战略管理的主要方法篇1
[论文关键词]战略管理会计 企业战略 内容 方法
[论文摘要]战略管理会计是当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。本文从战略管理会计的内涵、目标及特点阐述到战略管理会计的主要内容和方法对战略管理会计进行论述。
一、从企业战略的高度来看战略管理会计
1981年，英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合，提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法，是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上，以企业价值最大化为最终目标，旨在帮助企业管理层从长远利益出发，科学地审视、分析企业的经营现状，持续地降低企业经营成本，并把握各种潜在机会，回避可能的风险，从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计，企业管理者必须根据本企业自身情况，以市场为导向，从长远利益出发，全方位地制定动态的战略战术，才可避免企业经营中出现的成本浪费现象，时时为企业注入新鲜的活力，使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析，以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。
二、战略管理会计的目标及特点
（一）战略管理会计的目标
传统管理会计的最终目标是利润最大化，利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制战略规划；（3）协助管理当局实施战略规划；（4）协助管理当局评价战略管理业绩。
（二）战略管理会计的特点
与传统管理会计相比，战略管理会计具有以下特点。
（1）战略管理会计具有明显的外向性；（2）战略管理会计更加注重长远目标和全局利益；（3）战略管理会计提供更多的非财务信息；（4）战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理；（5）战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性；（6）战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围。
三、战略管理会计的主要内容和方法
（一）战略管理会计的主要内容
战略管理会计是近些年发展起来的一门科学，其理论和实践仍处于起步和探讨阶段。目前，战略管理会计主要研究了以下问题：
1．战略规划管理。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集信息，提出各种可行的战略方案，供高层管理者选择，协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。
2．战略成本管理。战略成本管理通过对企业自身及其竞争对手的有关成本资料的分析，主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径，为管理者提供了战略决策所需的信息。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。
3．战略性经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关可靠的信息。应以战略的眼光提供全局性、长远的与决策相关的有用信息。在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础，能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。
4．全面预算管理。全面预算是企业在未来一定时期内各种计划的货币数量表现。预算起到计划、协调和控制的作用。预算的编制必须以企业的战略发展目标为基础，根据战略目标所确定的发展规划和战略决策制定当期计划。
5．人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。
6．风险管理。企业的任何一项行为都带有一定风险，风险越大，报酬越高，但当风险增加到一定程度，就会威胁到企业的生存。市场风险无处不在，它既可以给企业带来超额收益，也可能带来巨大损失。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。
7．战略性业绩评价。从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并能有效地引导管理者的行为。它应包括财务绩效衡量与非财务绩效衡量（如顾客、内部管理和长期绩效）。
（二）战略管理会计的研究方法
战略管理会计主要通过产品生命周期法、价值链法等具有整体性、全局性的研究方法来对企业的经济效益作出判断，更注重企业的外部市场环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，将企业置于整个产业的价值链中，研究企业与市场竞争者的关系位置。
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的基本方法加以保证。这些基本方法主要有：（1）作业成本法。作业成本法是依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。（2）竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。（3）预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。（4）质量成本分析。质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。
参考文献
战略管理的主要方法篇2
关键词：财务管理；企业集团；战略：“三步六分法”
随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的发展，原来的计划经济体制所形成的卖方市场已一去不复返，企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞争上升为品牌竞争、企业形象竞争，竞争逐步升级。现在企业间的竞争已全面升级为整体长远的战略竞争。尤其是一些名牌企业和大企业集团，已经把战略提到企业生存发展的重要位置，如广东科龙公司高薪聘请罗兰。贝格国际管理咨询公司中国董事宋新宇博士出任战略总监，在企业界引起不小的反响。在这种市场背景下，企业战略问题成了企业管理的热点问题，目前的探讨主要是集中在集团经营战略方面，而对各种支持性战略（如财务管理战略规划）的探讨显得不够充分，无法满足对集团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。我们通过对战略咨询实战经验的总结，归纳出集团战略中财务管理战略规划的一种新构建方法———“三步六分法”，希望能为实际工作者提供一些有益的参考和借鉴。
1企业集团与集团财务管理的关系定位
企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。
2企业集团战略与财务管理战略的关系
定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。
集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：
1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。
3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”
一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。
同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。
战略管理的主要方法篇3
（一）税收战略的国际主流趋势1“.专业”的战略价值取向。专业管理是指集中有限的管理资源投入到最能产生管理效益的活动中去，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力，它是现代政府公共管理的客观要求。“专业”独具的管理质效，确立了它在国际税收管理战略中的核心价值地位，而非管理手段地位。核心价值既指导管理活动，也来自管理活动，要通过管理活动来实现，特别是能形成核心能力的关键要素的管理活动。经济发达国家税收专业化特别是纳税服务和税收执法专业化的成功实践，有效提升了税务组织的核心能力，验证并强化了“专业”的核心价值地位，并将“专业”的核心价值拓展到对战略基础、战略支出预算计划和战略绩效等管理活动的指导，从而形成更强大的税收竞争力。2.“服务＋执法＝遵从”的战略目标新程式。由“执法＝税收收入”、“服务＝遵从”的传统战略目标，向“服务＋执法＝遵从”的战略目标新程式演进。这种主流趋势反映了税收战略管理由偏好数量目标转向偏好质量目标，由单纯追求组织收入功能转向关注和谐的征纳关系，由放大服务对遵从目标的决定作用回归服务与执法对遵从目标的同等作用。在战略目标新程式下，税收服务和税收执法只有分工不同，但地位平等、目标一致、共同统一于税收遵从的总目标下，它强调应该而且必须做到执法与服务的平衡。3“.人力资源＋技术改进”的战略支点。人力资源和技术进步是实现税收战略最重要的支撑，这已取得多数国家的共识。许多国家的税收战略提出，一个高效的税务管理系统关键在于税务人员的专业能力，为税务人员有效进行税务管理和满足纳税人需要提供世界级的技术系统，以进一步改善税收服务和执法，并为之配套专项投资加强这两大基础建设，确保税收战略的可持续实施。4.规范、公开的战略预算支出计划不可或缺。税收战略预算支出计划是税收战略的有机组成部分，以保证税收管理资源合理分配到管理战略实施的不同阶段和各行动项目，为税收战略的顺利实施提供物质保障。它除了要报告财政部、审计署，接受政府内部的监督之外，还要通过信息公开的方式，接受社会公众特别是纳税人的监督，让纳税人更好地掌握他们缴纳的税款是否得到合理有效的使用，达到促进纳税遵从的目的。
（二）从战略高度把握管理战略的透明度建设税收战略高度透明，可以让公众更好地把握税务部门的职责和战略目标、策略，从而更有助于提高税收遵从度，也更有利于内外部利益相关方对税收战略实施全程进行监督，推动税收战略目标的实现，不失为双赢选择。因此，许多国家在税务门户网站公开税收战略和实施信息，接受内外部利益相关方的监督。
二、国际维度下中国税收战略管理的变迁压力
在经济全球化背景下，国际维度越显重要。税收战略管理的国际主流范式和趋势，使尚保留转轨经济痕迹的中国税收战略管理面临变迁的压力。
（一）中国税收战略管理的双向非常态相对于国内和国外，中国税收战略管理都是非常态。中国宏观战略管理和国际税收战略管理双双呈现周期更替和公布管理战略的常态。与多数国家每隔四五年公布新周期税收战略大体一致，从1953年起，中国每隔五年向社会公布国民经济与社会发展五年规划，真实地展现了中国宏观战略计划的演进轨迹。但是，作为本国宏观战略规划体系有机组成部分的中国税收发展规划，正式的制度安排却起步于“十二五”时期。①常态化税收战略管理的长期缺失导致中国税收管理的碎片化，只能在不断的试错中摸索前行。
（二）税收战略规划要素架构的“转轨范式”中国社会主义市场经济体制由长期的计划经济体制转轨而来，国家宏观管理规划包括税收规划沿袭同样属于转轨经济国家的独联体和东欧国家的模式。从国民经济与社会发展“十一五规划”开始，“计划”更名为“规划”，内容的表达上也有了一些新变化，体现了中国社会主义市场经济进一步完善的特点，但是规划要素结构体系变化不大。如《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》，其要素结构体系为：发展环境、指导思想、主要目标、政策导向、发展重点及任务和强化实施等；而《“十二五”时期税收发展规划纲要》的要素结构体系也如出一辙：“十一五”成绩、“十二五”新形势新任务、指导思想、基本原则、主要目标、发展重点及任务和保障体系等。由中国宏观战略规划体系“转轨范式”决定的税收规划体系，显然与公共税收战略体系的国际主流范式分属不同的语境，表明中国税收发展战略没有完成向公共管理战略体系转变的任务。
（三）公共税收战略要素的缺位或错位1“.服务＋执法＝遵从”的战略总目标程式缺位。中国税收规划只有多元、发散的主要目标，总目标或核心目标缺位。如《“十二五”时期税收发展规划纲要》只确定了税收发展的主要目标，涵盖了税收收入、税收法治环境、税收调控作用、纳税服务水平、税收征管质量和效率、干部队伍素质和党风廉政建设等8项关键业务、非关键业务，甚至非专业业务。税法遵从不仅登不上总目标的宝座，甚至在主要目标体系中也找不到它的位置，这反映出税法遵从在税收战略管理中的核心作用还未能得到应有的认识，从而税法遵从的核心地位也无从确立。总目标缺位，主要目标发散，就难以把握税收战略发展的大方向。此外，关键业务的目标地位模糊、与税法遵从总目标失联。“十二五”时期税收发展的主要目标体系中，纳税服务和征管两大关键业务要素排位居中，地位不及收入、法治和调控等非关键业务要素。并由于税法遵从总目标缺位，无从对接税法遵从目标，最终导致“服务＋执法＝遵从”的战略总目标程式缺位。2.人力资源角色错位，“技术改进”基础独木难支。《“十二五”时期税收发展规划纲要》把队伍管理的基础要素做为关键要素列入主要目标要素体系，且队伍管理向人力资源管理的角色转换也未到位，导致税收战略支点失衡，“技术改进”基础独木难支。3.战略预算支出计划缺位。传统财税理论一直把税收收入和财政预算支出作为两个不同的财税范畴、财政活动的空间加以研究，对两者联系的分析主要体现在总量平衡上。由于尚缺乏税收战略管理支出计划的理念，在税收规划要素体系中，不可能考虑安排税收战略支出计划。即使安排了税收规划的专项经费，也不会像政府财政预算支出那样受到严格的审查和控制，这种体制缺陷自然无法对税收规划进行总量、方向、效益和风险的预算控制，从而无法保障税收战略项目的管理效率和纳税人的知情权。
（四）战略规划的外部闭合中国现行税收规划内部透明但外部闭合。中国税收规划内部透明度建设，正式启动于“十二五”税收战略规划纲要，其标志是国家税务总局以税务部门规章为载体在全国税务系统内部网站公布了《“十二五”时期税收发展规划纲要》。但是，在外部公开透明方面，中国将税收规划视同税务部门内部行政管理文件，对外不予公开，从而制约了纳税人的知情权、参与权和监督权的实现。显然，对外封闭的中国税收规划管理离国际规范做法尚有距离，也不符合税收法定原则和公共政策管理对透明度的要求。
三、基于国际维度的中国税收战略管理变迁
在经济全球化成为世界经济发展主流这一大背景下，中国要认清税收规划管理变革的必然性，在尊重国情和公共战略管理规律中顺势而为，遵循国际“游戏规则”，借鉴公共税收战略管理的国际主流范式，变革中国税收规划管理，融入公共税收战略管理的国际主流。
（一）中国税收规划管理变迁的路径1.打造中国税收战略管理的新常态。公共战略管理与策略管理不同，它主导公共管理组织的长远发展方向，控制公共组织长远发展的主动权，不能朝令夕改，必须保持稳定性。但是，公共战略管理的内外部环境却总是处于不断变动中，只有顺应环境的变化，适时调整战略方向和行动方案，才能掌握战略管理的主动权，这又必将冲击战略管理的稳定性。而周期性和连续性恰好解决了战略变动调整与稳定性的兼容问题，成其为公共部门战略管理的特质。一般四五年一个周期，一个周期的结束，另一个新周期又同时继起，如此循环往复，周而复始，这正是公共战略管理的常态。打造中国税收战略管理的新常态，就是要参照公共战略管理的常态标准，与中国宏观战略规划五年周期相契合，建立制度安排下五年周期循环更替的税收战略管理新常态，从制度上保障税收战略的周期性和连续性。2.在国际范式座标下重构中国税收战略框架体系。经济体制有不同的模式，社会发展有阶段性，不同经济体制或发展阶段的宏观管理战略都会烙上明显的体制和时代印记。正走向更完善的社会主义市场经济体制的中国，应当顺应税收战略的国际潮流，抓住“十三五”规划期，以税收战略管理的国际范式为参照系，重构一个符合公共战略管理规范的中国税收战略要素体系。3.推动税收管理战略的公开透明。公开透明是公共政策的重要特征，是建设法治、责任和服务型政府建设的内在要求。因此，要遵从国际规范，着力推动中国税收管理战略的公开透明。要把税收管理战略纳入税收信息披露的法规清单，定期对外公布。特别要以“十三五”战略规划机遇期为契机，协同《中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》的公开，同步向社会公开“十三五”中国税收战略，自觉接受利益相关方的监督。
战略管理的主要方法篇4
企业战略管理在当今市场竞争日趋激烈的环境下，越来越多地被企业家、Ceo所重视。一个企业假如缺少战略管理，就如同在茫茫大海中的航船缺失方向与路线的指引，其结果将是险象环生，难以顺利达到理想的彼岸，甚至是被浩瀚的大海所吞没。正如美国战略家伍德将军所言：“假如企业战略正确，即使其犯错仍会成功；假如企业没有战略或战略错误，即使做对了，也仍可以失败”。就目前中国物业管理企业的现状而言，“战略决定成败”的概率远高于“细节决定成败”。物业管理企业战略管理的重要性，主要体现在企业可以在市场竞争激烈的环境下通过正确熟悉自己，明晰企业的战略目标，规划企业实现战略目标的途径与战略方法，从而使企业得到高于市场平均水平的可持续发展，并在市场竞争中扬长避短、做强做大、立于不败之地，打造物业管理行业的“百年老店”。
物业管理企业实施战略管理必须在把握市场与行业发展趋势、企业战略制定、企业战略实施三个环节上下功夫。
一、正确把握物业管理市场未来发展的趋势
企业的发展趋势与社会发展紧密相关，物业管理企业制定发展战略的基础是做好企业宏观环境与行业环境、竞争环境的分析，并以社会、行业大环境、大趋势为依据，把握市场的发展趋势和企业中长期发展方向，不断捕捉企业发展的机会，消除或减弱企业发展的威胁，强化企业优势、回避企业劣势。
珠海华发物业管理有限公司成立于1985年，是珠海市最早成立的物业管理企业之一。2001年，我们在制定企业战略规划时，企业已走过16年风雨历程，但是企业的发展并非一帆风顺，企业在管项目仅有10多个，企业主营业务收入仅有800多万元。为了加快企业的发展，上任不久的公司经营班子决定制定企业战略发展规划，在这一战略规划的指导下，经过5年的艰苦努力，公司在经济效益、企业规模、企业品牌上实现了跨越式发展，公司主营业务收入约增长了4倍，4个项目被评为“国优”，10多个项目被评为“省优”，并获得了多个各级政府颁发的荣誉，公司无论从规模、品牌、效益都取得了质的飞跃。
在制定企业战略规划前，首先要把握市场发展的趋势，做好宏观环境分析，因为这些环境对企业的影响往往是深远的、广泛的。我们在进行宏观环境分析时，应从政治环境、经济环境、社会环境、技术环境四个方面入手：即分析当时国家的政治制度改革、法律法规建设、政策动向、司法执法情况、政府机构设置与改革、重要政治事件等对行业、企业的影响；分析社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策等的变化及对物业管理市场的影响深度与广度；分析自然环境、文化环境对当地物业管理的影响；分析国家科技政策、科技体制、科技发展水平等对企业经营管理、企业装备水平的影响等。
其次，在进行行业发展趋势分析方面，我们应着重把握如下六方面的趋势：行业政策不断得到完善，行业法制管理逐步健全。非凡是近年来国务院、建设部、地方政府陆续出台了《城市新建住宅小区管理办法》、《广东省物业管理条例》、《前期物业管理招投标管理暂行办法》等法律、法规文件。随着时间的推移，猜测今后将会有更多的相关法律、法规陆续颁布，物业管理市场与行业将逐步走向法制化；房地产市场随着中国城市化进程和经济快速发展而进入高速发展期，并带动物业管理市场的进一步繁荣；物业管理市场竞争、人才竞争将日趋激烈，导致物业管理企业优胜劣汰、存强去弱和专业分工的不断细化；客户现实与潜在的需求持续增长，客户对物业管理的要求不断提高，物业管理服务的广度与深度将不断增加；业主的维权意识、消费意识同步提高，必然要求物业管理企业运作更加规范化；物业管理企业呈集团化发展趋势，跨地区、跨行业组建物业管理企业集团将陆续出现。
在做好行业发展趋势分析的同时，我们要进一步进行行业竞争分析，即分析行业新进入者、顾客、供给商、替代服务产品、行业内现有企业对本企业的竞争与影响。
二、企业战略的制定
在制定企业发展战略时，我们拟定多个可供选择的战略方案，其主要过程如下：
1.企业使命的确定：在确定企业使命时，我们借鉴了世界上许多成功的案例，如美国通用汽车公司把企业的使命定为“让全世界老百姓都能用上通用汽车”；韩国三星公司把企业的使命确定为“以人才和技术为基础，创造最佳的产品与服务”。我们依据物业管理行业的特点，把企业使命确定为“以一流的管理和服务，创造一流的生活与工作环境”。
2.企业战略目标的确定：企业战略目标通常考虑中远期目标，一般3～5年为中期目标，5年以上为长远规划目标。我们在制定企业[FS：paGe]目标时，充分考虑到企业外部环境及企业内部条件和企业适应外部条件的匹配能力，把目标确定为经过努力“跳一跳”能够得上的目标。在经过充分的论证与评估的基础上产生的企业主要目标有：企业业务规模目标、市场主攻方向及占有率目标、人才发展目标、服务品牌目标、科技进步目标、利润目标等。
3.企业竞争战略的确定：我们在制定企业竞争战略时，充分考虑市场环境和企业特质，制定了企业成长战略、竞争战略、品牌战略、服务优先战略、市场求存战略、市场业务占有率战略、专有战略、求胜战略、大势把握战略、资金战略等等，确定以“品质、诚信、专业、科技”取胜的总体战略思路。
4.企业战略的制定、评估和选择：进行战略多方案比较与评估，在充分比较鉴别各方案的优势、得失的前提下，选择真正适合本企业的综合战略方案，企业战略方案应包含不同的层次，如公司级战略、事业部战略、职能部门战略。
三、企业战略的实施企业战略完整的贯彻执行下去是企业战略管理成败的要害。
目前最常见的现象就是一些企业在制定企业战略方案后，内部出现“你吹你的号，我拉我的调”的不协调现象，导致战略决策和实际执行的巨大偏差。为此，我们从三个方面加以解决：一是提高员工正确做事的能力，二是加强团队精神的培育，并把企业战略目标的实施与员工的利益紧密结合，三是加强企业战略实施的监督。
在企业战略的指导下，我们做出了若干事关企业命运的重大决策，如改变了只为上级公司（发展商）提供物业管理服务的发展模式，积极参与市场竞争，并走出珠海，面向全国物业管理市场；实施差异化发展战略，走具有华发物业特色的品牌发展之路（精品战略、人本战略、社会效益优先战略）；在服务产品结构上，突出发展高端住宅、写字楼、政府物业等；实施人才战略、品牌战略、科技进步战略、大力培育企业文化战略等。通过实施以上适合企业特点、顺应市场发展趋势的战略，使华发物业走上了快速、健康、稳步发展之路，在短短几年内跨入了全国物业管理企业先进行列，成为珠海物业管理的一面旗帜，2005年被评为“广东省物业管理十佳企业”。
参考资料：
战略管理的主要方法篇5
一、我国战略成本管理实施存在的困境
（一）中外理论研究与应用比较主要表现在：（1）理论研究方面。目前我国对战略成本管理的研究基本处于从西方引进和吸收阶段，还没有形成本土化的理论体系和方法。而且，我国管理会计理论落后于实践，表面上理论研究现象难以掩饰“繁荣中的窘困”。邯钢模式等也没有上升到理论层面。西方研究者在理论方面有较成熟的三个流派，从不同的视角阐述了战略与成本管理的关联，理论体系比较成熟。（2）实际应用方面。我国多数企业实行的是会计准则与财务制度规定的传统制造成本法，以品种法、分步法等为主要的核算方法。随着敏捷制造和供应链竞争，R&D支出及营销成本等间接费用重要性日益上升，直接人工费用及存货成本等在产品成本中的比重下降，运用内部的“车间成本”数据和信息很难实施企业的战略管理。冯巧根（2002）对200家国内企业问卷调查发现，标准成本法的普及没有达到50%，新兴管理会计方法如作业成本法、生命周期成本法、目标成本法和质量成本法等战略成本管理方法的应用并不广泛。与发达国家相比，如美国的作业成本法广泛地运用在各种类型的企业中，运用价值链管理，消除不增值作业，实现低成本，达到利润和价值最大化的目标。日本则发明了成本企画这一重要的成本管理方法，重点在前馈成本的控制。
（二）战略成本管理中的核心竞争力、价值和以人为本的责任未上升至战略高度主要表现在：（1）核心竞争力方面。我国中小企业主要以低端制造为主、为国外贴牌为主的生产模式，缺乏核心竞争力。国有大中型企业片面地追求规模，处于国内垄断的地位，战略成本管理的地位处于初级阶段，做大而没有做强，缺乏国际竞争力。发达国家则掌握了产品的核心技术，是游戏规则的制定者和主导者，掌控着产品的战略成本和价格。（2）价值观和以人为本观方面。我国企业管理目标单一，牺牲了大量的资源和能耗，追逐短期利益最大化。我国实行的低劳动力成本在一定时期促进了经济发展，但也造成制造工人收入不高和消费力不足，进而影响了我国企业和经济的可持续发展。由于缺乏长远的战略和规划，产品质量低，在产品竞争中处于价值链的低端，没有能力进行产品升级和实行差异化战略。同时缺乏社会责任，有些企业产品假冒伪劣，甚至侵犯国内外的知识产权，环境污染严重等，这些都导致了社会成本的上升，必然导致企业信誉等无形资产的损失，战略上看长期成本必然上升，最终损害的是企业的长期利益。发达国家已经将环境保护、信用和安全等责任已经上升到立法的程度，以人为本的理念、对知识产权的尊重和保护和价值管理等在战略成本管理中广泛运用。
（三）管理层对战略成本管理重视不够我国的公司治理还存在的一定的缺陷，有些公司根本没有战略管理委员会，即使成立了也是形同虚设。由于复合型的高端人才较少，研究报告的水平不高，很难应用在战略成本管理上，对董事会和管理层决策的影响较小或根本达不到战略管理的高度。同时高管人员注重传统的成本管理，对战略成本管理的知识储备和决策执行能力不足，造成战略成本管理的环境发育不良和文化底蕴不足。发达国家的战略管理委员汇集各方面的高级专家和管理人集思广益，研究报告水平深度高且实用性强，对战略成本管理提供了可靠的依据和指导，对管理层的决策起到了至关重要的作用。
（四）战略成本管理应用信息化程度不深西方发达国家的信息化程度较高，eRp等广泛的应用在大中型企业的战略成本管理中，Cio、CFo和Ceo等能够运用先进的信息技术和模型分析经济环境的实时变化，掌控企业的资源分配动因和产品运行过程中的增值和不增值作业，企业战略成本管理融于信息化管理过程之中，能够做到实时的预算与预警、实时的成本核算与监控以及实时的成本评价，同时能够实时的响应环境。我国企业在信息化的过程中还是分系统的管理信息技术。eRp等应用程度不高，主要是因为企业的落后组织流程不适应eRp等先进理念，而成为核算和分系统的控制和管理工具，很难做到实时化、集成化、一体化的复杂成本等信息管理。
二、我国企业运用战略成本管理的对策
（一）加强战略成本管理理论和应用的研究战略成本管理的理论研究将会进一步丰富我国的成本管理理论，为改革传统的成本管理模式提供有益的启示。90年代的武汉钢铁公司的“实际成本核算，目标成本控制、责任成本管理”、上海宝山钢铁公司的“全面预算管理”和邯郸钢铁公司的“模拟市场核算，实行成本否决”等，都是成本管理在企业中应用的比较典型案例。而邯钢等企业的成功实践为战略成本管理在我国企业的应用创造了良好空间，预示着战略成本管理在我国应用具有广阔的前景。邯钢经验本质是美国泰罗制的标准成本法与目标成本法在我国企业的应用，主要应用在企业基层，还未涉及到企业组织结构、流程再造以及公司治理等战略层面。因此，战略成本管理在我国的研究与应用，为我国实施战略成本管理奠定了坚实的理论和实践基础。要全面推进战略成本管理，建议企业要进一步改进内外部环境，通过汲取国外先进的成本管理理念和技术，将国外先进的成本管理方法和管理思想与国内企业的实际情况相结合，走出一条符合企业自身利益的、管理科学化的、具有长期竞争优势的道路。
（二）树立竞争、价值和责任的战略观念主要包括：（1）竞争是市场经济的灵魂和基本法则，是战略成本管理特点之一，而我国目前深化改革开放，完善社会主义市场经济体制，企业作为微观组织必须遵循竞争的基本法则。战略成本管理关注的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低途径，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。严格的成本管理是竞争中的生存之术，强烈的战略成本意识是在竞争中的生存之道，是其生存的比较竞争优势。（2）价值与责任观是企业管理的一种长期观念，是考虑顾客、供应商、员工、社会等的利益，需摈弃短期利益的利润最大化。企业应树立价值和责任观念，将“生产导向观”转变为“市场和顾客导向观”，将“利润观”转变为“价值责任观”，将“物本管理”转为“人本管理”，在寻求企业长期价值最大化和成本最小配比的平衡。
（三）提高全员管理的成本意识和素质高管人才、Ceo、CFo、Cio及战略管理委员会的组成人员学会运用价值工程进行R&D，运用eRp等信息技术进行战略管理和成本管理。由于战略成本管理的成本内涵拓展到产品生命周期成本，不仅包括产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本，以及消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本，还包括资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量成本等。实施战略成本管理，要实行全方位、全过程、全员的成本管理。
（四）加强成本信息系统建设，为战略成本管理提供强大的信息技术支撑由于战略成本管理涉及面广、所需信息量大，且须随时进行分析和处理，而传统成本管理信息系统难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。因此，企业应加强成本信息系统建设，对传统成本管理信息系统按成本项目和成本要素提供的现行的成本要求进行重新整理，以便与企业各项价值活动相匹配，同时拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需的上、下游渠道与企业及外部竞争对手的成本信息，建立一个网络化交互式、超企业边界的成本信息系统，这是成功实施战略成本管理的重要保证。
三、结论
首先，我国还没有形成系统本土化的中国战略成本管理理论和模式，需要进一步创新理论与实践。战略成本管理理论的精髓在于关注保持与提升企业的核心竞争能力，并寻求相应的解决方法。在国外先进战略成本管理理论和实践的基础上，我国企业应保持特有的核心竞争力和管理特色，才能建立起具有中国特色的、行之有效的战略成本管理理论和方法。其次，在企业战略成本管理实施上没有适合我国企业的统一模式与方法，在一定程度上限制了战略成本管理在我国的应用。随着我国改革开放的纵深发展及全球信息化，我国企业在新兴战略管理方法的应用上有不同程度的创新。现阶段作业成本法和成本企划仍是我国企业战略成本应用模式的主要参考，对两种主流模式加以吸收、改进及整合，可以提出一种将作业成本管理和成本企划相结合的新型战略成本管理模式，以发挥成本企划的事前成本控制优势和作业成本法的事中控制与事后控制优势，满足战略成本管理的需求。最后，要求我国企业在战略成本管理实施中，必须注意将战略成本管理与环境保护、社会责任和企业文化相结合，以科学发展观和社会价值观为导向，秉持以人为本的管理思想，建立相关利益者最大化和成本最小的匹配，从而取得可持续发展和长期的比较竞争优势。
参考文献：
战略管理的主要方法篇6
[关键词]中央企业；战略管控；特点；问题；管控体系构建
1.央企战略管控的内涵、本质及特点
1.1央企战略管控的内涵
央企战略管控指的是央企通过选择组织战略和结构，建立科学的战略控制系统，并对本部和多级下属类企业的战略实施进行监控与评价的活动。从某种意义上讲，央企战略管控是央企战略执行力的具体表现。央企总部的战略管控指的是的为了实现央企整体战略目标而采用系列的政策、程序和方法对实属企业进行生产经营管理和指导，简单的讲就是央企战略管理的具体管理手段和方法。战略管理对象不仅包括央企本身，而且也包括下属的子公司。战略管控在央企的整个管理系统中占据重要地位，战略管控的模式同自身资源的适宜性直接影响央企的健康持续性发展。
1.2央企战略管控本质
通常而言，控按照总部集权程度和分权程度的不同，可将央企管控划分为运营管控、战略管控和财务管控等不同类型；其中战略管控是央企管控的主要模式，对央企的长远发展影响最大。战略管控同央企的其他两种管控模式相比较，不管是战略管控、业务介入、人事管理、绩效管理还是资源共享的管控内容和管控深度都不相同。
1.3央企战略管控特点
（1）管控层级多极化特点
大型央企集团的管理层同一般规模的企业管理层相比，存在管理层级较多、战略协同难度大等特点。一般情况下，央企的管控层级可分为三个层级。其中战略层级包括央企自身、央企下属子公司及子公司下边的子公司。央企战略管控对象复杂繁多，不仅要实施对央企总部的战略管控，还须对下属子公司进行有效战略管控，并协调好央企总部同下属子公司间的各种矛盾，使央企总部同子公司的发展目标和方向保持一致，即战略协同。故央企战略管控层级呈现多极化特点。
（2）战略管控执行过程化特点
央企战略管控从战略计划方案筹划到战略方法规划制订，最后到战略方案的实施及实施阶段的监控及评价其实就是一个pDCa循环的过程，故战略管控执行具有过程化特点。
（3）战略管控主体多元化特点
规模较大的央企集团通常是由独立的法人所组成的战略管控主体，央企在战略管控涉及部门较多、层级较多，相应的战略管控的主体也较多。战略管控的主体不仅有央企总部，同还包括央企的下级子公司。故央企战略管控主体具有多元化特点。
（4）战略管控目标差别化特点
就央企战略管控目标而言，央企总部同下属子公司的战略管控目标不相同。央企总部的战略目标是通过管控使子公司的业务同总部业务协同；实现央企整体经济效益不断提升和战略布局的优化。而子公司的战略目标则是追求公司经济效益最大化，提升企业在市场中的竞争优势。故央企战略管控目标具有差别化特点。
2.央企战略管控体系的构建
2.1央企战略管控体系构建应遵循的原理
（1）柔性设计原理
央企战略管控体系具有政治和市场双重导向、管控业态复杂多样、容易受内外部环境影响等特点。故在战略管控系统设计时应遵循柔性设计原理，建立基于整体顶层设计的多个相对独立的业务模块和控制模组，根据主体企业的战略使命、内外部资源和环境差异进行个性化魔方式组合、定量指标和定性指标相结合的软系统式战略管控模式，以确保集团战略整体一致性和个体战略适度独立性的有效统一。
（2）系统设计原理
央企战略管控的管理层级多，一般都会多过三级，甚至更多。战略管控体系涉及总部对子公司的多层级或者跨层级的管控，同时还需对央企总部、子公司、孙公司内部微观层面的管控。所以，在进行央企管控体系设计过程中，应坚持从战略体系整体结构出发，遵循复杂巨系统的结构设计和管控原理，科学合理设计央企总部及子公司的管控层级，并制定详尽的可行的管控方案。
（3）动态设计原理
央企战略管控体系是一个动态及开发式的管控系统。管控系统的内部环境、外部环境及输入体系、输入体系的相关构成体系的元素也会发生较大变化。故在进行央企战略体系设计时，应结合央企发展实际情况，采用信息交互和体系评价反馈等方式使央企能够自我调节，不断完善战略管控体系。
2.2央企战略管控体系构建内容
在央企战略管控中，组织管控是整个管控体系的核心组成部分。央企应加强对战略管控委员会及职能部门的设立，并明确各级部门的职责，切实落实责任对总体战略进行科学制定，实施及监测评估和优化调整；央企战略委员会与相关职能部门应覆盖央企总公司及子公司，建立健全战略组织体系，提供重要的组织保障。就央企组织管控内容而言，主要包括总公司子公司的治理；组织结构层级；管控权限划分以及相关职能部门管理措施制定等等。
流程管控是央企战略管控的重要手段之一。央企应重视流程管控，透彻地分析企业自身发展实际情况，通过聘请专业公司对央企的管控流程进行设计，保证央企战略管控体系流程的科学性和规范性及高效性。流程管控包括集团总体战略规划、业务战略规划、子公司战略规划等战略规划制定，战略计划与实施，战略监控与评估等核心管控流程，还包括战略调整、战略风险管理等辅助管控流程。
制度管控是央企管控的重要保障，是企业管控的重要内容。央企应建立完善的规章制度，规范和约束总公司和子公司经营行为；通过完善法人治理制度、规范工作行为；持续开展检查、反馈、改进、评价与考核。从而有效提升央企战略管控绩效和央企的核心竞争力。
3.结语
综上，构建科学高效的战略管控体系是央企在激烈的市场竞争环境下获得可持续发展的重要手段和方法。所以，中央企业应对战略管控体系构建的研究，结合企业自身发展实际情况，探索出一套适合企业自身发展的战略管控体系，进而促进中央企业的长远发展。本文简要的对央企战略管控体系构建进行了探究，希望能够通过本文引起相关央企的注意，积极探索战略管控体系构建方法。
参考文献
战略管理的主要方法篇7
关键词：战略管理管理会计内部信息外部信息
一、战略管理会计的产生
（一）战略管理会计的产生背景
随着经济全球化的日趋发展，各个国家之间，各国企业之间的经济竞争也越来越激烈，企业竞争和市场争夺进一步白热化。面对世界经济的全球化，企业管理的核心就聚焦在战略管理上。而传统管理会计，由于其信息来源及分析问题的局限性，已经不能够满足现代战略管理的需求。因而，战略管理会计这么学科有了成长的土壤。
（二）战略管理会计的衍变与发展
信息科技时代的飞速发展，导致了外部信息对企业的影响越来越重大。传统管理会计只对企业内部信息进行分析预测，由于内部信息的滞后性和局限性，对企业决策的支持也只停留在内部管理的层面。基于战略管理的需要，战略管理会计从一个全新的角度对企业的外部信息进行搜集，分析，预测，进而为决策提供重要依据。加之其他学科的方法理论交叉渗透，更加壮大了战略管理会计的方法论和理论体系，同时为战略管理会计的事务操作提供了可能。如统计学，现代高等数学，计算机技术，及运筹学的发展，都为战略管理会计打下基础。表现为大量的现代管理理论中的方法和内容被引入到战略管理会计中，如成本动因预测，企业规模控制，市场规划等。尽管理论界在一些方面存在诸多分歧，但战略管理会计雏形已逐渐形成。
二、战略管理会计的理论范畴
（一）划分战略管理会计与传统管理会计的范畴研究
区分传统管理会计和战略管理会计并不是我们的目的，而是通过区分这一过程归纳属于战略管理会计的范畴。战略管理会计区别于传统管理会计的主要因素是其战略性，其实质是为企业战略管理决策所服务的。所以要了解战略管理会计的理论框架及工作范畴，我们有必要对企业战略管理具备初步认识。首先，什么是战略性？战略的特性就是全局性；主动性；长远性。其次，什么是企业战略管理？企业战略管理是为明确企业所属行业特性，竞争状况，变革因素，竞争对手，成功因素，内部优劣，未来前景而进行的一系列活动的集合。最后，企业战略管理的最终目标是什么？企业战略管理的最终目标在于制定并实施符合企业自身特点的发展战略，使企业在行业中形成核心竞争力。因此，管理会计中表现出战略管理属性的部分；具有战略含义的；反映外部经济信息的；反映市场变化趋势的；披露竞争对手信息的内容均归属于战略管理会计范畴。划分传统管理会计和战略管理会计的关键在于，研究对象是归属于企业的长期战略还是短期目标。
（二）战略管理会计不同基础下的研究对象
基于不同的企业管理需求，战略管理会计包含了不同的范畴和内容。基于成本战略管理的需求，战略管理会计的内容包括，企业价值链分析；成本动因分析；供应链的效率分析等。创造价值是企业运行的目的，产品及服务的价值最大化，是企业运作的最终目的。但是，产品在完工之前其价值是在企业内部流转的，包括原材料，人工费，储运费；半成品等等。企业成本动因分析，就是通过对内部及外部相关信息的研究分析，确定企业成本变动最为敏感的要素。成本动因分析的目的，同样也是提高企业成本管理效率，在可预见的一段时期里，控制并降低企业成本增高的可能性，从而降低企业管理风险。企业供应链的分析主要包括，供应环节的周转效率，供应商的信用评级、生产规模及产品质量分析。供应链分析的目的在于，保证供给产品的质量需求和数量需求，提高企业运行效率。战略管理会计的成本研究不同于管理会计，它所期望的成本优势是能够长期取得的、具有持久性的，且难以模仿的成本优势。基于环境战略管理的需求，战略管理会计的内容包括，企业所处行业分析，企业自我定位分析，主要竞争对手分析等等。行业分析是指在特定的商业领域特定的期间内，通过分析消费群体的消费习性；行业竞争情况；技术的更新速度；边缘替代品的争夺形势；行业的政府政策；来确定企业所处的市场形式。从而，展望本行业的发展前景，或者对是否介入此行业、退出本行业的决策起到指导作用。通过搜集和分析本行业的外部信息，同时结合自身的优劣，包括可利用的企业内部资源、已有的核心技术、人力资源优势、技术创新能力、企业经营规模等，从而确定本企业在行业中的地位。因此战略管理会计是一个系统工作，前后工作环环相扣，密不可分。在对本企业进行合理的定位之后，通过市场产品调查，同类产品及替代品的信息反馈，确定企业的一个或几个主要竞争对手。基于产品战略管理的需求，战略管理会计的内包括，产品属性成本分析、产品周期分析、产品定价战略等等。我们都知道，产品具有其各自的属性，如产品的包装程度，产品的完工程度，产品的技术含量，产品的售后服务，产品的品牌效应，产品的运输及配送方式等等。这些属性是产品区别于其他产品的重要特性，同时也是指导消费的直接因素，它们直接决定了产品的市份额。产品属性成本分析核算，是指运用合理的科学方法，将这些对产品销售产生直接影响的属性于已合理的成本化，同时明确产品的市场份额和潜在的改进属性。其中涉及市场调查，消费偏好研究，因为产品的各种属性往往是引导消费的重要因素，如包装是否精美、质量是否过硬、售后服务是否完善、陪送与采购是否方便快捷等等。战略管理会计研究的产品周期是指，产品从设计、生产、销售、产品成熟期、产品衰退期等各阶段。对产品周期的研究最主要的动机就是，确定产品经营期，确保产品在整个周期中的赢利水平。竞争对手价格弹性分析的主要内容是对主要竞争对手的定价原理，可能得到的供应链分析从而研究对手产品的价格弹性。竞争对手价格弹性分析的主要目的在于合理的对本企业的产品进行合理定价，从而达到压制对手产品市场份额，达到战略的目的。基于公司成长战略管理的需求，战略管理会计的内容有财务成长战略管理。财务成长战略是指，企业在持续高速发展期间要制定出与市场，内部资源相匹配的资金结构，保证企业稳定健康成长的同时企业资金流不断，同时保证相对较低的资金运作成本。那么在这些内容中，对于战略管理会计我们似乎迷失了“会计”这个内容，纯粹是战略管理的需求。其实不然，我们知道，财务会计是运用基础数学方法和会计制度对企业的经营活动进行计量、核算、监督，从而使管理者对企业的经营情况一目了然，对制定下一期计划提供基础数据。战略管理会计是运用高等数学及其他学科的理论方法对企业外部信息进行统计、分析、报告，从而为企业战略管理提供基础数据，同时起到直接的导向作用。所以我们看到，在基础数据的提供这方面，战略管理会计在“会计”这个主题上有了本质的回归。
（三）战略管理会计的应用环境及特定条件
从理论上说，战略管理会计理论适用于所有的企业。然而在企业实际运用战略管理会计理论和方法时，在不同的市场环境中，不同的企业个体适用战略管理会计的内容基本不会一致。在寡头垄断的市场环境中，企业的战略中心往往集中在如何提升消费者对本企业产品的需求量，研发新产品代替旧产品，产品定价等等。在多头垄断的市场环境中，企业之间已存在竞争，依市场的大小竞争的激烈程度也不同，战略管理的需求就有所不同，大市场中的多头垄断往往跟寡头垄断的战略需求相似，毕竟产品竞争不激烈，企业有各自的产品份额。在不完全竞争市场中，行业因效益好其他生产者的介入，使行业的边际收入下降，所以企业的规模效益明显。在此市场环境中，企业的战略管理需求必定是做大做强，因此所需涉及的战略管理会计内容相对比较全面。无论是在何种形式的市场环境中，有一个因素是企业所必须考虑的，那就是属地的政府政策，产业政策是每个企业必须纳入战略管理的重要因素。其实不管企业处于怎么样的市场环境中，战略管理会计的运用都有其积极的作用，但战略管理会计服务于不同环境下的企业组织，其控制系统必然千差万别。战略管理会计的产生正是经济全球化、区域竞争激烈的必然产物，是现实需求，其他学科的发展于借鉴也是其发展的重要支柱。
（四）进一步完善战略管理会计理论体系
到这里，我们可以知道战略管理会计的内容完全取决于企业战略管理的需求。企业战略管理的内容往往决定了战略管理会计的工作方向和工作范畴。如企业Swot分析{Strength（强势）、weakness（弱势）、opportunity（机会）、threat（威胁）}，成了战略管理会计搜集统计、分析内部资源，企业竞争优势，企业自我定位的主要导向。积极主动、可持续发展、竞争优势、长远计划始终贯穿着整个战略管理会计的内容体系，其内容始终围绕着企业的战略目标进行。
三、战略管理会计的框架研究与前瞻
（一）战略管理会计整体框架研究
战略管理会计的体系内容大体如下：
1、战略管理会计--成本战略
（1）成本动因分析
（2）价值链分析
（3）供应链效率分析
2、战略管理会计--环境战略
（1）行业环境分析
（2）自我定位分析
（3）竞争对手分析
3、战略管理会计--产品战略
（1）产品属性成本化分析
（2）产品生命周期分析
（3）产品定价战略
（4）产品战略转移分析
4、战略管理会计--财务成长战略
（1）投资项目分析
（2）资产结构合理化研究
（二）战略管理会计运行规律前瞻
目前，要说战略管理会计的运行规律似乎难以统一，因为各企业的战略目标不同，战略管理会计的工作重点必然有差别，所以不可能以点代面的认为一套有效的战略管理会计机制在不同的企业中都能适用。但有一点是可以肯定的，战略管理会计的工作内容必然是围绕着企业战略目标展开的。所以宏观的运行规律就是企业战略管理成为了战略管理会计的导向，其必然围绕着企业的长期竞争优势，可持续发展进行。由于企业个别差异，更多的实务案例研究将对实际操作起指导和借鉴的作用，并成为总结归纳战略管理会计微观运行规律的必然途径。我国的战略管理会计尚处于理论阶段，由于体制和现实情况的制约，目前我国的企业在实务中运用一些科学方法使用战略管理保持市场领先的例子可谓凤毛麟角。
四、战略管理会计的发展思考
（一）战略管理会计与企业战略管理的关系
似乎战略管理会计和企业战略管理界线模糊，无法区分它们两者的区别与联系。其实不然，如同财务会计从属于企业经营管理的需要一样，战略管理会计是从属于企业战略管理的需要，是为企业战略管理目标服务的。而企业战略管理是战略管理会计工作内容的主要导向，直接影响战略管理会计的工作周期、工作范围、工作精度、工作方法、及数据可靠性要求。
（二）战略管理会计未来发展的展望
战略管理会计和传统管理会计是否分离其实并不重要，它们都是时代和环境需要应运而生的。由于战略管理会计的动态性、全局性使之能够统揽整个企业的内外现状，而传统管理会计的静态性、局限性已难以适应现代市场的竞争需求。本人大胆推测，传统管理会计将作为战略管理会计的一部分，纳入到“环境战略-自我定位分析”中成为一个独立章节。战略管理会计将成为一门独立的学科，对企业战略管理提供重要的技术支持，其重要性将不亚于财务会计在企业管理中的作用。
五、结束语
战略管理会计在经济全球化的大背景下产生，在激烈的市场竞争中得以发展。本文旨在说明战略管理会计的理论框架，因而一些实务方法是本文讨论研究的对象，期望能够提炼战略管理会计工作的核心内容及中心思想。并务求从企业管理，环境分析，文化氛围各方面来展现影响战略管理会计发展应用的一些因素。
参考文献：
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[3]王光远，贺颖奇.论管理会计理论的研究方法[J].管理会计，1996年第36期
战略管理的主要方法篇8
政府战略管理会计最主要、最直接的3个理论来源是新公共管理理论、受托责任理论和战略管理理论。因此，政府战略管理会计的理论框架的构建应主要考虑这3个理论的特点，以形成自己特有的理论框架。政府战略管理会计的精髓在于用战略管理的观点来看待政府的一切现实的和潜在的活动。对外将其他组织和社会公众看成其提品和服务的对象，对内通过协调来提供更多的产品和服务。简言之，政府战略管理会计强调的是一种对外和对内的合作和协调关系以及建立在这一基础之上的服务价值最大化的思想。传统的管理会计建立在传统的管理思想基础之上，将政府各个业务活动人为地割裂开，而且很少考虑政府外部的影响因素，导致传统的政府管理会计缺乏整体、长期和协调的观念，从而影响了管理会计工作的绩效。而政府战略管理会计建立在新公共管理、受托责任理论和战略管理的基础上，其理论框架的构建应该吸收这3个理论的合理内核，这一吸收过程应该体现在政府战略管理会计理论框架的所有方面。具体而言，在政府战略管理会计理论框架下应体现以下一些观念：
（1）新公共管理的观念。早期的政府管理模式为传统的行政式官僚管理模式，该模式存在关注内部、短视行为、官僚作风等不足，越来越不适应政府管理的需要。20世纪末，新公共管理运动推进了全球的政府管理改革，它强调结果导向和“3e”、重视学习工商管理技术和市场化。
（2）受托责任的观念。由于公共资源支出规模扩大和政府管理职能的膨胀以及政府管理变革运动引发管理理念和方法的革命，促使受托责任理论从受托财务责任过渡到受托管理责任。在受托财务责任阶段，委托方更为关注受托资产的安全性，关注公共资源的使用是否遵守立法程序。政府财务会计就是为了满足此要求，提供真实、完整、准确的政府财务会计报告。而受托管理责任要求管理和应用公共资源的受托方充分履行自己的责任，各级委托方不仅要求公共资源得到妥善保管，符合各项法规，而且要求了解政府组织、项目和服务经济、高效地实现在其批准时所制定的目标。政府管理会计的工作重点，转向评价和改进公共资源使用的经济性、效率性和效果性。
（3）战略管理的观念。传统的公共行政模式对战略的要求很低，审视的、前瞻性的计划根本未被落实或以极其有限的方式加以落实。实际上，各种战略都可以被看成是战略性的。公务员是行政性的，是执行那些独立制定战略并对其负责、提供战略洞察力的政府官员的命令。行政没有战略意义，没有优化资源去达到目的的概念，丧失了对外界热点的关注而盲目地执行命令。传统模式丧失了长期观点，只关注具体的过程，通常忘记了政府更大的目标和整体目标。新公共管理的出现，以及政府比以往更关注长期战略，能一定程度克服传统模式的不足。战略思维通过组织的外部环境对组织加以考察；它旨在描述清晰的目标和目的；它试图脱离常规的管理任务，而以系统的方式审视组织变化前景的长期情况。战略侧重于一种根本性的观点，即给组织以正确的定位，以面对未来日益增长的不确定性。
2政府战略管理会计理论框架的整体构架
理论框架应具备完整性、逻辑性、明晰性和一致性等特点，各个组成部分应该紧密围绕一条主线从不同的角度对这一主线进行阐述，以最终达到这一理论的目标并指导实践。战略管理会计理论体系是指人们将从战略管理会计的实践中概括出来的各种理论及其理论基础按一定的逻辑关系有机结合而成的用于指导会计实践的一个完整的多层次的理论系统，是由战略管理会计的概念、原则、方法、程序等构成的有机知识体系。它可以用来解释、预测、指导和改进会计实务。政府战略管理会计是政府会计信息系统的重要组成部分，它是从战略管理的角度，以提高政府管理效率、效益和效果为目标，为政府经济与管理活动全过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等提供会计信息服务的信息收集和处理系统。这一定义指出了政府战略管理会计的实质，对这一定义的系统诠释，需要搭建一个系统的理论构架并详细阐述各个组成部分的含义。笔者认为，政府战略管理会计的理论框架包括政府战略管理会计的目标、假设、原则、对象、会计信息的质量特征与方法体系等几个部分。该理论框架是由政府战略管理会计的目标出发所形成的一个具有逻辑性的框架，该框架始于政府战略管理会计的目标，终于政府战略管理会计的方法体系，介于这两者之间的是基本概念，包括政府战略管理会计的假设、信息质量特征、原则、对象等几部分。
2.1政府战略管理会计的目标
目标是组织预期要求达到的目的或结果。政府管理会计目标是在一定历史条件下，人们通过会计实践活动而期望达到的境界或结果。政府管理会计目标是整个政府管理会计系统的逻辑起点，决定了管理会计技术的选择，指引着政府管理会计系统的供需输入、运作和输出的方向，也是制定管理会计规范的重要依据和事后对政府管理会计工作进行评价的标准。故政府管理会计目标对政府管理会计系统极为重要。政府管理会计，必须满足社会的需求，因此政府管理会计的定位可从提供和利用管理会计信息两个方面考虑，这是确定管理会计目标的出发点，在此基础上再考虑环境、技术和人员等因素。美国政府会计准则委员会认为，政府管理会计应有助于政府履行公众受托责任以及帮助使用者评价此受托责任；有助于使用者评价政府当年的运营成果；有助于使用者评价政府提供公共服务的水平和到期履行还债义务的能力。2.2政府战略管理会计的假设与传统会计假设相比，政府战略管理会计假设在以下一些方面有所创新。
（1）会计主体假设。会计主体是对会计管理活动中计量、控制和报告的空间范围的界定。由于战略管理会计是从政府所处的宏观经济环境出发，寻求政府如何更好地提供服务，因此，政府战略管理会计必须从政府内部和外部环境入手。政府战略管理会计的主体具有灵活性，既可以是一级政府，也可以是各政府部门。有人认为，政府战略管理会计要提供宏观经济情况和整个市场的信息，会计主体已经不复存在，这种认识是错误的。这些只是会计主体形式的改变，会计主体的内涵并未不复存在。
（2）计量单位假设。作为一种主要服务于政府决策的管理活动，政府战略管理会计将一切有利于决策的信息纳入会计核算和分析体系，其中包括不能用货币单位加以计量的信息，如公众满意度等。这些非财务性因素不能用财务数据来表达，但这并不意味着它们不重要，尤其在政府这种非营利导向的环境中，很多服务本身就难以衡量，但管理会计人员必须时刻关注这些非财务性因素。政府战略管理会计系统运行的必要条件是建立政府范围内的、具有及时性和共享性的信息系统，这一信息系统包含大型数据库，并具备强大的数据分类与整理功能，从而使货币化信息和非货币化信息可以并存。
（3）会计分期假设。政府战略管理会计的基本职能之一是实时评价，即要以最快的速度揭示服务提供的过程，并对细分的各项活动做出判断。政府战略管理会计的生命力在于为决策制定提供实时信息，会计信息的呈报模式已从传统的年报、季报和月报转化为实时呈报，从这一角度说，政府战略管理会计模式下不存在严格意义上的会计分期问题。
2.3政府战略管理会计信息的质量特征
传统会计信息的质量特征存在一个悖论，即不能同时获得可靠性和相关性，它们之间是一种此消彼长的关系。产生这一悖论的主要原因是传统会计的计量模式是一维的，对于同一会计事项，在历史成本和公允价值之间只能取其一，而历史成本强调可靠性，公允价值强调相关性。人们对公允价值的不信任致使会计信息严重不相关，财务报告正在加速丧失其作用。而以信息系统为支撑的政府战略管理会计通过采用多维计量方式，将彻底消除这一悖论，可靠性和相关性将实现统一。这种多维计量方式将产生多维的会计信息，综合地反映政府服务提供的情况。
2.4政府战略管理会计的原则
从政府战略管理会计的目标和假设可以推出其原则，用以指导政府战略管理会计运行机制的设定和实施。政府战略管理会计的基本原则表达了战略管理会计工作及其产生的信息应达到什么样的质量标准，才符合人们对它的要求，才能发挥其应有的作用。
（1）重要性原则。这是指战略管理会计提供的信息对战略管理决策将构成重要的影响。通常确定重要性的标准，抑或是能定量的数据（视金额大小），抑或是信息本身是否具有举足轻重的地位。
（2）可理解性原则。这是指信息的使用者对政府战略管理会计提供的信息能够理解，能弄清其所要表达的含义，以便正确使用。
（3）及时性原则。信息是有时效的，为了有效、及时地把握机遇，战略管理会计必须及时地提供和利用这些信息。因为政府的内外环境是不断变化的，如何抓住机遇更好地提供服务是政府提高服务质量的一个重要途径。
（4）适应性原则。这是指战略管理会计所提供的会计信息及所使用的有关确认、计量的方法要适应战略管理对战略管理会计信息的要求。2.5政府战略管理会计的对象政府战略管理会计的对象不局限于资金运动，而是以由实物流、信息流和资金流组成的集合体为载体的价值增值活动，将管理对象由一维变为多维，从而拓展了会计管理的范围，增加了用于决策的会计信息的信息含量。实物流、信息流和资金流能否顺畅流动，将直接影响到政府管理目标能否实现。因此，对它们的流动过程进行实时管理和控制是政府战略管理会计的核心职能之一。
战略管理的主要方法篇9
1、战略成本管理是对战术成本管理的功能拓展
2、战术成本管理与战略成本管理相辅相成
战略成本管理的产生和发展并不是对战术成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反还会进一步促进战术成本管理的发展和完善。无论是战术成本管理还是战略成本管理，其基本职能都是为企业管理提供相关的成本信息并实施相应的成本管理措施。战术成本管理所提供的成本信息是战略成本信息的基础和重要构件，战略成本管理目标需依赖于战术成本管理来实现。如果缺乏战术成本管理的信息资源，战略成本管理便成为“空中楼台”，失去了存在的基础。同时，战略成本管理对战术成本管理也提出了新的要求，给战术成本管理的发展注入了新的动力。它们一个是战术，着眼于企业局部的近期目标；一个是战略，着眼于企业整体的长远发展目标。两者共同服务于企业管理，相辅相成，缺一不可。
3、战术成本管理与战略成本管理的程序基本一致
成本管理程序是企业实施成本管理工作的基本步骤，也是实现成本管理目标的有效途径。战术成本管理的程序已为大家所熟知，主要是围绕企业生产经营成本进行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制和业绩评价（成本分析评价），这五个基本步骤的程序图如下所示：
成本预测成本决策成本计划
业绩评价成本控制
由于两种成本管理基本职能的相似性，上述程序同样适用于战略成本管理。首先，需要对战略性成本信息进行预测，企业决策层综合预测成本信息及其他相关信息做出战略选择的决策；其次，在企业既定的战略下，依据战略成本预测的结果，制定与企业整体战略相适应的战略成本计划，并按计划有步骤地实施战略成本控制；最后，对战略成本管理的结果进行分析评价，以检验战略成本决策的正确性和战略成本管理的有效性，肯定成绩，分析问题，以利于企业新战略的制定与实施。该程序的循环往复，将逐步推进战略成本管理的成效。
二、战术成本管理与战略成本管理的区别
基于战术成本管理与战略成本管理的具体目标的不同，两者在成本管理的视野、时效、方法手段、信息系统及各环节的工作内容等方面均存在较大的差异。
1、成本管理的视野不同
战术成本管理的范畴主要是企业内部整个生产经营环节，它起始于材料供应，终止于产品销售，重点是产品生产。通过对生产经营成本的分析与研究，寻求降低成本的方法和途径。这是一个相对封闭的内部决策支持系统，其提供的成本信息一般局限于企业内部，很少涉及企业外部环境，管理的视野十分狭隘，管理效果也非常有限。战略成本管理将视野扩展到企业外部，不仅分析企业内部环境，更密切关注整个市场和竞争对手的动向。通过与供应商、购买商建立战略合作伙伴关系，寻求采购成本和顾客购货成本的持续降低及市场份额的扩大；通过对竞争对手的了解和分析，找出差距，以便调整或改变竞争战略，成为竞争中的强者，即所谓知己知彼，百战不殆。
2、成本管理的时效不同
3、成本管理的方法和手段不同
战术成本管理的方法和手段主要是对成本费用形成过程的指导、规范和约束。如标准成本控制、预算成本控制、成本性态分析、本量利分析、责任会计等常用的成本管理方法，均是以日常的生产经营活动为基础，对成本进行规范和约束性管理。战略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所创新，目前主要有价值链分析、战略定位分析及成本动因分析等新方法。价值链分析为战略成本管理提供了一个整体框架，战略定位分析将成本管理的具体方法针对特定战略进行功能展开和运用创新，成本动因分析则是对企业既定的成本管理战略的细化，使之得以真正贯彻实施。
4、成本管理的信息系统不同
战术成本管理关注的是企业日常生产经营管理所需要的适时成本信息的产生与分析利用，提供的主要是企业内部的、短期的、以货币为主要计量尺度的财务成本信息，具有一定的局限性。战略成本管理的信息来源非常广泛，要从企业内部、外部市场、竞争对手、顾客、供应商乃至政府等多处搜集信息。所提供的信息也要求全面而多样化：既包括企业内部生产经营信息，又包括企业外部环境信息；既包括货币性的财务成本信息，又包括诸如市场需求量、市场占有率、顾客满意度等与企业战略管理相关的非财务信息。
5、成本管理各环节的工作内容不同
战术成本管理与战略成本管理的程序虽然是一致的，但在各环节的具体工作内容却大不相同。
①成本预测。战术成本预测测算的是企业未来某种产品的成本水平，预测依据主要是企业内部生产经营条件，预测方法主要采用定量分析法，因预测期较短，预测条件相对稳定，预测结果也比较准确。战略成本预测测算的是企业特定战略下的成本水平，需综合分析多方面因素加以推断，预测方法主要是定性分析法，因预测期较长，未来环境的多变性降低了预测结果的准确性。
②成本决策。战术成本决策主要是选择能降低企业日常经营成本的最佳管理措施，决策方法主要有差量分析、质量成本分析和最优生产批量分析等，该决策对企业的短期成本行为会产生局部的影响，并且是战略成本决策的保证和具体化。战略成本决策主要是选择对企业竞争地位产生有利影响的最佳管理战略，决策方法主要有竞争优势分析法、竞争性成本结构理论分析法和功能成本分析法等，该决策对企业较长时期的成本行为将产生全面的影响。
③成本计划。战术成本计划主要是围绕生产部门的产品成本编制的，时间跨度较短，计划目标水平的确定比较客观，对成本责任部门和责任人的约束力较强，有必须实现的强制性要求。战略成本计划覆盖企业整体，有投资成本计划、财务成本计划、管理成本计划等，时间跨度较长，计划数较粗略，并且要随着竞争环境的变化进行调整，其目的是对企业长期成本改善行为指出努力的方向，约束力不是很强。
④成本控制。战术成本控制是从控制生产经营过程中某一职能部门或个人的短期成本行为出发，致力于降低产品成本。战略成本控制是从实现成本管理战略目标的全局着眼，建立一个长期的成本动态监控系统，重点是对企业资源进行有效配置，确保在提高企业竞争地位的同时降低企业运营成本。
⑤业绩评价。战术成本管理的业绩评价主要是利用财务报表披露出来的数据资料计算事先设定的财务指标，如成本降低额、成本降低率等，以短期成本的降低和升高来判断业绩的优劣，是一套重结果轻过程、重财务指标轻非财务指标的业绩评价体系，容易导致管理层只顾眼前利益的短期行为。战略成本管理的业绩评价与企业战略目标的实现相关联，是从成本效应的长期性来对成本管理效果进行评价的，一些能够反映企业竞争地位高低的非财务指标，如市场份额、产品质量、顾客满意程度等是其业绩评价的主要尺度。由于战略成本管理是长期的动态管理过程，要求其业绩评价应伴随着战略实施的阶段性工作的完成适时进行。因此，战略成本管理的业绩评价是一套涵括财务与非财务、短期与长期、过程与结果、内部与外部的全面的业绩评价体系。
参考文献:
1.陈轲.企业战略成本管理研究[m].北京：中国财政经济出版社.2001.12
战略管理的主要方法篇10
传统管理会计从诞生以来一直担当为内部管理服务的角色，以有效地实施计划、决策和控制。主要以某些经济管理理论为支撑，尤其是新古典经济学理论和方法的引入，奠定了传统管理会计的理论基础。
传统管理会计在二战后获得长足发展，并在实现企业目标、加强内部管理方面发挥了重要作用。这是因为当时主要是实行大批量、标准化生产，市场提供给企业的是几乎固定的“蛋糕”，企业经营的重心是在“蛋糕”中争取更大份额，关键是降低内部经营成本。与此指导思想相呼应，传统管理会计通常以“利润最大化”作为目标，功能主要在于预算和控制，而且预算以短期预算为主；同时，管理会计将眼光局限于企业内部，倾向于使用账簿中已有的财会数据来看问题，并依据已发生的事件来解释环境的变化，管理会计成了财务会计的“副产品”。
但随着现代科技高速发展，全球性竞争加剧，传统的大批量、标准化生产向小批量、个性化生产发展，企业不得不站在全球高度，选择以战略管理为导向的管理模式，不断根据环境做出适当调整，以求企业与环境的协调与均衡，获取企业整体竞争优势。
战略管理对传统管理会计提出了挑战，迫切要求传统管理会计观念更新，尤其是对战略决策信息的提供，要求提供超越企业本身的更为广泛、更有用的与战略管理相关的信息，不仅包括内部信息和财务信息，更重要的是诸如市场需求量、市场占有率等外部信息和非财务信息。具体说来，战略管理要求传统管理会计在以下方面克服其轻战略重战术的不足：其一，改变传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响、用静态目光看待问题的缺点，站在战略高度，从全球范围来看待企业的目标和行为，时刻关注跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响。例如：从成本观念来讲，传统管理会计讲究降低劳务成本、缺勤率等，但对于处于衰落期的行业或因技术落后而落伍的企业，仅对一些不重要细节的边际调整并不能改变它的根本命运。最重要的是企业具有有效获取、分配、使用资源以充分利用环境机遇和防止环境威胁的能力。成本观念要根本变革。从综合角度来看，成本既有经营性的又有战略性的，既包括有形的又包括无形的。其二，克服传统管理会计只重短期利益的缺陷，注重企业的长远健康发展，传统管理会计以“利润最大化”为最终目标，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素——“风险”，容易造成行为的短期化，如为了一时的利益而降低质量标准，但这最终将损害企业声誉和品牌形象乃至长远利益。从战略角度来说，管理会计的最终目标跟企业目标一样也应是“企业价值最大化”，以获得一种持久的竞争优势。相应地，对企业业绩评价的尺度应采用战略业绩评价。
2战略管理会计的发展
最早将管理会计与战略管理联系起来的是英国学者Simmonds，它在**年提出了“战略管理会计”的概念：对企业及其竞争对手的管理会计数据进行搜集和分析，由此来发展和控制企业战略的会计。战略管理会计是经济快速发展的新形势下对传统管理会计的弥补和开拓。
在长期的管理实践中，管理者的行为无时无刻不涉及到战略问题。但是，战略问题真正纳入现代企业管理的范畴，将战略管理提高到决定前途、命运的高度，却是20世纪70年代前后才得以开始。20世纪中叶以来，全球性经济竞争已达空前激烈的程度，企业与企业之间不再主要围绕单个产品及其营销问题开展竞争，而是紧紧围绕企业未来发展方向、长期发展目标、总体经营战略等问题开展全方位的、深层次的竞争。此时，谁能在全局上把握外部环境变化的脉搏，谁能从战略高度上洞察世界市场的风云变幻，谁就能占有商机，赢得主动，从而在现代商战中立于不败之地。可见，战略管理就是根据一定的战略思想（意图），在对企业内部条件和外部环境进行关联性分析的基础上，确定战略目标，制定并实施战略计划，监控、考评战略业绩并据以拟定战略调整措施的一整套管理程序（或系统）。战略管理过程中的每一步骤和每个环节都需要大量的内部的和外部的、财务的和非财务的、实践的和预计的管理会计信息。正是由于企业战略管理实务的迫切需要，战略管理会计才得以产生和发展。
我国在进入20世纪80年代后，才开始系统地学习、引进西方的管理会计，至今已有20多年。通过这一阶段对理论知识的引进、介绍、普及，大部分会计人员已掌握一定的管理会计知识。因此在企业中传统的管理会计得到了较好的应用。但战略管理会计是伴随战略管理的出现而产生的。我国对战略管理会计的理论是从**年开始才陆续在专业期刊上介绍引进的，距现在不过10年，所以一直处于理论研究和探索之中，至今仍未形成统一、完整的理论体系，也未得到有效的普及。但它已呈现出发展的趋势。
虽然我国企业还处于向现代企业制度的转轨时期，但市场经济体制的建立，已使大多数企业都树立了面向市场的经营意识，这就为实行注重市场环境的战略管理会计提供了可能性。随着市场经济的发展，优胜劣汰的竞争机制要求企业不能只考虑自身的成本和效益，还必须重视竞争者的经济信息和发展情况，因此从管理会计向战略管理会计过渡成为一种必然。
3优化战略管理会计的对策
战略管理会计是在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。作为企业战略服务的战略管理会计，它之所以产生并得到相应发展，既是当今科学技术突飞猛进和社会经济迅速发展而导致企业管理（尤其是战略管理）理论和实践不断丰富和发展的产物，也是原有管理会计自身基本思想、基本理论和基本方法不断丰富和发展的产物。总体而言，战略管理会计服从于企业的战略选择，分析和提供了企业战略有关的管理会计信息。战略管理会计突破了传统管理会计的一些局限，视角从企业内部转向外部环境，重视对企业全方位的管理。
战略会计的应用是经济发展对会计发展的必然要求，我国企业总体应用水平较差，应加强各个方面的研究与建设。对此，对促进战略管理会计应用，笔者提出五点建议：
（1）加强战略管理会计理论和方法的系统研究。对于理论界和实业界而言，战略管理会计带来了众多新的研究课题，也带来了对制度创新的挑战。中国的国情与西方国家是有很大差别的，这使得我们所吸收的西方管理会计很难在中国企业普遍应用。所以要推广战略管理会计，首先要加强战略管理会计理论和方法的系统研究。
我国的战略管理会计应定位在有利于建立社会主义市场经济，促进现代企业制度的发展，密切结合中国企业实际情况的基础上。要加强对现有的理论体系重新评价，其中不合理的假设，抛弃过时的技术方法，不要仅仅追求高深莫测的理论与数字模型，不要生搬硬套那些无法操作的名词、概念与方法，而要强调行为的研究与应用，便于广大会计人员、管理人员操作运用。应该设立一个专门机构来研究和指导管理会计工作，展开管理会计的系统研究；创办专门的管理会计刊物，促进各种学术或职业组织将管理会计列为其重要的研究课题；拓展管理会计的研究领域，兼顾企业内部管理信息和企业外部市场信息，其中包括货币性质的、非货币性质的，数量的、质量的，物质层面的、非物质层面的，以至有关天时、地利、人和等方面的信息，加强有针对性的系统研究，建立有中国特色的战略管理会计理论和方法体系。
（2）大力普及战略管理会计的理论知识。现阶段我国的战略管理会计理论知识普及程度还不够，经营管理人员及会计人员的素质都有待提高。目前，高等院校会计专业一般开设了管理会计课程，但其他经济管理专业大部分没有开设。我们认为高等院校非会计专业的经济管理专业也应该开设管理会计课程，并且要求在开设管理会计课程时，一定要注重对战略管理会计等新知识的讲解介绍。另外，加强企业管理层与财会人员的学习和培训，树立其战略管理会计意识，提高管理会计应用水平，因为只有建立和培养一支高质量的战略管理会计队伍，才能促使战略管理会计理论的建立、创新以及在实践中的广泛应用。
（3）努力营造一个适合战略管理会计运用的良好环境。现代企业制度的最大特点是企业所有权和经营权的分离，企业的激励机制和自我约束机制健全，从制度上引导企业经营者的价值取向与企业根本利益趋向一致，只有当企业经营者能切实地承担起对企业的受托经营责任，才能对包括战略管理会计在内的经营管理科学产生发自内心的需要。为此，应优化市场环境，实现国有企业产权的多元化，塑造清晰的国有产权主体，促使企业经营机制的改变，为战略管理会计的应用创造良好的经济环境。遵循我国会计人员愿意应用法律制度规范会计行为的惯例，政府可制订指导性的管理会计制度，为企业应用战略管理会计提供示范性的法律制度环境。同时，应继续强化企业的市场观念、风险观念、人本观念、时间价值观念、竞争观念等在市场经济机制作用下企业应具备的观念，建立适应市场机制的企业文化，为战略管理会计的良性运行创造一个良好的企业文化氛围。