人力资源管理风险篇1
【关键词】 人力资源；风险；风险管理
人力资源，指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。从人力资源管理过程的角度分析，一般认为人力资源管理的风险一方面是来自于人力资源本身的特性，一方面是来自于对人力资源过程的不善管理。研究表明，人力资源管理的风险是企业管理的主要风险之一，人力资源管理的风险来自于人力资源管理各个阶段。具体包括人力资源管理的人事风险、外部环境风险、工作分析风险、招聘风险、绩效管理风险、薪酬管理风险、培训管理风险、员工关系管理风险和跨文化管理风险等。
一、人力资源风险的特点
1、人的心理复杂性。迄今为止关于人的相关研究并没有详细准确地揭示人的全部心理结构及运行机制，一方面人力资源中的个体在决定自己行为时，表现出过程上的不确定性，主要表现在个体信息获取、处理、输出及反馈与主观、客观的依赖性。另一方面表现在赫尔伯特、西蒙所指出的人的有限理性特征。有限理性假说认为，人们在进行任何有目的行为决策时，并不一定能搜寻到所有可能的方案，以及详尽的有关方案及后果的信息。这种有限理性就使人们的生产经营活动存在风险。
2人力资源的能动性。人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因素。人力（即劳动力）附着于劳动者这一活的人体之中，而人受其大脑和高级神经系统的控制，独具思维、情感、意志和个性，具有物资要素所不具备的能动性。人力资源的使用会受人的主观意愿和行为的影响，当人的主观意愿与组织的目标不一致时，就有可能造成组织目标的难以实现，并给组织带来损失。
3、动态性。人力资源本身也是一个动态发展的过程。这种动态性表现在两个方面：一是人力资源素质的动态性，另一种是人力资源行为的动态性。人力资源的一个独特性是他的自适应性。人们可以在从事企业经营活动中学习理论知识，或向同行学习，或通过具体的工作“在干中学”，使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征。当员工素质与组织目标一致时，有利于组织目标的实现；当员工素质的发展与组织目标不一致时，则会阻碍组织目标的实现。
二、人力资源管理过程的风险
所谓的人力资源管理过程风险主要是因为对人力资源管理的科学性、复杂性和系统性的认识不足，而在具体实施人力资源的工作设计与工作分析、招募、班选、绩效管理、以及晋升、培训等各个环节中管理不当所造成可能性危害。人力资源管理过程的风险主要来自于人力资源管理的复杂性、人力资源管理的系统性以及信息的不对称性。
1、人力资源管理的复杂性。现代管理理论丛林代表着管理理论的复杂性、渗透性、交互性和灵活性，其本身也说明了管理是一个复杂的过程。人力资源管理作为一种管理过程自然也具有复杂性。这是因为，人力资源系统是自生秩序与创生秩序的综合集成体。人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面，为严格劳动纪律维持企业生产秩序，需要相对固定的规章制度和量化的考核指标，从对人力资源进行直观的、简单的管理；另一方面，由于人的复杂性，我们又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人们的劳动积极性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境，使得管理的不确定性大大增加，这些都加大了人力资源管理中的风险。
2、人力资源管理的系统性。人力资源管理的系统性首先表现在系统的整体性，它是由相互依赖的若干部分组成的，但这各个部分不是简单的组合，而是具有统一性和整体性的，在实际运行中只有充分注意各组成部分或各层次的协调和连接，才能提高其有序性和整体的运行效果。其次，人力资源管理的系统性还表现在目标的系统性，即组织目标和员工个人目标的有机结合。现代人力资源管理最突出的特点在于，它并不仅仅关注如何根据组织目标来使用人，而是把组织的整体目标与组织员工的个人目标结合起来，实现组织整体和组织员工的共同发展。它强调相互依赖和开发利用两个原则。此外，组织的人力资源管理的系统性还表现在对外部环境的适应性和自身的动态性。人力资源管理外界环境的变化会引起人力资源管理系统特性的改变，相应地引起系统内各部分相互关系和功能的变化。为了保持和恢复系统原有特性及不断发展的潜力，系统必须具有对环境的适应能力。
3、信息不对称性。对称信息是指每一个参与人对其他所有参与人的特征、战略空间及支付函数有准确的知识。各方所拥有的个人信息都成为所有参与人的“共同知识”。由于信息的不对称，员工的行为具有非可测性，很难准确测度工作人员的行为，加上人力资本的产权特性，就构成了人力资源管理风险的原因。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益。其利己动机或者称为投机动机是普遍存在的，当信息的不对称存在时，这种动机就有可能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。
参考文献
[1]张烨：对人力资源价值计量的探讨——风险理论与完全价值计量法的耦合分析[J].贵州财经学院学报，2005年03期
[2]李旭阳，简析流程再造过程中的人力资源风险[J]；大众科学（科学研究与实践），2007年11期
人力资源管理风险篇2
在进行人力资源管理时，我们往往重视招聘、培训、考评、薪资等各个具体内容的操作，而忽视了其中的风险管理问题。其实，每个企业在人事管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等，这些事件会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。如何防范这些风险的发生，是我们应该研究的问题。特别是高新技术企业，由于对人的依赖更大，所以更需要重视人力资源管理中的风险管理。
风险分类
一般我们可以按人力资源管理中的各环节对风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对高新技术企业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。
另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极地措施进行防范。
风险识别
要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动地去寻找风险。比如员工管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生：
1、待遇：他是否对他的待遇满意？
2、工作成就感：他是否有工作成就感？
3、自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力？
4、人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？
5、公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的？
6、地位：他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？
7、信心：他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心？
8、沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？
9、关心：他是否能得到公司和员工的关心？
10、认同：他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略？
11、其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职？
人事经理要认真了解客观情况，对可能发生的风险进行有效识别，这是防范风险的第一步。
风险评估
风险评估是对风险可能造成的灾害进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估：
1、根据风险识别的类型有针对性的进行调研；
2、根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示发生可能性的程度；
3、根据程度排定优先队列。
比如说，人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研结果和经验，确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性。结果如下：
（1）10%（2）20%（3）10%（4）0%（5）50%（6）20%（7）0%（8）30%（9）0%（10）0%（11）0%.
优先队列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）。
人事经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题而离职的可能性最大，其次是沟通问题。
风险驾驭
风险驾驭是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。它一般由以下几个步骤构成：
1、针对预知风险进行进一步调研；
2、根据调研结果，草拟消除风险方案；
3、将该方案与相关人员讨论，并报上级批准；
4、实施该方案。
人事经理可针对公平问题和沟通问题，进行专项交谈或调查，找出问题的根源，并草拟相应的方案。如解决公平问题的方案如下：
1、在制定公司规章制度时，广泛征求员工的意见；
（通过调查发现，由于没有参与制度的制定，误认为制度本身不公平）
2、向各部门发放公司制度合订本，方便员工了解公司制度；
（通过调查发现，由于对某些制度的细节不很清楚，误以为制度执行不公平）
3、将工资晋升标准公开，使工资晋升透明化；
（通过调查发现，由于公司工资晋升标准不明确，容易产生待遇不公平感）
4、增加部门间交流；
（通过调查发现，误认为其他部门工作轻松，而自己是最辛苦的，也容易产生不公平感）
人事经理可以将上述建议与大家讨论，最后由办公例会或总经理批准通过。
通过上述方案的实施，可能会增加大家的公平感，具体效果如何，还要进行调查得出结论。
风险监控
当旧的风险消除后，可能又会出现新的风险，所以风险识别、风险评估、风险驾驭这几个环节要连续不断的进行下去，形成有效的监控机制。
人力资源管理风险篇3
【关键词】人力资源;风险管理
一、人力资源管理风险概述
人力资源管理由于其管理对象的特殊性,在企业发展过程中承担着非常重要的作用。在实际管理过程中,存在着很多的风险,主要是指在企业人力资源管理活动中,由于没有很好的处理人力资源管理中的各项活动以及各项活动之间的关系,导致经营结果与目标相偏离的潜在可能性。人力资源管理风险的管理包括两大部分:人力资源管理风险的识别和人力资源管理风险的防范。人力资源管理风险的识别,就是对企业在人力资源管理中,对可能存在和发生的风险的各个方面进行识别的过程,以及识别过程中采用的方法。风险的识别也包括两个部分:风险分析和风险评估。人力资源管理风险的防范,就是针对已经识别出的风险问题,提出防范的具体措施并对这些具体措施实施过程中进行的必要监控,它是风险管理过程的一个关键性阶段。
二、人力资源管理中产生的风险类别与表现
(一)招聘风险
人员招聘是整个社会经济组织人力资源管理的起点,是企业人力资源管理中非常重要的一个环节。企业在人员招聘过程中,通常会遇到两个问题:一是就应聘者而言:其专业知识水平、道德水平、敬业水平等等均属于应聘者的内部信息,在招聘过程中,应聘者总是倾向于夸大自己的专业水平及优良品质,自觉或不自觉地隐瞒自身的不足和缺陷,尽管招聘者与面谈,这种短暂的接触除了能了解其口头表达能力外,对其它信息的了解是非常有限。由于招聘者收到的信息是不完全的,有可能使不合适人员流入企业,导致的风险可能是学历和能力不符,企业花费了大量人力和财力,通过人员招聘活动所招聘来的员工不能从事企业的正常工作,工作效率不高。二是就企业而言:企业的相关工作人员在整个招聘过程中的表现直接影响一个企业的形象,企业的招聘人员在面对应聘者时不注重态度,影响了企业的社会形象,对应聘者摆出一副傲慢姿态,其实他们的表现正体现出了一个企业的整体文化素质,严重的影响了企业在公众心中的美好印象。
(二)培训风险
培训中存在的风险大部分为隐性风险,常常不容易意识到。实际培训中的风险主要有两种:一是培训收益回报风险:培训收益回报风险指的是培训带来的直接收益或潜在收益的增长不能弥补对培训的投入。方向正确而又组织良好的培训工作必将为企业带来收益,并不是所有的培训都可以带来收益,企业员工培训可能面临投入无回报或回报低下的风险。二是人才流失的风险:是目前企业培训管理所面临的最大风险,也是困扰企业人力资源管理工作的重要问题。受训员工跳槽会给企业带来多方面的风险损失,培训后的人才流失导致留在企业的员工士气受挫,出现消极怠工的可能,甚至也会通过培训提高等途径而流失;其次表现为损坏企业的外部形象,受训员工不断跳槽,使得企业的客户、员工对企业失去信心,使得那些本想加盟企业的人才犹豫、退缩,企业吸引更多人才加盟的目的将难以达成;最后表现为专有技术泄密。技术泄密在很大程度上是人才流失的结果,通过培训掌握的人越多,保密难度也就越大,特别是掌握企业核心技术的高层管理人员流失,会给企业造成巨大损失,甚至会使之面临倒闭的威胁。
(三)绩效管理风险
绩效管理是人力资源管理的中心环节,建立合理有效的绩效管理制度可以帮助和维持企业提高生产力,对实现企业的经营目标有着重大的作用。在现实的人力资源管理中,绩效管理是最为复杂的一个环节,它受企业文化、员工心理、企业运作过程等多方面因素的影响,也影响人力资源管理的其他环节。合理的绩效管理能充分调动员工的积极性,一旦得不到企业员工的认可,企业将面临着员工丧失积极性、丧失员工忠诚度、企业的工作不能顺利开展,或者散布不利于组织的流言,影响其他员工情绪,重则突然离职,导致组织的业务出现断层,影响公司正常运转等等的风险。
(四)流失风险
当今的社会人才流动成为普遍现象,特别是作为企业骨干的高知人员流动性强,使直接影响企业发展的最大不确定性因素。现在有能力的人不断地调整自己的工作,以找到自己能够充分发挥能力的最佳点,很多企业都有“有本事的人留不住”的现象,人员频繁“跳槽”已成为一些企业头痛的一件事。人力资源的流失主要由于以下几个方面的原因:一是与同行业、同职业的相比收入偏低,看不到事业的发展机会及公司的远景,员工想要寻求更好的事业发展;二是工作环境差,人员相处不协调,使员工感到心情压抑;三是员工个人的原因,例如家庭因素等。总之,当激励措施不能有效满足员工需求时,人力资源流失的风险就会大大增多。
三、人力资源管理中产生风险的成因
(一)员工个人的原因
人力资源和其他所有资源相比较而言,最大的区别就是他是“人”,由于员工心理和生理的复杂性、动态性、流动性的特殊性和信息不对称,决定员工个人导致的风险。具体有本职能力不足形成的风险、流动性导致的流动风险、委托制度下的道德风险等。
(二)企业的原因
人力资源管理过程风险主要是因为对人力资源管理的科学性、复杂性和系统性的认识不足以及信息的不对称性,在具体实施人力资源的工作时产生的风险。如管理和制度上的疏漏造成的风险、人力资源选择失误造成的风险、激励制度缺乏造成的风险、人事变动引起的风险、设计与工作分析,招募,甄选,绩效管理,以及晋升、培训等各个环节中管理不当所造成可能性危害。
(三)市场的原因
企业经营外部环境变化太快,环境的不确定性决定了人力资源规划的难度加大,使企业人力资源管理错位,从而产生风险。人力资源所处的企业外部环境导致的系统风险,包括国家法律、制度、政策、经济以及文化等社会因素,如法律风险、制度风险、市场风险以及跨文化风险等。
四、人力资源管理风险防范
(一)招聘风险防范
招聘风险主要来自应聘者和企业招聘人员两个方面。在应对应聘者可能产生的风险时,可以从工作分析、人员需求计划、员工测试和员工录用四个方面来规避风险。招聘风险防范的基础是建立有详细、明确的工作分析,工作分析提供了工作任务以及具备什么条件的人才能完成这些工作任务等内容,通过适当的招聘方式,圈定符合标准的应聘人员,并从中选拔出最为合适的人员。通过文凭、工作经验、设置特定的测试来规避应聘者的风险。在应对企业招聘人员带来的风险时,主要从提高招聘人员的业务素质,做好招聘人员的思想工作,注意不要出现各种歧视的违法行为,体现招聘人员的素质,树立一个企业的良好形象。
(二)培训风险防范
解决员工培训和开发过程中出现的风险最有效的手段就是实施科学高效的员工培训开发体制。当今企业要适应不断变化发展的市场环境就必须不断开发培训人力资源,提高人员素质,使人力资本成为企业巨大的竞争优势。企业开发培训的作用已经被大多数人所认同,但在运用和操作上确常常事与愿违,如何使企业的培训和开发发挥它应有的作用才是重中之重,企业在进行培训和开发时应遵循以企业战略需求为主线,进行培训需求分析;以组织目标来确定培训目的及内容;结合培训开发目的和内容,及时反馈评估结果,使培训起到预期的效果,能够使新员工迅速适应工作岗位,使老员工掌握新技能,起到激励的作用。
(三)绩效管理风险防范
建立合理的薪酬制度,进行有效的绩效管理,不但能够减少绩效管理风险,还能够合理的规避人才离职风险。企业应根据战略规划明确企业的关键业务活动和需要形成的关键能力,在这个基础上明确企业层面的绩效指标,然后分解到各个部门,再具体到个人,并建立合理的薪酬体制考核指标的完成,同时建立公开、透明的监督机制,确保考核的权威性。防范工作绩效评价带来的风险,要注意对评价者的决策行为进行规范,选择正确的评价工具,公平公正的评价制度,公开的评价标准和过程。
(四)人才流失风险防范
在市场经济条件下,人才的流动是客观法则,保持企业人才一定得流动率和掌握核心人才是应对人才流失风险的有效措施。一方面要密切关注企业员工,特别是企业人才的流动比率,对异动情况要及时分析,找出原因加以解决,在企业中保持一定的人员流动比例,以增加企业活力。要完善工作绩效评价系统,将定性考核与定量考核结合起来,结合用工制度,建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制,激励员工勤奋敬业与创新精神。另一方面企业的核心员工是企业的重要力量,掌握着企业的重要技术、核心业务和经营管理。一旦流失,对企业带来的损害是十分巨大的。对企业的核心人员制定特定的激励手段,使核心人员能够忠实于企业,提高企业的核心竞争力。
随着全球经济的逐步企稳,后金融危机时代已经到来。在后危机时代,企业面对产业结构升级,要从人力资源管理的各个阶段来规避风险,有效的进行人力资源开发与管理,更多地关注保留好人力资本,使企业是在竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]于桂兰,苗宏慧.人力资源管理[m].北京:清华大学出版社,北京交通大学出版社,2009
[2]张德荣.高新技术企业人力资源风险管理研究综述[J].中国管理信息化.2009(2):79～81
[3]蒋新,杨乃定,贾晓霞.人力资源社会风险研究[J].科学学与科学技术管理.2004(1):115～119
人力资源管理风险篇4
风险管理是指通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的管理工作。人力资源管理中的风险管理是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利/激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生。
一、风险分类
一般我们可以按人力资源管理中的各环节内容对风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对高新技术企业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。
另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极地措施进行防范。
二、风险识别
要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动的去寻找风险。比如员工管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生：
1、待遇：他是否对他的待遇满意？
2、工作成就感：他是否有工作成就感？
3、自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力？
4、人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？
5、公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的？
6、地位：他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？
7、信心：他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心？
8、沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？
9、关心：他是否能得到公司和员工的关心？
10、认同：他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略？
11、其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职？
人事经理要根据认真了解客观情况，对可能发生的风险进行有效识别，这是防范风险的第一步。
三、风险评估
风险评估是对风险可能造成的灾害进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估：
1、根据风险识别的条目有针对性的进行调研；
2、根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示发生可能性的程度；
3、根据程度排定优先队列。比如说，人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研结果和经验，确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性。结果如下：
（1）10%（2）20%（3）10%（4）0%（5）50%（6）20%
（7）0%（8）30%（9）0%（10）0%（11）0%。
优先队列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）。
人事经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题而离职的可能性最大，其次是沟通问题。
四、风险驾驭
风险驾驭是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。它一般由以下几个步骤构成：
1、针对预知风险进行进一步调研；
2、根据调研结果，草拟消除风险方案；
3、将该方案与相关人员讨论，并报上级批准；
4、实施该方案。
人事经理可针对公平问题和沟通问题，进行专项交谈或调查，找出问题的根源，并草拟相应的方案。如解决公平问题的方案如下：
1、在制定公司规章制度时，广泛征求员工的意见；（通过调查发现，由于没有参与制度的制定，误认为制度本身不公平）
2、向各部门发放公司制度合订本，方便员工了解公司制度；（通过调查发现，由于对某些制度的细节不很清楚，误以为制度执行不公平）
3、将工资晋升标准公开，使工资晋升透明化；（通过调查发现，由于公司工资晋升标准不明确，容易产生待遇不公平感）
4、增加部门间交流。（通过调查发现，误认为其他部门工作轻松，而自己是最辛苦的，也容易产生不公平感）
人事经理可以将上述建议与大家讨论，最后由办公例会或总经理批准通过。
通过上述方案的实施，可能会增加大家的公平感，具体效果如何，还要进行调查得出结论。
五、风险监控
人力资源管理风险篇5
风险管理是指通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的管理工作。人力资源管理中的风险管理是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利/激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生。
一、风险分类
一般我们可以按人力资源管理中的各环节内容对风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对高新技术企业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。
另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极地措施进行防范。
二、风险识别
要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动的去寻找风险。比如员工管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生：
1、待遇：他是否对他的待遇满意？
2、工作成就感：他是否有工作成就感？
3、自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力？
4、人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？
5、公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的？
6、地位：他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？
7、信心：他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心？
8、沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？
9、关心：他是否能得到公司和员工的关心？
10、认同：他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略？
11、其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职？
人事经理要根据认真了解客观情况，对可能发生的风险进行有效识别，这是防范风险的第一步。
三、风险评估
风险评估是对风险可能造成的灾害进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估：
1、根据风险识别的条目有针对性的进行调研；
2、根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示发生可能性的程度；
3、根据程度排定优先队列。比如说，人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研结果和经验，确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性。人事经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题而离职的可能性最大，其次是沟通问题。
四、风险驾驭
风险驾驭是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。它一般由以下几个步骤构成：
1、针对预知风险进行进一步调研；
2、根据调研结果，草拟消除风险方案；
3、将该方案与相关人员讨论，并报上级批准；
4、实施该方案。
人事经理可针对公平问题和沟通问题，进行专项交谈或调查，找出问题的根源，并草拟相应的方案。如解决公平问题的方案如下：
1、在制定公司规章制度时，广泛征求员工的意见；（通过调查发现，由于没有参与制度的制定，误认为制度本身不公平）
2、向各部门发放公司制度合订本，方便员工了解公司制度；（通过调查发现，由于对某些制度的细节不很清楚，误以为制度执行不公平）
3、将工资晋升标准公开，使工资晋升透明化；（通过调查发现，由于公司工资晋升标准不明确，容易产生待遇不公平感）
4、增加部门间交流。（通过调查发现，误认为其他部门工作轻松，而自己是最辛苦的，也容易产生不公平感）
人事经理可以将上述建议与大家讨论，最后由办公例会或总经理批准通过。
通过上述方案的实施，可能会增加大家的公平感，具体效果如何，还要进行调查得出结论。
人力资源管理风险篇6
【关键词】中小型企业人力资源风险管理
一、人力资源风险的分类及产生的原因
一般我们可以按人力资源管理中的各环节内容对风险进行分类,如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对高新技术企业来讲,招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极地措施进行防范。人力资源风险产生的原因主要有以下几点:
一是人力资源管理的复杂性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境,使得管理的不确定性大大增加,这些都加大了人力资源管理中的风险。
二是人力资源管理的系统性。人力资源管理外界环境的变化会引起人力资源管理系统特性的改变,相应地引起系统内各部分相互关系和功能的变化。为了保持和恢复系统原有特性及不断发展的潜力,系统必须具有对环境的适应能力,这也会加大人力资源管理中的风险。
三是信息的不对称性。由于信息的不对称,员工的行为具有不可测性,很难准确测度工作人员的行为,加上人力资本的产权特性,就构成了人力资源管理风险的原因。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益,从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。
二、风险识别
人力资源风险包括员工招聘风险、员工培训风险、员工任用风险、员工薪酬管理风险和员工离职风险。其中:员工招聘风险包括信息不对称、招聘者的品质和动机、测评工具的有效性等内容。员工培训风险包括培训观念风险、培训技术风险和外在风险等内容。员工任用风险包括以短掩长、重过忽功、事人不宜、轻视价值观等问题。员工薪酬管理风险包括薪酬制度欠妥、薪酬设计欠佳、薪酬激励机制失衡、薪酬结构难整合。
三、风险衡量
人力资本风险具有风险成因多、风险因素复杂、各风险因素间相互关联度大以及风险计量困难等特点,应从系统的全局的角度去评估人力资本风险。将人力资本风险放入企业的整体风险中去加以考虑,人力资本风险只是企业风险网络中一个重要组成部分,企业其它方面的风险均会对人力风险产生不确定性的影响。仅从经济角度或是价值计量角度去评估人力资本风险显然是不充分的。
(一)人力资本净评估风险
1、人力资本风险衡量
我国中小企业应该通过风险识别使自身更充分地认识到人力资本风险暴露,使其意识到那些乍看起来属于个人或者家庭承担的人身风险,事实上也是企业自身的人力资本风险暴露。因为,作为重要的生产要素一人力资本,其风险将直接或者间接影响到企业的经济效果。
企业风险管理部门可以对企业的生产流程、组织架构、员工素质、员工结构等多方面因素进行识别,并通过人力资本风险评估表对企业潜在的人力资本风险进行评估,得出风险等级“高、中、低”。这里,评估标准应该根据行业或者地区的实际状况确定,即将潜在人力资本风险引起的不确定性和损失对企业收益的不利影响的平均概率作为评级标准。
2、管理团队人力资本风险
(1)团队结构风险。企业管理团队必须在专业领域、技能、经验等方面保持一个合理的平衡关系,并且其结构要与企业发展不同阶段的主要任务动态适应。而民营企业家族内部,其人力资源显然无法达到这种要求,难以满足企业经营管理的专业化要求,使企业经营潜伏巨大风险。
(2)合作与协同风险。许多民营企业一旦取得初步成功,创业成员内部就开始争斗,导致财产、市场、技术、人才分割,最终使企业垮掉。管理团队的合作必须以明确的责、权界定为基础,家族制的主要缺陷是家族成员之间的产权关系不清晰,角色模糊,责任、权力不明确,缺乏有效的激励约束和监督机制,使得合作协同困难重重。当创业者去世后,家庭成员常会为继承权以及职位安排、报酬分配而产生矛盾,影响企业形象和运行效率。
(3)元老与任用风险。家族企业用人方面偏重“信任、忠诚”,而对契约、能力不够重视,必然会使部分缺乏管理才能的人员担任高级职务,一些不适应企业发展需要的“元老”仍高居权位,其管理、决策失误对企业将造成严重损失,并阻碍企业的创新与人才引进。
人力资源管理风险篇7
【关键词】中小型企业人力资源风险管理
一、人力资源风险的分类及产生的原因
一般我们可以按人力资源管理中的各环节内容对风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对高新技术企业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极地措施进行防范。人力资源风险产生的原因主要有以下几点：
一是人力资源管理的复杂性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境，使得管理的不确定性大大增加，这些都加大了人力资源管理中的风险。
二是人力资源管理的系统性。人力资源管理外界环境的变化会引起人力资源管理系统特性的改变，相应地引起系统内各部分相互关系和功能的变化。为了保持和恢复系统原有特性及不断发展的潜力，系统必须具有对环境的适应能力，这也会加大人力资源管理中的风险。
三是信息的不对称性。由于信息的不对称，员工的行为具有不可测性，很难准确测度工作人员的行为，加上人力资本的产权特性，就构成了人力资源管理风险的原因。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益，从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。
二、风险识别
人力资源风险包括员工招聘风险、员工培训风险、员工任用风险、员工薪酬管理风险和员工离职风险。其中：员工招聘风险包括信息不对称、招聘者的品质和动机、测评工具的有效性等内容。员工培训风险包括培训观念风险、培训技术风险和外在风险等内容。员工任用风险包括以短掩长、重过忽功、事人不宜、轻视价值观等问题。员工薪酬管理风险包括薪酬制度欠妥、薪酬设计欠佳、薪酬激励机制失衡、薪酬结构难整合。
三、风险衡量
人力资本风险具有风险成因多、风险因素复杂、各风险因素间相互关联度大以及风险计量困难等特点，应从系统的全局的角度去评估人力资本风险。将人力资本风险放入企业的整体风险中去加以考虑，人力资本风险只是企业风险网络中一个重要组成部分，企业其它方面的风险均会对人力风险产生不确定性的影响。仅从经济角度或是价值计量角度去评估人力资本风险显然是不充分的。
（一）人力资本净评估风险
1、人力资本风险衡量
我国中小企业应该通过风险识别使自身更充分地认识到人力资本风险暴露，使其意识到那些乍看起来属于个人或者家庭承担的人身风险，事实上也是企业自身的人力资本风险暴露。因为，作为重要的生产要素一人力资本，其风险将直接或者间接影响到企业的经济效果。
企业风险管理部门可以对企业的生产流程、组织架构、员工素质、员工结构等多方面因素进行识别，并通过人力资本风险评估表对企业潜在的人力资本风险进行评估，得出风险等级“高、中、低”。这里，评估标准应该根据行业或者地区的实际状况确定，即将潜在人力资本风险引起的不确定性和损失对企业收益的不利影响的平均概率作为评级标准。
2、管理团队人力资本风险
（1）团队结构风险。企业管理团队必须在专业领域、技能、经验等方面保持一个合理的平衡关系，并且其结构要与企业发展不同阶段的主要任务动态适应。而民营企业家族内部，其人力资源显然无法达到这种要求，难以满足企业经营管理的专业化要求，使企业经营潜伏巨大风险。
（2）合作与协同风险。许多民营企业一旦取得初步成功，创业成员内部就开始争斗，导致财产、市场、技术、人才分割，最终使企业垮掉。管理团队的合作必须以明确的责、权界定为基础，家族制的主要缺陷是家族成员之间的产权关系不清晰，角色模糊，责任、权力不明确，缺乏有效的激励约束和监督机制，使得合作协同困难重重。当创业者去世后，家庭成员常会为继承权以及职位安排、报酬分配而产生矛盾，影响企业形象和运行效率。
（3）元老与任用风险。家族企业用人方面偏重“信任、忠诚”，而对契约、能力不够重视，必然会使部分缺乏管理才能的人员担任高级职务，一些不适应企业发展需要的“元老”仍高居权位，其管理、决策失误对企业将造成严重损失，并阻碍企业的创新与人才引进。
人力资源管理风险篇8
关键词：人力资源；风险管理
中图分类号：F272.92文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）01-00-02
在21世纪，知识经济发生巨大变化，在这种竞争越来越激烈的环境中，企业之间进行比拼的也不再是自己的厂房规模有多大，自己的设备有多先进等，而是已经将知识和技能作为比拼的重要内容。在知识、技能中，人发挥着决定性的重要作用，管理人，其实也就是人力资源管理在这个时代的企业管理中也肯定会发挥相当重要的作用。
企业在执行人力资源管理的时候，会出现很多不确定的因素，风险也正是因为这些不确定因素而产生的。所以，认真地对待人力资源管理中的风险，将自身的风险意识不断提升，探索新的风险管理模式，这样的话，可以有效地规避和化解风险，使人力资源管理能够发挥更有效的作用，企业的核心竞争力也同时得到了很大的提升，它的重要意义可想而知。
一、人力资源风险管理的重要性
在企业生存和发展中，人发挥着重要的作用，在其中也起着决定性的作用，但是变数也是比较大的。所以，从某种角度上下手，企业中的管理其实也就是针对人而言的。在一般情况下，一个企业都会将重点放在招聘、培训、考核、薪资等具体内容上，但是风险管理却没有引起足够的重视。在企业中会经常发生招聘失败、新的人事制度使员工产生不满、技术骨干突然离职等，这些因素都会使企业的发展受到严重的阻碍。人力资本在现代企业的生存中发挥着重要的作用，不管是在招聘还是在绩效管理、薪酬管理中，风险都会存在，这样的风险，企业都会受到或多或少的影响。
例如，在招聘过程中，应聘者是不是可以可满足岗位的要求，这样的话，很好地完成工作是不可能的，对于公司层面来讲也会产生一些麻烦和问题。还有的是所聘请来的人员已经大大超出了岗位的要求，这样的话，公司的在人力资源的浪费就必定会产生，而且公司的财务成本也会受到严重的影响，跳槽的现象就会随之发生。
当一个对于人才的保留、吸引和激励能够做到位，那么风险的防范也就会达到一定的效果，这样的话，在市场中这种类型的企业就会很容易成功。就像iBm公司的创办人老汤玛斯J・华生所讲到的，就算是你将我的工厂没收，将我的建筑物烧毁，但是只要将我企业的员工留下来，我的王国就将会重新建立起来。
二、人力资源风险产生的根源
站在人力资源管理过程的角度上进行分析，一方面在人力资源本身可以出现风险，另一方面在其不好的管理中会出现风险。
1.人力资源本身风险人就会具有其特殊性，这样的话，人力资源与其他所有资源相比较，特殊性就会显得更强烈一些。
(1)人的心理及其生理的复杂性。第一，在人力资源中，人对自身的行为做出一定表现的时候，在这个过程中，不确定性是很严重的，主要表现在个体信息获取、处理、输出以及反馈与主观、客观的依赖性。第二，在人的有限理性特征中有所表现。有限理性假说认为，人们在决策任何在进行有目的行为的时候，所有可能的方案在其中并不能全部被搜寻出来，详尽的相关方案以及后果的信息也不一定全部搜寻出来。这样的话，人们在生产经营活动中就会出现有限理性，风险也就会出现。
(2)人力资源的动态性。人力资源本身发展的过程就是动态的，因为人具有一定的特殊性和复杂性，这样的话，人的所有行为活动就不可能像机器一样不管在什么环境下都会严格遵守规章制度去办事，人们的行为也会因为这样那样的原因，会产生与之前完全不同的差异。所以，就算是程序化的工作，因为人参与其中，也会将实际目标和预期目标的不统一藏起来。
(3)人力资源的流动性。在现在的社会中，企业中存在的员工根本没有长期性可言，但是站在员工的角度上，也并不能够达到对一个企业忠心耿耿，这样的话，重新选择企业、重新选择职业的现象就经常会出现。这说明，企业人力资源是具有流动性的，而且在市场经济发展越好的国家中，就会出现越强的流动性。
2.人力资源管理过程的风险。人力资源管理过程风险主要就是在具体实施人力资源的工作设计和工作分析，在招聘、管理、晋升、培训等环节中出现不到位的管理所产生的可能性危害。人力资源管理的复杂性、人力资源管理的系统性以及信息的不对称性都会产生人力资源管理过程中的风险。
(1)人力资源管理的复杂性。在现代管理理论中，我们了解到管理的过程是很复杂的，这样的话，人力资源管理过程必然也是具有复杂性的。
(2)人力资源管理的系统性。人力资源管理的系统性主要能够在相互依赖的若干个部分中体现出来的，但是这些若干部分之间的联系并不是简单的，而是更具有统一性和整体性，在实际运行中，各组成部分或者各层次的协调和连接发挥着重要的作用，只有这样，运行所取得的效果才会更为有序和整体。
(3)信息不对称性。因为信息的不对称性，对于工作人员的行为的测量就存在太多的不准确性，然后人力资源本身又有独特的特征，这样的话，在人力资源管理中，就造成了一定的风险。
企业在人力资源管理实践中，在不同的程度上都想能够很好地规避风险，希望尽量可以将因为人力资源管理的失误给企业带来的巨大损失降低到最小。在这方面，有很多专家、学者和人力资源管理人员对其做了更为细致的研究和讨论，在这之后，也将很多有建设性的意见提出来。其中在企业中能够选择一个专业的人力资源管理人员是尤为重要的，将现在新的人力资源管理模式代替传统的人事管理模式。同时，企业内部人力资源在外界环境的影响下会造成严重的危害，以及对其相关的建议和策略等问题进行分析和研究，这样的话，企业人力资源管理的风险都会得到缓解。
三、企业风险控制的常用手段
在风险事故发生以后，为了可以将损失降到最小而采取的一系列制衡和约束措施，这就是核心员工流失的风险控制。
1.做好招聘工作。在管理核心员工中，招聘占有着尤为重要的作用，在进行人才引进的时候，不仅要考虑他们是不是适合这个岗位的要求，而且他们的职业道德和团队合作意识也是需要作为重点尽心考虑的。若是选择的重要岗位人员并不是很合适，那么企业就会因此而出现严重的问题。
2.契约约束。企业可以与核心员工在合同中阐明责任、权利和义务，一旦出现问题可诉诸于法律。如双方事先签订《禁业禁止》协定，要求员工在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业有竞争关系的工作。企业还可以在合同中规定，若员工离开企业，需要继续为本企业保守商业秘密、技术秘密等，同时规定相应的补偿措施。
3.建立人力资源信息系统，从企业内外搜集相关信息，加强信息管理。企业内部信息包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息、员工工作动态跟踪信息等。通过这些信息，可以了解核心员工离职率及离职原因，从而有针对性地采取措施。在核心员工离职时通过问卷调查总结离职的原因，以发现管理上存在的不足，改善用人、留人政策。企业外部信息上要包括同业人员信息、同业人才需求和供给信息等。通过对人才供给状况的了解，企业可以快速有效地为核心员工流失后的空缺岗位补充优秀人才。通过从同业人员信息中了解其他企业的薪资福利情况和行业平均薪资水平，从而依此审视自己的薪酬政策是否合理。
4.建立工作团队，通过工作分担机制进行适当分权。例如，进行研究和开发时采用技术小组或团队的形式，不能让某个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利，注重各技术开发人员的相互协调。通过建立这些机制，每个成员都不可能单独完成整个项目和掌握全部技术，就能有效降低伴随核心员工流失而带来关键技术泄露的风险。对于某些掌握大量客户和业务的职位和部门，应建立相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关键权力由企业统一管理，如进行客户关系管理，将客户的各种信息统录入企业数据库，并对客户进行后续的服务和维护。同时，企业在与客户联系的过程中应反复向客户阐明:您不是在和个人打交道，而是在与企业交往，企业可以定期地举行客户联谊活动或以企业的名义给客户寄问候的明信片，以突出企业的形象而削弱个人的色彩，避免了因某个核心员工离去而造成大量重要客户随之流失。
四、企业人力资源风险管理的策略
1.风险回避策略。风险回避就是回避产生损失的可能性或者是消除损失产生的可能性。例如若招聘某位员工会存在各种风险，那么采取风险回避策略就是不聘用这位员工。当然企业不可能没有人力资源，因此并不是所有人力资源风险可以采取回避的策略，一般损失大或发生可能性大的风险可以采取回避策略。
2.风险保护策略。风险保护就是降低损害发生的可能性。例如企业通过采取合理安排车间布局、进行职工安全教育等风险保护策略，就可以减少员工发生工伤事故的可能性。科学合理地采取激励约束机制进行人力资源管理，提高员工对企业的忠诚度，就会减少人力资源非正常流失的可能性等等。
3.风险减轻策略。风险减轻策略是指降低损失的严重程度。例如对企业组织中的关键人物，企业管理层应该配备随时可以接替他们的“接班人”或“种子”选手，一旦关键人物发生“意外”，企业仍然可以在短期内找到合适人选扮演这个关键角色，从而减小损失的程度。对于人力资源流失风险，有些企业在合同中规定人员流出后在若干时间内不得从事与本企业竞争的业务活动等等，也是企业用来减少风险损失的有效策略。
4.风险转移策略。风险转移是指企业将可能遭受的人力资源风险后果转移给其它组织或个人。最典型的人力资源风险转移例子是企业通过转包的形式，将自己的某一业务转移给另一组织完成，那么这一业务中的人力资源风险便转移给了承包组织。
5.保险策略。从风险管理角度讲，它是以一种合同形式来进行风险的转移，从社会角度讲，这不仅是风险转移而且是风险的减轻，这是保险中的科学性所确定的。企业可以结合保险的险种和企业人力资源风险状况来选择哪些风险参与保险。例如对于企业职工可能患的重大伤残或重大疾病可以通过购买保险来防范。后勤运输车队可以通过给所有车辆购买保险来从一定程度上防范人力资源造成的连带损失。
对于企业来讲，要在人力资源风险识别分析的基础上对风险进行评价，针对风险的种类，风险损失的大小及发生的可能性选择一组风险管理策略，不仅要考虑人力资源风险管理策略组合的系统优化，而且还要考虑其它风险的管理策略，使企业整体风险管理达到最优化。
随着我国宏观经济环境的改善，企业面临的竞争也迅速加剧。而人才己成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。因此，企业要改变以往人力资源的管理制度和方式，因地制宜制定相应的人才管理策略，在实践中不断改进、完善，并建立与之相适应的新人力资源风险管理模式、风险管理理论和风险管理实践。
参考文献：
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[4]刘冬梅.试论人力资源管理的三个层面[J].内蒙古民族大学学报,2007(01).
人力资源管理风险篇9
关键词：施工企业；人力资源风险；管理对策
随着社会的发展，人力资源的重要作用愈加突出，但同时也应看到不当的人力资源使用所带来的风险。施工企业属于劳动密集型企业，因其施工具有季节性强、流动性大、条件艰苦等特点，故造成其人力资源风险管理呈现出一定的特殊性，难度增加的同时，一些问题也不断涌现出来。因此，对施工企业人力资源风险管理与对策进行探讨，来寻求施工企业人力资源风险管理优化就显得十分必要，对于我国施工企业的长足、稳定发展具有积极的现实意义。
一、人力资源风险内涵概述
人力资源风险指的是对人力资源的特殊性未把握好，缺乏有效的人力资源管理，从而给企业带来有形、无形的可能性风险。其包括劳动力成本上升的风险、员工队伍稳定的风险、人力资源供给不足的风险。在企业发展过程当中，应当给予人力资源足够的重视与思考。
二、施工企业实施人力资源风险管理的必要性
归结施工企业实施人力资源风险管理的必要性，主要包括如下三个方面：第一，从整体上提升人力资源管理效果。人力资源管理各模块的联系是十分紧密的，将风险管理引入其中，不但能够为各环节的顺利进行提供保障，且能够强化彼此联系，为企业经营管理提供支持；第二，使人力资源战略更好地服务于企业战略。人力资源战略管理是一个同企业战略相匹配的动态过程，面对多变、复杂的环境，企业是存在风险的，而人力资源战略要想实现对企业战略的真正支持，风险管理的具备不可或缺；第三，强化人力资源战略适用性。人力资源风险管理的一个重要意义就在于保持企业对环境变化的敏锐感，使自身人力资源管理能够对环境变化作出主动地适应。
三、施工企业人力资源风险及管理对策分析
（一）施工企业人力资源的风险
1、国家政策调整，造成施工企业出现大幅度的人力资源需求波动
国家政策的调整，对人力资源需求有着很大的影响，如09年，国家为应对金融危机，许多后期项目迅速上马，人力资源需求迅速增加，但我们也将可看几年之后因建设项目锐减，将出现企业大批裁员。
2、不完善的规章制度与不合法的程序
部分施工企业认为只要经过领导班子、董事会研究就合法，而在制度规章的制定中并未体现平等、民主的需求，在内容上同国家法律相抵触，在公示程序上认为下发文件、张贴公告就算公示。即整体上呈现出粗放式的人力资源管理状态。
3、劳动合同的履行上存在缺陷
履合过程中不注意对相关证明材料的保存，当发生争议时易处在不利局面；拖欠工作、未按时缴纳保险的情况十分普遍，易发生劳动争议，容易让想跳槽的员工利用这一情况解除合同。
4、个人承包队伍与大量使用农民工现象普遍，存在较大的用工风险
如一定期限不签合同后劳动合同自然形成；不缴纳保险，在工伤事故发生时所产生的一系列麻烦和经济赔偿；外包形式，才事故发生时，亦会追究施工企业的责任等。
5、骨干人员突然离职所造成的损失
施工企业具有工作条件艰苦、收入水平低的特点，易造成部分具备一定技能的骨干向工作条件较好、收入更高的企业流动。同时，合同法的规定在一定程度上保障了其自由择业权，企业对员工的约束力减弱，易造成其突然离职，从而给企业带来损失。
（二）施工企业人力资源管理对策分析
1、立足人力资源规划，对人力资源规模进行合理的控制
首先，施工企业应对自身业务发展的规模趋势作出科学的预测，并就企业的发展规划进行制定；其次，施工企业应当以当前企业规划和人力资源现状为依据，来对人力资源进行开发计划的拟定，强化人力资源开发的均衡性，来避免人员需求大幅度增减情况的出现，且对于短期人力资源需求，应尽可能通过劳务派遣和内部挖潜来加以解决。
2、促进施工企业规章制度的完善与规范
对规章制度进行梳理，不合程序或政策规定的规章制度应结合相关程序的履行，来作出及时的修订与完善。对于涉及重大事项或职工利益的规章制度的制定、修改时，应经全体职工或职工代表大会讨论，提出意见和方案，同职工代表或工会作出平等协商，对相关程序的制定依据予以保留，且将相关证明材料以公示的形式告知员工，以便在劳动争议出现时，发挥证据材料的作用。
3、提升劳动合同履行的规范性，规避履合风险
完整保存如上岗通知、考勤、技能培训、奖惩记录、合同变更等记录合同履行情况的资料，并尽量获得员工的确认。在发放薪酬时，应当及时支付员工的基本薪酬，为员工依法缴纳各类社会保险，特别是医疗保险和工伤保险，以规避员工在发生重病或工伤事故时造成过大的损失。
4、探索创新科学的用工管理模式
用工管理模式创新的目的，是在保证事故企业核心骨干和主要技术人员的基础上，使直接使用一般人员的情况减少。在具体的操作过程中，对于非企业主要技术核心应用的施工环节，可采用分包或使用劳务派遣的形式，且分包应当保证承包单位具有相应资质，从而使直接用工的风险得到有效降低。
5、落实企业内部工作程序的进一步完善
通过完善企业内部工作程序，来避免员工突然离岗情况的发生。主要通过内部制约工作机制的建立和和工作经验的知识化来实现，具体来讲就是对关键的工作和岗位实行aB角制度或内部审核确认，避免仅一人清楚情况的发生，作出相关工作的过程记录，从而使得在某工作人员突然离职时将其对企业经营的损失降至最低。
结语
现代社会，人力资源作为企业发展的重要力量，在企业发展中发挥着十分重要的作用，但同时因人员个体的不稳定性，使得企业中人力资源成为了具有最大变数的因素，对其不当使用会造成巨大的企业风险。这就要求施工企业应在市场体制下，以实际情况为依据，来对自身规章制度体系作出尽可能的完善，采取有效措施来应对人力资源风险，从而实现对潜在风险的最大程度规避。
参考文献：
[1]黄洁娟.我国企业人力资源风险管理[J].商业现代化.2008（6）
[2]张朝阳.建筑施工企业项目部人力资源风险控制研究[J].学术探讨.2012（4）
人力资源管理风险篇10
一、企业人力资源招聘风险管理研究理论概述
1.企业人力资源管理。人力资源管理研究最早发端于欧美，20世纪60年代初期，美国著名人力经济学家舒尔茨教授首先提出人力资本理论并对经济发展动力做出全新解释，成为了人力资本学说的奠基者。20世纪70年代早期，关于人力资源管理的理论主要聚焦在人力资源管理活动中的组织行为和心理层面，透过对员工行为和心理的观察来探讨其对生产力发展和工作满意度的影响等。20世纪80年代，人力资源管理理论发展趋于成熟，并得到实践与拓展，被许多企业认同和接受，逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论被提升到企业发展战略的高度，成为企业战略管理的重要职能模块之一。企业希望通过招聘会、网络媒体、猎头等多种渠道选拔人才，更新企业血液，提高企业人才的数量和质量，增强企业的软实力，但招聘所致的风险同样不可忽视。20世纪末，科斯将人力资源管理的风险因素分为三种情形，一是随着环境的变化，人的非理性始终存在于具体的活动中；二是人由于目光短浅，无法胸怀大局，会忽视整个企业的发展；三是人在人力资源管理中信息的不对称，为决策制造了麻烦。2009年，罗宾斯对人力资源管理的风险进行了分类，他认为从本质上来说，人力资源管理风险可分为三类，第一类是可预测的，比如说企业招聘时发生的招聘渠道及招聘方法等方面的问题；第二类是能够部分预测的，如薪资分配矛盾带来的问题；第三类是完全不可测的，举例来说，因天灾人祸引起的突发性风险。
2.企业招聘风险。关于企业招聘风险的理论研究，早在20世纪50年代，舒尔茨就首先提出人力资本在投资方面存在大量不确定性因素，这些因素会影响人力资源管理。1998年，鲍里斯?格鲁斯伯格通过深入研究24家银行，与86位分析师和他们的主管进行了160小时的面谈后得出以下结论：为降低人力资源招聘的风险，提高人力资源获取的效率，企业应当加大对人力资本的投资力度，并最大程度通过内部的人员调动及分配以满足企业对人力资源的需求，只有在迫不得已的情况下才选择从外部招聘人员，这样能够充分盘活人力资源，使得其得到有效利用；也有从背景调查角度研究管理招聘风险的相关方式，markHinton认为在人力资源获取过程中应当加强对应聘人员过去的工作经历以及教育背景、个人道德品质等的了解，以便对人力资源进行有效评估。GeoffCook强调合约的签订对被招聘人员的约束作用，且需重视招聘前的人物背景调查和员工上岗后的工作绩效反馈。学者KathleenDoheny认为：“在控制招聘风险过程中，应该充分利用风险管理的各种策略，最大限度地降低人力资源招聘所带来的风险。”前人的理论研究已比较全面，本文将在此基础上探讨招聘风险的成因及应对策略。
二、企业人力资源招聘风险研究
1.招聘者评测判别人才的风险。评测判别人才的风险是指由于招聘者的主观偏误和评测方法及手段不当而导致的人才选取出现偏差。在招聘过程中，传统的面试管理者往往通过一系列问题的询问，简单了解应聘者的性格特征、是否容易管理以及与企业短期计划的契合程度来判别人才，对应聘者的长期工作能力考察并不充分。且招聘者由于主观上的评测误区，对于那些经历过多次招聘，有着娴熟面试技巧，但工作及实践能力低下的应聘者往往无法有效判别其真伪，因此降低了评测的准确率。人才甄别是一项技术性极强的工作，对招聘者的要求很高，企业必须首先挑选出优秀的招聘者才有可能甄选到真正的人才。
2.招聘成本回报的风险。招聘成本回报的风险首先体现在招募人员时费用开支巨大，美国企业在一名雇员身上花费的招聘费用高达五万美元。假如能够选拔到适合的人才，人才会为企业带来超过成本投入的收益，而且随着时间推移，企业获得的回报会随着人才增值越来越大。但招聘到不合适的员工对企业来说有百害而无一利，除了会使得招聘成本难以回收，更使企业在残酷的市场竞争中处于劣势地位。因此必须控制员工招聘成本，做好人才价值分析，提升企业招聘活动的成本收益率。
3.招聘渠道选取的风险。招聘渠道选取的风险是指招聘过程中由于不当的渠道选择而产生的风险。不同的渠道存在不同的风险，现阶段企业面临最便捷的方式就是互联网招聘，但这存在一定的风险。首先是互联网鱼龙混杂，其信息有可能具有欺骗性，传统的招聘由于面试和测评等环节，提高了招聘的信度和效度，但同样存在诸多弊端，因此招聘渠道必须要多种方式并存，线上线下并行，以减少风险。
4.招聘的法律风险。招聘的法律风险指的是员工和企业在知情权缺失的情况下建立劳动关系所产生的法律风险。一旦招聘过程中出现争议，就会有产生法律风险。首先在处理争议时，双方都会耗费时间成本，而如果频繁发生劳动争议，会对企业信誉产生负面影响，这些都将妨碍企业正常的人力资源管理秩序。假如出现员工在本企业工作中损害原单位的利益等问题，同样会给本企业带来法律纠纷。此外，薪资问题、员工试用期限的确定、违约赔偿金、竞业禁止等问题也容易引起法律风险。因此必须重视人员招聘中法律风险的防范。
三、管理招聘风险应考虑的因素
前文对招聘员工所需承担的风险进行了探讨，包括招聘者评测判别人才的风险、招聘成本回报的风险、招聘渠道选取的风险、招聘的法律风险等，对各种招聘风险的控制及其规避非常复杂，只有预先制定详实的防范对策才能奏效，从而保障企业的利益。
1.降低招聘成本。招聘成本是影响招聘回报率的重要因素，这包括人才招聘成本及其他关联环节付出的成本。企业必须重视招聘成本管控，并尽量降低招聘的有形成本和无形成本。有形成本包括招聘的直接开销和间接开销，包含信息、广告费用和招聘人员的差旅费等。无形成本指招聘工作人员的时间成本和职位空缺成本等。企业在规避招聘风险时，应牢记管控招聘成本是十分关键的一方面。
2.可能产生的负面影响。规避招聘风险是为了使得企业利益最大化。假如规避风险的过程中出现其他风险，而且其危害性超过了之前规避的风险，那么风险规避是失败的。各个因素间的关联性是规避招聘风险时必须注意的问题，因此在进行风险规避时要权衡风险间的相互影响及发展趋势，对可能造成的负面影响进行有效预测。当然这不仅仅需要对既有的风险进行准确预测，还要对规避既有风险措施所产生的后续影响进行前瞻性的预测。“互联网+”时代，网络和信息技术使得风险因素呈现出复杂性，加速了传播速度，扩大了波及面，要警惕细节因素可能带来的巨大负面影响。
四、企业人力资源招聘的风险管理
1.建立规范的招聘制度。在人力资源规划和岗位分析的基础上，根据岗位的类别和层次，建立基于岗位素质模型和胜任力的用工标准，按照“人岗匹配”原则，选择潜在收益最大的员工。通过建立规范的招聘制度，科学地确定招聘申请、简历筛选、笔试、面试等程序，合理选择心理测评、公文筐、无领导小组面试、评价中心等技术手段，可以使企业在招聘的过程中深入了解求职者的工作能力、动机以及与岗位要求的契合程度，进而提高招聘的质量和员工的稳定性。同时，也能减少招聘人员的主观臆断，降低招聘失败的风险。因此，规范的招聘制度对规避招聘风险很有意义。
2.减少信息不对称。信息不对称理论是指在市场经济活动中，各类人员对有关信息的了解是有差异的；掌握信息比较充分的人员，往往处于比较有利的地位，而信息贫乏的人员，则处于比较不利的地位。招聘过程是一个不完全信息的动态博弈过程。由于应聘者具有信息优势，为了追求自身利益最大化，可能会产生造假行为，出现“逆向选择”或“道德风险”。因此，无论是招聘者对应聘者信息获取量的大小，还是应聘者对招聘企业信息掌握的多寡，都需要有一定的对称性；一旦信息严重失衡，招聘环节经常会出现问题，使得招聘效率降低，风险被扩大化。如何运用科学的招聘及测评方法，减少信息失衡是招聘风险规避环节必须注意的问题。
3.优化招聘安排。企业招聘工作安排对招聘风险的规避也有直接影响。企业在招聘时需要对人才的任职资格进行筛选，通过细化筛选条件，提高招聘效率，选取最适合的人才。另外，企业在职位公告中可以设置一些让求职者进行自我筛选的条件，以便求职者进行简单的自我测试，这既能提高企业招聘效率也能提升应聘者求职成功的几率。招聘时要做好信息，应根据招聘岗位目标群体的特点合理选择网站、报纸、人才市场、校园招聘会和熟人推荐等信息渠道，有效地向目标求职者传递信息，提高招聘到合适人才的概率。
4.熟知和使用法律。要熟知我国相关法律、政策及当前企业所在地方的相关法规，避免因招聘人员自身的问题而引起的劳动纠纷。企业要提高法律风险意识，提升运用法律手段的水平。企业招聘人员应规范招聘运作的各项流程，在最终签订合同前需要详细了解被招聘者之前的雇佣关系和相关背景。同时，要善于使用法律规避招聘中的相关风险，保护企业的合法权益。