工程部管理计划篇1
一、2020年度工作完成情况
（一）可研及初设阶段
1、配合完成渝西工程可研报告上报、审批工作。
2、按照东干线作为“急用先建”项目单独审批的计划，督促长江设计公司完成《重庆市渝西水资源配置工程东干线初步设计报告》，配合完成市水利局组织的技术讨论会，并督促长江设计公司按照技术讨论会意见修编完成初设报告。
3、督促长江设计公司完成渝西工程初步设计报告编制，配合完成初设报告技术讨论视频会及专家审查会相关工作；配合长江设计公司按专家意见完成初设报告修改，按时提供初设报告修改所需的补充资料（20座泵站电力系统接入方案确认函）。
4、完成《德感临时取水工程规划报告》，取得市发展改革委《关于德感临时取水工程前期工作的复函》（渝发改农经〔2020〕86号）。
（二）专题报告
1、完成轻轨交叉建筑物专题报告编制，并提交市轨道交通办审批，目前正进行“方案设计”流程申报工作。
2、配合完成穿（跨）越公路方案报告编制，并取得市交通局出具的交通行政许可决定书。
（三）项目管理
1、按时完成向水利部、市政府、市发改委、市水利局等相关部门以及集团公司报送渝西工程项目工作推进情况报表共428份。
2、完成渝西工程规划选址手续办理。
3、完成Bim实施方案编制。
4、督促上海市政设计院完成德感加压泵站施工图设计。
5、配合建设公司、龙泽公司、渝山公司完成油德隧洞、同心桥水库、千秋堰水库安全质量进度等建设管理工作。
6、编制完成《工程建设管理办法（试行）》、《工程质量管理办法（试行）》、《设计变更管理办法（试行）》、《验收管理办法（试行）》等工程建设管理制度。
7、完成2020年度投资目标任务；完成2021年度施工进度计划编制。
8、配合公司各项目部开展工程建设管理工作，跟踪工程进展情况。
9、配合完成开工活动相关工作。
（五）招标工作
1、完成东干线招标技术文件的编制；完成东干线i~iV标段招标限价编制。
2、完成渝西工程epC总承包招标技术文件编制；完成epC总承包、监理、施工全过程设计咨询、业主（监理）抽检及竣工验收检测招标限价的编制，并配合完成招标相关工作。
（六）科技创新工作
督促长江设计公司完成《渝西水资源配置工程中低扬程大流量离心泵水力模型研发总结报告》；完成《高比速混流泵叶轮切割特性分析及试验研究》、《离心泵出水边倾斜角对无叶区压力脉动的影响研究》2篇论文及《一种考虑雷诺数和租度的水泵扬程的换算方法》1项专利初稿的编写。
（七）其它工作
1、组织部门人员进行安全教育、培训学习12次。
2、督促部门人员对工程建设、质量管理法律法规学习，督促部门人员熟悉可研及初设报告。
3、按时完成公司oa办公平台上领导批示的文件。
4、及时传达、学习公司党建、党风廉建工作的各类文件、报告、会议纪要等文件精神。
5、按时参加公司的各项党组织活动及“月计月清”考核。
二、2021年度工作计划
1、逐步完善、修订工程建设管理制度，确保有效运行。
2、完成年度投资20.1亿元，其中完成建安工程投资15.1亿元；牵头组织各项目部按季度、月度分解投资计划，负责对工程建设目标计划进行检查、考核。
3、及时办理工程质量监督和开工备案手续。
4、组织施工图设计审查，按照有关规定履行设计变更的审查或审核与报批工作；组织设计交底工作，组织解决工程建设中的重大技术问题。
5、对各项目部工程建设类档案资料的收集、整理、归档工作进行监督、检查。
6、负责收集、整理项目部报送的工程类报表，并按时填报工程类相关报表。
7、配合公司相关职能部门及项目部开展工程质量、安全、进度、投资及施工现场的管理工作。
8、配合项目部和总承包单位完成涉铁路、高速公路、输油（气）管道、轻轨等交叉和并行建筑物的报件、审批工作。
9、根据工程建设进度，适时开展科技创新相关工作。
10、配合公司相关部门及项目部完成工程价款支付工作；及时参与项目法人验收工作。
11、配合有关部门对工程建设开展的审计、稽察、巡查等各类监督检查，并组织各项目部进行落实整改要求。
12、完成领导交办的其他任务。
三、2021年1月工作计划
1、完成渝西工程质量监督和开工备案手续；配合德感临时取水项目部做好德感临时取水工程质量监督及开工备案等相关工作。
2、完善《工程建设管理办法（试行）》、《工程质量管理办法（试行）》、《设计变更管理办法（试行）》、《验收管理办法（试行）》等工程建设管理制度。
3、拟定德感临时取水工程目标任务考核书；配合各项目部完成2021年度目标任务分解工作。
4、及时组织施工图设计审查，按照有关规定履行设计变更的审查或审核与报批工作；组织设计交底工作，组织解决工程建设中的重大技术问题。
5、配合公司相关职能部门及项目部开展现工程质量、安全、进度、投资及施工现场的管理工作。
6、配合公司相关部门及项目部完成工程价款支付工作；及时参与项目法人验收工作。
7、完成领导交办的其他工作。
工程部管理计划篇2
关键词：项目管理总承包计划控制
在空气污染、严重雾霾的步步紧逼之下，我国目前正在进行能源结构的调整。自“十二五”以来，核电建设的步伐在逐渐加快，从2012年开始我国有24台核电机组在建。2014年1月，国家能源局在下发的《2014年能源工作指导意见》提出，适时启动核电重点项目审批，稳步推进沿海地区核电建设，做好内陆地区核电厂址保护。两个月后，“开工一批核电项目”被正式写入《政府工作报告》。
核电工程项目具有建设周期长、分项工程多、一次性投资大、安全要求等级高、参建单位多、管理复杂、接口复杂、技术要求高等特点。如何在合同工期内、在国家审批的投资限额内，保质、保量、保安全、保利润的建成一座核电站，对于实施epC总承包的工程公司来讲，怎样保证计划控制体系在核电建设过程中的有效运作也就显得尤为重要。
一、核电工程计划控制体系应当具备的特点
核电工程的计划控制体系应当具备全周期、全面性、科学性、动态性和严肃性等特点。
1.全周期
所谓全周期，是指计划控制应当贯穿核电建设过程的始终，从项目启动一直到项目收尾的一系列阶段，在项目的整个生命周期内运作。
2.全面性
所谓全面性，是指计划控制体系应当涵盖项目管理的各个知识领域，包括项目整合管理（综合性的项目管理计划）、项目时间管理（进度计划，包括前期进度、合同签订、设计、采购、施工、调试等各领域的进度计划）、项目成本管理（费用预算）、项目质量管理（质量管理计划和过程改进计划）、项目人力资源管理（人力资源管理计划）、项目沟通管理（沟通管理计划）、项目风险管理（风险管理计划）、和项目干系人管理（干系人管理计划）等，各领域均应以计划为龙头开展各项工作，凡事皆有章可循、有计划可依。
3.科学性
所谓科学性，是指执行的计划要合理、可行。计划活动的未知数越多，或者可控性越差，则计划留有的裕量就要越多，例如对于牵扯到政府审批、安全局检查等相应的活动，在计划时间安排上应当多留点裕度。
4.动态性
所谓动态性，是指计划控制体系应当符合项目管理pDCa的循环理念，依据项目的实际进展对各领域实施计划的动态管理，实时制定、实时实施、实时跟踪、实时纠偏。
5.严肃性
所谓严肃性，是指在各计划之后，应维护计划的严肃性，责任部门（或者单位）应当认真贯彻执行。否则的话，即使是再宽松的计划，执行起来都有可能会得到延误。
二、计划控制体系在X核电工程总承包中的实施
X核电工程的计划控制体系涵盖如下主要内容：总承包实施方案、人力动员计划、六级进度计划体系、预算控制体系、绩效考核体系等。
1.总承包实施方案
是基于工程总承包合同制定的项目综合性管理目标计划，明确了项目管理四大控制（质量、进度、费用和HSe）的管理目标、里程碑进度计划、组织机构及职责、人力投入计划，明确了工程范围管理、质量保证、安全管理、进度控制、费用控制、设计管理、采购管理、施工管理、调试管理、合同管理、信息化管理、文档管理、沟通管理、对承包商的管理、验收和移交的业务流程及接口关系等。是整个项目总承包的实施大纲，也是整个计划控制体系运行的基础和指导性文件。
2.人力动员计划
是基于总承包实施方案和群堆管理的要求，制定的项目组织机构中各部门的人力动员计划，是总承包实施方案中人力投入计划的进一步细化。规定了项目部各部门在各阶段拟投入的各岗位人员数量，并通过相关的工作程序明确了各部门的组织机构及职责、各岗位的职责及接口关系，规定了各项工作的责任分配矩阵（RaCi矩阵）。在项目的整个生命周期中，各部门严格按照相应的人力动员计划进行投入，必要时也会根据项目进展的实际情况进行一些局部地调整。
对于人力动员计划的管理也涵盖了工程公司对于各分包商的人力资源管理。在各分包合同、各分包商的施工组织设计、各分项工程的开工报告中均要求上报相应的人力资源投入计划，并且按照管理人员与施工人员分开填报，各机组分开填报，对于施工人员动员计划要求细化到班组和工种。由工程公司负责对其进行审核与批准，并且监督执行。
3.六级进度计划体系
X核电工程进度计划体系按照六级体系进行运作。
一级进度计划：包含了从atp（主合同签订）到最后一台机组临时验收期间，核岛、常规岛和主要Bop厂房的设计、采购、施工和调试启动基本活动和重大里程碑的计划；
FCD（第一罐混凝土）前综合进度计划：为满足里程碑进度总体安排，包含了FCD前的主要关键日期和活动的综合计划；从计划层级上来说可归类于二级计划；
二级进度计划：为商务、设计、采购、施工、调试五大领域的总体协调进度计划，是一级计划的细化，满足一级进度计划相关节点要求；是五大领域之间的工作接口与协调进度，包括了项目的里程碑进度，是整个工程进度计划的核心，也是工程公司与业主公司的合同计划；
三级进度计划：是依据二级进度计划编制的，涵盖商务、设计、采购、施工、调试等各领域作业活动的一体化三级计划；计划中各领域相关活动建立必要的逻辑关联，并定期对整个计划进行跟踪和更新，及时发现项目执行出现的偏差，一体化三级计划中的施工内容是工程公司与施工分包商的合同计划；
四级进度计划：是对三级进度计划进行细化之后截取的每年的年度计划；是详细的进度计划，在整个进度计划体系中起到承上启下的作用，是最要的一个环节。四级计划本身更具有可操作性和可检查性，用以指导各领域的年度工作，是检测各领域年度工作完成情况的基准，是各责任单位进度控制的重点；
五级计划：月进度计划。是施工分包商在四级计划的基础上，根据当前图纸、设备、材料和建安施工的实际进展情况编制的月工作进度计划，作为其每月工作安排的基础；并且实施必要的滚动，是各分包商月度工作完成情况测量的基准，也是指导未来几个月工作准备的计划；
六级计划：施工分包商根据月计划进行分解和细化，编制的每周工作进度；一般情况下六级计划报送工程公司备案。
专项计划：为保证工程重要里程碑节点的实现，加强对资源的协调、进度的控制，针对特殊目标任务而制定的进度计划；是六级进度计划体系有益的补充。实际执行过程中多是为了实现某个重要里程碑，如泵站进水、500kV倒送电等重大里程碑，由工程公司组织编制的涵盖设计、采购、土建、安装、调试等活动的专项工作计划，用以在一定时期内指导相关的专项组的工作。
工程公司项目部各部门及各分包商依据各自不同的职责划分，对于各自负责范围内的不同级别的计划，进行计划的编制、审核、批准、、跟踪、纠偏、修订和执行，完成各自计划的pDCa循环。上级进度对于下级进度负有领导和监督的责任；下级进度对上级进度负有保持一致的责任。由工程公司项目控制部对各级计划进行统一的归口管理，推动整个进度计划体系的有效运行，保证各级进度计划的一致性，保证项目参建各方的目标统一，实现工程进度的事前控制、动态控制和分级控制。
4.预算控制体系
整个项目实施全面预算管理。预算包括费用计划和现金流计划。
费用计划包括项目总体费用计划和年度费用计划。费用计划以工程进度计划为基础进行编制，主要包括了设计及技术服务产值、设备材料制造产值、建安工程产值、调试工程产值和总承包管理经营费用等几个部分。项目总体费用计划是根据总承包合同价与合同范围、分包合同价与范围、工程公司内部各项成本支出，按照概算框架体系和实际分包合同模式相结合编制的、贯穿项目整个生命周期的整体费用目标。
现金流计划包括收款计划和支付计划。收款计划是指按照总承包合同约定和项目进展预测，编制的预付款、进度款和质保金等费用收款的最迟日期计划。支付计划包括了分包合同支付和内部成本的支出计划。
在预算编制、批准、执行、修订和评估的过程中，也是实施事前控制、事中控制和事后评估的原则，定期进行执行状态评估，实施项目投资状态的动态监控。
5.绩效考核体系
工程公司项目部实施年度和月度的绩效考核体系，主要考核依据是各部门月度工作计划的完成情况。
月度综合性工作计划是依据总承包实施方案，为了保证项目四大控制领域的年度工作目标，工程公司项目部各部门每月编制的用以指导本部门工作的、详细的工作计划。工程公司项目部成立了绩效考核小组，依据每个部门月度工作计划的完成情况对其进行考核，考核结果与项目部每位员工的绩效工资挂钩，实施必要的激励与考核，是工程公司项目部推进各项管理工作的一个非常重要的手段。
三、X核电工程总承包计划控制体系需要改进的地方
X核电工程总承包的项目管理目前已经贯穿了项目管理的5个过程组：启动过程、计划过程、执行过程，控制过程和收尾过程；覆盖到了10个项目管理知识领域[1]：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理，同时对于全球公认的、核电工程项目所特有的核安全管理，也已作为单独的一个知识领域进行了项目管理的重点管控。
从计划控制体系实施的角度来看，X核电工程总承包管理的实施已贯穿了项目管理的5个过程组；在整合管理、时间管理、成本管理、人力资源管理和采购管理等5个知识领域已经实现了体系化管理；但是在范围管理、质量管理、沟通管理、风险管理和干系人管理等5个知识领域尚缺乏明确的和必要的计划指导，仅仅是通过月度综合性工作计划的管理实现了该5个知识领域的综合性计划管理，没有实现单个知识领域计划的成体系运作。在后续的项目实施过程中，应当制定明确的范围管理计划、质量管理计划及过程改进计划、沟通管理计划、风险管理计划和干系人管理计划，作为规划和实施该5个知识领域相关管理工作的基础和依据。
四、结语
核电工程项目具有高技术、高难度、高标准等特点，是接口繁杂并且众多的系统工程。由于项目周期长（双堆机组，从项目启动到项目收尾达7年之久）、资金强度大，在设计、采购、土建、安装、调试包括商务招标活动等一系列领域的计划、协调和控制如果稍有疏忽，就会导致质量隐患和工程延误；其项目管理的难度绝非一般工程项目可比[2]。
对于核电工程项目的epC总承包，目前国内中核、国核、中广核等多家核电巨头均有项目在实施，各家有各家的管理模式，每个项目有每个项目的管理特征。对于单个核电工程项目而言，没有最好的的管理模式，只有最适合的。一个核电工程项目最终是否能够取得成功，跟一个集团的战略规划、一个公司的组织管理、一个项目团队的管理水平、供应商和分包商的选择等多个方面息息相关。对于一个公司和一个项目团队而言，如何找到更加适合自己的管理模式，是一个非常复杂的课题；但是就核电工程项目的计划控制体系而言，如何学习世界一流的工程项目管理经验，将“计划控制”的概念深入到核电项目管理的每一个知识领域，值得国内每家核电相关企业深思，并且不断地完善和提高。我们距世界一流的项目管理水平都还存在差距。
参考文献：
工程部管理计划篇3
[摘要]epC模式；电建工程；管理实践
中图分类号：C93文献标识码：a文章编号：1009-914X（2016）16-0092-01
1、项目概况
某电厂新建2台125mw燃煤发电机组，采用epC模式承建，包括项目设计、管理、采购、施工、生产试运行等。该项目地处高海拔地区，风沙大，环境恶劣，昼夜温差大。因此，施工组织是否能有效的实施，以及主机设备效率能否达到设计要求，都给总包方带来严峻的考验。
2、项目管理策划
epC合同签订以后，立即对项目进行策划，主要从以下几个方面展开工作：
（1）编制项目计划文本、开展初步设计、组织设计评审、组织编制和审核控制预算和项目管理预算、编制和审核项目总进度计划，根据总进度计划审核确定设计计划、采购计划、施工计划、调试计划、安全计划、质量计划、财务计划、施工总体组织设计等。
（2）确定项目部岗位职责。确定项目部组织机构和人员计划后，根据工作需要确定岗位，项目部确定了50多个岗位，并编制了相应的岗位职责，岗位根据工作需要可以有计划的调换，以节省人力资源，提高效率，但岗位职责均非常明确。
（3）确定电厂项目管理标准
项目结合其它工地建设的管理制度，并参考电力行业管理标准，制定了此电厂项目管理标准。包括综合管理、计划管理、财务管理、施工管理、质量管理、安全管理、物资管理、档案管理、信息管理、行政管理、后勤管理等方面内容，下面就主要的几个管理标准进行论述。
3、项目管理
3.1项目进度计划管理
根据当地海拔和气候条件，如何充分利用有效施工期安排施工计划是完成合同目标的关键。按照合同里程碑计划，首先制定项目一级网络进度计划，根据一级网络进度计划制定设计进度计划，根据设计进度计划制定了采购计划，按照总体计划制定二级网络进度计划和设备到货计划。在项目实施过程中组织施工分包单位编制三级、四级进度计划，根据三级、四级进度计划编制每周滚动进度计划，每周通过工程调度会检查进度计划实施情况，通过p6项目管理软件的运行，利用赢得值原理测量进度偏差（SV），然后分析原因，形成月进度报告，采取纠正措施。通过控制关键路线的工作，保证了工程按计划进度顺利进行。
3.2项目费用控制管理
工程项目管理中，费用控制是其中关键。因为质量、安全、进度控制最终均和费用控制发生关系，因此必须严格进行费用控制才能获得最佳效益。该电厂epC合同签订后，按照合同价格编制了合同预算，在初步设计完成后编制了控制预算，根据控制预算将费用按照项目工作分解结构（wBS）和编码进行费用分解，编制了限额设计工程量，严格控制项目成本。项目部费用控制工程师对分解的工程量和对应的费用进行监控。设计经理、各专业负责人、费用控制工程师按照限额设计工程量，各负其责做好控制工作。
3.3项目质量控制管理
实现质量目标对于完成合同目标和树立项目管理品牌都有十分重要的意义。
（1）项目部设质检部。该部门负责质量工作，在项目实施前进行项目质量策划，确定质量总体目标，质量分解目标，全员参与质量管理，制定质量保证措施，落实到人。
（2）依据质量管理体系文件，制定项目的质量管理体系文件、质量计划和质量管理制度，并由质检部负责贯彻执行，行使检查、监督权。
3.4项目人力资源管理
由于项目管理的各项工作都是靠人来完成的，没有胜任各种岗位的人员和项目部成员之间良好合作是不可能很好完成项目管理工作的，项目人力资源管理在项目管理中有着举足轻重的作用。因此，项目部一经成立就确定了项目的组织机构，明确各岗位的职责和分工，编制了人员计划，并注重人员业务和各项培训工作，开展了多次全员教育。
3.5项目采购管理
该项目总进度计划获得批准后，进行了项目采购策划，编制了设备/材料采购计划和施工单位招标计划，计划考虑了与设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划的协调一致性。建立了采购管理制度和采购程序，使采购技术规范书、合同文本、说明书、各种表格等规范化、标准化。项目实际操作中，设备材料采购工作由物资管理部负责归口管理，建筑安装施工单位招标由计划财务部负责归口管理，为确保招标和合同质量，招标文件、合同文本均进行各级评审，分承包商的选择根据公司建立的分承包商信息库和市场情况相结合，确保分承包商的稳定性，减少风险。
3.6项目风险管理
项目从合同签订到项目结束的整个生命周期，都存在着不同的风险，项目管理的职责就是及早发现和处理风险，避免和减少失误。项目部组建之后，成立以项目经理为第一责任人的风险管理体系，明确各层次管理人员的风险管理责任，减少项目实施过程中的不确定因素对项目的影响。
项目风险管理过程包括：项目实施全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险控制；风险的识别主要就是根据各层次管理人员的风险管理责任，负责识别项目实施过程中的存在的各种风险。识别项目风险的步骤是：首先收集与项目风险有关的信息，然后根据信息确定风险因素，最后编制项目风险识别报告。
4结语
该项目两机发电间隔时间要求短、两台锅炉几乎同时安装，以及施工环境恶劣，工作人员不适应等诸多困难，但自《epC总承包合同书》签订之后，项目部做好了各项管理，主厂房、输煤系统、化水车间等主体土建工程比里程碑计划提前完成。整个项目管理模式、管理体系和各项管理制度的执行接受了考验，实践证明，项目管理模式和组织机构是适宜的，管理体系运转正常，各项管理制度能够顺利执行。
参考文献：
[1]齐骥.工程造价管理相关知识[m].北京：中国计划出版社，2001.
[2]戚安邦.建设项目全过程管理理论与方法[m].天津：天津人民出版社，2004.
工程部管理计划篇4
[关键词]施工企业融资资金管理
一、前言
作为施工企业的造价工程师，不仅要从事工程项目的成本造价、预结算工作，还应介入公司的融资及工程项目的资金管理工作。
大家知道，传统的建筑工程承包模式设计——招标——建造，突出的特点就是按部就班地实施建筑工程项目，设计完成后开始招标投标，然后建造施工……这种承包模式的缺点越来越明显；随着国内、国际建筑市场的发展，工程承包模式向着总承包模式转变，建筑工程总承包将传统上彼此独立的设计采购、施工、试运行等环节，有机地组织在一起，进行整体统筹管理，提高工程建设水平，缩短建设总工期，降低工程投资。目前，国内、国际工程上总承包模式主要有两种：即设计——建造模式（DesignBuild，DB模式）和设计——采购——建造模式（engineeringprocurementConstruvtion，epC）。
综上所述，作为造价工程师，应参与企业的融资及资金管理包括工程项目上的资金管理。
二、项目资金管理实例
（一）工程概况
某大学东校区教学楼工程，建筑面积34938㎡，结构形式为框剪结构，合同总造价：11860万元（其中：结构43711172元、装饰22378085元、专业20891441元、甲方暂估项24120000元、预留金7500000元）。工程合同开工2008年11月15日，实际开工2009年02月12日，合同竣工2009年12月19日，计划竣工2011年09月30日。
（二）资金管理目标和模式
1.公司确定的项目资金管理目标
（1）保留资金的余额，不超支；
（2）保证按合同进行相关款项的支付；
（3）按时、足额回收工程款。
2.采用的资金管理模式
公司设立内部银行，资金统一管理，以收定支。项目部收款交存公司内部银行，内部银行按每次所收工程款的4.5%扣除管理费用，按收款的3.3%扣缴税金，剩余款项记入项目内部银行账户，作为项目部可支配资金。
（三）项目资金管理措施
1.及时回收工程款
项目部统计部门及时、完整的向监理、甲方上报当月工作量，完成工程进度款的申请，并催促业主在规定时间内审定，为工程款的回收提供可靠依据。
项目部商务部门及时解决涉及工程合同条款的争议问题，做好洽商、索赔等确认工作，及时回收这部分工程款。
2.付款全过程控制
（1）制定资金计划
工程中标后，由公司组织项目部，并由项目部成员针对本工程编制工程项目管理策划，其中涉及各种资金支出的详细列支计划，项目施工过程中，每一项支出原则上不超出资金计划。
（2）严格控制分包款支出
首先，所有分包合同款项的支出总额不超过项目资金计划，支付比例都要低于总承包合同进度款支付比例；
其次，根据当时专业分包和劳务分包的市场竞争情况，严格分包款项的审批程序，尽量压低分包付款比例，适当延长分包元老派支付周期，以保证项目资金流的畅通。
（3）每月制定资金计划
由项目部各部门依照实际情况、合同约定、工程部位等提交资金计划：①材料部门；按进料计划、材料合同制定材料付款计划；②统计部门：按照工程实际部位，结合合同约定付款条款，提出分包付款计划；③劳务部门：按实际完成工作量及合同约定的比例，制定劳务费支付计划；④行政部门：按月制定管理人员工资、办公费、招待费等支出计划。经财务部门汇总，交项目经理审批后，报送公司财务部及公司领导审批，项目部按批准的计划具体贯彻实施。
充分考虑资金支出的特殊情况，如遇节假日或者分包款结算高峰时期等，应区别对待，提前安排一定量的、应急性的资金支出，制定专门的资金计划。
3.加强大额款项支出管理
（1）加强物资采购计划与施工进度计划的协商性管理，准时、限量采购，避免存货积压，占用资金。
（2）加强分包管理，防止分包款项支付失控。项目建立健全分包工程结算台账，核实分包单位完成的工作量及质量安全等情况，为支付工程款提供准确依据。
4.及时总结，节点控制
项目资金分析是经济活动分析的重要内容。项目部每月对资金计划的执行情况、资金回收及支出情况进行总结、分析、及时发现项目部资金管理中存在的问题。整理计划外资金的支出原因，对于费用方面的支出及时与策划进行比对，超出资金计划应及时向项目部领导汇报并采取节约措施。
5.公司总部对项目部的资金管理
（1）绩效考核制度
公司每季度对项目部进行经济及管理考核，将资金回收、资金管理水平、内部银行存款情况作为考核的一项重要指标，从另一个角度加强项目部的资金管理。
（2）内部银行存款计息
公司为鼓励项目部加强资金管理，对项目部在内行的存款及贷款，比照同期银行存贷款利率计息。
（四）项目资金管理成效
项目部制定资金管理流程，并严格贯彻实施，工程自开工，能够按时足额回收工程款，资金支出有条不紊，及时发现资金管理问题，及时更正，提高了资金的使用效率，内部银行存款始终保有一定的余额，没有发生任何诉讼事件。
（五）问题分析与建议
由于建设方拆迁不及时等问题，与主体工程相关的配套工程无法进入施工阶段，很多配套项目无法如期进行，导致本工程工期一拖再拖。到现在为止，工期已延误一年多，无法进行工程结算，工程款回收只能维持在较低的比例。而资金支出方面，大多已经到了全额支付的阶段，资金方面面临一定的压力。
基于上述实际情况，以下几点值得注意：
（1）资金计划要根据本工程的实际情况科学制定，项目部相关管理人员都参与计划制定，保证计划的完整性和准确性。
（2）保证资金计划的贯彻实施。有了资金计划，必须严格按照计划使用资金，超出计划的部分不予支付。资金计划没有考虑到的支出，重新向项目经理及公司财务部申请，说明原因，批准后方可支付，尽量使资金在可控制的合理区间。
（3）保证工程的进度。在建筑业利润率较低的情况下，工程进度在一定程度上就是建筑企业的生命线，工程一旦延期，无论是资金还是成本都蒙受巨大损失。本项目部在低利润中标后，经过项目部全体员工的努力下，在施工的前段保持了良好的盈利和稳定的资金流，但由于工程的停滞，使项目部增加了许多不必要的支出，资金不能顺利回收，但分包合同付款期限却纷纷临近，造成了资金紧张。
（4）修订分包合同付款条款。项目制定的分包合同付款条款，多为“分包工程竣工结算后付到95%”，由于项目部经营存在诸多不确定因素，因此，应把付款期限设定为“待整个工程完工结算后”、“收到建设方工程款后”等相关条款，以减少由于不能顺利回收工程款而带来的损失。
三、结束语
在国内、国际建筑工程市场的新形式下，造价工程师应学习企业融资及资金管理方面的知识，并参与其管理。
工程部管理计划篇5
关键词：投资计划管理；电网；协调发展
中图分类号：F204文献识别码：a文章编号：1001-828X（2016）030-0000-01
一、管理目标描述
1.管理理念
以省公司发展战略为指导，集约化、扁平化、专业化为方向，突出规划引领、强化计划管控，建立市公司发展和信阳电网发展统一规划、集中管理的一体化投资计划组织体系，统筹投资计划编制，实现各专业相互协调，各类规划计划有机衔接，保证规划计划的科学性、完整性和一致性，提升市公司发展水平和信阳电网运营效率。
2.管理范围和要求
（1）管理范围。纵向：从项目可研编制、设计、开工、竣工、投产到交付使用全过程参与管理。横向：协调可研进度、工程实施、资金安排、市场变化、技术支持等关系。
（2）管理要求。为适应集约高效的“大规划”体系建设，形成公司投资计划闭环管理，做到各级投资计划管理的有效衔接，实现“三强化、三提升、四个一”的管理目标。
“三强化”：强化规划统筹、强化计划管控、强化技术支撑。
“三提升”：提升发展质量、提升管理效率、提升综合效益。
“四个一”：规划一个本、计划一条线、管理一个口、信息一平台。“规划一个本”就是公司规划与电网规划要做到各类、各级规划的有机衔接，实现统筹协调一体化规划；“计划一条线”就是各专业计划、各层级计划要以综合计划为主线，统一编制上报，综合平衡、下达实施和优化调整；“管理一个口”就是各类、各级、各专业规划和计划要纳入总体规划和综合计划，实现发展部门归口管理和综合协调，专业部门协同配合和业务指导；“信息一平台”就是建立统一的规划计划管理信息系统和规划设计一体化信息平台，统一归集和管理公司规划计划数据信息。
二、主要流程
1.年度建议计划编制
投资计划建议划编任务下发后，市公司发展策划部首先组织建设管理部门（建设部、配网办）对续建项目情况进行落实，建设管理部门编制续建项目里程碑计划建议，发展策划部在里程碑计划的基础上编制续建项目投资建议计划，经公司领导审批后上报省公司。
2.年度综合计划编制
省公司下发综合计划编制任务后，市公司发展策划部对任务进行分解下达，建设管理部门（建设部、配网办）编制所有项目里程碑计划建议（含新开工项目里程碑计划），发展策划部根据省公司确定的原则，组织建设管理部门（建设部、配网办）编制综合计划中电网基建投资计划内容，经公司领导审批后上报省公司。
三、评估与改进
1.评估办法
电网基建投资计划管理的目标是全面完成公司的年度电网基建投资任务，最终实现电网建设发展规划，其评估步骤和衡量标准为：
（1）电网基建投资计划的科学性、合理性、准确性。电网基建投资计划管理是否能对电网基建投资管理起到龙头作用，首先取决于计划的科学性、合理性、准确性，重点体现在两个方面：一是电网基建投资计划设定的指标要科学，能够指导电网基建工程重要建设阶段工作；二是投资计划的时间设定既要紧密结合省公司里程碑计划，又要符合公司实际情况，确保电网基建工程在建设能力范围内如期完成。
（2）电网基建投资计划管理机构体系的完整性。电网基建投资计划管理机构体系是进行投资计划管理的组织保证，目前公司电网基建计划管理机构健全，计划管理人员配备齐全，各项投资计划的管理部门和人员各尽其责，能够保障计划管理的顺利进行。
2.存在问题
（1）现有的电网基建投资计划评价考核体系还比较粗放，存在考核标准不够细致、考核指标不够完善等情况。
（2）虽然对电网基建投资计划执行情况进行跟踪分析，但对于分析结果的反馈应用还不足。
3.改进方向及对策
（1）不断完善、细化现有的电网基建投资计划考核体系，逐渐把投资计划管理中的每一个环节和每一项工作量化到考核体系中，细化评价标准，真正反映各级管理部门及人t的计划执行水平，促进电网基建项目的全过程管理工作。
（2）不仅要对电网基建投资计划执行情况进行严格细致的评估、分析、考核，还要用分析结果来指导关键计划的下一步执行，对影响计划执行的不利因素进行预警，提前采取有效措施，主动化解投资风险，使工程建设一直处于受控状态。同时，随着管理的深入，要不断探索最佳管理方法，不断优化管理流程，最终达到提高电网基建项目建设效率的目的。
四、应用效果
1.实现了各类、各级计划管理的有机衔接、统筹协调
围绕规范业务工作“三流程”（规划编制、前期工作、计划编制）、构建项目数据“三个库”（规划项目库、投资项目储备库、规划数据库）、实施计划管理“四统一”（统一编制、统一上报、统一下达、统一调整）、强化过程管控“三环节”（发展规划审批、前期计划审批、综合计划审批），对规划计划体系工作流程进行全面梳理和优化，实现管理清晰、决策规范、流程顺畅、管控有力，突出规划计划的“龙头”和“综合”作用。
工程部管理计划篇6
摘要epC模式下核电项目建安工程参建单位多、工期紧、接口复杂，本文结合某核电工程建安进度计划管理实践，从建安施工的需求分析、计划编制、接口协调、计划跟踪与考核管理等方面着手，对核电项目建安工程进度计划的制定及管理方法进行了研究。针对核电项目施工过程中频繁出现的因设计、采购、建安计划不匹配造成的窝工、赶工循环滚动问题，本文提出了以建安四级进度计划为核心，以设计、采购需求为基础的接口协调管理机制，该机制通过由总承包项目部组织，施工、设计、采购、控制等部门参加，定期召开四级进度计划接口评审及协调会议，有效提高了板块间计划的匹配性，同时为各板块的计划落实提供了依据；针对计划执行中因建安施工承包商施工组织不力等原因产生的计划延误问题，提出了通过设置建安四、五级计划考核点的奖惩管理办法，有效调动了承包商的工作积极性，突出了工程施工重点；针对核电工程计划执行中出现的问题，本文提出了改进建议。本文旨在对后续核电项目的建安工程进度管理方案提供借鉴和指导。
关键词epC核电项目建安工程进度管理
受核电项目建设周期长、参建单位多、接口复杂等特性影响，项目进度计划管理是一项长期而复杂的工作，期间如何及时、有效的做好设计、采购、建安计划间的接口协调，处理好安装、土建计划接口关系并充分调动建安承包商计划执行积极性，是保证项目总体计划按期完成的基础，也是需要认真研讨的课题。考虑到建安施工阶段处于项目管理的末端，上游条件的有效落实对建安进度计划的正常开展有着直接的影响，建立统一的一体化进度计划，实现设计、采购、建安进度计划的有效匹配，并在执行过程中依据各板块的实际进展情况对建安计划进行动态调整，是落实项目总体计划目标的有效手段。基于上述考虑，某核电工程在计划管理过程中，尝试性的在原设计、采购、建安三级进度计划基础上编制了一体化三级进度计划，并在建安四级进度计划中通过联合评审、合同考核等措施实施动态管理，有效保证了计划执行严肃性，并取得了较好效果。
一、进度计划管理体系及主要接口关系
（一）某核电工程进度计划体系
某核电工程项目以工程承包合同计划为控制目标，以建安进度计划为协调核心，上级进度对下级进度逐级进行控制，下级进度对上级进度逐级进行保障的六级进度计划管理模式。
计划体系分为里程碑进度、一级进度、二级进度、三级进度、四级进度、五级进度和六级进度，年度计划和专项进度作为补充（如图1某核电工程进度计划管理体系）。
计划管理方面，某核电项目一、二级进度计划是由业主组织编制、及管理，核岛设计三级进度计划、核岛设备采购三级进度计划、第三国设备采购三级进度计划、主仪控设计采购三级进度计划有相应承包单位编制，业主负责审批与管理；其余设计、采购、建安三级及以下进度计划由总承包项目部组织编制，并负责管理。由上所述可知该项目进度计划的编制与管理涉及到参建单位多，接口也相对复杂，在计划执行过程中的接口协调是一项艰巨而重要的任务。
图1某核电项目进度计划管理体系
（二）某核电项目工程主要接口及计划需求
某核电项目主要参建单位责任分工及接口关系如表1：
表1某核电项目主要参建单位责任分工及接口
管理领域参建单位及计划编制、执行责任分工
核岛常规岛及Bop
设计aSeCnpe
采购aSe＼JnpC＼CnpeCnpe
施工CnpeCnpe
调试JnpCJnpC
仪控（设计、供货）CaSS/aSeCaSS/Cnpe
从上述接口关系及建安需求分析可以看出，某核电项目建安施工外部接口复杂，设计、采购、仪控系统等上游领域有多家参建单位共同负责，计划编制及管理难度较大。作为总包单位，建立以建安施工需求为核心的一体化计划管理体系，是有效解决接口关系，并开展计划管理的有效手段。
二、核电项目建安工程进度计划的制定与管理
（一）建立以四级滚动进度计划为核心的动态计划协调管理体系
针对核电项目参建单位数量多、工程管理接口复杂的特点，该核电项目部通过充分借鉴并总结同类核电项目管理经验，在项目工程前期策划并确定了以建安施工计划为核心，建安工程施工需求为导向的进度计划协调管理体系，具体做法为：
1.建立了以p6（primavera）软件为工具，以建安施工需求为导向，以设计、采购、建安各板块三级进度计划为基础的一体进度计划信息管理平台，在该平台下把各板块进度计划的相互制约因素和限制条件进行梳理，实现相关数据信息的共享。在此基础上在各板块接口之间与板块内部接口之间建立逻辑关系，从而实现设计、采购、建安整个项目作业之间整体逻辑关系匹配性与计划执行过程的动态管理。
2.在三级建安进度计划的基础上，有项目部组织主要建安承包商编制四级建安进度计划母本，该母本应反映工程施工阶段各工种工序间的衔接关系、接动和工程量信息，用于指导各施工队编制可实施的详细进度计划。在施工阶段，承包商每个月对四级进度计划母本做一次实际跟踪和进度更新，加载每项活动的资源，在此基础上生成编制周期为六个月的建安施工滚动计划。该滚动计划除包含了未来6个月的施工安排及相应的工程量信息外，还包含4项与施工计划相匹配的支持性计划，即人力资源动员计划、施工工器具及周转材料需求计划、设计文件需求计划、甲供设备及材料需求计划。上述4项支持性计划完整涵盖了建安施工所需要的上游需求，也是项目管理需要求着重落实的接口协调要素。
3.建安四级计划的编制周期为6个月，其中土建每三个月更新一次，安装每月更新一次。目部在收到承包商报送的四级滚动计划后，在一周内组织项目部施工管理部、控制部、设计部（设计分包代表）、采购部及建安施工承包商进行计划评审，重点讨论建安四级计划的施工逻辑、工期安排、设计文件需求、甲供物项需求计划的合理性，同时协调设计供图、甲供物项的到货计划安排，讨论计划延误的原因及纠偏措施。在各方达成一致意见后，分别由各板块管理归口部门组织建安承包商、设计院、采购中心编制或调整各自的四级计划（对设计而言，四级计划由ieD代替），并批准执行。
通过上述活动，项目部在计划管理体系方面有效理顺了各板块间的接口关系。在此基础上，通过组织建安承包商制定更为详尽的月度执行计划（五级计划、六级计划）并跟踪执行，最终从计划管理层次保证了计划的有序开展。
（二）提前策划，在合同签订阶段制定建安四、五级进度计划的动态跟踪、考核机制，并纳入合同条款，以此调动承包商的计划执行主动性，保证计划目标的有效实现。
积极、有效的管理措施是建安计划目标顺利完成的重要保障。在某核电项目建安主合同招标阶段，项目部组织施工部和控制部编制了《建安工程进度考核与奖惩管理规定》，并会同质量、安全考核与奖惩管理规定一并以合同附件的形式纳入到建安合同中，为建安工程进度计划的动态管理提供了充分合同依据。根据上述规定，总包单位批准建安承包商的四、五级进度计划时，要设置一定数量的考核点，在计划期末，由项目部组织对承包商的考核点完成情况进行考核，并作为工程款支付及奖惩措施依据。具体方法如下：
1.四级计划考核点的设置原则及考核。
（1）考核点的选取与设置。
四级计划考核目标在计划批准时同步，设置时应考虑以下因素：
二级计划及三级计划中的里程碑节点应设置，如牛腿移交、穹顶吊装等；
关键线路及关键工作的重要形象节点；
为满足某一特定目标必须完成的工作内容；
（2）考核点的跟踪和考核。
项目控制部负责跟踪考核点的执行情况，责任承包商每完成一个节点目标，应正式行文至项目部，经核实确实完成后，予以支付相应节点费用。
（3）四级计划考核点的奖罚措施。
对于因承包方自身施工组织原因导致四级计划考核点不能实现的，每延误一个考核点处以10万元的罚款，各考核点独立计算，上述罚款自工程款中扣除，并列入进度奖惩基金。
对于非承包商责任导致的节点延误，项目部在节点考核时应扣除外部因素导致的工期延误时间。
在后续施工中，若承包商采取了有效赶工措施，并按计划要求完成了后续合同工期节点目标，项目部在确认相应节点完成，且未影响到后续工作的正常开展时，前期考核罚款可以退还，以此来鼓励承包商在工期延误后能够采取积极措施予以赶回。
2.五级计划考核点的设置原则及考核。
（1）考核点的选取原则及设置。
在考核期当月25日前完成的各子项施工过程，作为考核项目选取；对同一子项内组织分段施工，工序相同、数量较多的施工过程可根据工程的实际情况合并考核；
处于关键线路和主要线路的子项施工项目，应将本月内完成的施工过程或施工节点作为考核点；
考核点设置应考虑现场跟踪检查的连续性，考核点分布尽量均匀化，以便准确反映工程进展情况和施工中出现的问题。
（2）考核点权重分配原则。
考核点所涉及的子项分为关键路线子项（系统）、主要线路子项（系统）和一般线路子项（系统）共三大类分配权重；
当工程实际进度符合二级计划和年度计划时，土建工程关键路线子项（系统）指反应堆厂房，主要线路子项（系统）包括核辅助厂房、汽轮机厂房及倒送电相关厂房，其他子项为一般线路；
当主要或一般子项施工进度偏离二级进度计划时，可根据实际进度偏离计划的程度以及对主要控制节点的影响程度，将该子项纳入关键线路或主要线路进行控制，并适当调整考核点权重。
原则上关键线路子项（系统）考核点的权重定为3，主要线路子项（系统）考核点的权重定为2，一般线路子项（系统）考核点的权重定为1；
为保证月计划考核点的均衡性，避免承包商只注重关键线路施工进展的状况，原则上关键线路、主要线路和一般线路子项考核点应按以下比例分配权重：
关键线路：主要线路：一般线路=3：5∶2
根据工程进展情况，以上权重分配情况可作适当调整。
（3）考核点的跟踪、考核及奖惩办法。
每月末项目施工管理部负责对承包商月计划考核点的实际完成情况进行考核计量，并落实考核点未完成或拖期原因，确定月计划完成率；
月计划考核中，应扣除非承包商责任导致进度延误因素；
考核奖罚办法
1）承包商月计划完成率达到85%以上，不进行处罚；
2）月计划完成率低于85%，完成率每降低5%，在应付工程款的基础上缓付当期工程款的1%。考虑到资金支付对承包商工程的正常开展影响较大，考核规定工程款最大缓付数额为当期应付工程款的5%，同时单次缓付不超过20万元。
3）罚款金额作为进度考核基金，如果在后续施工中提前或按时完成了合同约定的对应里程碑节点，经项目部考核确认后，该节点对应的前期罚款将以进度节点奖的方式返还承包商。
工程部管理计划篇7
关键词:公路工程；计划统计；网上管理系统；B/S体系结构
中图分类号：F540.3文献标识码：a文章编号：
一、引言
计划统计管理作为工程管理的一部分,其作用逐渐被广大管理者认可,并成为施工企业组织施工生产、掌握施工动态及主管部门统计建筑业产值的一种重要手段。在工程计划统计管理中,由于施工企业的流动性大,涉及计划统计的数据多且分散,数据组织困难,计划统计数据手工计算,工作量大,消耗时间长,传送不及时,造成工程项目计划统计信息反馈周期长,有时甚至出现统计数据失真、连续性差等现象,在工程管理中统计信息也未能得到很好的利用。为适应市场竞争的需要,提高管理水平及办公效率,建立一套快速、科学、可靠的计划统计管理系统已成为当前计划统计管理的重要任务。
二、公路工程计划统计网上管理系统建设目标
1、改变现行计划统计报表手工编制带来的种种弊端,在公司内建立并运行一套管理系统,实现网上管理。
2、实现计划统计数据的规范化管理,在公司内实现信息资源的共享,为生产者和管理者掌握工程进展情况提供有效的帮助。
3、实现计划统计的动态编制和科学管理,保证计划统计工作的先进行、连续性。
4、在计划统计数据规范化管理的基础上,逐步扩大计划统计信息的服务范围,为管理者提供决策辅助工具,实现决策的科学化、规范化,为成本核算,计划、进度、材料、人力资源、设备的管理提供依据,并使以上各项管理更加规范、科学。
4、成为以上各项管理信息系统建设的基础平台,为建设施工单位综合管理信息系统奠定基础。
三、公路工程计划统计网上管理系统建设具体方案制定
1、管理方案的制定
系统应根据公司现行业务流程及计划统计管理办法为总公司、分公司、项目经理部相关部门分配相应权限。统计时项目部将工程施工情况对应清单细目进行统计,并录入系统,由系统对各项目部的数据进行汇总、分析,最终生成各种报表及信息,供分公司、集团公司调阅。项目经理部根据统计数据安排生产,并适时调整工程计划,分公司和集团公司可通过系统及时掌握工程进展情况,为指导生产提供依据。
2、技术方案的选择
为满足多部门、多用户的使用及数据共享,根据公司现有网络资源情况,并兼顾系统今后的扩充与升级,数据库选用oracle大型数据库,采用B/S体系结构开发,服务器端用JSp开发,客户端只要用ie浏览器登录集团公司网站即可。
3、数据库的规划与建设
数据库的规划与建设应遵循科学、合理、实用的原则,同时兼顾与现有数据资料的兼容性,并充分考虑今后的功能扩充的需要,对涉及计划统计业务的数据进行分析,建立工程项目计划统计管理数据库。该数据库中包括如下信息:
(1)工程项目基本信息表,包含工程项目的概况信息;
(2)工程量清单表,包含工程项目中标时合同标明的工程项目、数量、单价以及施工中合同变更后的工程项目、数量、单价等详细信息;
(3)施工计划(统计)表,包含工程项目分月(分旬或天或任意间隔)施工计划(进度)情况;
(4)人工、材料、机械需求计划(消耗)表,分别包含工程项目分月人工、材料、机械设备的需求计划(消耗)情况。
系统中各数据库之间相互制约,以保持系统数据的完整性。
4、系统主要功能
根据现行统计办法及公司工程项目管理的实际,系统功能结构框图如图1:
图1系统功能结构框图
(1)项目信息管理,包括工程项目的位置、标段、开、竣工日期、桩号、业主、监理等信息的管理,包含以上信息的修改、查询、统计、报表打印等功能。
(2)工程量清单管理,包括工程量清单、变更项目清单的录入、修改、查询,工程项目的分类统计、汇总,清单报表的打印等。
(3)计划管理:实现项目中工程、人工、材料、设备等各项计划信息的管理。工程、人工、材料、设备计划管理,包括施工项目总体、年度、分月工程、施工计划的编制,人工、材料、机械需求计划(或进场计划)的编制,计划的调整等信息的管理,可进行项目计划的增删、修改、查询、分类统计汇总,报表生成、打印等。
(4)统计管理:实现项目中工程、人工、材料、设备等各项统计信息的管理。工程、人工、材料、设备统计管理,包括施工项目分月工程施工统计数据信息的管理,人工投入、材料消耗、设备使用统计信息的管理,可进行统计数据的增删、修改(按照权限开放)、查询、分类统计汇总,报表生成、打印等。
(5)统计分析管理,包括对工程项目施工进度、投入人工、材料、设备情况等数据的分析、汇总,统计结果的图形分析,统计表的生成、打印等。
(6)数据上报管理,包括固定格式上报数据的导入、导出管理,实现与外部数据的交互。
(7)系统维护,包括用户的登记注册、权限设置,系统数据的备份、恢复,批量数据的更新等。
5、计划统计网上管理系统的特点
(1)通过该系统,可实现计划统计管理中集团公司、分公司、项目经理部的三层管理,并将涉及工程计划统计的所有业务数据保存在数据库中,以备随时查阅和统计分析。
(2)利用集团公司的网站,实现数据共享,各部门可随时掌握工程项目的计划执行及施工进展情况,为科学决策提供依据。
(3)具有可扩展性和可维护性,考虑到计划统计管理未来发展的需要以及管理需求的不断变化,该系统的各模块功能相互独立,可增加和更改系统功能。
(4)易操作性,客户端在ie浏览器上使用该系统,用户界面友好,操作简单易懂,并配有必要的提示和说明。
(5)开放性,系统数据库可接受外部导入的计划统计数据信息,并可将生成的报表数据导出,方便对计划统计数据的批量增加或更新。
(6)安全性强,采用分级管理的模式,对不同使用级别的用户开放不同的功能,保证了系统数据的安全性。
(7)易维护性,采用B/S体系结构开发的该系统,客户端无须安装应用程序,简化了系统的管理和维护。
6、该系统的应用有着广泛的意义
(1)系统的应用可大大缩短计划统计的周期。利用该系统可有计划地缩短统计周期,在现行月报的基础上,实现统计报表旬报,甚至更短周期,以便随时掌握项目施工进展情况,及时纠正施工中的进度偏差。
(2)通过对统计数据的分析,可为公司建立内部进度定额指标提供依据,积累资料。
(3)利用内部进度定额,有利于加强施工前的施工计划测算和进度目标管理的制定,可提高施工计划管理水平。
(4)通过统计分析,提供项目施工阶段性数据,掌握项目进展情况,可为各级领导正确决策提供依据,提高决策的科学性。
(5)利用计划统计资料,及时指导施工管理工作,合理控制材料、机械设备、人力的进退场情况,控制各类消耗、提高机械利用率,开源节流,增收节支,促使项目经理部严格计划管理,改进施工组织方法,优化资源配置,减少投入,降低工程成本,促使企业施工由粗放型向节约型转变。
(6)加强计划统计管理,强化合同工期意识,可促使企业积极采用新工艺、新技术,依靠科技进步提高工效,缩短工期,节约成本,增强企业市场竞争力。
(7)计划统计分析可为工程竣工决算提供资料,也可为工程投标和管理积累数据资料。
(8)计划统计资料可为项目进度目标考核、奖惩的兑现提供依据。
(9)通过计算机系统进行计划统计管理,强化了现有各职能部门的职责分工,增强部门协作,提高了办公效率。
系统建成后,以该系统为基础,通过不断完善与公司其他系统的集成,使公司业务处理完全实现自动化、管理科学化。
四、结语
通过计算机网络来实现计划统计管理,能够方便、快捷地反馈项目执行的情况,便于部门依据统计数据,制定科学、准确的管理决策。为企业宏观管理、决策，实现科学管理的现代化具有重要意义。
参考文献：
工程部管理计划篇8
为了满足现阶段电力企业的工作需要，必须要优化其综合计划管理方案，保证标准化建设的开展，满足我国现阶段电网工作的要求，保证电力企业的健康可持续发展的要求，这就需要健全综合计划管理体系，确保电力企业新型管理方案的更新，提升企业的综合管理效益，确保综合计划管理的高效性、科学性、统一性，保证新型计划管理模式的应用，从而保证企业最大效能的实现.
关键词：
电力企业；领导机制；综合计划管理；体系构架；最大效能
在电力工作中，影响其有效管理的因素诸多，为了提升电力工作的效益，必须要保证综合计划管理方案的优化，更新旧有的管理模式，进行新型管理理念的应用，实现其内部各个工作环节的协调，确保电力企业整体计划管理方案的优化，保证企业的健康可持续发展，这需要引起相关人员的重视，做好自身的本职工作，优化管理观念，实现管理手段及管理目标的结合，保证管理方案的优化，从而满足实际工作的要求.
一、电力企业综合计划管理现状
1.计划管理策略是企业内部管理的重要手段，通过对这一管理手段的更新及应用，可以有效提升企业的经济效益。对于企业的健康可持续发展影响深远，随着电力企业经济体系的不断健全，电力企业的资产日益积累，其内部部门不断增加，它的分工也日益精细化，这就增加了电力企业内部的计划管理项目，导致其计划协调管理工作量不断加大，这就影响其计划管理职能的发挥.随着时代的发展，电力企业需要应用一种新型的管理方法，从而适应现阶段电力工作的要求.在电力企业的内部管理中，首先需要落实好计划管理体系，落实好相关的分割式管理理念，保证企业规模经济的优化，确保企业整体利益的提升，这就需要做好规范化管理工作，保证其分工的明确性，实现新型计划管理模式的应用。在实际工作中，电力企业依旧缺乏健全的计划管理模式，有些管理人员过于重视电力工作却忽略了管理的计划性。在现阶段的计划管理过程中，分割式管理模式依旧存在，这种管理模式过于陈旧，管理中心缺乏统一性，管理起来比较分散，难以确保企业的规模经济效益。我国电力企业缺乏统一性的计划管理体系，其内部缺乏明确的、统一的计划管理整合方案，轻管理，重生产的观念依旧存在。
2.随着时代的发展，我国的电力工作体系不断得到优化，但是目前来说我国的电力企业计划管理体系尚不健全，这种不健全涉及生产经营管理的许多方面，比如企业内部职责分工的不明确，工作流程的不流畅，导致计划管理过程中的一系列的问题。计划管理没有形成一个有效的闭环管理模式。在管理过程中，有些人员轻视电力管理，导致其管理过程中的一系列的问题，有些工作人员不能实现对电力企业管理编制的优化，确保强有力的管理监控。电力企业缺乏长远性的管理计划，不能实现其健康及可持续发展。
二、电力企业综合计划管理体系的优化
1.为了满足现阶段电力企业的工作要求，必须要实现综合计划管理体系的健全，这种管理系统结合了过程管理、信息化管理、目标管理等的优化，是比较先进的经营管理模式，其实现了一强三优的建设目标，能够满足我国电力企业健康可持续发展的要求。综合计划管理体系的目标在于进行综合计划管理体系的构建。在该计划的构建过程中，需要遵循分工负责、统一领导的原则，保证计划管理体系的健全，确保管理机构的专业性、科学性，保证管理模式的分级性，这就需要进行综合计划组织管理体系的健全，由企业内部的管理人员、决策管理共同构成领导班子，落实好企业的综合计划管理工作。进行企业综合计划管理方案的优化，保证其内部审定环节的正常开展，确保各个工作步骤的协调，以此推动电力企业综合计划管理工作的稳定发展。2.在企业的发展过程中，进行发展策划体系的健全是必要的，这需要进行专职计划管理人员的配置，保证企业综合计划编制环节、汇总环节等的协调，定期向局长办公会议进行综合计划年度建议方案，做好综合计划方案的修改及更新工作，定期向局长办公室进行综合计划的汇报，保证企业综合计划执行报告的定期编制，做好汇总综合计划调整方案的编制工作，落实好相关综合计划的考核工作。
3.指标分管部门需要落实好自身的责任，保证指标计划管理工作体系的健全，安排专业进行负责，进行专项计划报告的制定，进行分管指标管理环节、实施环节等的协调，做好分管计划指标的月度跟踪分析及控制工作，做好分管指标的调整及建议工作，保证策划部综合计划的优化，做好相关的编制及报审工作，从而满足现阶段电力企业内部工作的要求。电力企业需要进行新型管理理念的应用，保证综合计划内部管理体系的健全，保证新型管理计划的应用，保证各种新型管理计划的科学性、统一性，做好计划管理的审批环节、执行环节、监督环节，保证各个管理工作的考核环节的正常开展，明确好不同管理人员的工作责任，确保管理流程的高效性、科学性，确保电力企业综合计划管理工作的有效开展。在这个过程中，需要进行电力企业综合计划指标体系的健全及完善，保证管理的科学性，这需要结合电力企业实际，进行企业生产经营方案的优化，实现电网发展环节、供电服务环节、资产质量环节等的协调，落实好相关的资产质量、电网发展、供电服务等指标。电网发展涉及固定资产投资环节比如电网基建工程、小型基建工程等，也涉及投资规模、开工规模、教育培训成本等环节。资产质量涉及资产总额环节、不良资产总额环节、电费回收环节等。供电服务指标涉及城市供电可靠率环节、农网供电可靠率环节等。经营业绩指标涉及工资总额环节、目标成本环节、售电单价环节、售电量环节、市场占有率环节、经营收益环节等。
4.电力企业需要落实好计划管理的动态化管理方案，落实好相关的编制环节、执行环节、控制环节、调整环节等，保证整体过程的管理，保证调控的科学性、规范性，实现计划管理方案的优化，保证闭环管理体系的健全，落实好全年综合计划的编制及汇总工作，进行计划决策机构的上报及提交，从而满足实际工作的要求。为了满足电力企业内部计划管理的需要，管理层必须要履行好自身的管理工作，特别是需要做好计划管理的相关制定工作。企业内部的相关计划决策人员需要落实好自身的综合计划审议职责，公司内部的计划决策机构需要做好相关的计划制定审议工作，落实好相关的计划管理方案的审核手续。企业年度综合计划审议完毕后，需要由相关的计划管理部门统一下达，再做好不同职能部门的细化及分解工作，保证实施方案的制定及实施，从而满足综合计划实际工作的要求。这也需要进行月度综合计划指标跟踪分析制度的建立，落实好相关综合计划指标的执行情况，将不同分管指标的月度执行状况上报给相关部门。也需要进行综合计划执行情况监督检查力度的加强，保证计划管理部门管理体系的健全，针对执行过程中的问题，做好相关的整改工作，保证任务目标的顺利完成，保证综合计划的完善，有效发挥综合计划的宏观调控作用，确保各项指标计划的顺利开展，实现考核环节、考评环节等的协调。
三、电力企业综合计划管理的重要意义
电力企业综合计划管理体系具备良好的应用效益，通过对综合计划的建立，有利于企业年度计划发展的需要，保证企业不同经济活动的协调，满足企业决策管理层的指导及控制要求，由于电力企业整体效益观念的形成，有利于实现资源配置环节、电网投资环节、资金管理环节等的协调。通过对综合计划管理方案的应用，能够保证企业人力、财力、物力等的协调，能够保证企业经济效益的最大化，保证企业组织管理机构的科学化、扁平化，有利于提升电力企业管理体系的专业化，保证其不同业务流程的协调，确保不同部门之间的协调性，保证其工作机制的统一性，保证其工作的统一编制性、统一上报性、统一下达性、统一调整性。在实践工作中，为了取得良好的工作效益，必须要进行电力企业新型管理理念的应用，保证综合计划管理方案的及时更新，保证新型计划管理体系的健全，以综合性管理为指标，保证不同管理程序的协调性，能够保证不同的工作部门之间相互协调，形成一种管理的凝聚力。
结语
通过对电力企业综合计划管理方案的优化，有利于电力企业的有效运作及协调发展，有利于提升电力企业的综合计划管理效益，满足现阶段工作的要求。
作者：程永红单位：国网四川省电力公司内江供电公司
参考文献
[1]王蕊.电力企业综合计划管理研究[J].商，2015（4）：15.
工程部管理计划篇9
保证新型计划管理模式的应用，从而保证企业最大效能的实现.
关键词：电力企业；领导机制；综合计划管理；体系构架；最大效能
中图分类号：F407文献标识码：a
在电力工作中，影响其有效管理的因素诸多，为了提升电力工作的效益，必须要保证综合计划管理方案的优化，更新旧有的管理模式，进行新型管理理念的应用，实现其内部各个工作环节的协调，确保电力企业整体计划管理方案的优化，保证企业的健康可持续发展，这需要引起相关人员的重视，做好自身的本职工作，优化管理观念，实现管理手段及管理目标的结合，保证管理方案的优化，从而满足实际工作的要求.
一、电力企业综合计划管理现状
1.计划管理策略是企业内部管理的重要手段，通过对这一管理手段的更新及应用，可以有效提升企业的经济效益。对于企业的健康可持续发展影响深远，随着电力企业经济体系的不断健全，电力企业的资产日益积累，其内部部门不断增加，它的分工也日益精细化，这就增加了电力企业内部的计划管理项目，导致其计划协调管理工作量不断加大，这就影响其计划管理职能的发挥.随着时代的发展，电力企业需要应用一种新型的管理方法，从而适应现阶段电力工作的要求.
在电力企业的内部管理中，首先需要落实好计划管理体系，落实好相关的分割式管理理念，保证企业规模经济的优化，确保企业整体利益的提升，这就需要做好规范化管理工作，保证其分工的明确性，实现新型计划管理模式的应用。在实际工作中，电力企业依旧缺乏健全的计划管理模式，有些管理人员过于重视电力工作却忽略了管理的计划性。在现阶段的计划管理过程中，分割式管理模式依旧存在，这种管理模式过于陈旧，管理中心缺乏统一性，管理起来比较分散，难以确保企业的规模经济效益。我国电力企业缺乏统一性的计划管理体系，其内部缺乏明确的、统一的计划管理整合方案，轻管理，重生产的观念依旧存在。
2.随着时代的发展，我国的电力工作体系不断得到优化，但是目前来说我国的电力企业计划管理体系尚不健全，这种不健全涉及生产经营管理的许多方面，比如企业内部职责分工的不明确，工作流程的不流畅，导致计划管理过程中的一系列的问题。计划管理没有形成一个有效的闭环管理模式。在管理过程中，有些人员轻视电力管理，导致其管理过程中的一系列的问题，有些工作人员不能实现对电力企业管理编制的优化，确保强有力的管理监控。电力企业缺乏长远性的管理计划，不能实现其健康及可持续发展。
二、电力企业综合计划管理体系的优化
1.为了满足现阶段电力企业的工作要求，必须要实现综合计划管理体系的健全，这种管理系统结合了过程管理、信息化管理、目标管理等的优化，是比较先进的经营管理模式，其实现了一强三优的建设目标，能够满足我国电力企业健康可持续发展的要求。综合计划管理体系的目标在于进行综合计划管理体系的构建。
在该计划的构建过程中，需要遵循分工负责、统一领导的原则，保证计划管理体系的健全，确保管理机构的专业性、科学性，保证管理模式的分级性，这就需要进行综合计划组织管理体系的健全，由企业内部的管理人员、决策管理共同构成领导班子，落实好企业的综合计划管理工作。进行企业综合计划管理方案的优化，保证其内部审定环节的正常开展，确保各个工作步骤的协调，以此推动电力企业综合计划管理工作的稳定发展。
2.在企业的发展过程中，进行发展策划体系的健全是必要的，这需要进行专职计划管理人员的配置，保证企业综合计划编制环节、汇总环节等的协调，定期向局长办公会议进行综合计划年度建议方案，做好综合计划方案的修改及更新工作，定期向局长办公室进行综合计划的汇报，保证企业综合计划执行报告的定期编制，做好汇总综合计划调整方案的编制工作，落实好相关综合计划的考核工作。
3.指标分管部门需要落实好自身的责任，保证指标计划管理工作体系的健全，安排专业进行负责，进行专项计划报告的制定，进行分管指标管理环节、实施环节等的协调，做好分管计划指标的月度跟踪分析及控制工作，做好分管指标的调整及建议工作，保证策划部综合计划的优化，做好相关的编制及报审工作，从而满足现阶段电力企业内部工作的要求。
电力企业需要进行新型管理理念的应用，保证综合计划内部管理体系的健全，保证新型管理计划的应用，保证各种新型管理计划的科学性、统一性，做好计划管理的审批环节、执行环节、监督环节，保证各个管理工作的考核环节的正常开展，明确好不同管理人员的工作责任，确保管理流程的高效性、科学性，确保电力企业综合计划管理工作的有效开展。在这个过程中，需要进行电力企业综合计划指标体系的健全及完善，保证管理的科学性，这需要结合电力企业实际，进行企业生产经营方案的优化，实现电网发展环节、供电服务环节、资产质量环节等的协调，落实好相关的资产质量、电网发展、供电服务等指标。
电网发展涉及固定资产投资环节比如电网基建工程、小型基建工程等，也涉及投资规模、开工规模、教育培训成本等环节。
资产质量涉及资产总额环节、不良资产总额环节、电费回收环节等。
供电服务指标涉及城市供电可靠率环节、农网供电可靠率环节等。
经营业绩指标涉及工资总额环节、目标成本环节、售电单价环节、售电量环节、市场占有率环节、经营收益环节等。
4.电力企业需要落实好计划管理的动态化管理方案，落实好相关的编制环节、执行环节、控制环节、调整环节等，保证整体过程的管理，保证调控的科学性、规范性，实现计划管理方案的优化，保证闭环管理体系的健全，落实好全年综合计划的编制及汇总工作，进行计划决策机构的上报及提交，从而满足实际工作的要求。
为了满足电力企业内部计划管理的需要，管理层必须要履行好自身的管理工作，特别是需要做好计划管理的相关制定工作。企业内部的相关计划决策人员需要落实好自身的综合计划审议职责，公司内部的计划决策机构需要做好相关的计划制定审议工作，落实好相关的计划管理方案的审核手续。企业年度综合计划审议完毕后，需要由相关的计划管理部门统一下达，再做好不同职能部门的细化及分解工作，保证实施方案的制定及实施，从而满足综合计划实际工作的要求。
这也需要进行月度综合计划指标跟踪分析制度的建立，落实好相关综合计划指标的执行情况，将不同分管指标的月度执行状况上报给相关部门。也需要进行综合计划执行情况监督检查力度的加强，保证计划管理部门管理体系的健全，针对执行过程中的问题，做好相关的整改工作，保证任务目标的顺利完成，保证综合计划的完善，有效发挥综合计划的宏观调控作用，确保各项指标计划的顺利开展，实现考核环节、考评环节等的协调。
三、电力企业综合计划管理的重要意义
电力企业综合计划管理体系具备良好的应用效益，通过对综合计划的建立，有利于企业年度计划发展的需要，保证企业不同经济活动的协调，满足企业决策管理层的指导及控制要求，由于电力企业整体效益观念的形成，有利于实现资源配置环节、电网投资环节、资金管理环节等的协调。
通过对综合计划管理方案的应用，能够保证企业人力、财力、物力等的协调，能够保证企业经济效益的最大化，保证企业组织管理机构的科学化、扁平化，有利于提升电力企业管理体系的专业化，保证其不同业务流程的协调，确保不同部门之间的协调性，保证其工作机制的统一性，保证其工作的统一编制性、统一上报性、统一下达性、统一调整性。
在实践工作中，为了取得良好的工作效益，必须要进行电力企业新型管理理念的应用，保证综合计划管理方案的及时更新，保证新型计划管理体系的健全，以综合性管理为指标，保证不同管理程序的协调性，能够保证不同的工作部门之间相互协调，形成一种管理的凝聚力。
结语
通过对电力企业综合计划管理方案的优化，有利于电力企业的有效运作及协调发展，有利于提升电力企业的综合计划管理效益，满足现阶段工作的要求。
参考文献
[1]王蕊.电力企业综合计划管理研究[J].商，2015（4）：15.
工程部管理计划篇10
关键词：pDCa；基建项目；进度管理；安全管理
在电网工程建设期间，充分利用pDCa计划、实施、检查、处置）循环程序进行质量管控，持续改进质量管理水平。每一循环都围绕着实现预期的目标，进行计划、实施、检查和处置活动，随着对存在问题的克服、解决和改进，不断增强质量管理能力，提高质量水平，共同构成了质量管理的系统过程。
1pDCa循环管理的基本内容
pDCa是英语单词plan计划）、Do执行）、Check检查）和action（处理）的第一个字母，pDCa循环就是按照这样的顺序进行管理并且循环不止地进行下去的科学程序，pDCa循环划分为四个阶段：
1.1计划阶段（p）
主要工作任务是制订管理目标、活动计划和管理项目的具体实施措施。
1.2实施阶段（D）
主要工作任务是按照第一阶段制订的计划措施，组织各方面的力量分头去贯彻执行。
1.3检查阶段（C）
主要工作任务是对实施效果与预期目标对比，检查执行的情况。
1.4处理阶段（a）
主要工作任务是对检查结果进行总结和处理，把遗留问题转入下期pDCa循环直至预定目标的实现。
2pDCa循环在电力基建项目管理中的应用
电力基建项目管理按照项目全寿命周期理论，主要是指项目实施阶段的管理，即从工程初步设计开始直至工程竣工投运。由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的，在项目进展过程中平衡时暂时的，不平衡则是永恒的，因此，在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。在电力基建项目实施阶段，参建各方因为工作性质、工作任务和利益不尽相同，也就形成了代表不通利益方的项目管理。其中，业主方是工程实施过程的总集成者和总组织者，因此，业主方的项目管理往往成为了一个项目管理的核心。本文将从业主项目部的角度，详细阐述pDCa全面质量管理循环理论在项目进度、安全等管理过程中的应用。
2.1pDCa循环在项目进度管理中的应用
2.1.1plan（计划）
在项目开始之初，编制切实可行的工程进度计划是必不可少的环节。对于电力基建项目业主项目部控制的整体工程进度计划是以项目里程碑计划为基础，以不突破里程碑计划为原则，编制而成的项目实施过程中的内控进度计划。业主方将要求项目设计、施工、物流等单位按照项目内控计划的要求，编制各单位项目进度实施计划。并会同监理单位就各单位编制的实施计划进行审查，主要审查内容有：
（1）设计出图计划、物资需求计划是否与工程实体进度计划一致。特别是审查关键节点的控制，如，变电工程中主变压器、组合电气设备到货时间是否与土建工作结束时间吻合。
（2）关键线路工期、各单项工程建设进度安排是否合理。例如，本体工程与其配套工程的建设进度是否合理，基建工程接入时间的安排是否结合电网整体安全、稳定运行等因素进行考虑。
（3）各分项工程的进度安排在逻辑上是否合理，是否和总进度计划协调一致。
业主项目部审定后的进度实施计划，将贯穿于工程实施阶段的全过程，并逐层分解成周计划和月计划，业主项目部将依据分解后的进度计划，对项目设计、施工以及物资供应进度进行动态的跟踪控制。
2.1.2Do（实施）
项目进入实施阶段后，各设计、施工及物资等单位即开始按既定的计划、工序进行施工。但是由于受外部协调、设计变更以及资源投入情况等因素的影响，实际的施工进度、施工工序难免会发生一定的变化，如何应对这些因素对工程进度的影响，加强对进度的控制，这就需要业主项目部、监理单位在过程中积极地发现问题，预防可能发生的变化，对已发生的影响进度的事件积极处理。具体的做法有：
（1）积极加强与地方政府的沟通，并发挥工程所在地供电局（公司）属地化优势，加大外部环境协调力度，营造和谐的建设外部环境，协助施工方排除外部事件的干扰，保证施工现场电力与资源的正常施工秩序。
（2）要求监理单位加大对施工现场的巡查监督力度，确保现场施工按既定的计划、工序进行。
（3）加大对甲供设备的协调。在业主项目部设置专人负责甲供设备供应的协调工作，督促设计单位严格按照工程进度计划结合南网集中招标批次时间提报甲供物资采购计划，并协助物资供应单位落实具体设备的供应时间。
（4）对各种延长工期的申请严把审批关。
（5）对各种合理的工程进度款支付凭证及时处理，保证施工单位的良性资金流动。
2.1.3Check（检查）
通过对工程进展情况动态的跟踪和分析，业主项目部可以方便地检查进度计划的执行情况，并及时发现问题，以便采取有效的措施。
（1）要求设计按月上报设计进度情况，形成设计月报》，施工单位按周上报施工进度情况，形成《施工周报》，以便业主项目部及时掌握设计、施工实施过程出现的问题，并及时协调处理。
（2）有效地利用数码照片和现场视频摄像等资料，强化了对多个施工现场实际进度的掌控。例如：按周随机抽查某个施工现场的影像资料。
（3）掌握设计、施工单位资源投入情况，督促其按合同承诺的要求投入充足的人力、物力。例如：要求35kV以上的项目，设计单位应设置现场设计工代，以便设计能及时向施工单位解答现场设计疑问。
（4）跟踪检查工程物资需求情况，要求物资供应单位按月编制《物资供应月报》确保各种主要物资的供应。业主项目部在收集相关工程信息后，通过与进度实施计划的对比，及时了解进度可能滞后项目，并分析其是否超过该项工作进度计划的允许范围，判断其在整个实施计划中对后续项目及总进度可能造成的影响。
2.1.4action（处理）
在工程项目施工期间，如果出现上述各种不确定因素导致工期变化，业主项目部应及时采取果断的处理措施，减少或消除各种不利因素对工程进度的影响。
（1）提早发现问题，预防不确定事件的发生。通过Check（检查）阶段，如发现某一因素可能影响工程进度时，应果断采取措施，防止不利事件发生，或减小其影响。例如，由于某些原因造成铁塔确实无法按计划到现场，为防治由于该原因造成进度的拖延，业主项目部应提早要求施工单位调整施工方案以及人力、机械设备的配置，力争将影响降到最小。
（2）在施工过程中，如果出现对工程进度影响较大的设计变更，业主应协调设计单位及时发出设计修改通知，督促施工单位尽快提出相应的施工方案。如工期不可调整则可采取赶工措施，在合同范围内给予施工单位合理的经济补偿。
（3）形成例会制度。业主项目部以一个固定的时间段（周、月）为周期召开例会，协调处理工程进度在周计划和月度计划执行过程中出现的偏差。如：召开周会、项目月度分析会，通报进度滞后的施工单位，分析滞后原因，找到处理问题的办法，并将未解决的问题纳入下一个周、月pDCa循环进行控制。
2.2pDCa循环在项目安全管理中的应用
近年来，随着电网建设任务的增多，又因电力基建项目具有点多面广、参建人数多等特点，日益加大了基建项目安全管理的压力，传统方式下安全管理的弊端逐渐显现：①传统安全管理注重事后管理，轻视事前管理，一般在出现安全事故后，才加强安全作业、分析措施。②注重例行安全检查活动，轻视安全管理前期策划以及过程中的管理和控制，而利用pDCa循环管理可以有效地消除上述问题。
2.2.1plan（计划）
工程安全计划管理就是要分析工程现状找出存在的问题的原因，分析产生安全问题的因素，寻找主要原因，制定解决问题的措施计划。
（1）结合各项工程特点进行安全隐患、风险评估，分析工程安全特点，并形成书面评估报告和安全管理整体策划文件。
（2）深入研究工程安全建设各阶段的控制要点。例如，线路基建施工、组塔放线阶段的安全管理的重点不同。
（3）要求施工、监理单位有针对性的编制现场安全实施细则和预控措施。
（4）制定某一时间段的安全控制重点，如结合工程进度和季节等因素，编制一季度、一个月安全管理重点和主题，集中有限的人力资源，努力做到有的放矢。
2.2.2Do（实施）
业主项目部安全管理人员具体负责落实日常工程安全事中控制工作，贯彻执行安全管理工作计划和措施。
（1）严格执行工程安全技术交底工作。
（2）积极宣贯公司有关建设工程安全管理制度。
（3）组织审查施工组织设计中安全方面的内容以及有关特殊施工方案的安全控制内容。
（4）大力开展工程安全日常巡查工作，要求业主项目部相关人员只要到施工现场工作，必须同时检查工程安全文明施工状况。
（5）经常组织项目安全管理体系中的相关人员接受工程安全知识的再学习，不断提高实际工作能力。
2.2.3Check（检查）
安全管理实施的检查即要把实际工作结果与预期目标分析对比，检查计划具体执行情况。这是pDCa安全管理循环中
一个较为重要的阶段。
（1）严格检查安全控制点和工程建设标准强制性条文的执行情况。
（2）执行定期工程安全专项检查制度（季、月度检查），按计划每月检查一个安全控制方面的重点和主题。
（3）对于重要环节、关键部位，督促监理单位实施工程安全旁站监理，并重点检查相关影像资料。
（4）业主项目部定期检查和不定期检查。既有阶段性的总结分析，又要进行动态管理。随时掌握安全管理计划的运行状况，及时发现问题，解决问题。检查通过量化式检查得出定性结论，以便准确的进行安全评价，找准薄弱点和工作漏洞。
2.2.4action（处理）
分阶段总结评估工程安全管理经验教训，巩固已有成绩，处理差错，把尚未解决的问题转入下一个管理循环，作为下一阶段循环的计划目标。业主项目部利用工程月度例会全面总结评估工程安全管理状况，通报各施工现场月度安全检查的结果，并及时提出整改意见。
3结语
通过电力基建项目的管理工作中引入全面质量管理pD-Ca循环理论，探讨了pDCa在项目进度、安全管理中的应用和体会。pDCa循环管理理论的使用，可以使项目安全、进度处于一种动态管理中，通过每一次循环不断发现问题、处理问题，提高了管理手段的科学性和有效性，确保了电力基建项目实施阶段各项目标始终处于受控状态。
参考文献