绩效管理相关知识篇1
这些变量对于整个分析是否有效，就需要通过对调查数据进行信度分析和效度检验。信度分析的最常用方法是Cronbach系数分析法，相应的数学描述如下。而效度检验可以通过Kmo效度因子和Bartlett球形效度因子来完成，利用两个因子的数值可以得出效度分析的结论。如果Kmo的计算值大于0.7，并且Bartlett球度因子的计算值小于0.05，就证明基本数据是可以使用的。如果本文构建的变量体系和相关统计数据是可用的、有效的，就需要通过相分分析和回归分析等手段检验知识管理、人力资源管理、知识创新、创新绩效之间的关联型。相关分析和回归分析的区别是，相关分析中的各个检验变量地位平等，而回归分析有了变量和因变量的区别。两个变量之间的相关性分析，可以采用pearson积这样的数学手段，如公式(2)所示。
2实证分析
2.1知识管理和人力资源管理配置分析对于知识管理、人力资源管理、知识创新、绩效创新这4组变量，分别按照表1的问项设置调查问卷，对于每个问项分别设置1.0、2.0、3.0、4.0、5.0的评分等级。为了有效地评价知识管理和人力资源管理的配置协同性问题，本文设计了如下的评价机制。因为知识管理的考核纬度从创新型知识和效用型知识出发，而人力资源管理从提升型管理和补充型管理出发，本文认定根据这4个选项得分情况的一致性来判断知识管理和人力资源管理的协同度问题。在表2中，如果创新型知识、效用型知识、提升型管理、补充型管理的问卷平均得分同时超过4.0，则认为二者配置的协同得分为5.0；如果创新型知识、效用型知识、提升型管理、补充型管理的问卷平均得分有三项同时超过4.0，则认为二者配置的协同得分为4.0；如果创新型知识、效用型知识、提升型管理、补充型管理的问卷平均得分有两者同时小于4.0，则认为二者配置的协同得分为3.0；如果创新型知识、效用型知识、提升型管理、补充型管理的问卷平均得分有三者同时小于4.0，则认为二者配置的协同得分为2.0；如果创新型知识、效用型知识、提升型管理、补充型管理的问卷平均得分同时小于4.0，则认为二者配置的协同得分为1.0。这样，当通过问卷调查获得知识管理、人力资源管理、知识创新、绩效创新的原始数据时，根据表2的评分标准也就可以获得知识管理和人力资源管理协同配置的得分。2.2相关分析获得了一个企业的知识管理和人力资源管理协同配置情况以后，考察其对于企业创新绩效的影响是本文关注的核心内容。因此分别利用相关分析和回归分析，进行后续的实证分析。本文选用公式(2)作为相关分析的数学模型，执行相关分析的结果如表3所示。从表3的相关分析结果可以看出，知识管理和人力资源管理协同配置、管理型绩效创新、技术型绩效创新、创新绩效之间都存在着密切的相关性。其中，知识管理和人力资源管理协同配置和管理型绩效创新的相关系数为0.577，与技术型绩效创新的相关系数为0.601，与创新绩效的相关系数为0.432，并且都是0.01的水平上显著相关。这表明，从相关分析的结果来看，一个企业的知识管理和人力资源管理协同配置情况越好，该企业的创新绩效也就越容易提升。
3结论
绩效管理相关知识篇2
关键词：知识型员工绩效管理问题对策
1知识型员工的绩效评价内容
1.1知识型员工的特性：知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人，他们与传统的员工不同，具有自主性、个性化、多样化和较强创新精神等特点。这个群体员工的个性特点主要有：首先，掌握专业知识，在工作中有较强的自主性；其次，深知自身价值来源于所掌握的知识，对自己专业的忠诚度往往会高于对组织的忠诚度；第三，追求自我价值的实现，具有较强的知识更新愿望；第四，成就感较强，愿意接受挑战性工作，需要拥有较大的自与决定权；第五，较易重新选择职业和岗位，发展的空间与选择的空间都比较宽广。
1.2知识型员工绩效评价内容构成：知识型员工的利益相关者(包括员工自身)，对绩效产出的要求和关注内容各不相同，心理预期表现也有所不同。总的看，可以归结为对工作成果的关注、工作行为的关注和个人知识、能力的关注。因此，对于知识型员工的绩效评价内容，应包含三个方面，即基于工作产出的成果指标、基于组织文化和氛围的行为指标、基于知识和能力提升的积累指标，具体如图1所示。参与绩效评估的主体，应涵盖直接上级、同事、服务对象(或工作关联者)、所在的组织和员工自身。
2知识型员工绩效管理存在的问题
2.1组织绩效指标与员工绩效指标关联度不高：根据XX厂绩效管理体系要求，公司下达的次年利润指标、经济技术指标、质量指标和费用指标等，通过年度组织绩效会议和工作研讨会，每年年底分解到二级单位(部、车间、中心)，形成各单位的年组织考核指标；各二级单位依照管理层次再具体分解到班组、技术组，最后分解到相关员工，形成员工的年度绩效指标。但在实际工作中，企业部分知识型员工的绩效指标，在制定之前缺乏有效沟通或面谈，也缺乏与各利益相关者的沟通，导致组织绩效与个人绩效关联不紧不密。
2.2绩效指标可操作性不强：实现考核目的，绩效指标必须明确、可衡量，要求能量化的完全量化，不能量化的尽可能流程化。但在实践中，员工绩效计划偏重于定性和日常工作，考核指标比较模糊，难以进行定量考核，再加上知识型员工贡献的知识、技能附加值难以量化，给部分员工造成绩效指标完成好坏与考核结果关系不大的印象，导致一些知识型员工制定绩效计划时，存在应付了事的情况，缺乏针对性。
2.3绩效检查难以融入绩效管理体系：上级部门进行的绩效检查与考核，管理责任大多要落实在基层单位专业技术管理人员身上。由于近年来安全及生产形势变化，各种临时性检查逐步增加，且各项检查的组织和牵头部门各不相同，有的是独立进行，有的是联合检查，相互之间沟通不太充分，检查内容及发现的问题也难免重复。结果是，一些从事基础工作的知识型员工面对各种检查经常感觉疲于应付，对五花八门的考核结果也感到无所适从，难以有机融入员工绩效管理体系之中。
2.4绩效考核结果激励性应用不够：按照绩效管理体系目标设计，绩效考核结果主要用于员工评先选优、岗位调整、培训、晋升等。但在实际操作过程中，考核目标设置不够清晰准确，考核结果往往是定性描述，难以准确反映员工的真实绩效，也很难把奖惩直接与考核结果联系起来。特别是对于那些具有强烈成就需求的知识型员工，缺乏能够满足个性需求的绩效考核结果，仅仅依靠简单的物质奖惩，难以激发其工作热情和持续进取的积极性。
2.5适合知识型员工的绩效管理办法相对单一：在XX厂员工绩效管理体系中，虽然对一般员工和知识型员工从目标设计、绩效管理过程以及结果应用等方面都做了区分，但管理思路与知识型员工特性联系不紧，管理方法不够丰富多样，也缺乏针对性和实效性。在考核指标上，知识型员工的行为考核指标比一般员工降低10%，业绩指标提高10%(知识型员工行为指标结果占总结果比例为30%，业绩指标占70%；一般员工行为指标占40%，业绩指标占60%)，单纯的比例调整还难以反映知识型员工的个性化需求与较高心理预期。另外，绩效计划制定及结果运用，与知识型员工的职业生涯规划结合得也不够紧密，知识型员工难以通过绩效管理来识别上升空间及晋升阶梯，起不到应有的激励作用。
3加强知识型员工绩效管理对策建议
3.1鼓励和支持知识型员工参与制定绩效指标：制定绩效指标时，要明确知识型员工的岗位职责，使其充分了解所在岗位在整个组织中所处的地位、承担的工作职责、工作范围、管理权限以及必须具备的工作能力。在此基础上，要求知识型员工参与到绩效指标的任务分析中，让他们结合自己的岗位职责，明确自己在完成组织绩效中所应承担的工作任务、需要与利益相关者的协作关系以及任务完成的效果对整个组织绩效所产生的影响，等等。由于知识型员工理论分析及逻辑思维能力更强，无论在制定年度绩效指标还是月度绩效指标时，都会将个人绩效指标和组织绩效指标进行对比分析，他们的有序参与对于企业制定绩效管理指标很有帮助，有利于企业制定出更为合理的绩效指标计划。
同时，知识型员工的直接上级应该及时给予指导，将组织绩效目标与个人绩效目标有机结合起来。知识型员工的绩效计划应包括以下主要内容：明确的任务；任务预期的结果及时限；达到目标的原则、方针和行为限度；相互的协作关系及可供知识型员工使用的物力、技术和组织资源；评定绩效的标准与考核实现；以及针对评价结果设定的下一步行动措施和奖惩等。经过与知识型员工之间的充分酝酿、多次沟通，有效解决组织绩效目标与员工绩效目标关联度不高的问题，进一步增强知识型员工绩效考核的可操作性。
3.2科学设置绩效考核体系：结合目前知识型员工绩效管理体系中存在的不足，要探索建立更加适合知识型员工特点的绩效管理体系模型，具体如图2所示。
在新的绩效管理体系模型中，要充分考虑知识型员工的特性，以及各项特殊心理预期，设立涵盖以结果为导向的成果性考核指标、以尊重职业生涯规划的学习成长性指标、以培养对企业忠诚度为核心的态度指标，以及行为指标和各种临时指标，形成具有较强针对性的指标体系。其中，成果性指标要兼顾到组织绩效和个人绩效，充分考虑到员工各利益相关者期望，以及与知识型员工充分沟通基础上达成的；学习成长性指标则充分考虑到通过个人学习，提高自身知识积累的同时，对其他员工或同事的指导与帮助，同时结合个人职业生涯的设计和需求，增加对能力提升的考核；在态度指标中，以对企业忠诚度考核为核心，兼顾到对团队协作以及业绩工作积极性的考核；临时性指标中，将各类临时性的考核结果，根据重要性等筛选归类。
3.3进一步发挥绩效考核的激励作用：
据国外研究结果，知识型员工关注的前四个因素依次为：个人成长(占总量34%)、工作自主(占总量31%)、业务成就(占总量28%)和金钱财富(占总量7%)。按照需求层次理论，运用绩效结果对知识型员工激励时，要运用物质激励手段，更要考虑到满足知识型员工对获取尊重、成就感和自我发展的需要。目前，在有限的自主奖励范围内尽量做到公平、公正和公开的同时，注重增加“隐性薪酬”，即给绩效考核结果优秀的知识型员工，提供不能以量化的货币形式的表现奖励措施。如为完成工作提供各种优越的便利措施，外出培训的机会，提高个人名望的机会(宣传报道等)，协助建立良好的个人关系，建立相互配合的工作环境，以及特殊情况下的个人表彰等。其中，结合知识型员工自身特点和职业规划的需要，提供培训机会尤为重要，不仅有利于调动把握知识和技术能力的积极性和主动性，更是提高其自身能力，为职务晋升和提高技术创新能力提供帮助。
3.4加强绩效管理专项培训：
绩效管理相关知识篇3
论文关键词：知识管理；知识管理绩效；指标体系；模糊评价
一、国内外现有研究回顾
近年来，知识管理正逐渐成为一种潮流。知识管理实际上就是为了增强企业的绩效而创造、获取和使用知识的过程(BassiH，1997)。有效的知识管理对企业获得和保持竞争优势来说十分重要，知识管理绩效评价作为知识管理的必备环节，在知识管理过程中起着举足轻重的作用。如何对知识管理的绩效进行准确的评价，找出影响企业绩效的因素并及时采取有效措施，具有重要意义。目前，有关知识管理绩效评价的研究已引起了重视。其中，王军霞、官建成将Dea方法用于知识管理绩效评价；aimJH通过研究知识产品、流程和绩效之问关系，对企业知识管理绩效进行了探讨；李顺才、常荔、邹珊刚等运用多层次灰关联法对企业知识管理情况进行了评价；Fairchildam采用平衡积分卡法对知识管理进行评估；tiwanaa从客户知识管理的角度探讨了企业知识管理的绩效问题。这些研究成果各具特色，对发展或完善知识管理绩效评价，起到了推动作用。笔者将模糊多指标评价方法引入知识管理绩效评价中，在分析评价知识管理绩效应该考虑的主要因素的基础上，建立了一套适合知识管理绩效综合评价的指标体系，给出了一种知识管理绩效的综合评价方法，并通过案例来检验评价方法的可行性。
二、企业知识管理绩效评价指标体系
做好评价的关键是指标体系的建立，评价指标的选取是否合适，直接影响到综合评价的结论。因此，企业知识管理绩效评价指标体系的构建，应该根据企业知识管理活动的一般规律和特征，考虑到企业知识管理活动的重要方面和关键环节，遵循科学性、系统性、可比性和可操作性原则。因此，评价知识管理绩效应从企业知识结构、知识管理商业效果、企业管理效率提升效果、知识存量提升程度等四个方面进行考虑并构建评价指标体系。
1．企业知识结构。企业的知识结构是企业内部知识所依附和存在的载体的结构，是实现知识管理的关键。主要考虑企业知识运用能力(包括企业知识学习能力、知识管理激励水平和知识转化能力等)、知识管理者的领导能力f包括知识管理者领导员工的能力与决策能力等)、员工能力(包括员工的抽象和形象思维能力、解决问题的能力等)以及支持知识管理的环境等。
2．知识管理商业效果。财务绩效是企业知识管理商业效果的最直接反映，它的变化情况在一定程度上体现了企业实施知识管理的效果。知识管理商业效果方面主要考虑利润水平(包括销售利润率和净资产利润率等)、员工平均收入水平(包括员工平均收入和参股额等)以及社会价值表现(包括股票价格和纳税额)等。
3．管理效率提升效果。企业实施知识管理必然会使企业的管理效率得到一定程度的提高，这主要体现在企业决策效率以及企业响应速度两个方面。
4．知识存量提升程度。企业知识存量是企业知识资源多寡的一个体现，知识管理可以促进知识存量的有效增加。企业知识存量的提升程度主要体现在专利数量以及企业知识丰度两个方面。
综上所述，建立企业知识管理绩效评价的指标体系，如表一1所示。表中的“企业知识管理绩效”属于“目标层”，一级评价指标有四个，二级评价指标共十一个。
三、企业知识管理绩效模糊评价——案例研究
笔者所选用的评价指标多为定性指标，这些指标把握起来难度比较大，具有不确定性和模糊性。而模糊评价方法根据模糊数学原理，对评价对象及评价因素的优劣程度采用优良差等模糊概念来表示，用以处理其他方法无法处理的模糊信息，具有简洁性、适用性和系统性等特点(胡淑礼1994)。因此，笔者主张运用模糊评价方法来评价企业知识管理绩效。
1．指标权重的确定。在模糊综合评判中，指标权重的确定是关键，它反映各个因素在综合决策过程中所占的地位和作用，直接影响到综合评判的果。由于反映企业知识管理绩效的指标体系体现为多层次、多角度、定量指标和定性指标相结合的特点；同时，层次分析法是一种定量与定性相结合，将人的主观判断用数量形式表达和处理的方法。因此用层次分析法来计量各个指标的权重(许树柏，1988)
(1)构造两两判断矩阵。由相关专家采用1-9标度的方法对所有指标进行两两比较打分，经过汇总和分析，得出如下判断矩阵。矩阵中的元素表示元素对元素的相对重要数值。其中，为目标层与一级指标之间的判断矩阵，U1、U2、U3、U4分别代表一级指标a、B、C、D与其二级指标之间的判断矩阵。
(2)计算权重向量。采用方根法计算两两判断矩阵的最大特征值所对应的特征向量，并进行归一化处理，即为各评价指标的权重，结果如下。
2．模糊综合评价。依据模糊评价的方法，企业知识管理绩效评价过程如下：(1)确定评语集。评语集V=iv1V2、V3、V4i=i优、良、中、差i(2)确定指标隶属度。笔者选取X公司为研究对象。X公司始建于1997年，是美国某知名电器公司与深圳某电器有限公司合资的大型企业。
1997年正式签约，1998年建设完工，1999年投入生产经营。其电器的销售收入以每年20％的速度飞速增长，产品从最初的十几个品种增加到现在的100多个花色，厂房从7000余平方米扩大到25000余平方米。目前拥有员工2万多人，分布于全国71个城市和地区。
各个指标的隶属度采用Delphi法，由专家组的诸位专家采用该法，分别按照优、良、中、差的评语标准对x公司的各个指标进行打分，最终确定了各个指标的隶属度。如表一2所示。
由表一2中的数据，可得出各个一级指标的隶属度模糊评判矩阵如下：
(4)计算综合评判结果。上文求得B1，B2，B3，B4的可构造x公司的综合模糊评判矩阵R。
那么，由各个一级指标相对目标层的权重向量w=(0．323，0．323，0．214，0．140)，便可得到x公司知识管理综合评价向量B。，B。=w。R=(0．226，0．343，0．325，0．106)。
若对评语集赋值如下：优(95)，良(85)，中(70)，差(50)。则应用公式将上述结果进行归一化处理，即可得到根据结果可知x公司的知识管理绩效为“良”。
绩效管理相关知识篇4
关键词：目标管理；绩效管理；设计模式
一、引言
“绩效管理”既是面向人力资源管理学科的主干课程与专业核心课程，也是很多其他管理类专业必修课程。我国大部分高校都开设了绩效管理相关课程。在课程设置上，该课程主要介绍绩效管理基本原理、绩效计划、绩效跟进、绩效考核、绩效反馈的未来发展趋势等内容。通过本课程的学习，学生们不仅能把握绩效管理的基本概念、基本原理和基本理论，同时能掌握相应部分的典型管理任务，为今后从事和专业相关的人力资源管理工作打下基础，在课程学习中所形成的职业素养和思维方式也可以作为其它专业课程学习的参考。因此，构建“绩效管理”课程实践教学体系是十分必要的。探讨绩效管理课程设计模式具有很强的现实意义，将目标管理驱动嵌入课程设计模式将优化课程教学设计，提高教学效果，实现培育人才的目的。
二、绩效管理课程设计改革的必要性
“绩效管理”是人力资源管理专业必修的学科核心课程。其重点是让学生了解绩效管理的内涵、了解绩效考核的作用、原则、特点、意义，掌握绩效考核的涵义，绩效考核体系的设计，绩效考核方法的选择，绩效考核的实施，绩效考核结果的运用。在进行“绩效管理”课程教学过程中，经常会出现知识模块设计不科学，知识体系不健全，学习评价不明确，学习成果不佳等诸多问题，使得教学还停滞在最基础的水平，难以促进学习能力的提升，难以满足社会对人才的实际需求，制约了学生能力提升。如何有效地提高大学生实践能力是高等院校人才培养的重要方向，国家先后出台《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》、《教育部财政部关于“十二五”期间实施“高等学校本科教学质量与教学改革工程”的意见》、《教育部等部门关于进一步加强高校实践育人工作的若干意见》、《教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见》等一系列文件，这要求我们具体落实到每一门课程设计中去。目前尚存在的问题，从以下几个方面加以具体分析。第一、碎片化的课程设置不利于课程体系的重构，不利于以学生为中心理念引导下的课程改革，不利于本专业的课程资源整合升级改造。第二、教学方法和学习方法单一。绝大多数学生偏向多样化的教学方式。第三、课程和实践结合太少，不能满足学生对实践能力提升的需求。独立设课的情况下，师生有足够的时间完成仅属于一门课程的教与学的任务。第四、传统教学环境下，师生课上课下之间的互动机会少，学生自主学习资源匮乏。第五、网络平台功能有限，使用率较低，学生线下学习参与度有限。
三、目标管理驱动的绩效管理课程设计实施
目标管理驱动是以“重基础、强实践、擅应用、长技能”为设计理念，以学生的学习、学习效果、学生的发展为能力提升的目标路径导向，以目标管理为驱动培养学生能力群的思维意识。岗位能力目标包括职业能力目标和知识目标，课程职业能力目标必须根据对应的职业岗位（群）的职业能力需求来确定。具体职业岗位（群）的职业能力需求有其内在的层级层次，课程职业能力目标和知识目标也必须有对应的层级层次。课程教学内容便能根据这种“层级层次”构建不同的教学模块。以目标管理驱动的绩效管理课程设计思路如下图1所示。绩效管理课程各任务模块以本课程知识体系为逻辑，以学生认知进阶为目标管理层级即知识目标、能力目标、素养目标的“三位一体”模式，构筑起知识目标体系，保障绩效管理课程设计适应学生认知结构水平，理论与实践得到统一。
（一）知识目标模块设计
绩效管理知识模块设计部分，着重考虑学生对课程的认知逻辑设计理念，从绩效管理课程的基本概论的角度切入课程内容。注重对基本概念、主要观点等的理解，目标是构建学生对绩效管理各基础知识体系，奠定好扎实的专业知识。具体内容主要有：（1）绩效与绩效考核的概念理解以及绩效管理与绩效考核的比较；（2）绩效管理的基本流程；绩效计划的含义、原则、绩效指标的分类；与绩效指标对应的绩效标准；（3）过程控制对于绩效管理的重要性；绩效管理过程控制的一些误区（4）了解绩效考核技术（5）绩效反馈的定义；绩效反馈的形式、绩效面谈的步骤（6）绩效考核结果应用模块。
（二）能力目标模块设计
培养大学生的专业知识能力是课程设计的核心内容。绩效管理课程能力目标模块设计部分，是为了强化学生对知识的理解能力；能初步构建相应知识的系统化认知的能力，能自主梳理模块专业知识体系的能力，能初步掌握一般理论与方法的能力，能解决相关问题的能力。在知识目标要求的基本上更进一步。主要的内容有（1）分析绩效考核的应用现状与不足；理解绩效管理的作用；了解绩效管理在人力资源管理系统中的定位；（2）掌握绩效管理系统中各环节的有效整合；掌握绩效计划的步骤；建立绩效指标体系的基本步骤；掌握设立绩效考核考评指标权重的方法。（3）对绩效形成的过程进行有效控制（4）分析案例中绩效考核可能出现的问题（5）明确绩效面谈步骤；充分了解绩效反馈效果评估。
（三）素养目标模块设计
大学生的素质培养直接体现着大学产学研成果转化，强化专业知识与社会实践密切度。在设计素养目标模块中，将鼓励学生积极参与各种课程项目，引导学生充分开拓相关资源，利用模块训练深度拓展专业知识，以期培养和提升大学生团队协作能力，人际交往能力，活动组织能力，解决综合性问题的能力等。在设计以素养目标为驱动的模块过程中，可以从以下几个方面设计专业模块内容。（1）建立绩效管理系统闭环意识。（2）了解信息技术在绩效管理中的应用；3）如何克服绩效考核过程控制中产生的各种问题4）提出提高绩效考核有效性的建议5）组织有效的绩效面谈6）绩效考核结果的具体应用。
四、结论
以目标管理驱动为原动力，在绩效管理课程设计中的应用，通过对原有的课程设计模式进行创新发展，为教学开发新的研究思路与教学实践，促进课改教育更好地提升教学效果和教学效率。丰富了绩效管理课程教学的内容，使学生的思维得到了有效拓展，对于满足学生学习需要和教师课程设计需求来说，发挥了极为重要的作用。
参考文献：
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[2]徐国兴.我国本科教学质量提升策略探析[J].教育发展研究,2017,37（05）：10-17.
绩效管理相关知识篇5
一、相关理论综述
（一）知识型员工相关理论
知识型员工这一概念的界定，最早是管理学大师彼得•德鲁克提出的，他将其界定为：“知识型员工即掌握和运用符号、概念，利用知识或信息服务或工作的人。”之后，国内外许多学者都对知识型员工有了进一步研究。史振磊认为，知识型员工指以智慧、知识来增加产品的附加价值，而不是用肢体来生产或推销产品，或者是创造知识、使用知识的员工。本文认为，知识型员工就是运用自身智力、经验创造知识、生产产品的工作者。
（二）绩效管理相关理论
企业要在日益加剧的竞争中长期生存，就必须要意识到绩效管理的重要性。对绩效管理的认识，国内外学者有不同的观点。英国学者Bredrup和Rogers将绩效管理看作是一个系统，认为绩效管理就是管理组织绩效的过程，强调绩效管理的周期性。ainsworth也将绩效管理视为一项周期性的活动，但他更强调个绩效的重要作用。国内学者李业昆将绩效管理定义为以员工绩效管理为出发点，将员工绩效管理与组织绩效管理融合为一体，包括绩效的实施、计划、考评、反馈和结果应用等一系列环节的一个完整系统。由此看出，绩效管理就是从组织角度出发，对组织绩效进行有计划的组织、协调和控制。
二、项目实施中影响知识型员工绩效管理的主要因素
项目在实施过程中会受各种因素的影响，而知识型员工作为项目实施的关键人员，会直接影响项目目标的实现。因此，本文将项目实施中影响知识型员工绩效管理的主要因素归结为以下几方面。
（一）项目组织结构类型
项目一旦确定，公司高管就要选择合适的项目组织结构类型。通常有职能型、项目型和矩阵型组织结构。职能型组织结构是按照职能和专业进行划分的，有利于知识型员工保持技术的连续性，但员工责任意识淡薄，容易忽略组织目标。项目型组织结构是按照项目设置的，有利于对知识型员工的统一指挥和管理，但是员工担心随着项目目标的实现，团队解体，缺乏事业上的保障，员工对组织没有归属感。矩阵型组织结构是将前两种组织结构混合而成的一种组织结构，兼有前两种组织结构的特征，但员工要接受项目经理和职能部门经理的双重领导，当双方产生分歧时，工作协调难度大，进而影响知识型员工的工作效率。
（二）薪酬问题
在对知识型员工的薪酬激励中，主要存在以下问题。首先，薪酬结构不合理，内容单一，缺乏长期激励。其次，对知识型员工的绩效评价体系信度差、效度低。最后，员工职业通道狭窄，缺乏对知识型员工薪酬的规范化管理。如果企业没有意识到薪酬对于员工的影响，必然会对知识型员工的工作状态产生消极影响，甚至造成知识型员工的流失。
（三）工作匹配度
在项目实施过程中，知识型员工的工作能力应该与其所承担的工作难度相对应，这样才能做到人尽其才，人尽其力。如果员工的工作能力与工作的匹配度相对较高，则员工就会从工作中得到满足感。如果匹配度较低，员工的能力无法完成项目中分配的任务，不仅会影响整个项目的绩效和目标，也会打击员工的工作积极性。
（四）项目绩效考核方式
知识型员工的工作绩效取决于项目组织科学合理的绩效评价体系。目前，在我国各类项目的考核中，考核结果只是流于形式。对于知识型员工的劳动强度、劳动技能、岗位差别、工作态度和工作责任等，难以建立合理的绩效考核指标，而且也难以准确合理的界定和描述这些指标，难以发挥知识型员工的潜力。
三、构建项目实施中的知识型员工绩效管理策略
（一）加强项目沟通管理
项目的管理者尤其是项目经理，要全面了解知识型员工的工作绩效，拉近和知识型员工的距离，就必须要加强与知识型员工的沟通。项目管理者要保障沟通的流畅性，就要打造良好的沟通环境，采用多种沟通渠道进行沟通，提高沟通的有效性，降低沟通噪音，从而可以在很大程度上改变知识型员工的工作态度，提高其工作绩效。
（二）构建全面的项目薪酬体系
对于项目组织而言，要满足知识型员工最基本的需求，就要发挥薪酬激励的真正潜能，解决知识型员工薪酬激励中存在的问题，构建全面的薪酬激励体系。在适当提高知识型员工薪酬水平的同时，全面的项目薪酬体系还应该根据项目组织的战略目标，制定全方位薪酬战略。一方面，要做到长期激励与短期激励相结合，做好长期激励计划。另一方面，要时刻关注影响知识型员工薪酬绩效的各个方面，进而最大限度地发挥薪酬绩效对知识型员工的积极影响。
（三）合理配置项目人力资源
在项目实施的不同阶段，对人员的技能和要求是不同的，只有将有用的人才放在项目中的适当位置，才能发掘其最大的潜能。因此，在项目实施中应该对项目人力资源配置进行改进。应根据的项目的特点进行合理化的人员分工，充分保证知识型员工的权利，结合科学的管理方法，发挥知识型员工的积极性和能动性，提高其工作绩效。
（四）完善项目绩效考核指标
公平合理的绩效考核标准，对提升知识型员工的工作热情尤为重要。项目组织应针对知识型员工建立一套科学、合理的绩效评价体系，这一套体系必须是针对项目实施中知识型员工的特点来建立。因此，在制定考核指标时，必须明确其工作职责、工作能力、劳动强度、所需技能等因素，以确保绩效评估的公平有效。
（五）提供知识型员工的教育机会
知识型员工与普通员工不同，除了满足其最基本的薪酬需求以外，自我提升是其更高层次的需求。因此，应该为知识型员工提供各种深造的机会，可以通过组织培训、参加会议、技能分享等形式提高自身水平，使其在竞争中具有绝对的优势。
四、结语
绩效管理相关知识篇6
论文摘要:以知识型员工作为研究对象，对其组织支持感的结构以及对工作绩效的影响进行实证研究。引入工作价值观作为组织支持感和工作绩效的中间变量，探讨工作价值观的中介作用。研究表明，组织支持感的部分因子对工作绩效有显著性影响;工作价值观对组织支持感与工作绩效有部分中介作用。
0引言
由eisenberge:等人提出的组织支持理论认为，员工往往会在工作过程中形成有关组织如何评价他们的贡献和是否关注他们福利的综合知觉，这种知觉到的组织支持还可能被评估为在员工需要有效工作和应付压力情景时，他们从组织中能够获得帮助的保证与确信。感知到的组织支持或组织支持感(poS)源自于员工心目中组织的人性化特质，它是通过组织人的行为所体现出的组织的法律、道德和经济责任。组织政策、规范和文化总是通过组织人的角色行为持续不断地体现出来，作用于每个员工。透过组织人，员工将其得到的来自组织愉快和不喻快的对待，视为组织如何看待他们的贡献和是否关心其福利及其程度的具体依据。
较高的组织支持感会使员工产生一种回报组织的心理压力，提高员工的工作投人、组织承诺和工作绩效，进而实现组织目标。组织支持理论的提出克服了以往研究片面强调员工对组织的承诺，很少关注组织对员工的承诺。其重要意义在于强调组织对员工的关心和重视才是导致员工愿意留在组织内部、为组织作出贡献的重要原因，即先有组织对员工的承诺，然后才会有员工对组织的承诺(Borman)}Z}omcmillin认为eisenberger提出的观点着重于亲密支持和尊重支持，而忽略了其它方面的支持。因为员工如果缺乏工具性支持，便可能缺少完成工作所需要的资讯、训练、工具和设备。所以工具性支持是执行工作的基本所需，而且服务提供者在缺乏所需的咨询、物质和行为支持时会导致不良服务，工作也不能圆满完成。
从国外对子组织支持感的相关研究中，我们可以得知:如组织支持感知与心理契约、组织承诺和领导—成员交换理论等都是组织员工关系的相关理论，它们之间既相互区别又相互联系;组织支持感知是一个心理层面的变量，可利用组织支持感知调查表(SpoS)}4}对其进行测量;SpoS的来源有组织因素、人际因素、个体自身因素等，不同的组织待遇、不同的员工个性特征导致员工对组织支持的感知也不同。
知识型员工作为一个特殊的群体，对组织的发展起着非常重要的作用，他们个人的工作绩效是组织实现自身绩效的基础。组织支持感在很大程度上影响工作绩效，但在国内的研究还比较少。本文从一个新的视角，着力研究中国企事业的知识型员工对组织给予支持的感知，及其对工作绩效的影响，希望管理者关注员工的付出与组织的管理付出的密切关系。要想提高员工的工作绩效，管理人员首先要提高自己的服务意识，为员工提供尽可能的协助和支持。由于工作价值观主导着员工自身的工作导向，而且不同的知识型员工的工作价值观是不同的，因此，论文除了研究知识型员工组织支持感对工作绩效的影响以外，通过引入中间变量—工作价值观，来进一步研究知识型员工的组织支持感与工作绩效之间的相关关系和因果关系。不同的知识型员工工作价值观有所不同，感知组织对自己的支持是不同的，因此，以知识型员工的工作价值观为中介变量，分析组织支持感与工作绩效关系的内在机制，有助于进一步采取针对性的应对策略，提高员工的工作绩效。
1研究方法
在本文的研究中涉及组织支持感、工作价值观和工作绩效3个变量的关系研究。其中，组织支持感变量是自变量，工作绩效是因变量，工作价值观为中间变量，通过分析组织支持感、工作价值观及工作绩效三者之间的关系，建立相应的因果模型。为了使得研究聚焦于这3个变量之间的基本关系，更好地呈现这3个变量的作用关系，我们有意不将组织因素等其它中间变量放人本文的研究框架中。这3个变量的基本关系模型如图1所示。
本研究在参考国内外文献和与有关专家探讨的基础上，初步将组织支持感分成3个方面，即狭义组织支持感、上级支持感和同事支持感;工作价值观分成4个方面，即工作行为、组织认同、上级认同和价值回报。“任务绩效一周边绩效”二维绩效模型是当前研究中应用较为广泛的绩效模型。本研究在工作绩效部分同样将工作绩效分为任务绩效和周边绩效两个维度。
为了检验问卷的质量，本研究首先进行了小样本测试。调查的范围主要集中在西南地区企事业单位，通过纸质问卷的形式，共发放100份问卷，回收87份，有效问卷为64份，有效问卷实际回收率为64%。通过对问卷数据的处理，进行问卷修改，最后确立了正式问卷。
大样本问卷调查采用书面问卷和电子问卷两种方式进行。在四川、云南、贵州、重庆、上海、北京、安徽、广西、深圳、广州、浙江11个省市发放问卷进行数据收集，总共回收问卷236份，有效问卷201份。其中，书面问卷发放180份，回收问卷165份，有效问卷145份，回收率为91.7%,回收有效率为81.6%;网络电子版问卷的发放数量无法统计，回收问卷71份，有效问卷56份。
研究采用探索性因素分析、验证性因素分析来验证本论文对各研究变量结构的构想;运用多元回归分析探讨工作价值观的中介作用。
2研究结果分析
2.1知识型员工组织支持感、工作价值观和工作绩效结构模型
2.1.1知识型员工组织支持感的结构模型
本文的组织支持感结构模型从知识型员工的组织支持的来源，将其分为狭义组织支持感、上级支持和同事支持3个维度。在设置具体指标的时候，结合eisenberger和mcmillin的思想，对3个指标分别从情感性支持和工具性支持两方面设置。
2.1.2知识型员工工作价值观结构模型
本文结合Ginzberg理论，认为工作价值观包括工作伙伴、工作活动、工作报酬3个维度，员工在工作环境下面临不同对象的价值取向，将工作价值观分为工作行为、上级认同、同事认同和价值回报4个维度。
2.1.3知识型员工工作绩效结构模型
本文采用Borman和modowidlo提出的“任务绩效一周边绩效”二维绩效模型，借鉴已有的量表，同时根据实际情况又增加了一些项目。
通过SpSS统计软件进行探索性因子分析，结果表明知识型员工的组织支持感分为3个维度、工作价值观分为4个维度、工作绩效分为两个维度，与理论模型基本吻合。只是在具体指标的设置上有所调整，对不符合的指标予以剔除。之后运用lisrel进行验证性因子分析，结果进一步证实了其维度结构的合理性。
2.2知识型员工组织支持感与工作绩效的关系
通过pearson相关分析，得到了知识型员工的组织支持感和工作绩效有相关关系。具体看来是狭义组织支持与任务绩效的相关系数为0.354，与周边绩效的相关系数为0.223;上级支持与任务绩效的相关系数为0.386，与周边绩效的相关系数为0.158;同事支持与任务绩效的相关系数为0.299，与周边绩效的相关系数为0.025。其中除了同事支持与周边绩效的系数不显著，其余的都是显著正相关的。之后的回归分析也进一步证实了这一结论。这说明组织支持感的3个因子中，狭义组织支持和上级支持是影响知识型员工工作绩效的最重要因素。
2.3知识型员工工作价值观与工作绩效的关系
通过pearson相关分析，得到了知识型员工的工作价值观和工作绩效有相关关系。工作行为与任务绩效的相关系数为0.36，与周边绩效的相关系数为0.106;组织认同与任务绩效的相关系数为0.387，与周边绩效的相关系数为0.009;上级认同与任务绩效的相关系数为0.219，与周边绩效的相关系数为0.225;价值回报与任务绩效的相关系数为0.358，与周边绩效的相关系数为0.314。其中组织认同与周边绩效的相关系数不显著，其余都显著。随后的回归分析进一步证实了这一结论。
2.4知识型员工组织支持感与工作价值观的关系
通过pearson相关分析，得到了知识型员工的组织支持感和工作价值观的相关关系。狭义组织支持与工作行为的相关系数为0.326，与组织认同的相关系数为0.245，与上级认同的相关系数为0.077，与价值认同的相关系数为0.244;上级支持与工作行为的相关系数为0.458，与组织认同的相关系数为0.325，与上级认同的相关系数为0.318，与价值回报的相关系数为0.352;同事支持与工作行为的相关系数为0.002，与组织认同的相关系数为0.061，与上级认同的相关系数为0.003，与价值回报的相关系数为0.395。其中除了同事支持与组织支持感的几个维度相关系数不显著外，其余的都显著。这一结果与回归的结果一致。
2.5知识型员工组织支持感、工作价值观与工作绩效的关系
本文关注的是知识型员工的工作价值观在组织支持感与工作绩效之间的中介作用。国内关于组织支持感的实证研究刚起步不久，涉及到的中介变量较少。本文基于对国外研究和实际探讨的综合考虑，将工作价值观作为中间变量来研究其对组织支持感与工作绩效的中介作用。
结合中介变量必须满足3个条件，通过回归分析，具体分析了工作价值观的中介作用。研究分析表明，知识型员工的工作价值观对组织支持感与工作绩效有部分中介作用.具体中介作用见表1。
总体说来工作价值观对组织支持感与工作绩效的关系是有部分的中介作用的。具体到每个维度大部分存在中介作用，只是工作价值观对同事支持与工作绩效关系的中介作用不显著。我们可以认为，上级和组织管理者是组织的代言人，是影响员工工作价值观的重要因素，进而影响组织行为。而同事支持相对于组织支持感的其它因子，对知识型员工而言影响往往集中在具体的工作层面上，不会影响到工作价值观以及相关组织行为。
3结语
本研究结果显示，组织支持感是影响知识型员工工作绩效的重要组织行为的变量，因此，关心知识型员工的组织支持需求和组织支持感，对管理工作具有重要意义。组织管理者尤其是人力资源管理者，必须转变观念，将员工作为自己的服务对象，关注和研究员工的组织支持需求，定期检查员工的组织支持感，以此来作为人力资源管理工作的重要依据。
绩效管理相关知识篇7
关键词：人力资源；知识管理；企业绩效
在当前经济全球化及信息化快速发展的时代，国际市场间的相互交流达到空前的深入。在日益激烈的市场竞争中，企业为了提高自身的核心竞争力，必须把握住人才、知识、信息等关键要素，不断实现企业管理模式的改革和创新。
一、人力资源管理的基本内涵
所谓人力资源管理，主要是指遵循“以人为本”的基本原则，并根据相关经济学和社会学理论，在招聘过程中选择符合实际工作岗位的人才，同时对已经进入公司的员工进行业务操作的培训等，以保证企业的正常运行[1]。因此，为了能够搞清人才管理对企业绩效及企业竞争力的相关关系，需要从以下几个方面进行分析和探讨：
（一）人力资源管理与知识管理的关系
企业在不断发展的过程中，需要及时更新企业的相关技术知识，以提高自身硬件的市场竞争力，在此过程中，企业也需要不断引进和吸引高质量的技术人才，以正好的掌握和运用企业技术中的新知识。因此，企业需要不断创造符合其发展需要的良好企业氛围，以不断促进人才与知识管理机制的完善。
（二）知识与人力资源的相互作用
知识与人力资源管理相互之前有着相辅相成、相互促进的作用，因此，在企业发展的过程中，应当注重两者的统一性，以促进企业综合竞争力的提升，为企业的良好发展奠定坚实的基础。
（三）以人力资源管理的方式完成以知识为导向的管理模式
一个企业的人力资源管理能力，决定着整个企业的整体能力及价值体现。相关管理部门需要根据以知识及人才管理为导向的管理模式，加强优质人才的选拔，同时制定相关优惠政策吸引更多人才，以保障企业能够良好的运作和发展，也让企业的知识资源的到了更好的传承和保障。
二、人力资源管理和知识管理对企业绩效的影响
（一）人力资源管理对企业绩效的影响
根据相关实际工作经验，一般情况下企业的人力资源管理工作水平的高低对企业绩效的影响主要可以体现在以下两个方面：一是企业在进行员工招聘和员工培训时的水平高低对企业绩效的影响。一般情况下，招聘工作水平高低对企业绩效主要表现为间接性的影响，即如果招聘到技术能力符合岗位要求、个人综合素质较高的员工，可以通过其较高的工作效率为企业发展起到较为积极的作用。但是，大规模的企业员工培训将可以对企业绩效产生更为直接的影响。人力资源管理部门对内部员工进行定期或不定期的专业培训，能够定点提高员工的专业技术能力，同时加强他们的工作责任心，将员工们的自身发展与企业发展相统一[2]。此外，培训过程还能通过某些考核激励机制，加强员工的工作积极性，激发自身的工作潜能，以更高效的完成工作，共同促进企业发展。二是要进一步建立健全企业对员工的奖惩制度。在这些制度的建立时，应当注重与企业实际情况相匹配，选择更为科学合理的奖惩制度。针对工作成果突出、工作态度优异的员工，要进行一定的物质奖励及精神奖励，以激发员工的工作积极性，并不断发挥这种带头作用，不断激励着更多员工为自身发展与企业发展做出贡献。另一方面，相应的惩罚机制对于控制员工的犯错概率也具有十分有效的作用。
（二）知识管理对企业绩效的影响
当前信息化与经济全球化时代，企业对于知识和信息的需求急剧增加，因此，形成以知识管理为主要导向的企业管理将对企业绩效的提高起到十分积极的作用。企业应当充分尊重信息技术与相关知识体系的发展，并选择与企业自身相符合的知识资源进行相应的拓展和创新。同时，相关管理部门还要为企业员工提供更多知识学习的机会和平台，以不断鼓励促进他们自身的知识储备和素质能力。这样一来，不断的将新兴的知识体系注入企业中，也为企业带来了充足的新鲜活力，同时提高企业整体的创新能力及创新氛围，以能够让其在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。
三、结语
综上所述，仅仅只依靠人才资源管理来提升企自身的竞争力是远远不够的，与人才管理同等重要的管理因素是对企业的知识管理。因此，将人力资源及知识管理相互协调、相互统一的管理模式将对企业绩效起到十分积极的作用，主要表现为企业的知识管理水平直接决定着企业对于相关知识体系及知识资源的开发拓展程度，也决定着企业对人力资源配置的水平，因此，企业良好的人才管理及知识管理对于协调统一企业的基本知识框架结构，以及提升和改善企业综合绩效具有十分重要的价值，也是让企业能够积极应对激烈市场竞争的最有效管理方式。
参考文献
[1]李元红,张玖梅,闫治江.试论人力资源管理实践、知识管理导向与企业绩效[J].经济管理:全文版,2016(8):00015-00015.
绩效管理相关知识篇8
1、知识经济时代知识型员工的管理成为人力资源管理的重心
知识型员工的创造力是企业价值增值的源泉，企业的生产工具、技术及流程的掌管开始转移到了知识型员工的手中，因而，知识型员工成为企业人力资源的重心。知识型员工能不能被有效管理，关键在于了解知识型员工的个性特征和工作特点，结合他们的内在需求采取富有针对性的管理策略。知识型员工有以下特性：
1.1注重自我价值的实现。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高的学历，掌握一定的专业知识和技能，他们视野开阔，知识面广，凡事都有自己的独立见解，热衷于具有挑战性、创造性的工作，注重自我价值的实现，渴望通过开展创造性工作来充分展现个人才智。
1.2重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励远远大于物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。让他们取得成就便是对他们更好的激励，金钱和晋升等传统激励手段已退居次要地位。
1.3劳动具有创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动不同，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠专业知识，运用头脑进行创造性思维，不断形成新的知识成果。知识型员工更倾向于在宽松的、高度自主的环境中工作，强调工作中的自我引导和自我管理，不愿意像流水线上的操作工人那样被动地适应机器设备的运转，受到物化条件的约束。
1.4强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同，知识型员工尊重知识，崇拜真理，信奉科学，不愿意随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执著于知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。
1.5工作过程难以实行监督控制。知识型员工是在易变和不确定的环境中从事创造性的知识性工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，呈现出较大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的、工作外的时间和场合。可见，对知识型员工的工作过程是很难实施监控的，传统的操作规程对他们毫无意义。
1.6工作选择的高流动性。知识型员工由于占有特殊的生产要素即隐含于他们头脑中的知识，他们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他企业，寻求新的职业机会。他们更多地忠诚于对职业的承诺而非对组织的承诺。在快速发展的知识经济时代，由于知识型员工的工作方式、个性特质、思维模式出现了前所未有的变化，如果企业对他们委以重任，将成为企业发展的重要引擎；如果对他们管理不善而流失，将对企业产生不可估量的损失。因此，加强对知识型员工管理和激励已成为现代企业人力资源管理的重心。
2、知识经济时代企业人力资源管理面临的困难和问题
成功的人力资源管理能使员工的个人努力和组织目标保持一致，知识员工是企业重要的人力资源，对于这个群体的绩效管理尤其重要。良好的绩效管理是企业持续成长、持久经营的重要条件。随着国际化进程的加快和我国经济和金融体制改革的深化，现阶段我国企业人力资源绩效管理尤其是知识员工的绩效管理面临着一系列新的困难和问题。
2.1激烈的市场竞争环境对企业的绩效管理提出了挑战。面对国际企业对我国市场的猛烈冲击，我国企业需要制定长期发展战略，整合战略资源，保持长期竞争优势。为此，需要改变以前绩效管理中的短期化倾向，注重长期化指标的构建。
2.2我国企业组织结构的变化对绩效管理提出挑战。目前许多企业组织结构已出现了扁平化改革的趋向，表现在管理跨度加大、管理链缩短，决策权下放，许多企业出现了跨部门的团队组织，如何对团队的绩效进行考核和管理成为一个新的问题。
2.3企业文化转型对绩效管理的挑战。企业要在员工中建立起以顾客为中心的服务意识、积极创新的开拓意识、稳健经营的风险意识等新的文化内涵，就必须在绩效管理制度的设计中体现出这种主流价值观。为此，需要重视对员工价值链的评价，对业务流程进行实时评价分析和控制，正确引导员工行为。为了应对以上挑战，企业需要改变过去单用财务指标评价绩效的方法，重新审视自己的绩效管理制度以适应新的环境，对于知识员工，要充分考虑到着个群体的特点，有针对性地进行科学的绩效管理。
3、企业知识员工绩效管理对策研究
3.1充分了解知识员工的特点。知识员工具有强烈的个性。知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出，具有极富个人风格的思维与行为方式。在对待激励方式的态度上，高度重视成就激励和精神激励，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。从能力特征上看，知识员工具有相应的专业特长和较高的个人素质。从工作性质上看，知识员工具有很高的工作自主性。知识型员工更为强调工作中的自我引导和自我管理，其自身在工作时常常会体现出强烈的自主性。从知识型员工的工作及成果看，主要表现为知识创造过程的无形性。工作没有确定的流程和步骤，对其业绩的考核很难量化，对其管理的“度”难以把握。首先是劳动过程很难监控，知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。其次是劳动成果难以衡量，在知识型企业，劳动成果多是团队智慧的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。
3.2改善绩效管理组织，适当增设绩效管理岗位。建议企业总行和一级分行的绩效管理推进办公室独立出来，专门从事绩效管理的研究，负责处理绩效管理推进委员会的日常事务；下级应适当增设绩效管理岗位，或适当减少绩效管理人员的其他工作职责，集中精力搞好绩效管理和相关工作。3.3制定科学的绩效计划。绩效计划是绩效管理的起点，管理者要对部门（岗位）的工作环境、历年工作完成程度、同城企业的经营管理情况等进行深入的调查研究，使管理双方能够充分沟通，科学合理地确定出绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准，然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位，尽量减少行政命令，使部门（岗位）通过自身努力，最终实现绩效计划；适当增加奖惩指标的加工比例，给部门（岗位）的创新增加动力。
3.4改善沟通方式，增强沟通效果。上下级之间应通过部门例会、定期汇报、直接面谈和电话沟通等主要绩效沟通形式定期或不定期进行沟通，促使下级不断改进工作方法和技能，纠正绩效行为与目标可能产生的偏离，合理评价员工在考评期内的工作业绩，分析员工绩效不佳的原因，共同确定工作改进的措施；适当简化绩效信息的收集、记录和检查程序，尽量减少部门（员工）的工作量，集中精力搞好中心工作。
3.5认真对待绩效反馈环节，重视绩效考评结果的复议。考评结束后，考评者应事先制定好反馈计划，收集相关资料，以书面或面谈反馈的形式，就被考评者在考评周期内取得的成绩、存在的主要问题和绩效考评结果，以严肃认真的态度向被考评者进行全面反馈，并通过双方的有效沟通，研究绩效改进方案，为制定下一绩效计划提供依据；上级应对被考评者有关资料的真实性和准确性进行调查，充分听取管理双方的意见，在规定的时间内做好复议的相关工作，以保证考评结果的公正性。
3.6平衡计分卡在企业知识员工绩效管理中的应用。在企业对于知识员工的绩效管理工作中，应将以人为本的文化理念贯穿始终。平衡计分卡的一个重要贡献体现在将员工的学习和成长作为对企业长期发展有贡献的绩效指标。应建立绩效考评结果运行机制，实现绩效管理体系和薪酬、配置、培训等相关体系的对接，让员工在一个学习型的组织内得到成长并分享这种成长所带来的好处。具体来说，可以采取以下方法：
3.6.1建立分层考核体系。其目的是对不同级别的分支行、不同性质的岗位实施客观的、准确的绩效评价尺度。可以考虑按照资产负债规模、获利能力、机构人员等因素，将分支行划分成不同的级别；将岗位根据贡献、风险、责任、劳动强度等因素，划分为市场开拓、业务管理、支持保障和辅助等不同类别，为确立有效量化的业绩指标建立基础。
3.6.2实行岗位目标责任制。针对每一个岗位或团队，定出详细的职责目标要求，建立以岗位目标为核心的责权利相统一的考核和分配新机制。应明确每个岗位的职责和各项工作的具体流程，围绕岗位职责来设定全年绩效目标，并按季度、月份进行分解。注意所定的目标应符合SmaRt原则，即具体界定，确保被评价的团队或人员事先知道他们的行动目标和评价标准；可测量的，指目标的实现可以用数量、质量、时间、成本等量化指标来衡量，彻底改变考核指标粗放、仅以德、能、勤、绩笼统估计的状况；可达到的，目标既要具有挑战性，又要能够通过努力实现，过低或过高的目标都不具有激励性；相关的，所有的目标必须是有联系的、一致的；规定考核期限和回顾时期，视岗位情况而具体规定是按季度、半年还是年度考核，并做总结回顾，以期改进。
3.6.3对平衡计分卡的4个方面进行权重分配并选取关键业绩指标。平衡计分卡四方面的指标权重应根据企业经营战略的调整而有所侧重。如果某行根据自身情况认为目前最重要的是市场发展战略，那么顾客指标就可占较高比例（例如40%）；相反，如果视质量管理战略更为迫切，则可以将内部运作指标定得较高。但不论战略如何调整，单个方面的指标权重之和不宜超过50%，也不宜低于15%，否则就有悖于平衡计分卡的初衷。
绩效管理相关知识篇9
[关键词]绩效管理情境模拟教学法
[中图分类号]G420[文献标识码]a[文章编号]1006-5062（2013）07（a）-0295-02
1.前言
人力资源管理专业旨在培养应用型人才，强调学生的实际操作能力，其相关课程目前常采用的教学方法主要是案例教学法，该法目前在课堂上被广泛使用，也有一定的效果，但学生参与度、主动性、创新性不高，学生掌握了理论，实际操作能力、动手能力较低，遇到问题不知从哪里入手。而情景模拟教学法本身具有较大的灵活性，其设计和实施以提高学生学习积极性，增强学生动手能力、判断能力、充分发挥想象力、创新能力、沟通能力、组织能力和拓展思维空间为目的，提高教学质量，整个过程中体现团队精神。该法无疑为绩效管理课程教学提供新的教学方法，弥补案例教学法的不足之处，两法互补使用，就会相得益彰。
绩效管理教学的重心在于培养学生操作能力，更重要的是培养学生的绩效管理思想和思路，学生要掌握绩效管理各个环节的具体操作流程。通过情景模拟模型设计并实施，让学生参与、了解绩效管理工作怎么做，增强教与学的互动性，学以致用，提高教学质量，在课堂上就了解整个绩效管理流程，提高学生的学习兴趣和绩效管理能力，培养实用型人才，毕业后进入工作岗位时能快速适应人力资源管理工作，提高其就业能力。因此，有必要对其教学方法进行探讨。
2.在绩效管理课程中实施情境模拟教学法的必要性
2.1教与学互动，利于提高学生学习兴趣
如何将教与学联系起来，一直是教学改革探讨的问题。实际上，教学过程体现于教师如何教，学生如何学，这里寓意于教学如何为学生服务的问题，教师提供的服务是否和学生的需要相一致，关键问题是教师如何对教学内容进行处理，使其满足学生需要，只有这样，课堂上才会激起学生学习的欲望。而情景模拟教学法，正是基于学生学习兴趣的培养，知识转化和能力提升的一种模式，教师通过对情境模拟素材的处理，理论与实践相结合，使学生在课堂上运用所学的绩效管理知识处理问题，教师及时帮助学生解决模拟过程中遇到的问题，使得教与学互动，让学生感受到身临其境，认识到学习的意义所在，提高学生学习兴趣。
2.2提高学生动手能力
在绩效管理课程教学中实施模拟教学法，主要由教师根据人才培养计划和教学大纲，结合所讲章节内容在绩效管理中的地位和重要性来设计模拟情境，然后组织学生进行模拟操作。在此过程中，任课教师更多以教练身份出现，强调其指导作用，具体操作如情境模拟背景材料的收集、角色定位、问题讨论及解决，都由学生自行完成，任课教师针对学生在准备过程中可能出现的问题给予提示。因此，整个情境模拟基本上是由学生自己操作，只有这样，学生才会在自己亲自处理问题的过程中运用所学知识，才会知道学习知识的意义所在，才会主动将知识运用于实践，提高学生动手能力。
2.3丰富学习内容及形式，利于提高学风
情景模拟教学法强调学生思维能力和操作能力的培养，从而在绩效管理课程中采用情景模拟教学法时，情境模拟内容要以整个绩效管理活动的流程为主线，同时涉及到管理学、心理学、组织行为学、经济学、组织结构设计、工作分析等学科内容，通过此模拟活动，将相关知识融为一体，丰富学生学习的内容和知识面。因此，在设计绩效管理情景模拟内容时，要兼顾各种知识的运用，设计出来的情景模拟内容形式多样化，让学生意识到要做好绩效管理，必须把绩效管理基础知识学好，同时又要兼顾相关知识的学习，提高学生学习的积极性。
2.4强化教师教学技能，提高教学质量
情景模拟教学法虽然对教学过程有积极的促进作用，但是要做好的确存在一定的难度，任课教师在对教学内容熟悉的同时，要掌握一定的教学技能。在绩效管理课程中实施情境模拟教学法，教师要能从组织绩效目标、组织结构的合理性、绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果运用等方面来把握绩效管理的基本流程，在教学过程中针对绩效管理的某些环节设计情境模拟内容时，不能脱离绩效管理的基本流程。同时，任课教师在对课堂内容讲解时，也要以其为主线对内容进行取舍，否则，会影响学生的思维拓展、创性能力、整体协调能力的发挥，进而影响学生的学习积极性，教学质量难以提高。
3.建立情境模拟教学模型
既然在绩效管理课程教学中推行情境模拟教学很有必要，那么，如何在课堂上做好情境模拟教学呢？这就要围绕绩效管理教学目的和任务，按照绩效管理的流程进行情景模拟模块设计，建立情景模拟教学模型。如图1
从情景模拟教学模型可见，这是一个从情境模拟撰写开始的闭合的系统，整个系统以教学信息沟通为中心，围绕教学信息在教师和学生之间相互交流来展开的，体现了教学目的和学生需求不断协调的过程。该模型主要从以下步骤来展开情景模拟教学活动：
第一步：情景模拟材料撰写
这是整个情景模拟教学活动的开始，其材料选择和撰写的好坏，直接关系到模拟活动能否达到预期的教学目的和教学效果。因此，在进行情景模拟材料选择和撰写时，要从以下几个方面进行教学信息沟通：第一，关注本专业人才培养方案的培养目标，就是培养具备比较扎实的人力资源管理理论和专业知识，掌握现代人力资源管理技术和方法，具有一定操作能力，能在政府部门和企业、事业单位从事人力资源管理工作，服务于地方经济社会发展的应用型人才。第二，紧扣绩效管理教学大纲，根据大纲要求选择和设计情景模拟材料，将教学内容融入到情景模拟中。第三，关注绩效管理在整个人力资源管理课程体系中的地位，体现其核心位置，兼顾各学科课程的支撑性。第四，注意处理好涉及情景模拟的课程内容与整门绩效管理课程的其他章节之间的关系，要体现前后知识运用的衔接性。最后，要充分考虑学生目前所掌握的知识状况，使得学生在情境模拟过程中能够运用所学知识展开分析，拓展思维，做好每个情境模拟环节的工作，提高学生的学习兴趣。
第二步：情境模拟任务安排
在进行情景模拟材料选择、设计和撰写后，就要将任务安排下去。任务安排的好坏会直接影响到学生对活动的准备状况，进而影响到情境模拟活动能否正常开展。这里需要进行教学信息沟通的内容有如下几个方面：第一，任课教师在讲授涉及情境模拟活动的内容之前，要将情境模拟活动任务事先作安排，给学生提个醒。第二，明确情境模拟活动的目的，使得学生在认真听讲的同时，积极拓展思维维空间，思考课堂问题，收集好各种支撑情境模拟活动的材料。第三，设定情境模拟活动达到的预期效果，以便在实施阶段引导学生讨论，实现教学目的。第四，根据教学内容，确定情境模拟活动的开展形式，如辩论、讨论、角色扮演、无领导小组等形式，以便学生做充分准备，保证活动开展的质量。最后，完成情境模拟活动的学习内容安排，如涉及到相关知识，要提醒学生查找并学习。
第三步：情境模拟教学准备
该环节是学生完成情境模拟活动的课前准备工作，也是情境模拟活动顺利开展的重要保证，学生需要根据任务安排，做好以下几个方面的教学信息沟通工作：第一，以小组为单位对情境模拟材料或论题进行分析，充分利用所学绩效管理专业知识，寻找问题的根源。第二，收集支撑情境模拟活动的相关材料，对情境模拟材料或论题进一步剖析，深入分析材料或论题，拓展思维空间，发现问题，在小组内展开讨论，或寻求任课教师帮助。第三，根据情境模拟材料或论题的相关问题要求，各小组充分思考或假设各类角色，做好分工，提前做好角色预演。最后，根据情境模拟要求准备好相应道具，以便使得整个活动更具有仿真性，使得学生产生身临其境的感觉，提升情境模拟教学活动的效果。
第四步：情境模拟教学实施
在情境模拟教学活动的实施阶段，为保证活动围绕教学目的顺利开展，需要强化以下几个教学信息沟通环节：第一，活动时间安排在涉及情境模拟的课程结束时，此时学生对知识还记忆犹新，有一种展现知识的欲望，能主动思考将知识运用于实践。第二，用预先准备好的道具布置好情景模拟场地，使场地布置接近公司的活动场所，这样能更好地让学生体会到活动的真实性，更利于学生运用知识、产生灵感、创新思维的发挥。第三，任课教师要扮演好导演的角色，观察在活动中学生扮演某一角色，以及学生运用知识开展工作的状况，必要时给予现场指导。最后，在各小组中抽出一名学生代表组建活动评价小组，评价小组在整个情景模拟活动中，认真观察并做好各小组表演情况的记录。
第五步：情境模拟教学评价、反馈和总结
这是情境模拟教学活动的最后一个环节，也是下一个活动的开始，在这次情境模拟教学实施结束时，需要对活动开展情况进行评价、反馈和总结，需要做好以下几个教学信息沟通：首先，由评价小组在活动结束时，形成合议意见，由小组长进行评价和反馈。这是从学生的角度来看问题，他们往往会从活动的仿真程度，对问题的理解等方面来介绍，能找到存在问题的根源。其次，由任课教师从宏观方面来对各小组的表演状况、专业知识运用状况、各小组的团队协作情况等方面来进行评价和反馈。最后，任课教师对此次活动是否达到预期的目的、效果等方面进行总结，同时对存在的问题进行分析，提出相应的解决措施，针对活动中做的好的方面予以肯定，不足的方面和学生共同探讨改进办法，为下一情境模拟教学活动的开展奠定基础。
4.总结
情景模拟教学法能提高课堂教学效果，活跃课堂教学氛围，对于操作性较强的绩效管理课程而言，情景模拟教学法优于案例教学法，情景模拟教学法能更好地培养和锻炼学生的动手能力、创新能力、沟通能力、协调能力。当然，对于各类教学方法的具体运用，要在实践中不断探索，这还是一个任重而道远的问题。
参考文献
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[3]方振邦，罗海元编著，战略性绩效管理（第三版）[m]，北京：中国人民大学出版社，2010.
绩效管理相关知识篇10
1.绩效管理理论概述
1.1绩效管理的概念
绩效管理是对绩效实现过程的各要素进行管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效评价结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。
1.2绩效管理的目的
1.2.1以目标为导向，以绩效为推动力
1.2.2进一步完善企业管理
1.2.3公正评价员工，为人事决策提供重要依据
1.2.4建立共赢，帮助员工自我发展
1.3绩效管理的作业
1.3.1绩效管理是提高组织绩效的有效手段
1.3.2绩效管理有助于推进战略实施和组织变革
1.3.3绩效管理有助于促进组织内的沟通与合作
1.3.4绩效管理有助于员工个人发展
1.3.5绩效管理有助于塑造高绩效的组织文化
1.3.6绩效管理促进组织和个人绩效的提升
1.3.7绩效管理促进管理和业务流程优化
1.3.8绩效管理保证组织战略目标的实现
2.激励理论概述
管理的核心问题是人员动机的问题。知识工作者为了研究中小企业的激励问题，我们必须首先了解他们在某些方面的需求，再仔细的研究。研究水平按照不同的激励理论可以分为：内容激励理论，流程和综合激励理论动机理论。
2.1影响因素
影响绩效和人均年收入的高级管理与所有权关系的许多因素，漏报重要因素可能导致偏见的实证分析，甚至扭曲了真正的相关性。在本文中，行业因素、规模因素、区域因素被认为是在三个方面。
2.1.1行业因素。不同的行业竞争，企业是不同的，更大的影响产业竞争力的高级管理层激励是明显的，如制造业、批发和零售贸易；反之，影响不太明显，如电力、煤气及水的生产和供应。
2.1.2规模因素。因为不同行业的划分根据指标也不同，另一个是中国的经济发展水平，扩大总体规模，企业的定义标准的价值观也在不断的上升。
2.1.3地区因素。根据中国的经济区域可分为东部、中部和西部地区，但不同时期不同的地理区域，每个区域覆盖也不同。实施西部大开发战略，三大地理覆盖区域逐渐被确定下来。东部地区，包括北京、天津、河北、辽宁、上海、江苏、浙江、福建、山东、广东和海南两省和11；中央区域，包括山西、吉林、黑龙江、安徽、江西、河南、湖北、湖南和其他八省，西部地区包括重庆、四川、贵州、云南、、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆、广西、内蒙古和其他12个省和自治区。
3.绩效管理体系现状及分析
一些中小型公司自正式投产后，属于开放式管理方式，历来对销售业绩及生产非常重视。但在其他领域，如人力资源管理和企业文化很少关注，完全采取自愿原则。在创业阶段，这种只关心销售业绩、生存的危害可能是由于压力和产品同质体现不出来。然而，当公司逐步成长，过了创业初期的发展阶段后，各种问题就会出现，特别是人力资源管理尤为明显。无相关的考核制度，导致出现了一下问题。
3.1薪酬管理随意性太大。因为没有具体的薪酬政策、员工的薪酬没有在基础上调整。员工基本工资调整的有效性由公司和部门领导说了算。有些员工甚至只有三年才调整一次工资，有的员工工资幅度太大，超过行业标准。这使得员工的收入差距拉大，员工之间和公司员工之间的冲突加剧。
3.2支付方式太简单了。目前，大部分的收入是基本工资，没有其他奖励。这导致很难调动员工的积极性。员工没有及时收到高绩效激励，员工容易产生沮丧消极情绪、高性能工作状态不能保持下去，从而影响整个团队的表现。
3.3员工满意度低。公司的系统导致内部人员月收入产生的区别比较大，在同一级别的员工之间的工资差距高达两倍大，这使得员工感到内部评估和奖励制度是不公平的。
3.4.绩效管理与公司的发展目标不一致。企业绩效管理的主要目的是让员工提高工作绩效，实现自己的员工发展和企业发展的有机统一。调查结果表明：目前大多数的员工不了解企业总体发展规划。这表明该公司的绩效管理和企业战略目标不是紧密地绑定在一起。
3.5绩效管理指标设置缺乏科学性。从调查结果，只有14%的人认为工作可以给他们带来的高收入高职位，46%的人认为当前的绩效考核不能反映他们的真实地位和责任和贡献。这些都足以解释现有的绩效管理指标体系不够科学合理，有些性能指标是不完美的设计，可操作性不强，但并不是所有的绩效考核评价工作，大偏离实际情况，而是一个客观的衡量企业员工的贡献指标，还不能满足员工的实际需要。
3.6绩效管理缺乏有效的沟通机制。调查中，我们发现，只有9%的人和部门领导有更多的双向交流，22%的人几乎没有沟通，大多数人只有接触过上司。公司沟通和反馈机制不完善，缺乏有效的反馈渠道，导致员工不知道他们的工作不足，缺乏有效的指导，没有达到企业绩效管理的目的。
4.我国中小企业工资制度存在的问题
4.1中小企业知识员工激励不完善，忽视了当前激励机制的特殊性，中小企业的薪酬制度普遍缺乏灵活性，鼓励员工只是停留在只有一个“保健因素”阶段，而忽略了“激励因素”。中小企业一般没有为不同需求的员工采取适当的激励措施，忽视非物质激励，如缺乏情感动机和授权激励，且大多数中小企业薪酬体系设计不合理，激励机制单一，缺乏员工需要考虑内部和外部公平的需要，难以有效地激励员工努力工作。
4.2物质激励与精神激励有失偏重。当激励时，不管水平，无论形象，不管期间，给予物质激励，形式单一，导致边际效应递减。过于严苛的企业经理责备员工，激发员工积极性的措施也显得很单调，导致公司盈利能力下滑，激励措施的效果不明显。因此，物质激励和精神激励必须结合起来，采取多种形式，以确保实现激励效果最大化。
4.3缺乏激励工资制度，没有从激励的角度设计工资制度，长期激励和短期激励冲突，没有明显的收入差距，难以反映工资中的指导作用。中小企业在劳动力市场上的价格优势一旦他们的人才竞争优势丧失，大型企业就会胜利，但据调查，这个工资优势在中小企业现在已不复存在。这是由于不合理的工资制度造成的，使得工资系统没有发挥应有的作用。
4.4有官本位思想的工资制度，平均工资倾向严重，职业晋升道路单一，工资级别取决于工作职位的高低，而不是能力，高和低水平的工作岗位与企业的大小没有直接关系，导致更高层次的位置之间的对应关系不一定是低层次的职位对应关系，因此工资制度是不科学的。
4.5激励手段缺乏有效性。在现实中，许多企业为了适应市场竞争，试图压低劳动力成本。员工的工资和福利具有刚性特点，当前实现的方法就是裁员，比例实现淘汰制度。然而，由于缺陷定量评分方法本身和传统心理的影响，使得员工之间的关系，上级下级关系出现微妙的变化，感觉没有安全感，员工之间失去了他们的信任，出现了毫无根据的怀疑心理，破坏了原有的和谐关系，影响员工的积极性的发挥。
4.6忽视企业文化、环境的激励作用。在这个阶段，一些企业只是盲目地追求价值，利益，不重视企业文化的建设，企业如果缺乏激励进步和企业知识员工保持的精神力量，员工就会离职，给企业造成极大的损失，员工在企业工作除了获取报酬、满足物质需要外，还希望得到精神需要的满足。一些企业管理者常常忽略环境刺激，认为环境只是外部因素也没有什么效果，却不知道员工的知识对企业的未来的影响，这些想法使得员工流动率成为潜在的问题。
5.当前企业绩效管理存在的问题的改进对策
5.1审视企业制定的战略目标。
根据考核的结果，对照企业的战略目标，审核该年度的完成情况，无论是否完成目标，都要找出相关的绩效数据及涉及到的部门，如果没有完成当年的目标，分析未完成的原因和导致的后果，如果完成，就可根据当年完成的情况制定下一年的目标，如有必要，可以根据实际情况，更改相关的绩效指标。
5.2加强企业文化的建设。
在实施绩效考核的过程中，会遇到许多问题。这些问题将涉及业务相关管理系统，特别是绩效管理系统。这就要求企业绩效管理系统不断地检查，并根据实际情况更新并作出相应调整。企业文化和绩效管理系统是互补的，在绩效管理系统更新和调整的同时，也是对必要的企业文化的构建结果的检查。
5.3强化人力资源的管理
根据结果显示，不同的绩效评估将被分为几个级别的员工。优秀的员工绩效考核结果根据不同位置放回公司的人才库，数年的优秀员工，将作为一个关键储备人员，晋升、培训、工资重要的考虑因素。评价结果不合格的员工，给予相应的调整，一定时期仍然不合格的，培训后给予岗位调整，直到等待名单连续两年以上绩效考核不合格的员工，将解除劳动合同。
6.对不合理工资制的改进建议
6.1对中小型企业知识员工激励方案设计应合理选择侧重点。
对于中小企业知识员工激励的分类和具体的激励措施，分析激励知识工作者的程度，了解激励和增长方面的工作环境，激励知识工作者发挥重要作用提高整体激励水平。增长的激励，晋升机会，企业发展前景，工作环境，企业文化和激发员工的积极性关系为最密切，因此，知识工作者在实施激励中，中小企业应该主要考虑的是经济增长的五因素和工作环境的六因素，应对晋升机会，商业前景、企业文化和人际关系重点设计。
6.2为知识员工建立透明的竞争环境
根据知识工作者掌握特定技能有很强的独立性，如果员工觉得待遇不公平，他们将会退出，从而在企业内部建立一个公开、公平、公正的竞争，所以，所有的员工在一个给定的，大家同意的规则面前公开竞争，发展的空间对全面实施适者来说尤为重要。
6.3激励过程应当制度化，规范化，避免随意性。
激励措施必须是有规则的，可靠的和重效率、诚实，不能失去信任于员工。然而，当前中小企业发展的现状在中国是不乐观的，缺乏人才，人才流失，效率低下成为中小企业在中国发展的重要因素。识别人才、吸引和留住人才，提高中小企业的生存和发展人才成为当务之急，为了解决这个大问题，要设计一个适合中小企业的工资制度。
6.4合理设计中小型企业知识员工的晋升机制。
中小企业应该提供给知识工人更多的晋升机会，当公司有一个空缺时，应以内部推荐为重点，这些措施可以提升激励员工，并使其他员工看到希望。内部晋升可以激励知识员工，包括工资、地位、名誉上升改进等等。所以更好的调动积极性，知识工人更有可能留在公司内。
6.5为知识员工营造融洽的人际关系
给知识型员工创造一个开放的环境，为职工和知识在企业各部门之间自由流动和共享创造条件，促进团队合作，相互尊重，相互认可，通过共同分享和学习的知识来创造一个氛围，形成良好的员工之间的人际关系，在一个和谐的工作环境中、更主动的学习和工作，以创造更多的价值。
6.6改进激励方式。
作为知识工作者的需求是多样化的，所以对他们的动机是全面的，既是物质的，也是精神上的激励。物质激励，提高激励薪酬体系，掌握激励薪酬的内部公平和外部竞争力，有助于巩固激励制工资的基础。精神上的激励，建立一个面向目标的发展激励，完善目标激励制度可以加强知识工作者的激励效应。
7.结论
本文主要对绩效管理对工作制度的影响进行总体的介绍。绩效管理本身作为一个系统，不仅是人力资源管理系统的重要组成部分，而且也是企业管理系统的重要构成要素。对员工个人而言，绩效管理是个人不断提升的过程，绩效管理是组织管理的一个不可缺少的部分，它深深的影响着企业的激励工资制度，然而二者又在相互的作用，绩效评估成功与否，其结果直接表现为工资制度，而工资的高低又取决于个人绩效的高低，二者相辅相成。
参考文献：
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[6]仲理峰：《建立科学有效的绩效管理系统》，《中国人力资源开发》，