工程管理与项目管理的联系篇1
【关键词】工程项目管理；项目管理技术；前景发展
1.建立了项目管理知识体系
1.1美国项目管理协会的pmBoK
pmBoK（projectmanagementBodyofKnowledge）是项目管理协会（projectmanageme-ntinstitution，简称pmi）所创建的一套项目管理知识体系，1986年首先推出，又分别在1996年和2000年进行了两次修订。pmi于196年在美国宾州成立，是目前全球影响较大的项目管理专业组织，它的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。
1.2国际项目管理协会的iCB
iCB（ipmaCompetenceBaseline―国际项目管理专业资质标准）是国际项目管理协会（internationalprojectmanagementassociation，简称ipma）于1996年推出的一个项目管理知识范畴体系。ipma于1965年以欧洲国家为主成立的一个国际项目管理专业组织，现在它的成员以代表各个国家的项目管理研究组织为主。
1.3中国工程项目管理知识体系
2003年6月中国建筑工业出版社出版了由国内一批著名的工程管理专家学者《中国工程项目管理知识体系》一书，它是由国际项目管理专业资质（ipmp）中国认证委员会授权中国建筑业协会工程项目管理委员会（CpmC）组织编写的，它在借鉴国际上通用的项目管理方法的基础上，结合中国近20年推行工程项目管理的实践经验，初步建立了“中国工程项目管理管理知识体系（C-CpmBoK）”。
2.实行项目管理资格认证制度
2.1ipmp
ipmp（internationalprojectmanagementprofessional-国际项目管理专业资质认证）是ipma在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。ipmp是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，根据ipmp认证等级划分获得ipmp各级项目管理认证的人员，将分别具有负责大型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。ipma依据国际项目管理专业资质标准iCB，针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级：（1）a级证书CpD（CertificatedprojectsDirector-认证的高级项目经理）；（2）B级证书为Cpm（Certificatedprojectmanager-认证的项目经理）；（3）C级证书为pmp（Certificatedprojectmanagementprofessional-认证的项目管理专家）；（4）D级证书为pmF（Certificatedprojectmanagementpractitioner-认证的项目管理专业人员）。
2.2pmp
pmp是由项目管理协会（pmi）在《项目管理知识体系指南》知识体系之上建立并在全球推广的一种项目管理专业入士认证制度。现由三种资格认证体系构成：（1）Capm（Certificatedassociateinprojectmanagement）-项目管理专业助理师资格认证；（2）pmp（projectmanagementprofessional）-项目管理专业人员资格认证；（3）CaQ（CertificateofaddedQualification）-行业项目管理师资格认证。
2.3国际工程项目管理专业人员资质认证
中国建筑业协会为了提高中国建设工程项目经理的整体素质和建筑业企业的项目管理水平，在全国建筑业企业项目经理职业化建设别是培训内容中增加国际工程项目管理知识，引进了国际项目管理专业培训和资质认证标准。
经ipmp中国认证委员会同意并授权中国建筑业协会工程项目管理委员会（Constructionprojectmanagementcommitteeofchinaconstructionindustryassociation，简称CpmC）负责ipmp中国建设行业的专业培训和资质认证工作，其中包括建立国际项目管理（建设行业考前）培训体系的建立。国际（工程）项目管理专业资质认证考前培训的教材绕一使用中
国项目管理研究委员会（pmRC）编写的《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》以及国际项目管理专业资质（ipmp）中国认证委员会授权中国建筑业协会工程项目管理委员会组织编写的《中国工程项目管理知识体系》专业培训教材。
2.4注册建造师
注册建造师是国家实行的施工项目管理人员的执业资格管理制度，这一执业资格制度将逐步替代原有的施工项目经理行政审批制度。现阶段实行注册建造师与项目经理资质证书双轨制，至2008年2月27日过渡期满后，项目经理资质证书将停止使用。
第一次注册建造师执业资格考试将于2004年9月25和26日进行。注册建造师共分14个专业，每个专业分为一级建造师和二级建造师。依据规定，一级注册建造师可以担任《建筑业企业资质等级标准》中规定的特级、一级建筑业企业可承担的建设工程项目施工的项目经理；二级注册建造师只可以担任二级及以下建筑业企业能承担的建设工程项目施工的项目经理。
3.项目管理组织模式创新
近年来，在项目管理组织模式的理论研究与实践上，突破了传统的业主自行管理、设计一管理、项目管理承包与项目管理、项目总承包、Cm和Bot等模式，提出并应用了一些新的组织模式。
3.1partnering棋式
partnering模式是一种新的建设项目的管理模式，80年代末在美国产生。它是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方的利益的基础上，通过确定共同的项目目标，建立工作小组，及时地沟通以避免争议和诉讼的发生，培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本，以促使在实现项目目标的同时也保证参与各方目标利益的实现。
partnering模式在组织上的特点就是有一个partnering主持人（Facilitator），他是由参与各方共同指定的负责整个partnering模式的建立和实施的人员。Facilitator是一个中立的第三方，其主要任务是策划、准备并主持所有的partnering讨论会，指导形成partnering协议书，指导建立项目评价系统、争议处理系统和工作小组。组织partnering模式的培训，并在partnering模式实施的整个过程中不断地进行指导和强化partnering模式。
3.2动态联盟模式
动态联盟是两个或两个以上的企业或者特定的事业部和职钝部门，为实现某种共同的目标，通过公司协议或联合组织等方式而的一种网络式的联合体，它是那些欲结盟的企业在自愿原则下，出于降低交易费用、减少不确定性、实施优势互补等目的，以契约方式结合起来的共同提高企业市场竞争力的合作模式。
动态联盟的主要成份和组织结构可以根据特定的项目进行重新的组织安排和组合，这种组合是经营战略、结构和管理方式的一种特殊结合，既不同于市场也不同于企业，而是第三种组织形态。在项目管理中，动态联盟主要有以下几种模式：
3.2.1供应链式动态联盟
即施工单位和原材料供应商之间建立供应链式的动态联盟，施工单位向供应商提出对原材料的质量、交货期、价格等方面的要求，通过双方的信息共享，供应能够及时了解施工进度和原材料需求，施工单位也能及时了解供应商的生产能力和运输能力。动态联盟建立可在投标前，也可在中标以后。
3.2.2总承包式动态联盟
对总承包发包的项目，可在招标前若干施工企业、设计单位和材料供应商以动态联盟方式组建施工联合体进行总承包投标，中标后根据联合协议以动态联盟方式进行工程建设。也可在中标后，由总承包企业组建设计单位、施工分包单位和材料设备供应商的动态联盟，以动态联盟方式进行工程建设。
3.2.3冈络式动态联盟
总承包式的动态联盟是建立在合同关系基础上的，而网络式动态联盟是建立在自愿合作和信息与活动交互基础上的，动态联盟体内的各方未必有合同关系，各方之间根据联盟协议进行合作，这使合作各方能够在等地位上真正实现资源共享和风险共担。
3.3伙伴关系模式
建设项目管理中的伙伴关系管理模式是指项目的各个参与方，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和矛盾的友好解决的一种项目管理组织模式。这种组织模式是介于partnering模式和动态联盟之间间的一种模型，它即没有partnering中的第三方协调人，也不似动态联盟模式中以总承包企业为主导的临时性和项目型的共同联盟关系，而是一种长期的合作伙伴关系，其中的一方处于领导地位，如业主方。伙伴之间根据一种”伙伴章程”来相互约束和协调。负责香港公营房屋的兴建、出租和出售的香港房屋委员会近年来一直致力地推行这种模式，房委会还在其制定的2001/2002机构计划中进一步强调了“与顾客及其他参与者建立伙伴关系，并加强与员工和顾客的沟通，清楚了解彼此目的和需要”的策略方针。
4.项目管理技术的发展
近年来，在项目管理中，项目计划与控制方法已不在限于传统的计划与控制图技术（如甘特图、进度计划网络技术和资源分配图法等），随着人们对项目管理要求的程度越来越高，一些新的技术和新的管理思想方法得到很好的开发和利用。
4.1项目风险管理技术
在传统的项目管理中，一直把风险管理作为项目管理的附加内容，而不是把它作为项目管理中不可分割的组成部分。在项目管理实践中，人们越来越认识到项目风险管理的重要性，因此复杂的风险分析与管理技术逐渐应用到项目管理中，如蒙特卡罗模拟技术、决策树技术、风险评级技术、模糊数学方法、风险分析模型、风险注册数据库系统（RiskRegisterDatabaseSystem）等。项目风险管理技术的一个新的思想，是将风险管理整合到项目管理的框架体系中，实现全寿命周期的风险管理，称为风险管理过程（或程序、流程）技术（Rmp-Riskmanagementprocess）。
4.2项目集成化和结构化管理技术
现代项目管理取得革命性发展的一大特征，是在项目的组织、计划与控制以及人力系统采用了集成化的管理方法，将项目的进度控制、成本控制、质量控制和人力资源管理进行整合，形成管理的整体化和集成化。实现集成化的主要方法就是项目管理的结构化技术，包括项目结构分解技术（pBS）、组织结构分解技术（oBS）、工作任务分解技术（wBS）和费用结构分解技术（CBS）。项目管理的结构化，不仅为集成化提供了框架，而且为项目的组织与管理系统的设计、计划与控制以及人力资源管理等方面提供了帮助。实际上，现代项目管理主要就是依靠这种结构化技术。
4.3项目管理可视化技术
由于项目管理酌复杂性、庞大性和专业分工的多样性，为项目团队的沟通、控制带来了很大的障碍，这是项目管理的不可见属性。为此，人们提出了一种独特的可视化项目管理方法。这种技术借助信息技术，采用精心设计的图表和3D模型，将项目管理的顺序管理和情景管理行为与项目管理的通用词汇表、团队协作、项目周期和项目管理元素结合在一起，使复杂的项目管理形象化为简单的流程和原则，为项目团队提供了一种易于沟通和信息交流的管理平台。
4.4项目过程测评技术
一个项目有很好的市场前景和很好的计划，但不意味着项目的成功。项目管理中如何能保证项目按预定的计划执行，一直是项目管理者头疼的问题。项目过程测评技术正是为解决这一问题而提出的。该技术是为项目划分为若干个可控阶段，并设计每一阶段应交付的工作成果和阶段结束时的检查清单，每一阶段结束时及时检查项目进展状况并对项目过程的健康程度做出评价，提出待解决的问题，分析即将面临的风险，确定应采取的应对措施。
4.5项目回顾和项目管理成熟度评价思想与方法
项目管理成熟度评价是指评价一个企业项目管理水平的成熟程度。一个创举性的工作是Kerzner鸭提出的成熟度评价pmmm模型，该模型将企业项目管理成熟度水平划分为五个层次（级别），并说明达到每一层次关键之处和升级标准，模型还分别为每一级别设计了评估题，根据得分评估企业的项目管理水平。
4.6大型项目管理和多项目管理方法
大型项目通常涉及到数以百计千计的承包商、设计单位、咨询单位、监理单位、材料设备供应商等，因此项目的计划、协调和监控是相当困难的。20世纪90年代中期起源于德国的项目总控管理模式能够较好地解决大型项目管理的问题。这一模式就是设立专门的项目总控单位，它以现代信息技术为手段，为业主提供项目总体目标的策划和控制服务，这样就形成了为大型建设工程的业主提供控制服务和项目管理的两个层面，即项目总拉和工程监理。
大型工程项目往往是由多项目组成的，一个企业内部也有多个项目同时在运行也是普遍现象。
5.我国工程项目管理改革与发展
尽管我国现代工程项目管理系统研究和实践较晚，但业内人士已意识到实行项目管理建设模式的巨大意义。近年来工程项目管理方面的改革步伐明显加快，社会各个方面都在为建设我国的现代工程项目管理体系而努力。从理论界来看，项目管理专家们一直致力于引进和介绍国际上先进的项目管理理念、组织模式和项目管理技术与方法，并结合我国的情况，提出建设性的建议。从政府方面来看，建设行政主管部门相继颁布了系列政策、规程和规范，如《建设工程监理规范》和《建设工程项目管理规范》等，旨在建立一套适合我国国情的现代项目管理体系、规程和方法。从企业方面为看，企业界有识之士也正在把现代项目管理理论引入实践中，一些大型施工企业把经营战略转向工程总承包领域，有些企业在尝试动态联盟等项目组织管理新模式，有些业主单位引入了国际上通行的项目管理承包和全过程的项目管理服务模式，有些监理企业正在转换经营思路，积极开拓项目管理的业务。
工程管理与项目管理的联系篇2
输电施工、运检与维护工程是电力企业档案信息系统的必要部分，输电工程项目档案是工程立项、设计、施工和监理等整个工程的原始记录，是工程进度与质量是否与合同一致、是否达到相关标准及工程运行、改造和维修的法律凭证，是工程建设交付使用的必备资料。输电施工、运检与维护工程具有实时性，打破了传统档案的特性范畴，不仅反映输电工程施工质量和水平，还能体现工程管理水平，是企业发展过程的真实记录与历史见证，对于输电企业的决策和管理以及生产的安全性有重要参考价值，特别是对于项目的合法性和隐蔽工程的维护与完善，档案的作用与地位是十分显著的。践行输电档案管理，档案管理制度尚需继续健全与完善[4]81，档案管理尚需规范，档案保管条件与电子化程度有待改善与提高，档案管理人员的综合素质与学习能力尚需不间断地通过各种方式培训加强[5]19。信息化人才缺乏是输电工程档案管理普遍存在的问题，是档案信息化的障碍。如何利用档案信息，辅助工程项目的控制和管理，提高工程项目的管理效率，提高预测控制风险的能力，保证工程质量及降低工程成本是时下输电工程档案管理更高的标准与目标。
二、输电工程档案管理的机遇与挑战
信息技术为电力档案管理的规范化、电子化提供技术支持，如何将信息技术应用到电力企业的档案管理中，已成为重要的科研课题[6]39。计算机技术的运用对工程项目档案资料的科学利用及步入数字信息化管理起到了重要作用。利用计算机技术、网络技术、数据库技术，实现内部数据共享的系统工程，是系统建立数字档案的契机，是输电工程档案管理系统性提高的前提，是完善电力工程档案的有利条件。信息资源的系统化管理纳入档案管理，扩大档案管理范围与功能。电力企业信息化水平和电力企业正努力实施的以信息化带动管理，以管理促进信息化的管理模式，是提升输电工程档案管理功能的机遇，是保障档案信息的准确性与真实性，提高利用率的必要条件。输电工程档案具有一定的专业性，源于输电工程档案的构建体系，不同行业、部门、专业建立工程档案的出发点及标准存在一定的差异，使得接收工作复杂，极易造成资料的散失，资料难免有遗漏，准确性、真实性、完整性不易达到规范要求[7]78。输电工程档案管理的规范化、电子化、数字化是未来发展的必然趋势[8]27，输电工程施工企业档案管理的标准化，给企业与社会带来诸多便利的同时，档案信息保密问题所存在的安全隐患[9]147，也是我们必须面对的挑战，云计算服务平台在数据存储安全方面具有无法比拟的优势，可有效地解决数据安全存储等问题[10]76。
三、输电工程档案管理的组卷原则
案卷是具有“关联”的文件组合而成的档案保管单位。来源原则是档案的分类单元，来源原则在档案检索中具有重要作用，来源原则是档案整理的基本原则。来源原则可以有效地恢复已被破坏和被分散在不同卷宗中档案的顺序。尊重全宗原则是来源原则产生的标志。档案管理原则在实践中不断演绎与发展，信息技术的广泛应用使单一来源原则再次受到冲击，突破了实体机关与案卷唯一对应的传统模式，现代机构的频繁变动也使按照机构来源划分全宗面临新的挑战，新来源观应运而生，受到业界的关注。自由来源为来源共同性基础上的事由共同性，对专门档案整理具有指导意义。来源原则的实质是事由原则，事由原则是专门档案的整理原则[11]25。事由联系没有客观的界限，是档案形成过程中事由类同性所具有的联系。广义来源联系与狭义事由联系从本质上来说统一于“有机联系”[12]84，广义来源联系是电子文件时代“新来源观”的产物。档案整理的本质是为了保持档案材料之间的有机联系，便于更好地保管与利用。有机联系并不只有来源联系，最紧密的联系也并不只是来源联系，在尊重档案形成规律的前提下，任何有机联系都可成为档案的分类原则。来源原则与事由原则都有各自独立的适用范围，践行来源联系进行组卷，割裂了输电建设项目档案与其建设过程之间的联系，应以有机联系在整个档案集合中最为明显的原则为依据。输电建设项目按照项目来组成一个案卷，是最简便也是最理想的，当某一项目形成的科技文件超过案卷组合度时，如何将同一项目的档案材料整理成多个案卷，需要参考建设项目档案的特点。输电建设项目按阶段组卷形成的档案有更深层的联系，但它不是项目档案案卷组织的统一模式，最紧密的有机联系是指导组卷方式的正确理念。借鉴档案管理原则，不纠结、不拘泥于各种原则的纷争之中，结合输电档案的特点组卷、建档，充分运用来源联系和事由联系，编制多维联系的实用性、安全性输电档案是最科学的。明确了组卷原则，建档过程要注意区分不同的工程项目及项目阶段，工程档案收集和整理要与建设进程同步，统一归档要求，明确归档文件材料内容，在工程竣工阶段，建设单位要对设计、施工、监理单位移交的文件材料进行鉴定，提出移交的时限和质量要求。在施工过程中，定期检查施工现场，收集施工照片记录，列为电子版资料归档。
四、输电工程档案管理的正确思路与具体措施
面对输电工程档案管理的机遇与挑战，如何更好地解决其存在的问题？尊重和维护档案的本质特性，保持档案之间的有机联系是档案整理工作的根本性原则，观念的改变是当代输电工程档案管理的核心前提，建立完善的管理体系，保持各建设单位与运营、维护单位的有效沟通是输电工程档案管理的保障，健全的档案管理制度是档案安全与充分发挥其作用的必要条件，而强化档案管理的标准化、规范化，强调档案管理的及时性是加快档案建设步伐的正确思路，利用现代化的管理工具，不断践行档案管理的电子化、数字化，向前看，把握未来每一个输电工程项目文件资料的完整性是行之有效的方法。什么样的指导思想能更好发挥输电工程档案管理的功能?践行输电工程档案管理，树立档案管理为利用服务的效益理念，向管理要效益；树立技术为需求服务的科技理念，加强信息软件系统升级及管理创新，实现工程档案管理模式与管理思想与时俱进；树立系统工程的整体理念，把系统工程的整体理念和综合性技术人才培养贯穿于档案建设的全过程；夯实输电工程档案管理的根基，输电工程档案的功能将彰显广达。有了正确的理念，有了开启输电工程档案建设和运行之门的人才，如何正确使用档案管理工具，加快档案建设步伐？在符合国家相关法规和企业档案管理要求的前提下，强化档案管理制度的严肃性、权威性及公正性，制定适应输电工程施工企业特点的具有较强可操作性的规章制度，在规章制度允许的范围内，不断完善档案的规范化管理；加强档案的收集、整理工作；强化教育和培训；推进电子文档的积累、保管与利用，遵循“利用为本、常用为上”的思路，同步建设档案目录和全文数据库，适应电子文件归档的发展趋势。电子文件带来的挑战要求档案管理工作进行根本性的质变，我国当前实行的双套制归档策略时间越长，越不利于电子文件管理工作的与时俱进[13]41。实现从传统的档案管理一步到规范化、电子化的跳跃，必将面临一定的险滩与沟壑，然而跳跃的结果，会使我们的电力企业实现立项、设计、施工、维护、运营、管理的一体化，电力档案管理的功能有质的突破，成为企业的枢纽、企业的技术与成本信息与控制平台。有了平台，有了机遇，输电工程项目档案管理如何能舞出精彩篇章？历史是镜子，实践是真理，适应变革，完善标准，与时俱进是必由之路。综观历史，传统的档案管理原理面对专门档案与文书档案整理原则的巨大差异，在不断适应变革的环境中得以完善和发展，“主体全宗”、“客体全宗”的提出，就是对“来源联系”和“事由联系”的充分运用。文件连续体理论在认识文件运动的线性、阶段性、整体性的基础上，研究了文件运动的非线性、横向性、回流性、跳跃性等异常现象，尽管文件运动理论在实践的指导性方面有一定的局限性，但这些理论的发展对增强我们的信念，把握践行工作的方向有着重要意义。应对变革，我们正积极行动，多维联系体系的建立，标准规范的不断出台，使我们能够感知领导的决心与魄力。要克服由于时间跨度造成的信息的缺失及不准确等问题，提高档案管理工作者的技能势在必行，掌握相关的专业知识，同时还需具备档案管技理能，熟悉档案管理知识的同时，还要熟悉国家及行业的法规、标准及规定。与此同时，电网专业的档案员培训应常抓不懈，常年实施培训以适应档案管理发展的需求，提高档案管理水平。践行输电工程管理，必须重视现场施工检查与指导工作的时效性，确保归档的输电电网工程项目档案正确地记录工程施工过程与结果，确保归档的输电电网工程项目档案的全面性与准确性、及时性。践行输电工程档案管理，管理者要熟悉项目施工文档所包含内容，为确保施工材料的齐全和真实性，应坚持时实构成的原则，坚持事前控制、事中控制、事后把关验收的程序。具体文件收集按施工资料的形成顺序分类，可行性研究阶段的文档、招投标文件、项目设计文档、物资供应文档、项目施工文档、项目监理文档等，由相关机构分别构成与汇聚，施工资料的组卷应严格按国家电网公司编制的输变电工程档案管理实施细则进行。践行输电工程的档案管理，在保密的前提下发挥档案信息作用是永恒主题。众所周知，档案利用给科研人员带来方便的同时，也给那些想方设法窃取技术机密的不法分子带来可乘之机，稍有疏忽就会给国家的安全和利益带来危害，这就是档案的“双重性”。档案的“双重性”为输电科技档案开发利用带来挑战，使得其在信息交流与保密之间的界限尺度难以把握。如何解决充分利用与技术安全保密的矛盾？提高档案管理人员保密意识及综合素质是关键；当然没有保密意识不能胜任，只具有保密意识也是不够的，综合素质是解决问题的保障。主观条件具备是一方面，客观条件制约必不可少，建立健全保密制度是做好输电档案保密工作的基础和前提，是实现法制化、规范化管理的必要条件。加强信息化建设中保密安全应对措施，严格确保单位内部局域网与外部互联网实现彻底的物理隔离，严禁计算机通过各种形式连接互联网和其他公共信息网；并应严格落实各级人员责任制，定期进行网上信息检查，做好网络的动态管理。具备较强的保密意识，不断更新的专业技能，档案管理者才能做到保密工作与档案管理的有机结合，正确解决电力档案保密与充分利用电力档案的矛盾。践行输电工程的档案管理，合理测评体系的构建与完善，是电力档案发展和电力工程项目建设与维护的质量保障[14]57。通过合同管理强化项目档案管理，建立健全档案管理测评体系，利用云计算实现建设工程档案的全过程监管，输电工程档案管理才会按设计的轨道前行。
五、输电工程档案管理的未来
工程管理与项目管理的联系篇3
关键词：项目管理工程档案管理系统构建
文件、档案是记录工程项目开始、发展、结束的原始信息，是保证工程施工质量的重要依据，是推动工程建设业务流程发展的驱动器。
一、基于项目管理的工程档案管理模式
以工程项目管理的理念和原则为指导，以全过程管理理论、系统耦合和业务流程原理[1]为依据，将工程项目建设的程序与工程档案管理密切结合，构建一种工程档案管理和工程项目管理同步进行、相互支持、相互促进的新型管理模式，以实现文件流控制业务流、业务流促进文件流的目标。
（一）工程档案收集与工程项目建设管理流程同步进行
实践证明，将工程档案收集与工程项目建设管理流程同步进行是保证工程档案质量的最佳途径，这也正是工程档案收集归档的基本要求。在一项工程各业务活动开始前，档案人员就要主动了解会产生哪些文件，制定工程项目管理流程图，以此来把握工程档案收集管理的关键阶段和薄弱环节；同时依据工程项目的进度计划，编制工程档案收集的计划，建立工程文件和建设项目实体之间紧密的联系，做好日常文件、档案收集的积累工作。在工程文件形成后，形成者要及时、认真归档，为工程档案的完整性、准确性、成套性奠定基础，从而为后续工作做好必要的准备。
（二）利用工程文件流控制和规范工程项目建设业务流程
工程档案是工程项目整个生命过程的详细记录，是工程项目成果的重要展示形式，也是工作人员成果的重要展示形式，工程档案的管理也是工程项目管理的重要内容，不同的项目建设阶段分别对应着不同的档案材料，《建设工程质量管理条例》明确要求对每个阶段产生的工程文件要进行科学的管理。在整个项目管理过程中，工程档案员要努力扮演好监察员的角色，每一批建设结束后，如果没有原始的工程记录或者不合乎标准，严禁进入工程建设的下一个阶段；如果没有合格的竣工验收文件，坚决不予验收；要求将工程文件归档的要求和标准写入合同，坚持依法治档，使工程文件成为规范工程项目建设业务流程、提高企业运作效益的驱动器。
（二）充分挖掘工程档案的价值，为工程项目建设献计献策
及时有效地挖掘工程档案的价值，为工程建设项目献计献策，既实现了工程档案的价值，同时又实现了工程档案管理工作的目标和价值。首先工程档案工作人员要身先士卒地通过自下而上、自上而下的方式，加大宣传“人人都是工程兼职档案员”的理念，建立工程项目管理人员全员参与的网络系统，为工程档案的收集和管理赢得最为基础的保证；同时，档案工作人员不能自我边缘地守在清冷的文件办公室或者档案柜前，要变被动为主动，在科学地对工程文件进行组织、控制的同时，积极深度挖掘工程档案信息，开发各种信息产品，从文件、档案实体的控制更多地向智能控制、知识挖掘转变，将静态的档案激活，让“死”档案变成“活”信息，让工程档案成为启发思维的法宝，这样一方面为企业节约了成本、提高了工作效率，完善和提高了企业业务管理水平，方可引起各方领导对档案工作的重视和支持，从而迎来档案工作的春天。
二、基于项目管理的工程档案管理系统的建构
（一）系统结构
以工程档案管理系统为核心，各参建单位的项目管理系统通过接口围绕其而建立，如图1所示。依托项目管理相关管理技术、工具和方法，将工程档案管理与工程项目管理通过项目建设程序紧密结合起来，建立工程项目管理与工程档案管理合二为一的管理系统，在做好权限工作保障各单位信息安全的情况下，实现各单位办公自动化和文档一体化，实现各参建单位的工程档案数据与核心服务器相连，使两者之间同步进行、相互支持、相互促进、相互完善。
这一系统是网络拓扑结构，使各参建单位的项目管理系统与核心服务器之间相互连接起来。核心服务器是集网络应用资源的获取、授权、分配、构建、共享为一体的协同与集成平台，它的管理权限属于工程档案管理人员，该平台可以实现如下功能：
1.数据集成和资源的协同。在工程项目建设的过程中，各参建单位可能各自运行着不同的管理系统，且运行在不同的系统平台上，有些系统由于当时技术条件的限制和安全性的考虑，可能系统运行在独立的局域网中，这种不同平台、不同网络之间的数据资源共享和交换的问题，可以借助于异构数据网关和公共数据网关来解决。另外，对于不同来源、格式、特点性质的数据，可以根据不同用户的需求和权限，在逻辑上或物理上有机地进行集中，通过整合和共享内外部信息资源，实现各类信息资源的无缝连接，使得数据在各系统之间自由交流、共享和融合。
2.服务集成和业务协同。通过协调各参建单位不同的应用系统和数据资源，借助内建的工作流引擎，打破各单位信息之间的壁垒和屏障，将各种分散的、不规则的信息整合成“一张信息网”，使其相互紧密关联，相互协作，实现了一致化服务的目的，实现共享知识最大化的目的。同时可以通过web服务，集成多种网络协议，利用统一的接口规范集成各种网络资源和应用，来拓展服务集成的范围。
3.安全认证。可以借助pKi数字认证系统平台，确保应用系统身份认证的唯一性和真实性，实现信息资源传输过程中的保密性、安全性、完整性。
（二）将各参建单位oa系统与档案管理系统深度关联，实现文档一体化管理
引入工作流管理系统，各参建单位根据自身的需要，使用图形化流程创建工具，通过内建的工作流引擎，如可设计的公文处理流、计划申请流、合同审核签订流、建材设备采购流、财务报账流等，定义完成整个过程需要的各种参数，使文档、任务或者信息等多个业务目标在多个系统之间自动协调进行，实现流转过程的实时监察和控制，实现业务上的协同，从而使各参建单位的oa系统和档案管理系统深度关联起来（包括软硬件系统的关联、元数据和目录信息的关联、内容数据的关联），进而使oa系统中有关信息内容按照一定的格式，实时或定时归档，并存储至档案管理系统数据库中[2]，从而实现文档一体化，一次录入，多次使用，提高了各方工作效率，如图2所示。
（三）各参建单位将符合归档要求的工程档案及时提交核心服务器
核心服务器管理人员利用自己的权限，督促各参建单位及时提交各自的档案资源于核心服务器，并对其进行验收、归档和提供利用。该系统利用工程建设程序将工程项目管理和档案管理有机结合起来，对文件从开始酝酿、产生、现行使用到永久保存整个生命周期进行了全过程管理，文件成为工程项目顺利进行的助推器，同时工程档案的准确性、完整性、成套性也得到了很好的保证。
三、基于项目管理的工程档案管理系统的主要特点及优势
（一）不再简单地将文件、档案视为工程项目建设业务活动的副产品，将工程项目管理系统与工程档案管理系统融为一体，利用异构数据网关和统一的平台将各参建单位的信息系统集成起来，支持数据适配器配置与管理（适配器用于在数据源和数据集之间交换数据）、工作流管理系统、pKi数字认证系统等，最大限度地实现了数据信息的共享和交换，简化了工程档案的收集工作，提高了工作效率和质量，并实现了对工程项目建设的有效控制和服务，可谓是集合了数据集成、服务集成、应用集成为一体的工程档案管理系统，同时实现了工程项目管理和工程档案管理的双赢。
（二）通过异构数据网关联通各参建单位独立的财务和资产系统，使建筑材料、设备采购、进度款支付、各项服务费用、财务支出等阳光透明，从而实现系统独有的财务审核和资产对账功能。另外，该系统还可提供对外数据上报接口，可以实现数据资源最大限度的共享，如可以直接生成城建档案馆所需相关数据，大大减轻了和避免了档案工作人员重复劳作的烦恼，档案人员可以有更多的精力投入到档案信息的挖掘和智能服务方面，拓宽了文件、档案服务范围，提高了服务水平，否则“如果档案事业仍然沉浸在昨日的世界里，那么档案人员的职业将烟消云散”。[3]
（三）该系统是以计划为龙头，以合同为约束，以质量控制、投资控制为目标，以进度控制为主线，在工程文件、信息、工程项目实体之间建立了紧密的联系。利用建设过程中的形成的各种文件，尤其合同对整个工程项目实施和工程档案的管理起着控制和保证作用。在签订合同时，将档案形成的数量、种类、标准和规范等写入合同，工程档案工作人员通过异构数据网关联通各项目管理单位独立的质量、进度、投资、安全控制系统，从而实现以项目工程档案为依据，对工程项目的质量、进度、投资、安全进行有效监督和控制。利用文件流来控制业务流，以业务流来促进文件流，不仅丰富和规范了工程档案自身的管理，同时完善和提高了项目各参建单位的业务管理水平。
（四）该系统为工程档案人员进行工程档案的前端、全程控制提供了便利条件，极大地增强了工程档案人员的参与意识、服务意识及效率意识，可以充分调动档案人员自身的主观能动性，有针对性地、主动提供档案信息服务，深度挖掘项目管理一线的需求、工作的发展动态、领导决策的需求等，努力做到将需要的信息在第一时间以恰当的方式送到需要的单位或个人手中；同时深度挖掘档案的信息资源，编写项目管理中各种有价值不同种类的信息产品，如设计方案库、分包商库、招投标库、合同库、材料库等，便于相似工程直接参考和调用。同时该系统建有良好的多级别、多角度信息交流和反馈平台，如电子邮件、工作日志、工作会议等，工程档案人员可以通过收集和分析用户反馈信息，实现数据信息的增值，便于进一步优化服务。
注释：
[1]刘越男.建立新秩序——电子文件管理流程研究[m].北京.中国人民大学出版社，2005：128-129.
[2]张东.档案管理系统与oa系统的关联问题研究[J].广东档案，2011（4）：16.
工程管理与项目管理的联系篇4
关键词：生产经营；合同管理；项目管控；表单数据；可复用框架；统计分析
中图分类号：tp311文献标识码：a文章编号：1009-3044（2014）09-2171-04
企业信息化建设的目的是提高管理水平、提升竞争力、提高生产力水平，伴随信息化水平的提升，同时出现了一些亟待解决的问题：一是企业信息系统建设过快、缺乏信息化建设的整体规划，业务部门的信息化建设各自为主，从而造成信息不流畅、形成信息孤岛的现象；二是企业的业务流程梳理不完善，而在信息化建设中延续了传统的流程，从而造成了业务流程的不畅通，突出表现在项目的精细化管理和按照计划节点进行资金支付等过程的控制上。
目前企业在生产经营管理领域的信息化建设，包括项目管理、合同管理、资金管理、物资管理等还处在起步阶段，各类业务缺乏统一信息系统的支持，信息资源的整合力度不够，缺乏规范化、标准化，共享程度低。
为了进一步规范企业所属项目、经营活动的联动管理，必须建立以合同为中心，将项目、合同、资金、票据、物资等基础信息资源、数据关联起来的信息系统，构成各个业务相对独立，信息相互关联的数据链，形成贯穿于企业各部门的畅通的信息流，达到相关部门的业务信息集中、共享。从而加强对合同执行情况、项目实施情况、资金收付情况、物资流转情况等方面的综合管理。
1生产经营业务分析
生产经营活动涉及企业的管理、生产、市场营销、财务、物资等多个业务部门，因此，生产经营管理系统需要建立两层业务关系：一是数据层面的关联性，重点是建立合同与项目之间的一对多的关系；二是流程层面的关联性，通过各类资金表单关联项目、合同、资金、设备等资源，在申请流程中形成动态关联性。
1.1资源关联性
数据的关联性和复杂性，是信息化建设的一个需要重点解决的难点。在生产经营管理系统中，需要解决的核心问题是：在构建合同信息和项目信息的基础上，处理好合同与项目之间多对多的关系。
按照业务分类，合同类型可分为收入类合同和成本类合同，而项目依据合同建立，所以项目类型也分为收入类项目和成本类项目，并且一个合同可以拆分为多个项目，同样一个项目也可以由多个合同支撑。例如，一个成本类项目，其主要内容是采购各类信息、通信设备，而这些设备是为多个项目统一采购，则形成项目和合同之间一对多的关系；而一个收入类合同，可能分解为工程类项目、软件研发实施项目、设备采购项目等，从而形成合同和项目之间一对多的关系。
为解决这个难题，系统提出了两个方法：一是实现合同与项目之间一对多的关系管理；二是构建虚拟合同，将项目和合同之间的一对多的关系，分解为项目和虚拟合同之间一对多的关系，同时虚拟合同与实际合同之间建立一对多的关系。这种关系的建立，唯一依赖合同编码，所有与合同建立关联关系的项目其拥有唯一的合同编码。如下图所示：
1.2表单数据
业务流程处理是系统的核心功能，从流程发起、处理到关闭的所有环节中，贯穿了表单数据。在生产经营过程中，表单是关联合同、项目、资金、票据和设备的主线，对表单数据的管理至关重要。
表单按照业务类型、成本收入类型分类，每张表单与项目的关联唯一依赖于项目编号，与合同的关联唯一依赖于合同编号。由于表单数据关联多，为降低数据处理的复杂性，将表单数据按照分级处理的原则，分为三部分：一是表单头部，包括表单名称、表单编码和表单类型；二是与表单类型关联的业务属性；三是表单公共属性。
一个表单可形式化定义为F（n，C，t，tr，Gr），其中：F（）表示一个表单；n表示表单名称；C表示表单编码；t表示表单类型，包括成本类、收入类工程进度表单和资源申请表单，发票收据申请表单，以及其他业务表单；tr表示与表单类型t关联的属性，根据不同类型有若干属性；Gr表示公共属性，包括：项目名称、项目编号、合同名称、合同编号、开工日期、合同金额、建设单位等七项。
2系统架构和业务流程
2.1系统功能架构
生产经营管理系统功能域划分为综合业务功能域、综合统计查询功能域和系统管理功能域三大块。其中，综合业务功能域为业务部室提供业务操作功能，包括项目管理、合同管理、资金管理、票据管理、物资管理等模块；综合统计查询功能域采用表单、表格、图形等各种展现方式，为管理决策层提供多维度的统计查询和分析决策功能；系统管理功能域，为系统管理员提供维护功能，包括人员管理、角色管理、权限管理、组织管理、流程管理、日志管理等。系统功能架构如下图2所示：
在系统功能架构中，包括三个功能域、统一接入层、统一接口层，以及数据层。统一接入层实现了身份认证和权限访问控制；统一接口层提供了基于java平台的可复用框架的业务接口、工作流JBpm调用接口，系统外部excel导入导出接口、文件导入导出接口，以及数据库访问接口；数据层为系统运行提供了数据存储支撑，包括系统管理信息库、合同信息库、项目信息库、发票收据信息库、表单信息库、设备信息库、统计分析信息库等。
2.2可复用框架
系统采用Java平台开发，B/S架构设计，构建基于jasperreport、extjs、jsp、jbpm、struts、json等开源框架、符合项目实际需求的系统架构，形成可复用的功能框架并在其他项目中复用；数据库采用oracle10g，应用服务器中间件采用tomcat6.0，服务器部署的操作系统可选择windows2003server及以上，或Linux服务器操作系统。
可复用框架采用三层架构：视图层采用JSp结合extjs页面框架技术，通过ajax技术实现页面与应用服务之间进行数据通信；控制层采用成熟的Struts2框架技术；model层又分为业务逻辑层、数据持久层。系统每次从页面发送请求传到后台经过StRUtS处理，找到相应的处理类和处理aCtion方法，然后通过方法调用与后台数据库进行数据交换，返回到前台JSon数据串，经解析展现在用户面前。
2.3系统接口
信息系统的建设承载了企业的业务流程自动化、标准化过程，在承上启下的过渡阶段，要满足业务人员从传统处理过程到自动化处理过程的特殊需求，如传统业务表单以excel为主手工处理，在信息系统中需要提供对此类表单导入和导出接口，从而满足当前业务操作需求，并能够提供表单导入后自动化处理流程。在生产经营管理系统中就提供了excel导入和导出外部接口，此外，还包括了为合同、项目、设备等业务模块台账管理提供的文件导入和导出外部接口。
系统提供的内部接口包括两类：
一是为业务逻辑提供的调用接口，如图3所示的可复用框架中，数据请求、响应、处理、数据库交互的应用程序接口，业务逻辑类继承Baseaction父类；
二是业务流程接口，主要实现JBpm提供的三个函数，如下面表格中所示：
2.4系统业务流程
系统的业务流围绕项目管理过程展开，贯穿整个流程业务数据流，则是以合同信息为中心、以项目信息为主线、以票据信息为联系、以资金信息为重心，将合同、项目、票据、资金和设备数据关联起来。参与整个业务流程的部门包括生产技术部、项目管理部、市场营销部、财务部和企业管理层，参与的角色包括项目经理、项目管理部主管、生产技术部专责、市场营销专责、财务部专责、企业领导等。系统业务流程如图4所示。
系统业务流程体现了业务部门各司其职，由专责负责具体业务操作，具体业务流程包括：
1）当市场营销专责在合同台账管理中完成合同信息录入，代表了流程的起始；由生产技术部专责完成合同信息完整性审核，通过项目管理流程下发项目管理部，项目管理部任命项目经理，由其在项目台账管理中建立项目信息，启动项目；项目计划，项目经理在项目执行期间，填报项目各阶段进度总结报告，在项目验收之前完成项目所有文档的上传工作；在项目资源申请节点，由市场营销专责在票据台账管理中填报发票收据申请单，并启动资金或设备申请流程，申请表单类型包括资金支付、收入申请，设备调拨、报废申请；当生产技术部专责收到申请后，在票据管理中审核发票收集信息，在核对完成后票据信息自动导入合同信息中的工程结算书中保存；在合同管理中有营销专责按照发票票据等信息完成合同资金明细，包括收入类和成本类合同明细。财务部门通过资金管理模块，汇总企业所有合同完成后形成的资金收入明细和资金成本明细。
2）生产技术部以合同为统计单位，按照每个合同所关联的项目统计项目明细。
3）企业管理层通过综合统计查询模块，查询合同统计信息、项目统计信息。
3总结与展望
本文首先简介了当前信息系统对生产经营过程中产生的合同、项目、资金、设备、票据等数据的关联性处理的欠缺，并分析了企业实际需要解决的数据关联性、业务流程中表单数据管理的问题，以此为出发点，给出了生产经营经营管理系统的体系结构、业务流程，并讲述了系统实现的可复用框架。生产经营管理系统已经在多个企业实现了应用，尤其是在基于合同、项目关联性管理的信息通信服务业，得到了良好应用。系统界面如图5所示：
在完成上述功能的基础上，系统在未来的升级扩展中，将针对表单类型可定制、业务流程可扩展等方面深入研究，从而拓展系统应用领域、提升系统性能。
参考文献：
[1]方旭华，颜慧佳.基于工作流的办公自动化系统的设计方案[J].计算机时代，2010（10）.
[2]杜玉梅，周颖.企业管理[m].上海：上海财经大学，2009.
[3]严蔚敏，吴伟明.数据结构[m].北京：清华大学出版社，2011.
[4]Kennethe.Kendall，Juliee.Kendall.系统分析与设计[m].施平安，郝清赋，译.北京：机械工业出版社，2010.
工程管理与项目管理的联系篇5
1．1山东建筑大学工程档案管理现状
山东建筑大学新校区于2002年9月动工兴建，占地156．72hm2，分一、二期和续建工程，包括27座单体工程，总工程量约为39．62万m2，持续建设周期为两年，续建工程根据发展需要适时推进。新校区工程档案共分为23项，500余卷，分为JJ11综合、JJ12－1设计基础、JJ12－2设计文件、JJ12－3工程管理文件、JJ12－4施工、JJ12－6竣工验收等六个类目，涵盖了所有单体工程从前期规划设计、中期施工建设及后期竣工验收和管理运行的全过程，如表1所示。山东建筑大学在新校区建设之始，就制定了系统的工程档案建设与管理方案，主动引入物联网理念，着力克服档案载体多样化、建档不及时不系统、档案数据共享差等问题，在工程档案信息化管理方面进行了颇见成效的探索和实践，有效提高了工程档案的归档准确率、完整率和使用效率。
1．2基于物联网的工程档案信息化管理系统功能设计
文章在研究国内外文献及实例的基础上，以工程项目建设的生命周期为依据，针对山东建筑大学新校区工程档案管理的需要，基于物联网的技术，设计了信息化管理系统的主要功能，如图1所示。(1)纸质工程档案电子化功能目前，尚有很多工程档案的管理仍为纸质档案与电子档案分离，并以人工查询检索为主。基于物联网的工程档案信息化管理体系要求全部工程档案以电子化数据的形式存入既定的数据库系统。山东建筑大学在工程档案建档过程中，已对规划设计、管线等功能设计图在存档规划设计蓝图的同时，一并存储CaD文件;验收材料在存档验收报告及支撑材料的同时，一并存储工程建设的实时监测或记录电子数据。(2)工程档案智能识别调取功能工程项目的实施是一个动态过程，从动议报批、立项审批、勘察设计、生产准备、施工建设、监理验收、运行管理等各个阶段都会产生档案信息［9］。工程档案存在于工程项目的整个生命周期内。基于物联网的工程档案信息化管理体系要求对工程项目自始至终的全过程、各阶段、各环节和节点的档案数据进行分类处理，建立电子识别码或二维码标签，在利用档案数据时可以通过直接扫描标签的方式自动调取。山东建筑大学对各单体建筑建设全过程档案进行了数据编码，并分类登记入库，为利用物联网进行工程档案信息管理建立了坚实的基础。(3)工程档案数据全时分析功能在工程项目提出后，关于工程的可行性和必要性、综合设计和建设方案等都要进一步的科学论证。基于物联网的工程档案信息化管理体系通过对国内外相同性质、相近体量的工程进行对比，并运用云数据和相关算法，对工程项目数据进行基于现实环境的分析，得出工程项目建设的前期相关数据预测，从而为工程项目的稳步实施提供技术依据。这是工程档案信息化建设的核心领域［10］。目前，工程档案数据全时分析功能尚处在框架设计阶段。(4)工程档案数据实时更新功能工程项目建设过程中以及在某一单项工程的全寿命周期内，由于方案优化修改、运行维修改造、功能提升等原因，工程档案的数据处在动态变化中，前后数据的更新或实时化显现尤为重要。基于物联网的工程档案信息化管理体系将所有档案数据均存储于服务器中，能够根据项目进展，实时更新数据，特别是当项目复杂、分期任务繁多时，更会根据时间节点和项目进展阶段将档案数据快速调阅，并能够通过编辑插件调入文件等形式统一将同一批数据进行实时更新，有效保证了工程档案数据的即时性、完整性和准确性。(5)工程档案业内数据交流功能工程项目在实施过程中不同阶段产生的档案数据不同，但彼此间又是相互联系、互为一体的。基于物联网的工程档案信息化管理体系将项目进展中所涉及的不同行业的数据进行交流和转换，从而为下一步决策提供有效的资料，并辅助工程项目决策。山东建筑大学在新校区工程建设中，以综合分析工程档案为基础，对新建工程进行设计方案优化，例如运用绿色校园理念，建成了国内第一栋太阳能综合利用学生公寓;而采用B/S+C/S架构，自主设计运行了节约型校园建筑节能监管平台。不同行业和项目间的工程档案数据交流和分析，为学校绿色建筑、节能建筑及监管体系的成功案例提供了重要的支撑。(6)工程档案项目间数据共享功能如今建筑形式越来越多、建筑功能和用途愈来愈呈现多样性，特别是对于商业、办公等相对造价、出售价格比较高的建设项目，在其决策立项、规划设计等进度中，如果可以参照相似位置、类似环境下不同项目的建设情况，其设计、施工过程中出现的各类技术难题也将迎刃而解，项目造价、工程组织等也将更为有序和高效。基于物联网的工程档案信息化管理体系通过建立项目间的数据共享，实现数据比对，建立相同工程项目一体化的施工进度、技术方案和质量控制体系，提高管理效率和水平。山东建筑大学在新校区工程建设过程中，将各项目单体或施工标段分类管理，以工程档案为支撑，提出统一的人员工作规范、技术和施工标准，实现了新校区建设“工程优质、人员优秀、投资优化”的目标。
2工程档案信息化管理系统对策
2．1工程档案信息化管理系统的架构
射频识别和无线传感网wSn(wirelessSensornetwork)是物联网的两大核心技术。射频识别技术是利用无线射频方式对实物目标进行非接触式识别，简而言之，即能够通过读取物品上的电子标签(条形码、二维码等)进行数据识别和相应的处理。而无线传感网技术是由部署在区域内的微型传感节点组成，以无线网络通信的形式，构成一个自组织网络系统，其目的是协作感知、采集和处理信息，发送给网络中枢［11］。通过将物联网的射频识别技术和无线传感网技术应用到工程档案管理中，即构成了一个由无数档案条目节点组成的在线数据库，管理者或用户可以通过远程终端登录互联网，继而实现对工程档案的信息化管理。从技术架构上来看，物联网分为感知层、网络层和应用层［12］。基于这种标准的层次，搭建工程档案信息化管理系统的基本架构，如图2所示。基于物联网的工程档案信息化管理系统的基本工作流程为:每一个工程档案都有一个电子标签，档案库房中有多个传感器节点，这些节点相互组成无线传感网。单一档案条目的插卷、修改、更新都将通过无线传感网在数据库中实时更新，并自主形成一个工程档案云数据平台。
2．2工程档案信息化管理系统的实现策略
物联网为工程档案的信息化管理提供了技术上的保障。但是，为有效利用基于物联网的工程档案管理系统，仍需要从管理上进一步规范相应的管理模式与管理制度。(1)规范档案归档标准规范的档案归档标准是实现档案信息化管理的基础。为了基于物联网的射频识别技术采集到标准的数据，在新的档案入馆前，需要制定档案编目的标准，包括列别、年份、密级等信息，并将这些信息写入RFiD条形码或二维码标签。当将档案信息调入系统时，需要设立规范的审核制度，保证入库信息的规范和准确。(2)规范档案使用标准规范的档案使用标准既是实现档案信息化管理的基础，也是实现档案信息化管理的保障。在物联网背景下，实现档案的信息化管理，确定电子档案相关档案的查阅权限范围;当需要借出或还回实体档案时，必须扫描档案的条形码，记录档案的转移情况。(3)强化部门间协调沟通部门间的协调沟通决定了档案信息化管理的深度。相关部门间不定时的进行业务和技术上的沟通和交流，才能扩大档案信息化的范围，全面实现工程档案管理的信息化水平和服务水平。(4)强化档案管理人员技术培训管理人员的技术水平决定了信息化背景下档案服务的质量［14］。要定期对档案管理人员进行技术和理念的培训，提高他们对信息技术和信息化管理理念的理解。
3结语
工程管理与项目管理的联系篇6
关键词：集成管理；建设项目；构架
中图分类号：F294文献标识码：a文章编号：1672-3198（2007）09-0073-01
1建设项目集成管理的构架
现在的建设项目日趋复杂性，因此建设项目集成管理的构架应是由决策开发方、项目管理方和运营维护管理方、设计方、承包商、咨询方等根据自己的特点和在整个建设期间各阶段中的作用而体现出的以下三种集成管理内容：
1.1过程集成管理
我国现行的传统建设项目管理模式中存在种种不足，对于业主方而言，建设项目管理活动在不同阶段上有着不同的组织与管理，非连续性的问题尤其突出。从其全生命期的角度,一般包括决策期的开发管理(Developmentmanagement)、实施期的项目管理(projectmanagement)、以及使用期的物业管理(Facilitymanagement)。在这三个管理过程中，主体间既有联系又有区别、既相互独立又存在着相互委托，任何一个参与方的行为和决策都会影响到其他的参与方,这种非紧凑的过程延续模式会带来种种弊端。因此以集成的视角，应用系统工程的工具，综合考虑建设项目各参与要素及各参与方的动态影响关系，对建设周期各过程进行综合集成管理，将原来各个过程分散的单元系统组成一个协同工作，功能更强的新系统。
1.2组织集成管理
建设项目组织是由项目的行为主体之间通过行政或合同关系连接构成的组织系统，为实现共同项目目标，承担各自的项目任务。为实现这个目标，应建立集成化的组织系统，建立工作流程和责任体系，使具有各自利益的各参与方(投资者、业主、参建者、供应方、运营方、设计者等)最大限度地服务于建设项目目标。
1.3信息(知识)集成管理
从建设项目提出、调研、可行性研究、评估、决策、计划、设计、施工到竣工验收及后期的运营等一系列活动中，众多参与部门和单位形成了大量的物化的材料――建设工程信息，这些信息与知识关系到工程进展各阶段的承上启下，关系到各个管理方的内部与内部、内部与外部的沟通、决策与协调，对工程的成败至关重要。因此，通过组建建设项目各参与方的局域网，完善和充实公用数据库，利用信息技术开发的各种信息集成平台和工具，建立完备的信息共享机制，从而提高建设项目实施过程的透明度和投资监控水平，充分合理地利用资源，使建设项目完成既定目标。
建设项目集成管理的构架依托由建设项目各参与方根据各自的专业知识和优势，共同实现建设项目管理中的快速诊断与决策。这种构架，在建设项目的整个管理过程中，从建设项目立项、定义、决策阶段到建设项目后运营阶段将各参与方紧密结合，在动态中加强联系和沟通，淡化传统的过程界面和各阶段的分散性，最终成功完成建设项目的既定目标，降低业主管理和经营成本，提高建设项目管理现代化水平。
2建设项目集成管理的形式――动态联合组织与建设项目协作模式
建设集成项目管理的构架搭建好了之后，还应该有一个与之相对应的好的建设项目管理形式来将构架之间稳固地联系起来。因而一个好的管理形式非常重要，关乎建设项目质量的好坏，周期的长短，后期运营的顺利。
根据建设项目的实际特点，建设项目集成管理的形式由动态联合组织与建设项目协作模式两方相辅相成地组成。
2.1动态联合组织的涵义和特点
动态联合组织是一种为了向市场提供合格且高质量的建筑产品，由众多的建设项目参与方相互联合形成并以业主为核心的合作组织形式。建设项目集成管理组织正是一个满足此种需求并由决策开发方、项目管理方和运营维护管理方、设计方、承包商、咨询方等组成的建设项目管理动态联合组织。
动态联合组织的功能就是利用组织形式对不同的建设项目参与方进行整合，实现快速有效的资源配置，达到分担风险、准确定位市场及快速响应市场机遇，获得联合经济的效果。
基于建设项目的实际情况，组建由业主方、运营与维护方、专业设计方、建设承包商、建设监理方及专家顾问等参与方组成的项目管理联合组织。
建设项目的动态联合组织具有如下特点：
(1)共同性和时效性。动态联合组织有一个共同的服务目标，即某一个特定的建设项目一旦完成，各参与方将会各自散去，动态联合组织也即宣告解散。
(2)动态性。主要体现在两个方而，一是动态联合组织必须紧跟市场节奏，与市场息息相关；二是在建设项目管理的不同阶段，不同的参与方在联合组织中承担的贡任和任务具有动态性。
(3)核心性。在动态联合组织中，由于其构成成员是动态的、不断变化的，因此需要构建一个控制和协调的领导核心，由来自各参与方的相关负责人或技术专家组成，以便确保各个方而的参与者在统一的领导下顺利地协调和实施工程。
(4)约束与激励相容性。一方面，动态联合组织中各成员之间一般都签订有许多严格的合同协议，从法律上界定各成员之间的协作和利益关系；另一方面，通过激励机制，促使各参与方为了实现建设项目的最大效益而努力工作，并就获得的额外收益在不同的参与方之间进行分享。
(5)协作性和相对独立性。动态联合组织成员可能分布在全国各地，甚至全球范围，各参与方之间一般不存在任何隶属关系，在同一建设项目内合作，而在其他的建设项目或者领域则可能是竞争对手。
2.2项目协作模式(partnering)的涵义与特点
partnering模式是一种新的建设项目管理模式。它是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑各参与方的利益的基础上，通过确定共同的项目目标，建立工作小组，及时有效的协调沟通，培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本，以促使在实现项目目标的同时也保证参与各方目标利益的实现。
partnering模式有以下四个特点
(1)partnering模式建立了项目的共同目标，它使得项目参与各方以项目整体利益为目标，弱化了项目参与各方的利益冲突。而在传统的项目目标概念中，项目参与各方只注重各自利益。
(2)partnering模式在组织结构上有一个partnering主持人，该主持人是由参与各方共同指定的负责整个partnering模式的建立和实施的人员，是一个中立的第三方，但其在处理项目进展过程的争议时并不具有最终的裁决权。
(3)partnering模式随着项目信息技术和网络技术的不断发展，会逐渐走向虚拟化、扁平化，可以及时地得到项目信息、清除信息孤岛的存在。
(4)partnering模式随着建设项目全寿命周期集成管理的进一步发展，将贯穿建设项目全过程，向前向后分别延伸至项目的决策阶段和运营管理阶段。
3有待继续研究的问题
建设项目集成管理是一个新兴且很有前景的领域，从理论到实践各个环节都值得做深入的研究。但是作者认为本课题还有以下几个方面值得更深入的探讨：
(1)建设项目集成管理所涉及方面极为广泛，完成这种集成化模式需要很大程度上借助不断发展的计算机技术，开发一种与集成管理相适合的计算机平台是进一步研究的重要课题。
工程管理与项目管理的联系篇7
关键词：合同管理；管理流程；信息系统；界面管理
1引言
大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。
近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。
2大型设计项目的合同管理流程简介
2．1大型设计项目合同管理流程的概念管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。大型设计项目合同管理流程是它反映了工程设计项目管理的客观规律和管理活动的特点，将设计过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为设计技作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
2．2大型设计项目合同管理流程的特点管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。
2．2．1目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：
2．2．2必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；
2．2．3多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；
2．2．4层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。
2．3大型设计项目合同管理流程的构建步骤为了保证设计项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足设计项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。
管理流程设计是大型设计项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤：(1)对设计合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则；(2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程；(3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。
2．4大型设计项目合同管理流程的控制
大型设计项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响设计项目合同管理的目标的因素进行识别、设计环境进行分析，对工程项目设计合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对设计行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对设计项目管理职能的履行，最终实现工程项目的设计目标。
它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。
2．5合同管理流程的界面分析与管理界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。
在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。
我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，设计项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述：(1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。(2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。设计项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。(3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在设计项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。(4)在项目设计的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。(5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。例如，在设计项目实施过程中,对项目管理组织者而言,首先必须让各专业对自身图纸电子版验收合格,然后组织专业间会签交底,之后方能协调出版部门按计划出图。这项管理工作的实施跨越了不同的专业、不同的行政科室和院内不同部门，产生了部门间立体交互的流程界面。因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。
3大型设计项目合同管理流程的设计与实现
3．1背景分析某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳设计项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。
3．2本项目合同流程管理的目标分析本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括：(1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中；(2)以合同为主线，以费用回收与设计产品交付为中心，实现对合同全生命周期的管理；(3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理；(4)对项目会议、方案变更、资源供应、进度调整等进行记录，以便查询。本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。
3．3合同管理综合流程图根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。
3．4主要的功能模块的分析
3．4．1合同签约管理模块本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点：(1)实现合同文本审核流转单的增、删、改；(2)实现合同文本审核流转单的在线流转；(3)实现合同文本电子文档的挂接；(4)实现对合同模板的增、删、改；(5)实现对因招标项目的信息查询；(6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。合同签约管理流程。3．4．2合同进程管理合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。
1、进度信息管理该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下：(1)实现进度计划、完成情况的调用；(2)实现进度计划、完成情况的信息查询；(3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。
2、质量信息管理该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下：(1)实现质量信息的调用：
(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询：(3)实现各标段质量情况的对比分析。
3、计量信息管理该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。该功能模块要实现的功能如下：(1)实行计量信息的调用：(2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析；(3)能够对完成项目进行费用分摊；(4)对以往审核后计量信息的查询。
4、支付信息管理该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。该功能模块要实现的功能如下：(1)实现调用支付信息；(2)实现对中间支付信息的查询；(3)对支付金额超过支付比例的进行预警；(4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。
3．4．3合同变更主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。该功能模块要实现的功能如下：(1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员；(2)对各标段合同变更单的查询：(3)对各类变更进行量价分析；(4)对合同变更审核过程进行查询；(5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。3．4．4合同索赔该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；
(2)合同索赔与相关工程问题关联：
(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。合同索赔的基本流程图见图7所示
3．4．5合同终止管理
1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：
(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。
2、合同结算合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同结算信息的增、删、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清单。
3．5接口合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。
(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。
(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。
工程管理与项目管理的联系篇8
关键词：建设工程项目全寿命期管理
中图分类号：tU198文献标识码：a文章编号：
1建设工程项目全寿命期管理及其起因w
1.1建设工程项目全寿命期管理的概念
建设工程项目全寿命期是指建设工程项目从开始策划到使用报废为止所经历的各个阶段全过程。对生产性建设工程项目而言,项目全寿命期包括:项目策划决策阶段(项目策划、可行性研究)、项目建设实施阶段(项目设计、施工及竣工验收)和项目运营维护阶段(运营准备、运营维护)。
建设工程项目全寿命期管理是指从建设工程项目全寿命期的视角,运用集成化管理的思想,将传统管理模式下相对分离的项目策划决策阶段、项目建设实施阶段和项目运营维护阶段在管理目标、管理组织、管理手段等方面进行有机集成,建立项目策划决策、建设实施、运营维护的集成化管理系统,实现建设工程项目整体功能的优化和整体价值的提升以及建设工程项目全寿命期目标。
1.2建设工程项目全寿命期管理的起因
由于下列原因使得建设工程项目全寿命期管理的重要性日益突显:
（1)业主需求的改变需要承包商提供项目全寿命期的管理服务。国际上越来越多的业主要求建筑业也能像其他工业部门一样提供以最终使用功能为目标的一条龙服务,要求一个或较少的承包商提供从项目策划到运营维护的全过程管理服务,以降低项目全寿命期成本、缩短项目建设工期、减少项目投资风险。
（2)承包商经营业务的拓展使得项目全寿命期管理成为可能。近年来,工程建设领域流行一些新的承包模式,承包商通过实施epC承包、工程总承包或者参加Bot项目等,承担建设工程项目的策划、设计、施工及运营管理责任,大大拓展了自身的经营管理业务,在承担更多承包风险的同时,增加了获得更大利润的机会。
（3)现代建设工程项目的高科技含量促进了项目全寿命期管理的实施。现代建设工程项目日趋庞大、技术含量越来越高,已成为研究、开发、建设和运营的结合体,而不仅仅是传统意义上的工程项目。由于工程设计、施工技术的不断进步,工程项目建设过程,特别是施工过程的重要性、难度相对降低,而项目的投资管理、经营管理、资产管理的任务和风险日益加大,从而使项目从策划、可行性研究、设计、施工直至运营维护的全过程一体化管理要求增加。
（4)建设项目法人责任制的实行为项目全寿命期管理提供了制度保障。为改善建设工程项目管理、提高项目投资效益,原国家计划委员会于1996年了《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》,要求国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人,由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值,实行全过程负责。建设项目法人责任制的实行,既是顺应项目全寿命期管理的需求,同时也为项目全寿命期管理提供了制度保障。
2建设工程项目全寿命期管理的主要内容
2.1目标系统
（1)建设工程项目全寿命期目标系统的基本要求包括:a.整体性。应反映建设工程项目全寿命周期的要求,既包括建设期的目标,更注重运营期的目标;b.包容性。既要注重业主和用户的需求,也要考虑其他相关方的需求;c.社会性。应体现对社会的贡献,反映社会环境、可持续发展对建设工程项目的要求。项目利益相关者应就项目全寿命目标达成共识,这是建设工程项目管理成功的重要前提条件。
（2)建设工程项目全寿命期目标系统的主要内容,是指工程项目建设目标与运营目标的整合。其中,建设目标主要是指工程质量目标、建设工期目标和建设投资目标;运营目标主要是指服务质量目标、运营成本目标和经济收益目标。除此之外工程项目的建设目标和运营目标还应包括:使项目利益相关者(项目投资者、业主、用户、承包商、供应商、政府、所在地周边组织等)满意;与自然、社会、经济、法律等环境相协调;满足项目所在地区、城市可持续发展要求。总之,建设工程项目全寿命期目标系统应着重体现功能目标、费用目标、时间目标和社会目标的统一,后者反映建设工程项目的社会责任和历史责任。
2.2组织系统
建设工程项目全寿命期管理组织系统不仅是指业主方项目全寿命期管理组织的一体化考虑,而且还应考虑业主与工程项目参建各方之间的相互关系。项目管理培训
2.2.1业主方项目全寿命期管理组织系统的一体化
应考虑的因素主要包括:（1)项目策划决策、建设实施及运营维护的不同阶段,项目组织形式的选择;（2)项目策划决策、建设实施及运营维护的不同阶段之间,管理界面的协调性。
2.2.2业主与工程项目参加各方之间的相互关系项目管理培训
应从传统意义上的企业间合作模式向动态联盟模式发展。所谓动态联盟,是以信息技术为基础,为适应全球经济一体化的市场环境,由多个各有专长的敏捷型企业组成的临时性组织。联盟内的企业各自承担其义务,共担风险并共享成果。项目业主作为动态联盟的盟主,通过招标等方式选择合作单位并与其签订项目合作协议。盟员和盟主之间以信任为合作基础,以合同为法律依据,在信息技术基础上实现组织集成,形成一个虚拟企业。盟员按盟主所规定的技术规范和数据完成任务,项目的成功和增值成为其共同目标,只有实现共同目标,才能实现各自利益的最大化。建设工程项目全寿命动态联盟通过建立和实施项目全寿命动态联盟管理模式,可以使盟主的管理核心由项目建设目标转移到项目全寿命目标,能够使项目参建各方及用户尽早地介入项目,使项目的策划决策能够面向实施和运营,随着项目的进展,由首先得到机会并具有项目建设特点阶段所需核心资源的企业作为盟主,与盟员企业派出的动态组织项目各阶段的动态联盟功能组,能够较好地解决传统管理模式下各阶段相互分离和信息共享困难等问题。
建立和实施建设工程项目全寿命期动态联盟管理模式的优越性在于:
（1)作为企业群体的动态联盟组织,由于采用项目团队的组织形态,其组织结构是柔性的和动态的,可以适应项目全寿命期管理目标的变化,从而提高管理绩效。
（2)动态联盟的扁平化和网络化组织结构有利于项目全寿命期中各组织之间的沟通与合作,既可以加快信息请求—反馈的节奏,也可以减少信息传递过程中的扭曲和失真,同时还能降低信息获取成本。3)由于项目的成功和增值成为动态联盟中各组织的共同目标,有利于盟主和盟员将优势资源集中于项目,以降低项目的风险,保障项目总体目标的实现。项目管理论坛
2.3信息系统项
实施建设工程项目全寿命期集成化管理,需要有一个使项目决策、建设实施、运营维护各个阶段所有参与方实现信息共享的平台———建设工程项目全寿命期集成化管理信息系统。该系统应是一个利用现代化计算机和信息处理技术,在项目全寿命期中进行信息处理,为项目所有参与方提供信息服务,辅助其进行决策、实施和控制的集成化人机系统。
建设工程项目系统全寿命期集成化管理信息系统的构建应在科学规划的基础上由业主推动,系统的成功实施将会为建设工程项目全寿命期集成化管理目标的实现提供有力的支持,同时也能提高项目管理效率,促进项目管理现代化。
3结语
工程管理与项目管理的联系篇9
关键词：大型工程项目；建设期；管理信息系统
大型工程项目管理信息系统是基于管理学和项目管理理论，利用现代通讯和网络技术，为满足项目型企事业单位和大型工程项目管理需求而研发的综合管理信息平台.欧阳真在《工程项目管理信息化系统现状和发展趋势》中提到，工程项目管理信息系统是根据工程项目的各个阶段开发而产生的[1].需要项目各阶段、各流程，项目参与方和政府投资项目部门等多方之间的信息进行数据共享和交换，否则将形成项目单位内部管理的“信息孤岛”群以及外部管理的“信息孤岛”群[2]，从而造成大量人力物力的浪费.刘永刚，宣云干在《建设工程信息化与生命周期管理》中提到，工程项目管理需要从思想上、组织上进行变革和创新，从而提高质量，降低成本[3]，信息技术正是行之有效的方法与手段.
1大型工程项目特征及能满足的需求
（1）大型工程项目在建设过程中，时间、经费、人员、管理等因素构成一张庞大的控制网络，制约着工程项目的建设，其特征具体表现为：（a）大型工程在建设期间，人员多来自五湖四海，对于业务流程和管理规定的理解和认识不同，各部门之间的协同需要磨合；（b）建设期投资大，对于资本支出和进度的监控要求高；（c）建设期过程中管理琐碎、工期紧，紧急业务多，人员工作负荷大，管理难度大大超过运营期，因此管理的精细度要和实际条件能达到的水平匹配；（d）从建设期到生产期的过渡对后续生产至关重要，管理的变化越小越好.由于大型工程项目建设多面临多项目、多管理层次协调及沟通的巨大压力，许多非正式的沟通方式削弱了正式信息沟通方式的效用[4]，因此急需通过信息化建设来寻求解决方案，减轻管理负担，提高管理效率和效益.大型工程项目建设过程中的风险比一般系统更为复杂，常见的一些多方合作管理模式，如伙伴关系管理模式，虽然在一定程度上可以降低成本、缩短工期[5]，但不适用于大型工程项目的建设.
（2）对于建设期的大型工程项目管理信息系统，一般需要满足以下要求：（a）集成的系统：集成资金流、物流和信息流，提高部门间的协同；通过固化的统一的流程来进行管理；（b）完善商务管理：合同数量大，种类多，金额大，需要统一管理；采购过程需要严格监管；工程进度与付款严格匹配；库存管理抓住重点；（c）财务预算管理：建设期的投资巨大，需要严格控制各子项目的预算；合理运用资金能够大幅度降低财务费用；（d）与生产期管理衔接：尽量使用相同的管理系统平台，管理规范与系统能够合理延续.面向固定工艺流程和内部可控资源管理的企业经营管理系统，无法解决一次性、动态性、跨组织协作性、资源分散性、系统整体性为特征的大型项目管理业务需求.一般的miS系统、oa系统更不能满足需求.项目管理的组织结构是项目管理取得成效的前提和保障[6].唯有按照项目管理理念建设的项目管理信息系统，在研发和使用过程中要求各个部门将各项内容有效的联系起来，形成一个全方位的工作环境[7]，才能满足大型工程项目建设需求.
2大型工程项目管理系统架构
2.1大型工程项目管理信息系统的框架体系
大型工程项目管理信息系统需要建立并关联工程项目生命周期的全过程中的各管理体系，包括项目组织分解结构体系epS、项目工作分解结构体系wBS、组织和责任分解结构体系oBS、资源分解体系RBS、费用分解体系CBS、企业知识和文件分类体系KBS。项目组织分解结构（enterpriseprojectStructure，epS）是根据承发包模式、组织结构形式、项目标段划分等对项目群进行有序分解.wBS是工程项目管理的核心，信息都集中到每一层次的wBS节点上，wBS作为管理控制单元，细化项目的综合计划，提供综合衡量和评价指标.oBS反映了项目管理组织层次和结构，是对epS、项目和wBS的责任人的分组和责任人数据查看和访问进行严密的权限控制.RBS可对项目将使用的资源进行分配，按种类和形式进行划分层次结构.CBS用于对项目群的费用控制，可统一管理和统计分析企业、多项目的费用.
2.2业务处理
大型工程项目建设期实施的项目管理信息系统，主要业务处理包括：（a）以计划为龙头，统筹协调各项业务，工程投资、合同支付、质量、HSe等随着工程计划变化动态调整.（b）工程投资和工程合同与计划关联实现动态投资控制和合同执行控制，并以费用工作表为中心集中管理概预算、投资计划、合同、支付、变更，并提供时时对比分析报表，支持决策（.c）所有各项业务数据集成到wBS的各层次（.d）所有业务表单和文件能够与计划进度工序关联，在统一流程体系下进行有源和有序沟通管理（.e）所有业务模块的文件集中管理，在项目管理过程中协助进行竣工资料整理和电子档案管理.
2.3流程控制
在大型工程项目管理信息系统中，对各个信息流程的控制主要包括：“有源”的流程控制———有关的计划任务、记录表单和文档串联审批流转；规范企业管理行为，将企业质量管理体系规范通过系统来实现监控；具有良好的记录台帐、记录关联与状态控制体系.
2.4信息和数据收集及处理
大型项目管理信息系统中的信息和数据收集和处理主要包括：（a）整个平台架构在统一的框架体系下，所以能够提供多角度集成综合对比分析数据.有适合专业管理需求的编码体系，业务数据即可按项目与组织体系汇总分析也可按业务管理特殊的编码体系进行汇总分析（.b）用户能够针对不同模块设置统计周期，系统进行周期数据反馈控制（.c）利用项目管理信息系统设置费用、合同、赢得值、质量、HSe等有关时间、百分比、数量等监控值，系统自动在统计周期进行监控，并将生成的问题和警示发送到指定用户桌面.
2.5门户展示
通过门户展示系统，用户获取工作所需信息，并处理业务工作.门户展示系统包括公共信息（天气预报、新闻、电子公告等）、个人信息（邮件、会议通知、流转审判责任事项等）、各种汇总分析报表、关键文档、各类问题、模板与标准（标准制度、规范、规程、模版等）及其它信息.客户能够在平台上提取并展现几乎所有其权限范围内的信息，用户可定制其查看信息的方式和范围.
3大型工程项目管理系统功能
大型工程项目管理信息系统包含两个层面的功能：一是全局协调和信息协同层面，包括用于信息和沟通的协同平台，用于整体架构和目标控制的项目与组织模块，用于规范化和标准化管理的历程管理模块，用于最佳实践积累的模板与标准模块，用于多项目分析和监控的集成控制信息报表及问题管理系统.二是专业的模块管理层面，包括计划管理、进度管理、投资管理、合同管理、仓储管理、质量管理、HSe管理、采购管理、文档管理及综合管理等模块.
4大型工程项目管理信息系统的应用价值
大型工程项目管理信息系统运用项目管理的程序、流程和思维方式为信息增值.信息是一把指挥棒，它的作用完全取决于人们掌握和利用这些信息的方式.大型建设项目通过项目管理信息系统的实施，可达到系统管理、高效运作、完善体系的效果，从而取得以下系统目标价值：（1）形成一套比较完整的项目管理编码体系（基础数据库），如项目工作分解结构（wBS）编码、质量验收评定编码、费用科目编码（CBS）、设备材料编码、标准档案编码（aBS）、单位分类结构编码等；（2）建立完整的合同管理体系，控制和管理合同相关文档，并保留痕迹和日志；有效管理工程项目各个阶段产生的各种技术资料和图纸文档，在项目完工后能实现工程档案的电子移交；（3）实现工程物资从物资编码、采购计划、询报价、招投标、计划到货、到货检查、清点、出入库、领用、消缺补缺等全过程进行信息化管理，做到中间过程的追溯与控制；（4）建立完善的进度控制体系、适合项目质量和安全管理的体系，以及项目统一的项目费用分解结构，统一管理项目管理各阶段、项目各相关方，进行合理地成本控制分析，实现公司或项目管理层对项目的进度、成本、质量、安全等方面进行跟踪管理、统计和综合分析，为公司领导提供辅助决策支持.
5结语
综上所述，大型企业项目建设期存在业务复杂、沟通困难、管理繁琐、资本与进度的监控困难等问题.实施了集多种体系于一体的项目管理信息系统后，统一了管理架构，改变了沟通方式，充分利用信息辅助决策，提供了完备的工作平台，建立完备的项目管理体系，以计划为龙头，根据合同主线，重点控制费用，闭环监控投资，实现企业级专业项目管理信息平台，为大型项目的建设提供强有力的支持.
参考文献：
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〔3〕刘永刚，宣云干.建设工程信息化与生命周期管理[C].第十届建设行业企业信息化应用发展研讨会论文集，2006.43-47.
〔4〕.浅析建筑工程信息化存在的问题与改进措施[J].工程管理，2013，12(12)：56-57.
〔6〕虞泽，江新，等.工程项目管理的组织结构优化问题研究[J].建筑技术开发，2003(11)：77-79.
工程管理与项目管理的联系篇10
【摘要】通信工程项目已然成为人们不可或缺的基础工程，为人们传递信息提供技术层面的有力支持。人们联络方式趋于多元化的形势，对通信工程提出了更高的要求。各项通信工程的建设必须进行完善的项目管理，针对项目管理中的关键点实施标准化，才能建设出优质的通信工程，为人们提供更加便捷、实用的通信服务。本文就通信工程项目管理中关键点的标准化进行了简要的分析，以供参考和借鉴。
【关键词】通信工程；项目管理；关键点；标准化
1.项目管理关键管理动作标准化
本文将项目管理知识体系（简称pmBoK）应用到通信工程管理中，简单地说就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，来更好地满足项目要求，具体框架如图1所示。运用pmBoK理念，借鉴成熟的项目管理方法，结合通信行业建设规范以及企业内部相关的规定，总结出项目管理的关键点，逐步形成标准化管理体系。下面就对通信工程各个环节的标准化管理进行分析。
1.1项目启动过程标准化
省公司在通信工程项目启动时，需要根据年度投资计划以及通信网络的覆盖情况，全面收集市公司上报的用户活动热点区域需求，综合分析这项通信工程的投资效益，在此基础上建立相应的数据分析模型。省公司编制项目建议书，组织评审之后进行项目立项，在项目管理系统中录入投资信息，建设规模，初步实施计划等信息，并同步到采购供应系统、miS系统、资产管理系统。
1.2项目计划过程标准化
通信工程主要是为人们提供专业的通信服务，是一项专业性的工程，按照专业可分为前期配套工程、无线工程、交换工程、传输工程、it支撑工程等。在其建设过程中存在较大的关联性，一旦前置任务出现问题必然会延误后续环节。一般工程项目建设必须编制相应的计划任务书，以便系统化项目管理，更好的指导项目完成。通信工程的项目计划内容包括主要工作任务及时间节点，在工作任务中明确项目划分各个阶段的重点，以及相应的人力与资源需求、工期，各个阶段完成的质量标准。同时还要包括完善的应急预案，针对项目实施时存在的风险、难点以及其他不可控因素进行有效的处理。省公司项目经理应按专家讨论方式组织各个部门、不同专业人员编制通信工程项目计划，将各个项目目标明确出来，采用网络图表体现各个分解的专业项目任务以及必须落实的具体活动市公司项目经理应进一步细化总体计划框架，将计划落实到位，尤其是要细化各个子项目间的先后顺序以及相互依赖性，例如必须完成前期配套工程后才能让后续设计人员进场勘察机房建设、电力引入、光缆路由、无线建设方案等。
通信工程各个专业的建设都会包含：①设计，设计管理计划贯穿整个项目的全过程，是通信工程项目管理计划重要的子计划之一，应编制设计管理wBS及关键流程，按照模板将具体项目添加各个设计任务时间期限，进而形成标准化的设计管理计划，保证通信工程符合设计的要求和标准；②采购，采购管理计划必须综合考虑各级采购范围及采购时间，一般将运营商投资类项目采购分为Ⅰ级集采和Ⅱ级集采。Ⅰ级集采是由集团总部采购主设备及通用配套设备；而Ⅱ级集采是由各省采购少量配套设备；③配送，配送管理计划，密切联系着采购计划。由于通信工程设备及物资的供应商不在同一区域，需要提前规划配送_到项目建设场地所需的时间和路程，确保各个施工点的物资准时到达，不耽误施工人员进场后的设备安装及调测；④施工，施工计划是在规定的工期内完成施工任务，另外要着重考虑施工协调计划。由于通信工程密切联系着广大群众的日常生活，覆盖区域广泛，所以施工地点分布较多，各个施工地点的协调就至关重要。光缆线工程是整个通信工程的关键点之一，铺设线缆需要与沿线群众协调好，确保沿线群众的生命与财产安全。另外要选择熟悉施工区域风土人情的协调人员，保障协调工作的实效性；⑤验收，验收管理计划需要编制验收标准和重点，将其下发至各参建单位，使其了解项目的验收要求。尤其是各项新技术的应用，对于新技术国家的行业验收标准实施不及时，是要重点考虑的环节。在规划时除了以上环节还要纳入风险管理计划，风险管理计划针对的是各个具体项目，需要省市两级列出风险清单，重点分析过去项目遇到的问题及风险，明确两级风险管理职责，并制定合理的风险应对计划。
1.3项目执行过程标准化
通信工程项目执行就是落实各项计划，分解各项工作任务并制定执行标准，规范化执行项目计划。沟通管理是执行过程标准化的关键环节，为了确保最佳的沟通效果，应严格执行沟通计划及制度。一般会采用工程沟通协调会、定期书面沟通、不定期口头沟通等方式，将这些方式标准细化，规范统一。沟通会议的内容包括问题、协调帮助、解决建议、下一步计划等4个方面，是各地市共同参加的视频会议，也是最常用的方式；书面沟通包括周报、月报和季报，项目组成员采用统一设计的模板格式准确记录日常工作信息并，及时向更高级管理人员报告项目进展，以便获取项目所需资源；口头沟通包括面对面、电话、邮件等，标准化管理动作要求记录整个沟通过程并以电子形式储存，为以后项目的需要提供依据。
1.4项目监控过程标准化
项目监控指的是跟踪、审核和改进项目各阶段的进展，其涵盖了绩效信息的采集、测量与，有力确保了项目管理计划所确定的效益目标的实现。项目监控工作应落实到项目的全生命周期内，根据分析预测结果和趋势预测推动过程的调整和优化。标准化的项目监控过程要明确项目管理队伍，在实施各项任务时要深入分析比较项目的实际绩效与计划绩效，通过评估结果决定是否需要相应的措施。为规范标准，我们可以编制一系列管理规范清单表，按要求定期巡检，反馈项目信息，跟进计划执行情况，同时分析、跟踪和监测已有风险，全面识别新风险，并执行合理的风险应对方案。
2.在管理系统内固化关键管理动作
通信工程的项目管理关键点标准化后应全面输入到项目管理系统中，并成为以后项目管理队伍实施管理的要求。通信工程项目管理平台要进一步优化各系统间的信息互联与互通，例如与采购供应系统、miS系统、合同管理系统、资产管理系统等共享项目信息。以项目miS编号为唯一编码在各系统中共享。将设计、采购、配送、施工、巡检、验收、资产交付、档案归档都纳入项目管理平台统一管理，在平台发起标准管理动作，其他各个系统配合完成，不再单独手工生成录入，减少项目管理人员工作量，提升项目管理效率。
3.结束语
综上所述，通信工程项目管理的关键点包括项目启动、计划、执行及监控过程，对这些关键点实施标准化的管理，是确保通信工程保质保量完成的基础。随着科学技术的不断进步，未来将有更多的通信技术逐步推广和应用，以标准化的项目管理为基础，强化通信工程的质量和效益，推进通信行业的良好发展。
参考文献：