学校年度考核方案篇1
贯彻执行《中华人民共和国民办教育促进法》和《宝安区教育改革与发展“258”行动计划》文件精神，进一步实施我区教育均衡发展战略，促进民办教育的规范发展，调动广大民办教育工作者的积极性，优化民办教师队伍，建立和完善民办学校人事管理和考核制度。
二、考核原则
坚持全面客观的考核原则，以考察和发现成绩、优点为主，突出实绩和贡献，并以此为主要评价标准。同时，根据民办教育的特点，考核坚持自主性和灵活性的原则，把统一管理和自主考核有机结合起来。
三、考核对象
经区教育主管部门批准的民办学校（含幼儿园）按照《深圳市宝安区民办学校教师聘用管理暂行规定》聘用且时间在半年以上的工作人员。
四、考核要点、办法和基本程序
（一）考核要点
1．对校领导的考核要点
德：全面贯彻执行教育方针、政策、法规，讲学习、讲政治、讲正气；清正廉洁，作风正派，处事公道，遵守职业道德；维护董事会依法办学，依法治校。
能：懂教育的常规管理，有丰富的办学经验和较高的管理能力；在办学董事会的领导下，善于统筹谋划，能把握方向，总揽全局；具有宏观决策和微观指导的能力，能带领班子和全体人员为实现本单位的目标而努力；具有正确的管理思想，管理观念适应时代要求，在学校管理中突出人本观念、体现人文关怀，有较强的效益观念、竞争观念和市场意识。
勤：勤奋工作；积极组织开展各项有利于学校发展，有益于师生身心健康的活动，认真营造良好的育人氛围；经常深入教学一线，了解、熟悉学校各方面的情况。
绩：较好地完成与办学董事会签订的任期目标，办学取得良好的社会效益和较好的经济效益；从本单位实际出发，建立健全组织机构、规章制度、工作程序；本单位各要素、各部门、各环节协调联系，各项工作按计划统筹开展，形成一个有机整体，充分发挥整体效能；在办学理念和管理创新等方面有积极的探索并取得一定成效。
2．对教职工的考核要点
德：包括政治方向、政治立场、世界观人生观价值观、事业心责任感、职业道德等方面，把“要坚持党的基本路线，大力弘扬爱国主义精神、求实创新精神、拼搏奉献精神、团结协作精神”作为思想政治表现考核的主要参照内容。
能：主要包括学术（技术）水平和业务能力。学术（技术）水平主要是掌握的基础理论知识和专业技术知识在工作中实际的运用情况；业务能力主要是指在实际工作中表现出来的思考问题、发现问题和解决问题的实际本领。具有良好的协作精神和较强的沟通能力。
勤：主要考核工作人员的勤勉情况和工作态度。勤勉情况包括在工作时间是否尽心尽力，专心致志，精力充沛，是否遵守工作制度和纪律等；工作态度包括服务性、主动性、事业心、责任感，是否勤勤恳恳，任劳任怨等。
绩：是指在工作中经过自己的劳动和努力所取得的成果、成绩和效果，所培养教育学生的总体质量。教育教学在学生、家长中的满意率较高。
（二）考核办法
考核按一级考核一级的办法进行：
1．校长由上级主管部门组织考核，先由校长本人进行自评，然后向全校教职工述职报告，用考核量化评分表进行民主测评，办学董事会再根据自评和民主测评结果进行审议，评定等级，报上级考核领导小组审定。
2．副校长及教职工的考核由各单位组织，按规定程序进行，等级由单位考核领导小组审定，结果报办学董事会核准。
3．各单位要根据本方案精神制订本单位学年度考核的具体实施办法。
（三）考核程序
1．对校长、副校长的考核
（1）本人填写考核登记表，并按要求打上自评分。
（2）向本单位全体教职工述职报告。考核校长时，上级考核领导小组派员前往听取意见。
（3）民主测评。
（4）董事会根据民主测评结果，对校长进行考核和评价。
（5）上级考核领导小组审定考核等级。
（6）考核结果与本人见面。
2．对教职工的考核
（1）单位宣传发动。
（2）个人填写相应的考核登记表并打出自评分。
（3）分管领导或科（处）室负责人打分并作出评价。
（4）单位考核领导小组审议评定等级。
（5）考核结果报办学董事会审定。
（6）上级考核领导小组审批。
（7）考核结果与本人见面。
（四）考核等级
考核等级分为：优秀、称职、基本称职、不称职四个等级。其中，校长优秀等级由各单位办学董事会提出，报上级考核领导小组按10%—20%的比例审定；其他人员的优秀等级由各单位考核领导小组按10%—20%的比例确定，报上级考核领导小组审定。
五、考核结果管理及使用
1．考核结果汇总由区教育局人力资源科保存。
2．考核表由各单位人事部门存入个人工作档案，直至其离开本单位后一年。
3．考核结果作为办学单位对工作人员聘用、辞退、评优评先、奖惩、职称评聘或正式调入的参考依据。考核称职以上的，方可续聘；考核基本称职的，建议予以解聘；考核不称职的，一律予以解聘。
4．各办学单位须根据各自的实际，建立学年度考核奖励制度和确定奖金标准，奖励考核优秀的人员。各办学单位对考核优秀人员发放奖金的标准为不少于被考核人一个月的全额工资。考核为优秀的民办中、小学校长，除办学单位发给考核奖金外，区教育局给予每人XX元的奖励。
5．考核结果可供管理者或本人查阅、复印。
《1》
六、考核组织和要求
（一）组织和领导
1．考核由教育局统一组织进行，按照属地管理的原则，直属民办学校的考核由教育局人力资源科具体组织，社会办学管理办公室协助；镇（街道）辖属民办学校的考核由各镇（街道）宣传文教办公室具体组织，教育局人力资源科、社会办学管理办公室参与。
2．区教育局、镇（街道）成立考核领导小组，加强对考核工作的组织和领导，各单位相应成立由办学董事会成员、校长、党、工、团、妇、教职工代表共同组成的考核领导小组，具体实施考核。
（二）考核要求
1．坚持原则，按照规定程序考核。考核工作一般包括以下程序：本人述职、群众评价、组织审议、小组核定、记入档案等。
2．坚持领导、群众、本人相结合，尽量避免脱离群众的封闭式神秘化的考核形式。
学校年度考核方案篇2
为深化人事制度改革，推进与岗位聘任制相适应的学校分配制度改革，进一步体现按劳分配、多劳多得、优劳优酬、绩效优先的分配原则，不断完善重实绩重贡献、向优秀人才、关键岗位和一线教师倾斜的分配激励机制，充分发挥收入分配的导向、激励作用，调动我校广大教职工的工作积极性，提高教学质量和办学效益。现根据教育局有关文件精神和我校实际，提出如下教职工年终考核和绩效奖金分配方案：一、年终考核（一）考核对象：除学校党政正职由上级主管部门考核外，全体教职工均为年终考核对象。（二）考核时间结合平时检查和阶段条线考核，年终综合考核一次。（三）考核形式：根据岗位，由单项考核部门对所属人员进行单项考核，最后按教师、教辅后勤两类人员进行综合考核。各类人员单项、综合考核部门参照下表：人员单项考核部门综合考核部门教师科任教师年级组长、教研组长、教务处教务处、政教处教研组长教务处年级组长教、政、总联合班主任年级组长、政教处教辅后勤教辅人员教务处、总务处总务处后勤人员总务处（四）考核过程：1、个人填写年度考核表（总结本人年度德能勤绩）。2、进行单项考核（教辅和工勤人员进行满意度测评；行政人员进行教代会测评）。3、查阅有关资料和平时检查材料。4、根据各类人员以及兼职岗位，分别由各条线负责部门填写好考核表，得出个人单项考核分。5、综合考核部门根据单项考核分以及所兼职务（岗位），得出个人综合考核分。6、综合考核部门提出初步考核等次。7、学校教师职务聘任委员会根据综合考核分及初步考核等次确定年终考核等次。（五）考核等次：1、考核等次分为优秀、合格、基本合格、不合格四等，优秀比例根据上级规定为12左右，并作为推荐记大功、记功的候选人选；基本合格和不合格比例视实际情况而定。2、在考核等次为优秀和合格的人员中，分别按教师、教辅后勤两类人员，按一定的比例确定a、B、C、D四等，作为绩效奖金拉开差距的依据。具体比例分别约为：a等：比例为20；B等：比例为60－70％C等和D等合计：比例为10-20；二、绩效奖金分配（一）发放范围和对象本校当年在编在岗人员。（二）发放办法及标准1、绩效奖金包括基础部分和绩效部分两个部分分别发放。（1）基础部分1）基本奖金：按月发放，标准为每人每月300元。2）节日补贴：全年按元旦、春节、劳动节、教师节、国庆节五个节日一次性发放，标准统一，每个节日的发放标准为每人500元。（从20__年9月1日起执行）（2）绩效部分1）月度绩效奖：教育局根据在编在岗人数，全年按10个月（不含7、8月）按月核拨，月人均300元。用于学校分配制度改革，我校根据学校工资分配方案按月发放。（从20__年9月1日起执行）2）年度考核奖：年终考核奖总额为全校绩效奖金总额（根据本年度教育局标准和学校考核等第而定）中，去掉已发放的基础部分总额、绩效部分的月度绩效奖总额后，所剩余的部分。2、考核为优秀和合格人员按个人不同岗位、考核结果确定年终考核奖部分系数（个人岗位、考核系数参照下表）；考核为基本合格和不合格的绩效奖金参照教育局规定执行。人员任课系数aBCD教师1.61.51.41.2职员任课1.61.51.41.2不任课1.51.41.31.1教辅任课1.41.31.21不任课1.21.110.8工勤0.80.70.60.4注：南教办（20__）27号文件确定各类人员平均系数标准为教师1.5、职员1.4、教辅1.1、工勤0.6。3、计算确定个人年终奖发放金额。年终考核奖发放的额度计算公式。（1）学校年终考核奖基数“1”＝学校年终奖总额÷参评人员系数之和（2）个人年终考核奖额度＝学校年终考核奖基数“1”×个人系数三、有关事项说明（一）本方案是根据南教办（20__）27号文件与我校实际情况，对原学校考核和绩效奖金有关方案作相应改动，该方案一经实行，原有关学校考核和绩效奖金分配方案同时废止。（二）教职工以任何原因拒绝参加学校考核，学校将考核等次直接确定为“不合格”。（三）对于在岗不足全年的退休人员、内退人员、新进人员及调动人员，绩效奖金参照在岗同类人员，以实际在岗月份计发。（四）人员岗位确定以实际担任岗位为准，如兼任不同类型岗位，根据实际情况而定。（五）本方案中无法涉及的特殊情况，由学校校务委员会讨论后参照实行。（六）本方案解释权为校长室，由教代会讨论通过后实行。__学校校长室20__年10月24日
学校年度考核方案篇3
关键词：交叉学科；科研；团队薪酬
中图分类号：G64文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）10-00-02
一、高校交叉学科团队实施“团队薪酬”的背景
高校在国家创新体系中发挥着重要作用，在知识创新、技术创新、国防科技创新和区域创新中起着重大作用。高校承担的各种基础研究、应用型研究、跨学科研究、多机构合作科研项目日益增多，传统的个人或小型科研组已经难以组织和承担起重大的科研任务，多学科交叉的科研团队成为高校科研工作重要的组织创新形式。
交叉学科团队一般由核心科学家率领，聚集一批来自不同学科领域的中高层次科研骨干和研究生，围绕一个或多个重点研究课题或方向开展协同攻关和科研创新。在高校内，具有相对稳定人员结构的交叉学科团队一般具有“研究中心”、“实验室”等正式建制。
相对教学、管理团队，科研团队更具有团队特征：团队中必须具有一位学术声望高的核心科学家担任领导者，领导者的权威性高，个人的表现关系到团队的成败；团队具有相对稳定的核心成员，核心成员拥有互补技能，来自不同的学科领域；团队拥有共同的目标，围绕某个研究方向凝成一个整体，团队成员相互合作相互配合，总体力量大于个体力量之和，且个体的贡献很难单独衡量。
二、交叉学科团队向传统高校管理体制提出的挑战
促进交叉学科团队的发展已成为理论界和实践界的共识，国家和地方已经出台各类文件，加大对交叉学科团队的支持力度，在实践中各高校也积极创新管理体制，促进交叉学科团队发展。但在薪酬分配领域，大都沿用传统的个人绩效工资制度，以团队整体任务结果为导向的团队薪酬制度建设还处于探索和起步阶段。现有的收入分配机制以个人绩效为依据，缺乏面向团队整体的激励机制，交叉学科团队的薪酬分配面临困境，主要表现在以下几个方面：
一是团队薪酬总量难以衡量，现有的薪酬分配机制以个人业绩为指标，且量化的考核指标具有明显的学院单位属性，团队部分成员编制在院系，相应的人员经费拨付到编制所在学院，容易出现科研经费被滥用的局面。
二是业绩无法绝对量化和分割的困境，现有的职称、考核评价机制多考评个人的科研绩效，且量化的考核指标具有明显的学院单位属性，导致科研人员争当课题带头人，淡化了科研协作，降低团队的凝聚力，不利于学术人员的成长和跨学科合作。
三是团队负责人管理上的困境，由于户籍制、工分制的拨款方式，团队内部不同院系成员的收入差距较大，专职人员对团队的归属感受到影响，团队负责人在二次分配时缺乏权威性，无法利用薪酬手段对各类成员进行目标激励。
四是二次分配中重数量轻质量，业绩分配主要将业绩量化成课时、论文数量、获奖数量、课题级别等具体指标，分配到个人，然后与绩效工资挂钩。这种办法虽然简单便捷，但是引发了很多重“量”不重“质”的问题，与大学精神和团队精神有悖，不利于实现平台（团队）的战略目标。另外，科研权重在整个绩效考核中权重过低（仅占15%），并且科研机构只统计可量化的科研绩效，基地建设等重要工作任务无法考虑。
三、交叉学科团队薪酬的实施思路
1.团队任务目标的设定
目前我国高校的绩效目标和考核评价机制基本上建立在个体层面，缺乏对团队目标的绩效考核和评价机制。结合高校科研团队的特点，制定短期宽松，长期有压力的任务目标体系，既能够为团队的考核提供依据，又能防止团队的短期行为，培养团队的持续发展能力。
根据学校发展规划目标，结合团队自身的定位，由团队提出发展计划书，明确团队的发展方向，并提出可考核的短期和长期发展目标。短期目标以年度为单位，提出每年的发展规划，强调团队的基本业绩，在目标设置上相对宽松，重点考察完成任务目标的质量。长期目标根据不同团队特点，以3～5年为单位，强调团队的发展指标，鼓励高水平团队建设。
短期目标强调基本业绩，着重考虑科研项目的实施和成果。包括项目经费使用的合理性和效率；项目结题的评优情况；获得的科研成果，包括团队论文专著发表、专利、学术会议、成果转化等指标。短期目标强调任务完成的质量而非数量，在指标设计上面向团队而非具体到人。
长期目标注重团队的长期发展能力，重点考虑团队内人才的成长、外来人才的引进、团队新人的科研成果、团队内部工作满意度、科研项目的层次和资助额度、在相关领域的社会影响力等因素。
2.团队层面薪酬激励措施
（1）提供启动经费
启动经费目的是吸引不同学科领域的人才加入到交叉学科团队中，更好的开展科研活动。在团队发展起步阶段，依据团队人员结构、研究基础、获得的项目支持等因素确定经费额度。同时要考虑不同学科团队经费获取上的差异性，启动经费的分配向基础性研究团队倾斜。
（2）核定团队薪酬总额
依据工作状态的不同，可将交叉学科团队成员分为专职人员和兼职人员两种类型。
首先，由学校人事部门对专业技术和管理类不同等级的岗位赋予相应的系数，并综合社会薪酬水平、学校财力状况等因素确定单位岗位系数的人员经费金额，即岗位基数。
其次，核定团队的岗位数。专职岗位的核定，打破编制所在部门的限制，根据上一年度的实际全职在岗人员和所聘岗位核定。兼职岗位数根据团队发展状况和任务目标，由学校核定。
再次，团队薪酬的总额的核定。人事部门根据上一年度的岗位基数，按照专职岗位全额拨款，兼职岗位差额拨款的办法即可核定出团队薪酬的基准水平。
最后，团队负责人与特聘岗位薪酬的核定。团队负责人的工资可采用学校发放岗位津贴或协议工资等方式，其工资水平与团队业绩挂钩。团队内的特殊引进人才可设定特聘岗位，由学校拨款，实行两级分配和两级管理，分配和考核权赋予团队负责人，学校备案。
（3）团队薪酬的奖惩措施
专职岗位和兼职岗位的薪酬数目加总作为团队薪酬的基准总量，年初按照90%的比例拨付到团队。年底由人事部门牵头，对团队年度任务目标的完成质量进行考核，根据考核结果将预留的10%年底略微上浮或下调拨付。年度考核“优秀”，增加10%额度；年度考核“良好”，增加5%额度；年度考核“基本合格”，扣减5%额度；年度考核“不合格”，提出严重警告，面临解散危机。
（4）有效授权团队
有效授权团队是保证团队薪酬有效实施的基础。团队作为学术机构，具有非行政、非事业结构的特点。由于编制所在部门的分散，缺乏相应的行政权力，使得团队领导无法管理团队，权责的不对等又会进一步抑制团队领导的积极性。因此，在实施团队薪酬时，需有效授权给团队，团队薪酬的二次分配方案在坚持“公平公正，效率优先”原则的基础上，具体方案由团队自行制定并到学校备案，学校监督分配方案的执行。
（5）任务期结束考察团队水平，调整团队薪酬
团队的任务期根据其自身特点3～5年不等，任务期结束后，由学校组织专家、相关领域人员，对团队发展计划书的完成情况进行考核。考核合格以上团队继续实行团队薪酬，重新签订团队发展计划书，再次核定兼职岗位数及拨款比例，但不再发放启动经费。
3.团队二次分配制度设计
团队薪酬的二次分配是指在确定团队薪酬总额后，团队内部薪酬分配办法。根据授权原则，二次分配的权利下放给团队，团队内部设计分配方案，并到学校备案，学校监督分配方案的执行。
（1）二次分配方案的制定
根据团队规模和研究方向的密切程度，团队在制定二次分配方案时可采用团队负责人全权负责制或集体协商制。
处于发展初期的交叉学科团队，人员较少，围绕一至两名核心科学家开展科研工作，团队的研究方向明确，结构紧密，彼此协作能力强，任务目标明确，信息交流畅通，这种团队在制定分配方案时可执行团队负责人全权负责制。随着团队的不断发展，研究目标开始多元化，人员结构变得复杂，团队负责人无法完全掌控其他成员的研究成果和贡献，可以采用团队成员集体协商的二次分配模式。
具体思路如下：①团队负责人的薪酬由上级部门根据团队整体业绩、成果、任务完成情况进行考核后发放，不纳入团队二次分配的范围；②团队负责人单独或召集成立内部委员会制定分配框架，包括人员分类、分配方式、增长方式、奖励方式、福利等内容，明确基础、奖励和调节各部分比例，确定月度、年度的分配方案；③分配方案通过后向全体成员公式，并报学校备案；④团队负责人亲自或委托行政助理进行二次分配的具体实施，在分配方案确定的比例关系内，运用薪酬手段激励团队成员，团队负责人承担全部分配责任；⑤二次分配结果报学校备案，团队成员对结果有异议的，可向学校申诉和要求审查。
（2）建立团队目标与个人工作任务相结合的团队薪酬模式
在交叉学科团队内，由于所在编制不同，可分为专职和兼职两种岗位类型。在交叉学科团队内，兼职人员主要承担科研相关的任务，专职人员除承担科研任务外，还要承担教学、管理等相关工作。可根据承担的个人任务不同，在二次分配时，将团队薪酬分块，一部分与个人工作任务相结合，一部分与团队目标相结合。
具体思路如下：①根据学校核定的团队薪酬额度，在内部薪酬预算制定上从教学、科研任务两方面核定薪酬水平；②衡量教学任务的完成情况，可依据个人绩效和职称体系划定教学任务的薪酬水平；③衡量科研任务的完成情况，依据团队任务目标和个人的贡献来设计薪酬基准，结合考核结果确定薪酬水平。
四、结语
实行团队薪酬制度的根本目的在于推动团队内部交流，提升团队凝聚力，从而提高团队的科研水平，提升学校的综合实力和影响力。高校通过团队目标的设定引导团队发展，以岗位拨款的方式核定团队薪酬水平，淡化交叉学科团队与行政院系之间的矛盾，通过有效的团队授权机制，保障团队薪酬的有效实施。团队发展的最高目标是实现组织（高校）、团队、个人的多赢，实现这个目标，不能单纯依靠薪酬的手段，还需要在人才引进、职务晋升、经费保障、组织管理等方面协同创新，提升高校的管理和服务水平。
参考文献：
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[2]吕培明，刘曙光，等.学术团队绩效评价机制研究[J].中国高校科技，2012（09）.
[3]慕永国，于洪波，等.学术团队薪酬激励体系设计[J].中国高校科技，2012（09）.
[4]迟颖.我国高校科研创新团队建设研究[D].吉林大学，2009.
学校年度考核方案篇4
调动教职工的工作积极性，应适当地满足其精神和物质的需要。虽然满足的途径和方式可以是多种多样的，但是教职工年度考核牵一发而动全身，自然成为所有途径和方式的核心。
要确保年度考核的正常进行，必须制订一个切实可行的方案来统率各项工作。
一、确定考核原则，精选考核内容
考核原则是制订考核方案的依据，是确保考核合法、在理、有序的纲领和准绳，是所有教职工都认同并遵守的准则。通常有科学客观、民主公正、分级分类、注重绩效、宜于操作等原则。
《教师法》第二十二条规定：“学校或者其他教育机构应当对教师的政治思想、业务水平、工作态度和工作成绩进行考核。”这条规定明确了对教职工的年度考核要涉及四个方面，但并不是说一定要从这四个维度进行考核。如果在这个问题上没有解放思想，制订出的年度考核方案就可能相当复杂，甚至难免偏颇。比如，考核教师的业务水平，有些学校就简化为学历，但“学历≠业务水平”早已是基本常识。
从学校职能处室的角度看，教职工的工作主要体现在量和质两个方面。考核时就可以把对这两个方面的考核分数作为基本分，对其他方面的考核实行加、减分，甚至实行“评优”一票否决制。有人认为，结果源于过程，重视过程就要考核教学常规即教学“六认真”，教学常规应该是考核的基本部分。诚如是，考核时难以操作不论，稍作分析，就会发现这种看法的片面。教学“六认真”是抽查性质的，学校职能处室所考查到的也只是教师工作的九牛一毛，不可能是整个“过程”。所以，学校职能处室对教职工最直接和最客观的考核就是看其工作量和工作业绩。
“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。”教职工在与学生、同事交往的过程中，优点、缺点、成绩、魅力等，或多或少都会展现出来。众多学生和教职工在不同时段、不同位置、不同角度去评价同一位教职工，就会构成对这位教职工较为立体的评价。
二、慎用考核方式，设定计分办法
《教师法》第二十三条规定：“考核应当客观、公正、准确，充分听取教师本人、其他教师以及学生的意见。”考核时的“听取”最终要落实到量化分数上，不管什么人评，不管评什么人，都要求学校制订出相应的考核标准，让考评者考评有据。由于考核牵扯到多重利益，所以不宜自评，应重他评。为保证他评的客观公正性，学校须视教职工的工作性质，建立多层次的他评体系。还可视学生的行为能力，决定学生是否参与评价。
主观评价中的人为因素影响巨大，稍不注意就会使考核严重失真，不利于学校的安定团结，因此必须设法控制。一是要控制主观分在整个考核中的权重，减少系统误差。二是要控制起评分，严防打击报复、拉帮结派。三是要控制计分的有效范围，按个数或按比例去掉高分个数和低分个数后取平均分。
评工作量时，工作量如果差距较大，为了不让工作量这一项左右考核结果，可以设基本分和差距分。工作量不足按不足的比例扣分，公式为：工作量得分=基本分-（不足工作量÷标准工作量×基本分）。工作超量则按与超得最多的教职工的比例加分，公式为：工作量得分=基本分+（个人超工作量÷全校教职工最高的超工作量×差距分）。工作量如果差距不大，可以“按比例”计分，公式为：工作量得分=个人工作量÷全校教职工最高工作量×工作量分值。
评工作业绩时，工作业绩得分，有教学成绩可比较时，也最好“按比例”计分。当教学成绩差距太小或太大时，按等级或名次计分就显示不出相应的变化幅度，“按比例”计分的方法能有效地避免这个弊端。以平均分占20分为例设置公式：平均分考核分=本班平均分÷同年级同类别最高分×20。无教学成绩可比较时，如音乐、美术、体育等学科，可以按学生参加各类活动或比赛的成绩为教师计分。
加分要用在学校鼓励、提倡的教育教学行为上，并力求合理。如班主任工作，教育部2009年8月出台的《中小学班主任工作规定》第十四条规定：“班主任工作量按当地教师标准课时工作量的一半计入教师基本工作量。”在当前未落实此工作量的情况下，当以加分的形式体现，并从班主任经历和学年度班主任考评结果两方面加分。行政及工会主席、团委书记、年级组长、教研组长等负有教育、管理职能的教师也应视情况相应加分。又如，为鼓励和提倡教师上公开课、代课，可以为上公开课、代课的教师加分。至于表彰奖励、论文论著、优质课、说课、技能大赛、科技发明、指导师生等方面都可以制订出加分细则，确保分值的合理性。为保持考核方案的延续性和开放性，可授与考评小组在特殊情况下提议加分的权利。加分设限，是为了引导教职工正确处理“主业”和“副业”的关系。
减分要用于出勤、表册资料、教学常规、思想素质、工作态度、教学行为等方面，惩诫不良表现。良好的教学常规是提高教学质量不可或缺的重要前提，学校应建立定期随机抽查制度、集体备课制度等行之有效的制度，确保教学常规落到实处。百密难免一疏，要授与考评小组在特殊情况下提议减分的权利。减分不设限，是要让个别教职工为自己的不良表现付出相应的代价。
三、区分教职工类别，建立考核框架
可比性是保证考核客观公正的重要前提。“方案”应根据教职工的不同情况，划分出不同的类别。
根据教职工类别、考核方式、考核内容，建立考核框架，从总体上架构考核体系，参见表1。
四、规范制订程序，制订配套办法
制订考核方案时，宜按自上而下，又自下而上，循环往复的方式，在各个层面向广大教职工广泛征求意见，反复斟酌、修改。在征求意见过程中，肯定会收到代表不同利益诉求的意见，需要认真甄别。有些意见虽然提出的人数少，但可能是正确的、有建设性的，需要吸收、采纳。有些意见尽管提出的人数多，但可能是人云亦云，是狭隘的、目光短浅的，甚至是错误的，需要正确引导、解释。考核方案定稿后，还必须提交教职工大会或教代会表决通过。
有了切实可行的方案，还要有配套办法与之形成“交叉网络”，构成严密的评价体系，形成促进学校科学发展的良性机制。如“班主任工作考核办法”、“工作量量化考核办法”、“教学业绩考核办法”、“出勤管理办法”、“科研课题人员确定办法”等配套办法都是必不可少的。当然，还要注意“方案”和“办法”的协调一致，不能有矛盾和歧义的地方。
在执行“方案”时，要注意以下几点：
一是倡导区域考核。考核的难点在于比较性，主要在教学业绩部分。即使有教学成绩，但如果学校或区域内同一年级、同一类型、同一学科的班额太少，教学质量也是难以横向比较的。这需要县级教育行政部门调整管理体制或划定“联考”学校区域。
二是组织活动或比赛。结合庆祝活动，适当组织艺体、科技创新等方面的活动或比赛。这既是实施素质教育的需要，也是科学考核音体美等学科教师的需要，这也需要县级教育行政部门或片区教育组织的统筹。
三是落实处室职责。作为学校的管理部门，学校处室要尽职尽责，平时注意积累和收集相关的考核资料，真正做到不漏考、错考。可以根据考核要求，设计一些考核所用的过渡表。
四是利用信息技术。“工欲善其事，必先利其器”，用好计算机办公软件。如果是统计数据，最好在excel中使用函数公式提高统计精度和效率。比如统计学生为教师打的分数，如果按比例去掉高分和低分后取平均分，就可用tRimmean（array，percert）函数，第一个参数为需要进行整理并求平均值的数值区域，第二个参数为计算时所要除去的数据点的比例。
学校年度考核方案篇5
关键词：教学经费；评估方案；高等学校
中图分类号：F23文献标志码：a文章编号：1673－291X（2010）32－0136－02
教育部2007年对《普通高等学校本科教学工作水平评估方案（试行）》进行了修订，修订后的方案对本科教学工作水平评估建立了包括一级指标7项和特色项目1项，二级指标19项、38个观察点在内的评估指标体系。其中：四项教学经费作为一级指标“教学条件与利用”中的重要观测点有两个评价指标：一是四项教学经费占学费收入的比例，其中a级≥30%，C级≥25%；二是生均四项教学经费要呈逐年持续增长。但是根据我国高等教育改革和发展的需要，以及分类指导的要求，急需在现有评估方案基础上，针对特殊类型高校，制订特殊的评估方案。下面就对高校教学经费评估方案做一探讨。
一、现存高校教学经费评估方案的局限性
1.高校教学经费评估方案指标侧重于综合考核
目前对教学经费的考核主要通过两个指标：一是教学经费占学费收入的比例，二是生均教学经费增长情况，这两个指标都是从综合性的角度来对教学经费进行考查。然而过于笼统的指标与各高校不同的教育性质产生了矛盾，致使高校采取各种方式操控数据来达到预期指标，反而不能真实地反应学校的教学经费投入情况。
2.高校教学经费评估方案不能分类反映高校的特殊性质
教学经费的绝对值与学费标准相关，学费标准又与学校所处的地区、学校的隶属关系以及学校的规模等原因有关，因此，虽然最后计算出的教学经费比例相同，但数值却不同，而且如果高校不考虑本校实际，一味地追求较高的评价指标，将学费收入中的绝大部分投入到教学中去，不但不会提高学校的教学质量，反而会造成资金的一种浪费。
二、高校教学经费评估方案的完善措施
笔者建议从两方面对教学经费进行系统考核：一方面，在现有考核指标的基础上增加考核指标。比如，可以增加学费收入占高校收入比率指标，用以衡量学费收入差异所引起的经费指标差异；增加经费使用效益指标，用以衡量教学经费的具体使用效率。另一方面，根据高校性质增加具体考核指标。高校按照教育性质可以分为师范类、医药类、农林类、外语类和艺术类等等，不同性质的高校有着不同的教育理念与教育特点，在教学投入力度上也有不同的侧重点，针对其教育性质制订不同的教学经费考核指标，将有助于进一步具体分析教学经费的投入与使用情况。下面结合几类特色院校对教学经费考核指标进行说明。
1．师范类院校
在师范教育中，既有一般教育，更有专业教育。一般教育是师范教育的基础，专业教育是师范教育的核心，包括专业知识、专业能力、专业技能、专业思想的教育[1]。因此，在师范类院校，教学经费的投入应侧重于专业性的投入，如购置各种教育用具、实验器材、实验设备等专业性强的教育设施投入占主导地位。通过对专业用具购置指标与其他指标的重点考核可以反应出师范类院校教学经费投入的真实力度，为学校评估提供可靠的参考依据。
2．医药类院校
高等医药教育属于高成本高投入的教育，医药教育中有50%―60%的课程是在实验和实践中进行的，所需要的实验和实践设备投入、实验用标本和动物的经费投入、实验用试剂和药品的投入都是很大的。在临床教学过程中，实践设备费用、病例使用费用和其他消耗费用也是非常大的[2]。由于医药类院校的特殊专业性特点，对教学经费的考核应着重于设备的分析，通过设备投入金额与学费收入总额、教学经费投入总额等指标的比率，从不同侧面反映学校的教学经费使用情况。
3．农林类院校
以农林为主的院校最大的特点就是农场、林场等提供实习场所的经费投入大、场地使用期限长。如果将这些投入经费在教学经费统计过程中统一由一年摊销，那么不仅会过高地增加当年的经费投入，而且不能实际反映经费的使用效率，使经费投入在年度之间没有可比性。因此建议将价值偏大的实习场所按年提取折旧，按照当年的实际价值计算教学经费投入情况。虽然从实际上讲提取折旧年度并没有投入实际意义的现金，但从理论上讲却是另外一种方式的现金投入，只不过实际意义上的现金已提前预付而已。
4．外语类院校
外语类院校随着社会发展的不同阶段承载着不同意义的使命，当今在全球化浪潮的席卷之下，跨国家和地区的经济合作、社会交流不断增多，各国人民在经济上、政治上等领域进行着空前的融合，世界文化正以历史上前所未有的多姿多态、变化万千呈现在国人面前。因此，外语类院校对于教师素质的培养、学生与异国文化的相互交流成为今后的发展趋势。与他国的相互融合需要充足的资金做保证，在教学经费支出中，与其他类院校相比外语类院校势必要支出更多的差旅费、考察费、培训费等，因此对于这些费用的细化是考核外语类院校教学经费使用效率的重点。
5．艺术类院校
艺术教育是设备条件和成本都很大的教育，包括重型乐器成本、一对一教学成本、排练场地和训练需要成本、材料和设计成本、演出成本等等，这些都决定了需要必要的经费投入[3]。艺术教育的特殊性决定了教学经费投入的特殊性，因此对艺术院校教学经费的考核指标需要增列演出费、设计费等特殊性的指标，以此明确教学经费的投入方向。
另外，对于不同性质高校教学经费指标的考核还应结合当地的各种环境因素，如经济环境因素、地方性差异环境因素等等。通过从综合与具体指标两方面结合对教学经费进行考核，可以从不同侧面反应高校教学经费投入及使用情况，特别是针对不同性质高校的具体指标，不仅可以具体地反映各高校经费投入的实际特点，而且可以提高同类性质高校之间的可比性，进而提高教学经费统计指标的实际意义与价值。
参考文献：
[1]谢飞，步社民.关于师范教育特点和办学原则的思考[J].温州师范学院学报，2008，（4）.
[2]线福华.高等医学教育的特点及其相关问题的思考[J].医学教育，2005，（3）.
[3]周星.中国艺术教育的问题与出路[eB/oL].文化传播网，2009.
Discussionabouttheteachingoutlayassessmentplanincolleges
BiYan-jie,JianGShou-zhe
(Heilongjianguniversity,Harbin150080,China)
学校年度考核方案篇6
一、组织领导
为加强中小学校教职工考核及调整工作的领导，在市政府统一领导下,由市教育体育局负责组织实施。各学校要成立由学校领导、中层干部和教师代表参加的考核及调整工作小组，其中教师代表比例不低于60%，教师代表须经学校教代会通过。考核及调整工作小组成员应作风正派，办事公道，具有较高政策和教育教学水平，在教师中有较高威信。
二、基本原则
1．客观性原则。考核要实事求是，以各种量化指标为依据。
2．公正性原则。考核要一视同仁，坚持同一标准，确保公平公正。
3．准确性原则。考核工作在客观、公正的基础上，根据每位教师的具体情况，做出与其实际表现相符的评价，考核工作不走过场。
三、考核对象
1．考核对象：全市中小学校在编在岗教职工（副科级以上校长只参加上级部门组织的年度考核）。
2．调整对象：全市中小学校考核不合格教职员工。
四、考核内容及分值
主要考核教职工遵守教育法律法规、履行岗位职责和完成学校规定工作任务的实绩。教学人员考核内容包括职业道德(10分）、工作量（20分）、业务能力（20分）、教学工作（20分）、教学业绩（20分）、出勤（10分）六部分，考核总分100分。
1．职业道德10分
各学校要按照乐教发号《关于印发中小学师德师风考评办法的通知》的文件要求进行考核。
2．工作量20分
（1）中小学中层领导每周课时数不少于学校平均课时数的50%，每少一个课时扣1分。
（2）其它兼任管理工作的教师及专职教师工作量和评分标准由学校按照实际情况制定。
（3）满工作量满分15分。超工作量加5分为上限，以满工作量为标准工作量，每超一个课时加1分。
3．业务能力20分
各校组织教师业务能力测试，根据测试成绩确定教师业务能力得分。
4．教学工作20分
（1）控辍保学10分
每班学生人数以上学期人数为准。没有学生流失得10分，流失一名学生班主任及任课教师各扣2分，以此类推，扣完10分为止。
（2）教学常规10分
教学常规考核。各学校根据实际情况制定教学常规考核标准。
5．教学业绩20分
教学业绩基础分为10分，上浮10分为上限，下降5分为下限。
各学校要按照本校实际情况科学制定教学成绩量化标准。
6．出勤10分
各校制定具体考勤办法，年度出勤满分10分。
后勤人员和教辅人员考核内容包括职业道德（10分）、工作量（20分）、工作能力（15分）、工作态度（15分）、工作业绩（30分）、出勤（10分）六部分，考核总分100分。由各校根据岗位职责制
定具体考核办法。
五、量化加分内容及分值设置
1．行政管理人员工作量加分。学校中层管理人员正职4分，副职3分，兼任其他管理工作教师工作量加2分，不累计加分。
2．担任班主任加2分。
3．荣誉加4分为上限。所获得荣誉称号必须是党委政府、教育行政部门授予的且与教育教学相关，所获荣誉不累计加分。部级荣誉4分，省级荣誉3分，地级荣誉2分，县级荣誉1分。
4．教育教学奖加3分为上限
（1）教育教学活动奖加3分为上限，教育教学活动必须是各级教育行政部门或教育专业学术团体组织的。
（2）教育教学论文奖加3分为上限，教育教学论文必须是在教育行政部门的主办的或是在Cn刊物发表的文章。
（3）课题奖加3分为上限，课题必须是县级以上教育行政部门或教育专业学术团体确定的实验课题且结题的。
以上奖项加分部级4分，省级3分，地市级2分，县级1分，不同类别的可累计加分，同类别就高不就低。
现场类竞赛教师指导奖参照获奖级别相应计算加分。
六、考核方式
每学年度考核一次，考核和量化内容加分只计算本学年度。
七、考核等次
考核等次由学校根据考核结果确定，考核等次分为优秀、良好、合格、不合格四个等次，95分以上为优秀，80分—89分为良好，70分—79分为合格，70分以下为不合格。优秀比例不超过应考核人数的15%。
八、考核结果使用
根据考核结果，对考核为优秀的教师在评先评优、职称聘任和提拔任用上可优先考虑。对考核不合格的教师，市教育体育局将对其进行为期三个月的待岗培训，待岗培训期间，只发600元生活费。培训结束后经考核合格，方能重新安排上岗。若仍不合格，则解除其劳动关系，其人事档案转往市人才交流中心。
九、工作要求
1．统一思想，提高认识。做好考核工作是教育改革的重要举措之一，各学校要高度重视切实做好思想教育工作，引导教职工正确对待考核工作，以考核促进学校发展。
学校年度考核方案篇7
一、教师招聘办法
（一）为保障教师队伍持续、健康、稳定、快速发展，县教育局每年向县政府提出一次招聘教师申请。
（二）县政府批准后，县教育局向县编办函请用编指标。县编办核准后函复编制使用通知单。县教育局、县人力资源社会保障局共同研究制定教师招聘方案，报县政府、市人力资源社会保障局审批后组织实施。
（三）招聘高中教师、农村中小学及幼儿教师由县教育局、县人力资源社会保障局共同制定招聘方案，并组织实施。高中教师招聘采取直聘的办法直接招录，每年到一本院校参加高校毕业生洽谈会，通过面试答辩等方式，现场招聘并签订就业协议。农村中小学及幼儿教师招聘采取面向社会、公开招聘、择优录用的形式进行。
（四）招聘工作由县监察局全程监督。
（五）新招录教师实行聘用制度，合同管理。原则上5年不得调离基层学校，3年不得调离报考校点。
二、教师调动管理办法
每年秋季开学前20天，县教育局根据全县教师和学生增减情况，向县编办提出调编计划，县编办应本着有减有增、因校制宜、实事求是的原则，对全县各校应配备教师人数出台指导性意见，并及时完成全县各级各类学校编制（新学期应配教师）核定工作。县教育局根据意见和核定结果，在秋季开学前完成对各校教师的调整。相关调动办法如下：
（一）乡镇总校内教师调动
乡镇总校内部小学教师要求调入初中的，须具有专科及以上学历、具有初中教师任职资格、在小学任教满3年以上、近3年考核均在合格及以上。由教师本人向所在总校提出书面申请，总校根据接收学校的编制数、学科配备等情况，由班子立会研究决定。总校内部初中教师向小学流动，可依据量化考核成绩针对学科岗位超编情况适当进行调整。
新招录的校点教师必须在本岗位工作满3年以上方可申请调出校点。总校内的教师调整由总校下发调令。调整完毕后，总校必须将本单位人事调整结果报县教育局备案。
（二）乡镇总校间、直属校间教师调动
教师本人提出书面申请，调出总校（含农村直属校）校长签字盖章报县教育局审查，县教育局根据工作需要及编制情况综合考虑提出调整方案，经县教育局班子会议通过后，由县教育局下发人事调令进行调整。公开招聘的教师必须有3年及以上工作经历、新招录的校点教师必须在教学点工作满3年以上才能在总校、直属校间调动。对确因工作需要调动而教师本人无申请的，县教育局征求学校意见后提出调整方案，经县教育局班子会议通过后，由县教育局下发人事调令进行调整。
（三）农村中小学教师调入普通高中
农村中学教师要求调入农村高中（木头凳高中、双山子高中、肖营子高中）的，须具有本科及以上学历、具有高中教师资格、近3年年度考核均在合格及以上、在初级中学具有3年及以上工作经历、校级以上骨干教师。由教师本人提出书面申请，调出学校校长签字盖章报县教育局审查。县教育局根据工作需要及编制情况综合考虑提出调整方案，经县教育局班子会议通过后，由县教育局下发人事调令进行调整。
（四）农村教师调入县城学校
1．原则。工作需要的原则；基层工作表现优秀的原则；按编设岗的原则;符合任职资格及基层任职年限（原则上基层工作满5年）要求的原则;生活确有困难需要照顾的原则。
2．对象。调入县城高中学校的教师，主要从基层普通高中选拔调入。调入县城其他学校的教师，一是根据工作需要，从基层工作实绩突出的优秀教师中考核或考试调入；二是根据业绩考核，从县城周边严重超编的总校或中学中择优调入；三是从基层学校中教师本人提出申请，生活确有困难的人员中择优调入。
3．程序。一是考试调入。县城新成立学校或县城学校扩大规模需调入大量教师时，由县教育局、县人力资源社会保障局共同拟定招考方案，通过招考方式调入。二是布局调整调入。因中小学布局调整并入县城的学校，县教育局与调整学校单独制定考核或考试方案，依据考核或考试结果择优调入。三是考察调入。教师本人提出书面申请，调出总校（含农村直属校）班子立会研究后，调出总校校长签字盖章报县教育局审查。县教育局根据工作需要及编制情况综合考虑提出调整方案，经县教育局班子会议通过并报县政府审批后，由县教育局下发人事调令。
（五）县城学校教师向农村学校调整
采取考核交流或支教交流两种方式。
1．考核交流。对县城学校教师（一线教师、后勤人员和管理人员）进行考核，对师德考核不合格的，或年度考核连续2年考核不合格的，或办有偿家教的，或吃空饷的，或受警告及以上处分的教师原则上向农村学校分流。向下调整由各校对教师据实考核，班子会议研究后提出调整意见上报县教育局，县教育局根据工作需要及编制情况综合考虑提出调整方案，经县教育局班子会议通过后，由县教育局下发人事调令。
2．支教交流。一是落实《中共中央国务院关于深化教育改革全面推进素质教育的决定》精神，“城镇中小学教师原则上要有1年以上在薄弱学校和农村学校任教经历，才可聘为高级教师职务”，可依据职称评聘政策有序分批安排县城教师去农村学校支教交流。二是制定支援农村偏远学校帮扶计划（每年30—50人），鼓励优秀教师到农村支教一年，每年将县城教师或农村高中教师派到基层农村初中、小学及幼儿园支教，县财政每年给予一定费用鼓励交流教师。
（六）教师向教育系统外调动
学校年度考核方案篇8
一、指导思想和原则
《县学校安全稳定年度工作考核方案》（以下简称《方案》）的核心是建章立制、明确职责、落实责任。目标是减少学校师生意外伤害事故，杜绝各类安全责任事故和重特大事故，为师生员工提供一个安全稳定的环境，确保校园平安稳定，促进平安建设。
二、组织领导
成立学校安全稳定年度工作督导考核领导小组，由陈洪荣同志任组长，同志任副组长，各科室负责人为成员。
考核领导小组办公室设在安监科，由宣兼任办公室主任，任办公室副主任，等为成员，具体负责学校及校长督导考核的日常工作。
三、考核对象
全县各公办学校，已经审批并通过年检的民办学校
四、考核内容及分值
年度考核实行100分制。
（一）基础性指标100分（具体内容、分值见《考核细则》）；
（二）加分和扣分（见本方案第七条奖惩办法）；
五、考核等次
考核分优秀、合格和不合格三个等次。考核分数90分及以上为优秀，65分至90分（不含90分）为合格，64分及以下为不合格。
六、考核方式
考核评价工作在教委安全工作督导考核领导小组的领导下，由安监科牵头组织实施，片区督导员协助，乡镇村小由所属中心校按本规定组织考核，片区督导员督察督办。民办学校由职成教科牵头考核。
考核采取过程督导和年终考核相结合方式进行，年终先由学校根据考核细则自查量分报我委安监科，我委进行核查评估。安监科建立过程督导考核台帐，对全县各级各类学校进行过程督导和专项督查，并参考教委相关科室和片区督导员的意见完成学校的督导考核和考核评价。
七、奖惩办法
（一）学校安全稳定工作考核“一票否决”范围。
1.发生安全责任事故或重特大事故，受县政府及以上有关政府或部门通报批评或在社会上造成重大影响的；
2.学校未发现或未及时向上级书面报告，造成房屋坍塌或设备设施的原因等造成师生的生命财产严重受伤受损的；
3.食品或饮用水不安全，学校没有及时整改或向上级书面报告造成师生中毒的；
4.发生安全事故报送不及时或有意隐报、不报而造成严重后果的；
5.学校在管理或工作中被市级及以上政府或部门通报、黄（红）牌警告、挂牌督办等情形的；
6.其它可以避免但由于学校管理疏漏，安全教育不及时或不够，造成师生重大伤亡的。
（二）学校安全稳定工作额外扣分范围。
被考核的学校有下列情形之一者，每出现一起酌情扣考核分6－10分。
1.安全事故善后处置不及时或不当，致使学生家长3人以上集体上访给教育带来严重负面影响的；
2.安全事故学校无直接责任，但对学生教育不够，管理疏漏造成师生意外死亡或重大伤害事故，每学期发生两起及以上的；
3.学校在管理或工作中存在自身责任问题，在乡镇、街道及以上政府、部门安全检查中受到通报批评或点名批评、黄（红）牌警告、挂牌督办等情形的；
4.乡镇、街道及以上政府、部门提出安全隐患的整改意见或下发了限时整改通知，学校推诿、拖延整治或办理不及时造成师生受伤或财产受损的；
5.发生安全事故报送不及时或有意隐报、不报造成一定负面影响的；
6.其它可以避免但由于学校管理疏漏，对学生教育不够，造成伤害事故发生的。
（三）学校安全工作加分条件。
1.代表本系统承担国家、市、县安全稳定工作范畴重大活动（含接受检查督导、观摩等），分别加3、2、1分（可以重复计算，下同）；
2.单位集体受到国家、市和县政府及相关部门关于安全稳定工作奖励的（以文件、奖证、奖状等为准），分别加5、3、1分。
八、结果运用
学校年度考核方案篇9
【关键词】农村教师绩效管理对策
1.绩效考核在学校人力资源管理中的重要意义
党的十七大已将科学发展观写入。学校落实科学发展观，关键是人才培养的提高，而培养质量的提高，必须建立一支过硬件的教师队伍。各教育部门、学校十分关注和重视绩效管理，并把它作为提高教师质量的一种重要手段。其教师个体素质的高低和整体水平的强弱，直接关系到办学水平的优劣，教师绩效的考核是学校人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。教师绩效考核管理主要体现在，组织的整体运作效率和价值创造依赖于各部门、各成员的绩效表现，同时绩效考核的结果在教师的岗位设置、培训开发、薪酬发放、晋升选拔等方面也有重要的指导意义。《湖北省义务教育阶段学校教职工绩效考核工作实施意见（试行）》指出从2009年实施绩效工资，建立完善的绩效考核评价体系，充分调动广大教职工奉献教育的积极性，各区教育局根据省厅文件精神制定了义务教育阶段教职工绩效考核工资考核的实施意见，区局要求各校在拿出符合自己校情的绩效考核方案，各校根据考核结果兑现绩效工资，在整个绩效管理考核过程中暴露了许多问题，出现了结果与目标偏离轨道的情况，绩效工资的发放未能达到应该收到的效能。
2.农村教师绩效考核现状及存在的问题
2.1对教师绩效考核认识不足。教师绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据，并作为岗位聘用、职务晋升、培养培训和表彰奖励等方面的重要依据。因此绩效考核是学校绩效管理的有效前提，是优化学校人力资源配置与管理的有效前提，对教职工如果没有完整的绩效考核方案及办法加以考核的话，那么这项工作就无从做起，更谈不上人力资源管理的效能和效益，笔者发现很多农村中学的领导班子轻视此项工作，领导对绩效考核不重视，精力都放在完成单位的工作任务上，只是在年底的时候随便组织起一个考核小组，根本无视考核的质量，只是草草的从网上下载参考，制定了笼统的提纲性质的考核方案，在实际中也无法执行，还是回归到了非规范化的管理轨道上来。还有部分学校考核方案坚持过去平均主义的考核方案，结果是教师绩效工资平均化，大锅饭重演，失去了绩效考核的意义所在，未能体现绩效考核的真正目的和原则，而其他部分学校做的就很好，充分利用绩效管理这个手段为契机，优化学校管理模式，彻底打破平均主义真正体现优绩优酬原则，达到了人力资源管理的真正目标。
2.2部分学校绩效考核体系与程序不完善。具体表现在：
2.2.1绩效管理系统性不强。现代绩效管理理论认为，绩效管理是一个完整的系统，由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核管理、绩效反馈四个部分组成，这四个部分是环环相扣，缺一不可。而在一些事业单位，简单地把绩效考核管理当成了绩效管理，缺少绩效计划、绩效实施管理、绩效反馈等环节。比如某区去年实施绩效工资考核中紧紧围绕了绩效考核，大部分学校都忽视了其他几个环节，比如忽视了绩效计划、绩效反馈意见等环节，从而降低了绩效管理的后续作用。
2.2.2绩效指标体系分解不全。绩效管理的一个重要环节就是绩效指标的层层分解。根据单位的战略目标和经营目标，明确各部门的工作职责和考核目标，在将职责和目标合理分解到每个职工身上，环环相扣，层层落实。这样，只要所有职工的绩效目标实现了，部门目标就可以实现，单位目标也就实现了。教育局紧紧考核了校长，很多学校紧紧考核了教师个人，汇总了教师个人得分，而忽视了对学校中间阶层的考核管理，比如很多学校就忽视了对年级组、教研组、教务处，总务处、团支部、班主任、备课组组长等中间阶层的考核，没有分解绩效考核指标体系，没有实现绩效考核的全面化。
2.2.3绩效考核流程过于单一、不量化、不细化流于形式。教师参与度不够，误认为是一种惩罚性考核；评价者认识不足出现了偏差；学校绩效考核管理中，教师在绩效计划、衡量标准考核办法等方面参与不足，让教师觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。绩效管理指标的制定过程往往是上级下达的绩效管理指标，少数学校紧紧以领导者的身份下发学校考核小组的文件，事先也没有征求教师的意见，考核后的结果也没有公示，好像给教师分配福利一样的专制，让教职工有不民主不平等的感觉和逆反心理，所以导致很多学校在绩效考核、绩效测评、绩效兑现的环节上导致教师与学校考核小组对抗，教职工意见很大，这样就大大降低了绩效管理的积极作用，扩大了消极作用；在过去的工作实际中，对教师特别是对具体参与绩效考评的中层管理人员缺乏必要的绩效管理知识培训和辅导。绩效考评不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性，还取决于评价者的评价能力，评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性，进而影响人力资源管理其它环节的有效性，很多绩效考核都是由学校中层领导参加考评的，部分领导执行考评时由于没有对考核制度与办法进行深入的了解导致的偏差；还有绩效考核方法过于单一，缺乏量化细化，目前，还有许多学校使用更传统的“得分”，然后加权平均作为最终结果，这种方法虽然简单，这对评估结果的可靠性和有效性是一个大问题，采用过于简单的方法来进行绩效考核，考核的可靠性和有效性必然受到不利影响，导致考核流于形式。
2.3绩效考核存在的问题带来的后果。
2.3.1严重影响评估工作效果，使得绩效考核工作流于形式，让学校无法了解的员工的实际情况，由此容易导致错误的决策。不利于科学管理；
2.3.2真实性受到质疑，影响绩效考核的客观公正性，也很容易形成教师曲解绩效的作用，不利于调动员工的积极性和创造性，随着绩效工资的逐步实施，随着学校人事制度的改革，岗位设置与管理的规范化，绩效管理中常见的一些问题都逐步得到了解决；
2.3.3让能者、勤者没得公正的待遇与认可，让平者、懒者留下了可乘之机，造成矛盾的根源。
3.改进农村教师绩效考核的体系及对策
针对学校的特殊性，结合本区的实际情况，我认为，可以采取以下措施完善绩效管理绩效考核体系与对策：
3.1教师绩效考核应该遵循科学的考评原则。
3.1.1尊重规律，以人为本。尊重教育规律，尊重教育人才成长规律。坚持教育以育人为本，以学生为主体；办学以人才为本，以教师为主体。教师绩效考核与其他事业单位相比有自己的规律和独特性，要落实科学发展观的以人为本的理念，实现教育为本的方针；
3.1.2以德为先，注重实绩。坚持德才兼备、以德为先，把师德放在首位；注重教职工履行岗位职责的实际表现和贡献。师德建设关系到教育领域的行风建设，关系到教育系统形象问题。根据教师遵守《中小学教师职业道德规范》情况，采取由教师自评和学校考评相结合的方式进行考核；
3.1.3激励先进，促进发展。建立竞争激励机制，鼓励教师全身心投入工作，引导他们不断提高自身素质和教书育人、管理育人、服务育人的能力。教学质量是农村学校的生命线，希望线。而提高教学质量的关键在于学校能否充分调动学校教师工作积极性，而提高教师的工作积极性的关键在于能否真正实现绩效考评，体现优绩优酬，多劳多得，并坚持向骨干教师、一线教师做出突出成绩的教师倾斜；
3.1.4客观公正，简便易行。坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。上文提及的一些问题与违背此项原则有关，由此导致绩效考核失灵，在绩效考核中，尤其要做到公开、公正、公示，考评细则简便易行，便于操作，便于考核小组量化成分值。
3.2建立完善的绩效考核方案。绩效考核还可与学校的年终考核有机的结合起来，还根据各部门、岗位的具体情况，把“德、能、勤、绩、廉”这些指标进行量化和个性化，使得考核指标具有更好的科学性和可测性，领导结合我校实际情况和“德、能、勤、绩、廉”五项大指标制定了一系列便于绩效考核的方案细则和考核管理制度，比如班主任工作的考核，我校建立科学的方案，其工作量按照本校本学段教师基本工作量的50%核定，并可根据实际工作考核情况适当浮动。考核班主任可以采取学校和学生评议相结合的方式，参照附表1或附表2内容执行。
在具体兑现绩效工资时，我校绩效工资分配方案如下：教师绩效考核包括师德考核与履职考核两部分，共设100分，其中师德占10分，履职占90分，对本校教育教学突出的教师可设奖励分。
还制作了教师绩效考评分数统计表格，以便计算每一位教师的绩效得分，结合教师每月考核情况，汇总教师学期考核结果，结合教师学期考核结果汇总年度考核结果，操作起来也简便易行。我校去年绩效考核平稳有序，收到了应有的考核效果。
3.3建立月考核与学期或学年考核相结合的考核制度。每月评估的评估工作重在平时，并逐渐积累形成的整体材料，并为一学期、一学年评估提供更详细的基础资料。日常和定期评估相结合的综合考核方法，克服了年度评估的“近因效应”，形成更为长期的影响力，以便更准确地评估教师的工作业绩，这样教职工更为能接受，避免了因教职工因自己的错觉感知与考核人员发生不必要的误解与冲突；让被考核的教职工口服心服；比如我曾经工作过的学校就建立了对教师的月考核制度，考核的历程主要由教务处来完成，对每月教师的出勤情况、工作表现、工作成效一一公布，不足之处再加以改进，这种更加重视工作过程的月考核收到的效果远远超过学末考核的办法。
3.4建立完善的教师考核程序。
3.4.1个人自评。教师按照考核内容和岗位职责的要求进行个人自评，填写相关表册并在一定范围内述职。
3.4.2民主测评。根据教师岗位特点，在学科组、年级组等一定范围内进行民主测评，并以问卷调查等方式听取学生、家长或社区代表的意见。民主测评结果应作为教师师德考核的直接依据。
3.4.3组织考核。在个人自评和民主测评的基础上，结合学科组、年级组、备课组等相关部门评议情况，由学校考核小组对照教师考核相关要求进行考核并确定其考核等次。
3.4.4结果告知。考核结果应在校内进行公示，公示期一般为5个工作日。教师对考核结果有不同意见的，可以通过正当渠道向学校考核小组提出。
3.4.5审核确定。教职工绩效考核结果由学校拟定后，报送上级教育行政部门审核确定。教职工对考核结果如有不同意见，可以通过正常渠道向学校考核小组和上级教育行政主管部门申诉。
3.4.6档案记录。义务教育学校要建立健全教师绩效考核档案，绩效考核情况和结果须记入教职工个人档案。
学校年度考核方案篇10
关键词：学校管理激励个案举要与评析
当前人本原理已成为现代管理的一个重要理论基础。然而，学校管理应用人本原理，其关键在于激发人的潜能。激励方法关键是要激发被管理者的动机，鼓励他们努力完成管理者交给的任务。西方组织行为学提出"绩效＝f（能力、激励）"的公式，说明工作绩效取决于两个因素：一是能力水平，一是激励水平，也就是说，绩效是能力与激励的函数变化。法国著名心理学家亨利・法约尔也认为，激励是管理的核心。学校管理者办学目标能否实现，管理工作的质量和效率如何，取决于教师积极性的发挥程度。在学校管理中，如何把内在激励和外在激励有机地结合起来，调动教师的积极性以提高工作绩效，是管理者应有的管理智慧。本文通过五个学校管理激励案例，包括成功和失败的案例分析，论述学校管理者建立和完善激励机制几个因素。
一、案例背景
[案例一]
某校成立专科学校以来组织目标是要力争三年建成全国示范学校。要实现这一目标，学校必须在学术水平、产学研结合、实验室建设、办学特色、毕业生就业、师资水平、学生质量等方面都有很好的发展。因此，学校对教师提出了新的要求。要求教师争取在国内外重要学术刊物上发表文章，多作出对社会有重要影响又能反应学校较高水平的研究项目，鼓励教师改进教学方法，很抓学生质量。为此，学校制定了许多具体的奖励制度来激励教师在这方面取得进展，在各种物质待遇和工作条件作了大力改进。通过三年努力，学校经过教育专家组评估，成为了全国示范专科学校，在学校不断接近这些目标的过程中，学校每一名教师也得到了发展，教师整体素质、科研能力、工作条件、生活水平都有较大提高。从这个意义上看，学校目标和个人目标是统一的，每个人都会随着学校的成长而成长，每个人都会随着学校的发展而发展。
［案例二］
授权与授力是一种管理人员必须具备的管理技能，而这种管理技能理念在于为下属解除控制、约束和限制，从而创造出一种内在的鼓励环境，让工作自身产生吸引力，这样，教师在很自愿的情况下完成任务，并获得满足感。因此，授权是一种激励。某校建立专科学校以来，学校为了促进教学质量，成立了考核督导室，由学校直接领导。在督导工作管理中学校充分授权，对考核范围、考核主体、考核对象、考核指标、考核程序、考核结果运用等均授权给考核督导室，让他们代表学校起草相关文件，实施考评并与工作挂钩、奖惩兑现。三年来，学校建立了系统考评指标、建立了三级考评制度，即校级考评、系部考评、班级考评制度，每期实施考评，参与考评师生达到90％以上，形成了全员参与局面。考评有师生随机评教评学、期终教学工作考评、科研工作考评、日常工作考评等，并实现了网上评教。某校考核督导工作成绩突出，受到省专家好评，被学校推荐为办学特色项目之一迎接教育部专家考评。2003年，教育部专家承认某校督导工作是学校办学特色之一。
［案例三］
某校中专时期，曾有一位办事果断，敢抓敢管的校领导。他刚接手工作时，理顺干部队伍，加强纪律管理，重奖重罚，初见成效，教师队伍有了活力。后该领导认为还要加大惩罚，进一步加强管理力度。于是有关职能部门修订文件，加大了惩罚范围和惩罚数额，但学校对教师物质待遇考虑不周，对教师情感关怀较少。结果对该领导不满的越来越多，为发泄不满情绪，教师出工不出力，办事敷衍了事，人心涣散，在他任职期间，调离的教师最多。后主管部门换了一位新的校领导，该领导上任后，调整了管理方略。他说学校教师收入低，面临困难很多，我们领导应多关心他们的疾苦，应把严格管理与感情激励、物质鼓励结合起来。他说到做到，在严格制度的同时，尽力解决教师福利问题，尽力了解各层教师困难和要求，取消领导干部津贴，加强对离退休职工的关心。在该领导任职期间，教师收入大幅度提高，工作积极高涨，干群关系和谐、融洽、宽厚、团结。学校领导班子被评为五好班子，学校被评为省级最佳文明单位。
［案例四］
某校建校初期，由于两校合并，学校为了更好的发展，在原两校招生规模的基础上又扩招了三分之一。为了鼓励教师多上课，上好课，学校决定提高教学第一线教师待遇，主要措施是实行教师上课补贴。学校草拟了教师上课补贴方案，根据期终教学工作考核，按考核a、B、C等级给予补贴，鼓励多劳多得。该方案由于打破了“大锅饭”，不论资排辈，酬金多少以期终考核为准，考虑每人工作绩效，具有积极意义。方案实施后部分年青人虽然上课与老教师一样多，但考核比老教师等级高的教师，拿到了比老教师还多的课时补贴。对该方案年青人欢迎，大多数中级以上职称教师反对，认为不合理，应结合职称考虑酬金。行政人员、后勤人员更反对，他们无岗位津贴，他们认为育人不仅是上课教师的工作，也离不开各部门的配合，以教学为中心当然对，但我们收入也不能悬殊太大。针对这些问题，目前对补贴方案进行调整，后勤、行政人员实行岗位补贴，但略低于课时补贴。课时补贴不仅考虑绩效，还考虑职称。
［案例五］
某校建校初期，学校想尽办法最大限度调动教师积极性。青年教师于某曾为结婚无房子苦恼，分房工龄不够，买房无实力。后来学校想办法为他腾出一间房，免费为他修缮。当时于某很感激，表示要好好工作，回报学校，工作热情一度比较高。学校为了进一步调动他的积极性，学校打算安排他到高校进修。但于某不愿意，学校感到奇怪，认为于某当前生理和安全的需要不突出，考虑他的社会需要和受尊重的需要是对的，他为什么不接受。后经了解知道，于某当前最大需要是房子，他想要一套单元房，为集资买房，他们夫妻两利用业余时间在一家公司打工，无时间读书。
二、案例点评
以上五个案例从四个角度反映了学校管理者运用管理激励问题：案例一是运用组织目标和个人目标相结合方式进行激励；案例二是运用授权激励；案例三、案例四是运用需要层次激励；案例五是运用过程型激励。不同的激励措施适用对象不同，效果也不同。从五个使用激励管理案件可知，学校管理者采用激励手段管理教师成功与否，能否调动教师积极性取决于以下因素：
第一，学校是否采取组织目标和个人目标相结合进行激励。
案例一说明某校在建立激励制度时，贯彻了组织目标与个人目标相结合原则，激励所采取的方案本身是在满足学校目标的前提下，又能满足教师自身的需求，使教师看到实现组织目标就能实现自身目标，组织目标实现的过程就是个人不断向自身目标前进的过程，达到这一点的激励制度，对人的激励作用是巨大的。
第二，学校是否采取授权激励。
案例二说明某校督导工作授权成功，学校给予管理者权力，能帮助管理者发展自我效能，克服无权感和无力感地问题，趋使管理者采取行动，激发内在对工作满意的兴奋因素，提高工作效率。现实中许多部门面临环境动荡、复杂和竞争性，权力阶层感到很多威胁，结果常倾向于更少而不是更多的授权与授力，这样的部门将不会长久的成功。因此，学会怎样授权是权力者一项至关重要的技巧。授权有原则和标准，有效授权的方法一般有：（1）采取先易后难，以渐进策略形式放权，增强被授权者个人掌握的经验；（2）树立正确行为的模式，使被授权者感到成功行为不是遥不可及；（3）提供信息，增强授权效果；（4）提供足够的资源，不仅物质层面，还包括给被授权者足够的培训和发展机会，帮助他们掌握技术和管理，给予他们足够的时间、空间、设备，给予他们一定控制资源的能力；（5）提供社交和情感层面的支持；（6）制造一个具有趣味和吸引力的工作环境，使被授权者感到工作的价值、意义；（7）建立团队精神；（8）树立信心。
第三，学校是否采取需要层次激励。
案例三说明，两个领导，两种做法，效果差异很大，领导的组织行为对单位发展至关重要。马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》一书中，提出了需求层次理论。马斯洛的需要层次理论有两个基本观点。一个基本观点是：人是有需要的动物，其需要取决他已经得到什么，还缺什么，只有尚未满足的需要才能影响行为。另一个基本观点是：人的需要有轻重层次，某一层需要得到满足，另一层需要才出现。马斯洛把需要划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。从某校案例可知，显然第二位领导的组织行为，符合需要层次理论。教师的效率决定学校整体效率，而教师的效率取决于学校采取合适的方式激励，激励的效果与科学合理的激励方式有密切关系。激励措施科学合理，人们的心理接受度大，调动人们积极性的效果更大。激励措施不合理，人们会在心理上产生排斥感，甚至挫伤一些人的积极性。很显然，第二任领导清楚，激励措施必须使教师心理能接受，只有这样才能调动人的积极性，发挥激励作用。
案例四说明，激励理论虽然能调教师工作热情，但也必须使用科学。激励理论使用一般有以下原则：物质激励与精神激励相结合的原则；正激励与负激励相结合原则；内在激励与外在激励相结合原则；按需激励原则；组织目标与个人目标相结合原则；严格管理与思想工作相结合原则。学校后来对于某实施的激励行为，违背了激励需要原则，没有动态地掌握教师需要情况，并根据情况制定相应的激励措施，导致失败。要做到按需要激励教师，应考虑几点：一是要根据不同需要理论，开发激励员工的方法和工具；二是要在组织内建立多种多样满足不同需要的方法；三是实施报酬制度，真正建立教师可以选择的制度。
第四，学校是否采取过程型激励。
案例五说明，过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程，亚当斯的公平理论是其中的一种。美国心理学家亚当斯认为，在组织中，员工对自己是否受到公平对待是十分敏感的，他们有时所关心的不是他们所获得的报酬值，而是与别人比较的相对值。人们往往喜欢不断地与他人进行比较，并对公平与否作出判断，从而对自己工作积极性产生影响。某校建校初期，领导为了强调动教师上课积极性，对其它方面考虑不够，未重视教师的公平感，导致多数教师不满。无论在西方还是我国，公平比较都是客观存在的现象。我国由于多年的计划经济和“大锅饭”影响，人们的公平比较心理较重，尤其是在改革开放，各种经济形式并存的今天，“红眼病”情况还很严重。因此，作为学校管理者，首先要注意教师的公平感，从而对症下药。
怎样实施管理激励，是学校管理者一项永恒的课题。在对教师进行管理激励的实践过程中，仅仅考虑以上因素还不够，在操作过程中还有一些值得注意的问题：一是需要为教师创造发挥潜力的环境；二是在现阶段学校不应忽视物质激励；三是不能单纯依靠物质激励的手段，应注意物质激励和精神激励相结合。物质激励手段在一定程度上可以起到对教师的有效激励，但根据双因素激励理论的解释，缺少了物质因素，教师会不满，但仅仅只有这些因素，而缺乏精神方面的激励，诸如宽松的工作氛围、较多的锻炼机会、上司的表扬和奖励等，也不能对教师起到足够的激励作用。科学而有效的管理是提高学校管理效能的先决条件，也是新时期学校管理活动的客观要求。在学校管理中，如何把内在激励和外在激励有机地结合起来，调动教师的积极性以提高工作绩效，是管理者应有的管理智慧。教育的竞争说到底就是教师的竞争，因此，学校管理者既要用待遇留人，也要用情感留人，事业留人，只有这样，才能立于不败之地。
[参考文献]
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