人力资源管理师的晋升路径篇1
一、双阶梯职业生涯规划方式
妥善解决这一问题，实现技术人员合理晋升途径就是设计双阶梯职业生涯规划，所谓双阶梯职业生涯规划就是组织为技术人员设计纵横两条平等的晋升路径。纵向是技术路径，在本专业领域继续发展。横向是管理路径，技术人员可实现向管理阶梯的转变。这几条路径层级结构是平等的。而且每一技术等级都有对应的管理等级。他们在责任、报酬及影响方面都具有可比性（如图所示）技术人员有三条晋升阶梯，一条技术路径，两条管理路径。技术人员可根据其职业兴趣和技能，选择一条最适合自己发展的道路。可以是技术，可以是管理，还可以主管一个课题项目，从事技术团队的攻关工作。
实现双阶梯职业生涯规划，可有效避免了技术人员发展途径太短，缺乏合理晋升的难题。它使专业人员有一个持续的积累和良好的发展空间。使其更加专心致致的从事技术耕耘，同时也为其在行政方面留下了足够的想象空间。因此，它对吸引和留住优秀的技术人才，调动其积极性的作用是非常明显的。因此，双阶梯职业生涯规划成了国际普遍采用的一种技术人员激励方法。现在，国内很多知名企业开始采用这种做法。如一汽集团，对其专业技术人员实行了评定一、二、三级设计师、管理师、操作师的政策，被评为各类师的员工可以享受总经理、高级经理、二级经理的待遇。在联想集团，它的技术升迁体系包括四个序列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持等。基本上代表了公司大多数技术方面的岗位。每一序列划分为初中高三个级别，七个等级依次是助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师。每一个级别工资待遇都与行政序列相对应。如高级工程师待遇对应该部门总经理。
二、双阶梯职业生涯规划的要点和原则
1、明确标准：标准的制定是双阶梯规划尤其是技术升迁中最难的一个环节。在实施过程中，需要建立一个临时职位评估委员会，其成员包括公司主要管理人员、人力资源专家、技术人员和外聘顾问等，以保证客观、公正性，由其审核职位标准和评估方案。制定明确的说明书，对职位阶梯高度，各职位对应关系，各职位之间差别，作一详细解释。让人人都清楚明了。同时，职位评估不是一成不变的，根据形势的变化和企业发展需要及时补充、改进。
2、配套齐全：双阶梯职业规划需要其他措施配套才能完善，如公司提供相关的测评手段，让职员了解其职业兴趣、工作价值观和强项技能，是与技术还是与管理职位相适应。同时明确各级别职位所需技能和绩效水平，并设定相应的考核制度，使其与绩效管理、报酬培训系统等其他人力资源系统结合起来运用，增加制度的可操作性。
3、公正平等：在同等级别条件下，技术人员的薪资、地位和各种奖励不低于管理人员，事实上，为鼓励技术创新，许多公司的技术人员等级的待遇要比对应的行政系列稍高一些，管理人员享受的配车、住房、期权等待遇，技术人员同样享受，体现平等性的另一方面是技术人员有权参与企业决策，对重大的项目建设拥有建议权和否决权，使他们与企业命运息息相关。
4、区别对待：为保持企业的竞争优势，对技术人员的倾斜待遇依旧保持，包括为技术人员创造成长条件，对原理研究型专家，让其参加国际专业学术交流，撰写学术论文，对技术攻关型和产品开发型技术人员，鼓励其继续入学深造，依据兴趣选择自己的研究开发项目等。在物质激励上，根据产品销售提成或发放项目奖金。对取得重大技术突破的技术人员，还可给予重奖。
5、相互转化：在规划中，人员可实现跨领域发展。技术人员可以从工程师、项目经理转入相应的管理路径，同样，管理人员也可转入技术路径。为防止人员转换后带来的不称职，可采用折衷措施，让人员采用非正式调离，挂职锻炼等形式，先让技术（管理）人员从事管理（技术）半年、一年后，观察其能力和适应力，然后再正式任职。不过，一般最高层是不鼓励相互转化的。
6、保持自我：企业在开始摸索实行双阶梯职业生涯设计时，借鉴同行标杆企业及其他行业领头羊的做法是比较可行的措施。同时应注意到，由于各企业千差万别，经营战略、结构文化各异，企业也不能完全照搬别的企业做法，应根据自身特色，设计适合本企业的职业晋升体系。
三、回旋发展路径方法
象开始案例所述，当技术人员在管理岗位上不称职时，企业要审慎对待，处理不当，会直接打击其积极性，严重者人员流失，这时采用回旋发展路径的方式可有效平滑的解决（如图所示）。横坐标代表人员工作年份，纵坐标是人员的发展趋向，人员不称职可分几种情况区别对待：
1、有管理素质者：如a线所示，技术人员经过一定年限转向管理岗位时，缺乏经验，这时需要加强培训和修炼：通过入学mBa深造、参加培训班、专家辅导、专项训练等形式，拓展其知识领域，加强沟通技巧、组织及控制能力，使其逐渐转变为一个合格的管理者。需要指出的是，通过识别技术人员的管理类型，是放任型、专制型还是综合性等等，有针对性的进行培训，这样效果会更佳。
2、无管理素质者：并非每一个人都是做管理的料，对提拔到管理岗位不适应者，可采用B线方式，过一段时间再将其调离至享受稍高待遇的技术岗位，继续发挥其特长，这是保留其自尊心，实现其职位平滑过渡的一种方式。如本案例中的小张，让其脱离管理岗位，提拔他为负责技术的副总经理，这样双方皆大欢喜。
人力资源管理师的晋升路径篇2
当前，我国高职院校正处于改革和变化的时期，新的教育政策、教育观念、管理体制等还有待继续完善。作为基层管理重要组成部分的党政工作人员，是高职院校党政工作重要的“助推器”，发挥着领导的参谋助手、服务保障、沟通协调等作用。但是其工作环境、工作服务对象等有别于普通本科院校，这决定了党政管理工作环境的特殊性。
（一）职业认同感不高
高职院校通常会采用“金字塔”式的组织结构形式。这种形式会使基层工作人员职位越往上升，晋升的机会越少。近年来，为了全面提升教师业务水平，一些高职院校出于提升办学层次和竞争的需要，纷纷加大对师资队伍的建设力度，着力提升师资队伍素质和引进高层次人才，把提升教师队伍整体素质、促进教师专业化发展作为工作的中心任务。但是实践表明，对于党政管理队伍建设，却没有给予应有的重视，没有充分认识到党政管理队伍建设对学校全面发展的重要作用。无论资源配置还是政策扶持，制定相关政策时向师资队伍倾斜，加之日常管理中缺乏激励，导致党政管理队伍不稳定，工作活力和动力不足，职业认同感不高。
（二）工作态度较为冷淡
基层党政工作人员在工作中表现为工作态度很冷漠，没有激情，甚至消极怠工。由于工作内容几乎覆盖面向学校所设的所有职能部门，既要协调自身工作与上级组织之间的纵向关系，又要处理好自身工作与本部门相联系的横向关系；有的工作程序一成不变，步骤繁多并且枯燥，有的工作变数大且细琐使工作人员身心交瘁。职称评定、职务晋升困难，在学校受到重视和尊重少，分工不清晰，导致干多干少一样，干与不干一样。在处理与领导师生相关关系时，时不时受到不近人情的“夹板气”，付出与回报不成正比，感到自己的感情处于极度疲劳的状态。
（三）职业计划与实施体系薄弱
职业计划是根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。职业计划往往与职业机会相关联，在更多的情况下职业计划的实施有待职业机会的形成。目前，在笔者调查的一些高职院校，即使学历及工作年限与专任教师相同，基层党政工作人员与专任教师、专业技术人员相比，缺乏业务培训安排和外出学习机会，学校在更多情况下会出于抓住更多机会提升教师队伍的考虑，把机会让位于后者。此外，相关制度配套缺失，没有这部分工作人员明确的职业生涯规划方案，职业晋升机会变得较为困难，这无疑增大了基层党政工作人员不平衡感。
（四）自身价值取向缺失
高职院校基层党政工作人员大部分是从非教育管理专业进入行政事务，荒废了原来所学专业，认为只有服务于他人的配角，和自己发展无关，没有成就感。“职业高原”现象尤其突出。长时间工作后安于现状，放弃工作之初的人生价值追求，个人规划被抛于脑后，已经偏离正确的人生价值取向。在生活上，由于对工作没有激情，导致整个生活状态也十分消极，觉得生活平淡无奇，形成恶性循环。
二、化解高职院校基层党政工作人员“职业高原”现象的策略
高职院校基层党政工作队伍素质的提高有助于推动高职院校的发展，学校和个人应对党政工作人员的地位和价值给予客观的评价。
（一）正确认识自我
当出现发展停滞等类似“职业高原”现象的问题时应该积极调整自己的情绪，克服“职业高原”现象带来的挫折感、自卑感，应该对自己所从事的工作有一个清楚的认识。以一种正确的、积极的态度面对自己的工作，对自身有一个合理的定位，这样才能在工作中得到乐趣，不至于感到失望与不满。基层党政工作人员应树立正确的名利观。如果对名利盲目攀比，所带来的无疑是心理上的不平衡。心理上的不平衡又势必造成心态的浮躁，这种恶性循环既影响工作，也影响个人进步。此外，关注工作的兴奋点，唤起自己的情趣和热情，培养兴趣，善于奖励自己，保持乐观的工作态度，多关注自己成功的点点滴滴，努力创造自我。
（二）营造良好的工作氛围
学校应努力营造一个开放、宽松、积极、支持性的工作氛围，对他们的辛勤工作给予充分的肯定，增强职业认同感。定期进行培训，纠正工作人员逆反心理，增强其责任意识，还应适当考虑党政工作人员职务合理到位，减轻其工作压力。这样，当党政工作人员处于职业“高原期”时，不会有太大的精神压力和太多的精神负担，从而为克服“职业高原”在情绪、情感上做了保证。同时积极开展各类有益于员工身心健康的活动，增强员工凝聚力和培养团队精神，并使员工心情愉快，提高其工作效率。此外，充分利用学校内部的各种舆论宣传途径，借助于报刊、广播、研讨会等形式积极宣传健康的职业发展观，倡导成功标准多元化。
（三）制定严格的考核激励制度
高职院校在营造宽松和谐的工作环境外，在学校总方针政策目标下，根据职位的实际情况，规定细化的职责指标，完善日常考核机制。考核的内容、方法都要明晰，使党政工作人员有据可循的评价自己的工作完成效果，改进和完善工作职责。考核不能形同虚设、流于形式。党政工作人员的工作计划与年终总结决不能是走走形式，评优评奖不能论资排辈，轮流坐庄。不能对考核结果中的优良中差都一视同仁，应有相应的奖惩措施。严格与公正的考核制度可以减少胜任本职人员流动性，对一些消极怠工的现象有制止作用，促使行政机构高效运转。
（四）拓宽晋升渠道
实行多渠道晋升，一方面能够增宽员工的职业路径，减少其遭遇“职业高原”的可能性；另一方面使并不适合做党政工作人员的优秀技术人员有机会继续上升，避免遭遇晋升瓶颈，从而激励他们更加重视技术上的钻研和提高。学校应更多地在非垂直晋升方面增加附加价值，开辟网状职业路径、横向职业路径等多维职业发展模式，想方设法为员工创造施展其才华的机会。可以根据员工职业特性的不同，为其开辟技术人员通道、教师通道、行政管理通道等多种职业发展途径，并对高潜质人才实施“快车道”制度。
（五）健全培训体系
人力资源管理师的晋升路径篇3
关键词：国有企业；员工；职业生涯；管理
前言
全球经济一体化趋势下，企业生存发展环境发生了根本性变化，国有企业是我国国民经济发展的重要力量，但受到诸多因素的影响，国有企业员工管理面临着很多问题，如员工流失、消极怠工等现象普遍存在，究其根本是国有企业没有引导员工制定合理的职业生涯规划，个体与集体目标有所偏离，在很大程度上阻碍了国有企业持续健康发展。
一、职业生涯规划管理重要意义
职业生涯规划，是员工针对自身情况制定的职业生涯规划，能够帮助企业及时了解和掌握员工个性特质、职业发展动向，且能够明确员工需求、目标，实现对员工针对性管理。同时，按照员工兴趣、特长等制定培训计划，进一步挖掘员工潜能，增强企业与员工之间的联系。企业引进人才，人力资源管理工作重心将会朝着激励、维持及开发方向，通过对员工进行职业生涯规划，引导员工完成职业目标的同时，还能够为企业发展贡献一份力量，实现双赢目标。知识经济时代背景下，人力资源作为增量资料，是调控、支配其他资源的基础，重视对人力资源的开发，能够及时更新员工陈旧的知识、技能，激发员工创造力，培养出符合岗位要求，满足企业发展的高素质人才，为企业持续发展奠定坚实的智力基础。
二、国有企业员工职业生涯规划管理现状
（一）管理意识薄弱
21世纪，人才对于企业的重要性不言而喻。国有企业积极开展职业生涯管理，但社会飞速发展，在该方面仍然显得不够。一般来说，很多国有企业都关注招聘、考核及薪酬等人力资源管理，缺乏对员工职业生涯规划管理的重视。虽然，国有企业逐步改变传统理念，但由于缺少管理技术、专业人才之后，导致该项工作流于形式，管理效果不尽如人意。
（二）用人机制陈旧
国有现行用人机制陈旧，主要表现在激励制度不完善等方面，在干部选拔任用方面，论资排辈情况普遍存在，上荣下耻思想严重，且针对基层问题上，公司决策层以稳为主，以此来避免矛盾的发生。而针对人员引进与退出来说，引进时缺乏系统考察与监督，退出时却显得保守，即便员工能力不足，但是只要不出现错误，能够始终留在企业。同时，从员工激励角度来看，激励手段单一，没有充分考虑员工具体需求，缺乏系统性、科学性。
（三）职业通道单一
职业通道是员工实现职业理想、@得满意工作朝着生涯目标的途径。从总体上来看，公司职业通道具有单向性，管理职业晋升为主要路径。而高级专业技术人才在地位、薪酬等方面与领导干部差距较大，导致员工将注意力集中在管理职位晋升上，在很大程度上挫伤了技术人员自我提升积极性。
三、国有企业员工职业生涯规划管理有效措施
（一）加强对人才测评
国有企业员工职业生涯规划具有个性化、个性化特点，如果员工不能够准确对自身做出科学、客观的评价，将直接影响职业生涯规划制定效果。因此国企在具体管理工作中，要建立科学人才测评体系，帮助员工更好地认识自己，消除员工迷茫感。在测评中，可以采用数据指标测量、沟通直观测评等多种方法，帮助员工能够充分了解自身能力倾向、兴趣等特质，为员工提供指导，更好地激发员工潜力，制定合理的职业生涯规划。
（二）设计多元职业生涯发展通道
面对社会发展新形势，国有企业领导要积极转变传统思想，认真学习和思考，以人为本为工作基础，充分认识到人力资源对于企业未来发展的重要意义，树立现代人事管理理念，将其渗透至企业人力资源管理工作中，为员工职业生涯规划管理提供更多支持。当今社会，国有企业设置单一职业发展通道远远不够，要制定多元通道满足不同类型员工发展需求。其中多元，是指企业要为员工设置不同的晋升道路，具体来说：一是职务晋升，与管理职务相对应，沿着基层管理一一科长一部门经理一副总一总经理路径发展，促进员工职务能够直线上升；二是技术晋升，根据员工职称水平，按照助理一一工程师一一高级工程师一一教授级工程师路线发展，促进员工能够在技术层面上不断提升，增强企业创新能力。三是业务晋升，由一线人员逐步发展成为专业拔尖人才，设置多元职业发展通道，员工能够根据自身优势找到适合自己发展的路线，从整体上提高企业员工综合素质。各个晋升通道相互独立，且能够相互转换，引导员工能够在发展道路上认清自己，获得持续发展。
（三）建立完善激励机制
针对员工的激励，国有企业可以从不同方面入手，让员工能够感受到企业对自己的认可和鼓励。如工作激励，为员工创造改变工作的机会，赋予员工更多自，实行轮岗机制，促进个人发展的同时，找到适合自己的位置，同时还能够保持对工作的激情。晋升激励，科学确定人员晋升计划，建立专业技术人才职业发展路径，并根据企业发展战略目标严格挑选，使人才在工作中能够充分发挥积极作用。薪酬激励，立足于市场薪酬平均水平，坚持人岗匹配原则，制定科学的绩效薪酬制度，其中岗位工资要根据员工所在岗位予以确定，而绩效考核，可以将员工浮动薪酬、调薪幅度与工作绩效相结合，采用多样化薪酬激励，充分满足员工个性化差别，逐步找到企业与员工需求契合点，培养员工对企业归属感和认同感。
（四）制定培训计划
培训制度保证职业生涯规划成功的基础，企业针对员工职业发展要求进行定向培训，为员工发展指明方向，使其能够按照职业生涯规划发展，同时对每段时间培训成果进行评价和反馈，及时发现不足之处并予以调整和优化，从而促进员工更好地发展。目前，多数国企培训集中在业务培训上，缺少长期规划，不利于员工长期发展，且培训缺乏针对性，导致培训资源严重浪费。在实践中，国有制定培训计划应考虑职业生涯规划，做好培训需求分析和研究，强化培训针对性，促进培训朝着个性化、多样化方向发展。此外，还要落实好培训管理与考核工作，激励员工能够学以致用，鼓励创新，提高培训有效性，进而推动职业生涯规划管理工作持续开展。
（五）实施岗位轮换机制
人力资源管理师的晋升路径篇4
关键词：培训学分制晋升职业生涯
一、学分制的应用
1.学分制的内涵
随着经济社会的高速发展、企业发展环境的日新月异、员工素质的普遍提升，传统培训机制在提升员工整体素质能力方面的弊端越来越明显。比如培训时间与工作生活相冲突，被动接受知识、缺乏基于个人发展的学习安排，课程及师资不能满足培训需求，培训制度与企业绩效无法衔接，缺乏团队学习与系统思考的机制设计，培训配套的检查考核机制缺失等等。真正有效的培训应能紧密结合企业发展战略和员工职业发展双重需求，针对员工知识技能缺陷、岗位素质能力要求，结合实际情况开展课程培训，促成企业与员工的双赢。
学分制是用学分来衡量学习的量，“学分”根据美国卡内基教学促进基金会定义是指计算学生学习成绩的一种单位，一学分约等于一个学生在课堂或实验室从事1小时学术工作并且连续一个学期的量。学分制通过绩点和学分来衡量学习质量，在高校中应用比较普遍，其基本做法是：对每个专业设定公共专业课、专业必修课和选修课，每修完考过一门课程可获得若干个学分，累积够一定学分便可获得毕业证书或学位证书。延伸到培训中指通过学分来体现培训总量，确保受训者能力持续提升并创造更大价值。学分制管理对于解决上述培训问题，具有一定的现实价值，体现为四个特点：一是选课差异化，每个人都能结合自身实际选择课程，使培训更具针对性和实用性；二是时间自主化，员工能够根据工作生活情况选择培训时间，避免了培训与工作生活交叉的可能；三是学习动力化，通过将培训结果与考核晋升等激励措施挂钩，激发员工参与培训的积极性和主动性，提高培训收益；四是师资优秀化，自主选课增强了讲师的竞争意识，利于增强培训效果。
2.学分制的框架
培训学分制的建立要求全员必须积极参与培训活动，获得学分，为自己的成长、提升提供有力佐证。培训学分制以员工职业发展为主线，以提升员工工作能力为核心，注重培训过程中的课程体系建设、师资队伍建设、培训评估反馈、考核晋升激励，对培训工作进行整体管控。学分制的主要框架如下：
（1）学分设置。积分制要求规划培训时设置必修课程和选修课程。每个岗位的工作内容都不一样，对任职者的要求也不尽相同，对应的培训课程定有所差异。须结合岗位分析、公司发展要求、员工职业规划等综合考量，设定每个岗位的年度培训必须课、选修课的积分。如高速公路收费员的培训课程包括企业管理制度、车型车种鉴别、假钞鉴别、礼仪服务、沟通技巧、电脑操作技能、摄影技巧、纠纷处理技巧等，其中企业管理制度、车型车种鉴别、假钞鉴别、纠纷处理技巧为必修课程，其余则可以为选修课程。在此基础上，分别核定每门课程的学分数，再核定对各岗位要求的全年培训学分总数。员工获得培训学分的途径是参加企业内外部培训、学历教育及公司认可的其它方式。员工在规定时间内完成所修课程的培训，出勤率达到规定且考试成绩合格，则按每学时固定学分计入个人年度培训学分，累计计算学分。员工参加外派培训，由培训管理部门根据外派培训的学时和成绩核准学分；公司认可的其它方式，作出对应的细则，由培训管理部门负责考评管理，出勤率和考核成绩达到要求，按相应学分标准记人个人年度培训学分。
（2）课程体系。学分制要求课程设置体现专业化，培训课程库既要针对企业具体岗位及其知识和技能要求，又要兼顾员工晋升通道过程中所要掌握的知识和技能。而且，课程库要具有开放性，在课程积累的基础上，重视课程的创新，关注当前管理趋势和专业知识前沿，动态进行课程的创新和补充。学分制要求课程设置体现纵向与横向的层次性，纵向的层次性是指专业技能的由浅到深，比如高速公路收费员的技能层次培训，从一星级收费员到二星级收费员与从四星级收费员到五星级收费员的培训要求与重点应该是递进的；横向的层次性是指与技能类同列的管理与文化类课程也需要突出差异化，比如高速公路收费员班长与基层收费所所长的领导力课程的重点与要求也是不一样。每类岗位员工必须按照对应的年度培训计划参加培训且修满学分，通常包括管理文化类、专业知识类、岗位技能类课程。同时，根据外界形势变化、企业发展需要、员工队伍现状，定期进行培训需求调查和分析，不断完善现有课程，充实新的内容，淘汰过时课程。
（3）师资建设。培训师主要候选人员是公司各级领导干部与业务骨干员工，必须加强对候选培训师的培养，组建合适的内训师队伍。同时，强化动态管理，定期淘汰不合格内训师、选拔优秀候补人员作为内训师，并适时引进、建立外部培训师队伍。学分制还要求加强培训师的考核激励，对于讲课生动、培训效果好的讲师，要进行年度评优，给予薪资职位晋升的倾斜及增加课时费，从机制上确保有效建立优秀师资队伍。同时，鼓励培训师采取多种培训形式来提升培训效果，比如高速公路隧道所的消防培训就可以现场演习培训。通过教学相长，促进培训师提高。培训管理部门还要根据课程需求的动态变化，筛选、培养优秀的师资，以符合公司发展需要。
（4）课程评价。培训效用最终体现在培训结果上，只有课程评价准确真实了，培训管理部门才会清楚如何进行后续改善，进而提升培训效益。课程评价包括课程目标与计划评价、课程开设准备与投入评价、课程实施过程评价、课程实施效果评价等。这些内容同等重要，尤其是要关注实施效果评价，目前比较成熟的是柯氏四级培训评估模式，包括观察学员的反应、检查学员的学习结果、衡量培训前后的工作表现、考察公司经营业绩的变化。不管是培训后的反应（学习是否满意）、学习（知识、技能、态度等方面的收获），还是行为（工作行为改变）、结果（工作绩效提升），都应在分层、分级的基础上有所评估，注重实效。评估的时候还要结合企业发展实际，着力解决发展瓶颈问题；以此为关注焦点，开展pDCa循环管理，切实为企业发展增添动力。
（5）考核激励。积分制的考核激励主要体现在即时激励与远期激励。即时激励是指对能按照要求完成学分制培训的员工立即给予奖励，比如高速公路收费员完成多少积分组合的培训就可以授予对应的星级员工称呼，甚至与当月的考核激励或者年度的薪资调整挂钩。积分制的远期激励体现在薪资增长与职位晋升上。比如硬性规定晋升职等或加薪的必要条件之一是该员工上年度或者上次加薪到本次加薪期间培训需要达到一定的积分总额，以确保其知识与技能是符合公司发展需要及与薪水增长对等。无论何种考核激励，都是通过学分制的落实，来促进员工与企业的双赢。
3.学分制的特点
从当前经济发展趋势看，在企业培训中推行学分制管理的条件日渐成熟。但学分制管理并非适合所有企业，其应用于企业培训，对积分管理、课程体系、师资建设、课程评价、考核激励等工作都提出了较高的要求。一般而言，大中型企业管理规范、培训经费充裕、培训设施完善、师资力量雄厚、各项机制健全，比较适合采用学分制；小企业由于受到培训经费、培训课程、培训师资和管理水平等方面限制，不太适宜采用学分制。
学分制应用要充分发挥其优势，须加强培训学分的系统管理，比如运用计算机进行系统管理，对每位员工的参训、积分、课程明细等进行具体汇总，建立培训资料数据库等。同时，培训课程不易变化太频繁，否则企业投资成本将加大、培训收益降低甚至负效应。另外，强有力的激励措施将扩大积分制的培训效应。
二、学分制的深化
学分制从企业发展的需求出发，对组织学习的方向和内容进行系统规划，为员工提供充足的学习资源和丰富的学习渠道，从而形成员工个体和组织团队的系统学习。在此过程中，规定公司中优秀的群体员工（如科长及以上管理职、专业的高知识或技能职等）在每年的培训学分中必须以一定的自己优秀经验为课程的内部讲师课时作为要求，则可以在公司内部营造优秀群体将个人经验有效分享的机制，并通过这种机制的运行，将这些优秀的经验分享、培训、强化到对应的职业群体员工。这些员工再在工作中对这些优秀的经验加以应用，就会将优秀员工的个人经验转化沉淀为整个公司的组织行为，从根本提升公司核心竞争力。
将优秀员工的个人经验转化沉淀为公司组织行为的过程中，要重视公司整个职业群体的职业通道发展体系的建设。可以将企业职位群体划分为管理类（行政职务类）、专业技术类（人力资源类、财务类、销售类、质量安全类、生产运营类等等）、技术工人类，参照国家职业资格等级制度或专业技术职称等级制度，结合岗位素质模型，在公司内部各职群中建立全面的职业等级制度（如划分成3-6个等级），依此为参照，建立全员的职业生涯发展规划通道。此通道建立并完善后，就可以对培训分学制进行深化，要求职业等级低的员工必须每年听取多少学分的同职群优秀员工的内训课时、并将学分达标作为晋升加薪的必要条件。在机制上，确保学分制深化的价值与意义。
培训学分制通过学分奖励、内部规定等方式鼓励部门和员工进行知识传授。培训者为了提高培训质量，在准备授课的过程中不断进行自我提高，吸引员工参加培训；参加者则有机会吸取和借鉴他人宝贵经验，通过不断循环提高，激发了组织和成员对知识的运用、创新能力。在这个过程中，以培训学分制为基础的职业等级晋升制度为员工与企业双赢发展提供了更具体的实现路径，最大化地实现了将优秀员工的个人经验有效转化沉淀为整个公司的组织行为。加强学分制在企业培训中的应用与深化，对于做好企业培训工作具有重大的现实价值与深远的战略意义。
参考文献
[1]王群，陈永进，程君.简论学分制管理理念在企业员工培训中的应用[J].职教管理，2009（6）：46-47
人力资源管理师的晋升路径篇5
本文拟在对新概念下图书馆的功能、岗位分析的基础上，从职业选择、职业途径，职业发展三方面来对图书馆员工的职业生涯规划进行设计。首先，从图书馆的现实角色入手，分析新概念下图书馆的工作内容和特点；再从员工职业锚的定位帮助员工进行职业选择；然后，根据新的职业通道设计，结合图书馆的具体工作内容阐述员工的晋升路径；最后从员工的培训来谈员工的职业发展。
1 职业选择
作为职业生涯规划的第一步，职业选择需要从工作角度和个人情况两方面综合分析。
1.1 图书馆角色、功能定位
近年来，图书馆开始有了很多新的称谓，比如“自动化图书馆”、“数字图书馆”、“虚拟图书馆”、“复合图书馆”等等，新的称谓说明了图书馆新的功能并重新定位了它的社会角色。20世纪70年代，美国著名图书馆学家杰西H·谢拉针对信息技术使图书馆处于与传统迥然不同的新的信息环境之中指出：“图书馆已从书籍世界进入了信息世界”，表明了图书馆从过去对书籍的整理转化为重点对书籍内容的信息化处理。而进入到90年代，图书馆所处的社会环境又发生了根本性的变化，一是网络技术所引发的社会基础结构的变革，二是知识经济的兴起，这就使得图书馆再次转变职能，从信息世界走向知识世界，即从对信息资源的收集、处理、传播、开发利用为主转向对知识资源的获取、知识的创新和开发利用为主，实现由信息管理模式向知识管理模式的转变。图书馆正成为知识经济发展中的一股重要力量。
1.2 工作分析
图书馆新的功能和角色定位引发了图书馆在人员、管理和结构等诸方面的变化，具体表现为：从一般图书馆情报工作者到新型知识工作者，从结构化管理部门到动态知识服务团队，从稳定性机构到变革的学习型组织。这一切都反映了图书馆工作人员工作内容的变化。具体而言，图书馆在业务部门的设置上，从传统的采访、分编、流通、阅览、参考咨询、情报、技术、古籍、特藏等部门增加了研发部、服务部、市场部等，极大地拓宽了图书馆的工作领域，并从传统的重图书处理的技术、经验转向重图书知识的获取、利用和开发。员工们的工作更加富有创造性和挑战性。此外，为适应新图书馆软、硬件设施的更新，对从事图书馆工作的人士来说，其专业领域更趋广泛，除图书馆专业知识、某种学科知识及文献知识、理论修养、外语知识等以外，计算机软硬件知识、网络技术、管理学、统计学、设计等专业知识也成为所需。图书馆工作的知识需求结构变得更为丰富。
1.3 职业选择
职业选择需要适合个人的兴趣和特长，在对图书馆工作的充分认识之上，我们还需要寻找自己的职业锚。职业锚是指一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东西或价值观，它是人们选择和发展自己的职业时所围绕的核心。埃德加·施恩认为，职业锚包含三个部件：自身才干和能力；自身动机和需要；自身态度和价值观。人们经过三个部件的反复衡量后，会选择一种职业，在此“抛锚”而安身立命。传统的图书馆，由于其工作内容与性质决定了它的职业群体普遍是趋于寻求一种长期稳定、闲适并且富于保障性的职业，选择图书馆工作的人有着共同的、单一的职业锚。然而新概念下的图书馆，由于功能的增加，工作性质内容的变化，持不同职业理想、观念的人也在此有了成就的舞台，因而对于他们，就需要进行职业锚的定位，以此作为职业选择的基础，并进而确定适合自己的工作内容及岗位。按埃德加·施恩的观点，有五种类型的职业锚。
技术职能型职业锚。此类型个体的整个职业发展，都是围绕着他所擅长的一套特别的技术能力或特定的职业工作而发展。职业成长只有在特定的技术或职业领域内才意味着持续的进步。在图书馆，这些领域主要包括采访、分编、典藏、馆际互借等。
管理型职业锚。个体的整个职业发展都是围绕着某一组织的权力阶梯逐步攀升，直到达到一个担负全面管理责任的职位。他们一般同时具有三种能力：分析能力、人际能力、感情能力。这适合图书馆内一般从事行政事务的管理者。
创造型职业锚。此类型的个体追求创建完全属于自己的成就，他们的整个职业发展都是围绕着某种创造性努力而发展的。在图书馆内，知识开发、利用和图书馆外部市场开发的工作适合具有此类职业锚的人。
自主独立型职业锚。个体追求的目标是随心所欲地制定自己的步调时间表、生活方式和工作习惯，尽可能少地受组织的限制和制约。在图书馆内从事科研、论文写作的工作一般持此类职业锚。
安全稳定型职业锚。个体追求稳定安全的前途，比如工作的安全、体面的收入、有效的退休方案和津贴等。同时，信仰组织或社团对他们能力和需要的识别和安排。图书馆内，持此种职业锚的人适合传统的外借、阅览、服务等工作。
由此可见，在图书馆选择好合适的工作岗位，必须首先对自己的职业锚进行定位。只有这样，才有利于自己的聪明才智充分发挥，职业成功才有更多可能。
2 职业路径
选择了合适的工作岗位，还需要明确职业晋升的途径，这是职业不断发展、获得成功的必经之路。在传统的图书馆中，职业晋升的途径是：当业务工作人员在原有的工作岗位上，经验和技能有了一定的提高，有能力承担更大范围的责任，就会初步被晋升为基层管理人员，此后又有可能向上晋升为中级、高级管理人员。具体而言，从高到低依次为馆长、副馆长、各部门主任、主管、工作人员。除了职务的晋升，传统图书馆还存在另一条职业发展途径，即职称的晋升，具体从高到低依次为：研究馆员、副研究馆员、馆员、助理馆员、管理员。在传统的图书馆人事管理中，工作人员的各种待遇都与他的管理职务和职称相连，但这种传统的职业晋升路径由于其通道的单一和狭窄，阻碍了人才的发展，同时也不适应新概念下图书馆的职业要求，因而必须开辟新的职业途径。
2.1 横向发展
横向发展是指员工工作内容上的变化，它适应了员工对自身工作内容变化的要求，是保持工作对员工具有相应吸引力的重要途径。具体而言，可从三个方面入手：一是岗位的丰富化、扩大化；二是岗位轮换；三是工作内容再设计。
2.1.1 岗位丰富化、扩大化
针对员工工作内容的单一和简单性，应增加一定的相关工作，即在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任，比如安排执行特别的项目，在一个团队内部变换角色，探索为客户提供服务的新途径等，以此来实现对人力资源的充分利用，并保持工作的相当吸引力。在图书馆内，从事采访、情报、咨询服务等部门的工作可以考虑此设计，即在这些工作中可适当增加工作的内容、领域或难度等。
2.1.2 岗位轮换
岗位轮换是指在组织里的几种不同职能领域或部门中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。其目的在于避免员工长期处于同一岗位所带来的厌倦感和发展的停滞，能一定程度上提高工作人员的积极性。这种方法适用于新员工熟悉工作，让员工对整个图书馆的各个环节都有所了解，利于加强部门间的合作。此外，这种方法还适用于培养通才，在面对人员流失或工作任务繁重的情况下，可以有合适的工作人员胜任工作。但这种方法不适用那些业务精深或追求稳定工作的人员。
2.1.3 工作内容再设计
此种方法适用于组织变革和职能更新。在新的社会角色下，图书馆的工作内容本身发生了很大变化，一些传统工作内容逐步弱化甚至消失，一些新的工作内容又凸现出来，因而有必要重新设计图书馆的工作岗位。具体而言，一方面将原来支离破碎的工作内容重新组合起来，设置新的岗位从而增加工作的完整性和必要性，扩大工作范围；另一方面则是按照麦克·哈默的公司再造理论，通过对图书馆整个工作流程的创新、改革来进行工作岗位、内容的再安排和设计。这将适应图书馆新角色、新功能实现的需要，同时又可提高图书馆的工作效率和质量。
2.2 纵向发展
纵向发展是指员工在工作岗位上的等级、职称的变化，其设计的目的在于满足员工的成就感和被尊重的心理需要。此外，纵向发展也往往能够给员工带来更多物质上的回报。
从传统的职业晋升渠道上看，图书馆内有两种纵向发展的途径：一是管理职务的提升；二是职称的提拔。然而结合现实图书馆的特性，这两种方式已满足不了要求。新时期图书馆在工作内容上的丰富化、工作形式上的多样化，要求给予图书馆员工更多现实可行并适用的提升途径。针对此，可以借鉴上海电力供应公司的首席工人制；青岛海尔的“星级技术能手制”和“员工职级动态转换制”等，在双职业阶梯的基础上进一步设计员工的技术型通道。具体而言就是实现技术型员工职级上的上升而不是行政级别的变更。由此可设计一个技术领域员工职业发展矩阵图，（如表1所示）。此外，在员工纵向发展的途径中需要注意的是，员工的职业方向不是单一的上行路线，还应该存在逆向途径，即员工职务、职称、职级是可上可下的，真正实现按能定级、按绩定位，充分发现人才、利用人才和培养人才。
3 职业发展
在新的图书馆概念之下，除了进行职业的重新定位和工作选择，明确职业成长的新路径外，还需要计划职业的发展。具体而言，为了使图书馆的员工在自身的工作岗位上发挥出更大的能量，创造更多的社会价值，需要组织重视对员工的培训和管理模式的变革，这是帮助员工顺利实现职业发展的必由之路。
员工培训需要与员工个人发展计划相结合，只有这样，才能实现培训的效用并激发员工的积极性。
员工个人发展计划应以员工自己制定为主。员工可以根据自身的素质特征，结合个人的价值取向和兴趣爱好并考虑职业市场的现状和发展趋势，设计符合个人实际的合理的职业发展目标及其实施计划。它可由每位员工与其上级一起根据个人工作的发展需要而制订。
图书馆还可设立职业发展辅导的导师制度。上层的直接主管或资深员工可以成为新员工的职业发展导师。职业发展导师在新员工进入图书馆试用期结束后与该员工交流沟通，必要的时候还可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查，帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向，设立未来职业目标，制订发展计划表。
在个人发展计划的基础上，可以进行培训项目的设置。要结合图书馆目标实现的实际需要，制定符合组织策略和发展方向的培训内容，实现提升图书馆成员的素质、适应组织不断向前发展的要求，为组织人力资源战略规划与发展提供有力的支持，充实员工的专业知识和岗位技能，提高工作质量和绩效，形成“学习型组织”，提升组织整体的绩效及竞争力。具体而言，图书馆的培训项目主要应包括新员工培训、部门培训、外部培训以及长短期教育等。通过多种形式、多种内容的培训来实现员工的职业发展。
参考文献
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人力资源管理师的晋升路径篇6
一、心理契约的三维结构
（一）心理契约理论内涵
美国著名心理学家施恩(e.H.Schein)教授最早提出了“心理契约”，它不是一种有形的契约，但又有着有形契约的影响和作用。它的主体是员工在单位的心理状态，主要由工作满意度、工作参与度和组织承诺三方面构成。高校与青年教师之间同样存在契约关系，高校需对青年教师履行相应的责任，同时教师也要对学校承担相应的义务，而且青年教师对相互履行的责任与义务也要感知并且认同。同时，高校要依据心理契约理论开展科学化管理，设计相应的激励机制，调整教师心态，优化资源配置，激发教师动力，形成学校发展合力。
（二）心理契约的三个维度
心理契约理论结构较为复杂，种类较多，其中Rousseau和tijorimala共同提出的三维型结构运用广泛，该结构主要由交易型、关系型和发展型三种契约组成。其中，交易型契约主要基于物质条件，即单位提供一定的物质资源，保障员工的生活条件；关系型契约让员工通过构建良好的人际关系获得尊重和满足；发展型契约则是为员工职业发展考虑，帮助其实现更大的自我价值。在高校青年教师激励策略中，交易型契约主要指学校为教师提供物质资源保证；关系型契约主要指学校满足教师的精神层面需求；发展型心理契约主要指学校帮助教师实现职业发展。
二、交易型契约与青年教师的需求满足
（一）青年教师“落地生根”的重要性高校中承担教育教学主体任务的是青年教师，但青年教师由于长期在校读书，相对于同龄人步入社会开展工作时间较晚，导致青年教师与其他知识密集型行业相比较薪酬水平较低，但其在承担繁重教学和科研任务的同时，还面临贷款买房、成家立业、抚养子女、赡养老人和建立稳定社会关系等压力，现实问题十分突出。高校青年教师的思想、工作、生活状况直接影响其身心健康、工作的积极性，进而影响教学、科研工作，因此，青年教师需要“落地生根”。
（二）需求满足与“落地生根”的关系
1.物质满足。据2014年中国高等教育学会调查研究显示，年收入在15万元以下的高校教师占总人数的85.9%，其中，年收入10万元以下的占47.7%，青年教师中近1/4几乎入不敷出。虽然近几年高校青年教师的收入水平有了一定程度增长，但是相对于这样一个知识密集型群体，现有收入仍旧缺乏足够竞争力。据调查，当前社会经济形势下，房价的上涨速度较快，与青年教师收入形成强烈对比，如刚毕业进入高校工作的青年教师几乎无任何积蓄，个别甚至还是通过贷款完成的学业，而且学校的住房补贴也远不够去支付房子的首付，何况还需结婚生子、赡养老人等，出现收入和支出不平衡现象。因此，给高校青年教师一定程度上的物质满足，才能让其更安心、更踏实地投入教学科研工作。2.精神满足。我国高校现有的管理体制导致青年教师存在一定程度的精神压力。青年教师由于职称较低、资历尚浅，研究团队尚未组成，获取科研项目支持的机会较少，科研能力得不到发挥，同时还要承担较为繁重的教学任务，教学与科研双管齐下压力巨大。另外，在借鉴欧美高校管理体制影响下，我国很多研究型高校也采取了聘期合同制，实行“非升即走”的政策，特别是对科研学术有很高的要求，强调论文、专利等科研成果的产出，因此，缓解精神压力成为高校青年教师在前期发展过程中的必然需求。
（三）交易型契约如何实现需求满足
1.完善薪酬机制。公平合理的薪酬机制不仅让员工的工作绩效得到全面、客观的反映，还能收获一定的尊重感与公平感。目前，高校青年教师对于薪酬制度方面存有许多不满，因此，高校应根据心理契约特征，不断调整完善薪酬结构和机制，让青年教师付出的努力有所收获，不断提升其对学校的忠诚度和归属感。首先，高校要充分发挥薪酬的激励作用，薪酬既要满足青年教师的基本物质需求，还要有一定程度的外部竞争优势；其次，还应提高青年教师的福利待遇，帮助其解决生活中的后顾之忧，将主要精力放在工作上；最后，要探索将直接薪酬与间接薪酬相结合，通过采取一系列措施，挖掘青年教师的内在动力。2.提高心理满足。高校青年教师在满足了一定的生存、安全需求后，还会对自我职业发展产生新需求。高校青年教师学历高、素质高，自然对自我职业发展有强烈的追求。高校在青年教师管理过程中，除了要稳定基本的劳务关系外，还要关注青年教师的心理感受和情感体验。首先，高校在制定满足青年教师物质需要的薪酬制度时，除了符合工资标准外，还要设计增幅机制，具有阶段性的上升空间，让教师感受到上升发展的梯度；其次，要为教师开拓公平合理的上升渠道，充分挖掘其主观能动性和创新创造力，在实现自我价值的同时推动高校教育教学工作发展。
三、关系型契约与青年教师的社会融入
（一）青年教师“扎根串联”的重要性
高校青年教师需要建立社会关系，强化归属感，而根据心理契约特征，单位需要为员工创造舒适度较高的工作环境并协调人际关系，使其通过感受到和谐融洽的工作氛围，从而提升归属感和忠诚度。在当前社会环境下，资源分配与利益获得呈高度竞争化趋势，社会性条件是高校青年教师发展的必要条件，他们需要良好的人际关系为其提供心理支撑，逐渐形成一定的资源，帮助其获得社会条件的支持，因此，高校青年教师需要“扎根串联”。
（二）社会融入与“扎根串联”的关系
1.单位融入。高校青年教师发展需要建立良好的人际关系，良好的人际关系是青年教师发展的人际资源，可帮助其获得有利的资源，但面对新工作环境、组织制度等，青年教师要建立人际关系也并非易事，既要熟悉和适应新的群体和新的规则，还需要投入精力和时间去融入。有部分青年教师由于性格较为内向，很难融入新群体，既缺乏一定的群体归属感，也很难获得群体的认同。2.社会融入。高校青年教师除需要融入单位外，还要积极融入社会，如学术和社会声誉、参与政策制定等，这些均是青年教师成长为成熟学者的必备社会性条件，可帮助其拓展事业发展空间。高校青年教师由于职称水平较低，制约了其拓展行业交往圈，进而也反致其在职业发展中缺乏社会性条件的支持。
（三）关系型契约如何实现社会融入
1.创设良好的人际环境。高校青年教师更加追求和谐、宽松的工作氛围，同事间相互信任与尊重，管理者关心员工生活。依据心理契约理论，高校要优化教师社会关系，创设良好的人际环境。首先，青年教师作为受过高等教育的知识分子，其视野较宽，风格各异，学校要尊重其个性化发展；其次，青年教师均处于成家立业的初始阶段，工作生活困难较多，学校既要保障其必备的生活条件，还需给予其一定的人文关怀；再次，帮助青年教师尽快融入集体，增进其与其他教师的交流合作，营造融洽和谐向上的人际环境；最后，还要丰富青年教师的业余生活，组织其参与跨部门、跨学院和跨高校的联谊和文化交流等活动，让其感受集体的关怀与温暖。2.提升立体化幸福体验。高校青年教师的专业发展、效能感和幸福感的获得是一体三维的关系。青年教师专业发展顺利即能获得一定程度的效能感和幸福感，同时，有了效能感和幸福感后会更加促进其专业的持续性发展，形成良性发展循环，提升立体化幸福体验。但这种幸福体验需要有特定的社会性条件支持，对于高校青年教师而言，社会性条件包含物质薪酬、职称晋升、职务提升、家庭和睦以及良好人际关系等。
四、发展型契约与青年教师的职业成长
（一）青年教师职业发展的重要性
对于高校青年教师来说，高校不仅是获得薪酬的工作单位，更是实现其人生价值和个人理想的舞台，使他们拥有教书育人的使命感和自豪感，拥有探索科学奥秘的成就感，同时还获得了较高的社会认同感，这些均是青年教师职业发展的需求与动力。
（二）职业成长与“开枝散叶”的关系
1.职称晋升。高校青年教师职业成长主要体现在职称晋升方面，职称是教师学术能力和专业水平得到学校和社会认可的主要标志，也是其在学术上获得进一步发展的必备条件。同时，对高校青年教师来说，职称晋升还会提升其薪资水平和福利水平，直接影响生活水平。此外，职称晋升还意味着青年教师具备了持续性获得新资源的资格。2.个人发展。除了职称晋升方面，高校要建立青年教师发展机制，帮助其进入人才发展梯队，如纳入科研和教学等各类人才计划等，保证教学、科研能力突出的青年教师崭露头角。同时，要引导青年教师做好职业生涯发展，设计科学合理的职业发展路径，拓展未来职业发展空间，将其个人发展目标与组织发展目标结合起来，形成新的职业动机，体验新的职业成就感。
（三）发展型契约如何保障职业发展
人力资源管理师的晋升路径篇7
论文摘要：双因素理论将员工工作中的因素分为保健因素和激励因素，对于激励员工，保健因素是基础是前提，激励因素是关键的决定性的，要调动员工的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是利用那些内部因素。
双因素理论又称激励—保健因素理论，是由美国心理学家弗雷德里克.赫兹伯格(frederickherzberg)提出来的。赫兹伯格在20世纪50年代后期，通过对2000多名工程师和会计师的访谈调查发现，人在工作中的满意感是激励人的工作行为的重要力量，而导致满意和不满意的因素是性质完全不同的两类因素。其中成就、认可、工作本身、责任感、工作前途、职位晋升等出自工作本身的内在性因素，可以构成对职工的很大强度的激励和职工对工作的满意度，这类因素的改善能够激发人的工作积极性，推动生产率的提高。赫兹伯格将这类因素称为“激励因素”。而另一些因素，如改善政策与行政管理、工作条件、薪资、人际关系、工作安全性等来自工作环境的因素，有缺陷和不具备时，会引起职工的不满意，改善这些因素，只能消除职工的不满，却不能使职工受到激励，不能促进生产率的提高。这类因素称为“保健因素”。从激励的角度看，保健因素不加以改善，员工一定会产生不满，但改善后也只是消除了不满，无法使员工产生满意感，而激励因素不加以改善，并不会产生不满，但加以改善后员工一定会产生满意感，因此只有激励因素才能真正地激励员工。
一高校教师的需求特点
有资料表明，目前高校教师最希望实现的目标依次是提高收入(占30.7%)、改善住房条件(占18.4%)、取得教学科研成就(占16%)、晋升专业技术职务(占15.8%)、进修(占12.4%)、晋升管理或领导职务只占5.5%、其他(1.2%)o可见在收入和住房等基本生活问题有保障之后，高校教职工最希望实现的目标就是取得教学科研成就。i21
(一)物质需要
物质需要的满足是人生存、交往、发展的客观要求，也是商品经济的客观要求。因此，对物质利益的需求仍是当今时代高校教师共同的基础性心理需要趋向。当前我国高校教师收入普遍不高，衣食住行等基本生活条件尚未得到改善，这决定了教师的物质需要远未满足。对高校教师而言，必须以满足物质需要发展精神需要，并通过发展精神需要调节物质需要。
(二)学习与自我发展的需要
随着科学技术的快速发展，学科专业的调整变化，现代教育技术手段的广泛应用，高校教师必须具备教学与科研的创新能力，将知识服务于社会的能力，应用现代信息技术和教育手段的能力。这促使教师不断更新知识、提高技能。因此，终身学习，持续教育成为高校教师的内在要求。
(三)职务职称评聘的需要
每个人都是社会的人，都有社会认同的需要。社会认同的需要可以从自我提高的内驱力和附属的内驱力两个方面来概括。所谓自我提高的内驱力是个体因自己胜任能力或工作能力而赢得相应地位的需要，它把成就看作是赢得地位或自尊心的来源。附属的内驱力是个人为保持他人的赞许或许可而表现出来的把工作做好的一种需要。131因此，社会认同的需要即是对尊重和成就的需要。在高校中，教师的尊重需要直接表现为对更高一级职称、职务的追求，原因在于职称、职务是高校教师个人成就和社会地位的主要标志。
二双因素理论在高校教师激励中的运用
(一)保健因素
1、薪金、福利。就目前来说，高校教师的工资水平普遍偏低，特别是核心岗位、关键岗位上的优秀人才的薪酬水平远远低于市场水平，据《中华英才网》对2004年上半年全国各大行业薪资水平的调查显示:教育科研机构位干第12位，低于其他行业(通讯电信业、医疗设备业、金融业、制药生物工程、电子技术、互联网、电子商务等)。(4]高校教师对收入表示基本满意、满意或很满意的教职工占30.8，而表示不太满意或很不满意的约占67.7。其中表示很满意的人只有0.5，表示很不满意的却有20，表示不太满意的人占了将近一半。由此可见，尽管近几年我国高校教职工工资收入普遍有较大提高，但是教职工总体上对收入情况仍然不太满意，高校教职工收入水平与教职工的期望存在比较明显的差距。]z]长期的低工资低福利，造成了单向、失衡的人才流动，人才引进十分困难，而优秀人才又不断外流，于是，只能将自己培养的学生留下来，学生们不断继承衣钵，造成高校严重的封闭发展，内部循环。因此，应该从制度上提高教师的薪酬福利，使教师的薪酬能吸引优秀人员从教。在福利方面，可以根据教师的年龄层次，实行套餐式福利，从而满足不同年龄段教师的实际需要，以达到激励教师的目的。
2、和谐的人际环境。和谐、优越的工作环境带来身心的愉悦。如:高校管理者高超的领导艺术、学校以人为本的大学文化、同事间互相帮助和协作的良好氛围、和谐的人际关系、名誉和社会地位等，均是确保教师队伍稳定、学校教师激励有效的重要因素。在学校实际管理中，我们时常看到这样的情景:相当一部分教师能够承受生活的清贫和工作的艰辛，却要求得到学校领导的信任、尊重和理解，同事的支持和帮助。可见，良好的“人际环境”能够增强学校的凝聚力和向心力。因此，在对教师进行管理时，重视制度管理与人文关怀的结合，建立多向沟通渠道，提倡领导者和人才之间、人才与人才之间进行思想认识交流沟通，达到人格感情相互认可，依靠双方的相互理解和相互尊重，建立良好的心灵互动关系，使人才在民主、和谐的人际氛围中自觉自愿地发挥积极性和奉献精神。
3、自由的学术环境。高等学校的学术地位决定着高校在某一学科领域的地位和影响力，决定着其毕业生的质量，进而决定着大学在社会上的地位和声誉。所谓自由宽松的学术环境是指高校教师和科研人员能根据个人对学科发展的把握，自主选择研究方向，开展深入的学术探讨和研究工作。
高校可以通过组建学术团队来推动学校学科建设、人才队伍建设和学术发展与进步，提高学校科技工作的规模和质量，实现科技创新的跨越式、可持续发展。团队的主要任务是产生原创性重大科研成果，承担各类国家重大科研计划项目，培养杰出的学术带头人和优秀的创新人才群体。通过组建“创新学术团队”可以满足教师的成就需要，可以提高其揭望在学术上有所造就的期望值。
〔二)激励因素
1、完备教师职业生涯设计。在当今社会，追求自我发展和自我实现是一种趋势，高薪和工作条件即使能成为激励手段也有可能是暂时的，任何别的组织也可以效仿和提供同样甚至更好的条件。所以高校必须坚持和个人一起发展的原则激励人才和留住人才，否则，将不可避免地造成人才流失。
基于这个目的，可以面向不同类型教师推行三阶梯激励体制，建立相应的多渠道职业发展路径:一是专业技术职业生涯路径，即“教师~教研室主任~系主任~校级领导”的路径，它适合那些综合素质高、教学科研能力强、具有较高管理水平的教师。二是职称职业生涯路径，对于教学水平高、具有专业发展潜力的教师，按“见习教师~助教~讲师~副教授~教授(硕导、博导)”的方向来发展;而对于科研水平高、教学能力偏弱的教师，则可以按“实习研究~助理研究员~副研究员~研究员(硕导、博导)”方向发展。三是管理职业生涯路径，即按“科员~副主任科员~主任科员~科长~处长”方向发展的路径，适用于那些对从事教学科研不太适合，但有较强管理能力的教师。
2、民主管理的参与。民主管理的实质是对教师授权。授权之所以能产生激励作用，是因为这种授权强化了外在激励因素，使教师获得了“主人翁感”、“信任感”、“责任感”这些心理感受激励着教师不断努力，因为决策是自己做出的，做出决策的人总是力求通过努力使决策得到落实，并获得所期待的结果。既然教师是学校的主体，要依靠教师办学，学校的发展、规划、定位，与教师切身利益有关的各项事务，都必须与教师协商，吸收教师参加政策和制度的制定。关于专业改造、学科建设、科学研究、学生培养模式等问题，更应该以教师的意见为主。
3,完善教师培训制度。高校教师有学习和自我发展的需要，高校就应该为教师提供和创造丰富的培训机会，如设立教师培训基金，制定师资培训规划和年度培训计划，强调人本化、个性化;在师资培训工作中，赋予教师在培训的选择上有更多的自和空间，使教师能够根据自己的需要和特点进行自主的学习。同时，开展各种学术交流括动，聘请国内外知名专家学者来校讲学、做学术报告，使教师能借此更多的了解相应的学术前沿问题;以举办国际会议和全国专业学会年会的形式，开展学术交流和合作研究，提高教师的学术水平;开展教师进修合作项目及学术活动，加强校际之间交流，沟通信息，互相学习，共同发展;举办形式多样、内容丰富多彩的讲座，建立“教授论坛”，组织教师学术沙龙，活跃学术气氛，创造良好学术氛围。
人力资源管理师的晋升路径篇8
目标导向的分层分类体系
从职能化角度来讲，人力资源管理主要以岗位体系为基础，通过明确各岗位的职责要求、任职者最低标准要求等内容，形成具有职能性和系统性的管理基础。在“战略性人力资源”管理系统中，更重要的是以企业发展战略目标为基本出发点，落实到具体的业务需求上，在此基础上形成不同业务线、不同等级的员工“分层分类”体系，夯实人力资源管理的第二个基础――能力基础。其前提假设是在企业业务不发生较大变化时，对员工的业务能力需求相对固定。其优势在于，只要业务相对稳定，员工能力可以不随企业组织架构变化而变化。
所谓员工分类，是指按业务线分类，并且是基于“专业”人才培养的需求而定。例如，在职能管理类业务中，企业需要的是“人力资源管理专家”，而非单纯的“绩效管理专家”、“薪酬管理专家”等，因此，“人力资源管理”可以划归为一条线。又如，在市场类业务中，营销、销售、商务的专业性相对较强，因此有必要细分为三类不同的专业线。总而言之，员工分类是基于企业人才需求目标导向而定。如图1，是D公司结合主要业务类型与特点，对员工的分类情况。
所谓员工分层，是指根据员工能力提升规律而定的员工能力等级，在某种程度上需考虑与岗位层级的结合。在通常情况下，员工能力提升主要沿用如下规律：从一个刚进入专业门槛的“新手”，到具备一定专业能力、可以独立胜任某项具体职能，再到可以带领专业团队完成任务，最终逐步成长为企业内某一专业领域的“权威”。例如，依据上述规律，可以将员工能力划分为初级、中级、高级、资深、专家等不同层级。D公司针对不同业务类别，划分了若干能力等级，并建立了不同业务类别之间的转换关系。如图2为销售岗位员工能力分层情况。
规范清晰的员工能力标准
所谓“能力”，是对不同类别、不同层级的员工有不同的侧重。通常来讲，对于基层员工，比较侧重于“知识+技能”；对于骨干员工，比较侧重于“知识+技能+经验”；对于核心员工，在其他要素基础上比较侧重于“素质”。因此，概括来讲，“能力”所包含的要素包括知识、技能、经验和素质。如图3是D公司员工能力层次需求情况。
从“从业者”的成长角度看，在进入专业门槛之前，首先要求具备的是该专业所需要的基础理论知识，在工作过程中更加侧重于实际操作技能的培养与提升；而对于具备一定专业技能的员工而言，经验积累的重要性相对突出；在员工到达一定核心层后，素质则成为选拔的关键依据。
员工能力标准建设，即是针对不同类别、不同层次员工，明确上述四个方面的核心要求，进而为员工能力提升提供清晰的参照和指引。
以上述能力标准结构为基本框架，针对各业务类别的各个等级，开发相应的能力标准。比如，图4为D公司销售类技能标准示例。
科学实用的能力识别系统
如何有效地评判员工能力，是企业在实际操作过程中经常面临的难题之一，这也是保证能力培养体系具有“实际操作性”的关键内容。随着近年来人力资源管理理论与方法的不断发展与创新，众多能力识别工具逐步引入到企业管理实践中，例如知识考试、技能测试、素质测评等。从理想状态上来讲，企业借助于现代化技术，可以建立完备的知识考试题库、技能测试题库、素质测评工具，并通过信息系统付诸实施，缺点是需要企业资源投入量较大。
为此，D公司主要从三方面确定策略：(1)对于知识标准认证，实行与高等院校联合开办培训班并通过结业考试的方式；(2)对于技能标准，引申为以“事”为导向――即技能更多地体现在工作业绩与成果上，通过绩效评价系统反映；(3)对于素质标准，开发素质测评模型并信息化，实现对员工的客观评价。在节约企业有限资源的前提下，实现了相对完整、有说服力的评价结果。
协调高效的能力开发系统
企业建立员工能力管理系统的主要目的，是要形成符合企业战略目标和业务发展要求的、具有一定人才梯度和人才厚度的员工队伍。因此，员工能力开发与培养是整个系统建设的核心。
D公司建立能力体系的主要目的是为员工职业生涯提供牵引和指示，并且更加强调员工能力的培养与开发。围绕能力标准，形成不同类别的知识地图，并建立相应的培训课程体系。如图5，培训i课程体系包括三个层面：通用知识(能力)是指企业各类业务均需掌握的内容i基础专业知识是指从事某类工作的人员需掌握的专业知识；专业知识是指从事某具体专业工作的人员必须掌握的专业内容；管理能力是指晋升到一定等级后需具备的管理技能与素质。围绕上述体系框架，D公司开发了相应的培训课程体系，并通过流程化、制度化和规范化，对能力标准体系建设付诸实施，取得了良好的效果。
此外，D公司为保障培训体系实施的有效性，实现培训培养与战略发展相结合、培训时间安排与工作进度相结合、培训l方式与实际需要相结合的基本要求，采取集中培训、远程培训、团队学习、传帮带、短期工作轮换、教练式辅导方法等多种学习、培训方式和组织形式。通过明确关键人才权责，深化他们对员工队伍建设的引领和培养作用。同时，围绕员工能力标准要求，加强培训资源体系建设，重点围绕培训内容、培训师资、培训设施、培训管理制度等四个方面开展，同时强化员工培养效果的评估与跟踪机制。
自生长才能长生。“以提升员工能力促企业基业长青”，正在成为许多企业的共识。员工职业生涯发展已经逐步取代薪资，成为对员工最有效的激励方式。
系统完整的配套管理机制
作为人力资源管理的基础之一，员工能力系统可以与选、用、育、留各个环节形成有效的对接，并且可以落实到各个人力资源管理职能上。其中，核心配套机制是员工职业生涯发展系统。
自生才能长生。
人力资源管理师的晋升路径篇9
本文拟在对新概念下图书馆的功能、岗位分析的基础上，从职业选择、职业途径，职业发展三方面来对图书馆员工的职业生涯规划进行设计。首先，从图书馆的现实角色入手，分析新概念下图书馆的工作内容和特点；再从员工职业锚的定位帮助员工进行职业选择；然后，根据新的职业通道设计，结合图书馆的具体工作内容阐述员工的晋升路径；最后从员工的培训来谈员工的职业发展。
1职业选择
作为职业生涯规划的第一步，职业选择需要从工作角度和个人情况两方面综合分析。
1.1图书馆角色、功能定位
近年来，图书馆开始有了很多新的称谓，比如“自动化图书馆”、“数字图书馆”、“虚拟图书馆”、“复合图书馆”等等，新的称谓说明了图书馆新的功能并重新定位了它的社会角色。20世纪70年代，美国著名图书馆学家杰西H·谢拉针对信息技术使图书馆处于与传统迥然不同的新的信息环境之中指出：“图书馆已从书籍世界进入了信息世界”，表明了图书馆从过去对书籍的整理转化为重点对书籍内容的信息化处理。而进入到90年代，图书馆所处的社会环境又发生了根本性的变化，一是网络技术所引发的社会基础结构的变革，二是知识经济的兴起，这就使得图书馆再次转变职能，从信息世界走向知识世界，即从对信息资源的收集、处理、传播、开发利用为主转向对知识资源的获取、知识的创新和开发利用为主，实现由信息管理模式向知识管理模式的转变。图书馆正成为知识经济发展中的一股重要力量。
1.2工作分析
图书馆新的功能和角色定位引发了图书馆在人员、管理和结构等诸方面的变化，具体表现为：从一般图书馆情报工作者到新型知识工作者，从结构化管理部门到动态知识服务团队，从稳定性机构到变革的学习型组织。这一切都反映了图书馆工作人员工作内容的变化。具体而言，图书馆在业务部门的设置上，从传统的采访、分编、流通、阅览、参考咨询、情报、技术、古籍、特藏等部门增加了研发部、服务部、市场部等，极大地拓宽了图书馆的工作领域，并从传统的重图书处理的技术、经验转向重图书知识的获取、利用和开发。员工们的工作更加富有创造性和挑战性。此外，为适应新图书馆软、硬件设施的更新，对从事图书馆工作的人士来说，其专业领域更趋广泛，除图书馆专业知识、某种学科知识及文献知识、理论修养、外语知识等以外，计算机软硬件知识、网络技术、管理学、统计学、设计等专业知识也成为所需。图书馆工作的知识需求结构变得更为丰富。
1.3职业选择
职业选择需要适合个人的兴趣和特长，在对图书馆工作的充分认识之上，我们还需要寻找自己的职业锚。职业锚是指一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东西或价值观，它是人们选择和发展自己的职业时所围绕的核心。埃德加·施恩认为，职业锚包含三个部件：自身才干和能力；自身动机和需要；自身态度和价值观。人们经过三个部件的反复衡量后，会选择一种职业，在此“抛锚”而安身立命。传统的图书馆，由于其工作内容与性质决定了它的职业群体普遍是趋于寻求一种长期稳定、闲适并且富于保障性的职业，选择图书馆工作的人有着共同的、单一的职业锚。然而新概念下的图书馆，由于功能的增加，工作性质内容的变化，持不同职业理想、观念的人也在此有了成就的舞台，因而对于他们，就需要进行职业锚的定位，以此作为职业选择的基础，并进而确定适合自己的工作内容及岗位。按埃德加·施恩的观点，有五种类型的职业锚。
技术职能型职业锚。此类型个体的整个职业发展，都是围绕着他所擅长的一套特别的技术能力或特定的职业工作而发展。职业成长只有在特定的技术或职业领域内才意味着持续的进步。在图书馆，这些领域主要包括采访、分编、典藏、馆际互借等。
管理型职业锚。个体的整个职业发展都是围绕着某一组织的权力阶梯逐步攀升，直到达到一个担负全面管理责任的职位。他们一般同时具有三种能力：分析能力、人际能力、感情能力。这适合图书馆内一般从事行政事务的管理者。
创造型职业锚。此类型的个体追求创建完全属于自己的成就，他们的整个职业发展都是围绕着某种创造性努力而发展的。在图书馆内，知识开发、利用和图书馆外部市场开发的工作适合具有此类职业锚的人。
自主独立型职业锚。个体追求的目标是随心所欲地制定自己的步调时间表、生活方式和工作习惯，尽可能少地受组织的限制和制约。在图书馆内从事科研、论文写作的工作一般持此类职业锚。
安全稳定型职业锚。个体追求稳定安全的前途，比如工作的安全、体面的收入、有效的退休方案和津贴等。同时，信仰组织或社团对他们能力和需要的识别和安排。图书馆内，持此种职业锚的人适合传统的外借、阅览、服务等工作。
由此可见，在图书馆选择好合适的工作岗位，必须首先对自己的职业锚进行定位。只有这样，才有利于自己的聪明才智充分发挥，职业成功才有更多可能。
2职业路径
选择了合适的工作岗位，还需要明确职业晋升的途径，这是职业不断发展、获得成功的必经之路。在传统的图书馆中，职业晋升的途径是：当业务工作人员在原有的工作岗位上，经验和技能有了一定的提高，有能力承担更大范围的责任，就会初步被晋升为基层管理人员，此后又有可能向上晋升为中级、高级管理人员。具体而言，从高到低依次为馆长、副馆长、各部门主任、主管、工作人员。除了职务的晋升，传统图书馆还存在另一条职业发展途径，即职称的晋升，具体从高到低依次为：研究馆员、副研究馆员、馆员、助理馆员、管理员。在传统的图书馆人事管理中，工作人员的各种待遇都与他的管理职务和职称相连，但这种传统的职业晋升路径由于其通道的单一和狭窄，阻碍了人才的发展，同时也不适应新概念下图书馆的职业要求，因而必须开辟新的职业途径。
2.1横向发展
横向发展是指员工工作内容上的变化，它适应了员工对自身工作内容变化的要求，是保持工作对员工具有相应吸引力的重要途径。具体而言，可从三个方面入手：一是岗位的丰富化、扩大化；二是岗位轮换；三是工作内容再设计。
2.1.1岗位丰富化、扩大化
针对员工工作内容的单一和简单性，应增加一定的相关工作，即在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任，比如安排执行特别的项目，在一个团队内部变换角色，探索为客户提供服务的新途径等，以此来实现对人力资源的充分利用，并保持工作的相当吸引力。在图书馆内，从事采访、情报、咨询服务等部门的工作可以考虑此设计，即在这些工作中可适当增加工作的内容、领域或难度等。
2.1.2岗位轮换
岗位轮换是指在组织里的几种不同职能领域或部门中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。其目的在于避免员工长期处于同一岗位所带来的厌倦感和发展的停滞，能一定程度上提高工作人员的积极性。这种方法适用于新员工熟悉工作，让员工对整个图书馆的各个环节都有所了解，利于加强部门间的合作。此外，这种方法还适用于培养通才，在面对人员流失或工作任务繁重的情况下，可以有合适的工作人员胜任工作。但这种方法不适用那些业务精深或追求稳定工作的人员。
2.1.3工作内容再设计
此种方法适用于组织变革和职能更新。在新的社会角色下，图书馆的工作内容本身发生了很大变化，一些传统工作内容逐步弱化甚至消失，一些新的工作内容又凸现出来，因而有必要重新设计图书馆的工作岗位。具体而言，一方面将原来支离破碎的工作内容重新组合起来，设置新的岗位从而增加工作的完整性和必要性，扩大工作范围；另一方面则是按照麦克·哈默的公司再造理论，通过对图书馆整个工作流程的创新、改革来进行工作岗位、内容的再安排和设计。这将适应图书馆新角色、新功能实现的需要，同时又可提高图书馆的工作效率和质量。
2.2纵向发展
纵向发展是指员工在工作岗位上的等级、职称的变化，其设计的目的在于满足员工的成就感和被尊重的心理需要。此外，纵向发展也往往能够给员工带来更多物质上的回报。
从传统的职业晋升渠道上看，图书馆内有两种纵向发展的途径：一是管理职务的提升；二是职称的提拔。然而结合现实图书馆的特性，这两种方式已满足不了要求。新时期图书馆在工作内容上的丰富化、工作形式上的多样化，要求给予图书馆员工更多现实可行并适用的提升途径。针对此，可以借鉴上海电力供应公司的首席工人制；青岛海尔的“星级技术能手制”和“员工职级动态转换制”等，在双职业阶梯的基础上进一步设计员工的技术型通道。具体而言就是实现技术型员工职级上的上升而不是行政级别的变更。由此可设计一个技术领域员工职业发展矩阵图，（如表1所示）。此外，在员工纵向发展的途径中需要注意的是，员工的职业方向不是单一的上行路线，还应该存在逆向途径，即员工职务、职称、职级是可上可下的，真正实现按能定级、按绩定位，充分发现人才、利用人才和培养人才。
表1图书馆技术领域员工职业发展矩阵
附图
3职业发展
在新的图书馆概念之下，除了进行职业的重新定位和工作选择，明确职业成长的新路径外，还需要计划职业的发展。具体而言，为了使图书馆的员工在自身的工作岗位上发挥出更大的能量，创造更多的社会价值，需要组织重视对员工的培训和管理模式的变革，这是帮助员工顺利实现职业发展的必由之路。
员工培训需要与员工个人发展计划相结合，只有这样，才能实现培训的效用并激发员工的积极性。
员工个人发展计划应以员工自己制定为主。员工可以根据自身的素质特征，结合个人的价值取向和兴趣爱好并考虑职业市场的现状和发展趋势，设计符合个人实际的合理的职业发展目标及其实施计划。它可由每位员工与其上级一起根据个人工作的发展需要而制订。
人力资源管理师的晋升路径篇10
关键词：路桥施工企业培训问题对策
随着路桥施工市场的竞争不断加剧，越来越多的企业认识到人才的重要性，培训是人才培养的重要途径。路桥施工企业有着流动性和分散性的特点，人员构成复杂，人员素质参差不齐，员工教育培训工作一直是路桥施工企业的一个重点和难点问题。
一、目前员工教育培训存在的问题
1．对培训的重视程度不够。路桥施工企业对员工教育培训通常不够重视，“重生产、轻培训”的现象比较普遍。培训工作无论是在数量上、质量上都不能很好地适应生产经营的需要。主要表现在：企业为降低成本，往往削减培训经费；企业为精简机构、人员，教育培训专职管理人员一减再减；企业过分强调短期效益，使得培训流于形式而不能合理开发员工潜能；培训往往不是“硬任务”，可长可短，可有可无。
2．缺乏有效的培训激励制约机制。路桥施工企业的员工培训工作，缺乏针对培训的激励和约束措施。主要表现在：很多企业员工参加培训学习不但自费，甚至还要扣工资、奖金，导致员工的学习热情下降；培训学习往往与工资晋升、职务晋升关联不大，无法真正调动员工学习的积极性；员工参加培训学习往往是听命于行政命令，约束作用非常有限。
3．培训师资力量薄弱。路桥施工企业的培训师资力量一直是困扰企业培训工作开展的主要问题之一。培训老师主要包括企业内培训机构的专职老师和企业内部专家担任的兼职老师。专职老师缺乏实践经验，讲课容易照本宣科，而内部兼职老师又知识更新慢，在授课技巧方面也有一定缺陷。
4．工学矛盾比较突出。路桥施工企业中员工主要分布在工程项目上，项目分布在全国各地，甚至有的项目在国外。而项目的施工工期通常非常紧，员工集中学习的机会非常有限，一旦工作忙一点就顾不上参加培训学习，这样的工学矛盾非常突出。
二、员工教育培训管理的建议与对策
1．转变观念，从战略高度重视培训工作。路桥施工企业要充分认识到培训不仅能够调动员工的工作积极性，发挥主动性和创造性，满足其自身发展的需要，还能够促进企业的知识累积和创新，为公司的发展提供有力保障。企业各级领导一定要从思想上进行转变，把培训当成重要的投资，这种投资既是员工个人成长的需要，更是企业发展的需要。因为任何设备的投入产出是非常有限的，而人的潜能是无限的，员工素质和能力的提高才是企业效益增长最有效的方法。
2．建立健全培训的激励制约机制。建立健全培训的激励制约机制是搞好员工培训的重要保证。首先，要将员工教育培训工作与员工职业生涯管理有机结合，建立以员工职业生涯发展为核心的教育培训体系，有针对性地制定员工的培训与开发方案，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致，达到员工个人事业成功和企业绩效提高的双赢局面。其次，要把培训当成一项福利，让真正有能力的人获得更多培训和提高的机会。再次，要把培训与企业的其他人力资源制度紧密地结合起来，将参加培训作为职称评定、岗位晋升等的重要参考条件，让每一位员工意识到培训的重要性。
3．加强专兼职教师队伍的建设。路桥施工企业要坚持教师专兼职相结合，全力建设以专职教师为骨干、以兼职教师为主体的高素质培训师资队伍。企业培训机构的专职教师要经常深入基层，亲自参与一线施工，真正熟悉和了解路桥施工过程中的新设备、新技术和新工艺等，不断提高专职教师的实际操作能力和水平。同时，选聘一批实践经验丰富、理论水平和技术水平较高、具有多年从事经营管理或科研实践的优秀经营管理人才或技术专家担任兼职内部培训师，定期派往高校、科研机构、优秀企业学习、进修，提高理论水平。
4．多措并举，缓解工学矛盾。缓解路桥施工企业工学矛盾，要从计划安排、培训手段等方面下功夫。首先，根据项目施工的特点，尽可能地在生产淡季、冬休等时段安排更多培训。其次，组织专兼职老师，送教上门，方便员工就地参加学习。再次，要加强培训信息化建设，建立网络在线学习平台，实现随时、随地参加培训和学习。
路桥施工企业一定要充分认识到员工教育培训工作的重要意义，建立健全培训的激励制约机制，加强企业培训资源管理，提高培训效率。通过培训工作的有效开展，增强企业向心力和凝聚力，提升企业核心竞争力，推动企业经营战略目标的实现。
参考文献：