企业工程项目管理篇1
关键词:企业工程项目；成本管理；探讨分析
随着我国经济体制改革的不断深入，市场经济发展走入一个新时期，项目成本作为一项关乎精密型管理产业，在时代的发展中越来越受到人们的关注。为适应时展的需要，一些企业在发展的过程中通过引进科学技术、对企业实行科学的管理机制以及集约型的成本控制机制，以使自己能在时代行业发展中立于不败之地。那么对于一些企业来说实行项目成本管理控制机制究竟具有怎么样的作用以及意义将是我们今天需要着重思考的问题。
一、企业工程项目成本管理现状
(一)企业竞争发展态势越来越激烈
当前我国市场许多行业已经呈现出了一种饱和的状态，行业竞争愈发激烈，其中尤以一些项目成本管理相关的企业竞争态势尤其作为激烈。我国项目施工企业发展起步晚但是发展的脚步快，当前一些项目企业存在着诸多的问题，一些企业之间为取得标的物采用不合理的项目成本管理不合理机制，如不合理评估、关系议价、弹性成本等现象被广泛的应用于企业竞争中，客户无法通过价格杠杆来选择企业，客户对一些企业的质疑程度也越来越高。这些因素在一定成都上对企业发展造成了影响。
(二)项目成本管理缺乏制度性的保障与机制
中国在加入世贸组织后为逐步跟上国际市场的步伐，在发展过程中遇到诸多挑战。由于我国项目成本管理起步晚，对许多行业来说管理规范化程度与一些发达国家存在着一定的距离，且工程项目管理缺乏制度性的保障以及预约机制，难以形成一种为企业发展提供长期动力的机制。从长远发展来看项目成本管理作为一种精密型管理事业需要在成本管理、成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等方面采用系统性的管理机制以及政策性的管理预约制度才得以实行。
(三)企业项目成本管理留于形式
一些企业在发展的过程中，对企业工程项目成本管理缺乏认识，并且认识太过片面缺乏综合性思维，对工程项目的分析与探讨缺乏综合性分析。对企业项目成本的管理需要将工程实际成本与计划成本进行实际比较，通过系统的核算确定一个准确的差值的情况下进行。但是在实际情况中，一些企业对成本管理的计划预算以及实际预算之间并没有将其联系起来。对成本预算周期，预算分析，管理考核都只是一个口令式的指标往往是上级命令，执行部门付诸口头承诺并没有付诸行动，企业项目成本管理多流于形式。
二、企业工程项目成本管理具体措施
(一)转变发展思维，选择适合企业发展的策略
企业项目成本管理的最终目标是为了实现项目效益的最大化，成本的管理与控制工作的开展都是为实现效益最大化而服务的。在进行项目管理时需要转变发展思维认识到工程项目企业的不完全竞争是国家经济转型的特有现象。近几年，随着市场经济体制的不断完善，投资主体以及投资方式的不断转变与改革，以及近几年一些外资企业逐步涌入国内市场，对完全竞争市场的形成具有极大的推动作用。因此，项目施工企业在发展的过程中对短期成本管理策略的创建，需要将策略的制定着眼于当前不完全竞争市场竞争优势的情况下进行策略的创建；而对于长期管理策略的创建则需要着眼于完全竞争市场情况下进行策略的创建。
(二)实时控制工程项目
各项指标进度在这一过程中需要加强对成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等多方面的管理与控制。在项目成本管理是一项系统性的工程，需要对项目施工过程中从项目管理前期投标计划、项目设计、项目施工、项目管理、项目控制、项目材料采购等多方面设计到的具体事项进行一个初步成本的预算与审核，其中尤以材料费用为主，通常一项工程中，材料费用就占到整个工程费用预算的60％以上，是整个工程项目成本控制的重点。材料费用的控制一般包括采购成本的控制、材料清单领料限制、依据工程进度制定选购材料计划。同时通过竞选的方式公开化的去选举供应商，与供应商之间保持良好的合作关系防治一些采购者与供应商相勾结暗箱操作事件的发生，实行阳光化采购进而保证材料价格经济实惠。在项目中期需要通过保证项目施工方案的规划、施工进度的管理、项目材料的采购与补给、工序的衔接、人工管理、生产效率、各项成本控制都是需要通过采用科学、合理、经济化的运行方式进行方案的设计以及具体事项的管理。在项目成本管理的后期，需要做好各种工程资料的收集、整理、归档并确保竣工决算的顺利完成，在编制决算是需要注意的是将联系单位、现金支票作为重点编制对象，同时需要将中标预算、材料实耗、人工费用等进行分析、比较、查漏补缺以便能够及时的找出问题，确保工程竣工的顺利完成。
三、结束语
企业工程项目施工管理是一项系统性的工程，它贯穿于整个项目工程从投标到工程保修期结束的全过程。工程项目管理需要从多个方面全方位的进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等多方面管理与控制，进而真正做到成本项目管理与实践与战略相结合为项目施工企业发展创造更大竞争力。
参考文献：
[1]宋逍飞.施工企业工程项目成本控制研究[J].广西大学,2012
[2]赵建凯.建设工程项目全过程成本管理理论及应用研究[J].吉林大学,2013
[3]王莉.建筑施工企业工程项目成本控制方法研究[J].山东大学,2013
企业工程项目管理篇2
近些年来，我国的经济发展速度很快，建筑行业在国民经济中所占的比重也越来越大，建筑行业的发展也在很大程度上影响着我国经济的整体发展。建筑行业作为国民经济的支柱型行业，其健康有序的发展对于人民生活水平的提高具有重要的意义，要想建筑行业能够持续稳定的发展，做好建筑企业管理和建筑项目工程管理是关键，只有将相关的监管工作落实到位，建筑行业才能具备广阔的发展前景。如何才能很好的完成建筑工程的管理工作是如今建筑行业迫切需要解决的问题。建筑行业的管理工作，要充分的考虑到其所处的环境，对现有的资源进行有效的整合，通过合理的计划、有效的组织、积极的指挥和主动的控制来实现建筑企业的目标，实现经济效益和社会效益双赢的局面。
1.建筑项目工程管理的现状
从20世纪80年代以来，我们的经济实现了飞速的增长，建筑行业也取得了很大的进步，建筑项目工程管理的水平也有了显著的提高，管理工作从之前的可有可无的状态逐渐转变为被建筑企业的监管人员所重视，管理技术、管理方法也随着技术的发展不断的推陈出新。但是，从目前来看，我国建筑项目工程管理方面仍然存在着诸多的不足和问题，主要体现在下面几个方面。
1.1思想上没有足够重视
很多建筑施工单位并没有对项目工程管理形成系统的认识，在进行项目工程管理时，也浮于表面，很少将其落到实处，有些方面还不够规范，这些不足直接制约了工程项目的管理水平。由于管理不能够带来直接经济效益，有的企业对于工程项目管理非常的不重视，他们甚至认为管理工作是毫无意义的。
1.2没有完善的法律法规
目前，我们仍然没有明确的法规来规定建筑项目工程管理中的各项活动，这就直接造成了建筑企业没有明确的权责观，普遍缺乏责任感，这样也导致建筑企业的积极性很难被调动起来，还有一些企业在项目工程管理方面表现出了极强的积极性，但是由于没有专门的法律法规予以引导，其日常的管理活动大多都是凭借经验来完成的，这也极大的制约了项目工程管理的进步。
1.3没有完善的管理机构
在建筑企业中，管理机构是一种辅助性的机构，为日常的生产经营活动提供服务，建筑项目管理涉及到各个方面，不仅仅包括工程前期的投标和设计，还包括工程进行中的策划、运行等等各项工作，特别是对于项目的整体管理，直接影响着项目的实施状况。但是目前我国大多数建筑企业中并没有完善的管理机构，所配备的管理人员也不具备较强的管理能力，这些直接制约了工程项目管理的有效性。
1.4管理人员素质不高
我国大多数建筑企业管理部门所配备的管理人员并没有很高的素质和很好的协调能力，对相关的规章制度也不够清楚，也不具备完善的管理知识体系，这些直接造成了各种管理规则并不能够被管理人员合理有效的使用。此外，很多建筑企业并没有合理的人员配备，人员缺乏以及重复配置的现象时有发生。针对人员素质不高的情况，很多建筑企业并没有引起足够的重视，很少实施培训活动，使得人员的素质很难得到提高。
1.5信息化管理水平落后
现代社会是一个信息化的社会，能否合理有效的使用纷繁复杂的信息在很大程度上决定了建筑单位的发展，而我国很多建筑企业并没有很好的信息化管理水平，通常表现在以下几个方面：没有在项目工程管理中有效的利用信息技术；建筑单位内部没有形成系统性的信息化管理网络；没有引进先进的信息化应用方面的技术等等。
2.建筑企业与建筑项目的管理
企业要想实现有效的管理，就必须要形成系统性的管理体系，企业的现代化管理始终要以市场为载体，及时的获取有关市场需求的信息，敏锐的察觉行业的发展规律，通过积极的监控来不断调整企业自身以及项目的管理，实现企业管理与建筑项目管理的有机统一。
2.1建筑企业现代化管理
首先从管理者的监督来说，企业的管理者对于整个企业的发展具有重要的意义，管理者的思想能不能符合时代的潮流，将在很大程度上决定企业的发展能不能紧跟时代的步伐，能不能在激烈的竞争中占有一席之地。所以企业的管理者在管理中要形成正确而又明确的管理理念。首先是效益的观念，建筑企业的经营活动归根到底是以营利为目的的，所以在日常的管理中，管理者必须力求以最小的代价获取最大的经济效益。其次是竞争的观念，随着经济社会的快速发展，竞争也越来越激烈，竞争的方式也越来越多样，如何在竞争中立于不败之地，就需要管理者不断的监视建筑企业所处的环境，并协助施工部门制造出顾客需要的产品，只有这样才能在竞争激烈的环境中持续的发展和进步。最后是人才的观念，当今社会，企业之间的竞争，说到底就是人才的竞争，建筑企业想要发展壮大，必须要形成正确的人才观念，将人才看做是企业宝贵的资源并采取措施吸收更多的人才进入到本企业，并不断的进行人才的培训，为企业的长远发展奠定坚实的基础。
其次，要合理的配置人才。建筑企业要制定合理的人才发展计划，招聘符合要求的人才进入组织，并根据每个人的才能不同而分配不同的任务，赋予不同的职权，确保人尽其才。除此之外，还要充分的调动员工的积极性，让其主动的发挥潜能，奉献给企业来推动企业快速的进步和发展。
最后，要进行科学化的经营和可持续的发展。科学的管理体系有助于解决建筑企业日常经营活动所出现的各种问题，同时还能保障建筑项目的施工进度，确保建筑企业的生产经营活动都能够有条不紊的进行。同时，建筑企业还必须注重企业的可持续发展，在获取经济利益的过程中要注意生态环境的可承受力度，确保企业的发展和环境的保护相协调，促进建筑企业的潜力得到最大限度的发挥。
2.2完善建筑项目管理体系
首先，要建立完善的项目管理体系。从现阶段来看，我国的项目管理体系相比于欧美的发达国家仍有不小的差距，我国建筑企业并没有形成适合自身发展的独特管理体系，所以，社会要注重对管理人才的培养增强管理人员的综合素质，特别是管理才能，同时企业也要积极的学习外国先进的管理模式，再结合本国的特点，形成适合自身发展的管理体系。
其次，要不断的加强理解项目工程管理的内涵。很多的项目管理者对项目管理理解不到位，直接制约了建筑企业项目工程管理的进步。所以，企业要加大项目管理的培训力度，加强管理人员对项目管理内涵的理解，并在实际工作中不断的进行强化，以促进企业项目管理水哦的不断提高，使企业的综合竞争力不断加强。
最后，还要形成完善的考核机制。详细的计划和周密的设计对管理工作来说是不够的，还必须要有合理的监管体系进行监督才能保障企业生产经营的顺利进行，所以，企业必须要建立一个完善的考核机制，对建筑项目的实际运行进行随时监控并在必要时采取措施进行修正，保障企业积极健康的发展。
企业工程项目管理篇3
新形势下，国有施工企业在施工方式、施工组织、经营、管理等各个方面均发生了巨大改变，施工企业之间的竞争更加激烈。据统计，工程项目的物资设备在整个工程项目的资产中占大约65%。可以看出，工程项目物资设备是一个项目建设开展的基础，对于施工企业顺利进行工程项目具有重要意义。因此，国有施工企业应努力做好物资管理，减少项目不必要支出，提升自身经济效益，改善项目经济技术指标，从而保证国有施工企业健康发展。
二、国有施工企业工程项目物资管理存在的问题
（一）工程项目物资管理基础薄弱
当前，我国大部分国有施工企业进行物资管理时基础工作不够，主要表现在管理者对物资管理重要性认识不够，物资管理工作人员综合素质不强，人员配备不够等方面。一方面，施工企业项目管理层在工程物资管理等工作上仍没有足够重视，对于物资管理内容理解不够全面，仅仅注重工程设备的采购以及供应，认为控制物资价格就是物资管理，而对于市场的分析、物资价格判断、物资后期的使用等方面的管理没有重视，导致物资管理往往流于形式；另一方面，工程物资管理工作人员的能力高低不一。项目物资管理内容十分繁杂，既包括了体力工作，也需要脑力劳动。而现在部分施工企业的物资管理人员往往不是专业人员，甚至有些工作人员连基本的信息化操作都不懂，物资管理方式落后，缺乏必要的责任心。例如，某项工程项目的钢瓶碰裂，这一物资碰裂即意味着报废，但钢瓶上所附属的设施是通用的，但是由于物资管理人员的专业素质不强，责任心不够，将钢瓶直接废弃，损失了配件，间接浪费了物资。
（二）工程项目物资管理缺乏协作
施工企业物资管理需要各个部门的协作完成，但我国大部分国有施工企业在协作工作十分欠缺。首先，项目物资设计定额控制性不够。工程物资的定额设计对于指导整个工程项目的物资总量十分重要，但很多工程项目缺乏科学的物资定额，导致物资部门在进行物资采购时没有依据，造成物资采购混乱的现象。例如，某施工企业在进行物资采购时，随意更改物资数量、种类，不注重市场规律，导致项目物资与实际工程项目不符，不仅造成了资源的浪费，更严重影响了工程项目的开展。其次，项目工程物资在采购时没有明确的采购计划。有些施工企业在进行物资采购时，盲目性较大，往往是施工单位需要多少就去采购多少，毫无计划性，导致企业物资超耗。最后，物资采购市场调查不够，对于市场的预测不够准确。在物资采购时，企业对工程项目当地的市场供求规律、行情、资源情况等没有调查清楚便急于采购，导致物资招标方案不切实际，影响项目招标效果，往往造成资源浪费的局面，不利于施工企业的发展。
（三）工程项目物资管理监督检查制度不完善
国有施工企业工程项目物资管理监督检查制度存在一定的不完善现象，首先，企业缺乏对物资管理监督机构的足够重视。物资管理需要专业的物资监督部门进行监督、检查，但是由于施工企业对物资管理的不重视，导致物资监督力度不够，各个部门协作性较差，经常出现物资定额超支、物资使用不当等情况。其次，施工企业进行监督以及检查的力度不够。大部分工程呈现工区分散的状态，导致施工企业的物资监督以及检查等工作的开展比较困难。并且，由于施工企业所委派人员专业性不强，在实际物资监督检查时不能及时发现所存在的问题，导致施工企业监督检查工作形同虚设。最后，工程项目相关职能部门监督不力。施工企业项目工程各个部门往往仅注重所管事务，各部门之间缺乏沟通，对物资管理工作不重视，缺乏责任心，对项目物资缺少必要的监督。
三、国有施工企业加强工程项目物资管理措施
（一）加强工程项目物资管理基础建设
工程项目物资管理基础建设是国有施工企业推行物资管理工作的基础。首先，要提高施工企业管理者对物资管理的认识，重视项目物资的管理，提高物资管理力度，切实落实项目物资管理工作，制定适合施工企业项目开展的物资管理制度，保证项目物资管理工作的顺利开展。其次，要培养企业内相关工程项目物资管理专业人才。施工企业在进行物资管理时应不断提高其专业能力以及经济管理能力，提高其解决工程物资管理问题的能力。此外，项目物资管理工作人员也应注重自身综合素质的提升，提高自身工作能力，拓宽思维，使自己适应施工企业工程项目物资管理工作的需要。
（二）提升工程项目物资管理协作能力
工程项目物资管理不仅仅是项目管理部门的责任和工作，还需要企业各个部门的协作。首先，施工企业需要制定有效的物资采购形式，科学采购物资。施工企业在进行物资采购时，应根据所需物资数量以及工程造价，制定符合企业发展需求的采购方式。例如，在物资的市场价格变化较快时，施工企业可以通过邀标的形式进行采购，在采购数量较大的物资时可以通过集中采购的形式进行采购。其次，应该建立科学的价格评估系统。在项目物资采购时，应该建立物资价格信息体系，对项目所采购的物资的价格进行统计、比较，并进行物资分类。同时，施工企业应该组成物资价格评估小组，定期对物资采购价格进行收集，以便服务于企业的物资采购。最后，施工企业应该建立一系列物资风险防范机制。项目物资采购时存在很多风险，企业资金管理、物资采购等各个方面均存在一定的风险需要防范，保证施工企业在物资管理时能够顺利开展。
（三）完善工程项目物资管理监督检查制度
完善的物资管理制度是施工企业加强工程项目物资管理的保障，因此国有施工企业有必要不断完善物资管理监督检查制度。一方面，加强企业对项目工程物资管理的监督检查制度的建设，做到物资管理的程序化、信息化、规范化以及制度化，保证施工企业的利益。建立科学的物资管理效能监察体系，推动施工企业物资管理的发展，实现物资采购的公平性、公开性和公正性，降低工程项目的生产成本，避免出现物资管理违法乱纪的现象。另一方面，完善施工企业项目工程物资管理的考核体系，建立合理的物资管理责、权、利机制。明确施工企业成本管理工作人员的责任与权利，充分落实物资管理考核激励机制，对项目物资管理工作的质量进行规范化，奖罚分明，确保施工企业工程项目物资管理工作的顺利开展。
四、结论
企业工程项目管理篇4
关键词：项目管理；监理企业；对策
中图分类号：U415.1文献标识码：a
1 多项目管理的特点
监理企业的多项目管理是将组织内的多个项目看成一个系统进行的综合管理，也是在不同层次上对组织内的多个项目进行的管理，包括项目组合管理和项目群管理以及项目管理，可提高组织、技术、知识、信息等资源的共享程度，增强项目间的相互联系，解决由于项目间、项目与职能部门间、项目与企业间缺乏联系而引起的资源配置不能得到优化，管理协作性较差等问题，更加注重“整体效益”，使监理企业对所有项目的管理更具统一协调性，具体来讲它具有战略性、动态性、集成性、层次性、系统性的特点。
多项目管理的一个目标就是要将组织战略目标体现在组织内的多个项目上，它是企业战略管理的延伸，是战略实施的一部分。在项目管理过程中，企业和项目外部环境是复杂多变的，呈现动态特性，应根据所发生的变化、需求及时对组织范围内的项目进行调整，能够同时处理项目之间资源的相互影响，兼顾项目之间的效益，力求项目管理的统一、均衡、协作、有序。
2 工程监理企业的多项目管理内容
2.1 管理目标
统一、规范多项目的管理和协调工作，多项目的组合管理和战略决策，跨组织、跨部门的协同和沟通，监理企业资源的全局优化和协调，监理企业对项目的全面控制，满足多管理层次对不同精度信息的需求，监理企业管理经验的不断积累与复用等。
2.2 管理内容
监理企业发展战略与项目的一致性；管理制度的制定及资源的优化配置；监理企业与监理项目的联动性；项目的绩效管理评价及项目组合的平衡；各监理项目的质量、进度、投资控制，安全、环保、合同、信息管理及组织协调。
3 加强工程监理企业多项目管理的几点对策
3.1 正确选择项目监理机构的组织结构形式，建立监理企业多项目管理的组织结构体系
工程监理企业在承接监理业务后应根据工程规模、难易程度、合同工期安排、现场施工条件、关键工程的分布等因素，结合建设工程的承发包方式和建设单位的管理模式，有针对性地选择项目监理机构的组织结构形式，以建立与项目监理工作目标相适应的监理组织结构体系。同时，所采用的监理组织结构形式应充分体现现场综合区域化、施工专业化管理思路，实现“集中领导、服务一线”的组织机构原则，有效地把监理企业的管理意图及要求贯彻落实到实际监理工作中去，紧密保持和监理企业之间的协作性，以便于监理企业充分发挥自身的优势。因此，在正确选择项目监理机构的组织结构形式的基础上，监理企业应根据承接业务的范围、专业资质的划分，分别成立同类工程项目群，建立监理企业多项目管理的组织结构体系，逐一对应、有计划、有组织地实施多项目管理。
3.2 加强监理企业对监理项目的动态管理
以“项目自检、企业巡检”的管理模式，使监理企业实现对监理项目的有效管理。项目监理机构每月应全面自检一次，由项目总监自行组织实施，并根据自检情况定期向监理企业进行述职。监理企业定期对所属项目监理机构巡回检查一次，针对项目监理工作中存在的问题，提出改进、提高措施，并督促项目监理机构限期整改。通过此举，结合监理行业动态，全面提升监理企业对监理项目的管理水平。
3.3 高度重视多项目系统的信息管理
多项目管理主要包括项目组合管理和项目群管理这两部分，都离不开项目监理机构对其的信息支持和反馈，也离不开监理企业对其的信息传达。因此，多项目系统的信息管理关键在于信息平台搭建及信息传递的及时、畅通、对称，只有做好对信息的收集、整理、传递、应用等一系列工作，才能使监理企业实现对项目的动态管理和各种投入资源的优化配置，实现项目管理行为间多层次、全方位、跨组织和多项目的统一协调，避免项目间管理不均衡、管理差异性大等问题的出现。
3.4 在监理项目中全面推行工作绩效评价管理制度
实践证明，作为一种有效的激励约束机制，全面推行工作绩效评价管理制度，可充分调动监理人员的工作积极性，增强监理人员的责任感，减少管理阻力，达到项目管理工作持续改进和提高的目的。对此，监理企业应重点从绩效管理宗旨、绩效管理的益处、绩效管理思路、考评标准等方面制定切实可行的绩效评价管理办法，体现“以人为本”的绩效管理精髓，通过绩效考评的实施真正做到以人的工作质量保证项目的工作质量，确保监理企业和监理人员之间形成责、权、利的有机统一，稳固监理企业与监理人员之间的纽带关系。
3. 5 针对多项目管理的差异性，推行项目监理工作的规范化和标准化建设
监理企业在多项目管理过程中，可能存在一些项目管理较差、工作质量不高的情况。综合分析，主要原因是没有一套统一的规范化、标准化管理思路和措施，导致各个项目之间、不同监理人员之间管理的项目差异性较大。对此，监理企业应大力推进监理工作的标准化和规范化管理，把监理企业的成熟经验和专家的智力成果在项目管理中普及化，建立健全质量管理体系文件，并以此制定项目的规范化、标准化管理手册，运用现代化的科学管理方法，规范、指导各级监理人员的管理思路、行为，以更好地完善监理企业的管理运行机制。
结语
工程监理企业的项目管理将帮助监理企业在面临众多项目而资源有限的情况下，组织管理好多个项目，并通过项目管理目标的实现确保企业发展规划目标的实现，是新时期、新形势下工程监理企业在激烈竞争中立足、发展所必须具备的基本条件。因此，加强和提高工程监理企业的项目管理水平，有利于解决监理企业在多项目管理时难以合理利用资源及管理混乱等问题和矛盾，为监理企业的持续发展夯实管理基础，对监理企业的健康、有序发展具有非常重要的意义。
参考文献
[1]陈光健，徐容出，叶佛容.建设项目现代管理[m].北京：机械工业出版社．2004．
企业工程项目管理篇5
关键词：电力施工企业工程项目成本管理问题与措施
中图分类号：F407.61文献标识码：a文章编号：
引言：
我国电力施工企业主要是集送电和变电施工、建筑、调试一体的企业。电力施工企业在进行一个项目中要保证施工人员安全、工程建设的质量、项目整体运行正常等方面的问题，所以企业要加大项目成本的使用，确保项目的每个环节都得到保证。为了使企业提供的资金运用到实处和避免资金的浪费，在项目建设中采用成本管理，对项目成本进行监督和控制。当前，我国电力施工企业项目成本管理中还存在一定的问题，需要对这些问题采用有效的控制措施，优化成本管理。
成本管理的介绍
成本管理是企业对所开展的项目实施的一项重要管理办法，保确企业资金的有效利用。所谓成本管理是企业对所经营的产品或项目过程中成本分析、成本核算、成本控制、成本决策等一系列科学的管理模式。成本管理的运用时在保证产品质量的前提下，对企业生产产品所需资金制定合理的控制方案，使企业资金发挥最大的用处，使资金合理、有效、正确的使用。成本管理在管理产品时通常安照成本预测成本决策成本计划成本核算成本控制成本分析成本考核的步骤进行，有序的进行成本管理，是保证产品使用资金的有效利用。成本管理是为了保证企业可持续发展而采取的一种有效管理方法，以降低成本的方法，提高项目的利润。企业的经济水平不断提高，企业的竞争实力提高，企业的综合水平得到提升。企业中成本管理的实施需要在具体的财经纪律下，严格的控制成本的开支，既通过预测、控制、分析、考核，最大限度的降低成本并提高经济效益。
电力施工企业工程项目成本管理存在的问题
1.成本管理体制中存在的问题
当前，电力施工企业中在成本管理上忽视了制定健全成本体制的重要性。在没有一个健全、完善的成本管理体制制约着项目成本，企业资金的利用不到实处和资金浪费的现象出现。同时，项目建设中每个环节中资金的具体的运用不清晰，没有具体的负责人对其进行监督和控制。电力施工企业项目成本管理体制的不健全，成本体制发挥不了效力，形同虚设。成本管理体制对于项目成本的控制和监督起到整体的决定性作用，对电力施工企业的资金有效应用起到整体掌握的作用，所以，健全的成本管理体制是实施成本管理的最基础的工作也是对成本管理实施的整体把关。
2.成本管理方式上存在的问题
成本管理方式决定电力施工企业的资金利用是否发挥到最大的限度。由于我国的经济不断的提升，电力施工企业在这一大背景的影响下，经济实力也不断提高，在电力施工企业项目建设中采用多种先进的设备和先进的技术。项目建设中成本管理依旧采用以往的由财务不门对项目使用资金进行记录并制定财务报告的方式，将对项目实际资金的运用不能够详细的掌握，在记录项目建设中资金运用时会出现资金漏记或错记的问题，导致项目资金使用不真实。
3.项目施工前期与中期的成本上存在的管理问题
项目建设过程分为施工前期、施工中期、施工后期。其中施工后期是对项目建设的善后工作与成本管理的关联不大。成本管理主要针对项目建设施工前期和施工中期。在施工的前期存在的问题主要是项目建设相关文件办理人员为了从中获得私利谎报办理文件所需的费用。施工期间项目建设应用的材料的采购过程中，采购人员为了个人利益，通过以次充好做法，购入劣质材料。不仅消耗电力施工企业的资金，更为项目建设的质量带来威害。
4.成本管理在工程分配上存在的问题
电力施工企业中的项目在具体施工过程是交给施工单位进行施工。电力施工企业与施工单位签订协议，电力施工企业交付一定的费用，由施工单位实施具体的项目建设。成本管理需要对施工单位提出的费用进行评估和分析。然而，目前由于电力施工企业成本管理不善，给施工单位有可乘之机，运用不良手段如给负责谈判的工作人员送礼、请客等，达到提高施工费用价码的目的，从中获取暴利。电力施工企业的成本管理在与施工单位进行谈判上不加强大管理力度，电力施工企业资金外流现象将不断增多。
电力施工企业工程项目成本管理的措施
1增强电力施工企业整体的成本管理意识
成本管理是对电力施工企业资金运用进行监督和控制，促使资金最大限度的利用到实处，避免资金得不到正确使用和资金浪费现象的发生。增强电力施工企业全员的成本管理的意识，促使工作人员在正常工作中有较强的成本控制意识，将项目建设材料最好的利用。项目建设中涉及到很多方面的人员，如预算员、材料员、机械管理员、施工员等等，项目建设中不同员工都能够具有很强的成本管理意识，在很大程度上项目建设物品的利用率，减低资金的使用。
2.制定健全的机制体系，保证成本管理有据可依
一个健全的、完善的成本体制，能够将项目在不同环节使用的资金落实到具体的负责人上，项目成本的使用情况在具体的负责人控制和监督下能够更好的利用，通过如果项目中某个环节资金运用出现问题，有具体的负责人负责。在健全的成本控制机制下，能够有步骤的实施成本管理，项目建设中每个环节都得到合理的控制，资金应用到具体的部分，保证项目的质健全的机制体系从电力施工企业利益最大化的角度出发，对其影响因素加以控制的一个体制，对项目建设成本的控制为体制的中心，通过对项目整体进行规划，制定可行的成本管理方案，从项目建设细节上出发，控制项目建设的成本。
3.电力企业签订的与项目建设合同的控制
在我国中项目施工的建设存在两种形式，有电力施工企业自行完成项目建设的全过程；另一种方式，项目建设施工过程包给施工单位，由施工单位负责完成。电力施工企业支付一定的费用，施工单位负责具体的施工。电力施工企业与之签订施工合同，避免施工过程可能出现不必要的麻烦。电力施工企业的成本管理需要对施工单位提出的飞用进行分析，对施工过程施工人员、施工设备等进行评估确定施工过程需要的费用，与施工单位进行协调，将项目施工过程支付的费用降到最低。另外，电力施工企业与施工单位签订合同的具体条款也需要进行管理，避免合同中出现不和理的条款，对电力施工企业不利。
结束语：
电力施工企业项目成本管理中存在的问题在一定程度上影响企业资金的有效利用，对成本管理中存在的弊端从根本上进行控制，是对电力施工企业负责，间接的提高电力施工企业的经济实力。为了将成本管理的作用有效的发挥，需要电力施工企业对其进行配合，通过共同努力，将成本管理问题控制措施具体实施到项目中，才是在保证项目质量的前提下，最大限度的降低项目成本。
参考文献：
[1]葛梁慧.论电力工程项目的成本控制[J].企业家天地,2010(8).
[2]刘万文.电力企业工程成本控制研究[J].现代商业,2009.
[3]孙晓.薇电力工程项目成本管理分析[J].中国对外贸易（英文版）,2010(11).
企业工程项目管理篇6
【关键词】施工企业；项目管理；建议
建筑行业历来都是影响国家经济发展的重要行业，其稳定性与可靠性具有十分重要的社会意义和经济意义。与国际同行业相比，我们国家的建筑企业项目管理技术还不是十分的先进、有效，但是我们仍清晰的看到，随着近几年国家政府的重视程度不断的提升，建筑企业的项目管理机制不断取得优异的发展成绩，通过借鉴和学习其他同行管理经验、引进先进管理技术和培养高素质的管理人才，逐渐摸索出符合我们国家建筑企业发展实际、有中国特色的建筑施工企业项目管理理论和管理方法，进而有助于实现更为高远的发展目标。
1.系统设计，构建项目管理体系
目前，施工企业，由于资质等级不同、规模大小不一、企业性质的区别，各有差异，但是其作为市场主体和基本经济细胞却是相同的。特别是施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目的流动性、分散性和单件性的特点，要求施工企业加强项目管理，必须构建和完善项目管理的体系，并使其有效运行。
1.1制定明确的管理方针和目标
项目管理方针体现了企业对项目管理方面的“全部意图和方向”，项目管理目标则是企业在项目管理上所追求的目的。项目管理目标应是可定量或定性的，并与方针保持一致。工程项目通过目标的实现，达到方针的落实。因此，施工企业项目管理方针应包括：优良的工程质量、上乘的服务水平、先进的科学技术、良好的社会信誉等内容。项目管理的目标，应该包括：安全、质量和工期的可控、项目盈利和可持续发展等。同时施工企业各级组织、工程项目要按照管理方针和目标，精心组织，协同推进。
1.2建立完善的管理制度体系
项目管理体系的要素是构成体系的基本单元。项目管理体系的要素包括组织机构、策划活动、职责、管理、程序、过程和资源，各个要素有不同的内涵。而且要素间是相互关联、相互作用的，表现为既相互支持、又相互制约的关系。施工企业在建立项目管理体系时，全部制度都要经过自上而下、自下而上、反复评审，确保有效衔接和无缝对接，形成一个闭环的体系。
1.3系统规范工程项目管理标准
工程项目是个“系统”，对“系统”的管理必须明确标准、制定规范、建立流程。系统化、流程化、表格化的规范项目管理，目的是确保管理制度的可操作性和有效运行。因此，施工企业在编制《项目管理手册》时，就要按照系统化、流程化、表格化的管理要求，以项目管理为主线，将项目管理中的施工调查、组织管理、进度、安全质量、技术、物资设备、劳务分包、合同、资金、责任成本等重要环节联为一体，建立一套管理脉络清晰，内容明确具体的操作规则，作为加强项目管理的规范和标准。这样形成的《手册》才能具有生命力。
1.4注重加强管理制度学习宣传
企业管理制度出台后，关键就在于落实，强化制度的学习宣贯是落实项目管理制度的重要手段。a.广泛宣传造势。要充分利用企业的各种宣传阵地，采取各种宣传形式和手段，大造声势，全方位、多角度、深层次地宣传学习制度、落实制度、规范管理对于促进企业发展的重要意义，形成正确的舆论导向。b.搞好培训考试。要有计划的组织企业各系统、分专业的举办各类专题培训班，进行集中培训，企业领导和各业务部门负责人亲自授课。同时对培训效果要组织考试，考试成绩予以通报，奖优罚劣，营造氛围，检验效果。c.选树推广典型。坚持全面推进和重点引导，积极培养和选树项目管理的先进典型，发挥先进典型在企业管理中的示范作用。要通过调研及时发现和总结好的做法和经验，不断推出专业特色明确、制度落实有力、管理成果突出的先进典型，广泛宣传推广，使企业和员工学有榜样、赶有目标，推进管理制度的落实，提升项目管理的整体水平。
2.突出重点，落实项目管理措施
2.1在施工组织上，突出抓好监管落实
a.搞好项目前期策划。项目策划是工程项目成功的前提和基础。施工调查是项目策划的一项内容，搞好施工调查，首先要熟悉合同条款和设计文件，在此基础上，才能编制出施工组织设计，合同、责任成本书的签订才能落实。同时要搞好项目管理交底，管理交底的内容应该延伸到施工方案、变更索赔、项目风险分析等方面，指导项目尽快走入正轨。
b.实行项目直管人制度。企业可以根据工程项目的产值大小、难易程度、风险源高低，对重点项目实行项目直管人制度。项目直管人可以由企业副职及三总师副职担任，生产系统负责人等担任协管人。
c.实行项目状态分级管理。施工企业可以根据项目现场管理情况及风险管控情况，定期公布在建项目状态级别，对项目管理状况进行动态管理，对隐患排查整治实施重点监控。
2.2在安全质量上，突出抓好责任落实
a.建立健全安全质量责任体系。通过层层签订安全质量责任书，使安全质量责任层层分解，逐级落实到项目的每名管理、作业人员，并根据工程的类别、规模、特点，约定向劳务队伍收取安全质量风险抵押金，促使其责任落实。
b.完善安全质量监督机制。针对工程项目流动、分散、管理跨度大的特点，施工企业要成立稽查大队，分区域组建稽查队，有效开展安全质量稽查。重点抓好对旁站监督、跟班作业的检查督导，督促各项目将旁站监督、跟班作业作为加强安全质量监管的重点，将重点部位、关键工序、隐蔽工程全部置于监控之下。
c.优化安全质量奖惩机制。要实行安全质量一票否决权，对各项目在安全生产、工程创优过程中涌现出的“安全标准化工地”和“精品工程”及时进行嘉奖；对达不到安全创优标准的工程坚决推倒重来，以此激发项目安全生产、追求精品工程的内在动力。要建立安质人员岗位津贴制度，以提高安质人员的荣誉感和责任意识。
2.3在技术管理上，突出抓好方案落实
a.狠抓施组和技术方案的评审和执行。重大技术方案要邀请专家组织研讨，施工组织设计要确定总体思路，按照项目风险等级，分级组织审批，征求多方面的意见，以达到优化方案的目的。施组和技术方案，一经确立，要求项目部必须严格执行。
b.狠抓工程测量和试验检测工作。监控量测是地下工程安全管理的重要防线，要落实测量复核计划和试验检测检查计划，督促项目做好原材料的检测、重点工程部位的检测和工程产品的试验，定期通报，推动项目质量管理的规范化。
c.开展科技攻关，总结科技成果。要充分发挥企业技术优势和公共资源，开展横向联合，依托工程项目开展科技攻关。对于科研课题，要超前谋划，深度指导，做好研究策划和过程管理，及时收集分析，总结提炼成果报告，提升科技成果质量。要加强工法、专利开发，注重科技成果的积累，增强科技研究的系统性和专业性，逐步形成企业的产品优势和技术优势，增强企业核心竞争力，满足企业长远发展需要。
总之，项目管理是施工企业管理活动的出发点和落脚点。企业管理提升无止境，科学发展无终点，提升项目管理水平是一项事关企业长远发展的重要工作。需要不断创新，也只有始终如一地不断创新，才能有效保证项目各项管理工作的持续改进，才能使施工企业始终保持旺盛的生机和活力。
【参考文献】
企业工程项目管理篇7
关键词：电建施工企业；成本管理；核算
1前言
目前全国共有五十多家电建施工企业，基本上是国家电网公司下属的三级全资子公司。电建施工企业大多成立于五十年代初，由于受传统体制的影响较大，体制、机制基本一致，工程项目管理、成本核算也大同小异。
工程项目是电建企业施工的主体和基本单元，工程项目干好了、成本核算搞好了，处于市场激烈竞争中的电建施工企业才能更好地生存和发展。
2工程项目成本管理中存在的问题
2.1对工程项目成本核算认识上的误区
(1)认为工程项目成本管理、核算及考核就是项目经理、经营人员和财务人员的事情
工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现，成本管理控制的主体应该是施工组织、施工方法和直接生产人员；项目成本管理主管和财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
(2)存在成本越低效益越好的观念
企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。比如：⑴增强安全意识，加大安全设施投入，推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但减少安全事故，能使企业获取更好的收益；⑵引进新设备要增加期初投入，但节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；⑶为减少工程质量事故、降低外部故障（如保修、索赔）而发生的费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竟争能力和生产效益却会因此而逐步提高；⑷为充分论证项目成本管理的可行性以及推行财务预算管理而发生的费用开支，是使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。
可以说有些必要的成本开支是“花钱是为了省钱”，都是成本效益原则的体现。
（3）存在过分注重项目的局部利益和眼前利益
工程项目管理控制成本是必须的，但不能过分强调项目的局部利益和眼前利益，必须用广义的眼光看待投入与产出、局部与整体。企业的品牌战略及市场竞争力、与分包单位建立稳定的合作伙伴关系、专业施工分公司扩大再生产的需要、投入适当的预防成本以化解事故风险、重视工期收益和声誉收益等，局部的投入换来的是整体的收益，眼前的投入预示着将来的节约和更大的回收。
2.2缺乏可操作的工程成本控制依据
电建施工企业的工程项目，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因，其结果是目标成本永远停留在目标上。
2.3缺乏完善的权责利相结合的约束与激励机制
坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是控制工程成本的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
一个工程项目，作为项目经理、专业施工小分队负责人的工作业绩还处在指标考核阶段，仅有的一点奖惩也很有局限，甚至不能逗硬。不能充分调动项目经理、现场各级负责人的积极性，责权利分配不合理。存在：项目经理偏重安全质量，避免出现个人的重大污点；对工程成本控制没有贯穿于施工全过程，完工清算已水过三秋，无可挽救；由于内部成本核算过程中的月度核算不够斗硬、完工结算有你好我好的思想，致使专业施工小分队施工过程中成本意识也非常淡漠。
3.加强工程项目过程中的成本管理
工程成本管理工作必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程，具体的管理应从招投标工作开始，到内部预算成本的确定、工程方案的编制、施工过程的组织、成本耗费的分析、工程保修费用的确定等全员全过程成本的控制，工程一开工就要作好工程项目经营策划工作，将成本管理意识作为企业文化的一部分。
3.1投标阶段的工程项目成本管理
在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。针对工程项目具体情况，仔细计算出施工企业承揽该项工程的全部直接支出，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既有利于在竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理赢利奠定了基础。
3.2在施工准备阶段工程成本管理
工程中标后开工之前，施工企业应作好工程项目经营策划工作，确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项目的费用计划，经企业审批后的预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。
项目经理部要根据企业的预算成本编制责任预算。一是优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出物料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。
编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。
项目经理部对所在现场专业施工小分队，采取模拟市场的合同关系进行管理，应采取"价格从宽、管理从严"的基本政策。有助于专业分公司完成养队伍保存力量的责任，专心关注项目的完成；加强指导、加强考核，可提高专业分公司的水平和实力，增强了队伍竞争力和生存力。
3.3在施工过程中的工程成本管理
施工期间的成本管理主要是对各种成本费用的分析和控制。
（1）项目的财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异
要找出产生差异的原因，并及时反馈到经营及工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因。
(2)加强分包队伍和分包成本的管理
分包队伍作为施工企业劳动力不足的补充及承包小型专业性强易控制的单项业务，控制其关键在于：a、外来队伍通过投标进场后，及时签订分包合同或劳务合同，足额缴纳履约保证金；b、对施工过程中发生的工程量增（减）和变化，要及时办理规范的签证手续，隐蔽工程在隐蔽前必须通过现场收方，经收方计量小组签字确认；c、分包的签证一般不得超过项目部与业主的签证工程量；d、对发生重大变更其费用超过合同总价20%以上的，必须签订补充协议；e、对分包工程结算要加强审计力度。
对分包队伍的引进，采取招投标的市场化方式选择和管理，同时应坚持"合同从严、服务从宽"的基本原则。选择真正有实力的分包队伍，真正保证项目的完成；创造好条件，使之来则能干，干则能顺，优质优价，可提高效率，切实把握项目的建设和管理水平。高素质的长期合作伙伴也为企业向经营管理型总承包商发展提供了施工力量上的保障。
(3)加强材料成本控制，建立材料消耗分析制度
加大对主要材料的招标采购力度，物资供应必须要作到货比三家。随着电、煤、油等能源价格的升温，钢材、水泥等材料价格必然上扬，材料成本控制难度增大，而不少工程项目合同都约定“概算”下浮承包或实行清单报价，没有价格调整条款。要加快材料设备的信息化管理进程，根据市场行情价，及时储备材料物资；施工过程中经营部门和物资部门要紧密配合，开展按单位工程分项，材料实际消耗量和预算定额量的分析对比工作，对超出预算量领用的要分析原因，制定防范措施，有效控制材料量上的超支。
3.4工程结算阶段的工程成本管理
在工程项目结算之前，工程财务、计经人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标额（预算）外需要业主签认的费用，及时整理中标额（预算）外需要业主签认的费用及索赔资料（如因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料倒运费、设计变更的费用增加等）。加大工程价款结算的催督力度，及时办理竣工移交签证，向业主递交工程结算报告。
3.5工程保修阶段的工程成本管理
在工程保修期内，施工企业应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支。
企业工程项目管理篇8
关键词：施工企业；工程项目成本；成本管理
一、施工企业的工程项目成本管理概述
工程项目的成本管理是以满足工程的质量、合同的要求为前提，对在工程实施过程中产生的一切费用，进行有计划地组织调控，在达到预计成本的目标基础上，合理而尽力地减少工程费用的一种科学管理方法，并通过运用技术、经济及管理等多种手段进行辅助，达到企业的盈利目标。
当前我国的企业在施工过程中的项目成本管理依旧存在某些问题，管理的手法和方式尚不成熟，主要表现为，企业的竞争机制不够完善，许多施工企业不能通过合理的竟标展现自身的优势；在施工进行中，复杂的工艺和较高的技术含量要求，导致成本预算的难度加大，制定目标成本的过程较为复杂，因此无法满足成本节约的指向性要求，另外，在施工项目的成本管理实施中，虽然大部分企业提倡落实好目标责任，先算后做，但往往具体的实施情况是，部门的职责混乱不清，各级别责任落实不到个人，各个部门――财务、统计、材料等部门配合脱节，并且不做施工项目的经济统筹，因而无法反应出具体的利润盈亏原因。
二、施工企业的工程项目成本管理对策
1、建立健全运作体制和机制，树立成本控制意识
项目的成本管理是工程全过程的动态管理措施，是必须落实到项目的各个部门、各个人员身上的。规范其行为，从部门经理到部门主管到组长到施工前线的人员，都要进行成本控制的意识学习。将施工成本管理的重要性进行宣传，使施工人员真正意识成本管理在施工中的作业和必要性，领会上级的决策，正确的判断施工技术的运用。施工项目要建立健全意外事故的预防措施，进行风险评估并制定事故预案。创新成本的预算制定方法，引入价值工程的理念，采取先进的信息管理技术对施工的地质条件、市场变化和施工过程中的变更处理，对原材料、设备、人员的费用支出进行定额分析，动态管理。
2、建立和完善成本控制体系，坚持成本费用过程控制
(1)制定目标责任成本
在施工项目的原材料费用上，原材料费用的支出占整个项目施工成本的一半以上，是进行成本管理的关键环节。材料的成本管理要从材料的采购价格管理和材料的采购数量管理两方面进行。同时把握好施工的主料、辅料和其他材料的逐个分析，对材料的使用方面，供应地点、价格、运输选择、储存方式和装卸费用进行核定。在材料的价格管理中要做好采购的把关工作，认真进行价格比对，选择质量保证生产企业合格的产品，对采购数量大的原材料进行招标方式选择，争取到了更大的成本控制空问。
在人员的费用支出上面不得超过施工设计的实际工作时间的数额，结合施工的具体情况对施工的费用进行控制。防止施工人员进行偷工所以工程进行中组织了施工队进行互相合作的制度，不仅在施工人员的调动上得到了方便而且在工期速度也得到加快，有利于工程的按时按质交工。节约了人员的开支，降低了施工成本。
(2)完善整体成本规划
加强对施工项目成本管理的整体规划，以阶段为单位，落实各部分成本预算。在工程投标的先期过程中，整合信息来源，合理投入人力物力，精准项目竞标的最终报价；在施工项目进行的阶段中，根据施工进度、现场情况进行灵活的成本核算管理与控制，全面考虑施工过程中潜在的风险及其对于成本管理所造成的影响，合理纠正在施工过程中出现的造价偏差；在施工项目的工程结算后期，施工企业应组织内部核算人员按照工程合同、施工图纸等文件进行全面细致的结算统计，对于正常成本管理之外突发的意外情况，如社会、自然因素等，应做好材料收集与成本核算的工作，以备数据留存只用，工程完毕后，需对现场及施工阶段所设计的物质财产进行清算，以完善成本规划和管理。
(3)事前事中事后控制
做好施工项目事前、事中、事后的成本管理控制。
在项目开工之前，合理规划、审核、监督对施工项目有经济影响的所有成本活动，采取正确、先进的成本预算方法，核算出工程的基本目标成本以及消耗定额，保留原始的统计记录，分级确定目标责任者；
在施工的进程阶段中，做好项目的事中成本控制，定期监测项目实际发生的成本动态，及时跟进成本追踪；
在项目完工后，精确的核算施工的实际成功，与计划成本相形比较，通过分析比较来确定成本的节省或资源的浪费，同时，针对导致问题产生的实际原因进行有效的补救或者是分析、记录。
3、与工程成本有关的质量、施工工期、安全、合同管理方面的控制措施
对与工程成本相关的其他因素：工程质量、施工工期、安全保障、合同管理等方面，需要施工企业进行妥善安排，合理配置。
落实好材料费、人工费的管理控制，充分、妥善地分配人力，提高施工的工作效率、和施工人员的技术才能，保证施工现场的安全状况，同时，做好合同签订、原始材料保存整理的相关工作。
三、结语
对于施工企业来说，工程中的项目成本管理占据着十分重要的位置，其落实、实施的程度、好坏，直接影响到了企业生存发展的利润空间。施工企业需要加强竖立科学、正确的项目成本管理意识，健全良好的成本管理体制机制，才能在日益严酷的市场竞争中，脱颖而出，最大化地实现企业效益。
参考文献：
[1]熊浩：谈施工企业工程项目成本管理的现状及对策[J]，科技资讯，2009(13).
企业工程项目管理篇9
关键词：施工；企业；成本管理
一、我国施工企业项目成本管理现状
我国建筑施工企业推行项目管理，最初是从20世纪80年代中期学习鲁布革工程项目管理经验开始的，该项目的完成对我国的传统施工生产方式产生了巨大的冲击。在国家的大力推动下，以“项目法施工”为中心的施工项目管理体制在全国建筑业企业得到普遍推广。1988年，北京城建一公司率先在全国建筑系统推行项目法施工，进而使项目亏盈一目了然。1994年8月，为适应国际惯例和规范现场管理，建设部提出了将“项目法施工”改称为国际上通用的“项目管理”。自学习借鉴鲁布革项目管理经验以来，通过引进、消化、吸收、自主创新，我国已逐步形成一套与国际惯例接轨、比较系统规范的工程项目管理理论和方法。国际项目管理方式在我国的推广和应用，产生了项目经理责任制和项目成本核算制的管理方式，工程项目的实施也从传统的施工承包发展到工程项目管理、工程总承包等多种形式。
二、施工企业项目成本管理存在问题的原因
2.1企业缺少内部定额
目前，施工企业编制预算主要根据国家统一颁布的预算定额进行编制，该定额首先有一定的滞后性。例如，现在执行的取费标准是“十年一贯制”，就以2005年新调整的土建定额综合人工费价才35元，但实际人工费已达50元以上，本身就给建筑企业造成政策性亏损，企业成本加大，往往是干活不挣钱。其次该定额反映的是整个行业的平均水平，如果企业进行投标报价、编制计划成本、确定成本目标时仍以此为依据就不能突出企业自身特点了。而现实是山西施工企业内部没有自己的施工定额，还是靠经验去确定项目部的成本目标。另外，由于缺乏内部定额，我们在材料领用方面就无法采用限额领料方式去很好地控制材料使用，节约材料费。造成这种情况的原因是，一方面相关建设主管部门没有牵头要求企业去做这个事情；另一方面企业自身水平有限，再加上一些特殊利益原因，导致施工企业成本目标的确定有很强的盲目性。在南方一些城市，为使施工企业有竞争力，都是建设部门牵头，行业协会组织，要求企业必须去制定内部定额。
2.2制度执行不力，缺乏监督
项目管理已实施二十多年，施工企业已根据自身特点制定了一系列的规章制度。但是我们常常会发现制度越来越多，但项目管理中存在的问题也越来越多。其根源就在于制度有了，但没有执行或执行制度的力度不够，缺乏监督。由于建筑企业施工项目点多、线长、面广，加上建设周期长、市场波动大、项目“内部人控制”等特点，作为项目法人的建筑企业客观上缺乏对项目经理部有效的管控办法。
2.3部分管理者管理思想落后，人员素质不高，责任心不强
成本管理工作贯穿于从工程前期的投标、合同签订、施工组织设计的编制、成本预测、到工程施工中的质量、安全、文明施工的控制、资金的回收、竣工结算的审核、保修期的结算等全过程，涉及的到经营部门、财务部门、预结算部门、物资供应部门、质量部门、安全部门等多个部门，因此成本管理是一项全员共同参与、各职能部门共同监督管理完成的系统工程。目前在项目上还存在一种思想，认为成本管理是会计员、核算员的事情，与管技术、管安全、管质量的没有关系。有些项目上项目成本管理的责任归财务人员，技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放，表面看来分工明确、职责清晰、各司其职，但却忽视了成本管理的责任。
三、优化工程项目成本管理策略
3.1严格按制度办事，成立监察机构，加强监督力度
公司、分公司要加强对项目部的监督，及时发现问题解决问题。企业可成立监察机构，由思想品质高，专业素质强的人员组成，对施工资金、进度、质量、安全、成本进行控制，解决对项目部缺乏监督这一问题，使得项目部始终保持在公司的管理控制之下。由于企业的施工项目多、分散广，因此在具体实施监督时可采取抽查，对重点项目重点关注的方式进行，当然更多的得依靠信息技术的应用，在企业构建项目信息管理平台，将各项目信息通过网络汇总到公司，从而方便了解项目进展、监督项目施工。因此施工企业必须抓紧进行信息化建设。
3.2提高职工的知识水平与业务素质
通过组织学习，提高劳动技能。在生产力各要素中，人是最积极、最活跃的因素，企业要搞好，人才是关键。努力提高企业领导人员、工程技术人员、施工管理人员和生产工人的科学技术水平、业务能力和劳动熟练程度，是降低工程成本，提高经济效益的关键。因此，要从人的劳动技能抓起，注重理论知识的学习。很多施工企业缺少培训机制，许多搞一线施工的人员没有时间也没有机会去学习，因此企业应该建立一个学习培训机制，制定人才培养计划，给职工一个学习机会，人员素质的提高必然会给企业带来更多活力、更多价值。例如在日本企业，就特别注重对企业员工的培训，通过培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率，从而达到降低成本的目的。
3.3人人落实成本责任
责任成本的突出特点之一是责任明确，每个部门人员对自己的职责明确，心中有数。责任成本必须落实到人，项目部可利用责任矩阵管理模式和责任分配矩阵，将各部门及人员的角色通过图表的形式直观表示出来，明确各部门在组织中的关系、责任和地位，明确每个职工的角色和职责，使项目各部门可以各负其责、各司其职，并进行充分合作和有效沟通，避免推诿扯皮等现象。虽然一些企业早已经提出要责权利明确，落实成本责任，但主要做的是对部门责任的落实，没有具体的到每个人，责任范围也不具体，相互之间的责任区分不明确，责任推卸现象依然存在。因此在落实责任时一定要具体到人，具体到事，每个人的责任要有区别。
3.4准确评估安全风险
项目的施工，首先要加强安全防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要损失。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出也越少。否则，如出现重大安全事故，不但给国家、集体和职工个人带来重大损失，也影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而会加大施工费用的支出。项目部要与劳务队签订《安全协议书》，对特殊工种要审查工人持证上岗情况。另外要加强对工人安全教育的力度，开展“农民工业余培训”活动，提高农民工技能，这样既保证了安全也能保证质量。对危险性较大的工程（分部分项工程），应编制安全专项施工方案，经专家论证、审批，方可实施。在实施过程中对其安全和质量进行监管、验收，验收合格后方可进行下道工序施工，杜绝安全风险发生即可创造最大的经济效益。
企业工程项目管理篇10
关键词：建筑施工企业财务管理财务核算
一直以来建筑施工企业在我国是一个完全竞争性行业，工程施工单位数量众多，进入门槛较低，竞争激烈，建筑施工企业为承接工程，存在相互之间压级压价，导致建筑施工企业利润微薄，甚至亏本。因此建筑施工企业只有努力改进技术和管理方式，降低工程施工成本，合理的安排使用资金，才能降低企业的财务风险，提高经济效益。
一、建筑施工企业工程项目中财务管理核算的作用
随着企业信息化的发展，不断深化和扩展并产生新的职能。财务管理工作的基本职能将演变为数据的采集、挖掘、分析与处理的全过程，其作用主要包括以下方面。
1.加强工程项目前期组织策划
要制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案的优化选择是施工企业降低成本的主要途径之一，制定施工方案要以合同工期为依据，结合施工项目规模、性质、复杂程度、施工现场条件等因素综合考虑。可同时制定几个施工方案，运用财务管理方法分析各个方案成本数据，相互比较，从中优选最合理、最经济的一个。
2.严格控制工程项目成本
在项目实施过程中，要实行全面成本控制，按照所选定的施工方案，严格按照成本计划实施和控制。对构成生产资料费用的材料、机械施工现场管理费用分别不同情况，采取不同措施加以控制。
（1）降低材料成本。材料整个工程成本的60％-70％，是降低工程成本的关键。因此，成本占必须对主要材料实行限额领用，根据施工预算严格控制，按理论用量加合理损耗的办法与施工班组结算，节约给予奖励，促使施工班组合理使用材料，避免损失浪费。健全收发料制度，实行三级收料。材料进场，先由收料员清点数量，记录签字；然后由材料保管员清点数量，验收登记材料账册；最后由施工人员清点并确认。发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。这样可以有效避免收发料中的数量短缺和等行为的发生。合理组织安排材料的进出场，根据定额与施工进度编制材料计划，确定合理的材料进出场时间，避免材料的毁损以及增加材料的二次搬运费用。
（2）降低人工及机械费用。改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖励制度；加强劳动纪律，压缩非生产性用工与辅助用工，严格控制计时工，严格控制非生产人员的比例。正确选配和合理利用机械设备，尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过全面施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，并避免造成机械设备的闲置。加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械使用费用。
（3）降低施工管理费用。施工管理费中开支较大的是管理人员工资、差旅费与业务招待费。项目开始实施时，应根据施工预算及工期要求，制订出费用开支计划，严格推行全面预算管理，对每一个费用项目逐一核定指标，并严格按照计划执行。要精简管理人员，严格出差审批手续。严格控制业务招待费用的支出，实行事前报告和事后审批制度，以达到降低管理费用开支的目的。
3.加强工程项目竣工决算
工程项目要及时办理竣工验收，编制工程竣工决算，按照施工合同规定的时间办理决算送审。对于设计变更部分或因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料倒运费等费用要及时进行现场签证，追加合同价款办理工程结算，确保取得足额结算收入，加速竣工工程款的收取。财务要将变更索赔收入和合同总收入及相应总成本及时入账，确保工程项目会计信息真实可靠。
二、建筑施工企业项目财务管理核算的应用措施
1.应用工程量清单收集成本信息
传统的财务管理信息收集方法是将已经发生的成本按照财务会计的科目分别加以汇总，比如材料、人工和机械等费用不加区分，这样一个高度综合的数字对于项目的成本控制几乎是没有用处的，而且根据这一数字也不能将进度和成本信息联系起来。工程概预算的成本项目分类是按照清单规范来设置的，因此在施工过程中，我们也应该将清单项目作为项目成本数据的收集单元，即按照清单项目来收集分部分项工程的成本支出，包括分部分项工程的人工、材料、机械，以及已经发生的工程现场管理费。为此我们提出了一个按照工程量清单分项工程收集成本信息的方法，根据工程量清单中的项目设置和费用归集原则改进财务成本核算方法。这样实际发生成本和预算成本具有一贯性和可比性，财务成本的核算科目如果和清单费用划分相一致或者具有相通性，历史财务成本数据不仅能为以后的工程估价起到指导作用，而且在本工程的管理中能及时反馈真实成本信息，将计划和估计成本比较就能确定成本控制是否有效，并能找出成本超支发生在哪个具体清单成本项目中。由此得到的成本数据就能为项目管理提供定量支持。
2.加强财务信息化建设
近年来，我国的信息化建设发展很快，各大商业银行、通信行业等国有大企业都实现了全国性的网络一体办公自动化，建筑施工企业也基本上实现了财务集团化，这是现代企业发展的必然趋势。集团财务和资金结算中心平台在企业一旦运行就必须不断推进，不断完善，加强人员培训和与业主的沟通。新开工项目一开始就必须使用集团财务平台，努力实现企业集团内部“统一核算、预算统筹、资金集中”的财务管理目标。
3.加强预算管理、成本控制和资金管理
财务预算是企业各级实现经营目标、控制成本、考核业绩的依据，是开展各项经营管理工作的前提和基础，严格推行预算管理审批制度、财务集中管理和经费审批程序，严格按照规定的权限审批支出；建筑施工企业项目成本控制是项目部经营管理工作中最重要的环节，是实现较好经济效益的基础，各项目部要以施工组织设计、施工进度计划和项目评估报告等为基础编制成本计划，进行成本分解，并通过建立成本计划定期分析制度，定期进行成本计划执行情况分析，在施工过程中对造成超支的主要问题采取针对性的予以措施解决；资金管理必须坚持依法理财、科学理财、安全理财的原则，在国家法律法规范围内，推行企业内部资金结算中心建设，着力实行资金的集中统一管理，积极推动资金集中支付平台的运行，降低资金使用成本。
4.加强财务制度的执行及财务监督
项目部要严格执行企业的各项内部控制制度，项目部各职能部门必须严格按照规定的程序运行，自觉接受财务监督。财务部门要加强与预算部门的联系，加强合同的日常管理，建立健全合同管理台账，及时收集资料，及时办理签证，及时结算工程款，做到日清月结，特别是对变更索赔项目，一旦结算不及时，日积月累数据越来越大，最终索赔的难度也加大，因此更是要随时发生、随时办理签证结算，减少施工企业在项目上的超前投入，减小经营风险。
财务管理的好坏不仅是衡量一个企业管理水平的重要标志，而且直接影响到建筑施工企业的经济效益。近年来，由于建筑市场的竞争日趋激烈，工程垫资越来越多，拖欠工程款居高不下，资金紧张的矛盾日益突出，更加突出了安装企业财务管理的重要性。
参考文献：
[1]徐蕊联.浅谈加强公路施工项目成本核算管理[J].交通财会，2004，(6).51.
[2]中国注册会计师协会.财务成本管理(2010年度中国注册会计师考试用书)[m].北京：经济科学出版社，2010.