保险团队建设与管理篇1
（一）从公司经营的角度出发，对分散的销售个体实行团队化管理符合管理学和人力资源管理原理。
1、可以提高士气。
大家聚集在一起，从事一个共同的事业，会相互影响，相互鼓励，相互带动，从而产生一种合力，激发大家的斗志，即产生高昂的士气。
2、可以增强凝聚力。
受团队带头人和先进力量的影响，成员将向一个目标方向努力，为所在的集体贡献个体的力量，将产生强大的凝聚力。
3、可以提升公司业绩。
将具有不同特长的人集合在一起，目的在于产生1+1＞2的效果，这种效果远远低于单个人员业绩的累加。
4、可以降低经营管理成本。
与对单一的个体采用不同的方法来管理相比，实行团队化建设将极大提高管理效率，从而降低管理成本。
（二）就销售人员个体而言，实行团队化管理也有如下好处：
1、可以产生认同感。
多个人从事同样的事业，有共同的目标和愿景，在团队中更易产生对自身能力和工作的认同。
2、可以提高参与度。
在团队中，每个人都是团队的一份子，在参与团队建设的过程中，个人就能体现到参与的乐趣，参与度越高，越能发挥每个人的能力。
3、可以增强归属感。
在团队中和伙伴们一起工作、学习、活动，将消除孤立无援的感觉，归属于一个强有力的群体是每个个体都希望实现的。
4、可以获得学习机会。
“三人行，必有我师”，团队人员众多，每个人都有不同的特性和优势，经常性的交流和互动可以学习到别人所长，而团队提供的经常性培训更能使成员的各项素质得到逐步提高。
二、现阶段营销团队建设存在的问题和困难
自从1992年美国友邦公司将寿险个人人体制引进我国，这种行业特有的、独特的保险人体制就在我国的保险行业生根、发芽，全行业都在实施人制，并以惊人的速度发展。然而，有别于寿险人团队的蓬勃发展，产险的人团队建设却在不断经历挫折和失败。进入21世纪，随着市场竞争的加剧，严峻的市场形势推动产险公司积极探索销售团队的建设。经过十多年的发展，营销团队建设进入了一个新的发展时期。同时，也存在一些问题，面临一些挑战，制约着团队的发展。主要表现在以下方面：
（一）电销、网销等新兴渠道的发展，挤占了营销团队的生存空间，客户习惯的变化导致部分客户流失。
1、电销凭借价格优势，受到消费者的青睐，挤占了营销团队的生存空间。
营销团队的客户群体主要是个人客户和中小微企业客户，家用车业务的占比一般较大。然而，电话车险的销售对象就是家用车业务。电话车险优惠15%的价格，对于家用车客户是一个巨大的诱惑。自从电话车险问世，营销员感觉车险越来越难做，市场费用透明化，客户的议价能力越来越强，车险业务变成微利，营销员不得不让利客户，或提供代年审、代交罚款等增值服务，如此一来，营销员的生存遭遇瓶颈。绩差营销员就会自然脱落。
2、消费者购买习惯的变化，使得营销员的部分客户面临流失。
随着科技发展，互联网改变人们的销售生活习惯。C2C,B2C的购物消费模式越来越普遍。网络购物的消费额每年增量惊人。双11购物狂欢节期间，淘宝以分钟过亿的消费额向国人展示网络消费的魅力。网购成了消费的一个重要模式。如同大卖场的逐步萧条，传统的营销团队面对面的销售模式也受到“人机对话”的网络销售模式的巨大冲击。
（二）团队成员流动性大，团队留存率低；增员困难，团队可用销售人力不足
1、营销员高流失的主要原因
根据中保协在2014年底的《保险营销员现状调查报告》显示，截至2013年，全国保险营销员总人数维持在289.9万人左右，其中产险在29万人左右。营销员队伍是保险公司最关注的销售队伍，然而，据官方数据显示，2011-2013年保险营销员年均解约人数超过167万人，2013年流动人力占总人力59%。
（1）营销员的准入门槛低。据中保协的数据显示，截至2014年5月31日，保险营销团队中高中及以下学历人数占比66.34%，大专及同等学历占比26.23%，本科及以上占比仅7.43%。学历偏低的营销员，加入保险行业有时是过度时期的选择，抱有“骑驴找马”的心态，碰到其他就业机会就会离开营销队伍，造成人员流失。
（2）保险营销从业压力大。保险业是通过提供保险服务换取保费的一个特殊的行业，他是为未来可能的发生的风险提供保障，然而风险发生的不确定性决定了保险销售的难度很大。我国的保险行业还处于初级阶段，市场不够规范，存在降费、退费等不正当竞争手段;加之客户的保险意识还有待提高，营销员展业容易遭受拒绝。保费任务的压力，以及生活的压力，导致营销员承受巨大的从业压力，造成人员流失。
（3）营销员缺少归属感。营销员与保险公司签订的是合同，与公司之间只是委托关系，不是劳动雇佣关系，不能享有公司的各种福利和保障。保险公司对营销员的管理实质上只是业务员管理，营销员通过销售保险产品获得报酬，业绩是营销员和公司之间唯一的纽带。与合同制员工的待遇差异，以及工伤、养老、医疗等保障的缺失，令营销员感觉自己被边缘化，对公司缺乏归属感，造成人员流失。
2、增员困难，团队可用销售人力严重不足
在过去的20多年，我国的保险业处于高速增长阶段，基于保险销售对人力的依赖，通过增员来扩充队伍，实现保费规模扩张成为大大小小保险公司的战略选择。然而，有别于前些年人力的快速增长，增员难问题逐渐浮出水面。增员难，难增员主要原因如下：
（1）行业认同感差。保险与银行、证券同为金融业，然而，保险从业员比银行、证券的从业人员社会地位要低。这里面有行业发展历史的原因，银行的运行体制比保险规范，诚信度高；证券从业人员由于准入门槛高，人员素质高，更具专业性，也更易获得社会认可。鉴于社会对保险的评价有偏差，人们不愿意加入保险公司从事销售工作，从源头上增加了增员的难度。
（2）行业收入偏低。据中保协的数据显示，产险营销员收入方面，月均收入在1333元以下的占比45.2%，月均收入在1333-3500元的占比27.5%，月均收入在3500-7339元的占比13.7%。从数据中看出，超过半数的保险营销员连基本生活保障都难以满足。营销员觉得保险越来越难做，收入越来越少。这种观点一旦传播开，愿意加入保险营销行业的人也会减少，增员难度自然加大。
（三）团队疏于对文化的培育，未能发挥团队文化建设的积极作用
团队文化是一种无形的力量，可以说伴随团队成立就会有团队文化的存在，而且伴随着团队以后的发展。然而，团队文化具有隐蔽性，如果未经引导、归纳和提升，就只会是一种模糊的认知，不能作用于团队建设。在团队文化建设中，团队主管的起着至关重要的作用。很多团队主管疏于对团队文化的培育，认为团队文化无关重要，在这种思想指导下，其领导的团队就谈不上团队文化培育了。有些团队主管明白团队文化的重要性，但对团队文化的迫切性认识不足，把精力放在业务发展上，一心想着先把业务做起来，没有一手抓业务发展，一手抓文化建设，如此一来团队的文化建设就被耽误或搁置了。产险营销团队有别于寿险营销队伍，晨会制度和组训制度不完善，团队成员集中培训、交流、分享的机会不多，未有足够的时间培育团队共同的价值观和行为规范。个体与团队的关系不够密切，也在一定程度上影响了团队文化的建设。
三、如何建设优秀保险营销团队
以上论述主要就市场大环境（新兴渠道挤占市场），行业增员难以及团队自身文化建设欠缺指出了团队建设的面临的困难。对此，笔者总结出如下方法，希望可以解决团队建设的疑难，完善团队建设。首先，对保险市场的发展有全面的认识，积极做好营销渠道的客户管理；其次，对团队的流动性有正确的认识，积极做好增员和育成工作；再次，注重团队文化的建设，充分发挥团队文化的积极作用。
（一）以积极的心态面对电、网销的兴起，发挥营销渠道贴近客户的优势，做好客户管理，提升客户的稳定性。
从2007年第一个车险电销牌照获批，我国保险电话销售进入发展的快车道。加之各保险公司官网在线投保的陆续开通，电网销这个新兴渠道大有“三分天下有其一”的发展趋势。笔者从事产险销售管理以来，亲历了电网销对传统营销团队的冲击。可以这样说，在电话营销呈井喷之势的2011年前后，很多营销团队受到电销的冲击，业务出现下滑，导致士气低下，甚至团队解体。然而，在经历这种阵痛以后，营销员的产能稳定下来，营销团队得以持续发展。其实，即使是电话营销的发源地美国，当前制仍然是最重要和成熟的渠道。仅市场前两位的保险公司StateFarm和allstate就分别拥有17,000和14,000个专属，StateFarm的业务100%来自专属人，allstate的专属业务占比达到70%以上。市场经济的本质就是客户的选择是多元的，营销团队要做的就是让客户找到选择我们的理由。
1、发挥贴近客户的优势，切实做好客户管理。
营销团队与其他团队相比，最大的优势就是直接面向客户销售保险产品，没有中间环节，依托面对面的交流促成销售。因此，营销员与客户久而久之就会变成熟人，甚至朋友关系。熟悉客户是做好客户管理的前提。客户管理就是通过收集、整理客户的保险需求信息，为客户提供综合的保险方案和全方位的保险产品，以满足客户的保险需求，并从中获取合理的手续费收入。就如时下的大数据概念，营销员掌握客户足够多的信息，就能为客户量身定做保险产品，客户习惯了营销员提供的“私人定制”，客户的黏度随之提高，营销员就可以稳住客户。
2、营销团队要主动求变，与时俱进创新展业方式。
市场在变，对手在变，客户在变，营销团队的展业方式也要与时俱进。一方面，营销团队所属主体要为营销团队提供展业工具支持，鉴于手机的广泛应用，当下最适合营销员使用的就是以手机为载体的展业工具，公司要开发使用便捷、方便传输信息的手机app软件；另一方面，营销员要善于应用当下流行的社交软件，把客户都放进微信朋友圈进行管理，让微信成为自己产品信息，获悉客户动态，与客户进行有效沟通的展业助手。
3、提升综合实力，细分客户群体，服务价值客户。
无论何时，提升综合实力都是致胜之道。首先营销团队要克服管理效率偏低，服务意识淡薄，销售产品单一的缺点，提升团队的效率，培养客户服务意识，加强产品和技巧培训，把团队打造成专业、高效的团队，精准对接团队和个人客户，以便新增和稳定客户。
（二）对团队的流动性有正确的认识，积极做好增员和育成工作,充实团队的销售人力
随着社会分工的细化，人们的就业选择越来越多，各行各业的人员较之前均增加了流动性，因此，对于营销团队的流动性应该保持乐观。就产险行业而言，流失的员工很多会变成公司的客户，而且是忠诚度较高的客户。在正确认识流动性的基础上，为了可持续发展，营销团队要积极做好增员和育成工作，一方面开源，一方面“节流”。
1、积极做好增员。
不管团队人力规模大小，销售人力和保费规模必然是正相关关系。为了团队发展，团队务必有计划、有组织地开展增员工作。保险行业频现利好，营销员待遇和保障问题得到重视，增员的政策环境向好。2012年保监会下发的《关于坚定不移推进保险营销员管理体制改革的意见》（保监发〔2012〕83号）明确提到要“改善保险营销员的待遇和保障”；2013年《保险销售从业人员监管办法》正式，进一步促进保险市场的规范发展，对提升保险从业形象具有积极推动作用。2014年国务院颁布新国十条，明确指出加快发展现代保险服务业。种种有利发展因素，为吸纳从业人员提供支持。合理制定增员的目标和计划，循序开展增员。首先，根据团队未来的人力需求，即补充人力（按照团队脱落率计算）和新增人力（按照团队的保费目标除以人均产能计算）确定团队的增员目标。然后，确定目标增员对象，锁定目标人员。目标人员可以从以下群体中确定：业内其他主体的从业员；大专院校应届毕业生；其他行业的销售人员；从事保险其他工作的相关人员及其他有志于加入保险营销行业的人士。最后，与增员对象接触，向增员对象说明其最为关注的四个问题：对公司、行业和即将从事的工作的介绍，对职业生涯的规划，目的是推销行业前景，彰显团队主管人格魅力，增加其从业的信心，消除顾虑，已达到成功增员的目的。
2、团队要注重人员的育成。
否则增再多的人员也是白费功夫人员的育成要关注两方面，一方面要组织实施培训，一方面要配备组训人员辅导。
（1）要组织实施培训。营销团队的培训课程至少要包含：产品培训，技能培训，心态培训，合规培训；而且要分层级进行，针对不同层级的营销员进行岗前培训，初级培训，中级培训，高级培训。通过培训营销员才能以不断丰富产品知识，获得销售指导，更重要的保持积极的心态，增强从业的信心。
（2）要配备组训人员辅导。组训的角色定位为教练员和辅导员，组训人员作为营销团队的重要组成，一个优秀组训发挥的作用是不可估量的。有了组训，新人的辅导和活动量管理有人负责；团队成员的消极心态有人关注和引导；最新的政策得以宣导；最好的经验得以总结和分享。组训是人员育成，团队稳定的重要保障。
（三）注重团队文化的建设，充分发挥团队文化的积极作用。
团队文化的核心是团队员工共同价值观的形成及其形成共同价值观的行为，因而团队文化由团队成员在共同实践中共同创造出来的，它必须是团队成员共同认可的。作为保险营销团队的团队文化建设，应该按照行业重规范、重执行、专业化的要求，重点做好制度文化、执行文化和学习文化的建设。
1、制度文化。
即团队把制度作为开展工作的准绳，并被团队成员认可和遵守。没有规矩不成方圆，一个健全、合理的制度体系，能够有效规范团队各项工作的开展，提升团队运作的效益。按照制度的出处，可以分为一般制度和特殊制度。一般制度是指上级下发的关于保险销售管理的各项制度，如见费出单，从业资格管理的相关规定，所属公司制定的与销售管理相关的各项制度等，一般比较宏观，注重原则性。特殊制度是指在一般制度的原则框架内根据团队实际制定的符合团队发展的各项制度，如考勤制度、会议制度、增员制度等，一般比较具体、直观，注重可行性。为确保制度的规范性和适用性，在建立营销团队制度时应抓住以下四点：
（1）明确制度制定的出发点是把搞好团队，对团队成员有益；
（2）制定制度时要广泛征集、听取团队成员的意见，以人为本，做到科学决策；
（3）制度要具有可行性，制定实施细则，防止变成一纸制度，无法落地；四是要配套反馈机制，定期评估，反馈执行情况，监测实施的效果。
2、执行文化。
即团队养成了高效执行的习惯，全体成员都能够自觉执行团队制定的方案和制度，可谓是坐言起行，令行禁止。执行文化能够强化团队建设，能够引领团队走向成功。执行力是团队的致胜法宝，提高执行力是团队必修的课程。销售人员是执行的主体，激发他们的热情和配合是执行的关键。提高执行力可以从以下方面着手：
（1）明确标准。建立标准是执行的基础。没有明确的标准，销售人员根本不知道要怎么做，那就谈不上执行了。
（2）严格执行。标准明确了，就一定要严格执行。在执行时，尤其是执行之初，需要较真，让每一个团队成员严格按照标准执行。一视同仁，没有特权，主管更应以身作则。
（3）督导检查。在建立标准，严格执行的过程中，作为团队主管，接下来需要做的一项工作就是督导检查，这是确保团队实现目标的关键环节。督导检查时，一旦发现执行不到位或执行错误，需要马上纠正，并及时提供指导和帮助。
3、学习文化。
学习给团队注入了内发式的发展动力，一个具有浓郁学习氛围的团队应该是一个充满正能量，能够获得更好、更大发展的团队。团队学习文化的打造，要解决好笃学、勤学、善学三个方面。笃学，是指团队全体成员都有学习的决心，具备学习的能动性。团队的发展不能单靠一两个人的进步，而是需要团队的共同提高，需要全体成员的共同参与。在繁忙的展业间隙，还要兼顾学习，对营销员来说不是一件容易的事。一般在这个时候，团队主管就要通过思想灌输来引导和要求营销员参与学习，让其认识到学习的重要性，进而主动参加培训。勤学，是指团队全体成员都有学习的习惯，能够积极参与学习，完成学习任务。销售人才是团队发展的基础，但是，人才是有时效性的。鉴于知识的更新很快，所以营销员要勤学，要通过不断学习获取新的知识，唯有这样才能保持在最佳的展业状态，才能胜任好客户的风险顾问，才能在保险营销的道路上越走越好。天道酬勤，一支勤于学习的团队，其销售能力是强大的，更有利于团队的发展。善学，是指团队的成员在团队的引领下，善于学习，能够按照成人学习的规律，真正学到有用的知识。笃学和勤学可以把团队引向优秀，善学则帮助团队走向卓越。一个学习型的团队，应该具备团队学习的习惯，通过改善团队成员的心智模式，进行系统思考，最终达成成员的自我超越以及实现团队的共同愿景。保持团队笃学的观念，勤学的态度，善学的方式，就能保持住团队的竞争力，因为“未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”。
四、结束语
保险团队建设与管理篇2
2005年，太保寿险×中心支公司在分公司党委、总经理室的正确领导下，经过全体员工的团结拼搏，开拓进取，在业务拓展、内部管理，树立形象等方面取得了较大的成绩。今年是全面实施总公司提出的“新一轮改革与发展战略”的第一年，为此，我们在年初就明确了今年的经营指导思想——围绕总公司提出来的“三个转变”，以“诚信天下，稳健一生”的文化核心价值观为指导，继续坚持“稳健经营，以效益为中心”，全面实施预算管理；进一步调整业务结构，加大业务推动力度；切实抓好两核体系建设，不断加强基础管理；继续深化各项改革，狠抓队伍建设，努力实践“三个转变”，全面提升管理水平，全力做强做大个险纯传统险、意外险两项业务，提高经营效益，扩大市场占比。内强素质，外塑形象，通过公司上下的团结一致，奋力拼搏，真正把东营建成一家精品公司。
正是由于遵循了这一指导思想，截至12月6日，×中心支公司共实现保费收入16431万元，完成全年任务计划的122%，到今年11月份的市场占有率为25%。其中，个险新保保费收入（含意外险）1610万元，完成年度计划的80.5%，同比增长20%,全省达成率第八名；意外险完成474万元，完成年度计划的103%，同比增长60%,提前一个月完成全年任务。团寿险完成2本资料权属文秘家园严禁复制剽窃546万，完成计划的195%，提前半年超额完成任务；中介保费实现保费收入6778.6万元，完成年度计划的101.1%；个险续收保费2928.5元，完成年度计划的100%。
与去年同期相比，业务结构更加合理，经济效益大幅度提高。同时，公司在当地保险市场的占比和社会影响都有了非常大的提高，全年新保总量居市场的第二位。
回顾今年的工作，可以概括为以下几个方面：
一、抓业务、抢市场，实现各项业务的快速发展。
业务发展是公司的生存之本。我们一直把如何提高业务平台，扩大市场占比作为工作中的重点。全面贯彻落实“稳健经营、以效益为中心”的指导思想，积极推进业务结构的战略性调整。按照省公司的统一部署，中支公司总经理室带领广大员工迅速转变观念，提高强烈的市场竞争和危机意识。严抓基础管理，拓宽业务渠道，以纯传统险和意外险作为两大业务发展重点。牢固树立“诚信天下、稳健一生”的经营理念，不断优化业务机构，提升业务质量，在业务结构、质量、规模、效益等方面都实现了新的突破，得到了全面的发展。
1、在个险业务方面。按照年初制订的总体战略，以标团建设为重点，突出培训，强化增员，稳扎稳打，健康发展，管理一步一个脚印，成绩一步一个台阶。顺利实现“首季开门红”后，又积极配合参与省公司开展的“四五”联动对抗赛活动，我公司全体员工和广大营销员，以忘我的工作热情，高度的荣誉感、责任感和必胜的信心，积极投入到了这场为荣誉而战的战斗中去，取得良好的竞赛成绩。在省公司“八九”联动业务竞赛中，我们也获得小组胜出奖，战胜×。全年个险保费和增员率在文秘写作秘书网各家保险公司下滑的情况下，继续保持稳步增长。
2、在团险业务方面。在市场非常艰难的情况下，抓住有力时机，大力开拓渠道业务，“绿色救助”、“小额信贷”“建工险”等都已经走上了良性发展的轨道。在今年12月份，我公司与胜利油田顺利续签了“职工团体商业医疗保险合同”。这个合同的签定，为我们公司带来巨大的社会效益和社会影响，为公司的有续发展奠定了坚实的基础。意外险业务规模迅速扩大，赔付率不断下降。在东营各个保险公司的业务都没有增长或有所下滑的情况下，我们的意外险业务对比03年度实现了较大幅度增长，市场占比不断扩大。
3、银行保险方面。今年，面对竞争异常激烈的市场，在强化对银行客户经理综合素质培训的基础上，进一步加大了对渠道的管理和维护，对银行渠道进行了梳理，对其架构做了调整，使渠道管理更具有专业化、规范化，使红利来和小额信贷险业务都得到了健康发展。在费用下调的情况下，我们的红利来趸交业务仍然完成了6755万元，顺利完成省公司下达的任务。
4、续收业务方面。在加大客户服务专员技能技巧培训的基础上，强化区域管理，加大银行代收知识的培训，当期达成率不断提高。按照省公司和市公司的考核，各项指标全部达标。尤其在省公司组织的“争先创优”活动中，一直战果辉煌。
二、抓重点、带全盘，实现了规模和效益的同步发展。
按照“三个转变”的要求，我们注重全面提升管理水平，全力做强做大个险纯传统险、意外险两项业务，不断扩大市场占比，提高经营效益。在今年的工作中，公司上下团结一致，奋力拼搏，较好地完成年初预定工作目标，工作中有以下几个亮点：
1、县区框架基本搭建完成，县区班子建设初具规模。东营原来没有县区架构，为使×太保寿险有一个长足可持续地发展，必须将机构延伸至各县区。今年上半年，在这种思想指导下，根据省公司有关要求，我们开始搭建县区架构。通过本地培养、同业引进等措施，让一批优秀的人才本资料权属文秘家园严禁复制剽窃走上了县区领导的岗位，到目前对县区的管理框架搭建已基本完成，并按照省公司《县区机构管理办法》进行了实质性运作，为05年的业务发展做好了机构和干部的准备。
2、内部管理工作进一步加强，管理工作不断改善。管理的专业化、集约化、规范化水平进一步提升。今年，从总公司到分公司都高度重视管理工作，有关管理的文件一个接一个，我公司对这些文件都及时进行了转发，并结合实际认真进行了贯彻和落实。可以说，今年的管理力度、深度和广度，是近几年都没有过的。在工作中，我们按照上级公司的要求，始终坚持“一手抓业务，一手抓管理，两手抓，两手都要硬”的原则，结合自己的实际情况，顺应业务发展的要求，全面加强和改善各项内部管理工作。通过各项规章制度的贯彻和落实，我公司的内部管理工作进一步加强，管理水平进一步提升。向管理要效益，通过管理促发展。通过一系列的措施，促进了团队的稳定和管理工作的加强，内控机制得到了强化，风险得到了有效的控制，减少了浪费，降低了成本，实现了增收节支。在财务管控方面，坚决做到费用不超支，今年中支公司在费用方面的压力非常大，在面临费用紧张的情况下，公司一方面抓业务发展，一方面抓费用管控，实现了年底的费用节余。由于我们管理到位，省公司还将我们作为调查基地，并在×举办了全省两核调查员培训班。
3、系统业务和集团业务取得了大的发展。今年以来，我们通过积极努力，不断开拓各种销售渠道，先后打通了“小额信贷”、“建工险”、“绿色救助”等意外险销售渠道，到目前这些渠道业务都已经走上了良性发展的轨道。而且这些系统业务运作，赔付率很低，仅有11％，为公司提供了费用来源，为公司的生存和发展作了贡献。在今年12月份，我公司与胜利油田顺利续签了“职工团体商业医疗保险合同”。这个合同的签定，为我们公司带来巨大的社会效益和社会影响。我们创造了一个健康险运作的全国性典范，为公司的有序发展奠定了坚实的基础。
4、思想政治工作和企业文化建设都得到了加强。企业文化建设摆上了公司发展的重要议事日程，企业文化建设不断加强，使得公司的凝聚力进一步增强。一年以来，我们高度重视企业文化建设，通过举办庆祝“三八节”晚会、诚信教育签名、机关晨操比赛、歌咏比赛以及各种政治业务学习等活动，一方面活跃、丰富了职工的文化生活；另一方面进一步增强了团队的凝聚力、向心力。通过开展读书学习活动，先后学习了《自动自发的工作》、《没有任何借口》等书籍，提高了员工的理念和工作的自觉性。利用每周周一下午的时间，在中支公司会议室进行中心小组学习，公司所有中层领导干部参加，集中学习讨论上级公司下发的有关文件和政策。在学习的同时，制定本周的工作计划，使工作有方向、目标和计划性。同时，我们还积极引导广大员工向党组织靠拢，今年共有13名同志向党组织递交了入党申请书，并有3名同志光荣地加入了中国共产党。从党内到党外，从领导干部到一般员工都坚持思想政治学习和业务学习。形成了上下一心、团结一致、齐心协力共谋公司大发展的良好氛围。
在今年的12月18日，在公司党组的领导和广大职工的支持下，经过职代会筹备工作小组的紧张准备，中国太平洋人寿保险公司×中心支公司第一届职工代表大会胜利地召开。这次大会进一步贯彻“三个代表”的重要思想，认真总结近年来公司在业务发展与经营、管理工作中的经验与教训，把职工民主管理、参政议政纳入职代会职权范围，提高了员工参政议政的能力，进一步调动了全司员工的积极性。会上，提出合理化建议17条，我们将在今后的工作中对合理的建议逐一解决。职代会的召开，为全面提高公司经营、管理水平，向创建一流寿险公司的目标扎实推进打下了坚实的群众基础。
大会表决通过了《中国太平洋人寿保险公司×中心支公司关于二000年分业以来经营情况工作报告》等11个制度、办法和规定。
这次会议是×中心支公司企业发展过程中的一件大事，也是公司员工政治生活中的一件大事，它对充分保证广大员工正确行使民主管理监督权利，调动和发挥广大职工参政议政的积极性，真正形成“依靠职工抓管理、抓好管理求发展”的良好局面，对不断完善公司经营管理机制，进一步提高经营管理水平和经济效益，必将产生深远的影响。
三、存在的不足。
在肯定成绩和进步的同时，我们还清醒地看到我们工作中仍然存在的一些不足和一些薄弱环节。
一是县区和部门及业务渠道之间发展还不平衡，有些单位和部门的领导对市场的研究还不深入、不主动、不准确，把握市场、应对市场的能力还有欠缺，对市场的敏感度、对全局的掌控能力、综合素质还有待提高。二是部分单位还存在执行不到位的问题，个别领导同志的危机意识、忧患意识、责任意识还不够强。三是进一步提高全员敬业精神，要在明年作为一项系统工程来认真对待。四是县区机构建设还很薄弱，必须得到全面加强等等。这些问题，都应引起我们的高度重视，并在今后的工作中认真加以对待、解决。
2006年的工作打算
（一）总体指导思想是：深入贯彻落实“十六”和十六届五中全会精神，继续坚持“稳健经营，以效益为中心”的经营指导思想，加快业务发展，提高经济效益，保持公司长期、稳定、可持续性发展。
2006年工作的总体思路为：抓管理、树形象、创品牌、占市场。以县区机构建设为主线，以干部队伍建设为根本，以员工队伍建设为基础，强化个险的主导地位，继续抓好系统业务和集团业务的运作。实现05年业务规模和经营效益的快速同步增长。在此基础上，加强企业文化建设，提高员工福利待遇，把太平洋寿险×市中心支公司向一流的寿险公司、精品公司的方向推进一大步。
具体到各个业务渠道的要求是：
1、个险方面。2006年是“标准化团队建设年”，以《基本法》为发展内在动力，以标团建设为外在发展标准，全力推动业务发展。加大市直营业部队伍建设，建好县区个险管理架构，建好讲师队伍，全力发展个险业务。
2、团险方面。以公司县区架构建设为依托，建立、健全团险队伍，以优质服务为宗旨，全力打造×太保团险新形象，以意外险为基础创建保费新平台。
3、中介业务。理顺市直与县区中介业务管理架构，进一步加强队伍建设，最大限度的提高业务产出能力和业务管理水平。进一步加强银行保险渠道建设，维护现有渠道，开拓新的业务，开源节流，实现规模产品与效益产品双丰收。加强团队建设，增强凝聚力，努力开创‘团结、奉献、拼搏、进取’的中介部精神。
4、客服续收。强化续期业务管理，从抓管理入手，加强对客服工作的管理力度，加强县区内勤管理体现服务品质。客户服务工作要全面宣导“以客户为中心”的理念，扎扎实实抓基础，全力以赴抓服务，从我做起，从小事做起，从本部门做起，用诚信、主动、求实、创新的精神打造太平洋寿险优质服务的品牌。
（二）2006年的经营目标
个险标保任务2000万元。意外险要力争600万元。团寿险要保证3300万。中介业务8100万元。续收业务4500万。
明年，要做好以下几项工作：
一、认真搞好县区机构建设，强化县区机构职能，使工作重心下移。通过县区机构建设，提高县区业务产能，让县区机构在各个业务方面得到全面发展。并结合分公司下发的《县区机构管理办法》，理顺、规范县区框架，使各县区实现个、团、中介的全面发展。
二、大力加强干部队伍建设，不断强化各级班子建设。市场的竞争，归根结底是人才的竞争。企业要想让自己立于不败之地，必须坚持以人为本，实施人才战略。我们要通过内部培养、外部引进、社会招聘等各种渠道，选拔人才，真正做到人才兴司、人才强司。今年的工作重点主要是抓好县区班子建设，使县区班子发挥出应有的作用。同时搞好人才储备，也就是搞好后备干部的建设。
三、切实抓好员工队伍建设。经过近四年的发展，我们逐渐在员工队伍建设方面取得了一定成效。中介业务、团险业务、续期业务都走在了全省前面。今年，要加强四支队伍的建设：个险队伍建设、团险队伍建设、中介队伍建设、收展员队伍建设。要在队伍规模不断壮大的基础上，走精兵之路，大力培养高产能业务员。并对四支队伍的各级、各类业务员实行分类指导，锤炼好能打硬仗的四个方面的队伍。
四、继续加强系统和集团业务运作。根据东营的特点，系统业务和集团业务是我们公司发展的优势。要在原来抓系统业务的基础上，维护和巩固好各个业务渠道。同时对油田的重点单位实施重点公关，继续扩大集团业务，为公司的发展造影响、树形象。
五、抓好各方面的管理。通过管理，更好的促进业务发展，使公司向精品公司的方向不断迈进。
保险团队建设与管理篇3
2005年，太保寿险×中心支公司在分公司党委、总经理室的正确领导下，经过全体员工的团结拼搏，开拓进取，在业务拓展、内部管理，树立形象等方面取得了较大的成绩。今年是全面实施总公司提出的“新一轮改革与发展战略”的第一年，为此，我们在年初就明确了今年的经营指导思想——围绕总公司提出来的“三个转变”，以“诚信天下，稳健一生”的文化核心价值观为指导，继续坚持“稳健经营，以效益为中心”，全面实施预算管理；进一步调整业务结构，加大业务推动力度；切实抓好两核体系建设，不断加强基础管理；继续深化各项改革，狠抓队伍建设，努力实践“三个转变”，全面提升管理水平，全力做强做大个险纯传统险、意外险两项业务，提高经营效益，扩大市场占比。内强素质，外塑形象，通过公司上下的团结一致，奋力拼搏，真正把东营建成一家精品公司。
正是由于遵循了这一指导思想，截至12月6日，×中心支公司共实现保费收入16431万元，完成全年任务计划的122%，到今年11月份的市场占有率为25%。其中，个险新保保费收入（含意外险）1610万元，完成年度计划的80.5%，同比增长20%,全省达成率第八名；意外险完成474万元，完成年度计划的103%，同比增长60%,提前一个月完成全年任务。团寿险完成2本资料权属文秘家园严禁复制剽窃546万，完成计划的195%，提前半年超额完成任务；中介保费实现保费收入6778.6万元，完成年度计划的101.1%；个险续收保费2928.5元，完成年度计划的100%。
与去年同期相比，业务结构更加合理，经济效益大幅度提高。同时，公司在当地保险市场的占比和社会影响都有了非常大的提高，全年新保总量居市场的第二位。
回顾今年的工作，可以概括为以下几个方面：
一、抓业务、抢市场，实现各项业务的快速发展。
业务发展是公司的生存之本。我们一直把如何提高业务平台，扩大市场占比作为工作中的重点。全面贯彻落实“稳健经营、以效益为中心”的指导思想，积极推进业务结构的战略性调整。按照省公司的统一部署，中支公司总经理室带领广大员工迅速转变观念，提高强烈的市场竞争和危机意识。严抓基础管理，拓宽业务渠道，以纯传统险和意外险作为两大业务发展重点。牢固树立“诚信天下、稳健一生”的经营理念，不断优化业务机构，提升业务质量，在业务结构、质量、规模、效益等方面都实现了新的突破，得到了全面的发展。
1、在个险业务方面。按照年初制订的总体战略，以标团建设为重点，突出培训，强化增员，稳扎稳打，健康发展，管理一步一个脚印，成绩一步一个台阶。顺利实现“首季开门红”后，又积极配合参与省公司开展的“四五”联动对抗赛活动，我公司全体员工和广大营销员，以忘我的工作热情，高度的荣誉感、责任感和必胜的信心，积极投入到了这场为荣誉而战的战斗中去，取得良好的竞赛成绩。在省公司“八九”联动业务竞赛中，我们也获得小组胜出奖，战胜×。全年个险保费和增员率在文秘写作秘书网各家保险公司下滑的情况下，继续保持稳步增长。
2、在团险业务方面。在市场非常艰难的情况下，抓住有力时机，大力开拓渠道业务，“绿色救助”、“小额信贷”“建工险”等都已经走上了良性发展的轨道。在今年12月份，我公司与胜利油田顺利续签了“职工团体商业医疗保险合同”。这个合同的签定，为我们公司带来巨大的社会效益和社会影响，为公司的有续发展奠定了坚实的基础。意外险业务规模迅速扩大，赔付率不断下降。在东营各个保险公司的业务都没有增长或有所下滑的情况下，我们的意外险业务对比03年度实现了较大幅度增长，市场占比不断扩大。
3、银行保险方面。今年，面对竞争异常激烈的市场，在强化对银行客户经理综合素质培训的基础上，进一步加大了对渠道的管理和维护，对银行渠道进行了梳理，对其架构做了调整，使渠道管理更具有专业化、规范化，使红利来和小额信贷险业务都得到了健康发展。在费用下调的情况下，我们的红利来趸交业务仍然完成了6755万元，顺利完成省公司下达的任务。
4、续收业务方面。在加大客户服务专员技能技巧培训的基础上，强化区域管理，加大银行代收知识的培训，当期达成率不断提高。按照省公司和市公司的考核，各项指标全部达标。尤其在省公司组织的“争先创优”活动中，一直战果辉煌。
二、抓重点、带全盘，实现了规模和效益的同步发展。
按照“三个转变”的要求，我们注重全面提升管理水平，全力做强做大个险纯传统险、意外险两项业务，不断扩大市场占比，提高经营效益。在今年的工作中，公司上下团结一致，奋力拼搏，较好地完成年初预定工作目标，工作中有以下几个亮点：
1、县区框架基本搭建完成，县区班子建设初具规模。东营原来没有县区架构，为使×太保寿险有一个长足可持续地发展，必须将机构延伸至各县区。今年上半年，在这种思想指导下，根据省公司有关要求，我们开始搭建县区架构。通过本地培养、同业引进等措施，让一批优秀的人才本资料权属文秘家园严禁复制剽窃走上了县区领导的岗位，到目前对县区的管理框架搭建已基本完成，并按照省公司《县区机构管理办法》进行了实质性运作，为05年的业务发展做好了机构和干部的准备。
2、内部管理工作进一步加强，管理工作不断改善。管理的专业化、集约化、规范化水平进一步提升。今年，从总公司到分公司都高度重视管理工作，有关管理的文件一个接一个，我公司对这些文件都及时进行了转发，并结合实际认真进行了贯彻和落实。可以说，今年的管理力度、深度和广度，是近几年都没有过的。在工作中，我们按照上级公司的要求，始终坚持“一手抓业务，一手抓管理，两手抓，两手都要硬”的原则，结合自己的实际情况，顺应业务发展的要求，全面加强和改善各项内部管理工作。通过各项规章制度的贯彻和落实，我公司的内部管理工作进一步加强，管理水平进一步提升。向管理要效益，通过管理促发展。通过一系列的措施，促进了团队的稳定和管理工作的加强，内控机制得到了强化，风险得到了有效的控制，减少了浪费，降低了成本，实现了增收节支。在财务管控方面，坚决做到费用不超支，今年中支公司在费用方面的压力非常大，在面临费用紧张的情况下，公司一方面抓业务发展，一方面抓费用管控，实现了年底的费用节余。由于我们管理到位，省公司还将我们作为调查基地，并在×举办了全省两核调查员培训班。
3、系统业务和集团业务取得了大的发展。今年以来，我们通过积极努力，不断开拓各种销售渠道，先后打通了“小额信贷”、“建工险”、“绿色救助”等意外险销售渠道，到目前这些渠道业务都已经走上了良性发展的轨道。而且这些系统业务运作，赔付率很低，仅有11％，为公司提供了费用来源，为公司的生存和发展作了贡献。在今年12月份，我公司与胜利油田顺利续签了“职工团体商业医疗保险合同”。这个合同的签定，为我们公司带来巨大的社会效益和社会影响。我们创造了一个健康险运作的全国性典范，为公司的有序发展奠定了坚实的基础。
4、思想政治工作和企业文化建设都得到了加强。企业文化建设摆上了公司发展的重要议事日程，企业文化建设不断加强，使得公司的凝聚力进一步增强。一年以来，我们高度重视企业文化建设，通过举办庆祝“三八节”晚会、诚信教育签名、机关晨操比赛、歌咏比赛以及各种政治业务学习等活动，一方面活跃、丰富了职工的文化生活；另一方面进一步增强了团队的凝聚力、向心力。通过开展读书学习活动，先后学习了《自动自发的工作》、《没有任何借口》等书籍，提高了员工的理念和工作的自觉性。利用每周周一下午的时间，在中支公司会议室进行中心小组学习，公司所有中层领导干部参加，集中学习讨论上级公司下发的有关文件和政策。在学习的同时，制定本周的工作计划，使工作有方向、目标和计划性。同时，我们还积极引导广大员工向党组织靠拢，今年共有13名同志向党组织递交了入党申请书，并有3名同志光荣地加入了中国共产党。从党内到党外，从领导干部到一般员工都坚持思想政治学习和业务学习。形成了上下一心、团结一致、齐心协力共谋公司大发展的良好氛围。
在今年的12月18日，在公司党组的领导和广大职工的支持下，经过职代会筹备工作小组的紧张准备，中国太平洋人寿保险公司×中心支公司第一届职工代表大会胜利地召开。这次大会进一步贯彻“三个代表”的重要思想，认真总结近年来公司在业务发展与经营、管理工作中的经验与教训，把职工民主管理、参政议政纳入职代会职权范围，提高了员工参政议政的能力，进一步调动了全司员工的积极性。会上，提出合理化建议17条，我们将在今后的工作中对合理的建议逐一解决。职代会的召开，为全面提高公司经营、管理水平，向创建一流寿险公司的目标扎实推进打下了坚实的群众基础。
大会表决通过了《中国太平洋人寿保险公司×中心支公司关于二000年分业以来经营情况工作报告》等11个制度、办法和规定。
这次会议是×中心支公司企业发展过程中的一件大事，也是公司员工政治生活中的一件大事，它对充分保证广大员工正确行使民主管理监督权利，调动和发挥广大职工参政议政的积极性，真正形成“依靠职工抓管理、抓好管理求发展”的良好局面，对不断完善公司经营管理机制，进一步提高经营管理水平和经济效益，必将产生深远的影响。
三、存在的不足。
在肯定成绩和进步的同时，我们还清醒地看到我们工作中仍然存在的一些不足和一些薄弱环节。
一是县区和部门及业务渠道之间发展还不平衡，有些单位和部门的领导对市场的研究还不深入、不主动、不准确，把握市场、应对市场的能力还有欠缺，对市场的敏感度、对全局的掌控能力、综合素质还有待提高。二是部分单位还存在执行不到位的问题，个别领导同志的危机意识、忧患意识、责任意识还不够强。三是进一步提高全员敬业精神，要在明年作为一项系统工程来认真对待。四是县区机构建设还很薄弱，必须得到全面加强等等。这些问题，都应引起我们的高度重视，并在今后的工作中认真加以对待、解决。
2006年的工作打算
（一）总体指导思想是：深入贯彻落实“十六”和十六届五中全会精神，继续坚持“稳健经营，以效益为中心”的经营指导思想，加快业务发展，提高经济效益，保持公司长期、稳定、可持续性发展。
2006年工作的总体思路为：抓管理、树形象、创品牌、占市场。以县区机构建设为主线，以干部队伍建设为根本，以员工队伍建设为基础，强化个险的主导地位，继续抓好系统业务和集团业务的运作。实现05年业务规模和经营效益的快速同步增长。在此基础上，加强企业文化建设，提高员工福利待遇，把太平洋寿险×市中心支公司向一流的寿险公司、精品公司的方向推进一大步。
具体到各个业务渠道的要求是：
1、个险方面。2006年是“标准化团队建设年”，以《基本法》为发展内在动力，以标团建设为外在发展标准，全力推动业务发展。加大市直营业部队伍建设，建好县区个险管理架构，建好讲师队伍，全力发展个险业务。
2、团险方面。以公司县区架构建设为依托，建立、健全团险队伍，以优质服务为宗旨，全力打造×太保团险新形象，以意外险为基础创建保费新平台。
3、中介业务。理顺市直与县区中介业务管理架构，进一步加强队伍建设，最大限度的提高业务产出能力和业务管理水平。进一步加强银行保险渠道建设，维护现有渠道，开拓新的业务，开源节流，实现规模产品与效益产品双丰收。加强团队建设，增强凝聚力，努力开创‘团结、奉献、拼搏、进取’的中介部精神。
4、客服续收。强化续期业务管理，从抓管理入手，加强对客服工作的管理力度，加强县区内勤管理体现服务品质。客户服务工作要全面宣导“以客户为中心”的理念，扎扎实实抓基础，全力以赴抓服务，从我做起，从小事做起，从本部门做起，用诚信、主动、求实、创新的精神打造太平洋寿险优质服务的品牌。
（二）2006年的经营目标
个险标保任务2000万元。意外险要力争600万元。团寿险要保证3300万。中介业务8100万元。续收业务4500万。
明年，要做好以下几项工作：
一、认真搞好县区机构建设，强化县区机构职能，使工作重心下移。通过县区机构建设，提高县区业务产能，让县区机构在各个业务方面得到全面发展。并结合分公司下发的《县区机构管理办法》，理顺、规范县区框架，使各县区实现个、团、中介的全面发展。
二、大力加强干部队伍建设，不断强化各级班子建设。市场的竞争，归根结底是人才的竞争。企业要想让自己立于不败之地，必须坚持以人为本，实施人才战略。我们要通过内部培养、外部引进、社会招聘等各种渠道，选拔人才，真正做到人才兴司、人才强司。今年的工作重点主要是抓好县区班子建设，使县区班子发挥出应有的作用。同时搞好人才储备，也就是搞好后备干部的建设。
三、切实抓好员工队伍建设。经过近四年的发展，我们逐渐在员工队伍建设方面取得了一定成效。中介业务、团险业务、续期业务都走在了全省前面。今年，要加强四支队伍的建设：个险队伍建设、团险队伍建设、中介队伍建设、收展员队伍建设。要在队伍规模不断壮大的基础上，走精兵之路，大力培养高产能业务员。并对四支队伍的各级、各类业务员实行分类指导，锤炼好能打硬仗的四个方面的队伍。
四、继续加强系统和集团业务运作。根据东营的特点，系统业务和集团业务是我们公司发展的优势。要在原来抓系统业务的基础上，维护和巩固好各个业务渠道。同时对油田的重点单位实施重点公关，继续扩大集团业务，为公司的发展造影响、树形象。
五、抓好各方面的管理。通过管理，更好的促进业务发展，使公司向精品公司的方向不断迈进。
保险团队建设与管理篇4
关键词：医疗保险；医疗保险从业人员；人才建设
随着我国深化医药卫生体制改革的不断深入，我国医疗保障制度得到了长足发展，我国已实现基本医疗保险全覆盖。伴随着我国医疗卫生服务体系的建立与完善，医院管理的重点内容之一是对参保患者以及医保相关事务的管理，医院与医保间的关系变得更加紧密、互动更为频繁。医院医保从业人员作为医院医疗保险管理工作的主体，不仅应有能力去应对与处理医院医保管理工作中的繁杂事务，同时有责任推进医疗保险事业的发展，这就要求医院须加快医院医保从业人员队伍的建设。本文基于医院医保工作的重点内容，面对目前医院医保管理队伍的现状，提出医院医疗保险从业人才建设与培养措施，旨在为今后医院医保从业人员及团队体系构建提供参考。
1研究背景与意义
我国医疗保障制度经历了40年的发展与革新，从试点地区医保制度的探索，到我国基本医疗保险全覆盖，我国参保人员享受待遇水平不断提高，医疗保障体系日趋完善[1]。医院医保管理是我国医疗保障制度建立和医疗保险事业发展的基础，随着我国医疗保险体制改革、卫生体制改革与药品流通体制的改革联动，加之网络信息化、科技驱动力助推，我国医疗保险事业不断发展的同时，医院医保管理工作也面临着诸多挑战。从医院临床科室或其他管理部门借调人员建立医疗保险管理团队，已不能满足新形势下医院医保管理的需要[2]。重视医院医疗保险人才建设与培养，则是医院医保管理工作高质、高效运行的关键因素。
2医院医保管理人员的工作要点
建立一支怎样的医保管理团队，就必须首先了解医疗保险管理人员的工作要点与内容。我国医院医保管理工作具备多重作用，它维系着参保患者、临床诊疗、社会保障机构之间的关系，在“医”“保”“患”各方中起到了桥梁作用[3]。医院医疗管理工作既要满足参保患者的就医诊疗需求，在保障医疗保险基金合理、高效使用的前提下，向医保患者提供优质的医疗服务。既要为患者解决病痛，更要为参保者减轻经济负担。医院医疗保险管理除日常业务办理工作外，还要做好“上传下达”的纽带作用。在获取医保政策的同时，将繁多的政策条文进行梳理，将复杂的医保政策以易于理解的表达形式与方式向就诊患者、科室医师进行宣传与普及，与此同时向社保机构反馈医院医保政策执行过程中出现的问题，配合社保机构监督检查等相关工作。随着医保网络平台信息化建设的发展，网络移动支付医疗费用，跨省异地就医联网结算等工作，给参保患者增加了就医体验感外，医院医保管理工作也迈向了另一新纪元。
3医院医保管理队伍的现状
2015年，中国医院协会了《全国医院医疗保险服务规范》，其中在机构设置内容中指出医院医保管理部门应至少按照每100床位匹配1名专（兼）职医保管理人员的标准配置[4]。相关调查研究表明，我国医疗保险管理人员配置现状不容乐观，突出表现在医院医保管理人员配置不足，高层次、高学历人才结构缺乏，职称比例不协调、与岗位不匹配等问题[5-6]。在医院医保管理部门建立之初，医保工作人员大多由医院其他部门人员转入而组建，人员构成存在着学历偏低、年龄偏大的问题，虽然调入人员的专业结构多样，但缺乏针对性，使得医院医保人才管理培训的难度加大。19世纪90年代起，全国医学及综合类高校陆续开设医疗保险专业，为医院输送医保管理人才。医疗保险专业的毕业生虽然具有专业知识基础，但医保管理工作的实质与理论知识存有一定差别，工作经验的不足导致对医保管理工作的内涵、医保政策的理解和落实不够深入。完善的医保人员岗位培训制度，是医院医保管理工作建设可持续发展的基础和保障。目前，针对医疗保险从业人员定期而专业的培训较少，相关调查数据显示，医保从业人员年平均接受培训次数仅为2.9次[7]，学科交流机会少，培训形式较为单一，医保从业人员的培养方向与职业发展规划较为薄弱。我国医疗保险从业人员继续教育机制尚未健全，考核与激励机制不完善，加之专业职称聘任存在困难，一方面削弱了医保从业人员工作的积极性，另一方面限制我国医疗保险事业的发展空间。
4医院医保管理人才建设与培养的措施
医院医疗保险从业人员队伍建设与能力提升，是推进现代医院管理制度建设、实现“健康中国”战略不可忽视的重要环节。医院医疗保险从业人员肩负着医院与医保共同发展的重任，关系到医疗保险基金的使用安全与效率，关系到参保人员的切身利益，具有社会效益以及社会影响力[8]。随着我国各项政策制度不断落实与健全，我国医疗保障体系不断完善，医疗保险政策的落地也惠及参保人员诊疗服务的方方面面。在当今社会经济发展迅速、知识信息更新速度快的背景下，领域内外的社会各界对医疗保险从业人员专业水平的期待越来越高，对医疗保险从业人才的专业素养、沟通亲和力、解决问题的效率以及综合素质标准也提出了更高的要求。医院医疗保险管理的主体是人，管理的效果则基于医疗保险从业人员的综合素质以及人才的培养与制度建设。学科专业背景强大，专业知识扎实，具备再学习的能力，具有团队沟通与协作能力的医疗保险从业人员，则会为医疗保险事业发展以及人才梯队建设奠定坚实的基础。
4.1复合型人才建设
伴随着医疗体制改革不断深入，各种崭新的发展元素不断注入医院医疗保险管理过程中，参保人员对医疗服务的需求、就医体验感的满意程度和期待也越来越高。医院医保管理工作涉及医院工作的方方面面，因此团队中的的人员配置应覆盖多学科的同时，配置的人才应具备解决医保管理工作中实际问题的专业针对性。医院医疗保险管理工作过程中，建立“复合型人才”的医保管理团队则对落实医保政策、推进医院医保工作有着积极作用。首先，具有社会保险、卫生事业管理知识背景的人才是医院医保管理工作建设的基础，在落实好医保政策的同时能够迅速了解工作性质与内容，较早地适应工作状态。其次，医院医保管理工作与临床管理内容相衔接，具有临床知识与经验可以在一定程度上把握管理的重点，是医院医保管理的切入点。除此之外，医疗保险行业中具有大量有价值的数据信息，有医学统计学教育背景、数据分析经验的专业人才同样是“复合型”医疗保险管理人才团队中必要的组成成员，从而提高医疗保险领域科研能力和水平。
4.2鼓励继续教育与专业培训
新医改形式下，现代医院医保管理工作对医保从业人员提出了更高的要求。目前，我国医保从业人员的综合能力和素质还有待进一步提高，在岗完成日常工作的同时，仍需要增强自身能力的建设。利用网络平台、领域交流座谈等途径，加强医院内部医保管理培训，建立医保从业人员继续教育制度[9]，根据医疗保险工作的特点，不仅要对临床医学知识、医疗保险学等专业知识进行继续教育，培养医保从业人员的政策解读能力、医保知识能力。还应重视如卫生经济学、医院管理学、心理学、医院信息管理、医患沟通等学科的培训，以培养医保从业人员的团队合作能力、沟通协调能力以及信息管理能力。
4.3建立完善的考评与激励机制，完善职医疗保险职称管理
医院医保管理工作不是单纯的行政管理工作，其工作内容与临床诊疗相联系，为临床医疗提供服务，同时面对患者及家属，为其解决医保问题与难题。医院医保管理工作具有较强的综合性，因此建立的考评体系要符合医院医保管理岗位特点，满足医疗保险管理内容的具体要求，职称制度应适应医疗保险事业的发展。考评制度和职称管理不能流于形式，考核与评价标准要在医保管理效益与效果方面的有一定指导作用，落于实处。根据考核评比结果，对学习能力突出、工作业绩优秀的医保从业人员进行激励或表彰，以提高医保人员的归属感和工作积极性。
保险团队建设与管理篇5
银河团队便是一支由高素质营销员组成的精英之师。从2008年成立至今，团队目前成员已逾400人，培育出40余位主管，团队中共有17人成为2017年百万圆桌会员，已为近16万名个人客户提供保险服务，共计为客户带去保险保障额度近64亿元。
保险是一项有温度的工作，保险人要做的，不是简单粗暴地将产品销售给客户，以求自己钱包饱满，而是应该帮助客户找到保障需求点，解决客户的实际问题。在友邦保险营销员的培训体系及价值导向中，从事保险行业的目的是帮助客户延续对家人的爱与责任，如果风险不幸发生，保险能够代替他来为自己和家人今后的人生负责，支撑起一个稳健的家庭。
所以，保险销售不是简单的产品销售，而是一项传播爱与责任的工作。一个合格的保险人除了要对产品清晰明了之外，还应该具备针对客户实际需求制定理财方案的能力，为客户做好人生风险规避与规划。所以，大爱之心、崇高的责任感、细致服务的态度，以及过硬的专业素养都是保险人必须所具备的素质。
在提升团队成员专业水平与素养方面，友邦保险针对刚入司的新人会提供为期一个月的专业知识培训，便于新人了解公司文化与保险理念、产品知识。笔者在团队内部设立了“基本功大课堂”，每周末请团队成员将他及其他优秀伙伴的经验无私分享给大家。这个大课程一做就是四年，帮助团队成员夯实了专业知识，解决了展业初期的困惑，使他们少走弯路、不走歪路，能够用正确的理念做好保险销售。
帮助新人建立了正确的价值观以后，第二项重要的工作就是帮新人做好职业规划。笔者对司龄大于3个月的新人专门开设了“雄鹰计划”，指导他们如何有效招募并高效地管理团队，立志于将新人培养成为优秀合格的主管，帮助更多人在友邦这个平台实现梦想。
保险团队建设与管理篇6
对税源实行以行业为主的税收风险差别管理和以户为主的基础信息标准化管理是改变不适应经济形势发展要求、提高税收服务科学发展效能的具体表现。今年以来，市国税局针对存在问题，创新税收管理员制度,积极探索实践“双层架构、团队管理”的税源管理方式,促进了税源管理和纳税服务质量的进一步提高。
一、当前税收管理员制度下存在的主要问题
税收管理员制度自推行以来发挥了重要而又积极的作用，但在具体操作实践中也逐渐产生了一些问题,主要表现在以下三个方面:
（一）事多人少任务重的矛盾日益突出。以国税局为例，在现行税收管理员制度下，共有税收管理员46人，担负着全市9941户企业和个体户的征管工作，人均管理216户左右，同时，这46人还要忙于纳税评估、查找税收风险点、税源预测以及事务性工作。这种模式使得大多数税收管理员疲于应付日常工作，无暇集中力量开展税源风险管理，从一定程度上制约了税源精细化管理的实现。
（二）衔接机制不够完善。一方面税源管理内部各职能部门间税收信息共享程度不高,统筹协调、资源整合不够，从而造成各部门在布置工作上较多内容重复，影响工作效率。另一方面窗口前台与管理后台缺乏有机衔接，纳税人“重复跑、多头跑、多次跑”的现象时有发生，直接影响了服务质量的进一步提高。
（三）执法监督面不够广泛。现行税收管理员管户制度下，企业的所有涉税事项通常由某指定税收管理员担负，容易造成税收管理员根据其思维定势“各自为政”，弹性执法、人情执法。同时由于缺乏有效监管，税收管理员权力过于集中，加大了管理员的税收执法风险。
二、创新税收管理员制度采取的措施
市国税局创新税收管理员制度的主要方式是根据工作特点和职能分工，在各基层分局组建了结构合理、能力互补、团结高效的纳税服务管理团队和税收风险管理团队，实施“双层架构，团队管理”。具体有以下三项做法：
（一）完善闭环运行。市局充分发挥资源的聚合效能，将“一般纳税人认定、供票资格”等六项业务提前到行政服务中心窗口进行办税辅导，公开办税程序，压缩办结时限，提高办事效率。同时，将现有税收征管161项业务的受理全部前移至办税服务厅，凡是纳税人依申请提起的各种涉税事项，在受理时必须提供相关涉税事项办结时限承诺，且以办税服务厅为终端，实行集中受理，并进行系统分类梳理，按照受理即办、受理转审批、受理转调查转审批三种类型建立工作流。从而实现了外部业务流程征纳双方单点交互，其他业务流程全部内化，岗位、部门之间以信息流为载体，环环相扣的“窗口受理、内部流转、限时办结、窗口出件”的闭环运行方式，为纳税服务管理团队与税收风险管理团队间的无缝隙衔接创造了前提条件。
（二）实施分类管理。撤消原来以人划块确定的16个责任区，实施行业分类管理，以分局税源管理股为基本单位，重新设置7个税收风险管理团队；以分局办税服务股为基本单位，设置5个纳税服务管理团队，搭建纳税服务和税源管理的双层架构体系。纳税服务管理团队内设基础信息管理岗，主要承担基础信息的维护与管理、ctais2.0工作流程节点的处理、基础性巡查和调查、催报催缴等日常管理事务及资料的整理与归档等工作，通常由基础管理知识扎实，工作比较细致的同志担任，大多依ctais2.0工作流程、上级交办而启动本岗位工作流；税收风险管理团队内设税源管理岗，以不特定纳税人为管理对象，主要承担税源分析、税源监控、风险管理等工作，通常由具有一定税源管理经验，综合分析能力较好的同志担任，大多以团队风险分析监控结果、上级税源管理联动布置而启动本岗位工作流。这种管理方式促使各团队的工作任务和事务更加明晰化，并初步形成了管事与管户的适度分离,同时使征管力量更具效率地在不同领域进行分工协作,为推进“双层架构、团队管理”奠定坚实基础。
（三）明晰岗位职责。市国税局先后制定了多项规章制度，突出加强了各项业务制度建设。一是建立层级管理制度。明确各职能机构、管理层次、工作岗位的职责、权限和要求，进一步完善岗职体系，确保各负其责、高效运行。二是建立集体审议制度。对一般纳税人认定和注销、纳税评估、财产损失报批等实行集体审议，确保严格把关、执行政策。三是建立审批审核制度。保留必要的审批审核，如大额临时经营门市代开发票、免税农产品代开普通发票等，确保防范风险、堵塞漏洞。四是建立“联席会议”制度。围绕税源管理参加单位，按期进行风险目标规划,着力加强职能整合，努力提高团队管理效能。计统、税政、征管各部门在做好相关分析的基础上，提出风险建议，经联动会议税源管理指导意见。五是健全考评制度。根据税源管理的新要求，对现行“星级责任区”、“十佳责任区”的评比办法、标准和指标等内容进行调整优化，研究制定了税源管理“十佳管理团队”考评办法。同时，调整绩效考核办法，对差别管理按季评价，无差别管理按月评价，使绩效工具更具操作性和针对性，确保奖惩激励制度与税源管理机制相匹配。制度健全、岗职明晰、考评到位，为改革的稳步推进提供保障。
三、创新税收管理员制度取得的成效分析
从实施情况看，“双层架构、团队管理”的管理模式把“管事与管户”、“管理与服务”有机地结合起来，变集权管理为分权管理，变保姆式服务为依法服务，变全程管理为环节管理，有力地促进了税源管理与税源监控、税收管理与廉政建设的有效结合，取得了四个方面的成效。
1、实现人性化管理，加强了队伍建设。团队管理和专业化管理方式充分体现了以人为本的原则,结合科学的岗责体系，根据每个干部的特长分工,优化组合人力资源配置，明确各自的权利与责任，很大程度上缓解了队伍年龄老化、业务参差不齐带来的种种矛盾,发挥了每个干部的特长，形成了“人人有事做,事事有人做”的良好格局。在此基础上，将业务骨干从繁杂的日常事务管理中解放出来，集中到税源风险管理上，突出工作重点，形成优势兵力，解决重大税源风险管理难题。同时还促使窗口人员不断增加自我约束、自我提高的紧迫感，从而不断提高政策水平、沟通能力,更进一步地树立国税良好的行政形象。
2、实现专业化管理，强化了廉政建设。过去管理员大量的精力要从事基础管理，税源风险管理的绩效难以得到稳定的保证。推进“双层架构、团队管理”的新机制后，新的税源管理模式在充分挖掘每一个干部潜能的同时，有效地防范了廉政风险。以前纳税人事无巨细找管理员，现在一切找窗口，基本上切割了企业与管理员一层不变的单项联系，改变了管理员过去“一人统管”的状况，变成现在按涉税事项的项目化管理，促进管理员公正执法、依法行政，有效避免和防范不廉行为的发生。
保险团队建设与管理篇7
关键词:软件开发的环境;开发团队;软件开发的方法;风险管理
HowtomanageSoftwareDevelopmenttoenhanceeconomicefficiency
JiZhenjie
(informationengineeringCollegeofDalianUniversity,Dalian116622,China)
abstract:thepurposeofthispaperstartingfromthesoftwaredevelopment,systemanalysisoffactorsaffectingsoftwaredevelopment,softwaredevelopmentandthuscometoinfluencethecostofvariousconditions,andformthebasisforeffectivemanagementofsoftwaredevelopmentmethodsandstrategiesofsomeinordertoreducecosts,increaseeconomicefficiency.
Keywords:Softwaredevelopmentenvironment;Developmentteam;Softwaredevelopmentmethod;Riskmanagement
中图分类号:tp31文献标识码:a文章编号:1007-9599(2010)07-0000-01
引言
从数学的角度出发我们可以定义一个软件开发经济效益的公式:经济效益=软件开发总收益―软件开发的总成本。管理者要想获得经济效益首先必须要保证项目能够正常的完成,这是最基本的条件,其次要想提高经济效益就要在保证项目质量的前提下,缩短软件开发的成本,也就是降低软件开发的周期,而这一切最终都要体现在软件开发人员效率上,软件开发人员的效率提高了,项目周期自然就缩短了,所以如何提高软件开发人员的效率是管理者在管理软件开发中提高经济效益的最终要面对的问题和必须解决的问题。
一、开发目的
软件开发的目的是为用户提供方便,同时获得经济效益,如何管理软件开发的整个过程对于提高经济效益有着至关重要的影响,众所周知,管理出效益,科学的管理软件开发和杂乱无章的软件开发所带来的效益是绝对不一样的,管理软件开发这一论题是从管理者的角度来谈的,主要体现在管理者对整个软件开发过程的控制,软件开发的成本主要是以开发的时间来衡量的,对于管理者而言,如何管理软件开发以此来缩短软件开发的周期是提高经济效益的最直接、最有效的方法。
二、影响软件开发的因素分析
(一)软件开发的环境
软件开发环境的配置就如同古人所讲的地利,在这里地利即指软件开发环境的配置。管理者对软件开发环境的管理主要是对于软件开发工具的选择(包括软件和硬件环境),软件开发的自然环境配置(办公环境)。管理者在进行软件项目开发之前应该广泛征求软件开发人员的意愿和要求,毕竟项目开发的主体工作是下层的软件开发人员来做的,软件开发人员对软件开发有更多的经验,深知什么样的工具最适合软件开发。给开发人员一个好的工作环境,这样一来开发人员效率肯定会有一个提升,软件开发的周期就会缩短,开发周期缩短,软件开发的成本就降下来了,经济效益自然而然也就提升了。
(二)软件开发团队的建设和管理
古人云“天时不如地利,地利不如人和。”,良好的软件开发环境建立只是软件开发的一个方面,建立良好的软件开发团队对于整个软件开发成败起着决定性的作用,这就体现出了人和的重要性。管理者对于软件开发团队建设和管理好坏对软件开发有着极大地影响,因此作为管理者首先必须对于项目管理有一定的了解,要了解项目管理的特点:1)软件是纯知识性产品;2)项目周期长;3)软件需要满足很多人的愿望。而项目管理范围包括五个要素:技术、方法、团队建设、信息、沟通,而且项目管理的关注点包括:人员、问题、过程三点。其次要对软件项目的人力资源计划有一定的了解,比如项目组织结构:1)职能型;2)项目型3)矩阵型;知道它们的优缺点及应用范围。与此同时要对项目模式也要一定的了解。
管理软件开发必须对软件开发团队进行团队建设和管理,成功的完成软件项目开发必须要有一个好的团队作为保证,这就谈及团队的建设,作为一个管理者,在团队建设方面,首先必须能够很好的选择团队成员,选择团队成员的标准除了成员的技术能力之外,他的人品、交流沟通能力、团队协作能力、人际关系处理能力等都很重要,要注重团队成员之间的优势互补,技术全面。团队建设好以后,如何使团队获得更大的发展就更重要了,整个团队的水平提升之后就会对整个软件开发带来极大地便利随之而来就是巨大的经济效益。
(三)软件开发的方法
选择好的软件开方法就要求管理者在选择软件开发方法时不要独裁,应该广泛征求各方面的意见,包括下层软件开人员的意见,进行充分论证,充分的估计选择软件开发方法的风险,并且在软开发中建立良好的管理变更策略可以从一下几方面出发:1)按合同规定控制变更范围;2)控制变更的频率;3)选择适当的开发模型;4)用户参与评审5)在处理客户的要求时尽量满足,但需要原则性,不要给自己增加不必要的麻烦。而且对于变更设计要做到:1)识别可发生变更的区域;2)采用信息隐藏的方法;3)制定相应的变更计划;4)定义程序族;5)采用面向对象的程序设计。在这里我们要铭记一点面向客户开发是最有效地变更策略。
(四)风险管理
风险管理贯穿于软件开发的整个过程中,并且意义重大。首先管理者要树立风险管理对于软件开发及其重要的意识,风险管理是项目管理中必不可少的一部分。通过学习软件测试课程,我们知道,一般而言,开发过程每前进一步,发现和修复一个缺陷的平均成本要提高10倍,在代码复查阶段,平均1―2分钟就能发现和修复一个缺陷,在初始测试阶段要10-20分钟,在集成测试要花费1小时甚至更多,在系统测试时就要花10-40个小时,所以在如软件开发过程中尽可能地找到各种缺陷,找出最佳的解决方案,降低风险。这就要求管理者在软件开发过程中时刻向项目成员灌输风险管理的思想,使开发人员铭记风险管理是软件开发的一部分,充分调动项目成员的积极性,识别风险,排除风险。风险管理主要从两方面来着手:1)风险评估包括风险识别,风险分解,风险优先级的划定;2)风险控制包括风险管理计划、风险化解、风险监控;此外管理者可以应用一系列的方法来对风险进行识别,这些方法主要有德尔菲方法、头脑风暴法、情景分析法、风险条目检查表等。管理者通过软件开发过程的风险进行有效控制,不但能够提高软件开发效率,而且能提高软件开发的成功率。从广义上讲提高了软件开发的经济效益。
三、结论
本文从软件开发经济效益的公式出发,得出降低软件开发总成本是提高经济效益的关键,进而提炼出影响软件开发总成本的因素,系统论述软件开发环境配置,软件开发团队建设和管理,软件开发的方法及风险管理对提高软件开发效率,降低软件开发成本,提高软件开发经济效益的关键性作用。正确全面的回答了如何管理软件开发以提高经济效益的问题。
参考文献
[1]中国羡慕管理委员会,中国项目管理体系与国际项目管理专业资质认证标准北京:机械工业出版社
[2]许成绩,林政,王长峰,肖长毅.现代项目管理教程.北京:中国宇航出版社
保险团队建设与管理篇8
坚定信心迎难而上努力开创普洱国寿科学发展新局面
——在全市系统20__年工作会议上的讲话
×××
（20__年4月7日）
同志们：
全市系统20__年度工作会议今天召开了。这次会议的主要任务是:传达贯彻全省系统工作会议精神，回顾总结20__年主要工作，总结20__年一季度工作，表彰先进集体和个人，安排部署20__年各项工作任务，努力开创普洱国寿科学发展新局面。
下面，我代表分公司党委、总经理室讲两点意见，供大家讨论。
一、20__年工作回顾及20__年一季度简要情况
20__年是我公司在困境中积极进取的一年。一年来，在省分公司的正确领导下，普洱分公司党委新班子团结带领全市系统以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实党的十七大及四中全会精神，牢固树立和实践科学发展观，认真贯彻落实全省系统工作会议精神和省分公司的各项工作部署，积极应对激烈的市场竞争的挑战，狠抓业务推动活动；进一步加强党的基层组织建设和精神文明建设，全面提升公司的整体形象，各项工作取得了积极成效，促进了公司的全面建设。全年实现股份总保费××××万元，同比下降3.96%。其中：首年期交保费××××万元，同比下降5.3%（10年期以上业务完成××××万元，占期交比重70%，同比增长13%）；短期险保费××××万元，同比增长17.09%；续期保费××××万元，同比增长91%。市场份额60%，牢牢捍卫了市场第一的主导地位。
在20__年一季度工作中，公司上下深入开展思想发动工作，广泛调动积极性，营造奋进向上的氛围，努力克服内部和外部的各种困难，艰苦奋斗，付出了辛勤的劳动。在此，我代表分公司党委、总经理室向全市系统将士，致以崇高的敬意和衷心的感谢！
一年来，我们主要做了以下工作：
（一）大力开展业务推动工作。我们高度重视执行力建设，狠抓省市公司各项业务企划落实。对省分公司召开的各种会议精神，争取第一时间得到落实。在省分公司每一次召开会议后，我们都把及时贯彻会议精神，作为是否与省分公司保持一致、政令是否畅通、是否“听话照做”的具体行动，统一思想、统一步调。
突出重点，拓展期交。我们在抓中介业务上规模、抓团险抢阵地占领市场的同时，突出重点打好个险渠道的“城市保卫战和农村圈地战”，出台了“普洱论剑”、迎庆“60双华诞”、“金箔纪念保单”、“告别金两康”等系列业务推动活动，加大对各个阶段的业务推动活动进行分类指导，分层经营分类指导，着力推动个险期交业务，最大限度缩短我市系统个险期交业务与发展进度快的州市分公司的差距加大个险期交拓展力度，确保经营成果实现。全年实现个险期交××××万元，完成率107.2%。期交业务的提升，使业务结构得到明显优化。
注重全力开凿银邮渠道，推动期交业务的发展。加强网点的维护和开拓，在网点以“安享一生”期交为主要推动产品，加快业务转型，全面推动费用率高的产品，创造渠道价值。在全市系统银保客户经理中开展“安享创富”竞赛活动，快速出击，抢占市场，赢得了主动。在全市系统开展以各支公司对抗形式的“开启安享、增收创富”竞赛活动，进一步迅速掀起“开启安享”销售热潮，彰显国寿品牌优势和竞争力。加强自营业务发展，做好美满人生的再包装与炒作，主推鸿富期交和美满人生这样容易上量的险种，强势启动自营期交的发展。进一步加强与银行邮政单位沟通协调，密切合作关系，加大销售产品的力度。通过我们的不懈努力，与各家银行的合作力度进一步增强，合作关系更加密切，各家银行的网点对中国人寿全面开放，为今后渠道管理、网点经营打下了坚实的基础。全年实现趸交××××万元，完成率51.13%；期交×××万元，完成率56.45%。渠道开拓取得积极进展，期交转型取得明显成效。
团险渠道转型见成效，市场拓展取得突破性进展。我们从解决自身生存问题出发，向意外险阵地特别是痛失的“口子”业务展开强势的公共攻势，成功地与普洱市交通运输集团公司签署了乘意险业务合作协议，夺回了失去多年的乘意险阵地，全年全市系统乘意险保费收×××万元。巩固并占据了航意险市场的主导地位，积极拓展法人团体客户业务，保持了学平险市场的绝对份额。全年短险意外险实收保费×××万元，完成率81.1%，同比增长3.4；健康险完成数×××万元，完成率152.6%，同比增长38.8%。
大力开展“中国人寿保险先进村”创建活动。我们积极争取政府发文，市县乡村四级联动，以普洱市政府表彰××个首批达标的的中国人寿“保险先进村”为契机，加大创建工作力度，把创建目标落实到村社，大力开展中国人寿“保险先进村”建设活动，打好农村“圈地战”，借势推动，抢占两乡，取得了可喜成绩。截止20__年底，已建成农村保险服务网点××个，已达标××个，并由市政府进行了表彰。我市“保险先进村”建设得到了全面推进。
（二）加强销售队伍建设。强化培训，增强素质。举办个险、银保20余次，受训人数1000余人次，队伍整体的素质的得到了提高。积极增员，壮大人力。我们在抓好在册销售人员的培训的同时，大力组织开展增员企划活动，以“我的未来我做主”为主线，加大了增员的力度，努力扩大全市系统人力资源规模，增强公司的竞争力。个险队伍留存率80%，人力规模××××余人，有效人力60%以上，举绩率70%以上。组织多期增员企划，有效增员×××人。销售队伍进一步壮大，素质得到提高。
（三）夯实业务管理基础工作。通过完善组织架构，理顺了a、B柜面契约、保全、理赔、客户服务等岗位的工作职责和管理权限。通过建立完善量化考核指标体系，进一步实施精细化管理。提升服务品质，努力做好销售一线和寿险客户的服务工作。按照职能考核指标要求，认真抓好业管和客服工作。强化“核保、核赔”管理，加大核保生存调查力度与理赔调查管理，加强理赔基础核查，强化理赔审批管理，加快流转。加大投保单初审力度、开展“送培训进职场”活动，有效提升了基层公司业务管理质量与服务水平。
（四）坚持一保两控、强化管理确保效益。一方面加大实施积极财务政策的力度，进行规范化管理。优化考核机制，发挥财务政策的杠杆作用，引导业务发展和结构调整，加大了创费高的个险、银保渠道期交业务和意外险业务的拓展力度，促进首年期交业务、意外险快速增长，确保市场领先地位。特别是10年期及以上期交业务创历史新高，业务结构得到进一步优化。另一方面出台多项制度和办法加强对行政办公费用管控，完善县级Voip（网络电话）系统，有效降低通讯成本，行政办公费用支出得到有效控制，同比下降7%。再次是加强理赔基础核查，强化理赔审批管理，在挤干赔款水分、控制赔付率上下功夫，产生了积极效果，不仅消耗了去年×××多万元的积压赔款，并且赔付率得到有效控制。20__年总赔款支出×××万元，同比下降28.62%，综合赔付率49%。
（五）加大分公司机关工作督导力度。在整个业务推动工作中，注重了强化措施，重点突击，及时跟进，强化执行力。组成督导组，对重点公司进行蹲点督导。实行分公司机关部室有关人员与支公司挂钩联系工作，将分公司部室有关人员年终绩效考核与所联系单位的年终绩效考核挂钩。为支持配合基层公司期交业务的冲刺，充分发挥机关的表率作用和生力军作用，确保全市系统各个阶段期交目标的达成，分公司机关成立了“金彩明天”、“两康”险等突击队，全力冲刺期交业务，全力支援一线公司。
（六）加强党的建设。加强基层党支部建设。建立健全支公司党支部，注重营销员党支部建设，进一步加强基层党组织的建设，使党支部的战斗堡垒作用和共产党员在一线的带头模范作用得到充分发挥，为公司的持续健康发展提供坚实的政治保证。
加强党员的发展与管理工作。各党支部重视党员的发展工作，选派入党积极分子进行培训，考察和培养积极分子。今年以来，全市系统共发展了×名新党员，同时有×名预备党员转为正式党员。
开展了一年一度党委班子年终考评及民主生活会。按照省分公司党委的部署和要求，进行了分公司党委班子及班子成员年终考核及年度民主生活会。通过民主测评及民主生活会，查找存在的问题和不足，总结经验，统一思想，团结进取，进一步增强班子的凝聚力、创造力、战斗力，以此推动公司的全面建设和发展。
加强党风廉政建设。坚持党政齐抓共管，共同推进工作落实，并着力抓好责任分解、考核、追究三个关键环节。在经营活动中，我们始终坚持惩治与预防腐败体系工作规划是当前和今后一段时期深入推进反腐倡廉建设，不断健全完善教育、制度、监督并重的惩防体系的行动指南和工作指引，深入推进惩防体系建设。
加强纪检监察工作。坚持以科学发展观为统领，以业务发展为中心，以完善惩治和预防腐败体系建设为重点，标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防，积极防范和化解经营风险，为公司科学发展提供有力的服务和保障。加强制度建设，严肃查处违规违纪案件。分、支公司签订了《党风廉政建设责任书》、《依法合规经营责任书》、《社会治安综合治理责任书》等责任书，支公司经理与所属营销部、乡镇网点负责人签订了案件防范责任书，全员签订了“依法合规经营承诺书”。通过狠抓制度和执行力建设，全市系统案件防范工作取得了明显成效。
加强精神文明建设。坚持“两手抓、两手都要硬”的方针，抓好两个文明建设。年初在下达业务发展任务的同时，一同布置精神文明建设工作，巩固和推动省市县级精神文明单位、青年文明号、社会治安综合治理单位等一系列创建工作。各级公司紧密结合业务推动工作，弘扬中国人寿“双成”企业文化理念，开展“我为国寿作贡献”演讲比赛、排演文艺节目参加全省系统文艺汇演等各类有益员工身心健康、有益公司建设的文体活动，在公司内部营造健康向上的氛围，形成凝聚力的“家”文化环境，促进公司两个文明建设。
20__年一季度业务发展简要分析
总体情况：截止本季度末，总保费规模××××万元，同比负增长29%，完成率为22%；其中，长险首年趸交保费××××万元,完成率24%，同比下降44%;期交首年保费××××万元,完成率17%，同比增长187%;短险保费××××万元,完成率10%，同比下降34%;标准保费××××万元,完成率11%，同比下降8%;续期保费××××万元,完成率20%,同比下降24%。
个险渠道：截止一季度末，总工号人力××××人，一季度共有×××人举绩，举绩率为58.18%，人均首年期交保费为××××元；件均保费为××××元，主要销售的险种有，美满一生，福禄双喜，瑞鑫产品。为打好开门红战役，组织开展了《春暖茶城、虎啸普洱》增员及业务联动方案和“个险渠道开门红‘欢乐港澳台湾游’企划方案”，举办了20__年第一期新人岗前培训，对各支公司的组训进行异地交流，广泛调动营销员的积极性，向任务目标冲击。一季度个险渠道总保费规模××××万元，与去年同期比较负增长13%；其中，首年期交×××万元(5年期首年期交保费×××万元，与去年同期比较增长685%；10年期及以上首年期交保费×××万元，与去年同期比较增长15%，全省排名第四),完成开门红任务目标的56%;续期保费××××万元；与去年同期相比负增长27%。（期交业务较去年同期增长较快，依靠续期拉动业务快速增长的后劲和空间还很大。）
银保渠道：在系统内制定下发了“开门红”银保业务发展企划方案，与辖区内农行、工行、建行、中行、信用社、邮政六家单位组织开展了《“虎啸迎春、虎虎生威”开门红业务合作方案》。截止3月31日，全市拥有银保客户经理××人，可经营网点××个，出单网点××个，网点出单率36.8%，人均网点数×个，完成银保新单保费××××万元，完成一季度计划××××万元的89.8%，同比减少×××万元，负增长49.6%，其中：完成趸交保费××××万元，完成一季度计划××××万元的71.5%，同比减少万元，负增长51.8%；完成期交保费××万元，完成一季度计划×××万元的28.4%，同比增加××万元，增长400%。自营业务占比由上年的84.3%下降到49.1%，下降了35.2年百分点，渠道业务占比由上年的15.7%上升到50.9%，基本实现了渠道销售。
从目前情况看，我公司市场份额仍然偏低，不到50%，主要竞争对手太平洋、新华、人保寿，其中：太平洋在工行、建行、孟连农行的销售超过我公司，新华、人保寿在工行、建行的销售也超过我公司。在思茅区我公司仅在农行渠道领先同业公司，而工行、建行渠道太平洋、新华、人保寿的销售已超过我们，形势十分严俊，为此，分管工行、建行渠道的直属部要引起高度重视，尽快夺回市场，牢牢把握市场主导地位。
团险渠道：加大与合作单位的拓展力度，特别是交通运输集团、农行、信用社、邮政的合作力度，大力拓展非银邮渠道业务。截止3月31日全市实现短期险保费收入×××万元，去年同期×××万元，同比下降×××万元，下降34%；完成省公司下达开门红任务目标×××万元的63%。
县域渠道：贯彻落实农村网点管理办法，不断完善网点管理制度，深入开展保险先进村创建工作。一季度保险先进村创建入围3万元以上期交保费的共18个。截止3月29日，全市网点期交保费截止3月29日达×××万元，同比增长104.39%；续收保费达×××万元，同比增长53.65%。网点有效人力共计×××人，一季度破零人力共计×××人，破零率达52.63%，为完成上半年任务目标奠定了良好的基础。
在充分肯定成绩的同时，我们清醒地认识到公司发展中仍然存在一些比较突出的问题：一是业务结构调整的任务仍然艰巨，持续发展能力还需进一步增强。二是班子建设有待加强。主要表现在：各县（区）支公司班子经营管理能力弱，把握市场，驾驭全局的能力有待提高，执行力不强，不到位；班子成员整体素质有待提高，后备干部队伍力量不足。三是队伍建设有待进一步加强，队伍基础管理薄弱、团队基础管理有待加强。四是培训教育有待加强。讲师、组训队伍力量不足，技能有待提高；基础培训训练、员工素质提升有待加强。五是党支部战斗堡垒和党员的先锋模范带头作用有待加强。对这些问题，我们将在今后的工作中切实加以研究解决。
二、深入贯彻落实全省系统工作会议精神，确保完成20__年各项经营任务目标
要按照全省系统工作会议上提出的总体思路，坚持“转方式、调结构、防风险、促发展”十二字方针；强化“一保两控”的生命力，快速壮大销售队伍；强势调整业务结构；全方位强化风险管控；有效提升核心竞争力；确保市场主导地位”。20__年工作的总体要求是：以科学发展观为统领，坚决贯彻落实总、省公司工作会议精神；继续实施“四个坚持”的业务发展策略和“积极进取”的竞争策略，保持业务持续稳定发展的同时，个险渠道持续加快首年期交业务特别是10年期及以上期交业务发展；银保渠道稳定渠道合作关系，进一步加大银保期交业务发展力度；团险渠道进一步巩固拓展口子业务，加快分散型短期险发展。进一步优化业务系，结构，提升业务价值。
根据这一总体工作思路，20__年全市系统的发展目标是：总保费×××××万元，同比下降5.4%，其中：个险渠道首年期交保费××××万元，同比增长15万%（5～9年期保费××××万元，10年期以上首年期交保费××××万元，同比增长3%）；银保渠道趸交保费××××万元，期交保费×××万元，同比下降3.18%；短期险保费××××万元，同比增长30%，其中意外险保费×××万元，同比增长45%；续期保费××××万元。（个险××××万，银保×××万）
围绕上述任务目标，20__年要重点抓好以下几个方面的工作：
（一）坚持把加快结构调整作为转变发展方式的根本途径
按照总、省公司工作会议提出的要求，在保持业务持续稳定发展的同时，加大业务结构调整力度，进一步加快首年期交特别是长期期交业务发展步伐，优化短险业务结构，提升银保业务价值，提高续期业务占比，努力形成续期拉动业务增长的良好局面。
大力发展个险长期期交业务。要按照省分公司的要求，大力发展个险长期期交业务，特别是十年期业务的占比要逐年提高，20__年个险新单期交十年期业务占比要达到70％，实现业务增长由趸交拉动转向续期拉动。全市全年要完成首年期交新单保费5～9年期期交保费××××万元，10年期以上期交保费××××万元；续期保费续收率达95%以上。
努力构建大银保体系。银保渠道的趸交业务担当着公司市场份额重任，期交业务是渠道转型的趋势，确保趸交、期交目标实现，是公司做大做的重要基础。要继续加强与农行、工行、建行、信用社、邮政、中行等单位的沟通、交流与合作，努力创造良好的合作关系，为各渠道的销售提供保障。加强客户经理的培训，不断提高客户经理销售技能，增强竞争力。开展多种形式的促销活动，在加强柜面销售的基础上，根据渠道特点，采取不同形式的产品推介会。同时借助3月份建行理财沙龙的成功经验，在全市广泛推广。建立和完善客户经理管理制度，实现用制度管理。全年计划完成银保新单保费××××万元，其中：趸交××××万元，期交×××万元。
优化团险短险业务结构。按照省分公司20__年意外险占比要达到短险总量的70％的要求，进一步巩固拓展口子业务，加快分散型短期险发展，优化业务结构，提升业务价值。要加大一单一卡销售力度，深度挖掘学平险潜力，积极渗透到政策性业务领域，大力发展小额信贷业务，参与新农合、城镇补充医疗险的拓展。做大企业年金占市场，抢占客户资源。全年团险渠道任务目标××××万元，其中意外险×××万元。密切关注团体年金及长期健康险市场的真实需求，扩大业务规模，抢夺市场份额。
大力拓展县域农村市场。高度重视农村网点的建设和发展，要将农村网点的建设提升到公司战略发展的高度，深刻意识到农村网点建设和农村业务发展的重要意义。要把网点经理管理、网点营销队伍建设、保险先进村的创建和网点制度建设纳入公司的工作规划之中，把“星级营销服务部”创建工作作为推动农村业务发展的基本形式，在全体乡镇营销队伍中深入动员，全面发动，配合保险先进村的创建活动。通过保险先进村的建设，拉动乡镇营销服务部实现“星级”达标和晋级，以达标升级为动力，进一步占领农村市场，实现我市系统县域保险业务的大发展，为建设社会主义新农村充分发挥保险保障作用。
（二）坚持把迅速壮大销售队伍作为转变发展方式的工作核心
痛下决心解决普洱分公司队伍数量太少、质量不高的问题，把队伍壮大作为全年日常工作的核心。要按照省分公司打造“三支铁军”的要求，迅速壮大各渠道销售队伍。推广使用新版基本管理办法，在各渠道建立统一的管理制度；严格制度考核，提高制度经营水平；规范销售团队日常管理的操作流程，建立先进的营销管理文化；建立健全销售队伍Kpi指标体系，促进人力发展和产能提升；建立科学规范的队伍品质管理体系，更好地调动销售队伍积极性。
全力扩大个险团队人力规模，提高留存率。强化增员意愿，提升增员技能，提供有效工具来保证增员效果；建立新人追踪档案，衔接教育体系，强化后期追踪、辅导来提高新人留存。建立健全制式化培训体系，形成相应的衔接教育、主管晋升的制式化培训模式，重点是要提高主管的管理能力。把人力发展列为各级公司一把手及分管领导的重要考核指标。县城持证人力至少要达到×××人，思茅区支公司持证人力至少要达到×××人。农村要通过驻村业务员的发展壮大队伍，每个保险先进村创建点至少有×名驻村业务员。确保个险渠道全年有效人力达到人以上。
狠抓银保队伍建设，全面提升客户经理的数量和质量。从同业引进、自身培养着手，引进优秀人才，扩大队伍规模，确保客户经理达到人以上。加大客户经理的培训力度，提高客户经理销售技能，增强竞争力。
打造团险精兵强将队伍。强化分公司团体业务部各关键岗位和职责，配强适应市场竞争需要的管理人员。20__年全市团险销售人员有效人力稳定在人左右，力争员工福利规划师资格持证率达到%。
（三）坚持把有效提升核心竞争力作为转变发展方式的基本前提
在继续保持农村市场良好发展势头的同时，采取有力举
措，有效提升对城区竞争态势的分析判断和应对能力、销售组织管理能力、销售能力和支持保障能力，切实提升城区市场竞争能力，强化公司在城区市场的主导地位。
一是着力提高销售队伍能力。要在量上有大的突破，在质上有大的飞跃。注重精细化运作，强化队伍质量考核指标。县城季均举绩人力××人以上，举绩率80％以上，思茅区支公司季均举绩人力×××人以上，举绩率80％以上，构建队伍核心竞争优势。二是确保核心业务增长有重大突破。系统上下要全力以赴，确保三大渠道销售队伍目标顺利达成。个险期交保费市场份额将达到50％左右，银行保险期交市场份额将达到35％以上，团险短期险市场份额40％以上，构筑普洱国寿险核心业务竞争力。三是强化班子建设。配好、配强各级班子，切实解决班子执行力不够、爆发力不强的问题。四是彰显国寿品牌优势。要以中国人寿品牌优势为依托，不断提高客户满意度。加强服务标准化建设、加强续期收费服务、做好“孤儿单”服务，有效维护客户关系，凸显国有公司金字招牌。五是确保普洱国寿的市场主导地位。要强化国有大公司意识，弘扬国寿雄风，敢于竞争，敢于胜利，实现省分公司提出的市场份额、队伍规模、续期保费“三个绝对领先”的市场目标。
（四）坚持把加强党的建设作为转变发展方式的重要保证
加强基层党支部建设。按照省分公司的要求，20__年党建工作的目标是县县有党支部，具备条件的公司应有独立的营销员党支部，全市系统员工中党员占比超过30%，县（区）支公司班子党员占比达到100%，体现国有公司的政治优势。这既是一项政治任务，也是各级班子建设的一项核心工作。
加强班子的能力建设，贯彻“能者上、平者让、庸者下”的用人原则，推进人事制度改革，按照“十个切实”和“五个改革”要求，加大干部考核任用力度，努力形成有利于科学发展的用人导向。优化班子尤其是县（区）支公司班子知识结构，加强教育培养，构建提高领导科学发展能力的平台，建立后备人才库，重点培养公司生力军。
加强党风廉政建设。深入开展党风建设和反腐倡廉工作，签订党风廉政建设责任状，督促领导干部履行“一岗双责”。以班子建设和领导干部履职为重点，对各支公司实行党风廉政建设责任制进行全面检查考核。加强巡视工作。把对各级领导班子贯彻落实上级公司决策部署情况进行监督检查作为重点任务，把坚持民主集中制、落实反腐倡廉规章制度、依法合规经营等情况作为巡视工作重点内容进行巡视。加强纪检监察工作，提高案件防范力度。要认真落实《案件防范工作责任制暂行规定》，定期召开案件分析会，剖析本单位存在的问题，提出整改措施；层层签订案件防范责任书和全员签订依法合规经营承诺书，做到职责明确，责任落实；继续实施案件防范保证金制度。扎实、有效开展效能监察，健全完善规章制度，强化执行力，提升公司管理水平。开展治本抓源头责任制工作，把治本抓源头工作与效能监察、巡视检查等有效地结合，合理利用资源，充分发挥治本抓源头工作的效应。切实抓好社会治安综合治理和维稳工作，逐级签订目标责任书，确保证公司各项建设和发展顺利推进。
（五）坚持把强化管控和风险防范作为转变发展方式的根本举措
强化财务风险管控。实施稳健的财务政策，充分发挥费用、佣金杠杆作用，合理配置佣金、费用等财务资源，为业务发展提供有力支持。继续实施“一保两控”政策，即保工资，控制行政费用、控制赔付率，提高公司整体经营效益。进一步加强预算精细化管理，推行直接销售成本和经营管理费用分别管控的预算管理方法，增收节支，优化支出结构，严格控制非销售成本支出。确保有市场竞争力的销售费用投入，不断提高费用使用效能;继续加强零现金管理工作，防范各类资金风险。
强化业务管理风险管控。以核保、核赔为中心，以柜面风险控制为重点，全面提高风险管控能力，切实降低短期险业务综合赔付率。进一步加强队伍建设，全面提升柜面人员岗位适应能力。加大考核力度，量化个人考核指标，细化工作督导，切实规范日常业务管理。加强销售支持力度，全面推行承诺服务，接受全市系统监督。加强窗口建设，切实提高客户服务能力，努力提升公司社会形象。
强化内控风险和销售风险防范工作。继续做好反洗钱各项工作，加强检查监督，有效地规避处罚风险。认真落实关键岗位检查工作，提高检查覆盖面，建立健全日常化的长效监督机制，有效防范和排查操作风险。加强销售风险检查，加大风险预警系统、信用评估系统、违规行为查处系统等销售风险管控手段的推广运用，保证“诚信我为先”、销售风险监测评估体系、中介业务违法行为专项检查、销售人员大案要案查处工作取得实效。
（六）坚持把加强精神文明建设作为转变发展方式的重要保障
我们要始终坚持精神文明建设以推动中心工作为根本出发点，以精神文明建设促进公司发展，以公司发展推动精神文明建设，达到共同发展的目的。
巩固和发展精神文明建设的成果，不断创新精神文明建设的内容和形式。创建活动的最大特点是群众性，只有真正把大家发动起来、让员工参与进来，最大限度地调动广大员工参与创建活动的积极性和主动性，才能取得实实在在的效果。要加大宣传力度，要善于发动群众。特别重视对宣传思想工作的创新，进一步增强宣传思想工作的针对性、激励性，做到既吸引人又深入人心，大力宣传好的经验和典型，努力在公司营造精神文明建设的浓厚氛围；要大力宣传先进文化，弘扬社会正气，倡导科学精神，努力为员工建设一个健康向上的精神家园。
强化基层精神文明建设，做到常抓不懈。保险业有着不同于其他行业的营销文化，我公司基层营销员队伍，地域、条件、素质等有很大差异，队伍组织比较松散，但这么庞大的队伍又在很大程度上成为与消费者沟通的重要窗口。因此，必须把精神文明建设延伸到这支队伍中去，只有营销员队伍的精神文明素质提升了，公司整体精神文明建设水平才能真正提高，行业的社会公众形象才能真正改善。
弘扬公司的营销文化和企业文化，做到常抓不懈。要充分运用具有中国人寿特色的营销文化和企业文化，形成积极向上的营销文化、共同的文化理念和文化价值观。对于我们这样以社会主义精神文明作为企业核心价值观基础的大型国企，精神文明建设要涵盖并渗透到各个领域，企业文化是精神文明建设的重要组成部分，要特别注重对营销人员先进文化的引领，坚持长期教育、长期学习，提高员工和营销员队伍的专业素养和知识水平，提升职业道德素养、精神品位和文化品位。
保险团队建设与管理篇9
保险营销员培训体系作为保险公司的助推器，起着提升保险公司留存率、提升保费规模的重要作用，同时也是各家保险公司为支持2015年因监管政策变化而大力增员所采用的重要业务推动配套工作。本文将从硬件—培训中心配置，软件—培训中心人员配置和培训课程体系两大方面进行阐述，分析和对比总结，博取各家所长，为搭建良好的培训体系奠定基础是本文的重点。
关键词:
培训中心配置;培训部人员配置;培训课程体系;结构化培训体系构建模式;过程化培训体系构建模式
一、中外资保险公司培训体系对比研究的现实基础
2015年保监会下达了关于取消保险人从业资格证考试的相关规定，这个规定对于各家保险公司而言，既是机遇又是挑战。这意味着各家保险将可以大力推动和发展增员、扩大业务团队、扩增保费规模。但这同样意味着加入保险公司的保险营销人员少了一次重要的从业筛选、少了一次标准的专业系统保险知识考核。保险公司如何对于大量入职的保险人该如何培育，让已经产生的增员成本转化为业务收益，培训是其中关键因素之一。保险营销人员虽然分布在不同的保险公司，但其在每个阶段遇到的问题及培训需求类似。各家保险公司的培训体系，虽然表面上架构大体一致，但细化到培训部的构成、培训课程的执行文化、培训课程的操作形式、培训讲师的设置、培训课程的追踪，又有较大的区别。所以保险公司培训体系是可以互相借鉴、互相吸收的。从最具有代表性的外资保险a公司和中资保险B公司而言，两者的团队风格和外在公司形象给人的感觉均各有千秋。这种状况出现的原因牵涉很多，但这与两家公司不同的培训体系是密不可分的。如果能够对比研究两者的不同，取长补短并完善系统，相信能为保险行业培训人员打开一个新视角。广州分公司无论是对于aB中外资保险公司哪家而言，都是重点机构、分公司级别、重点布局，市场份额大，并且在这个市场上，各家公司在培训部上的人力和物力投入也都是毫不吝啬的，从而可对比性强。所以本文将从两家公司广州分公司为代表进行对比和分析。
二、培训体系对于保险营销员养成的重要意义
培训体系对于保险营销员的意义，相当于养料对于植物的意义，下面将从保险营销员的个人业务发展角度和晋升发展角度两个方面进行阐述。
(一)从保险营销员业务角度而言。系统、专业、实战的培训能帮助他们掌握好系统的销售技能技巧、增强信心、从而达成更好的业绩、赢得更高的收入。人力发展是保险公司发展的极其重要板块、永恒的主题。人力发展包含“进”和“出”两部分。“进”代表增员，“出”代表留存。留存率的高低受到保险营销员的业绩影响，留存率高说明保险营销员有赚到钱，有成功销售到保单，他们留下来的继续拼搏的信心大。留存率低说明，保险营销员处处受挫，没有信心看好自己未来的发展，从而选择离职。保险营销员的养分与能量来自公司、主管、自身、客户。公司能给到的一大重要支持就是培训支持，帮助保险营销员搭建基本的营销认知框架、提升技能、调整心态、传授方法，搭建平台，为保险营销员的发展助力。
(二)从保险营销员晋升发展角度而言。良好的培训体系能帮助他们在晋升准备阶段和晋升后，搭建系统的认知框架，为更好的晋升和团队管理奠定基础。作为保险营销员而言，未来的发展方向之一为管理路线。新准备晋升的主管，如何进行增员、如何辅导新人、如何管理团队、如何进行会议经营，如何激励团队，这些都是他们的新课题，也是他们非常重要的、迫切需要得到指引和协助的部分。他们自然能从身边的团队和主管身上观察和领悟到很多经验，但没有系统的框架及整理帮助他们，容易让主管迷茫。并且培训部可以从整个公司层面来筛选各项指标都健康优秀的团队来进行经验的总结、分享和传承，从而拓展了新晋升主管们的思路和视野，也让公司能够在保险营销管理层中树立符合公司战略要求的典范和榜样。
三、aB中外资保险公司培训体系的对比与分析
无论对于哪家公司而言，保险营销员培训体系都同样包含软件和硬件两部分，软件包括培训课程体系以及培训部人员配置，硬件包括培训中心配置。本文将从以上几个维度进行比较和分析:
(一)培训中心配置在广州，因为广州市场份额足够大，所以广州分公司在两家保险公司内部都属于一级机构，也是两家保险公司保费贡献的大头和人力占比的大头。为了支持同等的业务规模，这两家保险公司的培训部都极具规模，分别都有各自的培训中心，并且都是极具代表性的。1.培训中心配置对比。(1)从培训中心地段和面积而言。a中资公司的培训中心面积更大并且地段更佳，所在地理位置是广州中心的黄金地段，a中资公司的广州培训中心有占据整两层楼的空间，B外资公司的广州培训中心在地段方面同样也非常不错，甲级写字楼，但在面积上会略逊色一筹，总面积上仅占据整一层楼的空间。(2)从培训课室的的设置上和布局上而言。a中资公司培训中心，是在正常的办公环境中区隔成了几个大培训课室，每个培训课室配备上独立的音响设备和投影设备以及教学设备。B外资公司的设置上更科学、更灵活、音响和吸音设施考虑更周全。合计3个培训课室，4个小型面谈室、以及一个音控室。4个培训课室之间的隔墙可以推开，最大可以变成一个容纳300人的中型培训室。4个小型面谈室可以支持主管培训中的督导和辅导的演练环节以及培训课程的通关环节。音控室可以统一操作4个培训课室的音响设备，可以进行现场录像，每个培训课室也同样有自己的音响设备可供独立操控。2.培训中心配置分析总结。两家公司在培训中心的地理位置、面积以及硬件设备配置、课室布局上都非常不错，但a中资公司因为在广州需要培训支持的业务团队规模大于B外资公司，所以培训中心的面积大于B外资公司。而就培训中心配置的考虑周全性、设计的现代与灵活性而言，B外资公司毕竟借鉴了香港成熟保险市场培训中心运营的良好理念，所以略胜一筹。这也是保险公司在搭建培训中心时非常值得借鉴之处。
(二)培训课程体系培训课程体系的构建方式有结构化培训体系和过程化培训体系两种模式。两家公司在搭建培训体系时均有使用这两种方式，并且互相交织，无法独立剥离，但在应用过程中两家保险公司各有特色，各有值得借鉴的地方。1.从结构化培训体系构建对比。(1)a中资公司的培训课程分别为:①保险营销员培训课程:新人岗前培训;人考试培训;新人衔接培训;新人转正培训;成长训练;QS培训;产品培训;综合开拓培训;e化行销培训;②业务主管培训课程:主管晋升培训;主管成长训练;主管研修培训;增员旅程;③业务经理培训课程:部经理晋升培训;部经理研修培训;杰出部经理培训;④保险营销高手分享大型讲座。(2)B外资公司的培训课程分别为:①保险营销员培训课程:新人岗前培训;人考试培训;新人培训);新人重聚;营运知识培训;分红险培训;职业操守培训;万能险培训;社保培训;②业务主管培训课程:见习业务主任培训课程;讲师培训;团队管理培训;业务主任训练营(Camp);业务主任年会(CLUB);③业务经理培训课程:卓越经理人课程;④专题讲座系列课程。2.从结构化培训体系构建上分析总结。(1)无论哪家保险公司的保险营销员在同一个市场下，他们都是具有共性需求的。两家在课程体系设计上均依照了结构化培训体系构建方式，他们都依据了保险营销员的职业发展生涯来设计课程内容;并依照了结构化培训体系构建方式分析各个级别所需的专业知识和专业技能;两者培训课程体系内容丰富，各个层级的课程内容均有兼顾。故而，两家公司培训课程体系整体上而言也都是类似的，区别不大。(2)a中资公司在业务经理级别的培训课程支持力度非常大。原因有几个，第一，各地的分支公司很多，业务团队大，总监多，可以借助的总监资源也多;第二，成立自己的企业大学后，企业大学会协同全国内勤讲师资源共同开设培训经理级别的课程，内勤讲师们对经理级别课程的掌握力度也自然更强。(3)两家公司均有举办专题讲座，但两者的侧重点不同。a中资公司重点在于帮营销团队建立坚定的信心，所以举办的专题讲座，更大型、规格更高，比如外部租赁大型礼堂并邀请马来西亚、香港、新加坡等地的业内顶级高手进行销售分享。主导举办单位一般不是培训部，是市场营销部，主题多为销售类型。B外资公司举办的专题讲座，重点在于打造专业的团队，所以一般由培训部主导，在培训中心，规模约为300人，题材更丰富，主题不仅仅限于销售，还会包括外聘专家分享心理专题、经济形势专题、股市分析专题、医疗专题等，销售部分则由内部的资深经理或总监担任分享嘉宾，从而更好的帮助销售人员增强知识，增加与客户沟通的谈资。(4)B外资公司在主管层级的课程更加丰富。其中的Camp和CLUB是两个非常重要且极具特色的课程，也是主管们从中收获非常深的课程。这与B外资公司有丰富高阶营销经理有关也与培训部资深培训讲师有能力、有意愿，深耕开发并掌握主管级别课程的讲授也有关。(5)B外资公司课程设置上延续性更强。例如，新人重聚课程是对之前的新人培训的回炉，业务主任年会是在业务主任训练营基础上搭建的一个分享平台。a中资公司也有在做，但课程的回炉培训做得并不彻底也并没有形成制度，更多的是为了相应总部推动要求而去做。课程的延续，让课程的指标追踪性更强，为未来调整和改进课程提供了一个很好的反馈机会，同时也说明培训部设置课程时更加关注绩效指标及其达成。3.从过程化培训体系构建方式对比。根据在其中的工作经验和调研分析可以了解到，两家公司在培训体系中同样采用了过程化培训体系的构建方式，他们在课程设计的过程中，均是按照四个过程来设计的培训体系，第一步确定培训需求，第二步设计和策划培训，第三步提供培训，第四步评估培训成果。这四个步骤都是各家保险公司都会做，区别在于做到的程度。4.从过程化培训体系构建上分析总结。在过程化培训体系构建方式方面，B外资公司做得更加到位。在2006年，B外资公司就已经在培训部引入了iSo标准。无论从培训课程的设计、课程的修订、培训班开班执行、培训部内部的相关通知、培训课程评估表、培训课程行政工作等通通都有编号、存档，做到有据可查。并且内部成立了审查团队，在接收国际标准化组织(iSo)外部审查通过之前，先内部审查。在外部审查通过并获得资质认定后，内部审查团队定期进行审查，如出现审查问题，将以备忘录的形式发送给部门主管，同时在部门主管会议上统一点评，直接有分公司总经理参与监督执行。所以执行力度是非常到位，确保每一个培训班的的质量按统一标准执行并有所保证，而不是形式主义。a中资公司培训部并未引入iSo标准来规范、监督培训部的相关工作，所以培训工作质量容易受到个别授课讲师和培训部部门调整的影响。
(三)培训部人员配置两家公司培训部的人员配置可以从培训部的部门架构角度来分析。1.培训部人员配置对比。(1)a中资公司培训部:培训部由部门经理担任，下设四个科室，分别为:业务员培训室、业务主管培训室、产品培训室、综合管理室。(2)B外资公司培训部:培训部在部门经理领导下，下设三个科室，分别为:业务培训组、业务主管培训组，行政组。在业务培训组中又分别设置职前培训小组、新人培训小组、资深业务员培训小组。2.培训部人员配置分析与总结。(1)从部门框架结构来看，两家公司培训人员人员配置，大体一致，相差不大。大体都是根据业务员的发展阶段来设置培训部的课室、并分配培训讲师。至于a中资公司培训部多了一个产品培训室，这个室，专门负责产品在营业区的推广和产品销售资格的确认。B外资公司培训部虽无这个科室，但其功能已经在其它小组涵盖完全了。(2)两家公司培训部都有行政支持的科室，但两者的功能有很大区别，对培训部讲师的工作影响也很大。B外资培训部行政组的功能非常强大，有力的支持了培训部的运转，并帮助培训部课程及课程管理能保质保量的进行。a中资公司培训部的综合管理室人员总配置一般为3人左右，是负责培训部的仓库、书籍、部门报表、培训课室及其设备管理，以及部门经理的行政秘书职责。B外资公司培训部行政组的人员配置可以达到8人左右，其工作职责除了以上之外，还有一个非常重要的职责是支持培训讲师，支持课程行政工作。B外资公司培训部的业务员组和业务主管组都有对应的1－2个行政组的指定支持同事。所有第二天上课的物料行政组的同事均会提前准备好给讲师，中大型课程的音响设备控制和音乐等播放，均有行政组的技术支持同事支持，所有新课程开发过程中ppt、学员手册、讲师手册的文字处理工作也均由行政组的同事协助，更重要的是，每堂课程的评估表均会由行政组的同事录入、评分并下发到部门所有讲师签名确认及存档。这样的安排极大的简化了培训讲师的工作量，让培训讲师可以更多的将精力放在培训课程的授课、培训课程的管理和更新上。
四、总述
通过以上对比和分析总结，可以看到中外资保险公司营销员培训体系各有优劣势，互相借鉴将更有利于保险营销员的留存和发展。1.在培训部场地设置上，应该在结合规模需求的情况下，考虑设计的灵活性以及使用人的便利性，让培训部硬件配置上更加人性化。2.在培训课程体系设置上，需要关注以下几点:(1)既要大力借助保险营销员团队的力量，来充实和提升课程的实战性以及号召力，同时又要提升培训讲师对高阶课程的掌握力，提高培训部的存在感。(2)在专题培训上，既要营销高手能发挥鼓气和标杆作用，又需要安排能提升保险营销员专业度的专题内容，让保险营销员内外兼修。(3)课程设置的延续性上，是容易被忽略的，关注和提升课程延续性，能让培训讲师更关注课程设计的品质和授课口碑。(4)在课程的标准操作上，一定要严把关，帮助提升和保持培训部课程品质的稳定性。3.在培训部人员配置上，要加强讲师的行政岗建设，让讲师能把更多时间放在课程开发和课程品质提升上。
参考文献:
［1］唐炯浙江保险营销员继续教育存在的问题及对策研究.
［2］徐芳培训与开发理论及技术复旦大学出版社.
［3］王淑珍，王铜安现代人力资源培训与开发清华大学出版社.
［4］吴杰GS人寿保险公司营销员培训体系优化研究［华南理工大学硕士学位论文］2014.
保险团队建设与管理篇10
【关键词】团队精神；信用管理；诚实守信
一、如何建立一支素质过硬的销售团队
销售部门是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员是离市场最近的人，他们把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业。企业面临的一个重要挑战就是销售方式的改变，越来越多的客户希望能够以赊销的方式交易，从而获得融资。销售企业则面临两难选择，不提供赊销会削弱竞争能力，销售额减少，市场占有率萎缩，提供赊销则会面临来自客户的信用风险，应收账款增加，坏账风险增大。为此，信用成为中国商品过剩时期最稀缺的资源，是解决赊销与风险控制的关键环节。
然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效？如何让这支队伍形成有凝聚力和向心力的团队，而将销售风险降到最低呢？
（一）建班子、定目标、带队伍、讲信用
一个企业要成功必须走自己的路，任何企业在作成功经验总结的时候往往都是“事后诸葛亮”，我们无法知道一个企业到底怎么做定会成功，但是可以知道一个企业要想成功必须做些什么，我们不能单纯模仿别人的经验，而是应该加上自己对市场的观察、思考、策划，要带有自己特色的东西，只有这样才能保证成功，所以，首先应该很清楚知道我们现在应该干什么，下一步应该干什么。只有方向正确了，组织框架搭好了，剩下的只需要加强管理创效益，就不会犯根本性错误。任何公司要发展，要对员工负责，我们必须建班子、定目标、带队伍、讲信用。
1.建班子
一个领导班子由三部分组成：一把手也就是班子的责任者；二是核心成员，他是部门全局问题的策划和支持者；三是重要的功能负责人，是营销执行者。在重大问题的决策程序上要求立项、调查、研讨、决策，而且主要程序应该是“听多数人意见，和少数人商量，核心说了算”。这样，在遇到风险的时候，才能够齐心协力共渡难关。
2.定目标
销售团队目标的设定必须以公司目标、市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提。要考虑到人员推销在市场营销组合中的独特作用，考虑到遇到风险时营销人员的应变能力，以便更有效地为消费者提供服务。人员推销是公司最花钱的联系和沟通工具，然而却又是最有效的防范风险的工具。
（1）建立共识：团队成立初期，会议是增进团队精神及适应团队工作的一个好方法。安排一系列的热身会议，让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看法。要确定每位成员对团队所交付的任务和即将面对的风险都有清楚的认识，同时在决定如何组织团队前，评量所有的可能性。最后，讨论决定完成每个阶段性任务的期限。
（2）分析目标：目标会随团队选一套行动方案、是否要从事或推动某件事而有所不同。譬如说，推动改善方案的小组，可依据来自机构内部的回馈测量自己的成功率；一支做实事的团队，如产品小组团队，就要向降低成本和提升顾客满意度的目标努力；一支负责创造销售业绩的团队，则必须严控开支预算，并按时程表来开展工作；一支预防风险的团队，就要预测出可能发生的种种不良后果。
（3）目标激励：有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。如果可能，同时设定概括的和特定的目标，不过目标虽高，但仍要考虑实际情形。因此，要确定每个人皆参与设定自己的目标，同时亦了解团队的共同目标。另外，对团队的任何需求不可妥协。要找出兼具适合团队工作和优良专业技能两项条件的最佳团队组合。
3.带队伍
关键问题是如何管好一个团队，一个团队能否发挥出应有的水平，这就要挖掘一个管理者的技能水平。
（1）进行一对一的有效沟通和指导。销售主管针对销售代表的自身优缺点，结合市场和客户的特点，给予辅导。双方共同商拟改善方案和行动计划，并进行追踪管理，定期检查进展情况，制定下步计划。此外也可陪同销售代表联合拜访，销售代表作为主角，销售主管充当教练、辅助配角。联合拜访客户后应进一步跟进，分析检查销售代表在拜访客户过程中的表现，指出需要改进之处。只有通过持续的改善跟进循环，并持之以恒，才能不断提升销售团队的整体销售能力。
（2）加强企业文化建设，设计企业远景，主管和销售代表保持有效而良好的沟通，制定行之有效的激励政策，强化团队精神，确保销售代表保持旺盛的斗志和进取心。开发销售代表的潜能，使销售代表的能力和业绩同步成长。
（3）公正客观地进行业绩评估，尽量将考核指标数量化、标准化，诸如制定如下目标进行考核：①销售目标达成率；②毛利目标达成率；③应收账款回收率；④每天平均访问户数；⑤客户数量；⑥产品比例等。提升销售会议效率和效果业绩评估可采取定量、定性两种方式进行，一种是根据公司的奖励政策进行考核，另一种方式通过销售会议对绩效进行定性分析评估，研讨绩效未达成目标的真正原因，研拟改善对策。
4.讲信用
煤炭企业应当强化诚实守信观念，促进市场经济发展。首先要树立诚实守信的经营理念，狠抓产品管理，稳定产品质量，崇德守信，做好销售服务。其次，应当规范行业行为。市场经济是高度发达的商品经济，人们从事商品生产和交易的根本动力和目的是利益，即追求自身利益最大化。诚实守信是市场经济活动得以正常进行的重要道德保障之一，因此探讨市场经济中的诚实守信问题具有现实意义。
（二）管理人员要德才兼备，基本素质要过关
在团队中没有特权阶层，团队领导和团队成员之间只有职责的差别而没有贵贱级别之分，团队领导也是团队中的一员。但对于团队中的核心任务，团队领导需要具备领袖魅力，有凝聚力，能营造良好的团队协作氛围，带领团队实现目标。