精细化运营思路篇1
精细化管理针对基层农行来讲，不但是突破竞争者、突破自我之需要，而且亦是构建卓越型银行、走连续发展的必由之路。我国加入wto以后，金融竞争愈来愈激烈，致使国有银行面临着严峻的挑战。农行业务运营如何加速转型，全面实行精细化管理，持续增强市场竞争能力，以应对目前国内外金融业之竞争与冲击，此是银行企业一定要回答的严肃问题。[1]基层农行应当围绕改革目标坚持以改革促发展的新思路，不断深化银行内部运营机制改革，大力实施运营精细化管理，同时依托省行信息数据，探求实行二级分行集中核算改革路径，有效提升了农行自身的市场竞争力与集约化经营管理水平，探索出一条成功之路。基层农行是分行精细化管理工作的构成部分之一，在精细化管理工作上累积归纳出许多成功的经验与方法，并且得到了大力推广与应用。
二、农行实施精细化管理的意义及内涵
精细化管理源自发达国家一种管理思想，其属于社会分工同服务品质的精细化对管理之必然，其不仅构建于常规管理之前提下，而且还把常规管理引至更深的重要一步。农行精细化管理即把精细管理的理念与作风执行到基层农行全部管理过程的一种管理形式，其主张把管理工作完成得更精更细，进而全面提升农行管理水平。
（一）农行实施精细化管理的内容
为保正精细化管理目标实现，应依据基层农行之业务领域、职员的岗位职责、职员的工作职能以及银行经营目标等原因，把精细化管理划分为如下五个方面的管理形式：
1.思政工作与人才管理的精细化；
2.信贷资产管理的精细化；
3.负债管理的精细化；
4.中间业务管理的精细化；
5.银行内控管理的精细化。
（二）农行实施精细化管理的目标
采取精细化管理，目的要求即提高职员之精品理念，整体提高农行管理之效能，全面提高农行核心竞争力，促成农行经营成效之最大化。在具体实践中，应依据“精”、“细”、“严”、“实”、“高”的目标，由浅至深，逐渐深入，步步提升。
三、农行实施精细化管理建立业务集中核算系统
农行实施精细化管理包含强化成本和人力资源的管理、构建业绩导向型银行等管理工作。
（一）强化成本管理
为适宜精细管理的要求，农行构建了二级分行之集中会计核算机制，核算级次得以上收，明确了基层农行在运营核算中之主体地位，进一步优化了资源的配置，减少了运营成本，提升了核心竞争力，适应了目前商业银行内部制度改革之发展方向。
农行积极探求创新会计核算体制改革思路，依据综合运用系统，构建了会计业务集中核算系统。此系统可划分成三个层面，即营业前、后台与管理后台，系统构成包括集中核算环境调控模块、会计业务报表之生成及打印模块、会计账务自动计提模块、账务自动入账模块四方面，促成了会计核算与监督、财务与档案管理以及资金清算等五方面的集中。[2]在二级分行全面采取会计业务集中核算。采取二级分行集中核算促进了全面成本管理实际践行。采取集中财务核算，二级分行全部业务成本项目、成本之产生理由、成本支付时段及款额均能在二级分行计财部实时记载，基本达到了对成本依据作业、产品之核算，使得二级分行可对全部费用有较为明晰、直观的掌握，促进了成本管理理念的创新，促使全面成本管理逐渐成型。
（二）构建业绩导向型银行企业
采取精细化管理，不仅是农行提升服务质量、防止运营风险、建立和谐农行之需求，同时亦是农行加速促进业务运营转型之需求。实施二级分行集中核算，整合考评制度，促使财务会计管理精细化，达到整体盈利效果最大之经营目标。核算级次上收后，基层农行成为核算与运营的主体之远程终端或延续点，不再全面地实施会计核算。逐渐把业务经营综合考核主体由基层农行升至二级分行。对基层农行的业务目标管理由存款组织方面、贷款质量保障方面、中间业务成效方面等，评价其综合成效。
（三）优化人力资源管理
尽快促进农行业务运营转型，关键是转变思想理念、创优经营模式与结构、重新建立业务流程、转变经营制度、提升管理方法、增强队伍素质；城市业务运营转型，应争分夺秒，强力促进网点转型；应统筹规划，加快构建完善对等营销服务之经营形式；应转换观念，大力拓展金融市场业务。全面提高农行于城市市场环境之竞争力，进而早日促成农行达到城市主流银行水平之目标。在精细化管理中，不仅讲究营销、产品、资金等成本之外，而且还应注重人力成本。借助实施二级分行集中核算，不断优化人力资源，提升工作成效。会计项目采取分级次管理运用后，基层农行营业点成为核算主体之延展服务窗口，利用存、贷款等项目为用户开辟结算服务，不仅缓解一线职员之工作量，而且可愈加有效地发挥农行综合职员制度优势，提升一线职员之工作成效。
四、结语
总之，构建和谐高效稳定的农行经营体系，不断提升竞争力，可谓目前银行企业发展的主要方向。实施精细化管理是将农行运营管理与目标相统一的迫切要求。基层农行应当结合市场实际需要，确立科学的经营目标，进而借助精细化管理来探索最大效益的可行性方案，依托精细化管理来达到此经营目标。农行深化经营制度改革，实施集中核算，采纳精细管理途径；促进绩效考核，勃发银行职员活力，倡导推广建立准事业部，加速垂直化经营管理步伐；实行组织体系扁平化管理，提升银行办事效率。此内部经营制度改革有效提升了农行的效益和竞争力，成功打造了银行改革发展的新模式。
参考文献：
精细化运营思路篇2
市场分析
年度销售工作计划制定的依据，是对过去一年市场形势及市场现状的分析，而李经理采用的工具便是目前企业经常使用的swot分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过swot分析，李经理可以从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，李经理很清晰地知道了方便面的市场现状和未来趋势：产品(档次)向上走，渠道向下移(通路精耕和深度分销)，寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。
营销思路
营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，李经理制定了具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容：
1.树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。
2.实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。
3.综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。
4.在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。营销思路的确定，李经理充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。
销售目标
销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。那么，李经理是如何制定销售目标的呢?
1.根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。
2.销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。
3.权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，李经理根据企业方便面产品abc分类，将产品结构比例定位在a(高价、形象利润产品)∶b(平价、微利上量产品)∶c(低价、战略性炮灰产品)=2∶3∶1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使李经理有了冲刺的对象，也使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。
营销策略
营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。李经理根据方便面行业的运作形势，结合自己多年的市场运作经验，制定了如下的营销策略：
1.产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。
2.价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行“一套价格体系，两种返利模式”，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。
3.通路策略，创新性地提出分品项、分渠道运作思想，除精耕细作，做好传统通路外，集中物力、财力、人力、运力等企业资源，大力度地开拓学校、社区、网吧、团购等一些特殊通路，实施全方位、立体式的突破。
4.促销策略，在“高价位、高促销”的基础上，开创性地提出了“连环促销”的营销理念，它具有如下几个特征：一、促销体现“联动”，牵一发而动全身，其目的是大力度地牵制经销商，充分利用其资金、网络等一切可以利用的资源，有效挤压竞争对手。二、连环的促销方式至少两个以上，比如销售累积奖和箱内设奖同时出现，以充分吸引分销商和终端消费者的眼球。三、促销品的选择原则求新、求奇、求异，即要与竞品不同，通过富有吸引力的促销品，实现市场“动销”，以及促销激活通路、通路激活促销之目的。
5.服务策略，细节决定成败，在“人无我有，人有我优，人优我新，人新我转”的思路下，在服务细节上狠下工夫。提出了“5s”温情服务承诺，并建立起““贴身式”、“保姆式”的服务观念，在售前、售中、售后服务上，务求热情、真诚、一站式等等。通过营销策略的制定，李经理胸有成竹，也为其目标的顺利实现做了一个良好的开端。
费用预算
李经理所做销售计划的最后一项，就是销售费用的预算。即在销售目标达成后，企业投入费用的产出比。比如，李经理所在的方便面企业，销售目标5个亿，其中，工资费用：500万;差旅费用：300万;管理费用：100万;培训、招待以及其他杂费等费用100万，合计1000万元。费用占比2%。通过费用预算，李经理可以合理地进行费用控制和调配，使企业的资源“好钢用在刀刃上”，以求企业的资金利用率达到最大化，从而不偏离市场发展轨道。
李经理在做年度销售工作计划时，还充分利用了表格这套工具，比如，销售目标的分解、人员规划、培训纲目、费用预算等等，都通过表格的形式予以体现，不仅一目了然，而且还具有对比性、参照性，使以上内容更加直观和易于理解。
李杰是一家方便面企业的销售经理，自他担任该职务3年以来，每年的年度销售计划书便成为了他的“必修课”，他的年度销售计划书不仅文笔生动，描述具体，而且还往往理论联系实际，策略与实战并举，数字与表格齐下，很好地指导了他的营销团队，使其按照年度计划有条不紊地开展市场推广工作，取得了较好的效果，那么，李经理的XX年销售计划书怎么写的呢?它又包括哪几个方面的内容?
市场分析
年度销售工作计划制定的依据，是对过去一年市场形势及市场现状的分析，而李经理采用的工具便是目前企业经常使用的swot分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过swot分析，李经理可以从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，李经理很清晰地知道了方便面的市场现状和未来趋势：产品(档次)向上走，渠道向下移(通路精耕和深度分销)，寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。
营销思路
营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，李经理制定了具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容：
1.树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。
2.实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。
3.综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。
4.在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。营销思路的确定，李经理充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。
销售目标
销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。那么，李经理是如何制定销售目标的呢?
1.根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。
2.销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。
3.权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，李经理根据企业方便面产品abc分类，将产品结构比例定位在a(高价、形象利润产品)∶b(平价、微利上量产品)∶c(低价、战略性炮灰产品)=2∶3∶1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使李经理有了冲刺的对象，也使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。
营销策略
营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。李经理根据方便面行业的运作形势，结合自己多年的市场运作经验，制定了如下的营销策略：
1.产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。
2.价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行“一套价格体系，两种返利模式”，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。
3.通路策略，创新性地提出分品项、分渠道运作思想，除精耕细作，做好传统通路外，集中物力、财力、人力、运力等企业资源，大力度地开拓学校、社区、网吧、团购等一些特殊通路，实施全方位、立体式的突破。
4.促销策略，在“高价位、高促销”的基础上，开创性地提出了“连环促销”的营销理念，它具有如下几个特征：一、促销体现“联动”，牵一发而动全身，其目的是大力度地牵制经销商，充分利用其资金、网络等一切可以利用的资源，有效挤压竞争对手。二、连环的促销方式至少两个以上，比如销售累积奖和箱内设奖同时出现，以充分吸引分销商和终端消费者的眼球。三、促销品的选择原则求新、求奇、求异，即要与竞品不同，通过富有吸引力的促销品，实现市场“动销”，以及促销激活通路、通路激活促销之目的。
5.服务策略，细节决定成败，在“人无我有，人有我优，人优我新，人新我转”的思路下，在服务细节上狠下工夫。提出了“5s”温情服务承诺，并建立起““贴身式”、“保姆式”的服务观念，在售前、售中、售后服务上，务求热情、真诚、一站式等等。通过营销策略的制定，李经理胸有成竹，也为其目标的顺利实现做了一个良好的开端。
费用预算
精细化运营思路篇3
关键词:铁路广告公司；财务；精细化
一、铁路广告公司财务管理问题分析
随着市场经济发展速度加快，高铁运营线路不断扩展，铁路广告媒体在不断升级，并因其稀缺性受到广告行业的追捧。但如何加强铁路广告公司内部的财务管理，将财务管理融合到媒体开发、招商、市场培育、运营、内控、评价等各环节,以财务管理为核心带动公司总体管理水平提高，促进公司效益稳步增长，并使其健康成长，是我们思考的问题。现阶段铁路广告公司财务管理工作相对较弱，主要有以下几个方面的原因：首先铁路广告公司的发展史较短，基础管理工作经验、人才积累等相对较少。尤其是近几年的高速发展，建立与经营相匹配的精细化财务管理体系已经迫在眉捷。其次，在经营管理过程中，一些公司管理者过度重视营销和利润，而对内控制度不够重视；再次：部分财务管理人员的专业技能相对有限，财务数据的分析、处理能力不够，不能为公司制定政策提出可靠的意见。
二、铁路广告公司财务管理精细化对策分析
综上，笔者对铁路广告公司财务管理现状进行了分析，从中发现诸多问题，这些问题均对铁路广告公司财务管理工作造成不良影响。为确保铁路广告财务管理精细化的实施，应将精细化管理理念落实到位，建立岗位责任制，健全精细化管理组织机构，构建财务风险控制精细化管理体系，提高员工的主观能动性，笔者将从以下方面来阐述。
(一)积极落实精细化管理理念
为促进企业财务管理精细化理念的实施，首先应落实精细化管理理念，精指的是建立精准的目标。不仅财务管理的起点为预算目标，而且公司战略发展目标的具体体现也为预算目标。构建精准的预算目标不仅能够促使公司更好的进行绩效考核与内部控制，而且有利于对各方面的关系进行协调，将员工的工作积极性充分调动起来。只有确保财务管理目标的精准性，才能够将财务管理的导向性充分发挥出来，优化配置公司各种财务资源。
(二)积极建立岗位责任制
铁路广告公司还应建立岗位责任制，为财务管理工作的推行奠定基础。值得注意的是，铁路广告公司在财务管理工作中，应对公司职员工作内容进行分配，不同部门工作人员负责不同种类工作，岗位责任制的实施能确保一人一岗不存在漏掉情况的产生。
(三)健全精细化管理组织机构
公司在财务管理制度的建设中，要建立全面的风险控制管理委员会，并完善公司的组织机构，贯彻落实权责分配制度，将责任落实到个人，形成有序、合理的财务组织机构。在财务组织机构的建立中，公司可设置风控委员会及内控办公室、内控专业小组，完善组织机构，实现通力合作、协调运营，以确保内控制度的有效性。其中，可由公司主要领导人担任风控委员会负责人，对公司的风险管控组织进行领导与决策部署，协调公司的内控制度的实施。而内控办公室则需要负责公司日常组织及协调工作，并编制内控工作计划，对项目工作的实施进度与质量进行监督，对制度上的缺陷进行及时的提出与更正，并向风控委员会及时汇报工作上的内容，确保管理政策的可行性。而在成立财务内控专业小组时，公司需要结合自身的发展现状及业务特点，对实际工作进行详细的部署，协调与解决公司内控制度建设中存在的问题，建立通报机制，将财务管理实际工作状况进行及时上报。
(四)构建财务风险控制精细化管理体系
为确保公司精细化管理工作开展，还应对财务风险控制精细化管理体系加以完善，铁路广告公司应根据自身特点展开财务风险评估，铁路广告公司应当着眼于财务管理的具体状况，构建内部控制机制，让公司不同的部门形成一个有机的整体。要做好内部监督和审计，加强对经费开支的监管，对资金的调配加强监督，让公司的资金方案得到优化，避免出现资金浪费。
三、结束语
为促进铁路广告公司财务管理精细化的有效开展，公司必须加大财务管理力度，构建完善的公司财务管理运行机制，提升财务会计信息管理工作水平，健全内部监管机制，提高过程管理力度，这对于之后进一步推动财务精细化管理工作的有效开展具有重要的参考意义。
参考文献:
[1]刘辉.加强精细化管理提升财务管控水平[J].陕西煤炭,2013
[2]高媛.浅谈广告公司的财务精细化管理[J].陕西煤炭,2013
精细化运营思路篇4
年度销售计划制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析，而李经理采用的工具便是目前企业经常使用的swot分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过swot分析，李经理可以从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，李经理很清晰地知道了方便面的市场现状和未来趋势：产品(档次)向上走，渠道向下移(通路精耕和深度分销)，寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。
二、营销思路。
营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，李经理制定了具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容：
1、树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。
2、实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。
3、综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。
4、在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。营销思路的确定，李经理充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。
三、销售目标。
销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。那么，李经理是如何制定销售目标的呢?
1、根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。
2、销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。
3、权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，李经理根据企业方便面产品abc分类，将产品结构比例定位在a(高价、形象利润产品)：b(平价、微利上量产品)：c(低价：战略性炮灰产品)=2：3：1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使李经理有了冲刺的对象，也使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。
四、营销策略。
营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。李经理根据方便面行业的运作形势，结合自己多年的市场运做经验，制定了如下的营销策略：
1、产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。
2、价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行“一套价格体系，两种返利模式”，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。
3、通路策略，创新性地提出分品项、分渠道运作思想，除精耕细作，做好传统通路外，集中物力、财力、人力、运力等企业资源，大力度地开拓学校、社区、网吧、团购等一些特殊通路，实施全方位、立体式的突破。
4、促销策略，在“高价位、高促销”的基础上，开创性地提出了“连环促销”的营销理念，它具有如下几个特征：
一、促销体现“联动”，牵一发而动全身，其目的是大力度地牵制经销商，充分利用其资金、网络等一切可以利用的资源，有效挤压竞争对手。
二、连环的促销方式至少两个以上，比如销售累积奖和箱内设奖同时出现，以充分吸引分销商和终端消费者的眼球。
精细化运营思路篇5
【关键词】财务管理精细化管理实施
一、精细化财务管理的内涵与目标
精细化财务管理就是以“细”为起点,做到细致入微,对每一岗位、每一项具体业务,都建立起一套相应的工作流程和业务规范,在实践中狠抓落实,并将财务管理的触角延伸到各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零”死角,挖掘财务活动的潜在价值。
精细化财务管理的两大目标是:保护企业安全和增创效益。首先是确保企业安全。所谓“千里之堤,溃于蚁穴”,任何危害企业安全的风险都必须控制在企业可承受范围之内,通过精细化财务管理为企业筑起“防火墙”。其次是为企业增创效益。一方面通过优化流程规范业务,提高品质,降低成本;另一方面通过拓展管理领域与延伸财务服务,用财务的眼光来统筹管理企业资源,挖潜财务增值和促进收入。“保安全、增效益”,推动企业可持续发展,这既是精细化管理之根本,也是财务管理的最高境界。
二、六大管理思路实现精细化财务管理
(一)完善内控体系,力保风险可控
企业倒闭一般缘于违法和决策错误两大因素。内部控制正是合理保证企业合法合规经营、促进企业实现发展战略的内在保障。完善内控体系,包括制度制定和执行落实两个层次,变“人治”为“法治”。首要就是设计科学规范的内部控制制度。制度设计不能简单照搬照套,既要切合企业实际、简单可行易操作,又能够把控所有重点领域和关键环节,把握好制度和授权的度,尤其在资金、物流、投资、采购、销售、成本费用等重要领域和关键环节都必须以完整的制度和规范的审批流程予以固化实施。其次制度要执行落实到位,确实解决执行效率和执行效果的问题。
(二)推行全面预算管理,实现过程财务控制
预算是实现组织目标的路径,经文字审批后的内部资源分配与调整。要做好企业全面预算,首先要建立预算管理业务手册,统一预算报表格式,设计预算编制参考指标体系、评价指标体系以及预算编制与审批程序,为实现预算的科学、合理、规范创造条件。其次将经营计划、预算管理与绩效考核相结合,推行各责任中心自我约束自我控制的机制。根据业务性质、组织架构、资源整合模块,构建责任中心,分级核算,指标分解责任到人,形成事前有预算,事中有控制,事后有监督考核的预算管理格局。最后,要建立实施预算执行检查、反馈、纠偏整改以及考核的运行机制。
(三)完善资金管理体系,全面合理统筹资金,实现资金安全与增值
加强财务运营管理,把资金当作产品来经营,也是精细化财务管理的重要内容。重点加强货币资金、应收预付款、存货资金的管理,选择最优筹资方式,降低成本、增加收益。具体可采取以下措施:
1.以现金为龙头统一资金管理。具体做法有:(1)充分借助现代银行平台(如网银、银行短信、电话银行等),根据企业经营特点、风险、规模、管理方式,有区别地采用统收统支、收支两条线、备用金、结算中心、内部银行等不同的资金管理模式,保证企业能够控制全部资金,既能协同各方资金使用协调有序,又能降低资金沉淀成本。(2)审慎选择理财工具,使闲置现金收益最大化。在现金的短期投放上,审慎选择风险收益由低至高的各种理财工具,包括:协定存款、定期存款、国债、股票、基金等。(3)充分运用国际贸易结算及融资工具(如信用证、押汇等),审慎选择金融衍生品,扩大外汇增值收益。
2.注重经营性资金的运营管理,控制风险,加速周转。经营性资金运营重点是采购、销售、存货,关键点在:加强赊销管理提高货款安全性和回笼速度;控制采购资金付款进度以及票款的结算清理;控制存货制造或采购成本,控制最佳库存量,注重物流管理,尤其注意物权管控。
3.合理筹资降低融资成本。合理筹划筹资方式,发挥财务杠杆效应,降低资金成本,扩大边际收益。融资包括:债权融资和股权融资。债权融资包括银行借款、商业信用、债券等,股权融资则是直接增资扩股。融资时必须综合考虑经营规模、银行授信、业务性质、客户要求、长短期资金需求分布、扩股能力、边际收益等诸多因素,科学选择最优筹资方案。尤其要注重运用银行综合授信这一短期筹资方式,以获得优惠的利率和费率、减少担保或保证金、随借随还等实惠。
(四)理性投资,精于管理,确保收益
企业往往通过并购、重组、直接投资等投资活动扩大经营规模,快速占领市场,实现规模效益,确立行业地位。但同时要注意解决战略失当、职能失调等一系列问题。投资决策事前求“精”求“专”,强调理性投资,以有助于企业实施长期战略和提升主业竞争力为决策前提,尤其在投入产出、现金流、盈利预测方面要算实算细,全面审慎评估风险,防范“做大做空”。在事中和事后的控制、监督和考核评价中则体现在“细”,严防监管缺失,确保投资保值和增值,努力提高投资收益。
(五)合法税收筹划,控制税务风险,降低税负成本
税收筹划的精细化要做到两点:一要熟悉税收法规,避免错误纳税,陷入“税收漩涡”;二要灵活运用税收法规政策,合法合理筹划,降低税负成本。税收法规政策是刚性规定,税收筹划千万不能以企业安全为代价违背法规铤而走险。但在筹资、投资、运营过程中,又要用好用足法规政策,以具体项目或交易事项为中心,认真筹划,降低税负。
(六)深入经营实质作财务分析,提供精准财务信息促经营
财务服务于日常生产经营,从财务视角、用财务方法来分析过去实现的经营业绩及其所表现的财务状况、现金流,客观揭示生产经营真实面貌,为经营管理决策提供依据。对重点业务和重要财务变动进行跟踪,定期或不定期提出各种财务分析报告,如主营业务收入分析、成本费用分析、利润构成分析、财务状况分析等。财务分析的精细体现在透过数字看实质,体现在总结经营成效、揭示存在问题、发现发展趋势、提出努力方向。
三、精细化财务管理应注意的几个问题
实施精细化财务管理是一项长期而系统的工程,在具体实施过程中,应注意以下几个问题:
(一)因“企”制宜,持续改进,不断创新。基于企业自身实际和发展变化,持续改进创新管理。尤其要在拓宽管理领域、深化管理内容、优化管理手段上下功夫;
(二)实现财务与业务的紧密结合,相互促进。业务适应企业财务管理理念和管理制度,善于运用财务信息。而财务要深入了解业务实质,掌握业务动态,抓住管控根本,突破关键环节;
(三)打造一支高效财务团队。高效的财务团队体现在人员素质高结构优,体现在做事责任强、讲协作,路子对头,方法科学。
主要参考文献:
[1]李丽.李延霞.精细化财务管理的特征和其在企业财务管理中的作用[J].中国管理信息化,2006(9):72-73.
精细化运营思路篇6
一、实施营销战略、实现经营突破
1.完善分公司网络布局，加快网点建设。在周边城市建立经营网点13个，目前在黑龙江境内以及内蒙古地区设立经营网点54个，经营网络已全部覆盖省内全部地级市以及部分县级市。
2.加强与地方政府合作，为地方经济发展助力。分公司多年来一直以多种形式加强与地方政府的沟通联系，多次完成国家政府主管部门交办的专项运输与物流服务任务，成为政府物流服务平台。在现开行到达广东、福建、浙江、山东、成都等地行包专列的基础上，又开行了哈尔滨至上海一站直达精品专列，形成上海至黑龙江之间唯一一条铁路快捷货运通道，促进了龙江经济发展；开通了绥芬河口岸站行包专列，促进外贸经济发展。
3.推进行业营销，形成行业效应。分公司确立了以医药、配件等行业为重点，以行业领先、有影响力的大型制造企业为目标，全力进行行业营销，先后与哈药集团制药总厂、黑龙江葵花制药股份有限公司、哈药集团制药六厂等国内知名医药企业建立了合作关系。
二、靠服务赢得市场、靠质量赢得信誉
1.狠抓服务质量建设入手。采取多种方式开展“服务客户创先争优”活动，在全体干部职工中树立“以服务为宗旨待客户如亲人”、“爱货如家”的服务理念，认真落实“首问负责”、“首诉负责”制，在思想上彻底摒弃“铁老大”的思想，融入市场，发挥大型国有企业优势，打造让龙江人民满意的“CRe”品牌。2010年起，由国家工信部授予并在全国所有城市开通使用95572五位短号码后，全力打造优秀的客户服务团队，让客户轻松拨打95572，完成货物查询、业务咨询、运输方案制定，上门取货、送货到家等一系列客户需求，给客户提供了极大的方便。
2.从抓服务规范入手。制定出台《中铁快运哈分公司服务礼仪规范》教材，指导员工从着装、待客、客户服务上统一标准、固定流程，通过开展服务礼仪培训、普通话培训、服务用语培训，提高了员工对客户的服务水平。
3.完善的客户评价体系。加大了硬件投入，在营业厅设立了公共查询机、在服务窗口设置了服务评价器等方式方便客户查询，方便客户对服务的评价。
三、打造特色企业文化，增加内涵蓄积永动力
分公司积极加强“特色文化”建设，引导职工在安全、服务和经营中开拓进取，为打造充满活力的现代物流企业提供了强大的精神动力。
1.体现典型引路的魅力文化。培养和选树一线职工先进典型，连续五年举行“感动快运”“红歌唱响领军人”为主题的文化艺术节，有效激发了干部职工健康向上、积极进取、团结奋斗的团队精神。
2.打造安全文化。积极推进“安全为基、人力为本、以信取利、与时俱进”经营文化体系建设，全力灌输“安全是命、效益是血”的安全理念，以安全促经营，用安全文化启发全员的安全第一的文化理念。
3.丰富经营文化。积极倡导信用是第一效益，践行诚信，靠诚信增加效益；提升职工幸福感，通过提升职工幸福感提升职工营销创效的意识，靠职工幸福感提升效益；树立企业为家的节约意识，把修废利旧、“增收节支做贡献”纳入日常，在营销系统开展“创效节支”工作竞赛，靠增收节支保证效益。
精细化运营思路篇7
关键词：民营企业精细化管理企业文化2025中国制造
何谓“精细化管理”？百度百科解释为：“精细化管理是一种理念、一种文化。它是社会分工精细化以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。”追溯其根源：本质就是传统粗放式管理发展为更加细化的工作职能分工，通过对产品生产过程中实施精细化设计、精细化制造、精细化物流、精细化销售等一系列规范化的生产管理方式，使企业的生产流程和管理流程得以最大程度优化，从而降低企业制造成本，提升产品竞争优势。
一、民营企业a集团精细化管理历程分析
（一）意识雏形阶段
2008年受国际金融危机影响，国内经济形势严峻，家电行业普遍下滑，传统民营企业及国有家电巨头都在经历行业的新一轮格局调整。同当时许多民营企业一样，a集团以价取胜，结合政府的相关政策，利用廉价的劳动力成为企业夜以继日忙碌的资本。但随着国外品牌的进驻及市场竞争的日益激烈，劳动力成本的日益攀升，传统粗放式管理模式开始无法适应迅速变化的时代，原先的成本优势不复存在。这时，日本丰田精益生产的思想开始迅速蔓延，其中最有代表的当属《改变世界的机器》一书。该书也在改变着当时中国的制造业。
2009―2010年的a集团在做一件事：高薪聘请日韩籍精益生产专家，推行大数据的系统化，以便分析和改善。在当时的a各事业部内部，几乎每个事业部都有1到2名日韩专家，作为特聘副总级别，来大力推行精细化管理，其部门一般都命名为“精益制造部”，可行驶除工厂总经理外的一切权利。这在当时需要极大的魄力，特别是和老板一起打天下的功臣都已位居高职，其传统思想及前期的成功经验往往与最新思想格格不入。因此，a集团所有的新进员工的第一件事就是企业文化培训，从一开始便要求有时刻改变的态度去对待自身的工作。
由此可看出，精细化管理首先是一种意识，一种理念，更是一种企业文化。其归根结底，是对人的精细化管理。需要让大家都能够认识到精细化管理的重要性，全员参与到这项管理之中，从而实现统一目标，实现精细化管理的全方位推进；其次，要让管理层引起高度重视，或直接由上至下强制推进，采取集中培训、专家讲座等方式，让管理层在学习中提高对精细化管理的认识，将其作为改进日常管理的方式，同时让员工通过一系列的数据真实了解精细化管理所起到的作用，这样对企业的未来发展也会有更大的信心。
（二）建章立制阶段
规章制度是企业发展的基石，是企业统一步伐的推动剂。传统民营企业在公司的相关规章制度上则显得格外的薄弱，特别是对于中小企业来说，老板一句话的作用可能更大。而a集团则走在了传统民企的前端。
a集团采用《分权手册》指导集团战略与目标管理，共分为十四大类，对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的管理规定。因此，a集团为统一各事业部体系及制度模式，以mip（办公管理、协作沟通及资源调配等方面的信息平台）为载体，以集团分权手册为指导，开始全面实施精细化建章立制之路。
（三）思想意识系统固化阶段
严格财务预算管理：了解a集团运作方式的人都会知道，a的营销和财务最为强势，特别是对于预算管理制度的刚性可媲美国际一流公司。这种管理主要是为了使我们企业能按照总公司规划的目标运行，完成总体目标任务。以科学合理的预测为基础，建立月度滚动预算机制，进一步细化月度预算管理，加强对月度预算完成情况的分析工作。通过精打细算，注重点滴节约，全面压缩每个经营管理环节的费用开支，确保完成预算指标。
细化车间成本分析：精细化管理的另一重点则是制造成本的重点监控。这种管理主要是为了从设备、土地、资金、劳动力等生产要素的源头抓起，切实将资产运营成本、资金成本和人工成本全面降下来。按照职能的分工，将构成成本的各项指标，分解到各个部门和所有岗位挂钩考核，实现费用的进一步细化、规范和高度集中管理。
大力推进精益生产：通过前期员工意识的培训及企业文化的普及，任何一位新到的员工都会不自觉地习惯按照精益化的生产方式进行运营。以追述产品的“零缺陷”为终极目标。最大限度地减少生产过程中的浪费，让员工养成习惯，持续保持产品的量和质两个方面都达到理想状态。
（四）精细化管理国际接轨阶段
2013年，为适应互联网的挑战，实现制造转型升级，确保智能制造的成功，a集团开始进行信息化升级的建设。“632”项目旨在通过统一流程、统一数据、统一系统构建内通外连的it系统。作为“一个a、一个体系、一个标准”的重要载体，以“统一流程、统一主数据、统一it系统”为工作目标，通过流程、数据、系统三统一进一步夯实了a企业管控的管理与营运的基础，对集团各业务领域从客户体验、管理规范、运营透明、内外协同多个维度进行了整体的优化与提升。
同时对于精细化管理工具的运用上，a集团也已启动国际上先进的六西格玛管理工具，对于大数据时代的批量化管理。它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力；并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。
二、民营企业精细化管理的关键点
精细化管理是一种观念的变革，是一项长期而艰巨的任务，同时也是一种突破，这需要把握以下关键点：
（一）自上而下的层级传递性
精细化的管理理念与制度是否能行得通，行得久，关键在于企业的领导层是否能身体力行，坚持不懈。如果领导层对自己倡导的理念和规定的规章制度不能言行如一、朝令夕改，实施精细化管理绝对不可能成功。比如像a集团从公司人事结构上就奠定了精细化管理的推进部门一定处于组织结构金字塔的顶端，需要有绝对的勇气改变和打破传统粗放式的管理，真正做到“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”，从某种意义上来说，企业的精细化是否成功是由领导人所处的高度所决定的，没有由内而外的“打破”，是无法实现真正意识上的精细化管理。
（二）上下结合的群众认可性
精细化管理最终要形成一种文化，这种文化既是企业领导的个体文化，也是企业团队的群体文化。只有这种企业文化被职工群众所掌握、认同和自觉执行，形成上下互动、齐动的时候，才能转化成巨大无比的精神力量，形成强大而持久的企业综合竞争力。以a集团为例：在新进员工及基层操作人员中，大力宣传精细化管理的思想，从一度电、一滴水、一个螺丝钉上面，让他们知道，精细化管理下，只要我们的举手之劳，就可以为企业节省多少能源，降低多少劣质成本；大力鼓励自主改善提案，让员工做企业的主人，从一点一滴的改善中不断完善员工的个人修养与素质，与之相配合的就是企业也有对应的奖惩制度，形成激励文化，这样就实现了精细化思想的现实化，而不会变得那么虚无而不可理解。
（三）科学管理的细致量化
精细管理是企业利润的源泉。在成熟的市场中，不要指望获得暴利，善于经营的企业总是在低利润空间中，通过精细管理，尽量降低成本，做足降耗增效的文章。运营良好的企业历来主张从神经末梢衡量管理，从精细的管理中获得利润，尤其是在市场发展比较充分、利润空间逐渐缩小的情况下更是如此。
三、总结
精细化管理源于发达国家的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，是建立在常规管理的基础上，以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。在当前互联网时代的冲击下，传统制造行业如何真正实现2025中国制造的目标，如何在激烈的国际竞争中屹立不倒，中国的民族企业需要吸收国际精细化管理的各方所长，从“拿来”再到“变革”，真正找到适合我国国情的管理精髓，从“精”做“专”，从模仿到引领潮流，还有相当长的道路要走，但同时，我们也从a集团的精细化管理的发展历程可以预见，中国的民族企业一定会突破中国管理模式的瓶颈，向着世界化的方向进军。
参考文献：
[1]冯俊鹏.我国企业精细化管理方式探讨[J].人口与经济，2010（S1）：85―86
[2]王丽君.我国民营企业精细化管理的现状问题与对策探究[J].集团经济研究，2006（12S）：105―107
[3]中国企业最成功的分权：美的集团分权体系[eB/oL].http：///stock/roll/2010042
精细化运营思路篇8
【关键词】精细营销；化工市场；华中区域
一、精细营销的提出
以日本丰田公司为主开创的精益生产观念给战后的企业生产管理带来了革命性的变化；同样，中国的销售管理观念也在经历着革命性的变化，先后经历了“生产观念――产品观念――推销观念――市场营销观念――社会营销观念”五个层级。当今，市场主导生产、从卖产品到卖服务、从坐商到行商、客户经理制等营销观念已深入人心，营销工作取得了前所未有的进步。
对化工产品销售来说，当前也经历着前所未有的挑战。从宏观经济层面来看，全球经济在未来一段时期内仍然存在不确定性。欧洲债务危机、美国量化宽松货币政策等将很可能引发全球资产价格泡沫。多家咨询机构预测，中国在致力于转变经济增长方式的同时，经济增速可能会放缓；为了抑制通货膨胀，央行可能采取适度收紧货币流动性的政策，将影响市场资金状况，从而引发贸易融资行为。化工产品下游企业生产环境恶化、需求萎缩，而国内外化工产能不断释放，给化工产品销售带来很大的困难。
作为专门从事化工产品的中国石化化工销售华中分公司，也存在着很多的问题，从外部来说，资源量较少，市场竞争激烈；从内部来说，营销人员市场预判准确度不高，销售节奏把握不够准确，驾驭复杂市场局面的能力不强，营销操作水平有待提高，员工队伍的工作能力和综合素质仍有待提升，网点管理、内外贸易一体化和绩效考核仍需不断深化等等。
为了实现“把化工销售发展成为国内领先，国际一流，具有较强市场竞争力的实话产品贸易商”的愿景目标，2011年化工销售华中分公司明确提出“精细营销”的年度工作指导思想，旨在通过精细营销提升品牌形象，提高队伍整体素质，通过精细营销更好地调整产品结构，赢得客户，提高在区域市场的占有率，争创更多的利润。
二、精细营销的意义
1．市场自身条件的需要。GDp是个盘子，能切出多少蛋糕取决于它能装多少蛋糕，华中区域四省一市GDp这个盘子2010年仅占全国GDp的19％，这是个小盘子，但自2008年以来，四省一市的GDp增长速度均超过沿海发达及全国平均水平，经济发展迅速。全球经济危机将有如“凤凰涅”催化海内外各企业向中西部进行产业转移，国家西部大开发的继续深入及中部崛起的实施，中部及西南各省产业链战略、城市群战略、物流网战略和大市场战略的实施将给四省一市及化工板块的发展带来新的契机，小盘子如何面对机遇做出大效益，这对精细营销提出高要求。
2．市场竞争的需要。近年来，国内化工市场竞争格局有了较大变化，除了以中石化、中石油为首的国企公司，民营企业和外商纷纷建厂投资，而周边国家和地区，如日、韩等，更是对中国化工市场虎视眈眈。华中区域pe市场为例，除了中石化、中石油两大企业产品以外，还有LG、韩国SK、马来西亚大藤、卡塔尔石化等外资品牌产品，中海壳牌、天津中沙、赛科等中外合资企业，华锦集团、延长实业等10余家地方合成树脂生产企业产品也不断渗入，面对日渐多元化的市场主体，精细营销是适应化工销售华中区域市场激烈竞争的需要。
三、精细营销的内涵
“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”在我国古代，老子就对精细营销做过精辟的辩证论述。精细营销发起于发达国家的企业管理思想，是社会进步、社会分工的精细化对现代管理的必然要求。精细营销是一种管理方式，也是一种理念和文化，是一项管理工程，也是一种艺术。精细营销其具体的内涵在于三个精细。
1．精细于市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，适时度势地做好市场工作和客户管理，争取最大的经济效益。面对瞬息万变的化工市场，时刻紧盯市场变化，在市场价格上做好趋势判断、贴近市场、大胆调价、强力推价，实时关注同行各个企业与公司产品的动态，通过优化产品流向、踩好销售节奏、调整区域差价等手段争取经济效益的最大化。
在客户管理方面，做好客户的分类和分级工作，对不同分类的客户做到区别对待，在市场开发渠道建设上以终端客户为主，以中间商客户为辅；对战略和一般客户做好分级工作，抓牢核心客户，培养忠诚度。
2．精细于组织队伍的打造，并对组织队伍中的责、权、利明确落实到每一责任人。高素质的营销队伍是销售工作的保证，高素质的营销队伍要求有良好的职业素养，对化工销售人来讲，这不仅包括完备的化工生产及产品知识，与岗位相适应的销售管理体系知识，还包括共同的价值文化理念。对高素质营销队伍的每一个责任人，在营销工作中，做到集权有道、分权有序、授权有章、用权有度，明确各自的责、权、利。
3．精细于营销工作的各个细节，做到规范化、细节化和程序化。规范化管理对化工销售具有“宪法”的作用，是一切服务和管理的基础。对销售过程中方方面面的管理要求和作业标准予以明确，大到公司考核、客户管理，小到每个客户的价格、合同审批等等线上线下审批的规划化操作，使管理有章可循、有规可依，形成“一把尺子量管理、一把尺子定标准、一把尺子论奖罚、一把尺子评业绩”的规范化管理格局，使管理面貌为之一新。
细节化管理，从实践看，就是抓住细节不放松。所谓的“细节决定成败、管理创新效益、思路成就销路”就是这样的一种理念。关心每个市场变化，关注每个客户情况，关心每笔销售交易，关注每次售后跟进。“千里之堤溃于蚁穴”，我们只有防微杜渐，销售工作才不至出大的纰漏。从大处着眼，从小处着手，专注于销售工作的每个细节，最终的销售任务和利润的完成就是顺理成章的事。因此，细节化管理是销售工作取得好业绩的不二“法宝”。程序化管理就是流程与程序管理，按照中石化事前预算、事中控制、事后分析总结的思想实行程序管理、受控管理。
四、化工销售华中分公司开展精细营销探析
2011年以来，化工销售华中分公司以精细营销为主线，在营销策略、销售渠道、资源获取、网点开拓、物流优化、绩效考核等方面开展精细化运作，取得了较好成效。
1．优化营销策略。在竞争激烈的地区做好和同行的“竞合”，共同稳定市场、维护价格、顶替进口；在获取充足的资源之前，努力做到“以少搏大，以小稳大”，与客户保持关系，维护渠道；根据不同地域、不同市场的不同需求，实施不同的、有针对性的营销策略；同时转变营销思路，在充分做好市场研判的基础上，考虑存货经营，灵活运用库存“蓄水池”的作用打时间差，争取赢得更多的利润；另外，还制定灵活的金融产品方案，更好地促进销售工作的开展。
2．深化销售渠道。一是加强经销商管理，控制引导经销商，细分、规范经销商经销的门类品种，抓好客户考核和结构优化，进一步完善优胜劣汰的机制；二是提高直销率，充分发挥网点的作用，加大终端市场开拓力度，着力开发优质的生产型客户；优化资源分配，优先满足生产型客户的资源供给。
3．保证稳定资源。杜绝“等、靠、要”的思想，加强多方沟通协作，既争取上级的支持，尽量多争取跨区资源的调入，同时加强产销衔接，做好保供工作，保证区内生产企业资源的稳定供应，另外还发挥内外贸一体化优势，加强与国内外供应商的战略合作，努力获取优质、稳定的外部资源，弥补区内市场资源缺口。
4．加强绩效考核。实施以利润为导向的考核机制，加强对物流优化、新产品和专用料销售的专项考核，做到方案简单明了，考核落实到位；建立和完善客户考核、激励制度，充分调动生产型客户拿货的积极性，稳定优质生产型客户；将提高直销率作为绩效考核的重要指标，不断提高产品直销率。
5．推进网点销售。不断完善网点管理运作模式，加大客户经理下派和产品资源下放力度，把网点作为开拓终端市场、提高直销率的重要场所；根据完善网点管理模式的要求，调整网点负责人职责和考核内容，完善网点客户经理、物流经理考核办法，充分调动一线营销人员的积极性。
6．开展物流优化。一是布局好物流节点，发挥中转库的调节功能，按需设库，做好物流增值服务工作；二是优化物流运作，提高到货的准确率，进一步优化运输方式，提高铁水运比例，降低吨公里物流费用，根据产品形态、地域分布、客户类型、物流方式、经济实力等情况，慎重选择合作伙伴，建立物流联盟，共同优化物流方案，合理利用回程车，降低吨商品仓储费用。根据不同客户的需求，提供针对性的物流服务，提高服务水平；三是做好物流服务商管理。以华中分公司企业文化来引领物流服务商，使物流服务商融入到华中分公司的服务理念、文化理念和发展中来；树立“物流服务没有最好，只有更好”的理念，要求他们不断提升服务技术水平、管理水平，降低成本费用；加强物流服务商管理，抓准入、抓提升、抓考核、抓淘汰，特别要加强对改制物流企业的管理。
7．强化队伍建设。一是以客户经理培训为重点，提升营销队伍水平。开展“营销师”资格培训取证，组织对客户经理、产品经理、部门经理和相关人员进行产品知识、营销知识、财务知识、沟通技能、法律知识、礼仪知识等系统性的培训，将营销师资格并作为上岗的必备条件；二是以干部队伍作风建设为核心，激发干部队伍活力。提升干部队伍的执行力，带着思考去做，说到做到，做就做好；深化干部竞聘工作，对空缺的管理岗位均实行公开竞聘，充分激发出干部队伍的活力；三是以打造学习型团队为目的，提升全体员工素质。要求和鼓励全体员工加强学习，继续开展全员读书活动，建设和利用好网上学习园地等。
五、结语
精细营销的提出对华中分公司来说具有重要的意义。在实践过程中，也取得了较好的成效，特别是销售工作质量和营销人员水平取得了较大的提升。精细营销将在未来得到更好的落实，也将获得越来越强大的生命力。
参考文献
[1]汪中求，吴宏彪，刘兴旺．精细化管理[m]．新华出版社，2005（5）
精细化运营思路篇9
剃刀：走出组合拳陷阱
做营销忌散打，于是组合拳成了香饽饽。
一家成立不久的化妆品公司，在初期上市成功后，开始谋划新一轮的产品开发。手头有了一定的“余粮”，这一次，他们决定玩大一点，搞系统营销打组合拳，争取在业界掀起一场风暴。
于是，从产品开发到促销活动、终端陈列，无不把重点放在系统组合上，以发挥协同效应的威力。产品线，洁面乳、化妆水、导入液、精华、面霜、BB霜、面膜一应俱全；促销方案，连环买赠、循环抽奖（前一轮未中奖者再进入下一轮抽奖）、换购、贴花；此外，还有什么喜上喜、礼中礼等不一而足。
这样一整套重拳出击，大家都以为肯定要大卖热卖了。
不成想，结果事与愿违。
事后发现，由于一味强调关联销售，使产品护理流程显得过于复杂，而作为新品牌、新产品，市场基础薄弱，消费者的品牌信任尚未建立，许多潜在顾客，在大而全的产品连带销售攻势面前望而却步了。
促销方案过于繁琐，也使活动效果大受影响，以至于一些消费者看得眼花缭乱，仍不清楚具体活动内容，于是掉头而去；有的终端甚至因为顾客误解产生争执而一度造成现场混乱，本想百花齐放春满园，却不料最后竟然残满地伤。
组合拳策略源于系统营销的理论，这一思路本身并没有错，但错在少了一把剃刀，没有适度地做减法。一方面，不必要地增加了企业投入和资源消耗；另一方面，规模过于烦冗的“大盘菜”，不仅形成了相互干扰，增加了出错率，还大大超出了顾客的消费预期。
美国国家航天局曾为航天飞机上某个零件屡出故障而头疼，要么这里坏，要么那里坏，花费大量人力物力，始终无法解决。最后发现，这个零件完全多余，取掉它丝毫不影响飞机性能。
不同的领域，同样的例子，说明了“奥卡姆剃刀”作为人类一项思维法则的重要性。
“如无必要，勿增实体。”用较少的东西就能做到的事情，就没有必要用较多的东西去做。它不仅符合思维的经济原则，也同样符合营销的经济原则。企业资源有限，能力不足（尤其是中小企业），策划在组合拳思路之外，还需要做减法，一味追求锦上添花，营销方案包罗万象过于复杂，有可能会掉进组合拳的陷阱，看似面面俱到，其实处处欠火候，反不如简单、直接来得更有效。
所以中国也有两句类似的老话：杀鸡焉用宰牛刀，好钢用在刀刃上。
大刀：谨防路径依赖过度
作为山寨大国，跟随策略是许多本土企业赖以生存和发展的法宝。
某日化企业早年靠跟随策略起家，在专营店渠道顺利掘得第一桶金，此后，跟风借势便成了策划工作中不变的主题，日积月累，公司的产品体系成了行业流行概念的一览表，八杯水、小黑瓶、蜗牛霜无所不包，唯独缺乏能够凸显品牌理念与个性的特色产品。
路径依赖的结果是，在众多企业争相模仿国际品牌、一线品牌的产品概念和包装设计，跟风借势满天飞，无差异竞争日益加剧的市场环境下，摊子越铺越大，业绩增长却日渐乏力。
还有另一种路径依赖，则是把企业自身以往的经验视作成功的不二法门。
一家老牌的快消品企业，通过较为清晰的细分战略，快速建立起自己的商业帝国，其后，守疆卫土心切，形成路径依赖，营销策略日趋保守。在针对策划方案的内部讨论中，问的最多的，是这种营销手法我们以前是否采用过，是否取得了成功。如有新思路新点子，元老级的与会者往往贡献出他们“宝贵”的老经验，指出新想法的幼稚和不成熟，以及老办法的有效和可靠。
路径依赖的结果之一，是这家公司的促销方式总是老套、单一，每一次的促销活动都毫无例外地以买赠为基本框架，一首老歌唱到底，连坎级设置和赠品类型都大同小异，一些形式上的变化都担心渠道商不习惯、消费者不接受。
路径依赖本身并没有对错，过去的成功经验，当然值得发扬光大。怎样让路径依赖不要演变为故步自封，因循守旧，这才是策划当中所面临的真正问题所在。
因此，一把思想的大刀成为必备，那就是大胆创新、勇于突破。
策划的创新需要魄力和胆略，大刀阔斧，该出手时就出手，做正确的事比正确地做事更重要。
遗憾在于，本土企业从不缺乏创新的口号，缺少的是创新的勇气和行动。大家嘴上都在谈创新，实际都在做山寨。结果却因为山寨扎堆，跟随策略越来越难有作为。或者因为怕做先烈，于是不敢做先锋，不敢抢先机。
兵无常势，水无常形。营销环境和市场态势千变万化，一家企业，如果没有审时度势的创新智慧和不走寻常路的创新勇气，只怕难以持续发展。
手术刀：精细活儿应能收放自如
抓大放小是很多企业提高营销效率的好办法。
在日化专营店渠道，不少企业从无到有地做到几千万元回款都不太困难，但是，再想要进一步做大，往上迈进亿元俱乐部，就立马觉得吃力了。即使马不停蹄地出新产品，开拓空白市场，增加新网点，整体业绩却依然徘徊不前，似乎遇到了一个难以跨越的坎。
问题往往出在渠道管控。
因为还在企业实力弱小时，就习惯了抓大放小的粗放式渠道运作，而企业规模虽然逐步扩大了，营销的精细化程度却并未相应提升。加之专营店渠道不像商超，品牌越好卖越受终端追捧，反而是店老板会从整店销售平衡的角度出发，不时“劫富济贫”、“抑强扶弱”。
于是，企业每每以渠道管控力度弱为由，不敢在营销执行中多提要求，放任渠道乱来，包场促销时甚至连产品都见不到了，自己的柜台上却放着别人的产品，而因为核销不严被商吃政策的现象也比比皆是，导致不少专营店品牌对于终端推广，就像初恋少女等情人，既怕他不来，又怕他乱来。
渠道管控如同一把手术刀，能否拎得起这把刀，考的是精细化营销的功夫。
二战期间，美军运输船必须冒着被敌机击沉的危险，横穿日军控制的海域，如果在船上加装高炮，可使日军不敢低空飞行而降低其攻击的命中率，但由于加装高炮后会使运输量减少，又不得不增加运输频次，累计之后，还增加了被击沉的危险。
那么，到底是否应该在运输船上加装高炮呢？二者之间到底哪一个风险更低呢？
美国军队的科学家最后通过精确计算和科学运筹解决了这一难题。其中每一步推理和部署，都有严密的数理论证和演算，以保证其行动在当时的条件下是最优选择。
一个企业的营销，如果也能做到如此精准的规划，何愁渠道难以管控。
当然，在目前情况下，要实现数理计算般的精细化营销还不切实际，但是，这种追求精细、精准的营销理念则应当无时不有。细节决定成败，手术如此，营销也是这样。没有一把精准策划的“手术刀”，没有精细营销的强烈意识，品牌自身对于营销执行的要求过低，经销商自然更加不会重视。
玩转策划三把刀
剃刀、大刀、手术刀，对于策划来说，这三把刀并非轻易就能同时玩得转的。
《乡村爱情故事》中有个桥段。
刘大脑袋想让会推拿并曾给他治过腿的李秘书再帮他治治头疼，李秘书说治不了，刘大脑袋表示怀疑：“脚能治，脑袋疼你就不能治？”李秘书回答：“两回事，不是同一个地区。”刘大脑袋反驳：“同在一个地球。”
营销的困难比之更甚，“地球”和“地区”更加难以界定，各种理论、各种思路之间往往没有决然清晰的判断标准，不同的企业情况和竞争格局更使应对之策千变万化。同一种理论，你可以说适合地区的未必适合地球，你也可以说地球本来就是一个大地区。
组合拳与做减法、路径依赖与大胆创新、抓大放小与精细化营销，如何在这些看似相互矛盾的观点之间掌握平衡，避免顾此失彼，是策划不能不面对的难题。
掌握好剃刀，需要眼光和洞察力。
掌握好大刀，需要勇气和魄力。
掌握好手术刀，需要精细和执行力。
一个优秀的策划，应该是既拿得了剃刀，又耍得动大刀，还能拎得起手术刀，才有可能练成小李飞刀。而这样的企业，才有可能在市场上横刀立马，驰骋天下。
精细化运营思路篇10
关键词：新时期高职后勤精细化管理
中图分类号：G717文献标识码：a文章编号：1009-5349（2017）09-0136-01
面对发展新形势、新要求，高职后勤服务系统应该坚持把深化改革作为推动发展的第一动力，统筹谋划发展思路，持续深化体制机制改革，在社会职能负担沉重、经济运行压力增大等困难条件下，通过精细化管理，促进后勤服务系统管理质量实现新提升。
一、新时期下高职后勤管理现状
目前高后勤的主要问题集中在以下几个方面：一是后勤管理积极性不高。由于高职后勤一般都是本校的辅助系统，在依靠学校原有体制的基础上，在日常工作中并没有激励机制的带动，因此在实际工作的积极性上并不高。二是后勤经营的活力不强。正是因为积极性带来的工作动力不强，我们后勤服务质量就会难以保障，同时经营活力也不够高，导致后勤线是消费大户，长期亏损，没有实现良性发展。三是后勤经营社会化不高。由于都是在编人员参与后勤服务，导致提高活力的主动性不强，只是为了完成任务而去工作，没有做到真正的经营者和管理者。
二、高职后勤精细化管理方向
面对高职后勤管理的一些问题，我们应该解放思想，打破界限，重点要以提高经营活力为目标，打破传统行政控制手段，实现高职后勤自主管理、自主经营，进而激发每个员工生产经营活力。同时，为抓好系统推进，提高经营管理的效果，我们还要以量化标准和考核，通过验收和标准对标等形式，综合形成对整个后勤经营的整体评价。主要方向包括以下方面：
（1）深化市场化精细管理。应对市场变化和挑战，关键要打破固有思维和管理定式，用市场机制引导内部管理，以转换机制为撬动点，通过内部市场的利益机制、竞争机制和风险机制，调动广大员工的积极性和创造性，促进经营意识自主化、经营关系市场化、现场管理精细化和过程管控信息化，最大限度地激活各生产要素。对于高职后勤系统而言，重点就是依托市场化运作体系，进一步理顺管理职能、整合劳动组织、再造业务流程，以市场机制凝聚动能，适应外部市场变化，降低经营风险，提高经济效益。
（2）强化内部经营机制转换。针对后勤系统亏损源较多，比如食堂、洗浴以及其他服务性单位，难以实现扭亏为盈，我们应该强化内部经营机制转换，重点是进一步完善独立和模拟法人运转，以市场化、专业化、社会化推进机制、体制改革创新，以精细化推进提质降本增效。同时，要在内部经营机制上突出创新理念，重点在后勤服务单位探索劳务、费用承包为主的社会化、市场化管理，不断深化服务部门及闲置资源的侧改革。
（3）探索独立和模拟法人运转。重点以扭亏增盈为目标，把最大限度用活授权机制作为降本增效的重要手段，在后勤系统可以以利润考核为重点分别调整考核指标和政策，以充分调动经营积极性，通过承包打造精干高效管理机构，积极面对市场，充分发挥经营机制、对外发展和地域优势，增强经营活力，努力实现自主经营、自负盈亏、自我发展和扭亏为盈。
（4）强化后勤系统协同管理。针对后勤系统各自协同管理不强的实际，我们在今后工作中应该强化以下方面：一是持续强化理念体系建设。继续加强理念体系建设，并逐步在实践中选树新的管理理念，以理念的灌输促进管理观念和管理思维的转变，逐步改变传统的管理理念和管理定式，为整体工作推进提供思想基础和保障。二是持续抓好路径推进。通过推进规范、科学管理，促进管理向经营精细化迈进，重点推进经营管理由结果分析向过程控制、由注重实物管理向注重价值管理转变，促进管理水平的系统提升，从而有效发挥各个环节的集合管理优势，进而追求效益最大化。
（5）在后勤系统盘活存量资产。对于目前我们高职后勤管理而言，我们在挖潜增效、提高服务质量等方面有很大空间，一方面，盘活存量资产，目前高职在后勤服务上应该针对闲置资产进行科学调研，重点是加快对外供电、供水、供暖和土地占用等历史遗留问题的解决，通过市场化承包，加快水、电、暖、路、房地产和矿井水处理等资产合作创效。另一方面，实施岗位化管理，加强后勤人员学习培训，尤其是通过对管理人员实施培训等形式，提高对新的管理方法和管理方式的认识，提高管理理论知识，增强精细化管理创新的主动性和创造性。
（6）建立信息化管控平台。在后勤经营管理中，应该推进各项工作融入“互联网+”工程，从顶层设计入手，进一步理顺管理流程，研发整合软件，提高经营管控水平。针对后勤各个环节上的经营过程，尤其是在成本控制以及其他效益点的挖掘上，应该进一步完善分析模板和对标管理，通过数据化分析，不断促进经营科学化、精细化管理水平提升。
（7）灵活改进用工管理。围绕后勤系统现状，应该大力推进多种形式并存的用工方式，通过社会化承包和精细化管理，转变管理方向，可以尝试面向社会招录和使用人员，逐步减少合同制员工比例。同时，对现有后勤人员实施量化考核、尾数淘汰机制，优化人力资源结构。