医疗绩效管理办法篇1
[关键词]医院；绩效分配；激励机制
10.13939/j.cnki.zgsc.2015.28.287
1引言
激励是一种个人内在的心理状态，具有影响、推动或维持个人产生行为的力量。有研究显示，激励策略可诱发医院员工的工作积极性和士气，以及能提高医院员工的工作意愿、工作满意度、工作绩效与质量等。绩效评估在企业层面拥有丰富的理论与成功的经验，吸引医院管理者学习企业在绩效管理的做法，通过绩效评估结合绩效奖金制度，以提升个人对组织效率和效能。工作绩效经由评量并给予适当的奖励，可以良性的刺激更多的努力追求绩效，而建构一个合适的绩效评核制度是工作绩效评量的方法之一。
2工作绩效评核相关因素
工作绩效（Jobperformance）是指工作者达成工作目标时的表现水平，绩效指标是一种评核工具，用以监测、评估及彰显个人工作成效。绩效奖金制度是指按照员工工作的绩效表现来给予员工除了本薪之外的额外货币性奖励，以提升生产力的一种制度，同时绩效奖金制度若能实施得宜，主管在管理上更能有效的奖励员工，而在以医疗人员为对象的研究中也发现，个人会为获得该酬赏而朝向目标行动并更积极表现。
国内的研究指出性别、年资和不同的教育程度在工作绩效尚无显著的差异，但是在职务类型上，职位不同对员工主观的工作绩效会有显著的差异，主管的工作绩效高于非主管。在绩效考核的评价相关研究中，有学者针对长期照护机构工作人员的人格特质与组织承诺相关性的研究，发现员工年龄与月薪越高，其深信并接受组织目标及价值、留职承诺也越高。同时有学者在员工对组织变革的认知与组织承诺关系的研究中，提到年龄、婚姻状况、职位及职别与组织变革认知都有关系，年长者或主管有较好的变革认知，而编制内公务人员在组织变革认知也高于合同人员，对工作的感觉、工作指派与绩效奖金公平性等均有显著影响。但是也有研究指出个人绩效是否能保持公正、客观方面，非主管人员的认同度较主管人员低。因此，医院经营者在推广工作绩效评核的同时，也应审视医疗人员的组织承诺及工作满足，才能强化医疗人员的工作动机，使其愿意为组织目标努力，进而增进其对组织认同及工作满足感。
3工作绩效奖金评核办法
提升内部服务质量的方法很多，需有一套良好的绩效考评制度，才能适时肯定员工的工作表现。同时绩效评核或绩效管理，宜重视考核的公平正义、平时考核结果，强调组织及员工整体表现。
为追求民主化、人性化，应重视绩效考核功能的定位及强化其“激励与发展”价值机制，年终绩效考核应确实以平时考核为依据，也建议绩效评核应强调组织与员工整体表现及其相关激励诱因机制，重视内外环境与需求动态调整与因应，必须授权各机关配合员工绩效考核法弹性制定。而绩效指标的建立必须要符合简单性、具体可衡量性、连贯一致性、可靠性和能做不同期间的比较。在绩效考核内容根据员工绩效考核法施行细则，规定员工绩效考核，综合其工作、操行、学识和才能四项予以评分，同时配合医院评鉴医疗人员执行医疗业务时须完成的内容。最重要的是制定评核办法时，需有员工沟通共同参与制定，以避免主管闭门造车和让员工觉得有失公平之嫌。
4医院绩效分配激励机制的特性
4.1医疗人员对工作绩效奖金评核办法了解与接受程度的初步评价
不同背景特性的医疗人员，在医院任职医疗年资上具有显著差异。相对地对于工作绩效奖金评核办法的了解程度（执行面）较高；在年龄上也发现医疗人员年龄越高，对于工作绩效奖金评核办法的了解程度较高。在职务上，职位越高对于工作绩效奖金评核办法的了解程度相对于医疗师、医院员工或契约医院员工较高，这也与过去研究相类似；而曾经参加过说明会或听过、阅读过相关资料者，对工作绩效奖金评核办法的了解程度较高。个人特征除教育程度和性别无统计上的差异和过去研究相似外，其他包括年龄、婚姻状况、经历、医疗能力提升等，均无统计上的差异。在接受度（共识面）方面与个人特征均无显著差异与国内研究相类似。值得注意的是，评值者是否达到公平、客观，仍是基层人员的顾虑，这和其他医疗机构的研究相类似。
4.2工作绩效奖金评核办法的制订
工作绩效奖金评核办法的实施在国家机构的实施趋势，由医疗人员的建议看来却是一致的，因而工作绩效奖金出发点可鼓励员工更积极的表现。但是医疗人员更明确的建议，应该依单位性质不同再确定属于自己单位特性的评核项目，并加上员工互评以达到公平，更期望工作时数的认定可以再思考。
4.3工作绩效奖金信息系统的建立
建立医疗工作绩效奖金评核办法信息系统，能够架构起医疗人员工作绩效奖金评核的办法，建立有效的实施绩效评估管理制度，进而通过数据统计分析，主动提供给员工本身去了解自己的行为、工作状况，促进主管与部属间的相互了解，并运用计算机信息系统协助分析及管理，以达成主管组织管理的目标。
5结论
激励的本质在于鼓励员工努力工作，诱发员工内心对工作的需求，达成工作指标及满足个人的需求。物质奖励是满足个人生理上的需求，内心激励能满足医院员工的心理需求。面对e世代的环境，人力信息管理活动的信息化，各大企业早已应用多年，而医疗机构人员因个人工作绩效无法以案件、医疗措施频率、照顾病患人次等数据来判别其完成有形的绩效，相对提高在个人工作绩效公平、公正的困难度，故迟迟未能有效的评核系统或量表提供给基层医疗人员参考。因此，医疗机构人员的工作绩效奖金制度若能实施得当，在管理上能有一套标准供员工遵循，员工也会自动自发知道自己应该努力的方向，因为工作上所有的努力皆会呈现在薪资上，而管理者在管理上更能公开、公平、轻而易举的评核。为能有效提升内部服务品质，落实国家倡导的绩效奖金制度，就必须建立一套兼具信度、效度且符合机构属于自己单位的绩效管理制度；尽量可以数量化、可观察的项目作为评量指标，可避免评量者主观意识的决定被评量者绩效的高低；将平时的绩效评量结果能运用于升迁，以落实平时考核的效能。
参考文献：
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医疗绩效管理办法篇2
一、指导思想
以科学发展观为指导，深入贯彻落实国家和省深化医药卫生体制改革精神，紧紧围绕“保基本、强基层、建机制”的要求，坚持政府主导、稳妥有序，突出公益、综合改革，因地制宜、分类实施，推进基层医疗卫生机构管理体制和运行机制的根本性转变，加快建立坚持公益性、调动积极性、保持可持续的充满活力的新体制机制，提高城乡公共卫生服务和基本医疗服务能力，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。
二、工作目标
全市政府举办的基层医疗卫生机构基本建立起公益性的管理体制、竞争性的用人机制、激励性的分配机制、规范性的药品采购机制、长效性的多渠道补偿机制等新的体制机制，基本公共卫生和基本医疗服务能力明显增强，医务人员队伍结构明显优化，运行效率显著提高，群众基本医疗卫生服务需求得到满足。
三、主要任务
（一）推进管理体制改革
1、明确机构职责。政府举办的乡镇卫生院、街道社区卫生服务中心是基层医疗卫生服务体系的重要组成部分，为公益性事业单位，主要提供基本公共卫生服务和基本医疗服务，由市卫生局统一管理。
①乡镇卫生院的职责。乡镇卫生院以维护农村居民健康为中心，综合提供基本公共卫生和基本医疗服务，承担市卫生局委托的公共卫生管理职能，负责对村卫生室的业务管理、技术指导以及实施基本药物制度村卫生室所需基本药物采购配送的相关工作，对实行一体化管理村卫生室的人员、业务、药品、房屋、设备、财务和绩效考核等进行统一管理。
②街道社区卫生服务中心的职责。街道社区卫生服务中心以社区、家庭和居民为服务对象，以妇女、儿童、老年人、慢性病人、残疾人、贫困居民等为服务重点，开展健康教育、预防、保健、康复、计划生育技术服务和一般常见病、多发病的诊疗服务，提供与基本公共卫生和基本医疗服务内容相关的中医药服务。街道社区卫生服务中心对实行一体化管理的社区卫生服务站人员、业务、药品、房屋、设备、财务和绩效考核等进行统一管理。
2、核定机构编制。根据市编办、财政局、卫生局《关于市基层卫生服务机构设置和编制核定等问题的批复》规定，我市共设18处乡镇卫生院、2处街道社区卫生服务中心，总编制1710个（具体编制核定见附件1）。各基层医疗卫生机构要按照控制总量、盘活存量、调整结构、增减相抵的原则，科学调整和使用本单位医疗卫生人员编制，不得擅自增加编制总量。核定的编制总数，作为其确定岗位数量和核拨人员经费的依据，实行统筹安排、动态调整。
3、科学设置岗位。各基层医疗卫生机构要根据事业单位岗位设置管理的有关规定，按照科学合理、精简效能的原则设置管理、专业技术、工勤技能三类岗位。专业技术岗位的设置，以医、药、护、技、公共卫生等卫生专业技术岗位为主体，优先满足全科医生、公共卫生专业和中医药岗位需要。专业技术岗位不得低于岗位总量的90%，医疗卫生专业技术岗位不低于专业技术岗位的90%。其中，乡镇卫生院用于全科医生、公共卫生专业、中医药岗位分别不低于专业技术岗位的20%、20%和10%，并逐步到位。岗位设置方案由各乡镇卫生院、街道社区卫生服务中心按照上述规定编制，报市人社局、编办、卫生局共同核准。
(二)推进人事制度改革
1、实行竞聘上岗
①机构主要负责人的选聘。积极推行乡镇卫生院院长（街道社区卫生服务中心主任）聘任制和任期制。由市卫生局会同相关部门公开选拔、择优聘任，并实行任期目标责任制，每届任期一般为3年，可按规定程序连续聘任。
②其他人员的竞聘上岗。基层医疗卫生机构其他工作人员，在市卫生局的指导下，按照核定的编制及岗位设置情况，实行竞聘上岗、全员聘用、合同管理，做到定编定岗不定人，建立优胜劣汰、能上能下、能进能出的用人机制。基层医疗卫生机构中符合事业单位人事管理制度进入的人员，均应按照岗位任职条件和规定程序参加竞聘。优先聘用全科医生、公共卫生、中医药等急需卫生专业技术人员。要严把岗位任职条件关，不具备执业（从业）资格的人员一律不得进入有准入要求的卫生专业技术岗位。市人社局、卫生局要根据省人事厅《关于事业单位专业技术岗位实施竞聘上岗的指导意见》要求，制定具体的竞聘上岗办法并监督实施。
竞聘上岗工作结束后，基层医疗卫生机构要及时同竞聘上岗人员签订聘用合同，明确双方责任、权利、义务、聘期等内容，确立聘用关系，聘期一般为3年。市人社局、卫生局按规定对基层医疗卫生机构人员竞聘上岗和签订聘用合同的情况进行审核认定。
2、招聘新进人员。基层医疗卫生机构在核定的编制限额内出现岗位空缺需补充工作人员时，一律按照事业单位公开招聘人员的相关规定实行公开招聘。优先聘用定向培养的医学生、乡镇卫生院全科医师培养计划的培训学员。招聘的医疗、公共卫生人员一般应具备卫生专业本科以上学历，护理人员应具备护理专业学历和执业资格，其他紧缺的专业人员也应具备专科以上学历。
3、安置未聘人员。按照省人社厅、发改委、财政厅、卫生厅《关于妥善做好基层医疗卫生机构未聘人员安置工作的通知》精神，对在编正式工作人员中的未聘人员，采取系统内统筹调剂、实行三年待聘制、允许提前退休、鼓励自谋职业、支持学习深造等途径和办法妥善安置。对编制和人事计划外的未聘人员，各基层医疗卫生机构要在确保单位正常运转、确保稳定的前提下，自行妥善处置，今后不得在编制计划外自行聘用人员。
（三）推进分配制度改革
1、开展绩效考核。在市事业单位考核委员会的指导下，市卫生局负责组织实施基层医疗卫生机构绩效考核工作，建立有激励、有约束的绩效考核体系。考核内容主要包括基本公共卫生服务、基本医疗服务、综合管理和满意度评价。其中，基本公共卫生服务具体考核国家基本公共卫生服务项目开展的数量和质量等，基本医疗服务具体考核医疗质量、规范用药、医疗费用控制和工作效率等。基层医疗卫生机构要建立以聘用合同和岗位职责为依据、以工作绩效为重点、以服务对象满意度为基础的工作人员考核办法，完善考核标准，规范考核程序，定期组织内部绩效考核工作。#p#分页标题#e#
2、实施绩效工资。市人社局、财政局、卫生局已出台了《关于印发公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资实施办法的通知》，各基层医疗卫生机构要严格按照该通知的规定，认真抓好组织实施。
（四）规范药品采购机制
基层医疗卫生机构配备使用的基本药物要全部通过省级基本药物集中采购平台统一采购，严格执行零差率销售政策，坚决杜绝网下采购行为。要严格执行基本药物货款结算制度，按规定及时上缴基本药物货款，确保基本药物足额供应，及时配送。
（五）推进补偿机制改革
按照《市人民政府办公室关于印发市基层医疗卫生机构补偿办法（试行）的通知》文件要求，在确保政府卫生投入总量不减少的前提下，逐步增加对基层医疗卫生机构的投入。政府举办的基层医疗卫生机构的人员支出和业务支出等运行成本通过服务收费和政府补助补偿；基本建设和设备购置等发展建设支出，由市财政根据基层医疗卫生机构发展规划足额安排；经常性收支差额由政府按照核定任务、核定收支、绩效考核、财政补助的办法补助，确保其正常运行。
四、实施步骤
全市基层医疗卫生机构综合改革要按照制定方案、核定编制、设置岗位、竞岗聘用、绩效考核、实施绩效工资、总结验收的顺序，深入扎实地推进，确保年9月底前完成。
（一）学习培训，制定方案。各级各有关部门单位要深入学习改革文件，准确把握政策要求，理清工作思路和方法，找准改革的重点环节和关键部位。要围绕落实综合改革任务，开展学习培训活动，使广大基层卫生人员明确要求，掌握政策，增强信心，积极投身改革。
（二）核编定岗，竞聘上岗。各基层医疗卫生机构要按照核定的编制数量以及岗位设置规定，于8月15日前完成岗位设置方案制定及核准。严格按照岗位竞聘规定组织竞聘上岗工作，确保8月20日前完成。
（三）妥善安置，保持稳定。各基层医疗卫生机构要根据关于妥善做好基层医疗卫生机构未聘人员安置工作的要求，制定具体办法和工作方案，于9月中旬完成未聘人员安置工作。
（四）绩效考核，兑现奖惩。市卫生局负责制定绩效考核办法。在市卫生局实施考核基础上，由市事业单位考核委员会确定绩效考核等级，考核结果与财政补助资金安排挂钩；基层医疗卫生机构内部绩效考核结果与奖励性绩效工资分配挂钩。8月底前全面建立绩效考核机制，并规范开展绩效考核工作，9月底前实现绩效工资制度入轨运行。
（五）考核评估，总结验收。基层医疗卫生机构综合改革完成后，市深化医药卫生体制改革领导小组要及时考核评估，总结经验，不断完善，确保改革成效。
五、保障措施
基层医疗卫生机构综合改革涉及面广，政策性强，时间紧，任务重，各级各有关部门单位要从大局出发，充分认识这项改革的重要性、紧迫性，周密部署，精心组织，扎实有序推进。
（一）加强组织领导，形成工作合力。市深化医药卫生体制改革领导小组具体组织和协调基层医疗卫生机构综合改革工作。各成员单位及有关部门要根据各自的职责和工作分工落实责任，加强协调，密切配合，着力创新管理体制和运行机制，形成强大的推进合力，把各项目标任务和政策措施落到实处。参与改革的各基层医疗卫生机构要强化纪律意识，依法合规办事，确保改革不走形、不变样。
（二）加强财力保障，提高资金使用效率。市财政局要切实保障改革所需资金，确保各项补助经费及时足额到位。基层医疗卫生机构要建立健全财务公开制度，强化资金监管措施，提高资金使用效率，确保政府补助资金分配使用的规范、安全、有效。
医疗绩效管理办法篇3
1、在举办医院社康部、医务科、质控科、护理部和防保科的指导下，社康中心根据实际情况设立包括全科、专科、护理、药房、医技及计划免疫等专业小组。每专业小组设立组长，并制定落实岗位责任制；制定各组及各班（岗）岗位职责。社康中心主任应对本部门员工定期进行岗位职责考核。
2、负责成立本社康中心医疗质量控制小组,主任担任组长；成员为各专业小组组长，不断加强社康中心医疗质量管理。质控小组每月就本社康中心医疗质量及医疗安全进行自查，质控考核结果与工作人员的绩效工资挂钩。
3、社康中心的主任，应每月召开一次各专业小组工作会议，针对各专业小组提出的医疗安全及医疗质量方面存在的问题，进行讨论和制定改进措施。
4、社康中心主任应每月统计中心各项工作的工作量；制定本中心二级绩效工资分配方案并对工作人员的每月的绩效工资按照工作量进行二次绩效分配；对社康中心各项业务工作做好质量控制。
（二）医疗质量管理制度
1、加强医务人员对医疗卫生管理法律、行政法规、部门规章和诊疗护理规范常规（主要包括《执业医师法》、《医疗事故处理条例》、《处方管理办法》、《广东省病历书写规范》、《深圳市基本医疗制度》、《深圳市常见疾病诊疗规范》、《深圳市医保管理办法》以及举办医院的各项医疗管理制度等）的学习和掌握。对相关的医疗卫生法律法规及规章制度的主要内容要求熟练掌握，并定期进行考核；确保相关法律法规及规章制度的有效执行，做到依法行医。
2、社康中心应贯彻执行医疗技术准入制度，严格按照《医疗机构执业许可证》核准的科目提供诊疗服务，严禁超范围执业；及时督促协助社康中心医务人员办理执业注册，避免非法行医。
3、社康中心应根据国家收费标准及医保相关规定，及时核对调整医疗收费价格；社康中心主任应直接管理物价，确保社康中心医疗收费价格不高于举办医院。杜绝乱收费。
4、建立社康中心电话回访制度，要求医务人员对门诊患者进行电话回访并做好记录；社康中心主任要定期抽查回访执行情况。
（三）服务流程管理
1、制定适合本社康中心的医疗工作流程，包括全科及专科医疗，护理、药房及收费挂号等流程；并根据实际工作情况不断调整优化服务流程；社康中心医务人员应严格按照工作流程执行。
2、建立社康中心医疗安全应急处理预案（应包括公共卫生事件、停电和火灾等突发事件等）并定期进行演练，确保社康中心对突发事件的有效应对；并将预案落实执行情况作为社康中心医疗安全和医疗质量控制的重点内容进行定期检查，充分做到防患于未然。
（四）医疗缺陷和纠纷管理
1、根据临床医疗、护理缺陷评定标准，建立社康中心医疗差错登记本，并定期组织讨论。
2、对重大差错、纠纷应立即上报医院社康部及其他有关部门。
3、制定社康中心的奖惩制度，并贯彻执行。
4、发生医疗纠纷，应注意妥善保存相关医疗客观资料，包括病历、处方、处置单、诊疗过程涉及的药物、安瓿、器械等各种医疗文书和医疗用物。
（五）员工和公共关系管理
1、严格执行社康中心工作人员岗前及岗位培训制度。要求新进社康中心人员熟练掌握内、外、儿、妇科常见急证的处理、院前急救技术、外科常用操作及急救设备的运用等基本技能，并进行理论及实际操作考核，考核合格后方可上岗；在岗工作人员应定期进行急救技术的演练及考核，考核成绩与工作人员的绩效工资奖金挂钩。在岗工作人员每年需到举办医院参加临床继续医学教育学习15-30天。
2、社康中心主任应根据医务人员专业技术水平状况及业务特点合理搭配排班。
医疗绩效管理办法篇4
一、医院绩效管理体系
1、医院绩效管理的概念
医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种有效的管理活动。通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的方法应用于医院日常管理活动中，以引导激励员工的业绩实现、持续改进并最终实现组织的战略目标。绩效管理在医院实现战略目标过程中扮演着越来越重要的角色，可以说，绩效管理是实现医院战略目标的手段与工具。
2、医院绩效管理的意义
（1）建立更加规范的医院管理流程。医院绩效管理通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效评价与反馈这一规范的流程，将医务人员的个人目标、工作目标与医院发展的总目标紧紧联系在一起，让员工意识到自己的日常工作与医院的战略目标息息相关，使员工感到自身工作的意义和价值，从而有效地激发员工的成就感和使命感，并主动自觉地做好工作，使整个组织形成强大的向心力与凝聚力，保证组织战略的实现。
（2）医疗服务质量得到提升。绩效管理的有效实施，通过各项医疗制度的规范、各项考核指标的检查考核、各项岗位责任制的落实，为提高医疗服务质量和工作效率打下了坚实的基础，保证了医疗服务质量的提升。
（3）医院文化建设得到发展。绩效管理的激励功能、沟通功能及评价功能，能够增强医务人员的责任感、荣誉感与使命感。通过绩效管理的有效实施，医院精神和价值观得到灌输，团队意识得到增强，和谐的人际关系和良好的行为习惯得到提倡。医院文化将以主动学习、良性竞争为氛围，加强员工的责任感，形成强大的凝聚力，从而得到长足的发展。
3、医院绩效管理的基础流程步骤
绩效管理内部系统是一个循环的过程，包括绩效计划、绩效管理的实施与管理、绩效评估、绩效反馈和绩效改进5个基本环节，是一个持续不断的沟通、控制、调整、反馈和改进的过程。
二、绩效管理实践
我院于2007年在医院内部进行了分配制度改革，引入了绩效管理模式。为实现我院“建设国内一流骨专科医院”的战略目标，我院以绩效为导向，构建了综合绩效考核制度，作为完善和规范绩效工资分配的重要手段，实现综合绩效管理，从而保证了医院整体目标的实现。
1、综合绩效考核的原则
（1）客观、公正、公开的原则。在实施绩效考核时，考核标准客观，组织评价客观，考核结果与绩效工资挂钩客观；同时公开各项工作的考核标准，在实施考核中对所有科室做到一视同仁。
（2）科学评价原则。从考核标准的确定到考核结果的运用要符合客观规律，采用科学的方法，准确地评价各级各类人员的行为表现。
（3）简便、易操作原则。一是明确标准，确定努力方向；二是便于实施考核；三是达到比较好的考核效果。
（4）注重绩效的原则。把完成工作的数量、质量与效益等作为实现目标的依据。
2、综合绩效考核指标体系的构成
（1）临床科室绩效考核内容。临床科室的考核内容，包含效率效益指标、医疗质量指标、医德医风三个方面的一级指标，其中医疗质量指标权重最高，占综合绩效考核的60%，效率效益考核占30%，医德医风占10%。效率效益考核中将科室工作量、药品、固定物占比作为重点，着重调整医院收入结构，降低药品、固定物占总收入比例，降低患者负担。医疗考核以落实核心制度包括首诊负责制、查房制度、会诊制度、病例讨论制度等作为重点；护理质量指标包括基础护理、重症护理、护理记录单等（见表1）。
（2）医技科室绩效考核内容。医技科室考核内容在整体考核框架设计上同临床科室一致，效率效益指标、医疗质量指标、医德医风指标三个一级指标占综合绩效考核比例与临床相同。针对医技科室的特点，重点考核科室的医疗质量、工作量、耗材支出、报告单质量、资料登记管理、急诊患者检查等。
（3）行政后勤科室考核内容。行政后勤科室考核采取临床和医技科室测评、职能科室互评、督导组考评、机关效能建设工作领导小组评价的办法量化赋分。临床和医技科室测评采取向临床、医技科室发放调查问卷的形式，调查内容主要包括工作人员实行首问负责制，工作人员规范着装、使用文明用语，工作人员因工作态度引起投诉等。
3、综合绩效考核的组织实施
效率效益考核由经营办负责，质量考核工作由医务科、护理部、院感科负责，医德医风考核由党群工作部负责。
4、考核时间
综合绩效考核每月进行一次，各考核部门每月10日前将考核结果汇总报经营办，经营办汇总考核结果，经院长办公会研究决定后，兑现当月绩效工资。
三、医院绩效管理的效果
1、医院综合发展能力得到提升
医院综合目标绩效考核办法实施以来，医院的业务收入快速增长，医院规模不断壮大，新技术项目、科研项目开展数目逐年增多。医院成功创建三级医院，综合发展能力快速提升。
2、职工和患者满意度不断提高
新的绩效考核办法极大地激发了职工的内在潜力和工作积极性。职工的工作能力得到提高，工资报酬也随之提高，增强了医院的凝聚力和向心力。绩效管理弱化了经济收入的权重，注重于提升医疗服务的质量，患者的满意度明显提高，患者投诉行为减少，医患关系趋于和谐。同时，医院门诊人次、出院人次增长迅速，医院社会效益和经济效益同步提高。
四、绩效考核存在的问题
1、设置的考核指标比较片面，选择的指标不够科学
绩效考核需要一系列内外部运行数据，这些数据要求有效、可信、客观，要建立在一个共同的标准上。医院绩效考核指标主要是医院水平的绩效指标，较少有病人层次的评估指标，较多地强调各种组织形式，对管理过程缺少有效的评估指标。医院绩效考核离不开一套完整的科学的指标。指标的全面性是首先要考虑的问题，而现行的筛选指标的方法带有明显的主观色彩，忽视了利用客观的数据进行多因素评估的方法，往往选出的指标带有片面性，难以做到公正合理评估。
2、重视绩效评估，忽视绩效管理
医院现行的绩效管理只是单纯地进行绩效评估，绩效评估只是管理过程的一个局部环境，并且只是在特定时间进行，强调事后评价，侧重于考评过程执行和考评结果的判断，是自上而下的，结果无法全面客观地反映真实的情况，而且对医院的绩效提高作用不大。在信息时代的今天，管理理念正向人性化的方向转变，传统的绩效评估也应向着系统的绩效管理转变，这样才能真正提高绩效和医院的竞争力，实现可持续发展。
3、未建立有效、完整的绩效管理评估模型
医院绩效管理涉及多层次多因素，是一个相互联系，相互制约的复杂系统，在建立绩效管理评估模型时，应充分考虑这些因素的关联性。医院现行的绩效考核只是初级的，不是系统的绩效管理。主要表现在：绩效管理是由管理者和员工一起完成的，而医院管理人员的目标计划很少与直接操作的医院人员共同制定；绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈会，绩效管理强调过程管理，而不只是单单的结果评价，而现有的医院综合评价体系中，对医疗质量评价较多，对质量体系评价较少，对几个主要质量治疗的数量很关注，对实际医疗服务过程质量的控制尚缺乏可操作的评价方法。这说明对医疗过程缺乏科学有效的控制，评估模型建立的理论基础非常简单肤浅，未充分考虑指标间的联系和不同医院因病人的精神和病种不同导致数据的可比性和公平性，未将指标重要性和数据特征结合在一起放入模型中进行多因素评估，得出的结论不稳定，可靠性差，难以从评估中找出影响效率较低的因素。
五、公立医院绩效管理的探讨
1、构建科学的绩效考核指标体系
公立医院的绩效考核难在指标设置上，而科学的指标体系有赖于合理设置衡量的维度。医院不同于其他组织机构，它涉及到健康服务的提供。健康本身就非常难以评价，健康机构的服务也是如此。因此，公立医院实施绩效管理就必须处理好“维护公益性”和“调动积极性”之间的关系。平衡计分卡是美国哈佛商学院教授罗伯特・卡普兰和复兴方案公司总裁戴维诺顿在对12家优秀企业进行为期一年的研究后，共同创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡中的目标和评估指标，来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，平衡计分卡绩效考核法具有克服财务评价方法的短期行为，使整个医院的行动一致，服务于新医改后医院公益性的战略目标。
2、实施岗位绩效管理
医院开展绩效管理需要医院的发展战略、组织结构、业务流程和岗位职责等基础性管理工作到位。以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案就是指企业人力资源管理的一切职能都是以工作分析为基础的，以战略为核心的组织，多采用关键指标法和平衡计分卡来将战略放在其变化和管理过程的核心地位，并推动新的以绩效为基础的文化形成。因此，医院绩效管理首先必须确定各科室和岗位的职责，并对其进行具体描述，制订科室职能和岗位职责说明书，然后据此设定各科室和岗位绩效考核方式和标准。通过正确的职责描述，建立有效的绩效考核指标，对医院各科室和职工的行为提出正确导向，从而为激励措施的制定和绩效考评的实施奠定基础。
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医疗绩效管理办法篇5
一、考核目的
建立以岗位职责
为依据，以工作绩效为重点，以服务对象满意度为基础的绩效考核机制，实行人员收入与岗位职责、工作业绩和实际贡献相挂钩的激励分配制度，推进基层医疗卫生机构人员绩效考核和收入分配改革，逐步构建合理有序、激励有效、保障有力的收入分配新格局，充分保护和调动广大基层医疗卫生机构工作人员的积极性、主动性和创造性，促进基层医疗卫生事业全面、协调、可持续发展。
二、考核原则
（一）坚持突出公益性质，强调公益目标和社会效益，防止出现单纯追求经济利益的不良倾向；
（二）坚持以岗位职责为考核依据，以服务数量、质量、效果为重点，以服务对象满意度为基础，体现技术、风险因素；
（三）坚持政府主导，部门配合，分类管理，分级考核，充分发挥政府与基层医疗卫生机构的两个积极性和双重考核作用；
（四）坚持绩效考核与个人收入挂钩，适当拉开收入分配差距，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的工作人员倾斜；
（五）坚持公开、公平、公正考核，注重考核过程的透明度和考核结果的公信力，逐步实现以网络信息化手段考核。
三、考核对象
卫生院正式在岗在编工作人员。
四、考核内容
（一）工作人员
工作人员考核内容实行百分制，主要包括公共考核项目和岗位考核项目两部分，其中公共考核项目x分，岗位考核项目x分。公共考核项目主要考核医德医风、工作态度、组织纪律、服务对象满意度等；岗位绩效考核结合医、护、药、技、管理、工勤岗位的不同特点和要求，主要考核其工作数量、工作质量、工作效率和服务成效等情况。
五、考核方法
（一）工作人员绩效考核得分计算。
工作人员绩效考核要实行综合评价，在科学计算个人公共考核项目、岗位考核项目得分的基础上，综合考虑岗位系数、满意度系数，按以下公式计算工作人员绩效考核最终得分：
个人绩效考核得分=（个人公共考核项目得分+岗位考核项目考核得分）×岗位系数×满意度系数。
岗位系数要体现技术、风险和工作量等因素，一般为x；满意度系数测评要根据不同岗位的工作性质确定测评对象，一般以日常考核测评结果为主。
六、考核等次及结果运用
（一）绩效考核等次。
机构负责人绩效考核的结果可分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。机构负责人绩效考核结果与机构绩效考核结果相衔接，原则上机构考核达不到良好及以上等次的
，机构负责人绩效考核结果不能确定为优秀。
工作人员绩效考核结果按绩效考核得分划分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次，得分x以上的为优秀，x分为合格，x分为基本合格，x分以下为不合格。原则上，工作人员绩效考核优秀的人数不超过本单位参加考核人数的x%。本单位当年绩效考核获得优秀等次的，其工作人员考核优秀的比例可提高到x%。绩效考核结果要与工作人员年度考核结果挂钩。
有下列情形之一者，当事人绩效考核结果确定为不合格等次；
1、触犯国家法律法规并受到相关处罚的；
2、严重违反所在单位规章制度，干扰单位正常工作秩序，给单位造成一定负面影响的；
3、工作中发生医疗事故或造成单位重大经济、名誉损失的；
4、经常迟到、早退、旷工或请假超过国家规定天数的；
5、县级卫生行政部门规定的其他情形。
（二）考核结果使用。
绩效考核结果是机构主要负责人、工作人员绩效工资发放的主要依据。奖励性绩效工资的发放应当根据绩效考核结果拉开档次，对考核等次或分值较低的人员扣减发放。具体发放办法、标准、扣减比例由各单位根据实际情况确定。
机构主要负责人的绩效工资根据绩效考核结果确定，由县卫生行政部门审核后发放，其绩效工资水平要与单位工作人员的绩效工资水平相衔接。
个人绩效考核结果要作为领导干部考核任用、工作人员岗位聘任、职称晋升、表彰奖励、进修培训的重要依据。绩效考核结果记入工作人员绩效考核档案。
七、组织实施
基层医疗卫生机构内部人员绩效考核是深化综合改革、实施绩效工资的重要环节，政策性强，涉及面广，事关基层卫生工作者的切身利益。各单位要高度重视，切实加强领导，因地制宜。根据本意见，抓紧研究制定本单位工作人员考核标准和办法。精心部署，严肃考核纪律，不断增强考核的科学性和公信力，切实调动和保护广大基层卫生人员的积极性。
社区医院绩效考核方案二
为进一步加强医院的制度建设，强化医院管理，明确工作职责，提高服务质量，树立“以病人为中心，以质量为核心”的医院管理宗旨。内强素质，外树形象，进一步提高社会效益和经济效益，更好地完成上级下达以及本院的各项工作任务。使管理规范化，制度化、程序化。结合我院实际情况，经院委会研究决定，在区卫生局制定绩效考核基础上制定此方案。
一、行为准则
（一）道德守则
1、牢记全心全意为人民服务宗旨，树立正确的人生观、价值观，热爱中国共产党，热爱祖国，热爱人民，热爱医疗卫生事业。
2、崇尚科学，开拓进取，团结合作，勇于奉献，自觉承担为人民健康服务的社会义务和责任。
3、遵守诊疗技术操作规范，合理检查，合理用药，科学施治。
4、恪守职业道德，一视同仁，全心全意为患者服务。
5、文明行医，不以职业牟利，不向患者索要馈赠，不开搭车药，搭车检查，拒收“红包”，自觉抵制各种商业贿赂行为。
6、注重医患沟通，保护患者知情权和隐私权，关心、爱护、理解、尊重患者。
7、遵纪守法，遵守执业范围和类别，客观、真实、及时书写医疗文书，依法出具有关医学证明，依法开展诊疗活动。
8、勤奋学习，钻研业务，不断提高专业技术水平和服务水平。
9、履行职责，随时接受应对突发事件医疗救治的指令和义务。
10、履行社会义务，积极参与社会公益活动，宣传和普及卫生保健知识。
（二）行为守则
1、在医疗场所或诊疗活动中应着装工作装，佩戴胸卡（标明姓名、科室、职务或职称等）。
2、仪表端庄，衣帽整洁。男医务人员不留胡须、长发，不穿背心、短裤、拖鞋等；女医务人员不浓妆艳抹，不留长指甲，着装忌薄、露、透。
3、提倡讲普通话，语言温和、清晰、亲切、通俗，使用尊称。
4、使用文明用语。
5、工作期间不进行非医疗性活动，不大声喧哗、聚众聊天，不在医疗场所及公共场所吸烟。禁止酒后从事医疗活动。
6、诊查患者时态度和蔼、神态自然，亲切耐心，举止优雅。
7、诊疗行为体现人文关怀，注意保护患者隐私，检查前、后规范洗手，冬天要先暖手后检查。
8、严格落实医疗质量、医疗安全和医疗护理核心制度。
9、客观、真实、准确、及时、完整书写医疗文书，不得涂改、伪造、隐匿、销毁医疗文书及有关资料。
10、进行试验性临床医疗，需经医院批准并征得患者或家属同意，并签署知情同意书。
11、在医疗活动中发生医疗争议时，医务人员须立即向科室责任人报告，同时依法按程序处理，并向患者耐心解释说明，防止矛盾激化。
12、严格执行《医疗废物管理条例》、《医疗卫生机构医疗废物管理办法》。医疗废物须分类弃置，废弃的针头、刀片等锐器弃置于专用利器盒内，敷料、棉球、棉签等弃置于内衬黄色塑料袋的密闭容器内；易患感染性疾病患者使用后的敷料、棉球等弃置于双层黄色塑料袋内并加以警示标识。
二、考勤、休班制度
医院实行定时考勤不定时抽查相结合。早x分，x点下班，下午x分上班，x点下班。点名不到者为迟到，每发现一次扣当事人x分。每月x天休班，经科主任同意。院委会成员向院办公室交休班条。在班人员抽查二十分钟不在岗，按休班处理，如累计旷班x次扣除当事人当月绩效工资。
三、值班期间禁止搞娱乐活动，如：打扑克牌、玩麻将，如发现一次扣当事人x分
上班时间不得干私活，如发现扣当事人x分。本院职工因工作或其他原因发生争吵，听从劝解者不追究，若不听劝阻，逐步升级有院内外人员参与者，不问谁是谁非，双方一律停班，凡在院内打架斗殴，闹事的，扣除当事人当月绩效工资。对不服从管理的报镇政府，区卫生局处理，后果自负。
四、收款室为临床科室收款的合法科室，发现其他科收款为私收款，发现一次扣除当事人当月绩效工资
停职检查者上报镇纪委，卫生局纪委处理，严重予以除名。收款室应严格按省物价局的规定收款，收款后开发票，项目必须填全填清，杜绝开假发票，谁违反规定，所引起的一切后果自己承担。各科室每天对帐，一日一清。
五、卫生制度
1、医务人员应树立讲文明、讲卫生的风尚，做到勤打扫、勤整理，保持室内外清洁。
2、积极维护公共财物及办公室卫生，做到不乱扔纸屑、果皮、不随地吐痰，室内及走廊不随意放置杂物。
3、院内卫生实行分区管理制度，卫生区由院办公室统一划分到各科，并责任到人，各卫生区域应保持洁净。
4、每周一或周六，院办公室将组织卫生检查小组成员逐科检查，当月如发现三次清扫不彻底，扣除该科室责任人的当月绩效工资的50%，扣除该科室人员当月绩效工资的x%。
六、药库、中西药房是医院的经济重地
非本科室人员不得随便出入。药品应分类摆放，保持清洁，同类药品先进的先卖，近期失效的及时登记，报药库负责人，同时报告院长办。药库微机化管理，不定期抽查药品，发现药品短缺，扣该科室所有人员当月绩效工资。
七、严格财务管理，实行院长财务一枝笔
所有开支报销均有院长签字即可报销，无院长签字任何人不得随便支取现金。否则，扣除财务科人员的当月绩效工资。
八、婚假x天（包括六天休班），丧假半月，产假六个月，其他按有关文件执行
病假、意外伤害由对方赔偿的，休班期间一律没有工资。经调查核实，确为病假，工资照发，无奖金、无点名费，病假工资为区财政每月对每人的拨款数额。凡弄虚作假，开假病历者，一经发现核实，除停发工资，并交区卫生局处理。事假期间无工资，每月总工资除x天，休几天扣除几天。
九、每月x号前各科负责人把下月排班表一式两份交院办公室审定
否则扣科室负责人x分。
十、科室出现医疗事故
科室承担x%，其余职工承担x%，医院承担x%，如因个人原因造成工作不认真一切后果自己承担，医院不负责任。
医疗绩效管理办法篇6
【关键词】全面质量管理；医院经营管理；应用；实践；探讨
医院实施全面质量管理，使医院的管理工作达到法制化、标准化，规范化，不断提高工作质量及效率，是促进医院可持续发展的不可或缺的管理方式。同时，将全面质量管理与医院经营管理工作有机结合，又是保证全面质量管理措施持续有效推进落实、提升经营管理效果的有效方式。
1.全面质量管理与经营管理组织架构及主要职责
1.1院、系、科三级质量管理组织。
1.1.1医院质量管理领导组：院长任组长，其他领导班子成员任副组长，各职能科室科长任组员。负责对每月医院质量管理中发生的问题与绩效考核方案进行对标裁定，拿出处理及处罚意见。
1.1.2七个系统质量管理委员会：医疗质量、护理质量、药事质量、医院感染质量、输血质量、病案质量、医学伦理管理委员会。每个委员会每季度一次例会，对全院质量管理中发生的缺陷进行终末原因分析，评价、改进，交质量管理办公室调整、补充、完善医院质量、经营管理考核办法和规章制度，行质量监控培训教育。
同时，建立七个院级绩效质量考核组：医疗、护理、医技、后勤、职能、服务、劳动纪律、感染管理、环境卫生质量管理考核组。每月定期、不定期对各项工作质量进行考核检查，发现问题拿出初步处理意见，提交医院质量管理领导组每月例会讨论，确定处理及处罚意见。
1.1.3科室（班组）质量管理小组：由本科室主任组长，副主任、护士长任副组长，科室其他成员为组员。在日常工作中严格落实各项质量管理标准和规章制度；每月一次总结本科室本月质量及绩效工作，并自查上月需整改问题落实情况，对新发现的问题进行原因分析，制定整改措施，落实责任人；对医院质量管理考核处罚、处理意见落实到具体责任人。
1.2全面质量管理与经营管理执行标准。
1.2.1《医疗、护理质量考核标准》：内/外科系统质量考核标准、急诊科质量考核标准、住院病历质量评价标准、门诊医疗工作质量考核标准、重症监护病房质量考核标准、麻醉科质量考核标准、医技（检验、病理、影像、放免、功能科等）专业质量考核标准、输血质量考核标准、药剂科质量考核标准、医院感染管理质量考核标准、护理专业质量考核标准（详见护理部质量管理考核标准、科研教学质量考核标准，《医院规章制度》，《医院各级各类人员岗位职责》。
1.2.2《医院绩效考核方案》及医院绩效考核评分标准。
1.2.3部门管理绩效考核标准：医疗部门质量管理绩效考核标准、医技部门质量管理绩效考核标准、后勤部门质量管理绩效考核标准、职能部门质量管理绩效考核标准。
1.3全面质量管理与经营管理运行方式。
实施院、科两级目标管理责任制和院、科两级质量管理考核制，通过质量和绩效考核双重管理，落实医院、科室管理工作目标，并评价科室（班组）和每个职工的业绩状况对医院整体发展的影响。
医院对科室以“科室管理、工作任务、医疗质量、科研创新、服务能力、劳动纪律、感染管理、环境卫生”等八方面进行考核；科室对个人以“工作任务、工作质量、医疗安全、服务态度、劳动纪律、履行职责”等六方面进行考核；以“百分制”、“月考核”“季、年评价”的办法进行实施。
同时，建立质量管理奖励基金。以奖优罚劣、奖勤罚懒的原则，检查考核的结果与科室、个人的效益工资、晋级、评先、年度考核等挂钩，与干部选拔及任用结合，实行质量管理单项否决，将质量管理结果运用于经营管理运行的调控，在临床、医技、行政、后勤等部门之间，建立起相互协调配合、相互监督制约的管理机制，以促进医疗质量、科研创新、服务环境全面健康发展。
2.医院质量管理与经营管理考核工作流程
2.1医院质量管理领导组工作流程：每月例会，听取各绩效质量考核组汇报考核情况，确定奖罚结果，分析问题，研究改进措施；奖罚结果报绩效考核办算奖罚、开签罚单，报财务兑现。同时，质量管理办公室通报党办、行办、工会、人事，兑现奖励、晋级、评先连挂。
2.2院级绩效质量考核组工作流程：每月按照所辖部门科室和责任分，各考核组长带队深入到科室班组进行质量绩效、质控工作培训、检查，月召开考核组工作会议，汇总成书面结果，报质量管理办公室，备院质量管理领导例会讨论。
2.3科室（班组）质量管理小组工作流程：科室、班组（含职能科室）质量管理小组成员随时组织职工学习各岗位职责、工作标准、操作规程、法律法规，小组长考核科室职工上述质量绩效工作完成情况，按照绩效考核和各质量考核标准对个人考核，对科室整体质量工作进行月份总结、效果评价，提出质量问题点，制定改进措施。
3.各级组织质量管理考核工作质量标准
3.1院质量管理领导组工作质量标准：每月考核奖惩、评价例会一次；确定奖罚结果，找出质控问题点，分析原因，效果评价，制定改进措施；对各质管考核组动态和静态工作状况进行季度检查评价；工作体现“五有”：有检查考核标准；有工作计划和培训；有考核情况记录；有分析评价及改进报告；有向全院公开的《质控简报》。
3.2院级绩效质量考核组工作质量标准：每月深入到所辖部门、科室（班组），进行质量绩效、质控工作检查、培训；每月30日前进行奖惩、评价例会一次，汇总成书面结果，报院月质量管理考核会议确认奖罚与科室（班组）兑现；对承担的质量工作、质量控制情况进行季度评价，做出改进措施，并在下次检查中有落实的体现，在评价中有改进指标体现。
3.3科室、班组（含职能科室）质量管理小组工作质量标准：科室有明确的年度工作计划，科室各级各类人员有落实计划、保证工作质量的工作流程，科室质量绩效管理考核动态规范运行，保质保量落实各项质量标准，并在各种记录中体现出工作运行痕迹，静态要求做到“三有”：一是规章制度法律法规、规程等；二是质量管理工作记录；三是医院下发的各种文件，各种会议记录。
医疗绩效管理办法篇7
一、准确把握中央精神，做到“要求明”
公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资，不是简简单单地调工资、涨工资，关键是要建立新机制。概括起来讲，主要是建立科学管用的绩效考核机制、相对合理的绩效工资水平决定机制、有效的激励约束机制、规范津贴补贴发放和收入分配机制和在职人员与离退休人员之间的收入分配统筹机制等“五项工作机制”，将公共卫生与基层医疗卫生事业单位人员的积极性充分调动起来，顺利推进医药卫生体制改革特别是实施基本药物制度改革，发展医疗卫生事业和提高公益服务水平。
（一）建立科学管用的绩效考核机制科学管用的绩效考核，是实施绩效工资改革的关键。公共卫生与基层医疗卫生事业单位的绩效工资与企业的效益工资不同，不仅要同单位经济效益挂钩，还要把社会效益作为主要考核内容，突出抓好履行职责、提供公共卫生服务的数量和质量、社会满意度等方面的考核，以适应公共卫生服务发展的新要求。同时，要将绩效工资改革与卫生事业单位人事制度改革结合起来，与聘用制度和岗位管理制度挂钩，不断提高公共卫生与基层医疗卫生事业单位及其工作人员的服务质量和水平。
（二）建立相对合理的绩效工资水平决定机制按照国家“保障和改善公共卫生与基层医疗卫生事业单位工作人员的合理待遇，体现他们的劳动价值”的要求，公共卫生与基层医疗卫生事业单位工作人员绩效工资水平应当与当地事业单位工作人员平均工资水平相衔接。由于基层医疗卫生事业单位主要集中在县（市、区），而地区与地区之间发展很不平衡，因此，各个地区在确定具体单位绩效工资水平时，要根据当地经济发展水平，根据各个单位提供公益服务的数量、质量以及所创造的社会效益，遵循多劳多得、优绩优酬的原则，适当拉开收入差距，充分发挥绩效工资的导向性调节作用。
（三）建立有效的激励约束机制要按照“工资与业绩挂钩，打破平均主义，激发内部活力”的要求，稳妥推进各个单位内部的绩效工资分配，一方面要彻底打破“大锅饭”和平均主义，使医疗卫生人员的收入与岗位职责、工作业绩和实际贡献挂起钩来，激发广大员工的工作积极性；另一方面要集思广益，充分发扬民主，广泛征求职工的意见和建议，使单位内部工资分配更加规范。对单位主要领导的绩效工资，要按照“与本单位工作人员的绩效工资水平保持合理比例”的原则，由单位主管部门对其实施考核，并依据考核结果统筹考虑确定。
（四）建立规范的津贴补贴发放和收入分配机制从目前情况看，公共卫生与基层医疗卫生事业单位收入分配秩序有待进一步规范，资金来源有待进一步清理，这是规范津贴补贴发放和收入分配的一项基础性工作。规范津贴别贴和收入分配，一方面，要采取分级负责的办法，认真开展调查核查工作，摸清公共卫生与基层医疗卫生事业单位实际收入水平和资金状况，从源头上进行管控；另一方面，要严明财经纪律，对违反纪律的严格查处，坚决不允许任何单位在绩效工资外自行发放国家规定之外的津贴补贴和奖金，坚决不允许任何单位突破核定的绩效工资总量，对违反这些规定的行为，毫不手软地进行查处。
（五）建立在职人员与离退休人员的收入分配统筹机制公共卫生与基层医疗卫生事业单位在职人员实施绩效工资与离退休人员发放生活补贴必须统筹考虑，这是国家实施改革指导意见中已经明确的内容。要严格按照国家有关规定执行离休人员生活补贴标准，县级以上人力资源社会保障部门、财政部门负责确定退休人员发放生活补贴的标准。
二、推进人事制度改革，做到“人用好”
深化人事制度改革是推进绩效工资改革的前提和基础。公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资的实施范围，明确为按国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度的公共卫生与基层医疗卫生事业单位正式工作人员。因此，必须深入推进人事制度改革，建立因事设岗、全员聘用的用人机制，在人用好的基础上调动工作积极性。
（一）核定总量，调整单位编制以县级人民政府为单位，全面核定改革前本地区公共卫生人力资源与基层医疗卫生事业单位人员数量，包括在编在岗人员、退休人员、聘用医技及工勤人员等各类人员。并根据上级有关文件规定，按照公共卫生与基层医疗卫生事业单位的覆盖面与服务人口数量，合理确定本地区公共卫生与基层医疗卫生事业单位的机构编制总量以及每个单位机构编制数，为实施绩效工资改革摸清底数。
（二）有情操作，多渠道安置严格按照上级有关文件精神，核定人员编制，积极稳妥开展在职人员岗位竞聘，人性化清理在岗临聘人员。一是系统内调剂。未聘人员中的专业技术人员，可在系统内统筹调剂；仍未上岗者，采取其他方式安置和分流。二是允许内部退养。对距离法定退休年龄5年以内或工龄满30年的未聘人员实行内部退养，退养期间的工资为在职在岗人员的70%，工龄连续计算。三是允许内部病休。对不符合内部退养条件，但长期患精神病或重度慢性病的，可以内部病休。四是三年过渡安置。三年过渡期间，未聘人员按其基本工资的70%发放生活费。五是鼓励自谋职业。鼓励未聘人员自谋职业、再就业。对自谋职业的未聘人员，按有关规定给予一次性经济补偿，并发放就业失业登记证，享受就业扶持政策。六是支持学习深造。对40岁以下的，与单位解除劳动关系的，除享受三年过渡安置政策外，学习深造期间可以补助一定的学费。
（三）严格考核，推进绩效管理根据单位类别、人员结构、岗位设置、经费来源等因素，核定本地区公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资总量，设立岗位津贴和综合目标考核奖励等项目。一是找准基准线。按照卫生绩效工资水平不低于当期事业单位平均工资水平的原则，在上年医疗职工以及离退休员工收入的基础上，根据各事业单位津补贴情况，确定每人每年的工资基准线。二是明确绩效比例。按照既能保证基本面，又便于考核管理、能调动两个方面积极性的思路，核定基层医疗卫生单位的绩效工资总量和具体分配方案，基础性绩效工资占60-70%，按月发放；奖励性绩效工资占30-40%，根据考核结果按年发放。三是严格考核。采取“双线考核”方式，对公共卫生与基层医疗卫生事业单位进行奖励性绩效工资考核，每年年终由县级政府相关部门组成联合考核组对公共卫生与基层医疗卫生事业单位的主职进行考核，重点加大对医德医风及群众满意度的考核；各公共卫生与基层医疗卫生事业单位根据各自工作特点，采取“控制总量、优劳优酬、合理拉开档次”的方法，对在编职工实施考核。#p#分页标题#e#
三、创新财政补偿监管机制，做到“钱足额”
（一）综合算账，争取经费县级人民政府要全面摸清本地区公共卫生与基层医疗卫生事业单位的收入、支出和历史债务，剔除债务和每年正常的医疗卫生预算等因素，综合测算实施医改后本地区财政每年补贴资金数额。在此基础上，抢抓国家实施医改的有利契机，积极争取中央、省市经费支持，包括中央、省市公共卫生项目经费、中央实施基本药物制度和综合改革以奖代补专项补助资金等。
（二）足额补偿，先期投入在基本药物制度实施后，县级人民政府应采取紧急预拨资金和提供周转金的办法，对基层试点医疗机构进行扶持，包括适时向试点机构预拨基本药物周转经费、公共卫生经费、卫生事业费等，保障国家基本药物制度的实施。要在有限财力中，重点保障医疗卫生支出需要。
（三）零户统管，集中收付出台本地区公共卫生与基层医疗卫生事业单位国库集中收付管理办法和经费补偿办法等制度，在单位资金所有权、使用权、财务自、会计主体和债权债务关系不变的前提下，全部取消本地区公共卫生与基层医疗卫生事业单位现有银行账户，所有收支由县级国库集中收付管理，集中核算，并成立卫生财务核算点。采取统一预算管理、统一账户设置、统一资金结算、统一会计核算、统一票据和档案管理“五统一”的管理办法，实行收支“两条线”管理。
四、抓好组织落实，做到“措施硬”
公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资改革是一项牵涉面广、政策性强的工作，事关每个医护人员的切身利益，事关社会和谐稳定。必须按照中央的文件精神和上级决策部署，加强组织领导，明确工作责任，增强工作合力，积极稳妥推进，确保工作到位。
（一）加强组织领导，提供坚强保障各级党委、政府及其有关部门应把这项事关经济社会发展全局的工作摆上重要的议事日程，按照“专班推进、计划周密、督办有力”的要求，狠抓工作落实。“专班推进”，就是成立本地区高规格的工作领导小组，构建主要领导亲自抓，分管领导具体抓，牵头部门协调抓的工作格局。“计划周密”，就是迅速制定工作计划、实施方案和相关配套措施，对本地区的改革工作作出周密部署和安排，特别是要做到统筹兼顾，与人事制度改革的相关配套政策搞好衔接。“督办有力”，就是要加强对改革实施过程的督促检查，及时研究解决改革实施过程中遇到的具体问题，确保本地区绩效工资改革平稳推进，确保本地区社会和谐稳定。
医疗绩效管理办法篇8
关键词：公立医院；绩效棱镜；绩效管理
一、引言
近几年，随着民营医院市场占有率稳步提升，国家不断文件引导和鼓励公立医院进行绩效考核体制改革，如2015年12月《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》、2017年7月《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》、2019年1月《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》等。公立医院业绩效率管理是个繁冗且宏大的工作，其存在的主要问题有三个方面：第一，评价主体较为单一，医院发展没有全面考虑利益相关者的因素；第二，以财务绩效作为依据明显与公立医疗机构的特殊性质背道而驰；第三，绩效评价不成体系。当前，尽管很多医疗机构认识到了绩效管理的必要性，但其绩效管理的运行表现不尽如人意。
二、绩效棱镜理论
绩效棱镜是由克兰费尔德大学的andyneely等教授以及安德森咨询公司研究提出的。绩效棱镜的基本内涵是：阳光通过棱镜折射出多种颜色的光束，而不同颜色的光束代表各类利益相关者的需求。绩效棱镜是一个三维棱柱模型，它的五个面代表相互联系的五个方利益相关者的满意度：谁是企业的利益相关者，他们的需求是什么？组织战略：需要制定什么战略才能满足他们的需求并且实现企业的发展？业务流程：企业在制定战略后，需要制定什么样的流程才能保证战略的有效实施？组织能力：企业需要培养什么能力才能完成制定的流程？利益相关者的贡献：企业能从利益相关者获得什么？从利益相关者的需求，经过战略、流程、能力到利益相关者的贡献，然后又到利益相关者的需求，这五个方面构成了一个循环。绩效三棱镜理论在平衡记分卡的基础上进行了创新，为绩效评价提供了新的方法，该理论从五个方面来设计指标，清晰地反映隐蔽的复杂问题。
三、基于棱镜绩效理论的公立医院绩效管理的因素分析
绩效棱镜在公立医院绩效管理的应用中，顶底两面分别指公立医院的合法利益相关者满意度及合法利益相关者贡献度，三个侧棱面分别是公立医院的组织战略规划、业务流程及组织能力。按照米切尔评分法对利益相关者展开以下划分：①核心内容利益相关者，指的应是政府、经营管理者、病患以及员工。②重要合法利益相关者，包括耗材以及医疗器械供货商、第三方付款机构(例如社保职能部门、商业保险机构等等)、社区服务以及大众。③潜在利益相关者，包括债权人、相关社会团体。以此为基础，构建公立医院绩效管理评价模型。
(一)利益相关者的满意度对公立医院的合法利益相关者而言，领导者在追求医院公众经济效益最大化的同时，还希望扩展医院的经营规模，提升竞争能力；医院的患者们期望以很便宜的医药费得到优质的医疗服务，并将医疗风险降到最低；员工期望更好的薪酬福利、晋升机会、工作环境、并能实现自己的社会价值；对医院的合法利益相关者来说，医疗器材与耗材供货商希望医院选购更多的产品；民众希望医院承担更多社会责任；医院的债权人，希望医院的收益更高，风险更低。
(二)组织战略为了迎合公立医院各合法利益相关者的需求，推动医院的可持续发展，医院应当制订合理的战略目标及发展战略规划。公立医院作为公益性医院，应树立“以病人为中心，提升医疗质量为核心，为群众健康服务”的战略目标。在充分促成其社会法律责任的前提之下，结合医院外部环境及内部前提制订提升医疗卫生品质及医疗卫生服务质量，展开科学合理的管理，减少医疗卫生成本。
(三)业务流程医院医疗路径的完善在一定程度上促成医院组织战略规划并缓解患者就诊难题。通过简化及归并部分环节，改良及优化医疗路径，以实现患者最多跑一趟的服务效果；通过采取分时段预约诊疗，减少病人的等待时间，保证医生和病人交流的时间，形成注重服务的工作流程。
四、基于棱镜绩效理论的公立医院绩效管理的效果分析
(一)利益相关者的满意度效果分析以公立医院的合法利益相关者以及满意程度、需求、贡献为绩效的评价活动为主体，用三棱柱绩效的方法，在多方向上考虑利益相关者对医院的贡献，全面考察各个利益相关者的满意程度与贡献程度后，医院的绩效评价可能会更加精确、周全，今后发展的路径会更加明晰。
(二)绩效评价指标体系效果分析棱镜绩效剖析是以医院合法利益相关者为视域，以相关者的满意度、相关者的贡献度、组织的战略规划、流程、组织能力五个指标为活动主体来构建指标，从而构建绩效考核指标体系。该评价体系不仅考虑了为维持经济效益而需要反映的经营成果信息、国家的拨款补助等经济指标，还反映了医院的服务效率与服务质量、医院技术与管理水平、医院社会责任、医院成本费用等其他相关指标。为了紧随政府部门步调、保持医院的可持续发展，就要实时的考察这些经济指标，迎合合法利益相关者的期待。
(三)绩效棱柱模型效果分析三棱柱分析模型在关注医院合法利益相关者的满意度与贡献程度的同时，还重视组织战略规划、流程、组织能力的匹配，并围绕着利益相关者不断进行调整，制度的设计具有弹性、整体性，五个因素相互关联。在实际操作流程中，该模型是一个不断完善信息的动态体系。
结束语
根据以往文献，在绩效三棱镜的现有研究基础上，结合与医院有实际联系的五个关键评价维度，建立绩效评价指标体系。研究成果将有助于完善和加强国内公办医院的管理，进一步地落实医院的公益性与经济效能性定位，将提高医疗服务质量，增加全体职工和患者的满意度，推动我国公立医院由规模扩张型转型为质量效益型，建立全方位的绩效管理新格局，为帮助医院实现利益相关者的价值增值，实现公立医院的战略目标和社会目标具有理论上和现实上的重要意义。
参考文献:
[1]阮陆宁，张鑫.医院绩效研究的现状与趋势——基于期刊数据的社会网络分析[J].中国卫生政策研究.2017(8).
[2]陈慧.基于卓越绩效模式的公立医院绩效管理研究[J].卫生经济研究.2018(2).
医疗绩效管理办法篇9
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照中央深化医药卫生体制改革要求和全省的统一部署，坚持“保基本、强基层、建机制”的思路，全面深化基层医疗卫生机构综合改革，建立充满生机与活力的长效机制，保障基层医疗卫生服务体系规范有效运作，增强基层医疗卫生机构服务能力，满足人民群众基本医疗卫生服务需求。
二、实现目标
通过完善和深化基层医疗卫生机构综合改革，使基层医疗卫生机构全面建立公益性的管理体制，竞争性的用人机制，激励性的分配机制，规范性的药品采购机制，长效性的多渠道补偿机制；基层医务人员队伍结构得到明显优化；基层医疗卫生机构服务能力得到明显增强、服务效率得到明显改善，基层医务人员积极性得到提高；人民群众基本医疗卫生服务需求得到满足，并从医改中得到明显实惠。
三、实施范围
全区所有政府举办的社区卫生服务机构（以下统称“基层医疗卫生机构”）。
四、主要任务
（一）确立公益性管理体制。政府举办的基层医疗卫生机构为非营利的公益性医疗卫生事业单位，主要提供基本公共卫生服务和基本医疗服务。
社区卫生服务中心人员编制按照省编办有关编制文件执行。
政府举办的城市社区卫生服务机构，其举办和发展费用由区财政承担，运行成本通过服务收费和政府补助补偿。
（二）深化人事制度改革。全面建立聘用制度和岗位管理制度，实行定编定岗，按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理，逐步实现由身份管理向岗位管理，由固定用人向合同用人转变，建立能上能下、能进能出的用人机制。
社区卫生服务中心在核定的编制范围内，科学合理设置岗位，根据岗位空缺情况，通过公开招聘或竞聘上岗方式择优聘用人员。实行卫生专业技术人员资格准入制度，不具备执业（从业）资格的人员不得进入卫生专业技术岗位。
社区卫生服务中心主任，由区卫生局会同相关部门按照公开、平等、竞争、择优的原则，采取公开招聘或民主推荐的方式择优聘用，实行任期目标责任制。期满考核不合格的，重新选聘。
所有人员在核定资质符合竞聘资格后由区卫生局会同相关部门按照公开、平等、竞争、择优的原则，通过考试、考核等方式竞聘上岗、全员聘用。
（三）推进分配制度改革。实施基本药物制度的基层医疗卫生机构要全面落实绩效工资制度，保障基层医务人员合理收入水平不降低。区卫生局要指导基层医疗卫生机构坚持多劳多得、优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和作出突出贡献的人员倾斜，适当拉开收入差距。
健全绩效考核机制，根据管理绩效、基本医疗和公共卫生服务的数量和质量、服务对象满意度、居民健康状况改善等指标对基层医疗卫生机构及工作人员进行综合量化考核，绩效考核办法应公开透明、动态更新、便于操作，考核结果与基层医疗卫生机构补助和工作人员收入挂钩。
科学核定基层医疗卫生机构承担的工作任务，根据承担的公共卫生服务的人口数量、服务质量和服务半径核定基本公共卫生服务任务；根据前三年医疗服务平均人次数、收入情况，并综合考虑影响医疗服务任务的特殊因素核定基本医疗服务任务。
（四）完善基本药物制度。确保政府举办基层医疗卫生机构全部配备使用基本药物，落实好国家基本药物制度的有关规定，不断提高基层医疗卫生机构实行药品零差率销售的效果质量。认真贯彻落实《国务院办公厅关于印发建立和规范政府举办基层医疗卫生机构基本药物采购机制指导意见的通知》（〔〕56号）精神。贯彻执行国家基本药物临床应用指南和基本药物处方集，确保规范使用，促进基层医务人员合理用药。
（五）落实财政补偿机制。在明确功能任务、核定编制、全员聘用、核定收支、绩效考核、建立长效运行机制的同时，政府负责其举办的社区卫生服务中心按国家规定核定的基本建设、设备购置、人员经费和其承担的公共卫生服务的业务经费，保障其正常运行。
政府举办的基层医疗卫生机构人员支出和业务支出等运行成本通过服务收费和政府补助补偿。基本医疗服务主要通过医疗保障付费和个人付费补偿；基本公共卫生服务通过政府建立的基本公共卫生服务经费保障机制补偿；经常性收支差额由区政府按照“核定任务、核定收支、绩效考核补助”的办法予以补助。逐步调整基层医疗卫生机构医疗服务价格。
要按照核定的编制人员数和服务工作量，参照当地事业单位工作人员平均工资水平核定工资总额。离退休人员符合国家规定的经费，由区级财政部门根据国家有关规定核定补助。
完善收支两条线管理。
（六）加快信息平台建设。在整合资源的基础上加快推进基层医疗卫生机构信息化建设，建立信息共享、数据安全、操作简便、高效规范的信息化网络平台。建立涵盖基本药物供应使用、居民健康管理、绩效考核等为基本功能的基层医疗卫生管理信息系统，并与医保信息系统有效衔接，提高规范化服务水平。
五、实施步骤
年以来，我区认真贯彻党中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的总体要求和原则，着力推动五项重点改革取得了明显成效。基本医疗保障制度覆盖了全区居民，基本实现了应保尽保；政府主办的基层医疗卫生机构药品供应实行了统一采购、统一价格、统一配送，全部配备使用国家基本药物并实行零差率销售；公共卫生服务基本项目和重点项目有序开展；基层医疗卫生服务体系建设基本完成，基层医疗卫生机构服务能力明显增强；全面落实了基层医疗卫生机构财政补助政策，基层医务人员待遇得到有效保障。
年9月至10月底，集中两个月时间全面落实各项改革措施。各有关工作部门于9月20日前将总结报告上报区医改办，区医改办要在10月底前做好总结评估，迎接市医改办对我区的考核验收。
六、保障措施
深化基层医疗卫生机构综合改革涉及面广、政策性强、时间紧、任务重，各部门必须从讲政治的高度，从大局出发，充分认识这项改革的重大意义，统筹安排，周密部署，结合实际，扎扎实实将各项改革政策措施落实到位。
（一）加强组织领导。区深化医药卫生体制改革领导小组要按照中央、省、市文件要求，结合实际负责我区基层医疗卫生机构综合改革。各有关部门要成立相应的组织机构，切实做到加强领导、明确分工、落实责任，缜密制定改革具体实施方案和时间表。
（二）加大财力保障。要切实保障改革所需资金，确保各项补助经费及时足额到位，严禁挪用，建立健全基层医疗卫生机构财务公开制度。
医疗绩效管理办法篇10
【关键词】绩效考核；工作量；奖金分配；可控成本
doi：103969/jissn1004-7484（s）201306621文章编号：1004-7484（2013）-06-3322-02
新医改方案中提出“改革人事制度，完善分配分配激励机制，推行聘用和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效和岗位绩效工资制度。而目前，大部分医院现行的奖金分配制度中多按科室收支结余的一定比例提取奖金，把科室的收支结余作为科室获取奖金的主要依据，而对其他要素考虑较少，这与医改精神及三级医院评审要求都有较大差距，更不利于医院可持续发展。公立医院绩效分配制度改革势在必行。
1现有奖金分配制度的弊端
11片面强调经济效益，不利于医疗服务质量的提高以收支为导向的绩效奖金分配制度使得科室为了提高奖金，不去努力开展新项目，开辟新的经济增长点，而是通过抢患者，让患者做不该做的检查、治疗等各种手段来提高科室的收入，增加患者负担，损害患者的利益，也损害了医院的声誉。同时医疗质量、服务质量的指标考核被弱化，影响医疗技术和服务质量的提高。
12收费不合理，导致分配不公平现阶段，医院人力，物资成本大幅增长，但公立医院执行医疗收费价格大部分依然是2001年的收费标准，近年来虽有调整，但并不能完全体现医务人员的劳动价值。相当一部分科室工作虽然辛苦，但收费价格太低，而有些科室，凭着高、精、尖设备，凭着高收费标准，创造出较高的经济效益。如果医院单纯把收支结余作为核算依据，奖金自然向高收益科室倾斜，这种做法显然有失公平。
13按收入分配违背了“按劳分配”原则医院病种很多，疑难病种和危重症不断增加，但科室内部技术水平高低，风险程度，劳动强度的大小在收费上显示不出来，起不到调动积极性的作用；部分科室未实行二级分配拉开档次，更不能体现按劳分配原则。
14成本控制效果不理想在传统的全成本核算绩效分配方式下，变动成本和固定成本都考虑到绩效分配当中，其中，变动成本如材料消耗等，随着工作量的变化而变化，科室控制能力较强，而固定成本如医疗设备，工资等，不是科室通过主观努力能改变的，科室控制能力弱。将固定成本作为绩效分配的因素意义不大，相反还会打击临床科室的工作积极性。
绩效分配系统的主要目的是激励员工，成本控制应由专门的成本核算系统负责，两者相辅相成，而不应将成本核算完全纳入绩效分配当中，让绩效分配完全承担两个系统的功能。
2建立科学的医院绩效考核与奖金分配机制的前提
21医院领导层重视绩效考核工作是“一把手工程”，只有医院领导层，尤其是一把手要高度重视，各科室密切配合，这项工作才能推行下去。
22要进行科学的成本核算要建立整个医院、各科室、单病种、各检查化验项目，单项服务项目相配套的完整的成本核算体系。强化内部控制，建立科学的物流管理系统，严格监控各类成本的变动情况，尤其是大型基建项目，高质耗材，人员经费、医疗设备购置等，要加强监管。
23建立强大的信息管理平台要保证数据库中提取的数据及时、准确。
24要分清主次，效率优先，兼顾公平人员上，知名专家，学科带头人；门诊量大，住院病人多，手术量大的医生；护理标兵；管理人才；开拓医疗市场能力强的人。这一部分人员要在绩效考核与薪酬体系中占主导。
在科室与项目上，医院的品牌科室，优势的医疗、检查、服务等项目，医院潜在的优势项目等，要优先发展，重点扶持。
25医院要总量控制，持续发展。
26要有有效的反馈机制，不断改进，不断完善。
3试论建立绩效考核体系的方法
31以工作量核算为基础，围绕工作量构架绩效考核体系绩效考核，其关键在于采用何种指标，每一指标占据的权重为多少。指标权重越大，则对薪酬福利的影响也就越大。因此，在对考核指标进行细分时，必须根据各科室的工作实际，建立不同的评价考核体系，并赋与不同的权重。
医院最关键的考核对象是临床科室，是临床科室的大夫与护士。考核临床科室大夫与护士的工作量，围绕临床科室，围绕临床科室大夫护士设定考核指标，是建立绩效考核体系的基础。
医生以执行的诊疗项目，门诊量，出院人次，外科大夫另加手术人次作为工作量；护理人员以护理操作项目和出院人次为工作量进行核算。
32考核公式公式1：医师工作量=诊疗项目数量+出院人次。公式2：医师绩效奖金=工作量绩效比率+出院人次每人次补贴即：医师绩效奖金=诊疗项目数量绩效比率+出院人次每人次补贴―医生可控直接成本―各类扣减项
321诊疗项目全国各省统一的医疗收费项目中，统计出临床医生亲自参与的项目；医护共同参与的项目。
322绩效比率也就是医生所参与的收费诊疗项目中，医生所能得到报酬的比例。绩效比率是这个绩效考核公式中最重要的部分。①不同的诊疗项目，有不同的绩效比率。②必须是医师亲自操作或参与的项目。③药品、材料、血液项目不提奖。④风险及技术含量高的项目，绩效比率高，反之则低。如手术项目，穿刺项目等。手术要按国家标准进行分级，级别高的手术，绩效比率高。⑤单位工作量耗费人力价值多的项目，绩效比率高。⑥医生只判读不亲自操作的项目，分配率低，如检验项目等。
323出院人次病人从住院第一天起，无论住院多长时间，只有出院，才算一个服务周期的结束。换句话说，才算给病人提供了一个完整的服务商品。对医生提供商品的多少进行考核，是医生工作量的极重要的一部份。每出院一个病人，按照病人的总费用多少，以及病人费用的结构，按适当的比例分别奖励医生和护士。
324可控成本与医院成本控制考核工作量的同时，要建立与之相配套的成本控制办法体系。
总体上，医院的成本可以分为固定成本和变动成本两大类。
固定成本如医疗设备，人员工资等，不是科室通过主观努力能改变的，科室不能控制，或者说科室控制能力弱。这部分成本不进入科室绩效考核或一小部分进入。
科室不可控的成本，医院要有严格的措施控制起来。①对于人员工资成本的控制，医院要严格定编定岗，要落实劳动纪律，充分调动每一个职工的工人作积极性。②对于固定资产，特别是医疗设备，在购置前，医院和科室要有严格的可行性报告，医院对医疗设备的投入要有预算，对在用设备要有切实可行的管理措施。部分医疗设备进行单机核算，充分发挥医疗设备的作用，避免资金浪费。③变动成本如水电费、维修费，材料消耗等，这部分成本随着工作量的变化而变化，科室控制能力较强，上文绩效考核公式中的可控成本，主要指的这一类。这一部分成本从科室绩效奖金中直接扣除。
下面只对科室可控成本中的材料费成本如何扣除作几点说明。
3241可计价可计数量材料可计数，且可向病人收费。如“材料费”“手术材料”“治疗材料”“检查材料”等；此类需采用材料领用数量和金额对比耗用之收支差异管控；也可以“以收定支”，即按照医院的实际收入给厂家付款，把库存及损耗的压力转嫁给供货商。
3242可计价不可计数量材料可向病人收费，但每次使用的精确数量不易统计，如手术线、缝合线等，此类需制定标准用量，单位收费标准内尽量减少损耗。
3243不可计价可计数量材料不向病人收费（通常包含在其他收费项目中），但材料每次可以精确计数，如X光球管，Ct球管，检验试剂等，此类一般采用直接扣除或标准次数扣除两种办法。
3244不可计价也不可计数量材料不向病人收费，且材料每次使用的精确数不易统计，如低值易耗材料，办公耗材等，采用直接扣除或支出预算比例管控。这一部分是医院控制较困难的成本，全从科室或个人的绩效奖金中全额扣除，把控制这部分成本的责任与风险转嫁给大夫与护士。
325护理考核医护分开核算，护理单元实行分级。组织专家团队，综合主观评价和客观指标，确定护理单元等级。依据护理分级结果，确定各个核算单元在新方案下的目标奖金。
326医技科室考核医技科室的考核，最主要的一条就是“稳定”，也就是医技科室的奖金主要与工作人数、次数、例数有关，奖金是随着工作量的增长而增长，而不是随着硬件的投入，收费的变化而增长。
33分类进行，倾斜一线
331按照医院改革的目标，医疗、护理、医技分配设立独立绩效奖金体系，综合考虑工作量、工作质量、病人满意度、核心制度落实、纪律、科研教学、新技术等因素，向临床一线倾斜。临床内外科、医技、行政后勤之间薪酬分配要适当拉开档次，外科适当高于内科。
332医院的主导是医生，医生和护士之间适当拉开差距。
333临床科室内部要进行二级分配。
在医护分开的基础上，医生之间要建立医疗组，医疗组内实行三级医师制度，拉开奖金差距；护士按岗位，能力，工作量三个方面设定考核指标，适当拉开档次。
34关键绩效指标考核药占比，平均住院日，收入成本率，医德医风，劳动纪律，医疗赔偿等，要作为绩效考核的关键指标，纳入绩效考核体系，关键指标考核实行每月讲评，考核结果与奖金挂钩。