部门内控管理制度篇1
【关键词】财务管理预算部门制度完善探究
要想实现财务管理预算部门内控制度的完善首先应该建立具有原则性的财务内控制度、人员管理制度与会计机构和基础性管理制度，而且要在一定基础上进行财务风险内控管理与成本费用管理，进一步完善内部审计制度与资金控制管理制度，提升企业财务的决策能力。
一、建立财务管理预算部门内控制度的必要性
单位为提高财务管理的效率，保证财务信息的真实可靠，保护资金以及资产安全的完整，促进法律和法规有效遵循来实现由工作人员与单位管理层一起实行的一个动态改进、制衡有力、权责明确的管理过程就是财务管理内控制度。随着社会的发展，内控制度的构建是现代企业管理的发展趋势。所以，财务管理部门的内部控制，会显得尤其重要。完善财务管理预算部门内控制度，确保会计信息质量，保证资金顺利运行，有着非常重大的意义。
二、财务管理预算部门内控制度现状
1.对内部控制的忽视
想要实施合理的内部控制制度，最重要的是要有良好的内控意识，但是现在很多的企业领导都忽视了财务管理内部控制制度，没有一个科学的内控理念，重视事业的发展，忽略内部管理的情况有很多，内控制度也只是经过财务部门来应付相关部门检查时制定下来的，没有很好的解决内部控制，这就让企业的预算管理处于被动或混乱的局面中，有的使财务管理内控制度只是纸上谈兵而已。
2.内部控制机构的不完善
对于财务部门来说，创建完整的财务管理内控制度是非常重要的一项任务。然而，有些领导对内部控制的观念认知模糊，看不到内部控制制度的重要性以及作用，使得财务管理部门在创建内控制度时不是很完善，在配备人员上也是非常不合理，这就导致管理机制的约束难以有效落实。
3.控制制度以及资产管理水平有待提高
一般情况下，财务部门只是发挥核算和付款的作用，却不能够了解一些重要事项的实施、决策以及实施的结果。除此之外，虽然政府实施采购制度，对固定资产的购置有了较好的控制，但是在利用资产过程中没有充分掌握内部控制制度。预算部门要时常核对债权与债务，相关的职员只是在进行业务时登记账薄，不能及时的掌握后期坏账的发生与减值状况。
三、完善财务管理内控制度的措施
1.企业需着眼于总体和局部两个方面协调利润预算、现金预算等各种指标，衔接好上层和下层，确保内部和外部的平衡，以此才能够使企业把握住财务预算管理的最佳平衡点，从而高效实施财务预算管理工作。
2.注重提高企业预算控制力和约束力。财务预算管理制度是企业实施财务预算管理的理论依据和指导，因此在实施财务预算管理之前就必须让企业各部门充分认识到财务预算管理制度的重要性，确保财务预算管理制度得以全面落实。即企业各部门在生产经营过程中需严格按照企业财务预算管理制度，以企业预算可控制为目标，结合企业各季度的进度计划及预算计划，实现对各部门预算控制管理状况的监督审查，一旦发现预算控制管理过程中出现不足之处，及时采取有效的措施予以修正，不断增强对企业财务预算的各项控制力与约束力，以达到企业财务预算管理的全方位、多角度控制。
3.以企业效益实绩为评估标准，以考核为预算控制执行监督方式。基于企业财务预算管理制度在企业财务预算管理过程中的重要性，使得财务预算管理制度制定工作重要且复杂，制定企业财务预算管理工作时，首先，需坚持效益优先原则、积极稳健原则及权责对等原则：其次，需明确财务预算管理的执行考核准则，确立评估标准，定期考核企业财务预算管理的达标状况和年度或季度经营过程中的实绩效益，推进预算制度与企业权益相结合。
4.通过分析企业财务预算管理控制状况，掌握影响企业预算偏差的主客观因素，之后针对财务预算管理控制过程中出现的问题制定相应的解决措施。以企业财务预算管理制度为依据，实现对各部门的绩效考核，对于完成绩效目标的部门，企业需给予一定的奖励：对于未完成绩效目标的部门，企业需给予一定的惩处，以此增强企业各部门的财务预算管理责任感和紧迫感，充分激发各部门员工的工作积极性、能动性。
5.提高企业员工的整体素质，确保预算管理的全面实施。企业预算管理的核心工作是针对财务的管理，财务人员素质的高低直接影响着企业财务预算管理的成效，在一定意义上影响着企业整个经营进程的顺利开展。企业财务预算管理就是要求企业财务人员在企业财务管理工作流程的严谨性与工作质量的高效性得到全面的管理控制，并且在一定意义上，企业财务预算管理要求企业财务管理人员走出传统的“记账”工作内涵，而是要从企业整体利益角度，构建复合型管理人才，以企业财务的预算为支持，进一步监督和控制生产，深化各部门职责，监督各季度工作进度，对任务完成情况进行实时监督，并且以企业权益最大化为宗旨对各任务进度实时任务调度和管理调度，进一步促进整个企业的管理实效，提高企业的经济收益。
部门内控管理制度篇2
关键词：完善；预算部门；财务管理；内控制度；措施
【中图分类号】F275
随着国内市场经济的飞速发展，和市场经济的逐步建立，财务管理内部控制制度也需要进一步的完善。建立完善的财务管理内部控制制度在很大程度上可以缓解预算部门的工作压力，并且可以有效确保财务信息的真实可靠性，并在一定程度上提高资金的实际应用效率，确保资金的完整性，进而实现部门预算预期目标。由此可见，建立和完善预算财务管理部门的内控机制，对相关部门、企业和相关组织机构都有着举足轻重的作用。
一、预算部门财务管理内控制度应遵循的原则
1、整体性原则。就是指财务内控制度必须充分涉及到预算部门财务会计工作的各个方面的控制，要与部门的其他内控制度相互协调。我们在工作中通常存在着很多局限性或“近视症”，往往就事论事，仅从财务单方面出发考虑问题，结果顾此失彼，与其他内控制度执行相互矛盾，或不受广大干部职工的理解，而造成制度的可操作性不强。
2、针对性原则。是指财务管理内控制度的建立要根据部门的实际情况，针对部门财务会计工作中的薄弱环节和容易出现错误的细节，制定切实有效的内控制度，将各个环节和细节加以有效控制，以提高预算部门的财务会计水平。
3、适应性原则。指部门财务内控制度应根据变化了的情况及财务会计专业的发展及社会发展状况及时补充、调整、更新的财务内控制度。适应性可分为两个方面，一方面是对外部的适应性，另一方面是对部门内部的适应。外部适应性是指部门的财务内控制度要适应国家法律法规等各项制度，不得与之相抵触。而内部适应性是指要从本部门本身的实际情况出发，针对财务管理中的薄弱环节来制定，目的是更好的发挥财务管理的作用。只有把握这两个方面，制定适时适用的财务内控制度，才能使部门财务管理水平向更高、更好的方向发展。
二、预算部门财务管理内控制度中的问题
1、内部控制体制不健全。企业预算部门加强财务管理的主要根据就是企业内部的各项财务管理制度。然而，在现阶段的企业内部管理中，由于企业领导自身的管理意识和责任观念十分淡薄，对企业内部预算部门财务内部控制的意识也不深入，加上传统企业财务管理的本位思想严重，使企业内部财务会计行为的主体不断虚化会计信息，严重影响了企业预算部门财务管理内部控制制度的有效执行。而且，企业高层领导的不理解，使得企业预算管理制度的约束作用很难发挥，业财务管理中一系列的舞弊现象不断发生。
2、企业内部分工不明确。由于企业内部预算部门在财务预算方面的编制和内容比较紧张，岗位人员和实际工作的进度也比较密集，所以，在企业内部实际情况中，常常是一个岗位多名员工，或者是一个领导身兼数职。这种分工不合理的情况会成为企业内部控制的隐患，不仅影响了财务部门的预算执行工作和财务审定工作的开展，而且使真正在财务工作方面有业绩的人员很难得到晋升和奖励，使企业内部岗位与员工之间存在不合理、不公正的现象，最后会导致企业内部财务预算管理工作混乱局面发生，从而严重影响企业的发展。
三、完善预算部门财务内控所予实行的必要举措
1、内控制度组织机构的建立
要确保内控制度的规范运行，就需要首先建立起内部控制组织机构，对内控制度进行执行管理。对于预算部门的内部控制体系来讲，应该包含三个层次，并且这三个层次之间应该是相对独立的，首先，第一个层次就是要在整个预算部门中把相互牵制以及相互制约这样的控制制度予以融入进来，简单来讲也就是要在部门内部的平行组织机构之间实施财务监督来对相关人员的行为进行约束。第二个层次就是要设置相应的事后监督岗位，来对相关的岗位业务工作实行全面且详细的检查。第三个层次也就是要把内部审计的作用进行不断地强化，并建立起监督防线，需注意的是，这一监督防线要把检查作为主要内容。
2、强化预算部门财务内控意识
提高当前企业等有关组织机构管理人的思想认识，使其树立科学的财务预算内部控制观念，以此消除在内控实施过程中的障碍。企业管理人员的态度在财务内部控制中起着决定性作用，进而对内部控制制度的落实情况产生重要影响。对于企业职工，尤其是高层管理人员，需积极落实财务预算内部控制制度，以积极的态度执行本岗位应遵守的规章制度，同时要把财务监管工作放到重要位置，以此才能打造出健康的财务内控环境。
3、保证预算编制质量
完善且健全的预算编制，是提高预算管理以及相应会计预算业务工作质量的基本前提。由于预算编制实际工作所需的信息、资料数据等都较为广泛的客观原因存在，预算部门工作员工就更要加强对《预算法》以及相关财经法规的学习与进修，同时还要结合自身组织机构的实际情况进行预算数据、会计信息等的核实对照，并明确具体的人员分工、权责与工作内容，做好各项资产的盘点与账务清算工作；同时预算编制人员可随着自身从业知识的不断学习与深化，可以适当的提出自身的可行性建议与发表自身见解，进而在满足实际情况的基础上确立出自身部门的预算编制基数，如实填报各项财务经营活动的相关会计信息、报表等的数据，确保预算编制完整、可靠、真实。
4、完善内审制度
首先，要把内部审计的工作制度进行进一步的完善，要把内审工作的规章、程序以及质量控制等的规定加以明确，要把重点放在法纪审计以及效益审计上，并把年度预算审计、年度决算审计、领导干部经济责任审计以及工程竣工结算审计等工作抓好。尽可能要保证预算没有经过审计就不能够向党委提交；决算没有经过审计不能够批准其核销；工程竣工没有经过审计不能够进行结算以及主管领导离任必须要对其实行经济责任审计，如果没有把具体的问题交代明确，不得让其进行交接离任。其次，要把内部审计人员所处的地位予以提升，对于内部审计来讲，虽然是在预算部门以及单位领导人的负责之下实行的，但是在独立程序上，和外部审计相比起来还差很多，那么，在组织上以及职权的形式上应该要让其具有一定的独立性，从而让审计人员把自己的作用充分发挥出来。最后，就是要建立起内部审核复查制度，在内部审计结束之后，也就是要在规定的时间之内对被审单位的内部审计情况进行检查。
5、提高内控人员素质
内控制度制定得再完善、再合理，如果没有负责的、称职的人来执行，其作用将大打折扣，甚至没有作用或起反作用。要注重对内控制度执行人员的选用和培养。内控人员应该是企业中有较高管理能力的人员，熟悉法律法规和内部规章制度，这样才能很好地监督执行规章制度，发现和解决问题。要全面提高内控人员的素质，就必须加强业务培训，及时更新观念，使内控人员具有较高的管理能力。
总之，预算部门财务内控制度科学系统与否在很大程度上影响着整个企业财务管理及企业的持续发展，因此预算部门只有不断完善并系统化内控制度，保证相关管理活动的有效与规范运行以及管理制度作用的充分发挥，是保证企业及相关部门实现最大化经济效益与社会效益的基础和前提，也是企业实现可持续发展的重要影响因素。
参考文献：
部门内控管理制度篇3
为贯彻落实好党的十八届四中全会审议通过的《中共中央关于全面推进依法治国若干重大问题的决定》(以下简称《决定》)关于对财政资金分配使用、国有资产监管、政府投资、政府采购、公共资源转让、公共工程建设等权力集中的部门和岗位实行分事行权、分岗设权、分级授权，定期轮岗，强化内部流程控制，防止权力滥用的有关精神，推动我国行政事业单位全面开展内部控制建设工作，近日，财政部根据《财政部关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》(财会〔2017〕24号，以下简称《指导意见》)的有关要求，制定印发了《行政事业单位内部控制报告管理制度(试行)》(财会〔2017〕1号，以下简称《管理制度》)，同时印发了《财政部关于开展2017年度行政事业单位内部控制报告编报工作的通知》(财会函〔2017〕3号，以下简称《通知》)，组织全国各级各类行政事业单位(以下简称单位)开展2017年度内部控制报告编报工作。财政部会计司有关负责人就《管理制度》和《通知》回答了记者的提问。
问：请介绍财政部出台《管理制度》的有关背景。
答：自2012年财政部了《行政事业单位内部控制规范(试行)》(财会〔2012〕21号，以下简称《规范》)，特别是2017年财政部牵头落实党的十八届四中全会《决定》制定的《指导意见》实施以来，各单位积极开展内部控制建设，并在提高单位内部管理水平，加强廉政风险防控机制建设，推动法治政府和服务型政府建设，推进国家治理体系和治理能力现代化等方面取得明显成效。
按照中央提出的以钉钉子精神抓好改革落实的要求，为进一步推动各单位加强内部控制建设，落实《指导意见》提出的建立内控报告制度，促进内控信息公开的改革任务和要求，2017年以来，财政部对我国单位内部控制建立与实施工作的开展情况进行了全面深入调研，根据《指导意见》和《规范》的有关规定，在向各地区、各部门全面了解内控建设工作进展情况的基础上，组织基础性评价、课题研究、专家研讨、广泛征求意见，制定了《管理制度》，以规范单位内部控制报告编报工作，提高单位内部控制报告质量，促进单位进一步加强内部控制建设工作，更好地发挥内部控制在提升单位内部治理水平、规范内部权力运行、促进依法行政、推进廉政建设中的重要作用。
问：《管理制度》和《通知》起草的过程如何?
答：《管理制度》和《通知》从起草到，大致经历了以下六个阶段：
一是启动阶段。2017年初，财政部会计司组织有关专家成立了行政事业单位内部控制报告体系研究课题组，启动了《管理制度》的研究制定工作。2017年上半年，课题组多次召开研讨会，初步明确了单位内部控制报告的目的、总体要求、报告机制及形式等内容。
二是调研阶段。通过向各地区、各部门发函，全面了解和掌握行政事业单位内部控制建设的进展情况、有关经验做法、取得的阶段性成效以及工作建议意见等，为研究制定《管理制度》和开展年度内部控制报告编报工作奠定了实践基础。
三是测试阶段。2017年6月，财政部印发《关于开展行政事业单位内部控制基础性评价工作的通知》，对各级各类行政事业单位内部控制基础情况进行摸底测试，帮助各单位查找内部控制基础的不足之处和薄弱环节，通过以评促建的方式，推动各单位有效开展内部控制建立与实施工作，为年度内部控制报告编报工作积累了实践经验。
四是研讨阶段。2017年下半年，财政部课题组组织召开了一系列专家研讨会，邀请了部分中央部门、地方财政部门、地方单位、《规范》实施财政部联系单位以及内部控制理论界专家、代表，针对《管理制度》以及单位如何开展内部控制报告编报工作进行了多次研讨，重点对单位内部控制报告的格式和内容及模板进行了讨论和完善。
在研讨过程中，各方面专家、代表一致认为在我国全面开展行政事业单位内部控制报告编报工作是一项创新性工作，应尽可能避免给各部门及单位增加额外工作量。为此，课题组针对内部控制报告格式和要求进行了创新性设计，以标准化表格的填报形式代替文字性描述、以定性及定量相结合的客观性指标代替主观性描述，从而有效降低了单位编报内部控制报告的难度和工作强度，也提高了各地区、各部门汇总内部控制报告的效率和信息的准确性。
五是征求意见阶段。在课题报告、调研测试和深入研讨的基础上，2017年12月，财政部会计司起草了《管理制度》和《通知》的征求意见稿向国家发改委、国务院国资委、国土资源部、环保部、交通运输部、商务部、审计署等部门征求了意见，并同时向财政部部内10多个司局征求了意见。反馈意见总体上对《管理制度》和《通知》表示赞同，有关各方也针对征求意见稿中具体内容提出了一些具体意见和建议。
六是完善和阶段。2017年1月，在充分吸收借鉴有关方面的意见和建议的基础上，财政部会计司对《管理制度》和《通知》相关条款和内容进行了修改和完善，个别未直接吸收的意见建议也与相关部门和单位进行了沟通解释，取得共识，最终形成了《管理制度》和《通知》并正式印发。
问：《管理制度》的主要内容?
答：《管理制度》共八章，二十九条。主要内容包括：
1.总则。主要包括《管理制度》制定的目的和依据、适用范围、内部控制报告的定义、内部控制报告编制的原则、内部控制报告的责任主体、内部控制报告编报工作的开展方式等内容。
2.内部控制报告编报工作的组织。主要明确财政部、地方各级财政部门及各行政主管部门在分别组织实施全国、本地区、本部门单位内部控制报告编报工作过程中的责任及主要职责。
3.行政事业单位内部控制报告的编制与报送。主要包括各单位编制内部控制报告的工作要求、依据、审批过程及报送要求等内容。
4.部门行政事业单位内部控制报告的编制与报送。主要规定各行政主管部门汇总本部门所属单位内部控制报告的工作要求、依据，以及报送本部门内部控制报告的要求等内容。
5.地区行政事业单位内部控制报告的编制与报送。主要规定地方各级财政部门汇总本地区部门内部控制报告和下级财政部门内部控制报告的工作要求、依据，以及报送本地区内部控制报告的要求等内容。
6.行政事业单位内部控制报告的使用。主要对各地区、各部门、各单位在内部控制报告的分析及分析结果使用等方面作出规定。
7.行政事业单位内部控制报告的监督检查。主要包括行政事业单位内部控制报告监督检查的总体要求、工作原则、工作方式、考核的落实、对违反规定的单位进行责任追究和处罚处分等内容。
8.附则。主要明确各地区、各部门可依据《管理制度》制定具体实施细则，以及《管理制度》的生效日期等内容。
问：各地区、各部门、各单位如何开展2017年度内部控制报告编报工作?
1.地方财政部门。地方各级财政部门收到《管理制度》和《通知》后，应当立即全面启动本地区内部控制报告编报工作，研究制定实施方案，广泛动员本地区各部门和下级财政部门积极开展内部控制报告编报工作，并及时汇总形成2017年度本地区行政事业单位内部控制报告。
各省级财政部门应当于2017年5月20日前完成对下级财政部门上报的地区行政事业单位内部控制报告及同级部门行政事业单位内部控制报告的审核和汇总工作，将本地区行政事业单位内部控制报告纸质版和电子版报送财政部(会计司)。其他地方各级财政部门应当按照上级财政部门的规定按时完成本地区所属单位内部控制报告的审核、汇总及报送工作。
各计划单列市财政部门应当于2017年5月20日前直接向财政部(会计司)报送本地区行政事业单位内部控制报告。
2.各部门。各部门应当研究制定本部门内部控制报告编报工作实施方案，积极组织所属各行政事业单位积极开展内部控制报告编制工作，并及时汇总形成2017年度本部门内部控制报告。
各中央部门应当于2017年4月20日前完成本部门所属单位内部控制报告的审核和汇总工作，将本部门行政事业单位内部控制报告纸质版和电子版报送财政部(会计司)。其他各级部门应当按照同级财政部门的规定按时完成本部门所属单位内部控制报告的审核、汇总及报送工作。
3.行政事业单位。各单位应当以《管理制度》和《通知》为依据，在单位主要负责人的直接领导下，按照上级行政主管部门的有关要求，在规定的时间内，编制完成本单位2017年度内部控制报告，并按时报送上级行政主管部门。
问：财政部对《管理制度》和《通知》的贯彻实施有哪些要求?
答：一是高度重视，精心组织。各地区、各部门、各单位要提高对单位内部控制报告工作重要性的认识，加强组织领导，健全工作机制，强化协调配合，加大保障力度，加强内部控制人才队伍建设，积极做好内部控制报告编报、审核、分析和使用等工作。
二是数据准确，报送及时。各单位主要负责人对本单位内部控制报告的真实性和完整性负责。各单位应当在认真学习《指导意见》和《规范》的基础上，按照《管理制度》的有关规定，根据本单位建立与实施内部控制的实际情况，并按照《通知》及其附件要求及时编制和报送内部控制报告。
三是强化分析，推动整改。各地区、各部门要坚持问题导向，强化对内部控制重点、难点问题的分析及评价结果的应用。同时，加强对本地区(部门)所属单位内部控制报告工作的监督检查，每年应抽取一定比例的内部控制报告，对报告内容的真实性、完整性和规范性进行检查，推动所属单位做好内部控制问题整改，逐步完善单位内部控制建设工作。
四是加强宣传，交流经验。各地区、各部门要加大对单位内部控制报告编制工作的宣传推广力度，充分利用报刊、电视、广播、网络、微信等媒体资源，进行多层次、全方位的持续宣传报道。同时，探索建立本地区(部门)内部控制工作联系点制度，选取内部控制工作开展成效突出的先进单位作为本地区(部门)的内部控制工作联系点。通过对联系点内部控制工作情况的总结、提炼形成经验、做法及典型案例，与其他单位分享经验和成果，充分发挥联系点的示范引领作用，全面推进本地区(部门)行政事业单位内部控制建设工作。
关于印发《行政事业单位内部控制报告
管理制度(试行)》的通知
财会[2017]1号
党中央有关部门，国务院各部委、各直属机构，全国人大常委会办公厅，全国政协办公厅，高法院，高检院，各派中央，有关人民团体，各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅(局)，新疆生产建设兵团财务局：
为全面推进行政事业单位加强内部控制建设，根据《财政部关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》(财会〔2017〕24号)和《行政事业单位内部控制规范(试行)》(财会〔2012〕21号)的有关要求，我们制定了《行政事业单位内部控制报告管理制度(试行)》，现印发你们，请遵照执行。执行中有何问题，请及时反馈我们。
附件：行政事业单位内部控制报告管理制度(试行)
部门内控管理制度篇4
关键词：高校管理制度；内部控制；管理方式
高校内部管理人员必须要重视管理制度，提升财务管理与学生管理工作质量，增强高校内部管理工作效果，优化高校发展体系，满足现代化高校内部管理需求，提升其发展效率。
一、高校内部控制工作分析
（一）内部控制中的内部环境
内部环境是高校内部控制工作的基础依托，主要包括：高校政治理论、高校机构设置情况、高校内部设计及人员等，需要内部控制部门制定科学的责任制度，平衡人力资源管理工作，提升内部控制工作质量。同时，高校内部控制人员必须加强内部审计工作力度，科学分配内部审计岗位。
（二）内部控制中的风险评估
高校内部控制工作人员在开展工作时，会涉及到风险评估内容，主要是对风险进行识别分析处理，明确内部控制目的，降低高校财务风险与其他风险，提升高校内部控制工作质量。对于风险识别工作而言，内部控制工作人员需明确内部与外部风险，采取有效措施提升高校风险承受能力，综合利用各类方式提升内部控制工作的有效性[1]。
（三）内部控制中的控制工作
高校内部控制人员在风险评估后，要采取有效措施将高校风险控制在可承受的范围内。主要方法是手工、自动、预防等，可以及时发现其中存在的内部控制问题。同时，高校内部控制人员需制定完善的应急处理方案，在出现突发风险时，利用应急处理方案开展相关工作，降低风险损失[2]。
（四）内部控制中的信息与沟通项目
高校内部控制人员在执行信息与沟通工作时，要为高校各个部门准确、及时地提供独立数据信息，并引导高校内部各个部门、内外部门间合理沟通，充分发挥内部控制工作作用。同时，内部控制人员需制定完善的反舞弊制度，保护举报人的人身安全与隐私。
（五）内部控制中的内部监督
高校内部控制人员必须做好内部监督工作，提升监督检查质量，及时发现内部控制缺陷问题，并采取有效措施解决问题，提升高校内部监督工作质量。
二、高校管理制度与内部控制之间的关系
（一）管理制度是内部控制的载体
高校内部控制对象主要包括财务、教学、人才建设等，最为重要的就是财务内部控制项目，管理人员需科学分析高校资金活动与资产经营管理特点，重点管理财务管理中的薄弱环节。在此期间，高校内部管理人员会按照管理制度的规定开展相关工作，并制定完善的内部控制战略方案，促进高校的长远进步。由此可见，高校管理制度是内部控制制度的重要载体，管理制度的完善直接决定内部控制工作质量[3]。
（二）管理制度促进内部控制信息沟通
高校内部控制人员在工作期间，遵循管理制度的相关要求，可提升内部控制信息沟通工作的有效开展，积极应用各类先进信息技术，做到信息资源共享，为教师、管理部门等提供准确的数据信息，不断提升高校内部控制工作质量。同时，高校内部控制信息沟通，提升信息沟通工作的有效性，规范各部门的工作行为，增强其发展效果。
（三）完善的管理制度有利于提升风险评估工作质量
高校管理部门必须根据内部控制风险评估工作需求，制定完善的管理制度，提升高校内部控制工作效率，减少内部控制中存在的问题。同时，内部控制人员需全面分析管理制度中的具体内容，合理评估高校财务风险与其他风险，建设战略规划方案，科学预防各类风险，提升工作质量。
（四）管理制度有利于提升内部监督工作效率
高校完善的管理制度可以使内部控制人员明确自身工作职责，不断提升自身工作效率，增强内部控制工作效果，达到预期管理目的。高校管理制度要求内部控制人员制定完善的内部监督方案，针对财务与教学等内部工作实施监督工作，及时发现存在的问题，并采取有效措施解决问题。
（五）完善的管理制度可以提升人才队伍建设力度
目前，部分高校人才队伍建设存在许多问题，无法提升高校内部控制工作的有效性。高校在完善管理制度后，可有效加大人才队伍建设力度，提升人力资源管理质量。一方面，高校内部控制部门聘用专业素质高且具备足够经验的内部控制人员，提升高校内部控制工作质量。另一方面，高校相关部门会对其进行专业知识与先进技能的培训，积极应用先进的内部控制工作技能。
部门内控管理制度篇5
一、近年来开展内控制度建设活动的实践及取得的成效
自1999年人民银行内审部门行使中央银行再监督职能以来，内审部门在全面内审、专项检查等检查中将内控制度建设与执行情况作为一项重要内容，以查促建、以查促整。促使各单位、各部门按照内控建设的要求广泛开展补充建立新制度、修订完善旧制度的活动。通过几年的努力，目前已基本建立了包括全行性、部门性内控制度在内的内控制度体系。
通过开展内控制度建设活动，各单位、各部门对内控制度在强化内部管理，有效防范风险，提高工作质量，更好地履行基层中央银行职能等方面的重要性有了进一步的认识，排查内部风险点进而完善内部制约机制的自觉性有了一定程度的提高，单位领导及纪检监察、内审部门等职能部门对内控制度执行情况的监督检查力度逐渐加大，初步形成了内控制度先行、内控制度建立与执行并重的风气和氛围。
二、目前内控制度建设中存在的主要问题
金融部门向来以内控制度严格而著称，但近几年部分机构在内控上却出现了“外紧内松”的现象。这一点从全国各地不少金融机构发生的案件中可以得到答案，特别是最近发生的人行洪湖支行枪弹失盗案和赣州抽张短款案给我们以警示，必须从内控制度建设中查找不足。目前存在的主要问题有：
1、内控制度全面性难以界定
内部控制制度是管理现代化的产物，主要内容包括：岗位责任制、内部牵制制度、各种工作程序、手续制度和内部审计制度，因此人民银行内部控制制度主要为：金融监管制度、货币信贷资金管理制度、外汇管理制度、财务管理制度、会计结算管理制度、国库业务管理制度、货币发行与金银管理制度、计算机管理制度、安全保卫制度等。尽管各种制度较多，但内控制度全面性方面只有原则性规定，在实际建制工作中缺乏具体判断标准也即定量要求，导致内控制度评价、检查时标准不一，不利于相关部门对内控制度的执行情况进行监督检查和评价。现实的问题是：基层行及科室需要制定多少制度才是全面的？作出全面性判断的标准或依据是什么？
2、内控制度的规范性不够
（1）有的基层行未结合本单位、本部门实际制定内控制度，有将上级行规章制度、全行性内控制度直接作为单位、部门内控制度的情况。
（2）内控制度内容过于简单且与相关制度之间的衔接不够，存在有前后不一、相互矛盾的情况。有些制度过于概括、简单和条文化，操作性不强，不能为业务提供实际的指导；有些制度偏重于强调纪律约束，缺乏必要的程序控制；有些制度缺乏必要的处罚措施，更多的是在实际工作中有制度，但缺乏严格的、经常性的检查制度。使一些基本制度如柜台交叉复核、双人双责和事后监督等难以落实，替岗、代岗、代人签章现象时有发生。这些制度上的不完善和不健全，导致内部控制上的漏洞和操作上的失误，增加了经营上的风险。
（3）内控制度未按照工作制度与管理制度、业务流程与操作规程、岗位责任制与人员分工三个部分制定。
3、内控制度的及时性不够
近年来，基层人民银行根据自身的特点和业务发展的需要，不断加强内控制度建设，出台了一系列的制度办法，但是，一些单位、部门未根据上级行规章制度以及实际情况的变化及时修订内控制度，以致内控制度缺乏系统性，并存在一定的滞后性。如有些新型业务已经开展，但制度尚未建立，致使运作上带有盲目性。
三、对内控制度建设存在问题的原因分析
1、对内控制度的重要性认识不足，错误地将内控制度建设工作理解为一项临时任务、阶段性工作。甚至，个别原来内控制度比较薄弱的单位、部门存在厌烦、畏难、抵触情绪。
2、由于内控制度建设的有关要求比较原则，导致部分单位、部门在开展内控制度建设工作上理解、做法不一。例如，部门内控制度包括工作制度与管理制度、业务流程与操作规程、岗位责任制与人员分工三个组成部分，但三者之间的相互关系如何没有规定。我们认为应首先制定工作制度与管理制度，然后将制度的相关规定、要求落实到岗位，最后将工作制度与管理制度、岗位责任制具体体现在业务流程和操作规程中。又例如，部门岗位责任制如何制定未明确，有些部门即按部门现有人员来制定岗位责任制。我们认为应“因事设岗”而不应“因人设岗”。
3、内控制度体系不够完整。从目前情况看，从上到下都只要求职能部门开展内控制度建设，从内控制度的体系角度看是不完整的。我们认为，一个单位的内控制度应由全行性、部门性内控制度两部分组成。全行性内控制度对全行各项管理活动进行规范、约束，部门性内控制度对部门各项业务活动进行规范、约束，两者无重要性之分，其区别仅在于约束范围的不同，即全行性内控制度是所有部门、所有员工必须遵守的行为准则，部门性内控制度是该部门、该部门员工必须遵守的行为准则。
4、内控制度建设的体制和机制存在缺陷
（1）内审部门只是内控制度建设的牵头、协调、监督、检查部门，但实际工作中部分单位、部门误认为内控制度建设是内审部门的工作，因而不是主动开展内控制度建设，而是等内审部门提出问题后再去修订、完善制度。
（2）内控制度评价效果不佳。各行虽然按规定成立了相关内控制度评价小组，但一方面由于熟悉全行各部门所有业务的人员毕竟是少数，评价缺少针对性，另一方面评价小组即使提出了修改意见也存在理解上的不同缺少权威性。
（3）发挥职能部门作用不够。上级行职能部门对下级行职能部门负有监督、指导、检查的职责，在内控制度建设上也不应例外。而且，上级行职能部门对下级行职能部门各项业务和工作比较熟悉，对制度规定和岗位分工的原则要求比较了解。而现实的情况是内审部门在内控制度建设上单枪匹马、孤军奋战。
四、增强内控制度建设规范性、有效性的建议
首先应该解决好对内控制度的认识问题。对上级行下发的各项规章制度和业务操作规程，任何个人都无权擅自更改；在内部制度面前，员工人人平等，无论是普通员工还是领导干部都必须严格遵守，不得违反，一旦违反就要追究责任。只有切实解决好这些认识问题，才能克服内部制度管理中的随意性，提高内部制度的权威性，增强贯彻实施的自觉性，构筑起风险防范的“铜墙铁壁”。
1、为改变内审部门在内控制度建设工作上单枪匹马、孤军奋战的状况，充分发挥职能部门的作用，对内控制度建设工作要实行分工负责制：内审部门负责本行及下级行全行性内控制度的规范、统一工作，上级行职能部门在做好自身内控制度建设工作的同时，必须负责下级行职能部门的内控制度建设工作。
2、为解决下级行内控制度建设上理解偏差的问题，同时避免上级行相关部门开展检查、监督时标准执行不一可能导致下级行无所适从的问题，建议上级行内审部门、职能部门制定下发下级行全行性、部门性内控制度的目录（目录中规定的制度必须制定，除此之外可结合各行、各部门实际补充制定）。
3、为解决下级行内控制度内容过于简单、相关制度之间的衔接不够等问题，建议上级行内审部门、职能部门将下级行现有已制定的全行性、部门性内控制度进行收集、整理，在此基础上形成相对规范的各项制度蓝本后印发下级行，由其结合自身实际参照制定各项内控制度。在此一是要注重制度的可操作性，任何内控制度在制定的过程中必须合乎客观实际，并考虑到其可操作性。因为制度是需要人去执行和为了规范操作的，好高骛远、不切合实际的制度即使再严格、再全面而不具有可操作性也会失去它本身的意义，使员工无所适从、难以执行，这就起不到制度应有的制约、规范作用。所以，要避免制度悬空或华而不实现象。二是要注重制度的动态性、时效性。事物都是在不断发展变化的，制度亦然，目前，因为各项改革的不断深入，部分法规已不尽适应或相对滞后。因此，各单位、各部门应随着业务的变化、中心工作的更替、重点的转移、时间的变迁等紧跟形势，把握政策，及时调整、修订、补充和完善相关的内控制度，树立动态的监督管理理念，避免内控制度对业务行为的不协调性和控制上的滞后，使内控建设紧跟形势和业务发展的需要。我们相信，通过自下而上和自上而下相结合的方法，注重制度的可操作性和时效性，一定能较好地解决内控制度规范性问题。
部门内控管理制度篇6
关键词：县级财政部门；内部控制；建设
一、县级财政部门开展内部控制的意义
当前，我国正处于社会经济发展的关键时期，坚持和完善国家监督体系，加快建立现代财政制度，以改革创新的精神加强和改进基层财政部门内部控制和监督评价工作，具有十分重要的意义。财政部门内部控制是指在遵守执行国家法律法规的基础上，通过查找、评估财政管理中的各类风险，制定并有效实施一系列制度、程序和方法，构建形成事前防范、事中控制、事后监督和及时纠改偏差的动态过程和机制，从而提高财政内部管理和依法理财的水平。财政部门内部控制的目标主要包括：第一，严肃行政纪律，有效履行财政职能，贯彻落实好县委县政府的决策部署及财政部、省财政厅、市财政局的工作安排。第二，各项政策与规章制度符合法律法规规定并得到有效贯彻执行。第三，严格遵守廉洁从政规定，防范风险和舞弊。第四，工作记录等各类管理信息、预决算报告和各类财政数据做到真实完整。
二、县级财政部门内部控制建设的现状
1.建立内部控制组织架构由一把手局长担任局机关内部控制委员会主任，负责全局内控工作统领，下设内控办，承担内控日常工作，各股室分别设内控管理岗和内控管理联络员一名，负责本股室的内控工作具体责任和联络责任。
2.“1+7”模式的内控制度体系“1”是指内部控制基本制度，“7”是指按照分事行权、分岗设权、分级授权的要求梳理财政管理风险节点，制定了7个方面的专项风险防控管理办法，保证财务管理活动符合国家法律法规。
三、县级财政部门内部控制建设中存在的问题
1.思想认识不到位，内控意识薄弱内部控制作为单位内部规范财政运行管理的核心组成部分，内控实施程度的高低以及取得的实际效果直接决定了单位管理水平的高低，科学全面的内部控制能够规范财政运行管理，有效防范业务廉政风险。然而就目前情况而言，许多工作人员对于加强财政内控的意识薄弱，对于加强内控的实际意义和重要性认识不到位，认为财政工作就是积极组织收入，合理保障支出，把各项资金及时准确地拨到用款单位就可以了，内控是领导层面管理的事情，与普通业务人员没有关系。还有少数工作人员对内控的认识存在偏差，认为内控仅仅是针对财务部门的规章制度约束，不涉及财务资金的岗位就不存在内控风险和违规现象。财政部门承担着对其他预算单位经济业务活动的指导、监督、检查的责任，而对自身缺乏有力的监督和约束，财政系统违规违纪的问题时有发生。
2.内控制度执行力不足，内部控制效果欠佳全力保障内控制度的有力执行，内部控制才能得到持续健康发展，内部控制才不会是一纸空文。目前存在的现象是，财政部门建立了一系列的内控制度、办法和流程，而在日常工作中内部控制成为规章制度的汇编，并没有对各部门履行职能的过程形成约束和达到防控风险的目的，有章不循、流于形式。还有部分财政部门的内控制度照搬照抄其他行业部门的，不切合自身实际，不符合财政部门的业务操作流程，缺乏执行的可行性。还有一种情况是当现有的内控关键环节和流程变化时，没有及时修订完善，找出风险防控点，内控制度滞后导致内部控制效果欠佳。
3.内部控制评价欠缺，阻碍了内控水平的提高内部控制评价是实施有效的内部控制不可或缺的重要组成部分，然而，在内控建设的初始阶段，由于管理者对内部控制评价认识的不到位，对内部控制评价往往予以忽视，甚至有一些戒备心理，这就造成了单位的内控评价缺乏主动性。另外，每年例行审计也只是针对财政资金的使用是否规范进行常规的审计，尚未建立针对财政部门内部控制的专项审计，从这一层面来看，财政部门内部控制也就缺少来自外部的审计监督评价。
4.各部门缺乏沟通和配合，导致内部监督空位财政工作涉及面广，专业性强、业务流程节点多，各部门在履行职责时往往各司其职，协调配合能力不够，各部门之间缺少及时的交流，缺乏业务的沟通机制，导致既有交叉重复的工作，同时又存在内部监督空位的现象。比如预算和决算的编制，内控部门往往没有参与部门预算的编制过程，仅仅是对预算的执行过程进行监督检查。
5.内控管理人员不足，缺乏高素质的专业团队内控管理人员是单位内控的实施主体，现阶段内控建设处于起步阶段，由于内设机构设置、人员编制有限等客观原因制约，不可避免地存在一人多岗、一股多职的现象，从事内控管理的专业人员严重缺乏。内控监督的手段落后，还是采用查阅资料、账册，以及问询情况的方法进行监督，内控管理人员遵照以往的工作经验用习惯性思维处理问题，缺乏创新意识，对财政运行过程中出现新问题缺乏专业的判断，墨守成规没有前瞻性。对信息化技术掌握少，不能利用现代化信息科技手段实现对财政管理的全流程监督管理。
四、加强县级财政部门内部控制建设的建议和措施
1.提高对内部控制重要性的认识，强化内部控制理念利用各种资源媒介开展培训和宣传，牢固树立内控理念，通过内控理论知识学习，强化内控责任意识和防范意识，化解财政风险。推进单位内控文化建设，将内控制度作为组织纪律的拓展和延伸，成为日常工作中自觉和必然的行为准则。通过营造“人人将内控，事事讲内控”的良好氛围，改变不良的工作作风，提高工作效率，促进廉政建设。
2.加强内控制度建设，完善奖惩机制制度建设是内控体系建设的基石。财政部门业务繁杂，单位性质不同于企业。县级财政部门作为政府的“钱袋子”，应在遵照国家政策的基础上，立足于本地实际情况，在对当下经济形势研判的基础上，按照可操作性、全面性、重要性以及客观性的原则，制定与自身单位业务特点以及未来发展规划相一致的内控管理制度，保障内控管理人员有章可循、有据可依。在内控监督环节引入奖惩机制，通过奖惩机制调动干部职工落实内控的积极性，将内控考核绩效和年度个人考核形结合，对于内控工作表现突出的部门和个人给予奖励，对于内控出现纰漏的工作人员予以惩处，追究责任。
3.完善内控考核评价有效的内部控制离不开内部控制评价，通过制定统一的内控评价办法、内容和标准来检验内部控制的质量和效率，及时发现财政管理工作中的存在的风险并予以修订完善，促进内控体系的成熟发展。财政部门内控评价业务层面应该重点关注：预算管理情况（例如拨款额度范围是否执行预算，支出进度是否合理，有无超预算情况）、收支管理情况（收入是否归口管理，印章和票据保管和使用符合规定）、政府采购管理情况、资产管理情况、建设项目管理情况、合同管理情况。同时，建立政府审计部门对财政部门的内控实施常态化监督评价的目标导向，通过内部自我评价和外部监督评价相结合，实现内控评价监督的全方位涵盖。
4.建立股室之间的横向协调机制，加快内控信息化建设在财政部门内控管理运行中，建立股室之间的横向沟通协调会议制度，畅通信息沟通和配合的渠道，明确各部门的职责范围和分工，细化到各项业务的目标、范围和内容，及时发现风险防控中的薄弱环节。股室之间形成相互制约，信息共享、精准预警的机制。依托金财工程，财政管理一体化平台建立内控信息化体系，根据内控制度体系中识别出的风险点，在预算业务、财务收支、政府采购、资产管理等业务流程中嵌入风险监测、预警、报告功能，实现对业务流程的自我控制。
5.建立高素质的内控内审机构随着内控理念的不断发展，内部审计必然成为内控管理的主要方式。通过选拔高素质的人才组成专门的内控内审机构，对内控人员的综合素养和专业技能培训，夯实内部控制和风险防范的理论基础，把信息化技术融入内控，高效开展工作。内审机构可以采取日常监督和专项监督相结合的方式，综合利用约谈、审核、监控、检查、绩效评价等方式对内部控制和运行事前事中事后全过程进行监督管理，查补漏洞，提升监督成效。
部门内控管理制度篇7
关键词：旅游企业；内部控制；风险
当前，国内旅游行业各企业对市场的认识不断加强，对风险的管控能力也在不断上升，但国内许多旅游企业在内部控制方面仍然存在很多问题，尚未建立成熟可靠的内部管控机制，对于风险的认识及技术评估以及评估手段有限，对其监管力度不够，监控不到位，同时缺乏持续改革创新的驱动力量。相比于国际先进企业，影响我国旅游行业实现大发展大繁荣、综合竞争力不断提高的一个重要原因是旅游企业还缺乏对企业有效的控制机制。因此，针对国旅游企业内部控制的状况、特点、原因，如何预防以及如何有效控制等一系列问题的研究显得越来越重要。
一、旅游企业内部控制存在的问题
（一）内部控制把控能力不够
（1）未建立成熟的内部控制部门架构。一是内部控制部门职责定位不准或分工不明确。当前，不少旅游企业的总部表面上看似由企业总部控制企业内各部门以及各子公司的运转，从而形同建立了内部管理控制，同时子公司对内部也制定了内部管理控制部门的相关职责，然而从职责分工来看，子公司的内部管理控制职责相对于企业总部的内部管理控制职责几乎相同，没有可区分的地方，也没有对各个部门或子公司在不同的发展环境下制定不同的管理控制职责，因此企业内控管理部门不能站在领导层的高度看待企业的管理，使内控管理部门的相关职责及职能没有得要有效的实施。二是企业内部管控部门以外的部门职责不明确。企业对每一个部门的每一个岗位的要求及职责都存在一个指导性的准则，因为内部管控制度在各部门之间存在沟通和协调中存在一定的漏洞或盲区，导致企业内部管理控制在一些平行部门间无法有效地发挥其管理控制职能。三是企业岗位对人员综合素质的需求与企业安排的人员不符，造成人力资源分配不合理，没有使人力资源最大化。四是企业各部门之间协作能力松散，内部控制协作能力有待加强。在企业内部，部分部门依据上级部门要求或上级部门制定的相关检查办法进行检查，然而有的部门却以业务为主线对部门内进行情况检查，造成不同部门间检复、冲突，影响内部控制的自查工作效率，同时也是对内部控制人力、物力资源的一种浪费。（2）内部控制文化内涵没有深入到每个员工心中。一是企业内部管控机制中对于激励或约束员工的体制不完善。企业内部分高级管理人员对企业的内部管控存在一定的误解或理解上存在一定的偏差，简单地认为只是对高层所制定的相关制度的一种机械式的遵守即可，对内部管控的认知还不够深刻，并且对内部管控的融入力度不大，最终导致员工没有一套有效的内部管控来进行激励约束。二是基层人员对内部管控体系理解过于简单，将其与一般的例行检查等相提并论。在基层管理人员眼中，企业内部管控体系错误地理解为就是企业的一种管理制度，该制度的执行就相当于企业内一般的检查、会计核算，因此对于内部管控体系的真正内涵没有理解透，从而没有将内部管控制度来管理自己的工作和工作业务的开展，也即内部管控制没有发挥其应有的功效。
（二）内部管控制度执行力度不够
（1）内部控制制度执行力度不大。旅游企业为企业自身量身定做了内部控制体系，该体系为企业的基层管理提供了一个平台，打好了基础，然而在工作中，基层人员因为各种原因对于内部控制体系执行存在弱化的现象，致使执行力度不大，就企业内部控制的执行情况来看，执行中存在的问题约占20%。（2）制度建设不完善。一是企业部分层面制度不规范，对于企业相关检查中发现了类似的问题，并对这些问题进行了纠正改偏，基层对于错误表面上进行了检讨与改正，没有对存在的问题或错误进行分析和梳理，但经过一段时间后仍发生类似的错误和问题，导致同样的错误不断重复。二是部分制度或体系已不满足当前的环境，这些制度的执行已不适应当前环境的需要，不满足当前企业业务的发展，造成制度跟不上企业发展。三是体系的创新力不足，企业制度跟不上企业的发展，有些业务已经在进行，但没有相关制度或体系进行规范，从而制度与业务衔接不上。
（三）风险识别方式单调
（1）行业分析不足。部分旅游企业管理人员对于客户信息的来源渠道单一，只知道从网上或者与客户交谈时获取客户信息，这种获取方式比较落后，企业风险识别能力不够。同样对于存在的风险问题意识不到位，没有在企业经营高峰时主动把控风险运行动向，从而形成潜在的风险，这主要是因为没有对企业的运行进行深刻的分析，致使纯粹依赖于企业的可行性分析报告。（2）企业整体风险分析能力不足。企业在日常管理中，对于企业风险的管理，一般只是通过一些方法专注于对企业业务上的个别风险进行风险管理，而没有对企业的整体进行风险分析，也有部分企业对企业的风险进行分析，但是分析能力不足，没能够彻底地对风险进行具体的衡量，最终使企业的风险无法正确估量而造成风险。
（四）内部控制对流程的管理缺乏重视
（1）内部控制it系统信息上报不及时。旅游企业各级部门对存在疑虑的一些数据没有很好地对其进行分析了解、汇总以及审核，同时没有将相关信息上报给上级部门。（2）风险控制环节延后。部分旅游企业对企业存在的风险管理和处理处于很被动的状态，不会主动去管理和把控风险的发展趋势，经常任由风险发展，直至该风险已对企业的运营造成了一定的影响才开始对风险进行规避或者进行控制，对企业风险的预判能力不足，风险意识不高。
（五）监管与纠偏管理不严
（1）企业的审查、稽核部门的权威性不强。在审查、稽核部门人员配置中，对于从事内部控制的人员不够，但却要承担整个企业的内部控制运行、纠偏等职责，因此对于内部控制人员的工作压力大，无法完全担负起企业的监督管理重任。另外审查与稽核部门不能有效获取企业高层对企业的经营、管理信息资料。（2）内部控制评价、纠偏工作能力差。主要表现在：一是内部控制部门在对企业内部管控方面所制定的检查方案和检查细则同企业经营中存在的风险不符，内部管控制度无法检测到企业中存在的风险，因此制度与实际存在一定偏差。二是内部控制部门的审计人员对于该工作的相关要求达不到，无法满足工作的需要，这种情况同内部控制体系长期发展相违背。三是企业查出存在的风险隐患后，企业没有对潜在的风险隐患进行整改，或者整改不到位的现象时有发生。四是企业相同或相似的错误经常发生。
（六）内部控制体系的监管与处罚不严
（1）处罚管理不到位。处罚管理是内部管控体系情况反馈上报的一项重要工作，但是从内部控制体系的运行来看，部分企业对于处罚管理存在因人情等问题对一些违反规定的现场处罚从轻或者避重就轻的现象，与处罚管理的初衷相违背。许多企业对员工在日常工作中的表现以积分管理制度来考核，积分管理是指日常工作中，对于企业员工违反了企业相关规定，按照积分管理制度，对违规员工的积分进行相应扣罚，但是在实际操作过程中，部分企业对于违反规定的员工没能按照制度要求对员工进行扣罚，处罚结果避重就轻，如将扣分罚改为对员工的警告或者罚款处罚，这样使企业的积分管理体系形同虚设，起到的效果不佳。（2）监管职责执行不到位。企业规定企业内部控制管理人员需对企业工作情况进行内部管控监督，但是大多数情况下内部管控人员对该做法都抛之脑后，未付出实际行动。
二、旅游企业内部控制体系优化方案
（一）树立正确的经营理念
对企业存在的风险时刻保持警惕，防患于未然，坚持科学发展观，走可持续发展的经营之路，这是企业生存与发展的必然要求，也是企业能够屹立不倒的基本要求。当前在部分地区，政府部门盲目发展当地经济，追求脱贫致富，却忽视了经济发展同质量发展同步，只是部分企业一味追求快速发展，没有考虑企业快速发展中企业所能承受的风险。因此，只有树立正确的经营理念，做到内部控制体系指导企业发展，企业才能实现企业稳步发展，经济效率逐步上升，也为企业谋取更大的发展空间。准确定位内部控制的概念。内部控制不是定律，是可以根据不同的情况作不同的改变，旅游企业实施执行内部控制制度，该制度可以根据企业自身的发展需要来对制度的内容或理念进行适当的调整，在企业发展中不断壮大不断完善，内部控制制度主要是要通过对企业的内控来不断增强企业员工的责任心。同时企业还需要对企业的工作环境进行改良，通过建立绩效考核体系、职称评定制度等人力资源管理办法来加强企业员工的各项绩效考核、职称评定与内部控制相结合，发挥内部控制的催进作用。
（二）制定全面管理的内控体系
根据旅游企业的经营理念及行业要求等，制定企业的全面管理内控体系，主要由六个要素组成：内部环境、风险评估及识别、内部控制措施、信息交流与反馈、监管当局的监督，其内部构成关系如图1所示。旅游企业在全面控制体系架构可分三个方向（见图2）：第一个方向为企业的目标，及企业的战略目标、企业发目标；第二个方向是企业内部体系的六要素；第三个方向是企业的各个层级。三个方向是相互支撑、相互关联的整体。内控体系的制定可以从以下方面来着手：一是可对企业内部控制体系进行全面梳理，对各个部门或子公司的规章制度进行整理汇总，制定反馈机制，减少各自做各自的事情现象的发生。二是建立内部控制资料库，该资料库以企业为角度，对企业经营中存在的风险进行评估汇总，及时将相关信息反馈给企业高层。三是针对企业存在的不同风险制定不同的应对方案，企业风险可以分为可避免的风险和无法避免的风险，对于可避免的风险，企业需加强对风险把控，通过制度的实施来规避风险，对于无法避免的风险，企业可以通过转嫁风险等手段尽可能地来降低风险给企业带来的损失。四是企业监督部门应该同外部监督进行相互协作，通过共享信息，增强交流，加强企业内部的监督职能。
（三）构建内部控制的三道防线
对于国内旅游企业来说，为了使内部控制更加全面完善，需构建内部控制的三道防线：第一道防线就是企业的前台经营，这道防线主要是前台人员在经营过程存在风险，前台员工需对企业担负起企业的第一道防线。内审、运营、人力等管理部门对企业肩负起第二道防线，这些管理部门可以通过一些方法、制度等手段来对企业的第一道防线加以有效的把控，从而支撑和加固第一道防线。内部控制管理部门担负起企业的第三道防线，该部门通过规范和监督内部控制体系的执行来把握企业的运营方向，避免企业在运营过程中触碰风险，第三道防线是对第一和第二道防线进行监督与管理。要设立三道防线的协作机制。三道防线虽然是相互独立，各自承担每一道防线内的职责，但是三道防线之间也是相互联系相互支撑的，三道防线之间需通过协作，共同使企业规避风险，提高企业凝聚力。假如三道防线在执行方面未能共同协作，三道防线中只要有一道防线受到制约或影响，另外两道防线的开展将受到影响或无法开展，因此在这三道防线制定之后，需建立一种协作制约机制，通过该机制来加强企业各部门之间的联动性。三道防线的前中后台三个层面的管控模式如图3所示。
（四）制定内部控制体制的反馈改进职责
要构建风险管理评价机制，高层次管理部门需对下级部门运营中存在的风险进行评估并确定评估结果，然后根据评估结果适当调整下级部门运营策略，来改变原本的风险运营方案，从而将风险转移，通过这一风险管理评价机制可以对企业的风险合理管控。同时，按照生命周期方法对企业内部控制流程进行优化改造。生命周期法就是在方案的执行过程中不断将执行的信息反馈，通过对反馈信息的分析来改变或调整流程，从而不断优化流程的执行效率，再应用到企业的内部控制制度的制定上，可将生命周期划分为展望、开始、诊断、方案再造、执行和评价六个时段来制定和管理，具体见图4。
参考文献：
［1］朱晓涛：《浅议企业内部控制》，《财会研究》2012年第17期。
［2］兰宏君：《企业会计内部控制制度探析》，《企业研究》2012年第14期。
［3］彭素琴：《创新型企业创业板上市重点财务问题研究》，《财会通讯》2012年第24期。
［4］杨有红、毛新述：《内部控制、财务报告质量与投资者保护—来自沪市上市公司的经验证据》，《财贸经济》2013年第8期。
［5］秦江萍、叶佩华：《内部控制活动对企业价值的影响研究———基于深市a股主板的经验证据》，《会计之友》2013年第30期。
部门内控管理制度篇8
关键词：内部控制;现状;对策
一、内部控制理论概述
企业内部控制制度是指企业内部为有效进行经营管理，制定而成的一系列的规章制度、措施以及方法的总称，这些不同的措施或者方法以及制度之间是相互制约且相互监督的。企业内部控制有不同于一般的管理制度，企业内部控制则主要是以一个企业或者某一个经济组织的活动为总体，并采取一系列的方法、措施以及程序对建立其内部控制体系从而形成的一种特殊的管理制度。
企业内部控制不仅仅包含了企业最高管理层的授权和决策，同时还包括了企业经营活动中的一切，比如从产品研发、原料的采购到投产，再到产品生产过程的品质控制、成本费用控制以及销售时的应收款风险及费用控制等，还包括企业内部的绩效考核，评价控制等，这些不同的控制内容都需要通过各种预算、计划、核算资料以及各种信息分析资料来实现的，可以说企业内部控制从宏观上是控制整个公司，从微观上则是细分到企业的每个经营活动，由此可见企业内部控制制度和其他形式的制度是有着明显的区别的。
二、泉州中绿的基本情况、内部控制现状及问题
1.泉州中绿的基本情况
泉州中绿于2005年在福建泉州市注册成立，主要生产销售玉米乳、黑豆浆、红豆浆、果蔬汁等粗食饮品，拥有tp、Can、pp、pet系列加工生产线、上万吨贮藏能力的冷库，年生产能力30万吨、冻库储藏能力达上万吨。
2.泉州中绿内部控制现状
（1）资产管理方面的控制
以泉州中绿为例，目前公司的固定资产和低值易耗都统一由行政部门主管、使用部门分管、财务部门建帐核算的方式，实现使用部门和财务部门各种固定资产台账的统一，看起来这种模式能够有效的实现对资产的管理，但是却因为资产调拨的随意性，往往造成同一个资产在多个相关部门独立建账，而导致财务部门出现一物多帐的问题，这显然会造成企业内部固定资产管理的不准确性，另外公司资产在外出维修时，由于物资外出单不能够即时登记，这往往会引起一些物品外出过后就没有返回的问题，导致公司资产的流失现象。
（2）生产销售方面的控制
生产销售是由企业的生产部门和业务部门共同制定，业务部门向生产部门提交订单，生产部门按照业务部门提交的订单向采购部门申请相应的生产原料，并根据企业现有生产线的产能向业务部门提供交期，业务部门向客户提供准确的交期，经过确认然后进行生产，生产的合格品由业务部门申请配送至全国各客户仓库。
这一系列的过程都有相关部门的控制，比如采购部门的原料采购则有相应的来料检验确认原料是否合格，领料有办理出库手续，生产过程则有过程品质控制人员进行全程控制，包装则有出货品质控制人员进行最后的控制，整个内部控制过程非常清晰，这在大部分情况下都不会出现严重的品质或是成本超标问题，但是由于相关制度的不健全，比如信息流传过程中存在信息失真的问题在该企业非常严重，这是由于没有在该企业建立统一的企业信息管理系统，从而导致库存信息不准确，因为特殊采购的频繁发生导致某些产品生产成本超标，过程控制的简单抽检让产品品质不断下降等。
（3）往来款管理方面的控制
泉州中绿公司往来款主要由业务部门、采购部门以及财务部门共同管理，目前采用的管理模式是两种对应关系，一个是业务部门和财务部门对应的应收装款问题，另一个是由采购部门和财务部门对应的应付账款的问题。对于应收账款问题，建立了30天、60天以及90天预警机制，对于超过应付账款期限，财务部门立刻联系业务部门向客户催收账款。但是对于应付账款，虽然规定了每周三准予付款，但是由于过多的手续的牵制，导致了应付账款存在严重的拖拉问题，严重影响了和供应商合作共赢的关系。
与此同时，应收账款往往也因为财务部门没有及时提醒，导致应收账款催缴延期，甚至出现严重过期导致应收账款的风险，因为这中间并没有形成一个有效的控制制度，应收账款并没有通过建立一个有效的系统以让财务部和业务部门及时掌握款项回收及催收信息。
（4）费用支出方面的控制
泉州中绿费用支出主要体现在平时的日常开销，差旅人员的报销、招待费、交通费以及各种行政事务的日常支出，这些费用每一笔虽然看起来很少，但是每个月统计下来却同样是一笔不小的开销。虽然针对这部分费用通过预算控制来避免平时的大手大脚的消费，但是由于预算控制制度流于形式、准确性也相对较差，导致费用超标问题严重，也就是说费用的支出看起来形成了控制，但是却没有取得好的效果。
3.泉州中绿内部控制的问题
（1）相关管理制度不完善
公司管理体制与管理方法存在很多的问题，比如缺乏系统的信息流管理体制导致公司内部部门之间信息的不对称、资产管理不到位、预算控制流于形式等，同时奖惩考核的机制也出现问题，从目前泉州中绿的内部考核机制来看，奖励偏少，惩罚过多，造成员工消极思想日趋严重、人员流动性强。由于技术人员流失率偏高，导致公司人员培训费用不断增加的同时，生产效益也受到一定程度的影响。
（2）内部控制监督不力
在泉州中绿的内部控制制度中，实际上质量体系控制以及内部控制体系还是非常完备的，但是由于各种规章制度执行不到位、流于形式，且公司没有完善的监督部门以及多级控制系统没有得到有效的实施。监督部门是多级控制系统的初始化，而多级控制则是将监督进行了进一步的升级，通过公司决策和经营目标的控制系统以及预算执行和控制系统的实施，才能够有效的完善企业的内部控制制度，有效的提升监督能力，但是这一点在泉州中绿还是非常欠缺的，连最起码的独立的审计部门或审计人员也没有，自然很难保障内部控制制度的有效执行。
三、应对泉州中绿内部控制问题的建议
1.加强内部控制制度体系的建设
（1）制定标准工作流程
制定科学完善的标准工作控制流程，能够有助于管理层决策能够被贯彻执行，管理层所指定的各种措施程序都需要经过授权和批准，然后在进行职责的划分和设计再加上运用恰当的凭证和恰当的安全措施以及独立的检查和评价机制来完成指定的贯彻执行，促进公司内部控制目标的实现。而这些活动和措施都需要管理层制定一个标准的工作流程，所有的工作能够在这个标准流程上进行流转，如果出现异常则需要特例的申请，从而保证各种控制措施得以执行。
（2）加强对凭证及相关记录的控制
在企业的内部控制制度中，具有非常明显的监督力以及可追溯力的就是各种单据以及记录和财务相关的凭证，目前对于这类文件往往存在两个部分，一部分是纸质的文档，另一种是电子的文档，目前在泉州中绿这家企业中，主要采用的依然是纸质的文档进行保存，这显然是不利于记录和单据的可追溯性，同时也不利于这类凭证和记录的保存，所以通过建立会计信息系统或者企业管理信息系统，来实现对这类文件的电子档的管理，通过备份技术让这些数据能够在随时被查阅，这样就能够明显的提升凭证和记录的监督作用。
（3）有效实施绩效考核制度
对企业的员工要全面实施绩效考核制度，其最终的目的就是要挖掘员工的潜力，尽可能的提升员工的工作业绩以及促使这些员工的发展，最终实现的是企业和员工的共赢。实际上绩效考核制度不仅是对员工的鞭策，同时要起到一种激励的作用。公司为实现既定的工作目标，应实施有效的激励、奖惩机制，激励全体员工参与企业管理和控制的主观能动性。公司通过定期举行绩效考评会议，作为对其工作目标完成情况的事后控制，不仅可以总结一定时期的工作成果，同时也是发现问题、改进工作的过程。通过绩效考评，配合一些必要的奖惩措施，将公司的目标与部门、个人工作目标紧密地联系在一起，公司的目标也将通过部门及个人工作目标的实现而实现。
2.完善监督制度
（1）推行职务不兼容制度
推行职务不兼容制度是提升企业内部控制制度最基本的策略，现在很多企业都存在着领导兼任多个部门的职务，比如有的领导兼任了品管和生产的职务，这往往会引起品管对生产监督的效应下降，特别是在生产赶货很急的状态下，品管的工作往往就变得如走过场一样，并不能够很好的完善生产的品质，这往往会造成客户过多的投诉。因此要想完善企业的内部控制，就需要尽可能的避免企业内部职务的不兼容性，要确保权力和职务之间的相互制约，这样才能够起到一定的监督作用。
（2）加强授权的管控
对于领导的授权同样也需要经过第三方的监管，因为很多授权活动特别是基层领导干部的授权，往往因为自身对于决策或者信息的掌握的不充分，其授权的效应会相对较低，对于这部分的授权要通过独立的审计部门进行监督控制，从而避免授权错误给公司带来巨大的经营风险，同时对于公司高层领导的授权活动，同样也要经过独立的审计部门进行定期的审计，确保授权的正当性和权威性。
（3）强化预算管理制度
预算管理是企业内部控制制度的一个组成部分，同样也具有一定的可执行性，因为预算管理制度能够有效的避免因为人为的因素导致的不当的消费问题，通过有效的预算能够尽可能的将每个月的消费者计算清楚，如果发现本月的预算超支，那么就应该针对超支的问题进行分析，找出超支的原因，从而进一步预算下个月的经费，通过这样的循环能够有助于形成固定的消费模式，当出现消费异常时，就能够被很快发现，从而实现了对费用支出的控制，实际上预算管理制度不仅仅能够应用于企业的日常办公以及各种生产辅助用品的预算，同时也能够应用于企业生产原材料的预算，通过全面预算管理制度来促进企业的内部控制，而且预算管理制度实际上也是一种有效的监督方式，是完善企业内部控制制度监督力的具体方法。
由此可见，企业在制度建设上要抓住控制的关键点，在监督体制的完善上要坚持不相容职务相分离的原则，加强对授权的管控，进一步引入全面预算管理机制，才能够更好的完善企业的内部控制制度，实现企业内部控制目标，从而进一步提升企业的核心竞争力，以适应目前日益竞争激烈的环境。
参考文献：
[1]尤会连.论财务管理与内控制度建设[J].中国外资，2011（12）.
[2]王海凤.对企业财务管理与财务风险控制的思考[J].商场现代化，2011（16）.
部门内控管理制度篇9
基金管理公司之所以如此强调风险控制的重要性，一方面是因为监管层为规范市场秩序加强了监管力度，另一方面则是因为基金管理公司从上述案例中认识到：风险控制对提高竞争力有着重要的作用，是巩固和重塑诚信市场形象的必然途径；基金管理公司应该在获取收益和控制风险之间找到平衡点，如果没有严格有效的内部控制体系和风险管理措施，最终将不能保住已获得的市场份额和企业无形价值的积累——企业信誉。因此，基金管理公司必须将风险控制当作一项战略决策来对待，通过全面、严密、科学的制度设计和体系构造，确保在控制风险的基础上为投资者创造收益，实现公司的经营战略目标。
基金管理公司有效控制风险应当具备的基本要素
一、有效内控的基本点是基金管理公司的最高管理层必须承诺对控制风险负有全部责任，即由全权负责整个公司业务的最高层自上而下推动和实施内控和风险管理，其制定的各项内控和风险原则、制度必须适用于基金管理公司的所有部门、环节、岗位，并能被贯彻执行。概括地说，一套有效的内控体系首先需要基金管理公司领导层的重视、参与和监督贯彻。
二、内部控制体系是一项系统工程，应在基金管理公司构造一个全面的包含两个层面的体系和系统——公司层面的、整体的内控体系和业务层面的风险管理系统，包括建立完整的内控组织架构、流程、报告路线，明确管理层与业务部门的内控职责、纪律程序和量化的风险管理评价体系以及手段、措施等。能够正确地确认风险，不仅要识别可量化的风险，而且必须认识和控制住其它不同类型的非量化风险，比如公司治理结构、法律法规、道德、人力资源、市场、运作环境以及操作上的风险。
三、平衡公司业务发展与实施严格风险控制两者之间的成本费用关系。管理层应明确严格风险控制所需成本费用应由为确保实现公司长远目标和预防、控制风险的有效性来决定，而不是根据短期内的损益情况来考虑控制风险应该支出多少成本费用，应将实施风险管理控制的成本费用支出看作是基金公司的一项连续的、长期的可以给企业带来竞争力和价值增值的投入。
四、有效的内控依赖于内控职责的明确划分，管理层在划分内控职责时要将“控制”与“监督”职责加以细化分解，并需将责任落实到人。在风险控制职能上，业务部门的主管无疑是业务风险控制的责任人，并承担着业务风险控制的职责；业务部门还应设专人负责日常的业务监控，并建立内部风险管理信息的传递与反馈机制；监察稽核部门除负责控制法律法规和道德操守风险外，更多的是监督检查职能，即对业务部门的运作合规性进行检查监督；绩效评估部门主要对基金运作绩效风险进行独立的监控、测定及评估；此外部门之间还担负着互相监督的责任。
五、有效的内控和风险管理的主要特征是公司上下均对风险问题具有很强的敏感性和认知度，相关的部门和人员去认真对待和控制，并通过持续不断的培训教育将控制风险的意识贯穿到企业所有员工的言行之中与部门间的业务环节中。对基金管理公司而言，在日常工作中业务部门是否能够真正有效地进行风险控制将取决于部门以及员工是否能够主动进行风险控制和严格遵守行为操守规范，以及风险管理职能部门是否严格履行职责并与业务部门相互间进行良好的沟通和合作。
六、监管机关的有效监管和良好的市场秩序。来自外部监管环境的影响对有效的内控和风险管理同样重要，如果证券市场监管机关不能有效监管，就会使合规运作的基金公司无所适从。此外，良好规范的市场秩序将有助于控制市场风险，反之则较难把握和控制市场风险。
七、顺畅的报告渠道。随着基金公司在日常管理以及投资交易过程中各种风险的日益增加，通畅的风险报告渠道已成为风险控制过程中日益重要的组成部分，业务部门需要将存在或潜在的风险问题分别向风险管理部门和主管领导报告。风险控制职能部门，如监察稽核部和基金风险绩效评估小组，对日常监控过程中发现的风险问题，应定期、及时编制风险评估报告提交管理层，并将有关信息及时反馈给业务部门。
鹏华基金管理公司的风险控制实践
鹏华的内部控制和风险管理体系经历了不断在实践中构造和完善的过程。在对内控和风险管理有了较为深刻认知的基础上，鹏华自成立伊始就确立了“保护投资人利益，取信于市场、取信于社会”以及“内控优先”的风险管理理念，进行了大量、多方位的制度设计和措施安排，并通过健全内部控制体系控制非系统性风险，通过建立风险管理系统平台对系统性风险进行控制。
一、内控体系建设方面：
1、完善法人治理结构，防止内部人控制为保障投资者和股东的合法权益，防止内部人控制，近年来鹏华积极向国际标准靠拢，不断完善公司治理结构：建立了独立董事制度；在董事会下增设了审计、薪酬和提名三个专业委员会；加强了风险控制委员会的风险控制职能等。
2、构建内控整体架构，明确内控流程鹏华的内控架构是多层次的，包括了风险管理委员会，投资决策委员会，督察员，监察稽核部，业务和支持部门，以及风险———绩效评估小组。此外，鹏华还明确了风险控制由最高管理层自上而下推动和业务部门、员工自下而上主动、自觉履行风险管理。
3、完善内控制度，明确内控职责在鹏华在风险控制实践中还认识到内控制度应是一个包含两个层面的有机整体：一是公司层面的总体内控制度，它必须全面覆盖公司管理和基金运作各个环节；
二是各个业务层面的、部门的风险控制制度。
在内控制度中鹏华对公司所有部门和岗位的内控职责进行了明确，也就是具体规定了由哪个部门谁对何种风险、按照何种程序、在多长时间内进行控制。此外，鹏华的内控制度还包括了定期对内部控制的有效性进行评价，以测试内部控制是否依然充分有效。对内控制度的评价不仅应该检验其是否符合控制目标的要求，还应该结合市场环境的变化、新的金融工具和技术的应用等情况，对内控制度进行适时的更新、补充和调整，使其适应基金业的发展趋势和最新法律法规等风险管理要求。
去年以来，鹏华结合开放式基金的筹备工作，根据最新的法律法规和行业规范的要求，对公司层面以及业务层面的风险控制制度进行了进一步修订完善，特别加强了对投资、交易和开放式基金业务风险的制度控制力度。
4、加强内控培训，培育全员风险管理文化在与境外基金管理公司的访问交流中认识到，基金管理公司的风险控制不仅仅是风险管理部门的事，而必须由每一个员工自觉地落实到日常的工作中去。因此，需要在基金管理公司培养一种风险管理文化，这种文化可以使得风险控制意识在公司内部得到广泛的分享，扩展到公司所有员工，并最终形成一种良好风险的控制环境。
为此，鹏华管理层在各种场合向员工反复强调和灌输“诚实信用、勤勉尽责，切实保护投资人利益，取信于市场、取信于社会”以及“内控优先”、“纪律产生业绩”的风险控制理念。
为达到此目标，鹏华对员工进行了持续的内控培训。去年，鹏华采取邀请境外专家到公司举办讲座和内部交流等内外交流的等方式开展了三次内控培训，帮助公司全体员工树立了正确的风险管理理念和勤勉尽责的工作作风，并要求所有员工把风险控制融入到每天的工作中去。
经过三年多的实践和努力，鹏华良好的内控环境和沟通平台已构造完成，初步形成了全员风险管理文化。
5、制定行为操守准则，控制操守风险在培养风险管理文化的基础上，鹏华还十分重视道德操守风险的防范，制定了详尽的《员工行为操守准则》，并强制性要求全体员工每年签署一次；此外，还制定了《基金经理操守准则》并要求基金经理签署和向社会承诺。操守准则的签署，意味着全体员工向公司和全社会承诺自觉遵守相关法律法规、基金契约和公司规章制度的规定，并接受社会和公司内部的监督。
6、独立的监察稽核，严格的纪律程序监察稽核是在各业务部门自我监督基础上的再监督。监察稽核部是法律法规和内控制度遵守和执行的监督者，是内控体系中的关键环节之一。
自公司成立以来，鹏华管理层就非常重视监察稽核工作。首先，公司赋予监察稽核部对所有业务，如基金投资、交易、公司会计和基金会计等进行独立地检查监督的权力，并不受其它部门的限制和干涉；其次，公司还赋予监察稽核部为履行工作职责所需要的其他必要权限，如对防火墙的穿越权，对所有文件、资料的调阅权，对违规行为的制止权等；最后，为建设一支高效的监察稽核队伍，公司还为监察稽核部配备了审计、会计、法律方面的高素质人才，并多次安排监察稽核人员赴境外学习和培训。
近年来，鹏华监察稽核部不断加强对各项业务的监察稽核，在监察流程、方式、措施、手段上取得了长足进步：1、尽量实现风险控制由“事后处理”向“事前防范”的转变，并在事前、事中、事后等各阶段对风险进行全面控制，确保公司管理和基金运作的合法、合规；2、虚心学习境外合作伙伴在内部风险控制和监察稽核方面的先进经验和量化监控方法，引进了关键风险指标（Kpi）月度评估报告制度等。
为保护投资人利益，确保公司规章制度得以有效贯彻执行，公司还制定了严格的纪律程序，对在监察稽核过程中以及在部门内控和风险管理中发现的违法、违规行为，将根据情节轻重、性质和危害程度，经部门会议、监察稽核部、总经理办公会议或风险控制委员会讨论确定对行为人的经济处罚和行政处分。
7、强化岗位分离和制衡机制关键岗位的分离和制衡，是内部控制的重要原则。在这一原则指导下，目前，鹏华对以下岗位进行了空间和区间的分离：
（1）投资与交易：投资与交易从部门到人员均相互独立，并以防火墙进行物理隔离；（2）交易与清算：公司交易人员与清算分属不同的部门，彼此完全独立，业务上没有交叉，并且建有防火墙，办公区间进行隔离；（3）监察稽核与其他业务部门：监察部由董事会任命的督察员负责，保持了很强的独立性，其监察报告可以直接送达董事会和监管机关，而无需总经理的批准；（4）其他重要岗位，如投资与研究、公司会计与基金会计等均实现了人员独立和岗位分离，无岗位、业务重叠现象。
在制衡机制方面，根据业务流程和制度规定，部门之间对明显违反法律法规和制度流程的行为有制止权和报告责任，因而可以通过部门、岗位的相互制衡达到控制风险的目的。
8、改革人力资源和薪酬制度，加强激励机制
人力资源是鹏华公司最宝贵的资产。为吸引人才、留住人才，体现鹏华“以人为本”的经营管理理念，公司一直致力于建立起一套科学的人力资源体系。2001年，鹏华选择美国著名的惠悦咨询公司，为鹏华量身设计薪酬、绩效评估、培训等方面的人力资源改进方案，重新制定了，如薪酬制度、绩效评估制度、培训制度等，并于2002年全面推行。
在此基础上，公司逐步建立起包括人才数据库、岗位分析、绩效评估等在内的人力资源电脑管理系统，力争建立起科学的人力资源体系，不断提高人力资源管理水平。
二、风险管理系统平台的建设对于流动性风险、波动性风险、行业、个股集中度风险等系统性风险，除通过基金投资部门对基金进行日常的风险管理外，公司还设有专门的金融工程小组，负责开发投资模型和量化的风险管理系统，并建立起独立的风险管理系统平台进行辅助控制。2001年，公司开发完成了投资决策支持系统（pHiDSS）和投资研究信息系统，其子系统包括恒生交易系统、证券分析系统、鹏华财务风险识别和预警系统、指数研究工具、投资策略、投资风险实时监控系统；另外还开发了基金投资、交易自动控制系统以及基金风险绩效评估系统并正式投入使用。鹏华风险管理系统平台的建设，为规避和控制市场风险在系统化和数量化的道路上迈出了坚实的一步。
内部控制的发展趋势
部门内控管理制度篇10
基金管理公司之所以如此强调风险控制的重要性，一方面是因为监管层为规范市场秩序加强了监管力度，另一方面则是因为基金管理公司从上述案例中认识到：风险控制对提高竞争力有着重要的作用，是巩固和重塑诚信市场形象的必然途径；基金管理公司应该在获取收益和控制风险之间找到平衡点，如果没有严格有效的内部控制体系和风险管理措施，最终将不能保住已获得的市场份额和无形价值的积累——企业信誉。因此，基金管理公司必须将风险控制当作一项战略决策来对待，通过全面、严密、的制度设计和体系构造，确保在控制风险的基础上为投资者创造收益，实现公司的经营战略目标。
基金管理公司有效控制风险应当具备的基本要素
一、有效内控的基本点是基金管理公司的最高管理层必须承诺对控制风险负有全部责任，即由全权负责整个公司业务的最高层自上而下推动和实施内控和风险管理，其制定的各项内控和风险原则、制度必须适用于基金管理公司的所有部门、环节、岗位，并能被贯彻执行。概括地说，一套有效的内控体系首先需要基金管理公司领导层的重视、参与和监督贯彻。
二、内部控制体系是一项系统工程，应在基金管理公司构造一个全面的包含两个层面的体系和系统——公司层面的、整体的内控体系和业务层面的风险管理系统，包括建立完整的内控组织架构、流程、报告路线，明确管理层与业务部门的内控职责、纪律程序和量化的风险管理评价体系以及手段、措施等。能够正确地确认风险，不仅要识别可量化的风险，而且必须认识和控制住其它不同类型的非量化风险，比如公司治理结构、法规、道德、人力资源、市场、运作环境以及操作上的风险。
三、平衡公司业务与实施严格风险控制两者之间的成本费用关系。管理层应明确严格风险控制所需成本费用应由为确保实现公司长远目标和预防、控制风险的有效性来决定，而不是根据短期内的损益情况来考虑控制风险应该支出多少成本费用，应将实施风险管理控制的成本费用支出看作是基金公司的一项连续的、长期的可以给企业带来竞争力和价值增值的投入。
四、有效的内控依赖于内控职责的明确划分，管理层在划分内控职责时要将“控制”与“监督”职责加以细化分解，并需将责任落实到人。在风险控制职能上，业务部门的主管无疑是业务风险控制的责任人，并承担着业务风险控制的职责；业务部门还应设专人负责日常的业务监控，并建立内部风险管理信息的传递与反馈机制；监察稽核部门除负责控制法律法规和道德操守风险外，更多的是监督检查职能，即对业务部门的运作合规性进行检查监督；绩效评估部门主要对基金运作绩效风险进行独立的监控、测定及评估；此外部门之间还担负着互相监督的责任。
五、有效的内控和风险管理的主要特征是公司上下均对风险具有很强的敏感性和认知度，相关的部门和人员去认真对待和控制，并通过持续不断的培训将控制风险的意识贯穿到企业所有员工的言行之中与部门间的业务环节中。对基金管理公司而言，在日常工作中业务部门是否能够真正有效地进行风险控制将取决于部门以及员工是否能够主动进行风险控制和严格遵守行为操守规范，以及风险管理职能部门是否严格履行职责并与业务部门相互间进行良好的沟通和合作。
六、监管机关的有效监管和良好的市场秩序。来自外部监管环境的对有效的内控和风险管理同样重要，如果证券市场监管机关不能有效监管，就会使合规运作的基金公司无所适从。此外，良好规范的市场秩序将有助于控制市场风险，反之则较难把握和控制市场风险。
七、顺畅的报告渠道。随着基金公司在日常管理以及投资交易过程中各种风险的日益增加，通畅的风险报告渠道已成为风险控制过程中日益重要的组成部分，业务部门需要将存在或潜在的风险问题分别向风险管理部门和主管领导报告。风险控制职能部门，如监察稽核部和基金风险绩效评估小组，对日常监控过程中发现的风险问题，应定期、及时编制风险评估报告提交管理层，并将有关信息及时反馈给业务部门。
鹏华基金管理公司的风险控制实践
鹏华的内部控制和风险管理体系经历了不断在实践中构造和完善的过程。在对内控和风险管理有了较为深刻认知的基础上，鹏华自成立伊始就确立了“保护投资人利益，取信于市场、取信于社会”以及“内控优先”的风险管理理念，进行了大量、多方位的制度设计和措施安排，并通过健全内部控制体系控制非系统性风险，通过建立风险管理系统平台对系统性风险进行控制。
一、内控体系建设方面：
1、完善法人治理结构，防止内部人控制为保障投资者和股东的合法权益，防止内部人控制，近年来鹏华积极向国际标准靠拢，不断完善公司治理结构：建立了独立董事制度；在董事会下增设了审计、薪酬和提名三个专业委员会；加强了风险控制委员会的风险控制职能等。
2、构建内控整体架构，明确内控流程鹏华的内控架构是多层次的，包括了风险管理委员会，投资决策委员会，督察员，监察稽核部，业务和支持部门，以及风险———绩效评估小组。此外，鹏华还明确了风险控制由最高管理层自上而下推动和业务部门、员工自下而上主动、自觉履行风险管理。
3、完善内控制度，明确内控职责在鹏华在风险控制实践中还认识到内控制度应是一个包含两个层面的有机整体：一是公司层面的总体内控制度，它必须全面覆盖公司管理和基金运作各个环节；
二是各个业务层面的、部门的风险控制制度。
在内控制度中鹏华对公司所有部门和岗位的内控职责进行了明确，也就是具体规定了由哪个部门谁对何种风险、按照何种程序、在多长时间内进行控制。此外，鹏华的内控制度还包括了定期对内部控制的有效性进行评价，以测试内部控制是否依然充分有效。对内控制度的评价不仅应该检验其是否符合控制目标的要求，还应该结合市场环境的变化、新的工具和技术的等情况，对内控制度进行适时的更新、补充和调整，使其适应基金业的发展趋势和最新法律法规等风险管理要求。
去年以来，鹏华结合开放式基金的筹备工作，根据最新的法律法规和行业规范的要求，对公司层面以及业务层面的风险控制制度进行了进一步修订完善，特别加强了对投资、交易和开放式基金业务风险的制度控制力度。
4、加强内控培训，培育全员风险管理文化在与境外基金管理公司的访问交流中认识到，基金管理公司的风险控制不仅仅是风险管理部门的事，而必须由每一个员工自觉地落实到日常的工作中去。因此，需要在基金管理公司培养一种风险管理文化，这种文化可以使得风险控制意识在公司内部得到广泛的分享，扩展到公司所有员工，并最终形成一种良好风险的控制环境。
为此，鹏华管理层在各种场合向员工反复强调和灌输“诚实信用、勤勉尽责，切实保护投资人利益，取信于市场、取信于社会”以及“内控优先”、“纪律产生业绩”的风险控制理念。
为达到此目标，鹏华对员工进行了持续的内控培训。去年，鹏华采取邀请境外专家到公司举办讲座和内部交流等内外交流的等方式开展了三次内控培训，帮助公司全体员工树立了正确的风险管理理念和勤勉尽责的工作作风，并要求所有员工把风险控制融入到每天的工作中去。
经过三年多的实践和努力，鹏华良好的内控环境和沟通平台已构造完成，初步形成了全员风险管理文化。
5、制定行为操守准则，控制操守风险在培养风险管理文化的基础上，鹏华还十分重视道德操守风险的防范，制定了详尽的《员工行为操守准则》，并强制性要求全体员工每年签署一次；此外，还制定了《基金经理操守准则》并要求基金经理签署和向承诺。操守准则的签署，意味着全体员工向公司和全社会承诺自觉遵守相关法规、基金契约和公司规章制度的规定，并接受社会和公司内部的监督。
6、独立的监察稽核，严格的纪律程序监察稽核是在各业务部门自我监督基础上的再监督。监察稽核部是法律法规和内控制度遵守和执行的监督者，是内控体系中的关键环节之一。
自公司成立以来，鹏华管理层就非常重视监察稽核工作。首先，公司赋予监察稽核部对所有业务，如基金投资、交易、公司和基金会计等进行独立地检查监督的权力，并不受其它部门的限制和干涉；其次，公司还赋予监察稽核部为履行工作职责所需要的其他必要权限，如对防火墙的穿越权，对所有文件、资料的调阅权，对违规行为的制止权等；最后，为建设一支高效的监察稽核队伍，公司还为监察稽核部配备了审计、会计、法律方面的高素质人才，并多次安排监察稽核人员赴境外和培训。
近年来，鹏华监察稽核部不断加强对各项业务的监察稽核，在监察流程、方式、措施、手段上取得了长足进步：1、尽量实现风险控制由“事后处理”向“事前防范”的转变，并在事前、事中、事后等各阶段对风险进行全面控制，确保公司管理和基金运作的合法、合规；2、虚心学习境外合作伙伴在内部风险控制和监察稽核方面的先进经验和量化监控，引进了关键风险指标（Kpi）月度评估报告制度等。
为保护投资人利益，确保公司规章制度得以有效贯彻执行，公司还制定了严格的纪律程序，对在监察稽核过程中以及在部门内控和风险管理中发现的违法、违规行为，将根据情节轻重、性质和危害程度，经部门会议、监察稽核部、总经理办公会议或风险控制委员会讨论确定对行为人的处罚和行政处分。
7、强化岗位分离和制衡机制关键岗位的分离和制衡，是内部控制的重要原则。在这一原则指导下，，鹏华对以下岗位进行了空间和区间的分离：
（1）投资与交易：投资与交易从部门到人员均相互独立，并以防火墙进行物理隔离；（2）交易与清算：公司交易人员与清算分属不同的部门，彼此完全独立，业务上没有交叉，并且建有防火墙，办公区间进行隔离；（3）监察稽核与其他业务部门：监察部由董事会任命的督察员负责，保持了很强的独立性，其监察报告可以直接送达董事会和监管机关，而无需总经理的批准；（4）其他重要岗位，如投资与、公司会计与基金会计等均实现了人员独立和岗位分离，无岗位、业务重叠现象。
在制衡机制方面，根据业务流程和制度规定，部门之间对明显违反法律法规和制度流程的行为有制止权和报告责任，因而可以通过部门、岗位的相互制衡达到控制风险的目的。
8、改革人力资源和薪酬制度，加强激励机制
人力资源是鹏华公司最宝贵的资产。为吸引人才、留住人才，体现鹏华“以人为本”的经营管理理念，公司一直致力于建立起一套的人力资源体系。2001年，鹏华选择美国著名的惠悦咨询公司，为鹏华量身设计薪酬、绩效评估、培训等方面的人力资源改进方案，重新制定了，如薪酬制度、绩效评估制度、培训制度等，并于2002年全面推行。
在此基础上，公司逐步建立起包括人才数据库、岗位、绩效评估等在内的人力资源电脑管理系统，力争建立起科学的人力资源体系，不断提高人力资源管理水平。
二、风险管理系统平台的建设对于流动性风险、波动性风险、行业、个股集中度风险等系统性风险，除通过基金投资部门对基金进行日常的风险管理外，公司还设有专门的工程小组，负责开发投资模型和量化的风险管理系统，并建立起独立的风险管理系统平台进行辅助控制。2001年，公司开发完成了投资决策支持系统（pHiDSS）和投资研究信息系统，其子系统包括恒生交易系统、证券分析系统、鹏华财务风险识别和预警系统、指数研究工具、投资策略、投资风险实时监控系统；另外还开发了基金投资、交易自动控制系统以及基金风险绩效评估系统并正式投入使用。鹏华风险管理系统平台的建设，为规避和控制市场风险在系统化和数量化的道路上迈出了坚实的一步。
内部控制的趋势