团队管理细则篇1
【关键词】执行力；优秀管理团队
管理学大师德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’。”这个“行”就是执行力。执行力是什么？我理解，执行力就是对组织决定的事情坚定不移地贯彻落实，在执行过程中对细节问题能够坚持原则，积极主动克服遇到的困难和问题，能够有效组织各种资源完成目标任务，把团队的长期战略一步步落到实处的能力。一个能成就一番事业、创造辉煌业绩的优秀团队，必是一个有着强大执行力的团队。打造执行力，是一个团队成功的重要条件。下面，我就如何从“提高团队执行力”入手打造优秀管理团队，谈几点个人的粗浅认识。
一、建立执行力文化
美国的西点军校在200多年的历史里，为美国培养了众多的杰出人才，从总统到将军，到军事家，但鲜为人知的是众多跨国公司的Ceo、董事长等高级管理人才也均毕业于西点军校。其数量与比重远远超过哈佛等名校的商学院。从这个角度而言，西点军校不仅仅是一个优秀的军校，同时也是世界上最优秀的商学院!而西点法则的第一条军规就是“无条件执行”，这不正是我们现在所谈到的执行力么？所以，我认为企业也应该向军人学习，建立团队执行力文化。就是让每个部门、每名员工明确其自身职责所在，在组织中承担什么样的责任，牢固树立责任意识、大局意识和执行意识，做到下级服从上级、个人服从集体、局部服从全局，把部门的工作、个人的发展融入到企业的发展之中。建设执行力文化，更要注重制度建设，既要发挥制度的规范约束功能，更要突出制度的激励功能，把执行力的精神理念融入到制度中，使制度充满生命力、有灵魂，能够起到鲜明的导向作用，让员工清楚地知道企业鼓励什么、倡导什么、反对什么，使员工的思维、行为、作风得以改变。
二、明确共同的奋斗目标
目标是团队成员合作的愿景和努力的方向。要使团队形成强大的执行力，首先要建立共同的愿景，使团队成员能为了共同的目标承担责任、一起奋斗。一个有执行力的团队，不但要有明确的战略目标，而且还必须使其每一位成员对这个战略目标高度认同。《孙子兵法》中曾讲道：知胜有五，其一是“上下同欲者胜”。就是说：官兵同心，上下齐心协力，就可以夺取战争的胜利。团队管理亦是如此，如果在前进中失去了“上下同欲”这个原则，那么团队发展的内在动力必将遇到严峻的考验。对于一个公司来说，公司的发展方向、战略目标明确后，每一个部门、每一位员工都要了解公司的工作大局，领会公司的精神理念，正确理解公司的决策部署，明确公司领导的意图，在思想上和行动上与公司的战略目标保持一致，并在公司大的战略目标下研究确定本部门的工作目标，为团队成员指明努力的方向，使大家心往一处想、劲往一处使。
三、提高团队成员的执行能力
一个有执行力的团队，必须拥有一支素质高、能力强、堪当重任的队伍。只有当团队中的每位成员都具有“把想干的事干成功的能力”，那么这个团队才能具有“执行力”。所以提高团队成员的素质和能力是提高团队执行力必不可少的重要因素之一。对应于我们企业，这就要求我们员工树立终身学习的理念，对照工作要求不断提高和完善自己，使自己成为一个拥有较强执行能力的团队成员。同时，企业也应该加大培训投入，扎实开展“全员培训”，积极创造条件让员工能够及时掌握新的理念、新的技术，提高员工的个人素质和能力。还要倡导员工间相互学习、共同进步。如果一个团队中的每一个成员都能够将彼此的知识、能力和智慧共享，那么，这对整个团队以及每一个成员来说，无疑是一笔巨大的财富，团队成员素质的整体推进，必将大大提升团队的整体执行力，为打造优秀团队奠定坚实基础。
四、激发团队的激情和战斗力
任何事情、任何工作都不可能是一帆风顺的，执行的过程就是克服困难的过程。一个有执行力的团队必是一个富有激情、充满活力、有强大战斗力的团队。在执行过程中，不怕困难，勇于迎难而上，遇到挫折不气馁，不放弃，坚持到底，夺取胜利。电视剧《亮剑》中，团长李云龙把一支曾经元气大伤的“豆腐军”迅速打造成为善打硬仗、敢啃硬骨头、令敌闻之胆寒的常胜之师，他拼的就是团队的激情和战斗力。对于团队建设也是同样道理，一个优秀的团队必须像奔腾不息的长江黄河一样，拥有勇往直前、排除万难的精神；拥有李云龙那种藐视困难的态度、克服困难的决心和战胜困难的激情，才能够雄关可越，拥有强大的战斗力，从而提升团队整体的执行力。而人的经验和能力也正是在这样富有激情的实践中得到不断的积累和提升。
五、用精细化管理来提高执行力
对企业总体战略目标的科学分解细化，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。在工作中，如何把公司的总体战略科学有效的分解到每个部门、每项工作、每位员工，使压力能够有效传递下去，达到不缩水、不走样、不应付的执行效果，这就要求我们用精细化管理来提高执行力，做到“精、细、严”。精：就是加强对工作的研究，找出根本问题，抓住重点环节开展工作，而且要坚持高标准、严要求，精益求精，把工作做得有模有样，做“漂亮”，努力做到最好。在美国联邦快递的办公室里贴着“我们还可以更快吗”这样的标语，联邦的员工时刻都在寻找可以改进的余地。这种对速度永无止境的追求与不停的思考，正是促成执行力持续提升、企业持续进步的源泉。细：就是想事情要周密，把工作做细致，关注细节，执行过程中对细节问题能够做到位，杜绝“粗枝大叶”、“马马虎虎”的作风。严：就是严格要求、严格管理，一切按原则、按制度、按程序办事，该奖即奖，该罚即罚，奖罚分明，用严格的规章制度和相应的激励机制来约束督促，保障企业总体目标的最终执行到位。
六、努力实现1+1>2的团队协作效果
团队管理细则篇2
从严治军提炼团队内功
市场开拓的经营是人才的经营，营销队伍的建设是企业发展的重点工作。营销队伍来自社会各阶层，思想意识较为复杂，要不断加强拓展的力度，加强营销队伍素质教育，尊重营销队伍个性发展，积极营造工作氛围。在重点新市场网点建设中，一定要实现精兵路线，从严治军。对兼职人员要注意分寸与数量。从中期规划上来说，重点新市场的企业营销部也必须着眼于形成自动有效管理系统，实现由“员工自我管理”的高境界。万丈高楼平地起，要从基础抓起。
1.抓教育培训
培训教育是第一要事。为适应未来发展的要求，重点新市场企业应逐步建立地区发展的教育培训体系，这包括专职讲师，兼职讲师与外请讲师形成的体系。制定完善的培训计划，分层级进行培训，在培训内容上重点突出业务知识等。公司要经常采用“走出去”和“请进来”的培训方式，让业务主管和营销骨干外出深造，吸取别人的先进经验，同时外聘市场开拓行业优秀人物代表来公司为业务员授课。针对新团队，建议重点放在培育主管与后台支持上。
2.抓诚信建设
企业发展就是做人。“人品”是企业的原则，是企业发展的灵魂。公司要注重以人为本，把提升员工品质形象，创造外部发展环境，提高市场品质效应作为一个重要战略来抓。所以要结合企业发展信用体系建设，建立起员工信用考评制度：新人入司签订文明服务承诺书、各团队建立起团队信条和文明服务公约等。坚持做到“四提倡”，即提倡多为客户着想，提倡多为业务着想，提倡多为别人着想，提倡多为名声着想。坚决反对“四不”行为，即反对不守纪律行为，反对不讲卫生行为，反对不讲信用行为，反对不讲团结行为一系列教育，为打造一支高素质的团队和提升公司的品牌形象奠定了坚实的基础。对违反规定的员工则决不留情，按规定给予严格处理，严重的坚决给予于签报。
3.抓干部培养
市场竞争归根到底是人才竞争，在人才培养和使用上，尽量要通过竞聘考试与绩效考核，公司应着力建立公证、公开、平等竞争平台，打破照顾关系，论资排辈的做法，坚持量才任用、任人为贤、合理引进及按业绩定级、定薪的原则。
提升文化营销竞争力
新市场未来的竞争将在文化方面，重点新市场企业或营销部领导要清晰认识到，单位的文化是未来可持续发展的保证，也是无形核心竞争力的核心部分。针对市场发展需要，提出建设“和谐团队”的口号，并阐释为“大爱、执行、品质、超越”的四大涵义。
1.“大爱文化”建设
以“爱”为支点，提出“多做一点点”理念，建立温馨的员工之家。员工是企业发展的根本动力，员工对企业的满意度高，他们就会以企业为家，更加努力工作，为企业创造更多价值。所以如何理解“人才菜市场理论”中“勿与人才斤斤计较”的管理精髓，让企业成为员工的“大家庭”，构建“和谐团队”，应该一直是公司追求的目标。凡是不断提升员工的凝聚力和向心力的活动要多举办。
2.“执行文化”建设
执行力是企业的兴衰的重要因素。重点新市场企业或营销部要提高执行力，必须建立执行的机制，倡导执行文化。如，制定领导为一线服务，后台为前线服务工作守则。明确规定员工在工作中需要向总经理室反映或要求解决问题，必需在一周内作出答复，后台服务部门收到上级公司退单件，必须在次日通知业务员，收到上级新规定时门部主管或经办人必需在规定内到职场宣导完毕，如有违犯必须接受投诉处理。这些都要形成制度，奖惩分明。除了制度，也要加强沟通。
3.“品质”与“超越”文化建设
品质管理也是“细节管理”，为了完善团队“品质细节”文化，要“细在思考”“细在执行”“细在反馈”。如“细在思考”中“头脑风暴法”的使用，大家的积极参与非常重要。而责任与授权的关系，分工表格的使用，每次活动后的反馈等都保证了活动与工作的质量。业绩高峰期间，有的单位说明会开了不少，但对细节的要求程度不同将决定品质的不同。“凡事有可能”等文化则是“超越”文化的其中涵义，当团队成员受到挑战时候，正面的鼓励与良好的文化理念往往创造了奇迹。
结语
团队管理细则篇3
关键词专业技术人员管理者管理技能提升
近年来，随着社会经济的全面发展及改革开放的逐渐深入，政府机关、科教机构、企事业单位等对高水平、高素质专业技术人员的需求更加迫切。“用人唯贤、用人唯能”为更多技术过硬、年轻有为的专业技术人员提供了良好的上升通道和发展平台。从专心攻关技术，一心深入钻研的“技术口”，转向以“上下沟通、团队管理、目标考核”为主的“管理口”，专业技术人员面临的挑战不亚于“二次就业”。提升管理技能，可以有效帮助专业技术人员在新的岗位上发挥更大作用、创造更好成绩，对我国经济技术得发展有着重大而深远的意义。
一、专业技术人员的特征
（一）重要性
2015年7月，国家颁布了2015版《职业分类大典》。新版《大典》延续1999年职业分类原则，共8个大类、75个中类。8个大类中，第二大类为“专业技术人员”，排在“党的机关、国家机关、群众团体和社会组织、企事业单位负责人”之后，包括11个中类，120个小类。从中可以看出，国家、社会对专业技术人员的重视程度。科学技术是第一生产力，专业技术人员是科技进步的主要推动者，该类职业在国民经济中的核心作用不言而喻。
（二）单纯性
专业技术人员在日常工作中技术导向性明显，依靠个人贡献居多。与此同时，社交能力相对弱，单纯耿直，在遇到不同意见时，易于激动，更有甚者是看起来比较古板或难以入群。
（三）原则性强
专业技术人员逻辑思维能力比较强，工作比较细致，强调量化，往往坚持用科学依据或实际数据说话办事，处理各种事物灵活性不够。
（四）压力大
专业技术人员年龄大多在22～60岁间，他们担负工作和家庭双重负担，责任重压力大，处于身体机能和心理状态的特殊阶段，极易产生各种心理健康问题。如果不能很好地完成从“技术口”到“管理口”的角色转换，并胜任工作，很可能会造成心理障碍、人才流失、恶性竞争等不良后果。
二、专业技术人员管理技能存在的主要问题
（一）角色转换不及时
角色转换是指个体的人因社会任务和职业生涯的变迁，从一个角色进入另一个角色的过程，其根本的变化是社会权利和义务的变化。85%～95%以上的中基层主管都是从技术、业务能力较强的专业技术人员中提拔起来的。转为管理者之后，角色依然停留在个人干、自己干，大多重视管“物”，热衷知识技能的深度，倾向于通过自我专才、特长经验去完成任务。然而，管理是“管人”与“理事”的高度概括，就是通过他人完成团队任务。管理者的角色包括人际角色、信息角色、决策角色，通俗讲，就是组织者、教练员、裁判长。不能及时完成角色转换，将很大程度上掣肘专业技术人员管理技能的提升和团队目标的实现。
（二）过度关注细节
专业技术人员的职业性质决定了其从业特征，即特别关注细节与过程，多为完美主义者。“细节决定成败”在技术研发、质量管理、一线实操中是放之皆准的定律。转型为管理者之后，如果依然一味地关注细节而忽略了团队建设和战略决策，将会捡了芝麻，丢了西瓜。管理工作必须粗线条行进，细枝末节则通过充分授权，交由团队中具体的人员负责。
（三）不能有效地制定和实施计划
专业技术人员的工作重复性强，目标单一，所以“做不做计划都一样的”心理普遍存在。在转为管理者之后，将承担完成一个团队或组织的任务，而这类型任务往往是目标多样化的。除此之外，突发事件、会议应酬的增加也会导致任务拖延。古语有云，凡事预则立，不预则废，要完成多元任务，有效地制定和实施计划必不可少，通过“重要”与“紧急”四象限等实践任务管理的办法，可以达到事半功倍的效果。
（四）管理知识及技巧欠缺
管理是科学的、也是艺术的，作为一门学问是有许多知识与技巧的，而这些知识与技巧与专业技术人员所熟知的专业知识不相同，且恰恰是其所欠缺的。在转为管理者之后，实践工作中的人员管理、目标实现、绩效考核都需要专门的知识去指导，工作方法应由追求真理转变到把握适度，从关注细节转变为重视结果，非黑即白转变为非黑非白。否则，将陷入“自己忙死，下属闲死”“光杆司令，无人可用”的尴尬境地。
三、专业技术人员管理技能提升的主要措施
（一）不断提高自我管理能力
自我管理是指个体对自身的心理与行为的主动掌握，调整自己的动机与行动，以达到所预定的模式或目标的自我实现过程，是一种人格特质。专业技术人员转任为管理者之后，通过各种学习与实践，决策思维能力、交流沟通能力、实践管理能力要持续完善，不断提高。通俗讲，自我管理就是通过改变习惯，提高效率，以使自己及团队的工作更加有绩效。
（二）科学制定绩效管理的标准
管理中很关键的一个指标就是绩效。所谓绩效管理，是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法。无规矩，不成方圆，专业技术人员转变为管理者之后，一定要立足实际，坚持科学原则，公平公正地制定绩效管理的标准，先礼后兵，以理服人，不断激发员工热情和提高员工素质，以达到改善组织绩效的效果。
（三）逐渐提升团队管理的水平
管理者的水平影响下属的水平，下属的水平决定团队的实力。培训教育是提升整个团队管理水平行之有效的方式，培养下级就是培养自己的未来。管理者要通过“说给听、做给看、让他做、跟踪指导”四个步骤，把自己的从业经验、专业知识进行有效的教导与传递。同时，信任是降低管理成本最直接的方法，没有信任，就没有授权，无法授权，就无法进行人事安排，而人事安排是管理者最重要的工具，没有这个工具，任何事业或者项目都难以成功。所以，管理者一定要和员工荣辱与共，建立起信任合作的关系，全面提升团队管理水平。
四、结语
专业技术人员是社会人力资源最重要的有机组成部分，专业技术人员转为管理者是职业发展的重要通道。管理技能是所有行业高效运行的根本所在，只要充分认识不足，强化危机意识，加强自我管理。然后，通过学习管理案例，掌握各种管理规律，专业技术人员就一定能够完成管理者的角色转变，逐渐提升管理水平，达到职业生涯的新境界。
（作者单位为中色东方集团有限公司）
参考文献
[1]郑日昌，邓丽芳.专业技术人员心理健康与心理调适[m].北京：国家行政学院出版社，2008.
团队管理细则篇4
1计划阶段
1.1门诊体检团队的特点分析
1.1.1门诊体检团队均住在院外，在院体检时间短，体检完成后集体离院，先完成体检者无房间休息。
1.1.2门诊团队的来院时间由于各种原因具有很大的不确定性。未能按预定体检时间到达时，容易给采血站以及三楼超声区造成体检空档或拥堵现象
1.1.3门诊团队尿检时间基本。
1.1.4我院体检采取个性化服务，部分团队会提出一些特殊的要求。
1.2通过以上门诊体检团队的特点，组织各楼层责任护士收集体检团队需求，及时反馈意见并制定切实可行的计划。
2执行阶段
2.1根据团队的不同要求，合理安排休息场所。充分利用我院疗养房以外的场所。人数较多以及在院时间较长的团队，可由接待科与康保中心协调，安排至康保中心影视厅、歌舞厅、茶吧等处休息娱乐；人数较少的团队可安排在诊疗中心一楼大厅休息处短暂休息；如团队要求在院安排房间休息，尽可能联系接待科予以安排。
2.2针对门诊团队不能按预定时间到达的问题，由诊疗中心一楼护士站负责提前与接待科联系询问团队到达的时间，如不能按时到达，则及时联系在院体检团队，灵活机动调配。如提前到达造成拥堵，采血站可根据情况临时增开采血窗口，超声区则采取分团队、分区域、分诊室挂号。通过以上措施较好的缓解了由于门诊团队时间不确定所造成的空档或拥堵情况，避免了团队间矛盾的发生。
2.3门诊体检团队人数最多时可达200～300人，占当日总体检人数的2/3。由于留尿时间较为集中，极易造成厕所拥堵现象。因此我们与接待科沟通后，采取尿标本留取时间前移的方法，即对人数较多或下午已进行非空腹项目检查的团队，提前将体检资料准备好，将小便试管贴好条形码，按序排列，与留尿标本所需物品、温馨提示、体检须知等一并交予领队，且详细说明各注意事项。体检团队人员次日晨在住处留取尿标本后统一由领队交至诊疗中心一楼护士站，再由护士清点核对后送至临检室，极大的缓解了诊疗中心内厕所拥堵的现象，也大大减轻了临检室的工作压力。
2.4如体检人员已离院需要复诊时，及时与领队联系通知本人当天下午来院咨询到相关科室复诊；如团队不咨询则及时反馈至相关科室，由科室医生决定是否需要进一步跟踪随访。
2.5对每批来院体检的团队均留下详细的联络方法以及地址，便于及时沟通联系。下午有门诊团队咨询时，二楼护士站有护士专人负责，安排体检人员至各内科医生处等候咨询，及时联系外出咨询的医生以及做好体检人员的解释工作；对于不咨询的团队，及时将每份体检报告塑封好后统一作相应处理；部分团队需要上门咨询时，联系接待科和老年病科，安排内科医生上门咨询。
2.6尽量满足团队的个性化需求[2]。如有团队提出按个人情况加做特殊检查时，我们根据名单上的加做项目，认真核对，提前给予办理相关手续，保证体检人员来院后可直接进行检查，避免了其来回往返。
3检查阶段
对于每日的门诊体检团队，我们有每日详细的门诊体检团队明细表，表上详细的罗列出今日门诊体检团队的名称，人数，档次，体检时间，加减项目以及特殊要求，领队联系电话等。门诊团队的来院时间确定与是否咨询，体检卡的处理方式，均由诊疗中心一楼护士站负责与各部门联系协调，并告知各个楼层的责任护士，再由各楼层护士通知到各个科室以及医生，密切联系，环环相扣，并每个星期举行例会，针对门诊体检团队的操作有瑕疵的地方予以讨论总结和改进，即对病人的就诊流程进行有计划、有目标、有措施、有评价的程序化干预，进一步提高门诊体检团队的满意度。
4总结阶段
通过对门诊体检团队的管理，进一步优化了门诊团队的服务流程，满足了门诊体检团队的个性化服务，切实做到了把繁琐留给自己，把方便留给体检人员，提高了体检人员的满意度。门诊体检团队的满意度测评始终保持99.89%的好评，且门诊体检护理组连续获得百日无投诉部门和上海市的工人先锋号。
5小结
在运用pDCa循环管理办法提高门诊体检团队的满意度方面取得了科学，有效的成果。在实施的过程中，管理者和服务者了解到疗养员的需求。根据门诊体检团队的特点，制定有效的护理措施，并保证了措施的有效进行。且在具体实施的过程中，不断总结经验，查找不足，发现薄弱环节，把工作中的重点、盲点挖掘出来，并将其纳入下一步的工作计划中。如此循环管理的办法，使得对门诊体检团队的工作在原有的基础上不断提高，优化了门诊团队的体检流程，提高了门诊体检团队的满意度。
参考文献：
团队管理细则篇5
团队向敏捷的转变
向敏捷开发转换，管理层的支持是关键，而团队的认同则决定了敏捷执行的程度和结果。这个转换过程可以分几步、有选择性地在一些项目中开始。
许多企业走向敏捷是从组织培训开始的。培训可以是内部的，也可以聘请外部顾问，最重要的是负责培训的讲师一定要有丰富的敏捷经验。因为敏捷开发是一种经验科学，书本上的知识只能帮助了解，真正的掌握需要在实践中训练。
培训一般从公司的管理层开始，尤其是负责开发或工程的副总裁、经理等。培训的过程是一个认知的过程，也是一个取得管理层支持的重要步骤。开发团队的负责人是培训的重点。这些阶段比较典型的培训是两天的Scrum培训，培训以Scrum为主，但会涉及敏捷的方方面面。
项目实施是敏捷思想落地的过程。一般应选择在小型新项目中实践敏捷开发，这样可以降低风险。也有公司不得不从项目的中间开始实施敏捷开发，同样也有很多成功的例子。一般只要有上层的支持和得力的指导，并完成一两个敏捷周期，团队一般会完全转入敏捷开发的模式并不断提高。
在实施敏捷开发的过程中，团队的组织也是关键环节。敏捷开发团队有以下两个特点:
1.是跨领域的平行联合团队，团队中应该有来自各个平行领域的人员，包括测试人员，甚至客户代表。目的是让这个团队能胜任开发周期中的所有任务。
2.团队的职责和功能除了日常的开发任务外，还要完成各种自我管理和组织功能。大多数的管理和决策不再由管理层单独掌握，而是整个团队商议决定。每个成员都要对项目管理中的范围、时间、成本、风险等管理负责，每个成员在一定程度上成为项目经理。
课堂上的培训对团队来说只是个很好的开始，实践中的指导和训练更为重要。项目中的问题各种各样，所以，在敏捷项目的进行中最好能由经验丰富的敏捷顾问指导。由敏捷顾问带团队走完一个或几个开发周期，帮助团队解决、纠正敏捷实施中的具体问题，这样开发团队会更快地进入敏捷的思维和模式。
项目管理过渡到敏捷
开发团队按项目管理类型来分有两种。一类是比较正规、有不同程度的过程和方法管理的团队。由于pmBoK在中国有很多的应用，下面主要介绍如何从pmBoK的方法过渡到敏捷。另一类是无序的或介于有序和无序之间的团队，其管理基本依赖领队人员的经验，并无成型和稳定的套路。
pmBoK定义和描述了一套有关项目管理的知识体系。这套知识体系比较全面，涉及项目计划的集成以及项目的范围、质量、成本、风险、人力和物流等各个方面，与敏捷开发相比，pmBoK的主要不同点体现在以下方面:
1.pmBoK是计划推动的开发，一般来说要求有大量的前期规划和评估，而敏捷是价值推动，靠经验来优化。
2.pmBoK重视文档，每个阶段都有正式的文档要求，敏捷重视结果，文档往往被认为是一种浪费。
3.pmBoK的项目管理是自上而下的命令式管理，而敏捷的管理是团队的自我管理和经理们的服务式管理。
值得注意的是，尽管pmBoK和敏捷有以上原则性区别，但并不等于说pmBoK在敏捷开发中就没有价值。实际上，pmBoK中的大多数知识、概念和过程在敏捷中都被用到。
在pmBoK中，项目开始前要在范围、执行、成本等方面制定出详细的计划。在转向敏捷的过程中，这些计划并不是完全不用，而是被分散到各个短小的开发周期中了。例如，pmBoK要求项目开始前有尽可能详细的需求，并制定正规的需求更改规范和过程。而在敏捷开发中，项目开始前只有一个关于产品的远景规划，产品的功能需求是在开发过程中由用户的反馈和开发团队反馈一起来推动并逐步明确和细化的。正式的需求文档变成了分散的多个需求条目、功能或用户使用案例等。至于需求变动规范，大多数敏捷方法都积极预期这种变化并把对变化的管理嵌入到每个周期甚至每天的开发过程中了。
还有一点经常被用来当做敏捷的不足，即敏捷开发不能在一开始给出项目的成本计划，因此敏捷项目似乎无法进行成本的控制和管理，让许多外包性的项目无法采用敏捷。而实际上，pmBoK也无法做到准确的项目成本评估。pmBoK的做法是把所有的需求细化，然后把每个最小单位的估计总和起来。这样看似合理，但由于要对很久以后的开发作出估计，往往有很大的偏差。敏捷项目中的成本预算和管理可以用由上而下的方法。项目开始前，从总体的规划出发，讨论评估出一个大概的范围。在每个周期开始前，团队和用户再对周期的成本进行比较准确的预估和管理，这时pmBoK中的由下而上的方法就完全适用了。此后，在每个周期结束时再次根据当时的状况来调整对整个项目的成本估计。这样的成本控制和管理往往更准确、实用。
pmBoK对时间、质量、风险等的计划和管理可以遵循同样的原则转化为敏捷中的阶段性计划和管理来实施。
管理方式的转变是比较难的一方面。pmBoK中的项目管理风格是由上而下的计划、分配、指定、跟踪、评估和管理;在敏捷开发中，团队要自我管理，计划的制定、任务的分配、质量的管理、项目的执行等都由整个团队协作进行。项目经理的职责是协调团队完成这些自我管理任务，并帮助团队排除遇到的障碍。项目经理要从命令式的管理思维转换成服务式的思维和行为。换句话说就是，原来pmBoK的项目经理是靠自己指挥一些人完成一项任务，而在敏捷中项目经理可能更需要做的是建立一种机制使所有的人能在其中自我协调完成某种任务，项目经理主要负责维护这种机制的正常运作和不断改进。
从实用主义走向敏捷
实用主义经常被处于无序或半无序状态的团队拿来标识自己。实际上，其中很多团队也并非都没有实施任何有序的方法，很多时候，其技术负责人会凭经验或自己掌握的一些方法来进行管理，有的也会采用敏捷中的一些方法。这些团队如果能和经验丰富的顾问或其他运用敏捷比较成功的团队交流，往往会认识到自己的局限性和离高层次敏捷开发的差距。
这些差距往往不在于敏捷的形式，例如故事或需求条目墙、站立会议等，而在于团队的开发和应变的速度、效率和自我管理能力。一旦决定采用敏捷开发，由于这些团队通常比较小而且没有任何成型的包袱，也没有摆脱固有过程的障碍，可能会更容易地过渡到敏捷开发。
总体而言，敏捷模式继承和发展了以往的软件工程理论和实践，并融入了人们对于软件开发的新的理解和理念。我们相信敏捷是为我国的软件企业带来高效率、高质量并促使开发团队职业化，推动我们赶超世界软件先锋的一个很好的机会。
作者简介
团队管理细则篇6
关键词：管理制度；考核目标；措施
全面实施企业基础管理，有利于进一步推进装备集团“专业化、市场化、高端化”进程，夯实管理基础，实现装备集团管控体系的科学化管理，作业流程的规范化管理，生产运营的精细化管理，切实提升企业管理水平，实现装备集团基础管理工作再上新台阶，提高核心竞争力。
1明确基础管理的目标
以科学化、规范化、精细化管理为指导，以“实现一流管理、树立一流形象、提供一流服务、创造一流业绩”为目标，转变管理理念，创新管理模式，丰富管理手段，全面提高装备集团基础管理工作水平，推动装备集团平安、健康、和谐及可持续发展。
2确定基础管理的思路
以“全员参与、指标明确、管理提升、持续改进”为原则，以“强管理之基、固发展之本”为主线，以“制度管理、现场管理、技术队伍管理、产品质量管理、成本考核管理”五个管理体系为中心，认真查找在管理工作方面存在的不足和问题，研究制订切实可行的改进措施，实现装备集团由“粗放管理”向“精细管理”、由“经验管理”向“科学管理”、由“柔性管理”向“刚性考核”转变。
3针对性地开展基础管理
3.1标准化制度管理
3.1.1工作目标
以建设“制度建设标准化装备集团”为目标，切实加强和规范制度建设。通过标准化制度管理，树立科学的管理理念，理顺装备集团及各专业化公司相关管理部门工作职能，达到分工明确、责权清晰的管理要求，转变工作作风，提高工作效率，最大限度调动干部职工的积极性，努力实现管理工作的标准化。
3.1.2主要措施
①建立本单位内部管控流程，制订岗位职责说明，编订岗位技术标准；②根据本单位法人结构情况，修订股东会、董事会等信息管理台账；③结合本单位生产经营实际，制订涉及生产体系、销售体系、研发体系、人力资源管理体系、经营业绩考核体系、财务资金管理体系等管理办法；④编订本单位战略发展规划。
3.2规范化现场管理
3.2.1工作目标
以建设“现场管理规范化装备集团”为目标，切实加强和规范现场管理建设。通过规范化现场管理，进一步改善装备集团生产作业现场人员管理、设备管理、材料管理、作业管理、环境管理五个生产作业核心要素，达到科学、合理、节约的生产目的，为装备集团实现生产经营的精细化管理打下坚实基础。
3.2.2主要措施
①现场人员管理。各专业化公司、事业部明确现场管理部门，出台现场管理实施细则，对现场人员进行岗位描述并予以公布；②设备管理。各专业化公司、事业部建立本单位设备明细台账，做到账实相符；租赁设备建立设备租赁合同台账；③作业管理。以车间班组为中心，建立班组核算的考核、检查评比和奖惩制度，将班组核算结果与班组利益联挂，并通过班组核算总结经验，找出问题，提出生产经营改进措施；④环境管理。对作业现场进行合理规划，对需要物品进行合理布置、定置摆放；划分清扫责任区域，责任到人；建立巡回检查制度及奖惩措施，确保现场作业环境清洁。
3.3科学化技术队伍管理
3.3.1工作目标
以建设“技术队伍管理科学化装备集团”为目标，切实加强人才技术队伍管理。通过建立科学化的人才技术队伍管理体系，提升干部职工队伍素质，广泛开展业务培训活动，优化装备集团人才技术队伍结构，以适应装备集团快速发展的需要。
3.3.2主要措施
①根据自身经营实际，对人才技术队伍进行详实登记，以业务专项为基础建立技术人才储备信息数据库，并确定下一阶段培养对象；②针对公司内部技术人才队伍信息，建立符合自身经营实际的技术岗位薪酬标准，各单位年度至少打造3-5支专业技术团队，定期开展课题研究；③抓好常规培训。组织开展好装备集团举办的各类培训活动，通过培训进一步提升干部员工的业务素质；④组织开展针对性培训。针对单位内部不同层次、不同类型、不同需要的专业技术人才制订培训计划，建立全员培训、专题培训、骨干培训、专业培训等多种形式的培训机制，全面提高专业技术人员素质。
3.4精益化产品质量管理
3.4.1工作目标
以建设“产品质量精益化装备集团”为目标，切实加强产品质量体系建设。通过建立精益化的产品质量管理体系，提升装备集团产品质量，提高市场竞争力，为装备集团内部品牌建设打下坚实基础。
3.4.2主要措施
①建立质量管理机构，配备专（兼）质量管理人员，制订岗位职责；②结合本单位产品生产工艺特点，制订明确的质量目标、质量改进计划，打造有关产品质量持续改进的工作机制；③认真贯彻开展过程质量控制。科学设置质量控制点，在各单位内部制订原材料、过程（关键工序）、出厂检验规程，做好各种检验记录；④各单位可酌情推行群众性质量小组活动，提高全员质量意识，推动产品质量管理工作持续改进。
3.5精细化成本考核管理
3.5.1工作目标
以建设“成本考核精细化装备集团”为目标，切实加强成本考核管理体系建设。通过建立精细化的成本考核管理体系，建立年度工作计划、预算管理、资产管理与财务管理相结合的管理机制，进一步控制生产过程中人力、物力和财力的耗费，达到增产节约、增收节支的目的。同时利用成本核算，开展对比分析，找出生产经营中存在的问题，制订针对性的措施，改善经营管理，降低产品生产成本，提高产品市场竞争力。
团队管理细则篇7
好的团队是打胜仗的关键。市场营销除了拼产品、品牌等，更重要的是人
的因素，一支具有凝聚力和战斗力的团队是抢占市场的有利“法宝”。中小酒厂要想实现终端的快速动销，必须要有一支铁军团队，一支能征善战的团队，这支队伍要敢于拼、敢于闯，要能够做到多个第一：速度第一；执行力第一；付出第一；效率第一；这些是实现产品快速动销的有力保障和前提。
当然一个具有高执行、高战斗力的团队非一日之功，需要系统的打造，系统的培训，标准化的训练，魔鬼式的训练，八部营销策划公司在这方面有专业的理论和实战训练整套体系，成功帮扶多家中小酒厂营销团队打造成区域市场同行业中最强的团队，培养出一大批能够独当一面，能够带队伍、打胜仗的中高级人才。
人材，是可造之材，需要雕琢，但能力不够；而人财，是指有诚信，对企业忠诚，能为企业创造大量财富的人。企业成功靠的是人财。一个人在进企业之前只是一块“材”，而企业就是要塑造这块“材”，激励他把“才”发挥出来，变成“人才”，从而为企业创造更多的“财”。
那么如何让“人材”变为“人财”呢？如何打造优势营销团队呢？组建优秀的团队需要从识人、选人、用人、培养人、留人等各个环节都需要做全面综合的考虑，八部营销通过多年的实战和咨询经验，总结出打造优势团队十大条件：
1、慧眼识英才
中小酒水企业团队打造的第一个关键点就是选人。如何选对人，很关键。
每个人都是可塑之材，能否发现人才，很重要。如果企业管理者不独具慧眼，人才虽然在眼前，也会错过。识才须看本质。要察言观行，尤其是观行，这是识别人才本质的根本方法。要善于识别不同类型的人才。人各有才，只不过是才能有大小之分、方向之别。这就是不对称，每个人都有他的独特之才，都有别人不可复制的优势才能，作为中小酒厂管理者就是要知人善用，能够通过这些人才不对称的优势之处，善加引导，让他们发挥最大的价值；
2、清晰角色定位
中小酒水企业的团队必须要让每个人都明白他在团队中间的扮演的角色和他的作用，赋予每个人一定的职责和工作范围，让每个人都明白他们不仅是和经销商博弈的“对手”，也是指导经销商的军师，更推动市场、推动经销商发展的推手；让团队成员都拥有使命感和责任感，明白自己不仅仅是在做一项工作，更是在承担一份责任；
3、确立共同的目标
目前大部分中小酒厂的目标是由最高管理者设定，然后分解成子目标落实
到组织的各个层面上，是一种由上级给下级规定目标的单向过程，在很大程度上，这样设定的目标是可操作性比较有限，因为下级只是被动地接受目标。由于缺乏自发性沟通，在每个层面上，管理者都会加上一些自己的理解，甚至是用偏见来对目标的解释。结果是，目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性与一致性，甚至目标的被动接受者经常怨声载道，嫌目标不合理，工作热情下降，如此种种，直接导致执行力不足。
而真正强势的营销团队，目标是由大家共同确定，员工是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的，针对特定竞争环境和市场特点，形成一套有自己特点的且下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且随时控制检查目标完成进展情况。
共同目标的确定包含：三个阶段、四大环节和九项工作
三个阶段：计划（含总结）、执行、检查。
四大环节：目标确定、目标分解、目标实施和目标评估。
九项工作：计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段包括监督咨询、反馈指导、调节平衡；检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验。详细参考八部营销《营销团队培训管理系统》。
4、培养团队使命感
使命感是指团队明确行为的远景目标和行为产生的积极意义，并以此为基础付诸行动去努力实现自我信仰和人生目标的一种心理状态。
具体到中小酒厂中，使命就是指出企业的生存领域，指出未来一段时间内企业会有多大的发展，同时让所有员工看到企业的良好发展前景，让员工对企业和自己的未来充满希望和继续奋斗的力量。
使命是团队的灵魂。没有使命，团队就没有未来；没有使命，团队就不会有持久的、旺盛的生命力。
优秀的企业，都是通过确立共同使命，让员工认同并接受自己的企业文化，然后将各种力量综合到一起，促进企业不断发展壮大。有些酒水企业由于搭乘上中国经济增长的快车，抓住市场而赚到了钱。但也有一些企业由于没有明确的团队目标，由于满足于暂时的市场成功，而失去了继续前进的动力，进入了"滞长"状态甚至倒闭。因此培养团队强烈的使命感也显得极为重要。
5、营造好的工作环境
一个团队在清晰了员工的角色定位、明确了目标和使命感之后，就必须
营造良好工作环境，好的工作环境包括良好的办公环境、人性化的管理制度、激奋人心的企业文化、你追我赶的工作氛围等等，这些都可以提高员工工作的热情和积极性，充分发挥他们的潜能。
6、合理的绩效考核体系
在好的工作环境的保证下，那么就必须要有合理的绩效考核体系。对销售人员的考核一般分为定量考核和定性考核，定量考核时结果导向考核，定性考核是过程导向考核，不同企业可以根据不同情况来设置考核体系，原则是建立在公平公正公开合理科学的基础上，同时能够激励销售人员，也能够约束监督销售人员。
对于任何团队成员来说收入是永不满足的，绩效考核的核心是在同级别成员中最大化的形成平衡和激励，同时还要与行业有相对的接轨。
7、完善的激励体制
在有了合理的绩效考核机制之后，还需要有完善的激励体制配套。对员工的激励包括口头激励、物质激励、精神激励，还包括旅游、团队聚餐、团队拓展训练等等，激励的方式很多，激励也可以采用正面或负面的方式，但激励要恰到好处，要经常变换方式，而且激励必须按照约定兑现，这样才能让员工有盼头，才能激发员工的积极性和潜能，充分发挥员工的价值和才能，为企业创造更大的价值。
8、系统的培训体系
铁军团队除了各种激励和制度规范之外，专业系统的培训体系也至关重要。系统的培训包括礼仪培训、心态培训、团队培训、产品知识培训、专业技能培训、作业标准培训、处理应急问题培训等等，这些培训需要不间断的进行，每个培训的课题要深、要细，当销售人员掌握了这些培训的知识并且按照培训的要求来执行实施的话，那么团队将是一个很专业、很职业化的团队，将会深受合作伙伴欢迎。不打无准备的仗，我们以专业化、职业化去面对客户时候，企业必将赢得市场的尊重。
9、标准化、系统化的作业体系
培训可以提高团队成员的专业素质和职业素质，一套标准化、系统化的作业体系和作业流程能够让团队成员的目标追求更加明确，更加节省工作时间，提高工作效率。标准化的作业体系包括终端拜访6*7*8法则；终端陈列15大标准；形象店建设20大标准、酒店生动化28大标准等等，八部营销有一整套的从渠道到终端、从推广到活动等多个系列的工作标准和流程，帮助多家企业规范作业流程，实现效率最大化，欢迎探讨。详情参考八部营销《销售人员终端管理678法则》
10、向标杆看齐
有了标准化的作业流程，团队还需要有标杆、有参照，这就需要团队的
管理者、团队带头人（如销售经理、区域经理、主管等）以身作则，亲自示范，让团队的成员信服，同时也让团队的成员有章可循、有据可依。团队的管理者除了自己做示范之外，还要培养标杆，以标杆带标杆，复制标杆，这样最终形成团队每个人都是标杆的示范者，都能够独当一面。
一个优秀的、优势的营销团队必须拥有同一个目标追求、每个人都拥有强烈的使命感，同时要明确好每个人的角色定位，扮演好自己在团队里的角色，为打造钢铁团队做好自己的本职工作，负起自己应该承担的责任。
21世纪中国企业面临最核心的竞争必然是人才的竞争，作为中小酒厂来说在人才的引进与大中型企业相比存在先天不足，这就要求中小酒厂领导者必须以不对称竞争的策略指导团队建设和培养工作，只有建立一支正在属于企业自己的核心团队，中小酒厂才能在市场竞争者占有一席之地，使企业有续发展。
二、提升专业技能：县级经销商优势营销团队的构建；
对于县级经销商来说，优秀的营销团队非常重要，团队的整体作战水平的高低，关乎经销商的发展。笔者曾经与一酒厂老总和一经销商聊天，其中酒厂老总的一席话让笔者感触良多，“我们当时为什么选择你做我们的经销商，敢给予你这么大的支持，就是因为我和你的几个部门经理聊天，比如餐饮部的吴**，商超部的张**，分销部的高**等，感觉他们很敬业，能够承担起来责任”。可见经销商拥有一支强力、专业团队的重要性。注该酒厂在这个经销商的区域市场三年投入了近一个亿。
对于县级经销商的团队，除了要从心态方面激励，设定合理的考核和激励机制之外，关键的是要提升专业技能，做透做细，这种专业技能包括拜访的前准备、拜访中的流程、拜访后的总结等等，具体的来说有可以从以下几方面来提升自身的专业水平：
1、销售拜访前的六大工具
凡事预则立、不预则废，销售拜访亦是如此，因此在拜访客户之前必须
做好详细的准备工作，备好相关的工具和材料，包括：
（1）客户资料卡
客户资料卡是记载客户过去的进货记录；包括库存和购买，以便于跟踪销售趋势、管理库存水平和建议订单；
（2）销售报表
销售报表包括销售订单、签收单以及其他等一些表格，作为业务人员必须
学会熟练使用这些专业的表格来协助完成销售；
（3）销售文件夹
销售文件夹是业务人员必不可少的作业工具，所有的文件应该整齐和专业地装入销售文件夹中，便于有效地参考和使用。
（4）销售简报材料和工具
销售简报和材料包括销售辅助工具；产品样品；产品特征和利益介绍；客户的利益；现有的广告资料；市场、目录数据资料；产品陈列指南；陈列位置建议图；产品说明、产品目录；笔、笔记本；计算器等。这些工具销售人员也必须随身携带。
（5）产品陈列材料和工具
产品材料和工具包括钢笔、记号笔、铅笔；剪刀；订书机、图钉；清扫工具（如：抹布）；胶带。海报；跳跳卡；价目表等等。
（6）日销售优先任务报告
日优先任务报告是记录销售员所取得的进步与既定目标/优先考虑事项之间的对比。也是每次销售拜访的成绩记录，帮助销售员根据当天的目标来评估他所取得的成绩。
2、遵循销售拜访七定法则
准备好相关工具之后，就必须按照相关的法则进行拜访，七定法则是销
售拜访中必不可少的法则，熟练运用七定法则可以帮助销售人员提高工作效率，做细做透市场，七定法则包括：
（1）定点
业务人员在开展路线巡访时，必须根据终端客户资料卡上的内容收集巡
访路线上所有终端网点的详尽信息；并按照网点信息定点拜访；
（2）定期
根据终端等级设定拜访频率；不同的终端等级拜访频率不同；已设定的拜访频率可根据每月的实际工作安排（如某终端门店举行促销活动）进行适当调整；
（3）定时
销售人员应该根据终端等级设定终端停留时间；设定停留时间时应考虑店内检查所需时间、客情关系所需时间、业务处理所需时间以及终端之间的交通时间；尽可能按照混合拜访时间计算终端之间的交通时间以最大提高拜访效率；
（4）定人
根据终端总数量、拜访频率、停留时间计算终端巡访所需人数；明确每人所负责的终端门店数量及名称；
（5）定线
根据已确定的每人所负责的终端门店、拜访周期设置合理的拜访路线；
每条巡访路线可以跨越不同的市场范围，因为必须确保a、B二类终端门店都能以规定的次数进行拜访；
（6）定销量
销售人员必须将每月销售计划分配至每个终端门店；将每月销售指标填入终端门店分配表；
（7）定标准
按照销售拜访的八大步骤的标准来进行终端拜访。
3、严格按照销售拜访八大步骤进行专业拜访
拜访有了法则可依之后，就要有标准化的拜访步骤来进行，终端拜访的
八大步骤能够给销售人员拜访提供作业标准，节省作业时间，理清工作的思路。
（1）查阅计划
拜访前的准备：快速查阅所做的拜访准备；查阅拜访目标；净销售额和销售目标；商品陈列目标；快速检查用具和销售工具等等。
（2）开始拜访
拜访的过程中包括观察整个店内，及外观；检查海报和其它相关的材料；向店主和店面工作人员问候。要亲切；真诚和礼貌；表现出专业水准；树立一种好形象；请求允许检查店面和仓库等。
（3）店面检查
检查库存和布置；检查价格；检查陈列和促销；收集竞争对手的情况；检查产品状况；同时关注本公司及竞争对手情况等等。
（4）销售简报
销售简报是用来解释产品的特性；陈述/宣布新推出的产品；展示样品；向客户解释关键特征和利益；例举支持活动－广告、促销等；
（5）结束销售
当你在销售简报中的任何时候看到下列的购买信号时：客户对计划做了一些修改；对利益或建议的计划表示认同；对反对意见所做的回答表示认同；间接地表示喜欢这个产品；询问价格、付款方式和交货时间等；出现一个表示正在斟酌决定的停顿；提出几个刨根问底的问题。
（6）记录和报告
找一个让你自己不受客户工作环境干扰的地方；完成销售订单，并更新销售拜访记录；确保所有的订单和报告都在拜访过程中完成；更新日销售优先任务报告。
（7）陈列工作
确保店家实施你所销售产品的陈列标准；与店面人员进行协调；在检查店面的过程中及时发现机会：“得到空间…占领…陈列…”。
（8）结束和评估
向客户道别，并告之下次拜访的时间，为你和你的公司留下好印象；确保你完成了所有必要的记录和报告；当你开始下一个拜访时，将你的拜访成果与目标进行对比；分析哪些做得好和哪些需要改进。
团队管理细则篇8
在创业过程中，一般情况下，大多数人都无法面面俱到、样样精通。营销专家通常满脑子营销，很少会花时间去注意行政业务的细节；行政专家则用心于营业细节，追求管理效率。这两种职务所需的特质如何并存?如果有人身兼这两种职务，他不是只做得好其中一项，另一项做得很槽，就是两项职务都表现平平。所以，对大多数人而言，如果想做大生意，就得寻找适当的合伙人。
但是，在创业初期，由于创业团队的不成熟，创业成员之间处于磨合期,抵御和防范风险的能力非常小，特別是来自创业团队内部的风险。如果这种创业团队内部风险得不到及时、有效的控制和化解，其对创业的负面影响就会阻碍创业企业进一步成长，也可能导致创业团队土崩瓦解。所以说，创业合作伙伴的选择，对发展前途至关重要，所以要慎重选择合作伙伴。要明了合作伙伴是精神上的支持，还是自己的知识和基本技能有漏洞，需要他人弥补。和不熟悉的人一起创业结果不会很好，和自己熟悉的人合作，比较容易建立信任关系。一个人永远不能完全确定自己选对了人，但对他们越了解，则越有可能做出好的选择。
2、制造核心人物
一般来说，刚刚成立的企业规模都比较小，因为技术、管理等方面不够成熟，要想获得成功就必须付出更大的努力，更需要组织创建一个合理的、有战斗力的团队。对于这些企业来说,有核心主导的创业团队显得更加重要。团队的核心人物是团队、企业发展的核心支柱，是重大战略决策的最后拍板者。
核心人物凭借其在团队里的威信和主导作用，能及时协调团队成员之间的分歧，从而在企业的一些重大问题上较容易达成共识，一些重大决策能够很快做出并付诸行动。更重要的是，其核心领导人的凝聚力更好地保证了紧密的组织结构和较强的向心力。他能保证团队成员的能力都可以适应公司未来发展的要求，也可以让全体成员的目标保持一致，能明确指出团队将要努力的目标和方向;同时还能创建共同的行动纲领和行为准则，从而使团队协作具有高效能和高战斗力。
对于创业团队和企业来说，核心人物不仅是公司决策、执行中的决定性力量，更是团队与整个公司的支柱和精神领袖。创业初期，困难和挫折是不可避免的，核心人物不仅要协调、解决各种矛盾与困难，更重要的是核心人物还是各团队成员的精神支柱，不断地鼓舞他们的斗志，调整他们的创业心态。
如何才能形成这样的团队的核心领导呢?核心人物并不是单单靠资金、技术、专利来决定的，也不是谁出好的点子谁当头的。这种带头人是团队成员在多年同窗、共事过程中发自内心认可的。因此，核心人物最首要的是要有过硬的素质和可贵的品格。企业发展的第一要素是创业团队，而创业团队发展的第一要素又是核心创业人物的素质和品格。从某种意义上说，团队核心人物的基本素质直接决定了成员的基本素质。
首先，作为核心人物，涵养气度和亲和力量最重要的。要善于营造一种良好的气氛，能与团队成员相互信任与尊重。只有这样，才能让其他团队成员开诚布公地表达他们实实在在的意见与想法，才能赢得团队的信任，并最终形成团队的凝聚力。其次，要信守诺言。作为一个决策者，绝不能对任何人承诺办不到的事情。作为团队支柱，要言行一致，对自己所采取的每一个行动、所做出的每一个决定都负责到底。要以身作则，以自己的实践带动团队成员，培养他们的责任感，同时引导他们客观评估自己的表现。再次，因为核心人物具有其独一无二的支柱作用，这就要求他对企业的发展与市场的前景具有一定的预见性，能切实把握未来企业的发展与市场的前景，在战略上占据优势，同时对业内的竞争具有深刻的洞察力。
3、组建优势互补的团队
创业团队是企业创立发展乃至成功壮大的核心因素，建立优势互补、专业能力完美搭配的“异质性”创业团队是保持创业团队稳定的关键。所以，寻找到好的优势互补的合作伙伴,是创业成功的保证。社会分工越来越细，专业的亊就要交绐最令业的人去做，胜算才会更大，也只有优势互补的团队才能充分发挥其组合的潜能。
团队管理细则篇9
小学德育量化考核细则一学生的良好行为习惯是一个人一生宝贵的财富。为了促进良好校风、学风的形成，学校以学生六种良好行为习惯的养成教育，作为学校的德育特色。(六种良好行为习惯是指：礼仪习惯、卫生习惯、诚信习惯、勤俭习惯、学习习惯、健体习惯。)为了把学生培养成文明的小学生，合格的小公民，特将德育特色班级量化考核细则修定如下：
考核小组成员：
组长：
副组长：
组员：
考核内容：
一、学期文明班级评比汇总中，出勤、卫生、良好行为习惯等方面，只要有一个方面，全校扣分最少或者没有扣分，得10分。
二、对学校统一安排的有关德育特色教育的活动，认真积极地完成，得10分。
三、一学期有自己班级德育特色教育的特色活动或方法，并有请考核小组成员参加、检查指导并得到检查小组成员的认可，得20分。
四、一学期有自己班级德育特色教育活动，并注重收集整理过程性材料。材料经考核小组评审，确实彰显个性特点，得20分。
考核说明：
1、班级在培养学生良好习惯方面，有自己特色的，必须在期初(开学一个月之内)，以计划的形式向政教处提出申 请。经过分管副校长及政教处审核，再到行政会研究，符合要求的予以批准。
2、每学期评比一次。
3、四个方面的得分加起来，得分最高的三个班级授予德育特色班级称号。
4、获得德育特色班级的，视同一次文明班级。加入期末教师考核。
备注：
1、如果班级学生在有严重的损坏公共财物行为，取消参加德育特色班级的评选资格
2、德育特色班级的评选，是倾向与一些平时其他方面确实做得不错，但是由于个别原因，很难拿到流动红旗的班级。
3、本细则可根据实际情况不断完善。
小学德育量化考核细则二一、任课老师
1、思想品德老师要认真备课，在课堂上加强教育，突出德育的实效性。其他学科教师要根据学科特点，充分挖掘教材的思想内涵，在课堂上适时、适当进行思想品德教育，在课堂中要体现德育常态化，并在写入教案中。
二、班主任
2、班主任要抓好主题班会课，要结合学校政教办安排和自己工作计划，开好班会，注重实效。
3、班主任要搞好班级文化建设，布置好教室，表册上墙，学习园地或黑板报要每月更换一次内容，主题由学校团、队安排。
4、班主任要管理好教室和寝室，做到清洁卫生、物品摆放有序，符合军训要求。
5、班主任要加强学生行为习惯养成教育，组织学生学习《中小学生守则》、《中小学生日常行为规范》和《中小学生文明礼仪常识》等，力求做到学生知晓率达100%。
6、班主任每期组织开展一次家长会，共同探讨教育学生的具体方法、交流教育经验、通报学生思想和学习情况以及学校管理要求。
7、班主任要定期对本班学生进行家访，家访面要达到50%以上。
8、班主任要做到十到场(即：三操、早读、午餐、午睡、下午第一节、课外活动、读报时间、晚睡等)，督促学生养成文明习惯。
9、班主任要加强留守学生和单亲家庭子女的思想教育和关爱工作，制定具体措施和办法，并落实到日常班级管理中。
10、班主任要对学生加强安全教育，开展活动前做好安全预案，杜绝不安全事故发生，确保学生生命和财产安全。
11、班主任要根据学校安排，根据学生平时表现、品德修养，按10%的比例推举班级德育之星。
12、班主任每期末要对学生品德操行，组织学生进行一次民主评议，并写好评语，发放通知书。期末要填好常管手册中班级管理内容并上交学校存档。
三、共青团和少先队
13、学校团、队为德育工作主阵地，要结合学生特点和重大纪念日及节日，组织师生开展如5.4、6.1、国庆、12.9、元旦等德育主题教育活动，并取得实效。
14、学校团、队要主持好升国旗仪式，并做好国旗下讲话，达到较好的思想教育效果。
15、团、队要搞好广播室播音工作，弘扬正气、打击邪恶，充分体现育人功能。坚持每天播音三次，每次不少于半小时。
16、学校团、队至少要组织学生开展一次公益活动。
17、学校团、队要根据上级要求和组织建设需要，开展常规性、思想教育性强的团、队活动和组织建设活动。
18、学校团、队要利用5.4和6.1分别评选出优秀团员和优秀少先队员以及学生团、队干部进行表彰。
四、政教办
19、政教办要建立学校德育工作体系，制定德育工作计划、期末做好德育工作总结。
20、政教办要每期组织举办一次以上法制教育、心理健康教育和疾病预防专题讲座及其他针对性德育与安全活动(如文明礼貌月、弘扬民族精神活动月等)。
21、政教办每学年要根据班风和学风等内容搞好班主任工作考核，开展一次优秀班主任评选表彰活动。
22、政教办每学期要至少召开两次班主任培训交流会;每年要根据平时量化情况评选出优秀学生干部和优秀班级进行表彰。
小学德育量化考核细则三一、扣分细则
1、考勤：
(1)迟到(每节课，中午查勤，若有事需向老师请假)：每次扣1分，若在校门卫处被登记为迟到者加扣1分。
(2)早退：每次扣2分。
(3)旷课(含升旗、早读、集会、自习)：每节扣3分。
(4)旷操(课间操、眼保健操)：每次扣1分。
注解：1、每次点名以座位是否有人为准，值日者也不例外。2、请假不能后补(除特殊原因外)。
2、仪表、卫生：
(1)在校佩带首饰、头发不符合学校要求者，除首饰暂时没收外，每人每次扣2分。
(2)值日劳动迟到或没按时完成者每人每次扣1分，缺席者扣2分，并补做值日。
(3)劳动不符合要求，每人每次扣3~5分。
(4)乱丢垃圾者，每人每次扣1分。
3、课堂纪律：
(1)上课被科任老师点名批评者每人每次扣2分，若情节严重，被老师批评两次以上者，在征求老师意见后，扣5~10分。
(2)自习课讲话、走动或有其他违纪行为者，每人每次扣2分。
4、作业：
缺交和书写乱画1次扣1分;每周同一科累计缺交3次者，则扣10分。单元测验不及格的按段分别扣10、8、6、4、2分。
5、在教室内打球者，扣2分，并没收其球类;若造成损失者，要加倍扣分并赔偿损失。
6、放学违纪被记名一次扣3分。
7、严重违反校纪班规(含打架偷盗等)，并给班级造成名誉损失者，每人每次扣10~15分，并请其家长到校协助教育。
二、加分细则：
1、凡为班级或同学做一件好人好事者，每人每次加1分。
2、一周内未扣分者加1分，一月内未扣分者追加3分。
3、当月单元测验及格的同学加5分。
4、大型考试成绩优秀者，按以下原则加分：
(1)各科前3名，分别加5分、4分、3分。
(2)总分前3名，分别加7分、5分、3分。
(3)各科平衡发展，五科均在a段的加2分。
团队管理细则篇10
【关键词】管理理念；上级管理；激励机制；目标管理
要打造良好的团队，加强中层干部的素质建设就显得尤为重要。
基层领导干部的组织定位是基层一线的管理者，作为承上启下的管理者，既要有将的风范、气度、能力，又要有兵的技能、实干、韧性；其岗位特点：热衷于规则，回避变化，以执行即定任务和规划为已任；核心职能是“执行”，主要完成的工作涉及“如何带好队、如何领好人、如何办好事”等三个方面。
一、树立科学发展观，实现管理理念的变革
一个优秀的管理者，一定要有科学、辩证、开放的观念体系，不断鼎新观念，要提高执行力，完成组织任务，就要从管理理念变革开始，做员工思想的引领者。
（一）现代领军的使命观
中国进入改革的深水区，政府、企业、家庭、个人、社会在包括制度、体制、理念、习惯等各方面都面临着更为严峻的考验。制度、体制、观念的变革，新任务、新要求、新压力、新挑战，不断产生。在这巨变的世界中，作为基层管理者如何适应、预知、引领变化从而保持组织或个人的竞争优势，是每一位管理者都必须面对的时代命题与使命。只有担负起组织使命才无愧组织与家庭，更无隗子孙后代。
（二）现代领军的感恩观
俗话说，“饮水思源”，一个常常思考自己是谁、念念不忘养育之恩的人，才是最有自律性、最有正能量的人，具有吸引员工、影响员工的强大磁场。
而心存感恩的人，最终幸福的也是个人。因为他心中做到了岗位理责心情的和谐统一，明理通情、幸福度高。当一个人，能够将岗位的理责内化为自身的认知、信仰，对工作负责的信念就根植于精神世界之中，成为强大的内驱力，无论任何艰难困苦，都能保持爱岗敬业的良好状态，在服务员工、服务纳税人，报效组织的过程中实现工作与生活的和谐发展。
（三）现代领军的德才观
领军者必须具备两大素质，一是德，即在任何情况下都把组织利益放在第一位，需要必要的牺牲；二是才，即学习型的人，勤于学习，善于总结。作为一线领军人，热爱本职、恪守本分，不惜牺牲个人利益顾全大局，是良好威信得意树立的内在功力。信息时代知识更新的快速、新生事物的不断涌现、改革发展面临诸多新问题新情况，需要管理者保持一个年轻的心态，勤于学习、善于学习，具有迎接挑战的勇气与韧性，才能担当起引领团队的作用。
二、整合内外资源。营造和谐的团队环境
作为基层管理者在履职过程中需要完成五大管理即自我管理、下级管理、上级管理、同级管理、外部管理。每一项管理都渗透在工作的每个环节，同时也影响着工作成效。
（一）赢得上级的支持与理解是管理的基本前提
俗话说“上级重视好干活”。作为管理层，没有领导的赏识与支持是很难做好工作的，因此说上级管理是难点。难在如何赢得领导信任与支持。这要从了解领导的职业特点与彼此工作关系人手。
掌握组织内外变化的信息，是领导决策的前提。定期与非定期的请示与汇报，“来去”顺畅，做上级的信息员、咨询者甚至是说服者，给领导咨询方案；在特定的条件下善于做组织内部矛盾与压力的缓冲器，为领导排忧解难；做服从命令又聪明工作的可信又可靠的智慧型下属。
（二）营造和谐高效的内部环境
任何团队建设，制度是保障。要形成大家齐心工作的良好环境与氛围，必须解决制度建设的两个核心问题。
一是明确责任分工，做到各司其职，事事有人管，这是团队运行的核心。在工作中，面对问题的相互指责与推诿，要么是制度上责任不清，要么就是员工没能弄清自己的职责。要解决人与人、部门与部门的配合与效率，就必须完善责任构架，并要求所有人员都入脑人心，这样就形成事事有人管，人人有职责。二是建立利益激励机制，包括物质与精神，这是个人行为的核心。一个团队、组织是否有积极上进的动机与活力，其激励机制是不可或缺的。多劳多得，少劳少得，不劳不得才能激发人的潜力；同时尊重能力的客观差异，重视劳动态度的差异，坚持回报差异下的相对公平，鼓励对组织的忠诚与热爱，精神鼓励鞭策同心同德，形成昂扬向上的组织风气来引领每一个人。
三、关注管理细节与监控，形成执著的团队文化
严格管理、关注细节是管理者在执行环节中的关键之关键。
（一）让员工随组织一同成长
现代组织行为学等相关研究，揭示了人的能力空间，形成鼓舞人心的“潜能冰山理论”，任何人都有无限发展的可能，问题是如何激发潜能，这就是管理者的使命。
首先坚信每一位员工都是可塑的，都是可用的，蠢才是放错位置的人才。有了人人皆人才的心态，管理者就会客观、积极地寻求使用好人才的方式方法。
其次，在细节中培养员工良好的工作习惯，激发潜能。一线优秀管理者的任职格言，当是“在我任职的期限内，让每一位下属都有进步！”。
（二）以目标化管理激励团队
目标是组织的灵魂，是组织、员工的行动方向。作为基层管理者，在任职期内，首先要通过自下而上、自下而上的科学论证，确立组织的发展目标、员工的成长计划、个人的职业规划；长期、中期、短期系统化，个人、团队、组织透明清晰，形成共同愿景，才具有强大生命力。目标是在细致的管理中得以实现。目标确立后，重在执行关，按照流程严格控制，踏石留印，抓铁有纹。
（三）以身作则树团队风向标
管理者的言行就是组织的风向标，对员工有着巨大的引领作用。所以，管理者要以身作则。一方面，凡是要去员工做到的，自己一定要带头做到；员工不愿做或需要牺牲个人利益的时候，要勇于担当，因为没有牺牲精神，就没有团队；另一方面要对自身做到一日三省。“一日三省”是提升之本：日出而做日落而省自身；日事日毕，日清日高，每天进步一小点；对团队也要善于纠错，不破不立。特别实在用人上要“任人唯贤”，这是管理之本。奖惩上，要公平公正。