鉴成熟市场发展经验和监管经验，扩大券商经营杠杆，才能充分发挥券商资本中介功能，带动服务中介和资本投资业务，促进盈利模式创新。
具体而言，在扩大融资渠道方面，不仅要通过同业拆借、国债回购、质押贷款等少数渠道开展短期融资，还要探索和运用短期融资券、可转债、公司债、次级债、金融债等债权型融资及ipo、再融资等股权型融资，稳步提高杠杆率。此外，券商还可透过直投基金、并购基金、过桥贷款、融资融券、客户保证金资产管理等资本中介业务合理提升业务杠杆，在资源有限的条件下获得较高的杠杆收益。在改革券商资本监管方面，借鉴巴塞尔iii等国际监管最佳实践，增加风险覆盖率和杠杆比率等指标，完善逆周期调节机制，适时灵活地调整券商资本监管指标，在有效控制风险的前提下进一步放大券商业务杠杆和业务规模空间。
参考文献：
[1]朱元元.关于券商创新业务发展的几点思考.中国证券期货，2012（07）.
[2]王晶晶.中国上市公司盈余达到或超过分析师盈利预测研究.复旦大学学报，2011.
[3]徐佳娜.从均衡发展视角看证券公司盈利模式转型.北京邮电大学学报（社会科学版），2010（02）.