内部管理考核制度篇1
为发扬XX党支部党员勇争上流、创先争优的精神，鼓励在支部工作中做出突出贡献的党员，特制定此考核管理制度为标准，评选出XX党支部内部优秀党员，以兹鼓励，继续发扬党员先锋模范作用。
一、本评优评先考核制度基础分80分，根据平时工作完成情况加分、减分，作为年度推选评优评先参考依据。
二、缺席“三会一课”会议者，每次扣0.5分。
三、缺席党员主题活动者，每次扣1分。
四、要求学习国家学习平台，未达要求者，每次扣0.5分。
五、上报“一帮一带”谈话记录，缺项者每次扣2分、未及时上交者扣3分、未交者扣5分。
六、每年由XX党支部支委会成立帮扶对象成效考察小组，针对党员帮扶的后进员工进行工作、思想、生活考察，完成情况差者扣5分、中者不扣分、良者加2分、优者加5分。
七、参加厂部比赛获奖的个人加2分、参加公司比赛获奖的个人加4分。
八、获得XX能手加4分、XX标兵者加5分。
九、主动参与活动并积极承担开展活动的工作者，视活动成功情况，酌情加1-2分。
九、对生产年度受到XX考核的党员取消评优评先资格、并扣5-10分。
十、对于不积极参与本“XXXX”活动、不认真履行党员义务、不服从支部安排的同志进行约谈，扣15-20分、情节严重者上报XXX党委、集团公司党委。
十一、本支部晋星标准根据年度评优评先考核制度得分确定，0分-60分者支部通报批评并上报XXX党委、集团公司党委、80分以下者不得星、3星标兵得分80-85分、4星标兵得分85-90分、5星标兵得分90-100分。
中共XXX委员会
内部管理考核制度篇2
【关键词】烟草行业；专卖；内部管理
烟草专卖专营是我国从上世纪八十年代开始一直使用的烟草管理制度，随着时代的发展和社会环境的变化，其管理过程中逐渐暴漏出一些弊端严重限制了我国烟草行业的发展。比如，长期的专卖专营滋生了烟草公司的特权思想，在经营管理过程盲目自大，忽视市场变化；对人力资源的管理带着严重的行政色彩，不能与时俱进，优化人力资源管理，导致人力资源使用效率低下，打击了员工的积极性；同时，限制了烟草公司的长远发展，缺乏有效的监督与管理，公司内部各自为政，缺少一定的凝聚力等。为了改变当前局面，推动烟草公司的健康发展，我们必须加大对此类问题的分析和研究，提升烟草公司的品牌意识和人力资源的使用效率，加强对内部的监督和管理，推动烟草专卖的和谐发展。下文将针对如何完善内部管理制度进行详细分析：
一、加强品牌意识
随着经济的快速发展，各行各业间的竞争越来越激烈。尽管受到专卖专营制度的保护，烟草行业的竞争不如别的行业那么白热化，但随着我国逐步履行加入wto及《烟草控制框架公约》时的承诺，烟草公司的危机感迫在眉睫。烟草公司想要在这样的环境中脱颖而出，必须改变以往的经营理念，放弃自身所谓的“特权”，从市场发展规律出发，加强服务品牌意识，加大力量把自己的服务打造为商业精品，树立服务品牌，拉开与其他行业服务之间的距离，给烟草公司本身赋予更多的附加价值，创造一定的品牌优势，减小可替代率，如此才可以在竞争中占据优势，避免被其他公司取而代之的危险。
二、优化人力资源管理
（一）制定完善的绩效考核制度
付出收到回报其继续付出的动力才能更强。在工作过程中也是如此，烟草公司想要让员工在工作过程中更加积极，就必须及时地肯定员工做出的成绩。当前，烟草公司在绩效考核制度方面还存在比较严重的按资排辈现象，这种和计划经济制度同步产生的考核制度已经严重制约了员工工作的积极性，对烟草公司的长远发展带来极大的困扰。想要解决这些困扰，就必须打破这种按资排辈的考核制度，制定完善的绩效考核制度，根据员工在工作中的实际工作状态和做出的成绩进行考核。以“勤、德、能、绩”四方面联合为主要的考核内容和考核标准。[1]其中，勤主要指的是员工在工作中的出勤状态以及对工作命令的执行性以及与工友的相互配合的情况。德指的是员工的思想品质问题。这一内容不但可以决定员工对公司贡献的大小，也可以决定员工会以什么样的方式处理工作中的问题，决定了员工在工作中的努力程度。能则指的是员工的工作能力。员工工作能力的大小主要由四方面决定，一是工作经验，二是身体状态，三是专业知识，四是技术、技能。绩指的是员工做出的工作成绩。绩效考核制度，主要考核的是员工的工作能力以及其做出的工作成绩。但同时也要参考前面两项内容，综合考核员工的综合素质，引导员工朝着高素质的方向发展。有了这样的考核制度，员工在工作过程中的每一个行为都有了考核的标准，让对员工的奖励和惩罚都落到了实处，有了明确的考核标准，为员工的优化管理奠定了基础。
（二）建立专门的绩效考核机构
再完善的政策也需要执行落实才能有成效。制定了完善的绩效考核制度，就要确定专门的绩效考核机构来执行，否则，这些制度容易成为一纸空文或者被扭曲执行。以往，员工的考核结果多是由上级领导一句话决定，这给一些善于溜须拍马和做表面功夫的人提供了便利，让他们有了可趁之机，而一些不善于表达而踏实做事的人却得不到领导的重视。而专门的绩效考核机构则可以避免这样的现象出现。专业的绩效考核部门，由来自部门的专业人员组成，一来可以对不同部门的员工做出公正的评价，二来他们可以相互监督，不会有徇私枉法的现象发生。同时，由于他们是专门的绩效考核部门，在工作过程中不再兼任别的职务。所以他们有更多的精力和时间去思考如何做好绩效考核，定期、不定期对员工的工作绩效进行考核。这有效避免了原有考核制度单次考核定结果的偏颇，让考核结果可以更加真实的反映员工的工作状态，考核奖惩更加公平。
（三）公司领导必须给予相应的重视
尽管当前很多烟草公司已经开始实施绩效考核制度，但是其落实情况却并不容忍乐观。现实考核过程中，绩效考核对各个部门和岗位的影响并不大，并没有达到预期的目标。面对这样的状况，必须要做的就是公司的主要领导要给予绩效考核相应的重视。首先，烟草公司的主要领导要对绩效考核制度有一个全面的了解，这样才能在这一制度的执行过程中给予更加有效的支持。其次，要对这一制度的执行有坚定的信心。任何新制度的推广都会遇到各种各样的难题，遇到一定的阻力，绩效考核制度也不例外。因为此制度执行之后，一些人的私利会减少，这是他们所不愿意看到的。所以，在绩效考核制度执行过程中肯定会千方百计的阻止。这就需要领导者坚定执行绩效考核制度的意志，不能遇到困难就打退堂鼓，让绩效考核制度的执行半途而废。只有领导坚持，下面执行的人才会认真执行，绩效考核制度在烟草公司才能真正落到实处。[2]
三、建立内部监管部门
当前，公司内部实行监督管理并没有获得大多数部门的认同，所以在内部监管工作开展的过程中总是会遇到这样那样的难题，影响了内部监管工作的开展。[3]同时，由于工作人员的配备问题，很多公司的内部监管人员是由别的部门的工作人员兼任的，这样的身份让他们的落实监管工作时存在诸多尴尬之处，很多工作落实存在难处。所以，想要在公司内部形成有效地监管，必须建立专门的内部监管部门。其工作人员有着独立的身份和职务，从而形成更加有效的内部监管体制。
四、总结
总之，想要在烟草公司实行完善的内部管理，就要从制度、人力、监管等多个方面付出努力，让它们相互牵制，才能促进烟草专卖的和谐进步。
参考文献：
[1]孙继峰.完善内部管理促进烟草专卖的和谐发展[J].东方企业文化，2012（12）：230.
内部管理考核制度篇3
关键词：企业需求；提升管理；业绩考核
中图分类号：F272文献标识码：a文章编号：1009—0118（2012）11—0196—02
企业自主经营、自负盈亏。为了自身生存和管理的需要，现代企业管理系统在所有者、管理者及个人之间层层分权、层层分包与考核，使得各层次委托人与人的关系问题成为企业管理的核心问题。根据责、权、利相结合的原则，人在拥有一定职权的同时，也应承担相应义务，接受考核是检验人履行义务的有效方法之一。在这一思想指导下，企业所以者对总经理进行业绩考核，总经理对企业内部相关部门和人员进行业绩考核，企业内部组织及部门是企业内部连接员工的一种组织形式，虽然同是电力设备制造业，但不同的企业，内部组织机构各不相同，企业内部组织是企业的重要主成部分，是企业战略任务的实施主体，而总经理是企业战略任务的组织者。
电力设备制造企业即具有一般企业的共性，同时又具有电力行业的特性。即要按市场经济规律求生存，又要保证服务电力需要。即要讲业绩又要讲服务。以下针对电力设备制造企业业绩而言，浅谈一下内部业绩考核的作用。
企业整体业绩是企业内部组织机构业绩集成和反映，内部组织机构的业绩好坏直接影响到企业整体业绩。为贯彻实施企业的整体战略目标，必须将企业整体战略和任务进行分解，在各内部组织、部门组织实施，并对其进行业绩考核。科学地组织企业内部业绩考核，按时间、进度、质量等对内部各部门进行考核和分析，有利于及时发现问题、纠正偏差、改进工作。确保企业整体战略任务完成，对于贯彻企业整体战略目标具有重要意义。因为企业内部组织机构是整体战略任务的实施主体，通过对内部各部门的业绩考核，可以激励先进，惩罚落后，保证企业整体战略目标的实现。
一、内部组织机构业绩考核指标的设计原则
企业内部组织机构业绩考核是为了满足企业内部管理和控制的需要，按时间、进度对内部任务完成情况进行分析，及时发现问题并改进工作，确保企业整体战略任务的顺利完成。内部考核关系到员工的收入、奖罚及迁升，具有层次性和相对性的特点，从某种意义上说，考核制度是一种游戏规则，企业必须根据自身特点和战略目标来设计考核制度，内部考核指标的设计应遵循以下原则：
（一）重要性原则重要性原则要求考核指标设计时，应根据考核重点确定，考虑各项指标的权重，以点带面，突出重点，不能将所有指标都进行考核，与企业战略目标相关性最强的指标在考核体系中应占较大权重，过于全面，权重过于平均的指标体系容易分散注意力，使内部考核的目标模糊不清，不利于围绕战略目标的组织和考核。
（二）全面性原则全面性原则要求考核指标的设置应考虑影响企业战略目标完成的各个方面，从不同的角度应尽可能地、全面地对企业内部组织机构进行考核，对于制造企业来说，如销售部门，应以合同额、资金回笼、毛利率等为考核指标，生产部门应以生产进度、产品质量、以及各种耗费为考核指标，客服部门应以客户满意度、客户投诉次数、用户回访等作为考核指标。
（三）成本—效益原则成本—效益原则下，企业设置业绩考核指标应充分考虑成本—效益，有些考核指标固然重要，但如果获取该指标数据所花费的成本大于其所带来的效益，一般应放弃使用该指标，转而用其他易于收集的、成本较低的替代指标。
（四）可控性原则可控性原则指标应处于管理者可以控制的范围，强调可控性原则是为了分清内部组织机构的行为责任，设置内部考核指标时，应尽量剔除不可控因素。
（五）区别性原则指各内部组织机构的职能、责任各不相同，对其考核也应有侧重，如销售部门的业务、销售方式等在企业发展目标中所处的地位权重不同，在整个考核体系中所占权重也应有所不同，对于高层次的组织机构，应尽量选择概括性指标，如投资回报率、资金的时间价值及净资产收益率等指标，对低层次内部组织机构，应选择较为具体的考核指标，如销售收入、资金周转率、成本和费用等指标。
二、内部组织机构业绩考核应注意的问题
内部业绩考核是为了完成企业整体目标服务的，因为内部考核是企业内部管理的重要主成部分，通过内部业绩考核，能够帮助企业及时发现内部控制存在的不足，防止相互推诿和扯皮，一起以数据说话，奖惩有倨可依，促使各部门不断完善自身不足和提高管理水平，使整个企业走上良性发展轨道，具体操作上应注意的问题：
（一）内部机构的设置企业拥有的资源是有限的，内部机构的设置应满足企业整体战略发展需要，体现资源合理配置原则，节约人力、物力和财力。如果内部机构设置不科学、不合理，环节、部门过于复杂，就会导致工作效率底下，不能满足企业整体战略发展需要，那么，就必须对内部组织机构设置进行整合和调整。
（二）考核制度的制定内部组织机构业绩考核制度关系到内部机构对企业下达任务的态度和实际任务完成情况，关系到内部员工的收入。有效的内部业绩考核标准和奖惩办法，能够引导员工自觉约束自己的不当行为，调动员工的积极性，发挥员工的创造性，尽可能多快好省地完成本职工作。因此，企业应根据自身特点制定适合本企业实际情况的内部业绩考核标准和奖惩办法，并下达到部门和员工，以激励部门、员工。同时，考核制度应具有相对稳定性，企业在制定内部业绩考核指标体系时，应充分考虑企业当前的经济环境、现有的管理及生产技术水平和未来的发展前景，使内部业绩考核制度在相当一段时间内具有相对稳定性，以利于内部业绩考核制度发挥应有的作用。
（三）考核指标的下达企业整体业绩考核指标体系的设计，决定了内部业绩考核指标体系的设计，经营者为实现企业整体战略目标，必须对整体战略指标进行分解，并将其下达到内部组织机构，企业在对各内部组织机构下达考核指标时，必须结合内部组织机构的实际情况和以往任务完成情况，并与其进行充分沟通，以保证考核工作的顺利进行，如果考核指标定得过高，远远超出了相关部门的实际工作能力，会使内部有关部门产生畏难和抵触心理，积极性不高，这样就达不到考核的目的，如果考核指标定得过低，远远低于各内部组织机构的实际工作能力，会使各内部组织机构产生惰性，同样也达不到考核的目的。
内部管理考核制度篇4
1概念与关联
绩效考核与薪酬管理是两个不同的概念，它们共同的形成了企业内部的薪酬发放制度，为有效地提高企业员工的工作积极性、增加企业的经济效益、增强企业的实力具有重要的促进作用与影响力。
绩效考核是一切考核制度的基础内容，以员工所产生的经济效益为标准，结合相应的企业运行管理制度，作为薪酬管理的重要内容。而在制定过程中，一般参照的条件包含有员工产生的经济效益、岗位职责、工作态度等等方面。通过科学的数据计算办法，将员工的工作情况进行量化分析，作为员工薪资发放标准之一以及员工晋升重要因素。
绩效考核的更进一步发展就是薪酬管理，而薪酬管理包含的内容方方面面，包含有薪资和福利两个大的版块，其在管理的过程中，经常的会根据实际的情况进行改动，以达到合理利用人才，帮助企业进行人力资源管理的目的。
总的来说，绩效考核与薪酬管理都不是一成不变的，它随时会根据市场发展的状况以及企业内部运行的情况进行调整，以保证企业的长远发展。
2现状及问题
2.1管理力度不足
科学有效的制度需要强有力的管理实施，只有这样才能够发挥出制度应有的效果。而在现在的大多数的管理层，制度的实行是一个难题，制度实行不到位，主要是由于管理工作沒有做到位，管理人员的能力有所欠缺，管理的深度以及广度还有所不及，造成实行没有得到结果的情况，对于人力、物力以及相关的资源来说都是极大的浪费。因此，想要取得良好的成效，必须提升管理人员的能力，使之能够为企业的效益增加作出贡献。
2.2考核流于表面
绩效考核制度的制定必须结合市场的实际情况，国有企业任务重，制度较为严格，但是在具体实施的过程中，往往缺乏变通的思想，考核的实施的过程中还是照搬以往的方法，凭经验办事，并没有运用科学发展的眼光结合科学的数据考评标准进行调整。导致行业绩效考核的制定缺乏规范性、科学性、合理性。尤其是国内的一些尖端科技行业，往往因为缺乏相对应的参照，依照理想化的想法办事，造成了企业效益的下滑，企业实力的下降。应该放眼世界，学习其他企业优秀的管理经验，并进行横向以及纵向的对比，为制定科学合理的绩效考核标准作出努力。而国有企业正是没有结合相关的实际情况，让考核流于表面。
2.3考虑不够全面
薪酬制度要从两方面考虑，一是决定工资以及晋升的绩效考核；一是决定除工资之外的福利制度。绩效考核需要考虑的方面很多，如岗位类别、承担职责、工作年限等，一个员工所处的岗位不同，它的绩效考核的方式也就有所不同。而在实际的制定过程中，并没有将这些因素考虑进去，造成了不合理的资金分配，长此以往，会造成企业员工的不满，给实际的生产管理工作带来负面的影响。
3方案和实行
3.1建立考核制度
做好国有企业的绩效考核问题首先从制定完善可行的绩效考核制度做起，其一，明确划分国有企业岗位类别，比如说责任划分，自上而下依次为厂长-部长-主管-组长-员工，从而制定相应的岗位工资，以部门划分，如科研部、生产部、销售部、采购部、行政部等，根据工种制定不同的考核内容，并且制定不同的晋升标准。通过划分，我们可以根据实际的情况，制定不同的考核标准，以便于确定员工的工作情况。
3.2及时调整问题
在制定薪酬体系的过程中，往往会出现各种各样的问题，比如说人员调整，部门增减，以及企业发展的重点出现调整，这时候，我们要重新的制定出符合当下企业发展情况的考核制度，及时的调整企业的阶段目标，重新进行生产任务的分配，以便于企业能够按照一定的标准达成目标，帮助企业平稳过渡。
3.3做好监督工作
在进行绩效考核的过程中，必须要有专门的监督制度以及部门。其一，为制度的顺利实施保驾护航，排除阻碍，保证制度实施的公正公开；其二，及时的发现问题并给予建议，对于企业相关情况的变动及时的通知到位，使绩效考核能够符合当下的企业发展的情况；其三，对于实施中出现的错误及时的指正，监督其工作的正确性、公平性、全面性。
通过对于国有企业绩效考核以及薪酬管理的具体实施办法探讨，我们可以看出，绩效考核制度的确定需要通过科学的调查方法，以企业的实际情况作为考核的根本依据，结合国内外相关的先进经验，切实的发挥好考核人员的创新性，以提高企业最终的效益为最终目的，制定合理的、可行的绩效考核标准。
内部管理考核制度篇5
部门绩效管理，旨在建立工作业绩导向的分配机制，推动和促进企业内部管理机制的完善和提高，建立公司和部门管理状况的量化评价体系。
部门绩效考核是在一定期间科学地、动态地衡量部门工作状况和效果的考核方式，通过制定科学、客观、有效的考核标准和方法，对部门进行检查评定。该办法的运行，一是将部门绩效与薪酬合理挂钩，充分调动各级员工的主动性、积极性和创造性；二是通过绩效管理体系的逐步建立、完善和深入实施，使内部管理存在的问题暴露出来，并促使各部门采取措施，解决问题；三是通过部门月度考核结果与员工个人考核结果挂钩，增强团队协作意识和团队荣誉感；四是使公司高层及时、具体地了解各部门的运作状况，并及时有效地进行过程控制。
部门绩效考核办法的内容及方法
部门绩效考核办法为月度考核的百分减分制。考核分值设置为三个档次分值，各部门设置考核基准分值。
考核内容分为：第一，基础考核。制定基础考核内容，例如员工纪律、制度执行等；第二，公司月度计划完成情况。按照公司月度计划内容进行考核；第三，上级公司或公司领导安排工作的完成情况，按照上级公司文件要求、公司各项会议要求等内容进行考核。
考核程序：每月考核前，各部门要对上月工作完成情况进行自查，填报自查表；考核组进行检查考核时，各单位负责人汇报本部门本月完成情况；考核组对考核三部分的内容以及考核重点分别进行检查；检查为查看记录和口头询问相结合；若上月有工作未完成，本月将进行复查，仍未完成者，考核分值翻倍。
检查结束后，考核组汇总检查结果，形成书面资料上报公司领导层。公司领导层对考核结果无异议后，结果至公司各部门。若部门对考核结果有意见，可向考核组上诉进行复核。
考核办法执行中取得的管理效益
通过部门绩效的考核，使部门在安排月度工作计划时更加严谨，使每位员工关注部门各项工作，提高员工工作效率和基本素质，增强团队协作意识和团队荣誉感。
而且部门绩效考核体系和员工绩效考核体系的相互配合，对部门领导及员工都产生了积极的激励作用。主要体现在两个方面：将公司月度基本建设进度的目标和任务，作为部门绩效考核的内容分解到各部门，任务的完成情况与部门绩效考核挂钩；另一方面，各部门的绩效考核内容，按员工岗位职责分解到每位员工，形成部门内部的考核体系，将部门的奖罚在部门内部进行二次分配，在确保团队绩效的大前提下，保证奖罚激励的内部公正性。责任目标的层层分解和内部考核的完善，将工作目标责任落实到部门每个员工，定将激发经营团队的积极性，促进月度基本建设进度目标和任务的完成。
存在的问题及对策分析
一、为规避绩效考核，部门在制定工作计划时有意回避重难点工作
考核制度中重要的一部分是计划完成情况的考核。从制度实际的执行情况来看，部门为了规避计划完成上的扣分，编制部门月度计划时，有意回避重难点工作，给计划管理部门下达整体计划时，造成信息的缺失。
针对这种情况，应该考虑将计划编制的质量同时纳入考核，对于有意瞒报，或是报送错误的，给予严厉考核。计划编制的周全性，推动考核的可执行性，考核的严厉性也将凸显计划的严肃性。
二、考核百分减分制易造成消极心理，会引起员工抵触情绪
考核百分减分制会让部门领导和员工会产生误解，工作做完是必须的，但未必要做好，所以并不能达到预期的激励作用。若将减分制并入奖励分值，对于工作完成并且出色的，给予一定分值的奖励。这个奖励的积极作用，主要就在于是公司对于部门工作成绩的肯定。通过奖励部门绩效得分，不仅仅在物质上让部门得到应有的奖励，又从精神方面给予了鼓舞。
内部管理考核制度篇6
关键词：事业单位；预算管理；绩效管理；主要问题；实践措施
随着我国的事业单位财务管理改革的不断推进，如何做好预算管理工作促进提高事业单位财务管理质量，就成为了事业单位财务管理工作者的重要研究内容。在实际的管理过程中，财务工作者在实际工作中广泛采用了绩效考核工作模式提高预算工作质量。但是在管理实施过程中，管理者发现绩效管理过程中依然存在部分实际管理问题。特别是在绩效编制、制度执行、考评以及专业技术发展过程中，其主要问题的存在对于预算绩效管理的开展造成了较大影响。正因如此，事业单位预算管理工作者，针对实践问题开展了绩效管理措施工作研究。
一、单位预算绩效管理存在的主要问题分析
(一)绩效编制中缺乏有效参考依据
预算绩效考核作为一项考核性管理工作，其考核制度与指标的编制是考核工作开展的基础。这些考核基础是否有效与可行，对于考核质量的提升起到了参考性作用。但是在事业单位预算绩效编制过程中，其管理制度与标准依然缺乏有效参考依据。在实际工作中这会造成两方面问题。一方面绩效编制参考的缺乏，会严重影响编制的效率与质量，进而造成预算绩效管理难以顺利开展。另一方面编制参考的缺乏，会使制定出的绩效管理制度与标准与实践工作脱离，增加预算绩效管理的前期工作难度。在实际工作中绩效编制人员发现，发展造成这一问题的主要原因是事业单位财务制度正处于转型阶段，大部分工作依然处于试验期，缺乏足够的经验支持。这也是事业单位在财务管理过程中经常遇到的难题。
(二)绩效管理执行有效性有待提高
将绩效管理制度与标准进行有效的执行，发挥出其对预算管理质量提升的考核作用，是落实绩效管理机制的基础。但是在单位实际工作中，绩效管理执行过程中其有效性依然有待提高，这主要表现在以下方面。首先，执行中缺乏有效监督。在管理执行过程中，许多单位只设置了监督工作岗位，但其实际的监督内容并不明确，造成监督工作难以有效开展进而降低了执行监督质量。其次，执行中缺乏细节管理理念。管理执行过程中，部分工作人员忽视了执行过程中工作细节的重要性。在绩效考核工作中，这种细节问题的出现会严重影响绩效管理执行质量，进行降低了其工作有效性。最后，绩效执行缺乏整体支持。绩效执行属于单位整体考核内容，但是在执行过程中由于财务部门缺乏其他部门的整体支持，进而造成其执行效率的降低。
(三)绩效考评机制重数据缺实践因素
在绩效考核管理过程中，考评工作是管理工作的核心内容，其考评机制质量对于整项工作开展有着决定性作用。在事业单位现行的预算绩效考评中，管理者也加强了考核内容的完善。但是在实际的考核过程中，部分单位依然将考核的重点内容集中在数据考核过程中，缺乏对实践因素的考评，这就会造成两方面问题。一方面部分单位科室容易在预算管理中，对考核进行数据虚报、瞒报等，进而造成了绩效考核整体质量下降，甚至影响了单位预算管理整体工作。另一方面实践性因素考核的缺乏，会使考核过程中的可参考性降低，进而使绩效考核制度与标准完善难以得到有效依据。
(四)绩效管理技术较为落后
预算绩效考核管理中，其主要工作内容就是对预算管理过程中的各项数据与信息进行统计、分析与计算工作。数据与信息处理技术的发展，对于绩效考核质量有着较大影响。在单位绩效考核过程中，一个较为明显的特点就是绩效考核技术的落后。如在绩效考核过程中，较多采用的是企业版的绩效考核软件，有的甚至使用的是excel软件设计的绩效管理软件，其软件内容缺乏严格的专业性。同时在部分绩效数据与信息的输入中，依然采用的是人工输入方式。这就提高了绩效考核过程中人为干扰因素的增加。这种技术问题的出现，是当前绩效考核过程中影响其质量与效率提升的主要原因。
二、单位预算绩效管理实践措施研究
(一)参考企业预算管理工作，完善绩效编制工作
在事业单位财务管理改革过程中，对于企业单位财务管理制度的借鉴，很好的提高了其财务管理的实践性。单就预算绩效编制过程而言，参考企业预算管理相关内容开展工作，可以很好地完善绩效编制工作。这种借鉴过程，其实际工作内容包括以下几点。第一、经验内容的借鉴。企业预算绩效管理的开展，是其财务管理的重要内容，所以其在发展过程中积累了较多的实践经验。事业单位在预算绩效编制中，合理借鉴这些实践经验对于编制工作有着很好地促进作用。第二、促进编制过程中市场性特点的引进。在单位预算绩效标准的编制中，市场性因素（如人力资源市场、资金管理市场等）的引进，是其传统预算管理工作的主要区别。在借鉴企业预算绩效标准与制度编制的过程中，利用其丰富的市场性管理因素开展绩效编制，可以很好地提高其整体工作效率。但是在实际工作中我们必须注意的是，事业单位预算管理与企业间有着较大区别，所以在编制借鉴过程中必须围绕事业单位工作特点开展，保证绩效管理作用的发挥。
(二)利用制度管理模式，提高绩效执行工作有效性
为了保证预算绩效管理工作在单位内得到有效的执行，预算管理人员利用严格的制度管理模式开展了管理工作。在这一模式主要的制度内容包括以下三个组成部分。第一、保证制度的实践性特点。为了保证绩效管理工作在实际工作中切实可行，其制度内部必须具有良好的实践性与可执行性特点。如在制度中避免出现“应该”、“大约”等不确定性的词语，或是在制度中出现内容相互矛盾的现象。第二、注意制度中的细节性问题。在绩效管理制度制定过程中，管理者必须注意管理中细节化内容的确定。如在绩效管理中，考核数据内容应由何人统计、上报程序以及对于数据四舍五入的要求等，都必须有明确的规定。第三、严格的监督制度。在绩效管理执行过程中，严格的监督制度是确保绩效管理执行的有力保障。无论是工作细节还是制度执行过程，制度的监督的开展都可以发挥出管理性作用。
(三)结合新财务管理制度，提升考评机制实践内容
事业单位预算绩效管理的开展，是基于新财务制度执行基础上的一次财务改革工作。所以各项管理工作的开展，必须结合新财务制度要求进行。在新财务制度中，实践性要求的提出是其与传统制度最大的区别。所以在绩效管理特别是绩效考核过程中，结合新制度要求提高考核中的实践性内容，是考核管理中的重要实践措施。其实践内容包括以下两个方面。一方面结合新制度中的预算核算项目进行实践性考核。在新的财务制度中，预算管理中增加了较多的实践性核算内容。在考核中对于这些实践内容开展实地考察性考核，是提高考核考评实践因素的重要内容。另一方面在考核过程中，需要提高一线财务工作者在考核人员中的比例，特别是熟悉新预算管理实务人员的加入，可以很好地提高考核工作实践性。
(四)结合计算机技术发展，做好绩效考核信息技术研究
计算机技术的发展，可以为预算绩效管理质量提升提供技术支持作用。特别是在考核过程中，以下技术研究的开展是促进绩效管理质量提升的技术基础。首先，专业绩效核算软件的开发。在事业单位预算绩效管理中，预算管理人员应设立专业软件开发项目，以本单位预算管理实际情况为核心开展软件开发工作。专业软件的开发，是当前事业单位预算管理技术研究的主要内容。其次，建立预算绩效管理网络。利用网络技术在单位内部建立预算绩效管理网络，在预算管理中自动提取、汇总、分析考核数据与信息，是提高预算管理技术含量的主要模式。但是，技术的开展只是提高预算绩效管理质量的辅助手段，实践因素考核作用才是预算管理顺利完成的基础。
三、结束语
预算管理绩效管理在事业财务工作的开展，在实际工作中属于新型的财务管理工作。在这种管理模式下，事业单位预算以及财务管理工作质量得到了极大提升。在未来的事业单位预算管理中，完善的绩效管理编制、提高绩效管理执行实效性、考评的实践性以及绩效管理技术的提升，都是提高预算绩效管理质量的实践措施。
参考文献:
[1]王慧娟.事业单位预算绩效管理[J].财经界(学术版).2014(03)
内部管理考核制度篇7
关键词：绩效考核；国企内部管理
绩效考核是重要的企业内部管理活动，新时期国企内部管理工作出现了日常工作量增加、工作时间延长、干部队伍不稳定等新问题，影响了国企内部管理工作的开展，研究绩效考核在国企管理中的应用，对提高国企内部职工的工作积极性以及国企内部管理水平有重要意义。
一、国企内部管理与绩效考核工作现状
(一)考核方法呆板
现阶段，国企内部管理和绩效考核工作中存在着工作方法单一、考勤指纹打卡制度不完善、分管领导季度检查流于形式，对国企职工在企业的综合表现考察不够全面等问题。一些国企部门和下属职工抱着应付的目的应对绩效考核，企业绩效考核制度和业绩以及薪酬绩效之间的联系不够紧密，出勤不出力的情况比较严重，绩效考核结果不真实，出现了打破大锅饭，建立新大锅饭的情况，干好干坏一个样，职工对待工作态度消极，影响了国企内部管理工作的开展[1]。
(二)考核办法形式化
完善的国企内部绩效考核体系需要通过对国企内部职工一段时间工作的客观评价，对职业职工的贡献以及发展能力进行分析评估，并将考核结果当做对员工进行奖惩的重要依据。但是工作实际中，国企内部绩效考核结果往往受到多种人为因素的影响，存在着一定的考核结果偏差，绩效考核结果主观性和片面性比较强，不利于提高薪酬绩效考核结果可信度，导致国企部门出现了依据主观印象对职工工作进行考核的情况，国企干部和群众之间关系紧张，绩效考核不够公平公正[2]。
(三)缺少明确公开的考核标准
一些国企绩效考核体系缺少公平、公开的考核标准，导致国企职工绩效考核结果的可用性不高，将考核结果简单划分为优秀、良好、较好、一般等几个层次，设定不同的等级比例，这种粗放的绩效考核标准体系给无原则的和稀泥、好人主义、人人满分、轮流坐庄等违规行为创造了机会，导致绩效考核失去了应有的作用，打击了优秀员工的积极性，不利于国企积极向上开拓创新的企业文化的营造[3]。
(四)绩效目标引导性不强
一些国企出现了年底考核各个部门完全达成绩效目标，但是企业整体绩效指标完成度一般的情况，出现这种情况的根本原因是绩效目标分解出现了问题，各个部门制定的绩效目标并非来自企业年度整体绩效目标的层层分解，而是各个部门依据自身工作实际自行提出，自下而上回报，并非自上而下逐级分解，导致国企的绩效管理工作和企业发展战略实现之间出现了脱节的问题，不能引导国企职工为企业和集体目标努力奋斗，没有指明员工的努力与发展方向，职工无法形成自身价值与企业发展之间的共鸣，不能更好的调动职工的主观能动性[4]。
二、绩效考核在国企内部管理中的应用策略
(一)绩效考核方式调整
绩效考核方法的调整是一个关键而敏感的问题，成熟的国有企业一般都设置有科学合理的绩效考核体系，从纵向、横向、自我考核等多个方向，对职工一段时间内的表现以及发展潜力进行客观评价，但是一些国有企业刚刚开始绩效考核制度落实于改革时，不建议直接套用这种绩效考核方法，因为这样的绩效考核体系容易成为管理者和企业职工之间的博弈游戏、填表游戏，无法充分发挥绩效考核在督促职工进步，提高职工工作积极性方面的积极性，甚至反而激化职工和管理者之间的矛盾。因此设计国企绩效考核体系时，要综合考虑企业文化、管理者素质、企业职工实际情况，确保企业职工能够充分参与到考核办法的制定过程中，倾听职工的声音，帮助职工在沟通过程中感受到绩效考核制度的制定以规范职工行为、促进职工成长为目标，而非和职工作对，才能使国企职工能够更加全心全力的投入工作中，赢得职工对企业绩效考核体系与方法的认可和支持[5]。
(二)绩效考核制度的有效落实
国企的绩效考核制度是了解企业职工能力水平与发展潜力的主要手段，绩效考核制度的落实和工作的开展直接关系到职工职务升降、资金发放和薪酬调整，直接关系到职工的核心利益，对于国企来说，要坚定选贤任能、奖优罚劣的根本立场，认真开展绩效考核工作，深入贯彻落实国企绩效考核制度，不能流于形式，要严肃对待。为保证绩效考核结果的真实公平，要求绩效考核工作人员要秉持实事求是的工作态度，抛弃个人主观主义，克服个人情感的影响，摒除个人成见，赢得职工对人事考核工作人员的信任，形成对考核结果的认同。考核形式也一定要严格规范，不给营私舞弊留空间，捍卫考核结果的公平性，客观总结职工的优点和不足，督促国企职工不断提升自己。
(三)考核结果激励
国企绩效考核是对员工工作长处以及不足的客观发现与评价，通过公示考核结果，扬长避短，持续提高国企职工的综合素质，推动职工和企业的共同发展。国企要重视绩效考核结果和人力资源管理之间的结合，接触先进的信息化技术，建设员工绩效考核电子档案，便于绩效考核结果在工资分配、评定专业技术职称、优秀人才干部选拔、岗位职务变动中参考作用的发挥，借助绩效考核结果，指导国企职工提高自身工作业绩，提升工作技能，认识到自身工作过程中存在的不足以及工作技能方面的差距，为国企职工提供针对性的员工培训计划。另一方面，还要重视对员工、业绩、能力以及态度的综合考评，公正评价职工对公司贡献的大小，将职工的绩效考核结果和薪酬直接联系起来，为优秀的员工提供物质奖励，要注意绩效考核量应该逐渐倾斜向艰苦的生产一线岗位。
三、结语
国企绩效考核工作是一个复杂的长期工作，工作人员要充分认识到国企绩效考核工作的特殊性，完善考核制度，调整工作方法，更好的为国企的人力资源管理以及企业内部管理工作服务。
作者:李红单位:大庆油田力神泵业公司
参考文献：
[1]刘星,谭伟.目前国企绩效考核存在的问题与对策分析[J].现代经济信息,2016(9).
[2]苏增军,李业昆.国企经营者绩效考核发展历程综述[J].商场现代化,2015(17).
[3]李安巧.国企中层管理人员绩效考核中的问题[J].合作经济与科技,2015(20).
内部管理考核制度篇8
一、建立税务领导干部任期目标责任制的必要性
1、建立税务领导干部任期目标责任制是目标管理的客观要求。目标管理是现代管理科学中一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。其主要作法是：由上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定其主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一个成员的贡献情况。由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。目标管理目前已经广泛应用于税务机关的管理工作中。建立税务领导任期目标责任制，就是通过把任期制、岗位责任制和目标管理三者有机结合，对税务领导干部在任期内和每年要做什么工作，完成什么目标，不仅提出明确的定性定量的要求，而且公诸于众。这样在考核时，就能够以领导干部在一定时间里完成目标的情况为主要依据，并采取组织、领导、群众共同参与的做法，较好地体现公开性、规范性和群众公认的考核原则。实行任期制必然要求实行严格的目标管理责任制，而只有建立和完善目标责任制，使考核领导干部有章可循、有据可依，才能对领导干部任期满时的德、能、勤、绩作出全面、客观的评价，为领导干部的进退去留提供依据。
2、任期目标完成情况是衡量税务领导干部能力、绩效的标准。随着市场经济的发展，衡量领导干部的标准难定、考核难准的因素也直接影响着领导干部能上能下制度的建立。《公务员条例》虽对公务员考核的原则、内容、方法、程序等作了比较详细的规定，但考核的标准、考核结果的使用及考核的实施措施还不够规范，以致于在一定程度上存在考核评价凭印象、不看实绩靠人缘等不正常现象，考核结果有时不能准确反映被考核人的能力水平和工作绩效。科学合理干部选拔任用标准，只是解决了什么样的干部可以升降的问题，而最终落实到谁升谁降，就必须建立起一套严格合理的考评体系，真正做到让升者称心，降者服气，群众满意。任期目标是干部在任期内要达到的工作任务和管理成果，是干部努力争取的期望值。一个科学合理的任期目标，可以激励领导干部不懈地努力，创造卓越的业绩，有利于税收事业的发展，反之，干部就失去了行为的航标，必然缺乏应有的斗志。“治本在得人，得人在审举，审举在核真”，根据不同层次领导职务的特点，认真对照任期目标，看谁干得了，看谁干得好，应当成为衡量干部能力、绩效的主要标准。
3、建立税务领导干部任期目标责任制是完善任期制的重要途径。推行任期制，解决了干部“下”的瓶颈问题，但同时由于领导干部在任职时就知道在职位上的时间长短，一定程度上容易使一些干部为了追求一时的政绩，搞一些脱离实际、竭泽而渔的短期行为；也容易使一些干部产生“船到码头车到站”、“有权不用，过期作废”的思想，出现不思工作、只想后路的提前退休现象，甚至导致腐败；一些税务领导干部可能会因为年龄关系，认为自己无望得到提拔，而不思进取，安于现状，不利于人才资源的合理开发和利用，造成人才资源浪费。建立税务领导干部任期目标责任制，通过科学设置考核内容，建立任期目标考核评价体系，改进考核方式和手段，加强对领导干部任期内的监督和考核，将有效杜绝这些短期行为和腐败现象，使任期制进一步健全和完善。
4、建立税务领导干部任期目标责任制是深化改革的有效手段。把群众公认的坚决执行党的路线、政绩突出、清正廉洁的税务干部及时选拔到领导岗位上来，必须全面深化税务人事制度改革，加大干部考核工作力度。从任期制的实践来看，一是由于任期目标不明确，导致任期考核没依据，降免标准难量化；二是考核内容不全面，缺乏必要的资料积累，导致考察工作实绩和政治表现随意性较大，考察中容易出现知人不深、识人不准的问题；三是考核方法、手段落后，造成考察材料存在公式化、千人一面等问题，看不出干部的特点和个性，对领导干部的真实面貌了解不清，常常被表面现象所掩盖。建立税务领导干部任期目标责任制，把目标确定、实绩考核和干部的升降奖惩三者有机地衔接起来，制定科学合理、标准规范的考核评价体系，形成“三位一体”的领导干部考核机制，使管人和管事相结合，通过管事实现管人，通过管人促进管事，将从制度上有效地促进能上不能下等长期困扰干部工作问题的解决。
二、建立税务领导干部任期目标责任制需要重点考虑的几个问题
1、任期目标的确定原则。没有一个科学合理的目标，管理就没目的，考核就无依据。实行对税务领导干部的任期目标管理，目标的制定是前提和基础。在制定各项目标时，要围绕中心，突出重点，从促进工作落实入手，实事求是地进行。制定任期目标，应遵循以下原则：
一是把握目标制定的科学性。税务领导干部任期目标的制定，必须依据领导干部职务进行设计，不同职务、不同岗位的干部，其任期目标必然存在差别；必须紧跟时展的变化，坚持与时俱进，体现时代特点；必须体现上级要求与群众需求相统一，有助于税务工作开展和税收事业全面发展；必须结合所处的工作环境和干部自身的素质状况，力争使指标的设置与对干部的客观要求相符合，与其岗位职责的内容相一致，做到责权统一，客观公正。
二是把握目标制定的实践性。干部任期目标不应该局限于理论上的表述，而应是可操作、可考核，甚至是可量化的，使干部在实际工作中能够将目标化解为一定的经验、方法和技术手段。干部任期目标也应该是可塑造的，无论哪个任期目标，都可以通过干部的工作，转化为符合社会需求的公共产品。因此设置的任期目标要具体，便于测定，任期目标越具体，实现的可能性就越大；同时要清晰简明，项目不宜太多太繁，要有期有量。除用必要的简短文字说明外，还要用数据表述，要有明确的目标值，便于执行、检查。
三是把握目标制定的差别性。这种差别，一是质的差别，不同性质特点的工作岗位，其任期目标有质的差异性。二是量的差别，即使是同一职务，工作的外在环境和内在条件不同，其任期目标的制定也应全面考量，分别对待。三是人的差别，要正视干部之间的工作基础和能力差异，确定相应的任期目标。
四是把握目标制定的动态适用性。定时目标要适当，定性目标要准确。在目标实施过程中，还要注意根据客观条件的变化和新形势的要求，对有关目标加以调整和修正。必要时，可适当设置一些变量指标。
2、任期目标的主要内容。根据现有的体制，税务领导干部任期目标的制订和分解，主要的依据来自三个方面：一是上级部门、本级部门与领导班子的奋斗目标；二是上级下达的指令性、指导性计划和有关三个文明建设的其他工作任务；三是本地区、本部门从实际出发提出和制订的工作计划和任务完成情况。根据税务领导干部的工作特点和职责要求，税务领导干部任期目标应当主要由三方面构成：一是共性目标。包括领导班子建设、干部队伍建设、党风廉政建设、税收环境及税收任务等；二是职能业务目标。主要是依据单位的职能特点、干部的职责分工、上级下达的年度主要工作任务所确定的重点工作目标；三是目标下达后上级部署的重要工作和收入任务。任期目标是干部对自身一段时间（一个任期）工作的预期目标。为了使干部的总体职责与预期目标相统一，需要把领导干部承担的政治责任、经济责任和社会责任，根据担任的职位类别和职位层级，通过研究分析，结合本人参与，转化为年度或若干时期的具体目标任务。因此，制定领导干部的任期目标，需要按以下步骤进行：
（1）以领导班子的总体目标、任务为基础。凡是能用数量、质量、时间、范围等表示的按照领导班子成员的分工和岗位特点，量化分解到每一位领导成员。工作任务和工作指标，都应从数量、质量、时间、范围上提出要求；对一些不宜从数量、质量、时间、范围上提出要求的工作任务和工作指标，也要采取对比的方法提出要求，以便于检查考核。
（2）将任期目标分解为年度目标。任期目标是年度目标的依据，年度目标是任期目标的细化，年度目标必须紧扣和体现任期目标。通过对任期目标按年度进行分解，将任期目标逐项落实到年度岗位责任目标管理中去，形成以税务领导干部任期制为“龙头”，包括目标管理、岗位责任在内的干部任期目标责任管理体系，并通过签订任期目标责任书的形式，使制订任期目标、分解年度目标的过程，成为干部明确责任、落实责任的过程。
3、任期目标考核的实施。考核是任期制与目标管理责任制结合并得到落实的有效手段。通过考核，全面地了解和掌握税务领导干部在任期内实现目标的情况，准确地评估干部的德、能、勤、绩、廉五个表现，现行对领导班子和领导干部的考核，包括平时考核、任职前考核和定期考核，据调查目前实行任期制的税务部门，大多规定选任制干部的任期与届期相同，以届期为准；委任制干部的任期为5年、4年或3年；一般同时还规定干部在任期内保持相对稳定。任期制的这一特点，决定了对干部的任期目标考核宜采取届中与届末考核相结合的定期考核方式进行，其中，届中考核主要看任期目标的进展情况，届末考核主要看任期目标的完成情况。
4、任期目标考核的程序和步骤。一般来说，考核可以分以下几步：（1）准备。被考核领导干部准备个人述职内容；考核者整理被考核领导干部的工作记录情况，并向纪检、监察等监督部门、党政综合部门、有关综合经济部门征求意见、了解情况。（2）述职。被考核领导干部向考核者及有关领导和群众报告履行职责情况，并提供书面述职报告。（3）民主评议。考核者以民主评议和个别谈话的方式，了解被考核领导干部的情况。民主评议的项目应当完整、明确、具体，并与干部任期目标进行对照。（4）核准指标数据。争取有关部门的积极配合，提供准确客观的工作指标和数据。（5）综合分析评估。在全面考核的基础上，运用多种方法进行综合评估。评估时要注意处理好现实成绩与原有基础的关系、主观努力与客观条件的关系，力求定性准、定量实，防止片面性。（6）考核结果认定。在综合分析评估的基础上，对照任期目标责任制，确定评价等级。并向主持考核的上级主管部门汇报考核情况及经上级主管部门审核后，存入干部档案，作为干部任用、奖惩的依据。
三、建立税务领导干部任期目标责任制要处理好的几个关系
1、正确处理平时考核与定期考核的关系，把年度考核与届中、届末考核有机结合，不断改进和完善对税务领导干部任期履职情况的考察考核评定机制。目标考核是任期制的内在要求。在届中、届末开展任期目标考核是检验和评判领导干部政绩大小的重要手段。年度考核是公务员考核的主要方式，年度考核的周期性、动态性，有利于加强对领导干部的工作监督和管理，便于保证工作的整体性和连续性。做好任期目标考核，应当坚持年度考核与届中、届末考核相结合的考核方式，按照一般年度考核适当从简，届中、届末考核增加考察内容的思路，形成以年度考核为基础，届中目标考核为重点，届末目标考核为结果的大目标考核体系。开展好以年度考核为主要形式的平时考核，有助于全面、准确、及时地了解掌握干部的思想状况、工作状况及对新任职务的适应程度。做好平时考核：一应严格。考核不严，就会流于形式，形同虚设，不仅不能反映干部的真实情况，而且还会产生消极后果。二应公平。在考核工作中，考核人要排除干扰，实事求是，客观、全面、真实地考察和评价干部，要摒弃个人的好恶思想，防止用感情和偏见代替政策以及用主观想象代替客观事实。三应持久。要建立跟踪考察档案，将平时考核结论及有关材料装入考核档案，并跟随干部和干部档案同步转送，彻底改变过去不到提拔不考核，考核一次定一生的现象。
内部管理考核制度篇9
关键词：绩效管理；绩效计划；激励机制；绩效考核；绩效反馈
中图分类号：F279文献标识码：a文章编号：1009-2374（2013）06-0131-03
1绩效管理的目的和意义
绩效管理包括绩效计划绩效实施绩效考
评绩效反馈绩效改进绩效结果应用等环节。绩效管理是单位按照发展战略要求，在一定时限范围内对部门、岗位、个人设定预期目标，建立奖惩分明的考核评估机制，使责任部门、岗位个人朝单位的近远期发展目标努力，从而提高责任部门和岗位个人绩效；通过月度、季度、年度绩效评估，肯定成绩，指出不足，对达到预期目标且在目标达成过程中表现突出的部门和个人进行奖励，对未完成绩效目标的部门和个人进行一定的处罚，通过这样的奖惩激励机制促使员工自觉加强业务学习、改进工作方式、提高能力素质，从而提高个人和部门绩效水平。
2绩效管理的运用
2.1宣传贯彻到位
在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与，要通过各种渠道宣传绩效管理的目的和意义。首先，管理层能认识到绩效管理能激发员工工作潜能，促进单位长短期目标的实现。其次，要使员工真正意识到绩效考评管理就是在一定考核周期内，对员工的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现不足，搭建员工与单位双向沟通的平台。在绩效管理过程中，员工会得到主管的辅导和支持，从而促进个人能力素质和业务水平的提高，使职工积极主动参与其中，激发其自我绩效管理的热情。
2.2制定切实可行的绩效计划
绩效计划包含绩效考核项目、权重、关键绩效指标、绩效目标值、考评周期等方面。在制订绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，单位的绩效目标要与单位发展阶段及管理现状相适应，绩效计划制订科学、合理、清晰、量化是绩效管理成功的
关键。
2.2.1绩效计划科学合理，确保绩效管理目标最大化个人绩效计划、部门绩效计划、单位绩效计划相互依存相互制约。一方面，个人绩效计划支持部门绩效计划，部门绩效计划支持单位整体的绩效计划；另一方面，单位绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定绩效计划的过程中，找出单位战略发展中的优势和短板，在成功领域制订相应的关键绩效指标，巩固优势资源；针对单位短板，通过培训、政策倾斜等方式改善劣势资源，提升短板，实现绩效管理目标最大化。
2.2.2建立健全关键绩效指标体系。一是构建单位整体的关键业绩指标。管理者站在单位战略发展的角度来设计近期或远期目标任务，然后目标层层分解到责任部门、岗位、具体个人，通过部门、个人的努力，在规定的时间范围内，实现单位的近、远期目标。二是构建单位相关部门的关键业绩指标。根据各部门工作职责不同把单位的关键业绩指标分解到各部门，通过各部门业绩指标的完成推动单位整体业绩指标的实现。三是构建各岗位的关键业绩指标。各部门根据部门内部岗位职责分工，把部门绩效指标分解到岗位，到具体个人，指标值制订得清晰、量化、合理能够激发员工积极性，提高工作效能。沟通贯穿于绩效计划制订全过程，在绩效管理培训、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程都离不开人事部门、考核人和被考核人三方的有效沟通，科学、合理的绩效指标是实现绩效目标的首要环节。
2.2.3绩效指标提供了对部门和员工进行绩效考核的依据。绩效指标科学、合理、量化，一定考核周期内就可以根据对应绩效指标对个人或部门进行月度、季度、年度考核，考核分为a、B、C、D、e几个等次。对于工作完成出色的个人或部门，绩效考核会取得优异成绩并获得相应奖励；对于没有完成绩效目标的个人或部门，上一级主管应通过绩效沟通，帮助个人或部门分析原因并帮助其制订绩效改进措施。
2.3绩效考评体制健全，考评过程客观公正
2.3.1成立绩效管理组织领导机构，由单位领导、中层管理人员、人事部门相关人员组成，为绩效管理工作的开展提供组织保障。其主要职责：负责修订完善相关绩效管理考评制度；对岗位绩效考核结果进行最终审定；审批绩效薪酬挂钩方案；监督各部门内部岗位绩效考核；负责职工绩效考核申诉复议；协调解决员工绩效考评过程中存在的相关问题。
2.3.2建立全面、客观、公正的岗位绩效评价机制。完善岗位绩效考核应坚持客观公正、注重实绩的原则，做到群众评议与领导评价相结合、定性分析与定量分析相结合、平时考核与定期考核相结合，力求全面准确地评价工作实绩。在绩效考核评价环节，采用分管领导评估部门主管、部门主管评估下属的分级考核方式，采取日常记录、季度考核、年度考核相结合的方式，按照“考核汇总反馈申诉再反馈”的流程实施考核，对个人工作从态度、能力、业绩等方面进行客观公正的考评，对部门从业务量、内部管理、阶段目标完成情况等方式进行考核，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式奖勤罚懒，让高绩效部门和个人得到激励，从而继续努力提升绩效，对低绩效部门和个人进行相应的处罚，督促其找出自身存在的问题，不断改善绩效。
2.4绩效反馈及绩效改进
绩效反馈是绩效管理的重要环节，绩效反馈沟通目的是要引导员工树立正确的绩效管理理念，让职工对自己的行为和结果负责，通过沟通辅导，帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。在绩效反馈过程中，考核者与被考核者通过有效地沟通交流，帮助被考核者认识到工作中的优势和不足，鼓励其扬长避短，促进个人得到全面发展；对绩效考核成绩较差的部门或个人，考核者应采取有效措施，帮助其制定详细、周全的绩效改进计划，并督促其实施；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者在达成共识的前提下，制订下一阶段绩效工作目标，梯次推进各项任务目标的完成，激励部门或个人进一步提升绩效，经过闭环式的绩效管理环节，推动组织和个人绩效全面提升。
2.5绩效结果应用
绩效考核的结果按考核总分，划分为≥90为优秀、
2.6绩效考核结果管理
一是考核指标和结果的修正。因客观环境变化，职工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果由绩效管理工作领导小组负责重新评定。二是考核结果通报。建立绩效考核通报制度，对考评结果在职工大会上进行通报，并予以公示，如有异议可向部门领导或中心绩效管理工作领导小组提出申诉。三是考核结果申诉。被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向单位绩效管理工作领导小组提出申诉，单位绩效管理工作领导小组需在规定时限内对申诉者的申诉请求予以答复，做出复议判定。
参考文献
内部管理考核制度篇10
一、军队会计制度存在的问题分析
军队会计制度是一种新型的管理体制，其通过会计核算实现会计的管理，其目标是管理体制运行的导向，衡量的工具是项目的规定成本，核心是业绩评估，可以使得资源得到有效分配和利用，并且提高核算。会计核算的根本立足点在于会计、绩、效三者，，其中会计是为达到项目目标而给予的拨款额，绩是项目的最终目标，效则在于完成目标的情况。会计核算管理的整个过程中主要是以会计核算信息为基础来制定会计核算的目标，对有需要的项目优先安排资源，从而维持目标计划的发展。同时，会计核算管理具有明确的要求、量化的任务以及具体的评价标准，是以具体的评价标准来进行核算评价并且对核算结果进行报告与分析的循环系统。最佳的会计应当与科学有效的核算考核体系密切联系以致达到管理的效果。目前，我国军队在会计方面其基础工作薄弱，缺乏一定的财务人员会计意识，会计核算考核没有发挥真正的实际作用，降低了会计配置资源的功能与效率，会计工作依然需要不断努力地完善。
（一）不够重视会计的管理
目前，实际上会计只是形同虚设的一个存在，过程过度形式化，上报资料是会计的主要目的，如此一来，会计就没有发挥其对经营管理中的预期作用。同时，军人个体也缺乏会计的观念，没有会计的意识。针对此情况，军队的管理层应当予以积极引导，动员财务人员建立会计意识和参与会计的制定与实现，更好的执行会计计划和发挥会计的管理作用。
（二）核算信息缺乏全面性与客观性
现在，军队在进行核算考核的过程中不能针对医院自身的情况，没有一定的战略意义，而且只顾眼前的利益，对长远利益思考得比较少，导致了军队内部的发展目标与核算考核之间存在一定的误区，很多部门也没有改变传统的考核目标，很多数据的记录都是采用传统的方法，没有采用先进的计算机技术进行数据的存储，指标没有全面性和科学性特征。
（三）激励机制没有起到应有的作用
在会计制度的操作过程中，核算考核制度的条例并未得到财务人员的一致认同与接受，其认为核算考核结果与核算奖金存在不合理之处。核算考核与军队各个科室部门的核算结果息息相关，与军队工作人员的切身利益息息相关，毫无疑问也就与其积极性息息相关。由此，结合军队的实际情况制定合理的激励机制是促使全体人员理解核算考核的意义并调动财务人员积极性的关键之所在。
（四）责任机制不够完善缺乏
如今的军队会计大多停留在部门以上，缺乏科室或以下的会计，由此导致了军队各个科室人员没有参加核算管理的过程，降低了核算考核的科学性、全面性以及权威性，从而难以发挥核算管理的一切功能，难以实行会计核算的考核。
二、完善军队会计制度的改革
（一）建立健全的会计管理和编制机构
在军队财务活动中，会计管理部门能够为军队的各项预算提供准确的数据，能够通过成立会计管理部门的方法实现对会计预算的决策，会计管理部门主要有对会计核算进行审核、制定方针的作用，能够对各项会计制度的执行情况进行考察，制定一个高效的会计管理部门可以提高军队内部会计核算的效率，在建立会计部门的时候，可以将财务科进行重点建设，然后将其他科室作为辅助性部门进行建设，从而在军队内实现对会计工作的全面管理。各个科室以数量与质量的形式分开负责分配，根据会计管理委员会的目标与要求，负责所属科室上报经费符合目标需要。军队内部的会计部门要制定编制的标准，定期进行结算，要培养专业会计人才，对会计人员进行定期的培训，让会计人才学习先进的会计知识，从而能够更好地服务于军队。
（二）注重会计执行过程的控制
当完成会计，也就完成一份完整的财务新规定，其中包括会计执行由始至终的控制与分析。在会计之中对定额消耗额度有所限定，而超额部分必须经过审核以及申报，可以体现了会计的权威性与灵活性。
（三）健全会计监督与考评制度
全面会计指标是不能与目标责任制度相分离的，为了更好地结合二者，可以从以下几点进行改革，包括：（1）健全会计监督制度。为了避免会计执行的随意性，必须定期检查执行的进度，及时纠正执行中的差错，并适时向上级领导通报执行的考核结果。（2）设置合理的核算考核指标。在对会计结算进行评价和考核的时候，要结合军队的规章制度，分析会计结算在进行过程中潜在的问题，对一些风险进行预防，将风险进行控制。（3）确立合理科学有效的分配制度。在实际的工作中，将会计工作的成效与物质（奖金）奖励制度结合起来，将会计工作的成效以奖金的形式呈现出来，并且要落实惩罚制度，制定奖励政策对会计人员进行鼓励，提高他们的工作积极性。提高会计的工作水平，在军队内部建立会计部门责任制度，将会计的职责落实到个人，让每一位会计人员都能明确自己的职责。