战略管理的作用篇1
战略管理会计就是立足于企业经济效益的最大化，将来自产品的生产和销售，市场的开发，内部管理情况和财务状况各方面的信息收集整理，对企业内部，竞争对手和顾客某一时期的情况进行监控，分析得出多样化的内外部信息，帮助企业做出战略决策。战略管理会计具有以下特点一是外向性。战略管理会计在加强企业内部管理的基础上，更加注重所处的经济环境，重点对竞争对手的信息进行收集、分析，利用现有资源，发掘企业竞争优势；二是长期性。战略管理会计跳出了时间范围的局限，在明确企业发展目标的基础上，制定长期发展规划，着重保持企业竞争力，在必要情况下牺牲眼前利益，最大限度获得企业价值；三是全面性。战略管理会计更加注重企业内部各部门的协调，强调对企业从研究开发到生产再到销售的整个价值链的分析，同时收集企业外部上游供应商，下游购货商以及竞争对手的信息，发掘潜在商机，实现企业创造价值最大化；四是关注非财务信息。
二、战略管理会计在我国应用中存在的问题
（一）战略管理会计理论不够完善。我国在战略管理会计理论的研究方面还很落后，未能形成能够指导企业实践的理论体系。而且，管理者对战略管理会计没有一个清晰的认识，也很难去加大投入促进战略管理会计的推广，战略管理会计的应用困难重重。
（二）缺乏适合战略管理会计发展的经济环境。我国正处于社会主义建设初级阶段，企业的经营管理模式还未完全与市场经济接轨，尤其是一些国有企业，虽然陆续完成了对国有企业的改制，但在产权归属问题上仍然存在问题，导致国有企业监督管理体制不健全，管理者对新的管理方式表现比较消极，不能够主动采用战略管理会计，影响了战略管理会计在企业中的普及。而我国各项制度还不完善，市场发展不健全，一定程度上也阻碍了战略管理会计在我国的发展。
（三）企业管理者缺乏对战略管理会计的认识，重视程度不够。企业管理者是企业发展的掌舵人，决定了企业的管理模式、经营目标的选择和业务范围的确定，影响着企业最终的效益。企业管理者缺乏专业素养，将企业局限于短期目标的实现而对企业长远发展关注不够。战略管理会计强调企业的长期稳定发展，有利于企业竞争优势的实现。但由于企业管理者对战略管理会计的认识不足，而难以做到加大学习和人才培养力度，直接影响了战略管理会计作用的发挥。
（四）缺乏高素质的管理会计人才。战略管理会计的应用过程中，对会计人员的的素质提出了新的要求，不仅要具备良好的专业素质，还要有对多种学科的综合把握能力，充分了解行业环境，能从战略角度出发，为企业管理者提供有用信息。这需要战略管理会计人员博学且专才，具有敏锐的嗅觉和观察力，站在企业发展的角度，快速做出决断。在我国现阶段，由于企业管理者的在人才培养上投入不够，社会上综合型高素质专业人才极其缺乏，导致企业在应用战略管理会计方面举步维艰，无法满足战略管理会计发展的需要。
三、我国应用战略管理会计的对策
（一）完善战略管理会计理论体系，做好理论普及。战略管理会计理论体系的形成需要国家和企业加大对研究的投资力度，为理论的研究提供物质保障。推动国内管理会计方面的专家学者对战略管理会计课题的研究，学习国外学者在战略管理会计方面的先进理论，结合我国自身的情况，着力完善战略管理会计理论。在战略管理会计理论的普及方面，现阶段对战略管理会计认知度还比较低，尤其是中小企业，要推动战略管理会计与实践结合，深化对企业的影响。
（二）营造适于战略管理会计发展的企业环境。战略管理会计发展需要一个容纳并能充分实现其价值的企业经营管理环境，来保证战略管理会计的实施，具体措施主要有宏观和微观两方面：宏观上，要优化市场环境，改变单一的国有企业经营机制，推动多元化经济的发展，为市场注入新鲜的血液。加大企业文化宣传，为战略管理会计创造良好的环境；微观上，改革原有的所有权制度，使经营者自身价值与企业价值的实现统一，设身处地为企业的未来发展考虑，完善企业的业绩评价机制，极大的调动经营者的积极性。
（三）加强企业战略管理会计制度建设。一是改革企业的管理制度。保证企业的管理公开、透明，推动企业员工都能够加入到企业管理中，为企业发展建言献策，监督管理者的活动，保证管理者能够站在企业发展全局的角度，做出正确的战略决策；二是建立健全业绩评价制度。要求对战略管理会计的实施成果能够做出科学准确的评价，及时收集关于企业经营中问题的信息，根据企业经营存在的问题，做出科学准确的决策，调整企业发展方向。
（四）提高企业管理层对战略管理会计的认识，培养管理会计人才。管理会计人员作为战略管理会计的直接使用者，在运用过程中，企业需要关注人才的培养和引入。主要措施有：在人才引进方面，拓宽人才招聘渠道，开展校企合作，规范招聘流程，保证选拔出高素质人才；在后期培养方面，重视对会计人员的培训和继续教育，提高业务素质和专业技术能力。
参考文献：
[1]陆靛，战略管理会计研究，当代经济，2012（11）：122-123
战略管理的作用篇2
关键词：管理会计战略作用
管理会计的基础是现代管理科学,它将管理与会计有机地结合在一起,是现代企业会计的一个分支,可以规划、控制企业的经营活动,有助于加强企业内部管理,获得更多的经济效益。随着我国进入wto,国际间贸易往来日益频繁,国内的企业面临着极大的竞争压力,这无疑是对我国本土企业的全新挑战,因此,企业战略管理变得十分重要。为满足企业管理的需要,又有国外学者在管理会计的基础上提出了战略管理会计。作为管理会计的一个分支,战略管理会计的目标是实现企业价值的最大化,它采用产品生命周期法,分析企业的成本动因、成本效益、价值功能,大量搜集与企业战略目标、加工管理方法有关的信息,以协助管理者借鉴学习、确立战略目标、规划战略、评价战略业绩。
一、借鉴与引进国外管理会计方法与经验
国外的企业一般会同时设立两个会计分支:管理会计与财务会计。财务会计主要负责核算企业对外的经济账目;管理会计则负责完成企业内管理会计的目标,以保证企业资产的保值或增值,与此同时,管理会计还要向企业各级管理人员提供如计划、评价、控制、决策等各方面关于考核经营活动的信息,以协助管理部门或经营者管理企业的经营。
美国著名学者波特理论,在竞争环境中企业家勉励的物种竞争作用力,当中包含:替代品的威胁、客户的侃价能力、新的竞争对手入侵、供应商的侃价现存竞争对手之间的竞争。当今企业身为原料和服务的共同需求者,必须通过与供应商发生相关联系,了解供应商的侃价能力才可节约原料成本与人工服务成本。企业是产品和服务的共同供应者,势必会接触销售渠道,客户与分销商的侃价能力直接影响到企业所能获取的价格,替代品的威胁也表现于此。现存的战略模式强度会直接影响到价格与竞争的成本,新的竞争者入侵会对价格造成一定的威胁,这便要求防御人谨慎投资。
管理会计不属于研究人员,更不属于工程师,但是为了能准确提供或评价有关研究费用、开发费用信息,管理会计还要掌握关于研究开发的部分知识,并且能及时在研究与开发领域发掘出有用的产品信息,最终把产品信息变成相应的经营计划。
二、管理会计在战略管理中的作用
(一)对企业的未来进行科学规划
现代企业管理理论提到:“管理的重心在于经营,经营的重心在于决策,决策的关键在于预测。”管理会计之所以重要,就在于这一职位起到了预测经济前景的关键作用。管理会计人员在企业总目标与经营方针的基础上,在考虑了经济规律作用的前提下,在经营条件约束的条件下,选择最合理、最合适的量化模型,有目的地对企业未来的销售成本、利润甚至企业资金的变动趋势做出预测,帮助企业管理者进行经营决策。管理者做出了正确决策,企业的经济效益就能得到有利提高。在生产经营活动中,企业经常会遇到大量需要决策但不能马上决策的问题,这时,管理会计就可以采用会计、数学、统计等各种各样灵活的技术方法,用简单明了的数学模式表达及其复杂的经济活动,并且揭示其内在联系以及最优的数量关系,减少管理者的决策困难。另外,在产品的开发过程中,管理会计利用娴熟的预测、分析、决策技能,通过估计产品在生命周中各环节中的成本与进入市场后产品成本的转换情况,测算、评价产品的经济效益,最终选择出合适的开发投资计划。在此过程中,管理会计还可以指导产品设计者控制必要的成本与相应的投资,帮助产品设计者、研发者设计研发出高效率、高回报的产品。
(二)合理使用企业的经济资源
实现企业经济效益的最优化是管理会计最终目标。管理会计在分析、评价企业的人力、物力、财力、潜力以及利用状况时,会用到弹性预算、保本分析、存货控制、投资决策、变动成本法等现代的数学方法与定性方法,为很多企业的经营决策与经济效益提高发挥了很大作用。尤其是当管理会计参与产品的设计研发时,管理会计使用的分析方法十分全面,管理会计会充分考虑到市场的变化趋势,以提高其预测与设计的回报率。管理会计可以使用的分析方法很多,如对数分析、趋势平均、回归分析、指数平滑、因果预测等方法,根据不同产品的实际情况,管理会计还会灵活地从中选出最合适的方法,及时为设计研发人员提供成本、回报方面的信息,帮助管理者随时调整资源配置,提高经济效益。
(三)调动企业的积极因素
管理会计设置的初衷就是强化、合理化企业的管理。目前我国正在建立现代化的企业制度,深化企业的改革力度,因此,企业贯彻落实责任制、改革管理
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模式就变得十分重要。管理会计十分重视做好员工的工作,设置例外管理、目标管理、业务考核、责任会计等,调动员工的积极性,激励、引导员工在生产经营时充分发挥主观能动性,这样就能为企业深化改革的顺利进行护航,以加大我国企业制度的现代化,保证企业经济健康持久发展。
三、结论
战略管理的作用篇3
在当前的会计领域中也不例外,也涌现出了大批先进的会计技术和会计理论,而随着这些技术和理论在会计工作中的应用,使得现代会计的水平得到了大幅度提高,从而为社会经济的发展起到了不可估量的作用。为了进一步提高会计的水平,还必须对会计进行战略管理。因此怎样才能够将战略管理会计的作用充分发挥就成为了当前所亟待解决的问题。为了充分发挥战略管理会计的作用,首先必须要加大战略管理人员的培训力度,然后吸收战略管理会计应用的成功经验从而才能够充分发挥战略管理会计的作用。而为了进一步促进会计事业的发展和发挥出战略管理会计的作用,还必须要加大对战略管理会计的分析研究力度。本文从战略管理会计的要素出发,对战略管理会计进行了深入的分析,然后对如何发挥战略管理会计的作用进行了详细阐述。希望能够起到抛砖引玉的效果,进而为我国会计事业的发展起到一定的促进作用。
一、战略管理会计的要素
战略管理会计包括三大要素:环境审视、竞争者分析以及用战略眼光而非纯营运眼光看待内部信息。
1.用战略的眼光看待企业的内部信息。(1)成本动因分析。会计中,使成本发生变化的最主要原因是成本动因,既定活动的成本主要由多个成本动因而决定,而价值活动中的成本动因在一定程度上决定了其成本地位。根据成本动因的发展战略高度来看,具有战略性和普遍性意义的成本动因在很大程度上给成本发生变化带来了极大的影响,例如企业中的生产能力、利用价值、经营模式、经济效益等各个方面的联系以及他们之间的相互关系等,这些都是成本动因,并能够长久的新颖成本发生变化。
(2)价值链分析。根据企业的价值活动,我们可以分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动主要是企业中关于产品的生产、销售等各项服务的活动。从基本活动的类定义我们可将其分为五大类型:内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务。内部后勤是与接受、存储和分配相关联的各种活动,生产作业是与将投入转化为最终产品相关的各种活动,外部后勤是与存储和将产品发送给买方有关的各种活动,市场销售是与提供一种顾客购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动,服务是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。
2.竞争者分析。随着社会经济的不断发展以及世界经济的一体化,目前企业在市场中的竞争越来越激烈。为了能够使企业立足于市场,并得到长久的发展,各企业必须要知己知彼,准确的判断对手的战略,并对其作出分析,采取对策使企业在市场中立于不败之地。
二、如何发挥战略管理会计的作用
1.加大战略管理人员的培训力度。在当前的会计工作中,随着各项技术的发展应用,使得会计工作的质量和效率都得到了大幅度提高,而与此同时随着对会计工作的战略管理使得会计工作的水平得到进一步提高。然而怎样才能够充分发挥战略管理会计的作用就成为了时下所亟待解决的问题。要想充分的发挥战略管理会计的作用,首先必须要加大对战略管理人员的培训力度。由于当前战略管理人员的综合素质稂莠不齐,从而很容易导致战略管理会计的作用无法得到充分发挥,从而严重的制约了会计事业的发展,同时也影响了我国的经济建设。
2.吸收战略管理会计应用的成功经验。战略管理的会计所采取的的方法比较简单,很容易被人们所理解,而且操作也很简单,目前已逐渐被我国各企业所应用。例如某市在以此业绩考核中,实行按劳分配的传统做法以及将员工的岗位责任制紧密结合在一起,并将员工的到勤率融入到其中,这样做在很大程度上控制了企业的生产成本。
3.加强对战略管理会计理论和方法的研究。在这方面应该是政府、企业和高等院校联合起来共同探讨。中国的国情与西方国家是有很大差别的,这使得我们所吸收的西方管理会计很难在我国企业普遍应用。我国的战略管理会计应定位在有利于建立社会主义市场经济,促进现代企业制度的发展,密切结合我国企业实际情况的基础上,加强对现有的理论体系重新评价,建立有中国特色的战略管理会计理论和方法体系。
战略管理的作用篇4
关键词：管理；重要性
1 战略在企业中的作用
①指引企业在同行业的竞争里取得胜利。一个企业在复杂且竞争激烈的市场中想要取得胜利，就需要一个好的方向方法来指引如何的经营和管理，并且使一个企业内部上下能够相互配合，为争取竞争胜利而付出努力，从而取得胜利。
②企业想要定出一个好的战略，就必须先对国内外同行业的生产、经营方式、管理及市场的变化，相关国家的政策及客户的喜好进行深入的了解，同时对同行业竞争对手的各方面和本企业的优势、不足之处以及管理进行对比。这样才能做出好的策略，修正自身经营的盲区。
③加强企业的信息管理。企业的外部环境及内部的情况，是经常变化的，这些变化就会使得原来制定的战略及策略会失去原来效用，因此，企业就必须建立自己的信息系统，随时掌握企业的内部信息以及对外部的信息掌握，以便灵活地调整战略。
④加强企业内部管理，使企业部门之间的配合及领导阶层对自身部门做到了如指掌。一个企业要实施战略管理，就得了解企业各个部门的真实情况，做到以下几点：严格做好企业管理的基础工作；建立健全的企业规章制度；培养各部门能执行制度的管理人才；建立健全的企业信息网络。
2 战略在企业中的重要性
①战略方向。确定企业战略方向是为了明确企业的宗旨。企业的宗旨、战略经营领域和战略目标是构成企业从事生产活动的发展方向。
②战略部署。战略要部署得当首先要确定战略方案，战略方案是用于实现既定的企业宗旨和战略目标的基本部署，当企业宗旨、战略目标和主要战略经营领域确定之后，选择具体的战略方案，是落实企业宗旨、战略目标和战略经营领域的关键步骤。因此，选择战略方案就存在必要性。无论是刚创办的企业，还是经营多年的企业，合适的战略方案，将直接关系到企业的兴亡盛衰，这是十分重要。选择战略方案成为当前每一个企业都必须认真考虑的大课题。选择战略方案的重大措施是对企业现在的环境进行分析和对未来环境进行预测。认识了选择战略的必要性，拟订和评价战略方案是进行战略选择不可缺少的前提条件。战略评价过程是提供决策者的应该是多个可行方案，大量实践调查表明，决策者在决策过程中，有些因素对决策起着关键性的作用。如企业使用的决策、企业高层对战略风险的态度、企业所处行业的竞争格局等。
③体现战略优势。战略优势就是指企业在较长时间里，在关系到经营成败和带根本性的方面，所拥有的优势地位及优势实力。因此，在确定战略方案时就要先了解企业的优势地位，如所处环境。产业是否是需求旺盛；在当地或是国家的政策方面是否处于有利的地位。优势实力指的是企业的资源积蓄情况、资源的组合状况和资源的运用状况三个方面所表现出来的竞争实力。资源积蓄状况包含人力、物力、财力三个方面；而资源包含有形实物形态和无形实物形态。而企业员工的素质、企业的文化和企业的凝聚力企业人源质量的标志。资源的组合状况是以一定的资源积蓄状况和一定的资源组合状况为基础，表现出来的企业经营管理能力。而组合好、配置好、使用好、营运好才最终表现为市场竞争的优势实力。准确地认识战略优势，才能更好地判断企业目前在市场的竞争地位，发展的趋向，从而做出建立战略优势，巩固战略优势，发展战略优势的战略部署。
④制定战略方针。企业战略方针，是针对企业各个战略经营要素为对象制定的。即制定产品方法、市场方针、技术方针、财务管理方针和人才开发方针。制定战略方针，是为了落实战略方向、战略部署和战略优势项目的要求。因此科学地，有效地制定企业战略方针，是构成一个良性的，不断实现优化的企业战略经营结构。
⑤战略的实施。一个无法实施的战略对企业来说只能是没有实际意义的“纸上谈兵”，如果没有有效的实施，则也将导致战略的失败，反过来说，一个并不算太好的战略，如果实施得当，则有可能变成一个成功的战略，所以说，实施比制定不要困难。
3 结语
在现代企业中，企业的发展和壮大离不开战略管理，有效地制定战略、运用和实施是在复杂的市场下提升自身经济利益、增加自身实力和财富的有效方法。
战略管理的作用篇5
关键字：企业文化战略管理正面作用
企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。文化本身就具有超越性，而具有文化的战略更能实现资本战略。资本战略的本质要求我们要在投机中获利，虽然我国很多企业有自己的资本管理体系，但是真正落实的不多，还需要企业管理者积极发挥企业文化的作用。
一、企业文化与战略管理的关系
企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念、价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。企业情况不同，企业文化也各不相同。但有一点是共同的，即每个企业都有与企业发展相适应的，有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。
企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面。
第一，优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。
第二，企业文化是企业战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志，为实现企业的目标而共同努力奋斗。
第三，企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。所以，企业在进行重大变革时，必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础；同时要发挥企业现有人员的作用，保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。
综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。
二、企业文化对战略管理的作用
企业战略制定以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。如果能充分发挥企业文化对战略管理中的作用，将会起到正面作用；如果企业文化不是量身定做，将会阻碍企业战略的实施。
（一）企业文化对战略管理的正面作用
第一，有效约束员工个人利益思想，注重完成企业战略目标。企业文化可以让员工相信企业的经营理念，员工也为了实现自己的人生目标，积极为企业做贡献，为集体的利益考虑。当员工完全认同企业所制定的经营理念时，他们也会将自己的人生价值融入到企业的未来发展中，对集体认同的价值感，会给员工带来更大的满足感。这种满足感可以增强员工的信心，为了促进自身的发展，他们会全身心地投入到企业的建设中，积极为企业服务。文化也会使员工产生一种社区意识，并与企业形成统一的思想体系，使成员的步伐一致。
第二，提高系统稳定性。企业文化可以为企业员工提供明确的指导，增强企业员工之间的凝聚力。文化能帮助规范员工的行为态度，教育员工要有端正的态度和行为，让员工从心底接受企业规章制度的管理，而规范则具有引导员工表现出企业所期望行为的控制机制作用。从这个方面来说，企业拥有统一的制度行为可以减少在战略管理实施过程中出现的人员摩擦和沟通成本，从财力、人力、物力上节省企业成本，实现了资源的合理分配和利用，对整个企业的经营有促进作用，加快了实现企业战略管理。
第三，企业文化特质能够提升企业的效能、获利能力和生产力。企业的生产力提高，还为企业的未来发展提供了内在驱动力。企业文化能够使成员了解企业的发展历史和未来的发展战略，给员工更多的机会去了解企业的实际情况，在未来的发展中，员工可以根据自己对企业真实情况了解，来解决各种各样的问题，及时应对突发性问题，促进企业的发展。正是因为企业文化这种实际的教育机制，将员工的主动管理意识激发出来，实现自我管理和约束，改变传统的被动管理模式，实现主动管理机制。
（二）企业文化对战略管理的阻碍作用
第一，各级文化之间的冲突，总体战略在下级部门难以实施。企业内部的各部门之间都有不同程度的冲突和矛盾，由于文化冲突造成的矛盾会降低整个部门的整合程度和阻碍企业战略的实施。例如，在企业内部，为了提高管理的水平和运行的效率，设立了各自分管不同的部门，分别管理企业经营、生产等方面的工作。但是，各部门也有自己的言论、规范，社会观念和组织观念等，也就是说，由于企业实施的这种分工，将导致组织文化的分裂和次级文化的形成。企业的战略管理，就是为了将企业内部的各种文化统一起来，形成统一的发展理念，还需要协调各部门出现的分级情况，但这需要企业支付相当的成本，还要对具有冲突倾向的部门做思想调整，总体来说，所支付的成本是巨大的。
第二，影响企业的改革，与企业的整体战略要求不相符。随着现代社会不断发展，企业现有的文化已经很难再适应现代社会的发展和企业的进步。很多企业为了更好的适应所谓的外部环境，实行新的战略，开始改变企业的原有的企业文化。而企业原有的文化已经在企业内部根深蒂固了，突然的转变，会有较大的发展阻力。当外在环境趋于稳定，员工便是企业的一项人力资产，如果环境变动，反而成为阻碍，组织就再难以适应其外部环境。例如，一位高层领导用亲身经验来制定决策，可以预防对外来无法预知而造成的损失，可以无往而不利。在这种情况下，企业要想采取定性、定量分析，提高企业决策的科学性，使其能更好地适应外部环境的变化，已经是一件非常艰难的事情。
战略管理的作用篇6
论文关键词：营销战略；医院管理；市场营销
新时期，医疗机构的改革和医疗市场的竞争给医院的发展带来了机遇，同时也带来了挑战。如何使医院在激烈的竞争中保持健康、快速、可持续的发展势头，稳固占据良好的市场份额，成为医院管理者必须深入研究和思考的核心问题。新的历史条件下，医院除要不断加强科学管理、加快基础设施建设、引进先进的仪器设备和培养高、精、尖的技术人才等方面之外，还应积极引用正确的营销战略，研究、制定医院的发展战略，以确保医院在竞争中超常发展、跨越前进。
市场经济条件下，科学地制定营销战略是医院营销成功的关键。医院营销战略是把营销和战略紧密结合起来，是医院期望达到营销目标的营销逻辑，具有总体性、方向性和长远性。营销的一个基本而显著的特点是注重理性分析，以实证数据为基础，突出表现市场研究在营销领域中的重要性，也就是说医院营销应当始于对医疗市场的研究与分析。如果医院缺乏明确的整体营销战略，营销就可能迷失前进的方向，甚至走向致命的深渊。因此，在医院管理实施营销战略、正确认识营销战略在现代医院管理中的作用和意义是非常重要的。
1医院管理引入营销战略的作用
医院营销是以满足人民群众不断增长的医疗需求为出发点，有计划、有组织地加强医院管理、提高整体服务水平，改善医院环境和整合宣传渠道，以进一步树立医院品牌形象、全方位展示医院风采、扩大医院影响力和知名度的各种经营行为的总和。医院营销的核心表现为医院通过提供优质医疗服务，获得患者的信任；其目的是识别并满足患者以及群众的求医需要，从而使医疗服务被群众接受。在市场经济条件下，医院要通过对医疗市场的分析，做好自身定位，立足实际，寻找自己生存和发展的空间，制定切实可行的战略计划，以确保医院经营与发展的正确方向。营销战略在现代医院管理中有着非常重要的作用。
(1)促进医院的长足发展医院营销是要向社会展示医院的优势，树立品牌形象，使患者认识了解医院，一旦医院的患者增多，必然带来更多的收入——经济效益和口碑——社会效益，从而促进医院的发展。(2)提升核心竞争力病人是上帝，为了最大限度地吸引病患，医院需要营造良好的就医环境，引进先进的医疗设备，培养医术高超的医护工作者，开发独到的医疗项目。医院只有拥有了竞争力，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。(3)涌现更多人才医院营销的目的是要获得顾客满意，因此医疗人员必须要提高自己的技术水平、改进服务态度，通过良好的“医德、医风、医术”得到患者及家属的信赖。(4)构建团队精神医院营销是“全员营销”，而不是几个人的任务，因此把医院营销和每一个医院员工的利益联系起来，使他们认识到了医院营销的重要性，因而能够促使他们团结一致，为医院做出贡献。(5)创建良好的医疗卫生环境在医院管理引人营销战略后，一切工作都是围绕“患者是上帝”而开展，病人既能得到生理上细心的治疗，又能得到精神上“如沐春风”般的关怀，因而增强了战胜疾病的信心。
2营销战略在医院管理中的重要意义
医院营销战略是医院在医疗市场竞争中立于不败之地的锐利武器。医院营销以其在医院发展中无形的推动作用，正越来越受到医院和社会普遍认同和重视。部分医院克服传统观念的束缚，积极、大胆地采取灵活多样的营销措施，在医院竞争中迅速提升自己的知名度和影响力，扩大服务范围，提高服务能力和服务质量，推动医院走上了健康、持续的良性发展轨道。事实证明，医院营销在医院改革和发展过程中有着无可替代的作用。
(1)医院营销战略有利于树立医院形象、提高医院的知名度医院营销和医院宣传相互弥补、相互促进和相互提高。医院营销不同于单纯的医院宣传，医院宣传是医院营销的有机组成部分；医院营销是对医院宣传的整合、提高，是全方位、立体化、多渠道的宣传方式。医院营销通过宣传医院而获得良好的营销效果，医院宣传又在医院营销中得到了推动和深化，使患者和社会更深刻的认识医院，了解医院，发现医院的优势和特色，不断提高医院知名度，扩大医院业务量，推动医院的改革发展，使医院保持蓬勃生机和强劲的动力。
(2)医院营销战略有利于推动医疗业务发展医院的业务开展是与患者的需求紧密相连的。只有拥有广阔而稳定的患者来源，才能保证医院各项事业的协调发展。因此，医院一直以“以病人为中心，以质量为核心”为办院宗旨，采取多种方式争取患者的理解和支持。在采取灵活多变的营销措施的同时，切实检查各项服务承诺和措施的落实情况，并进一步推动医疗业务的发展，以满足人民群众提出的更高的就医要求，努力做到公开承诺、严格落实、服务患者、取信于民。
(3)医院营销战略有利于构建和谐的医患关系医院营销不仅要使患者认识医院，更重要的是要在患者心中树立起医院的品牌形象，这就需要营销人员和全院职工的共同努力。一是需要医务人员有良好的医德医风和精湛的医疗技术做基础，使患者在体验医疗服务的同时，了解医院职工的精神面貌、技术水平、服务理念和医德风范，从而更加理解医院、支持医院的各项制度和决策；二是加强沟通，维系与患者之间的感情。我院在为病人治疗的同时，为其建立健康档案，定期开展健康教育，发放健康宣传资料，互通健康信息；定期回访，为他们提供健康指导，使医院在掌握了患者健康资料的同时，进一步融洽了医患关系，增进了彼此之间的信任，减少了医疗纠纷，维护了社会稳定。
战略管理的作用篇7
作业成本法是成本动因分析的具体应用，将成本管理深入至“作业”层次，打破了传统成本法下的成本失真的僵局。它不仅是一种成本核算手段，亦能在企业竞争战略的运作上发挥重要的作用。
关键词：
作业成本法；企业竞争战略；成本动因；价值链
一、引言
战略，是针对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋，是一个企业立足竞争市场的根基。合适有效的战略能帮企业获取可持续的核心竞争力，在日益激烈的竞争中夺得生存和发展的空间。成本，是企业为了生产商品或提供劳务所耗费资源的货币表现。对成本的管理和对成本信息的利用，是企业战略管理中非常重要的一项。若会计记录的成本信息更精确，则能为战略管理提供更有效的信息辅助，以便于管理者做出正确的决策。
二、作业成本法与传统成本法的对比
作业成本法由20世纪美国杰出的会计大师埃里克•科勒（ericKohler）教授首次提出，其开创性思想是：成本对象消耗作业，作业消耗资源。“资源”，指生产中的各种人力物力，也就是传统成本法下的直接人工、直接材料和间接制造费用。“作业”是产品和资源之间的一个中介，用来描述消耗资源的一项项具体活动，它是这个成本核算方法的核心。传统成本法又名完全成本法，是一种把所有的制造成本都算入产品成本的方法。制造费用多以机器工时和人工小时数分配至各产品，即使该产品与机器工时毫无关系。在19世纪和20世纪的早期，大部分公司产品种类单一，制造费用和工时消耗长短存在着较大的联系。所以，传统成本法核算出的成本与产品的实际成本相差不大。随着商品经济和制造业的发展，产品多样性增加，直接人工比重下降，各种制造费用也开始增多，这导致传统成本法计算的成本数据越来越失真和扭曲。作业成本法通过引入大量的间接费用成本中心（overheadcostpool），以生产作业是否增加产品价值为导向，弥补了上述缺陷：第一，它平等地对待非制造成本和制造成本，基于其成本动因把它们计入产品成本，而不是用一些并不相干的人工工时或机器生产工时，避免了依靠单一分配基准下成本分配会出现的少计成本与多记成本的问题。第二，剔除一些不会增加产品价值的组织维持费用，如工厂的保安工资，引导管理人员注意成本驱动因素这一发生成本的根本原因上。
三、作业成本法的优越性
作业成本管理通过将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，在定价和产品组合、成本降低、流程改进、产品设计和预算规划等相关问题上制定方案，从而帮助提高企业的竞争优势、盈利能力和经营效率和效果。第一，在定价和产品组合上，作业成本法能够避免传统成本法核算下导致的产品成本失真。对于多计成本的产品，在得到正确的产品价格后，管理人员就能在同类产品竞争中适当调减产品价格，从而吸引进货方。如果用传统成本法，错误的结论会导致公司放弃本来有利可图的产品。对于少计成本的产品，管理层可以比较售价和真实成本来看该产品是否有竞争优势，是否有潜力为公司带来巨大利益，从而决定是否继续生产该产品；或者，是否有机会适当提高该产品售价。第二，有利于成本控制，提高企业资源的利用效率和关键活动的生产效率。在流程改进上，通过作业成本法了解内部运行细节，生产和销售人员可以确定生产环节上哪里有浪费，哪里有改善的机会；管理人员可以在非增值或低增值作业上采取大的修改变动，以此降低成本。结合成本驱动因素我们知道，在作业成本法下，每一项小的作业都代表着资源的消耗，并算入成本，而成本驱动因素是变量。所以，管理层可以通过调整生产小时数、批次量的数量、设计件数或决定是否需要某些特殊具体产品来降低成本。第三，在企业制定规划和管理上，作业成本法协助管理层进行有效地资源配置。相关负责人员根据作业成本信息编制产品和顾客盈利性报告，这些报告帮助企业将资源分配到最有盈利潜力的方面，并发现冲减企业利润的产品和顾客。比如，在客户关系这个作业成本中心里，我们可以计算得出企业投入给每一个客户的成本。通过权衡客户的潜在价值和单位成本，管理层可以决策放弃某些小的客户来寻求大客户，或者继续跟某些客户合作，还可以决策在和客户维持关系方面需要哪些改进。这样，就能优化资源配置，提高经营效率。第四，作业成本法也可以运用在杠杆分析法（Bench-marking）上。杠杆分析法就是一种将本企业的各项活动和该项活动的最佳表现者比较的系统性方法。当一家企业远远落后于世界级水准或迫切需要改进时，杠杆分析法能够起到很好的目标导向作用。通过与一流企业的生产，销售，服务等的最佳做法逐项对比，管理者可以发现自身企业的种种不足，并可据此为企业的关键作业制定作业预算，或者参照最佳做法进行企业内部改革，从而推动企业进步，实现战略目标。作业成本法也有一些局限性。其一，主张维持作业成本法比传统成本法要更昂贵。而且，定期收集、审查和统计巨大的作业计量数字所花费的成本不一定比用会计成本法带来的利润更高。其二，作为一种改变游戏规则的新方法，无论是管理人员还是员工都不可避免得会在接受它的过程中产生抵触心。其三，作业成本信息极易被曲解，因此，当其被用在重大决策制定中时，管理者必须非常谨慎地判断它是否与决策密切相关。其四，最精确的作业成本法并不符合公认会计准则。当一个企业要同时保持传统和作业成本法，不仅会增加成本，而且制造一些混乱。
四、作业成本法在竞争战略中的应用
（一）作业成本法在成本领先战略中的应用
成本领先战略是指企业用最低的成本提供与竞争对手同样的产品或服务。如果企业获得了成本领先，不仅在相同的价格下，企业能获得较大的收益，而且企业在调整价格时更具有灵活性，在打价格战时更有胜算，可把竞争对手逼出市场，获得竞争胜利。要想取得成本领先的优势，一是要对产品的价值链进行优化管理，从源头处降低成本；二是要清楚地掌握自己产品的准确成本，避免基于失真信息的错误决策。针对第一点，作业成本法以“作业”为核心建立的纵向价值链对产品形成过程的追踪是极其细致的，所以企业可以知道哪些是不增值作业，哪些是增值作业，哪些作业耗费资源多，哪些作业耗费资源少，从而有目的地修正产品作业链。另外，企业还可以考察与供应商、分销商或客户的外部作业环节，从整体上优化生产经营流程，建立职责分明的成本控制系统，并实行有效的监督和激励，提高企业的效率和效益。对于第二点，作业成本法下以各种成本动因建立的成本库更适应现代化生产的复杂性和多样性，各类产品上累计的成本信息亦会更精确。
（二）作业成本法在差异化战略中的应用
战略管理的作用篇8
【关键词】人力资源经济化
一、人力资源管理战略重构的内涵
人力资源管理战略重构包括许多层面，不同的人力资源管理专家和人力资源管理者对此也持有不同的看法。但总的来说，管理学界和管理者们普遍认为人力资源管理的重要性在于其创造的价值而非其工作本身，因此人力资源管理战略重构的焦点和重点都在于如何使人力资源管理从具体工作上解放出来而向创造价值转变。人力资源管理的战略性在于其能够支撑整个企业的总体战略，帮助其实现战略目标乃至企业使命。
多年来人们总是把人力资源管理者看作行政人员。然而从人力资源管理战略的角度来说，人力资源管理者应该成为任务组织和实施专家这样的角色。他们需要摆脱维护制度的传统检查者和监视者的形象，同时又要确保公司的日常工作全部顺利进行，这就要求人力资源管理者必须成为任务的组织和实施专家。
满足“客户”的需求，这其实要求人力资源管理者成为员工的坚强后盾。无论人力资源管理战略重构如何运作、进行并最终形成怎样的结果，人力资源管理工作在总体上仍然是对人力资源进行配置的工作。重构的人力资源管理战略将人力资源配置的中心从政策及制度转移到了终端的“客户”（也就是员工）身上。如何满足员工的需求，为各实施企业战略并完成工作任务提供支持和服务成为人力资源管理工作创造价值的关键。
除此之外，人力资源管理战略的重构还需将人力资源管理者变为持续变革的推动者。传统观点认为推行新政策、传递新价值、观采用新的管理模型或是进行流程再造就是进行了组织的“变革”。
二、人力资源管理战略重构的实施途径
（1）确认人力资源管理战略重构的背景环境。人力资源管理战略的重构要求对内外部环境进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对竞争地位，现有的资源以及其战略执行能力；同时也要了解相关利益群体的价值期望，在人力资源战略重新构建、评价和实施过程中保证利益相关群体的价值得到充分实现。
（2）构建人力资源管理部门参与企业实际业务的新机制。在传统的观点中，企业管理者和业务人员认为人力资源管理部门与实际业务单元相关程度不高。重新构建的人力资源管理战略要想在企业战略转型中发挥应有的作用并创造价值，就必须改变人力资源管理部门参与业务的方式。值得说明的是，人力资源管理部门在参与业务的过程中要充分重视“人”的作用，将以往“督促业务人员创造价值”转变为“帮助业务人员共同创造价值”。
（3）重构人力资源部门的内部职能结构。组织是实现战略的重要平台，充分发挥重新构建的人力资源管理战略的作用要求企业拥有一个行政速度高、反馈响应快、转向敏捷的组织。遗憾的是大多是企业都不具备这样的能力。而为了达到这个目的，就需要重构人力资源部门的内部职能结构，构建能够进行战略性思考的人力资源部门，将行政职能向战略职能转变。
四、英特尔的人力资源管理战略重构与“钟摆”战略
英特尔公司作为全球最强大的微处理器研发和生产企业闻名全球。然而这样的一家企业也曾经面临被对手全面压制，市场占有率大幅下降的危急局面。
2003年，英特尔最强的竞争对手amD（先进微电子）了K8处理器。对手amD的K8处理器凭借先进的设计以及超前的64位处理技术全面压制了英特尔的奔腾4处理器。更糟糕的是英特尔在2005年紧急的奔腾D处理器被对手一周后的速龙X2处理器在性能和功耗上全面击败。到了2005年第四季，英特尔公布财务方面未达到预期，股价处于最低点。
在内部管理上，2005年底的英特尔也存在者严重的问题。当年的英特尔内部存在着典型的设计师文化，作为奔腾研发团队领导人的兰迪・斯特克在经历了奔腾前三代产品的成果后已经在公司内部拥有举足轻重的作用。事实上包括柯达、摩托罗拉以及苹果等高科技公司中在十几年前都存在这样的情况，这样的企业文化导致持续成功的业务单元拥有了直接影响企业战略的影响力，而业务单元的领导人更是成为了公司前进的领航者。这样也就形成了单线的企业战略思维能力，兰迪？斯特克通过科研上的成功获得专家权并领导公司，职能部门和战略支撑部门都成为了“行政后勤人员”，其他研发小组则对战略基本没有影响力。在这种内部管理决策机制下，一旦出现战略失误将导致严重后果。2005年底，英特尔公司在战略出现重大失误并已经造成严重后果之后不得不开展公司发展历史上最为艰难的战略转型与重构。
公司人力资源管理部门由“行政监督者”开始向每一个业务单元对接。为了提高人力资源管理服务质量、降低成本，英特尔重构了具备全球战略的单一人力资源服务组织，并将核心人力资源部门的工作流程再造，建立了全球统一归档、高自动化、高标准化的网络人力资源管理工具。此外，通过构建正式的项目管理程序改变了奔腾团队独占大量公司资源的现状，而在此期间脱颖而出的以色列团队在同年研制了影响深远的酷睿处理器。
战略管理的作用篇9
哈佛大学商学院的安德鲁斯教授在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析框架，一直被视为企业竞争战略的理论滥觞。
国际著名学术刊物《哈佛商业评论》在回顾企业战略理论发展史时也指出:“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的。”
一般认为，战略由产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用四种要素构成。
对于一般企业来说，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单元战略和职能战略，这三个层次战略的地位和内容各不相同，它们之间的关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单元战略，业务单元战略统帅职能战略。
战略管理包括以下几点含义：
1、战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
2、战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
3、战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
战略管理具有如下特征：
1、总体性：战略管理是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。
2、长远性：战略管理通常着眼于未来3至5年或更长远的目标，考虑的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题。
3、指导性：战略管理确定企业在一定时期内发展目标以及实现这一目标的基本途径。
4、现实性：战略管理一切从现有基础出发，建立在现有的主观因素和客观条件基础上。
5、竞争性：战略管理的目的是为了获得市场竞争的胜利。
6、风险性：战略管理以对环境的估计为基础的，然而环境总是处于不确定的变化趋势中，任何战略管理都伴随有风险。
7、创新性：企业内外环境的发展变化需要战略管理具有创新性，因循守旧的战略管理无法适应内外环境的发展变化。
8、稳定性：战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定，以利于贯彻执行。
9、战略管理必须与企业管理模式相适应：战略管理不应脱离现实可行的管理模式；同时，管理模式也必须适应战略管理的要求而调整。
10、战略管理与战术、策略、方法、手段相适合：一个好的战略管理如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的成绩。
战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。一般认为，战略管理要遵循以下五条原则：适应环境原则；全过程管理原则；全员参与原则；整体最优原则；反馈修正原则。企业内部与战略相关的因素也很多。对于战略管理来说，不可能将所有的因素都进行分析，将它们都列入内部战略环境因素。只能选择其中对战略有重大影响的因素，我们将这些因素称为内部战略环境因素。一般来说，内部战略环境因素包括以下三方面的内容：
内部资源和能力：即企业有什么？
管理水平：即企业对资源和能力的应用状况如何？
利益相关者：即谁对企业资源和能力及其应用状况关心？
较为简单和经典的分法是把企业的资源分成有形资源、无形资源以及人力资源。
企业人力资源是一种特定的有形资源，它意味着企业知识结构，技能和决策能力。许多经济学家把企业人力资源称之为“人力资本”。识别和评估一个企业的人力资本是一件非常复杂和困难的工作。个人的技能可以通过每个人的学历、经验和工作表现来加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力，并不等于将这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应，也不等于每个个人工作的表现就能简单地加总为公司的表现。
管理水平指企业各方面的管理状况，主要包括：战略管理、营销管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、供应管理、财务管理、人力资源管理和信息管理等。
一、人力资源管理能力在企业战略中的作用
从20世纪70年代到80年代，大部分的战略理论强调需要不断调整企业内部的资源、组织结构和机制乃至于企业本身的追求来适应外在环境的变化。但是，到了80年代后期，人们发现随着市场竞争的加剧以及科学技术日新月异的发展，企业外部的环境正经历着前所未有的巨变。客户的兴趣在变化，客户的行为在变化，为客户服务的技术也在变化。以外部环境为导向的战略公式面临着如何在长期水平上保持连续性的挑战。同时，人们也意识到，相对于外部环境的急剧变化，企业本身，特别是企业所拥有的资源和能力往往却具有相对的稳定性，所以，对企业资源和能力的充分认识，为制定更长远的企业战略提供了可能性。这一认识过程的变化，使人们注意到这样的事实，与其使战略的重心仅仅局限于外在的变化，而事实上又很难使企业的能力紧跟动荡的形势，倒不如更多地回答我的资源和能力允许我去干什么，以及这种资源和能力在新的环境下如何更有效地发挥作用。这并不等于说，企业不需要去发展新的资源和能力，更重要的是如何在原有基础上去寻求原有资源和能力的新拓展和提升。
如果我们进一步分析企业利润的新成长点，基本上也有两种途径，即把资源配置到更有吸引力的新的行业中去，或把资源更多投入自己有基础的特长中以进一步建立竞争优势。过去的行业分析理论更强调企业应寻找适宜的行业环境和结构，包括竞争压力较小，本身的市场定位准确等，从而赢得可观的利润。但问题是随着全球化竞争加剧，我们几乎找不到所谓竞争程度较低的市场空隙，因此，只是想通过行业选择来争取利润的战略想法变得并不可靠。结果在企业战略中更强调通过充分利用资源和能力来确立竞争优势以赢得稳定利润增长的思路，逐渐替代了更多地依赖寻求竞争的蔽护伞。
总之，动态环境下的企业竞争必须更多地依托于企业自身独特的资源和能力，以及在这种能力基础上的竞争优势，真所谓“以不变应万变”。基于这种战略的思考方式，企业资源基础上的战略模式必须：
能正确地认识和选择符合企业战略原则的资源和能力；
必须对这些资源和能力加以充分的利用和发挥以形成竞争优势；
资源和能力随着时间的利推移会被慢慢地消耗，因此必须不断地加以投入使其充实和发展才能将优势得以巩固。
事实上，竞争优势是指参与竞争者在某些方面能显示高人一等的能力，是那些独特的、别人难以在短期内模仿和赶上的比较优势。正是这些比较优势，导致一部分企业能在竞争中脱颖而出。这些比较优势可以包括技术、人员、品牌、市场网络、组织机构、信息等诸多方面。但是，仔细分析每个企业不同的比较优势，无一不是建立在他们的资源和能力的基础之上，因此，分析竞争优势的起点，必须从分析企业的资源和能力入手。
从某种角度来讲，所谓战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力来迎合外部环境所提供的各种机会。因此，战略也可以说是企业内部因素与企业外部因素想到动态作用过程中的桥梁。
如下图正是说明了由战略所连结的企业内部因素与企业外部因素之关系
二、人力资源管理能力转化为竞争优势的特点
将企业拥有的资源和能力转换成竞争优势，其资源和能力必须具有两个特征：
稀缺性。只有那种资源和能力是稀缺的，才能转成竞争优势。如果那些资源和能力是普遍存在的，则很难构成优势。
相关性。只有当这些资源和能力是与在该行业中的关键成功因素具有关联时，它们才能被转换成竞争优势。
我们谈到一种战略性的竞争优势时，显然我们会关心这种优势能够保持多久，这涉及到形成这种优势的资源和能力的特征：
持久性。企业拥有的某些资源或能力相比与其他资源或能力更具有持久性。
灵活性。通过资源的所谓灵活性即企业资源和能力可以被转移的灵活度。如果这种灵活度较高，那么以此建立的竞争优势也就会被削弱，因为其他对手可以很快地得到目前还没有的东西。
模仿性。如果说所谓灵活性侧重于某些资源和能力通过购买来得到，而模仿是指那些资源和能力是容易被别人学会和建立起来。模仿性差的东西往往涉及到许多复杂的组织工作程序和文化，表面上看来很简单的事物，如麦当劳仅仅是生产经营汉堡包，但实际上却蕴含着多年的经验。
三、人力资源管理的分析
人力资源分析包含两个方面：一方面是人力资源，即人员的技术能力、工作能力、受教育水平、员工之间的关系和合作的态度等；另一方面通常是业绩评价和薪酬，包括沟通系统、考核体系和激励系统等等。对上述二个问题进行分析最有效的工具是“人力资源系统树分析模型”，即通过“系统树”将上述问题有效地连接为一个彼此衔接不断的、逻辑性极强的整体。
如下图
人力资源管理,是指企业员工招聘、雇用、培训|、提拔和退休等各项管理功能。这些功能支持着企业每项基本功能和支持功能,以及整个价值链。人力资源管理在调动员工生产积极性上起着重要作用,影响着企业的竞争力。
简而言之，核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势。一个公司拥有的核心能力可能不止一种,但是,同时拥有好几种核心能力的公司也是比较少见的。不同的公司拥有不同的能力。公司之间能力的差异可以很好地解释为什么有的公司能够在竞争中获得更大的利润,取得更大的成功。如果一家公司所拥有的能力不但充足而且恰到好处,公司在竞争取得成功的把握性就越大。
企业的绝大部分人力和资产都与生产活动密不可分，绝大多数工业的生产或服务成本是发生在生产过程之中的；因此生产管理的好坏对于企业能否在竞争中取胜是十分重要的。上述五个方面的长处和弱点可以决定企业的成败。
生产体系的设计和管理必须与企业现在的战略相适应。如果一个企业的战略是以大量一次性使用的低附加值产品占领市场，其生产体系的设计就不是作坊或间断式的；如果企业的战略是生产高技术和专业性很强的产品，就没有必要设计一个生产批量很大的一条龙生产线。在企业管理者着手制定新的企业战略的时候，首先要对企业现在的生产部门和生产管理进行认真的分析，下表提供了一个生产分析的问卷。对于这些问题的回答可以帮助大多数企业的高层管理者了解其生产部门和生产管理方面的长处和弱点。美国通用汽车公司就是采用了这种方法之后，才发现需要将其原来装配线式的生产体系改成基本件生产装配线的。这种新生产体系的最大特点是将汽车分成几大基本部分，在分别装配基本部分以后再进行总装。
四、人力资源管理的组织
企业组织管理的分析是企业内部条件分析的基本环节和主要内容。因为企业的一切活动都是人的活动，都是组织的活动，组织是进行有效管理的手段，所以通过对组织的分析可以发现制约企业长远发展的问题，从而通过解决这些问题达到促进企业发展的目的。
企业组织管理所涉及的问题纷繁复杂，对其分析应采取适当的方法与角度。一般可以从以下几个角度入手：
从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质对完成职能管理的保证程度。
从分析岗位责任制、职权与职责对等性入手，发现是否有改善的可能性。
从分析职能管理体系的分工入手，看有无通过专业职能管理体系的合理化来改善组织的可能性。
从分析人员素质入手，通过聘任制和建立职务手册，以改善组织。
从分析管理体制入手，发现组织中集分权是否有改善的余地。
从分析组织结构入手，分析现有组织结构是否适应现行战略的实施。
从分析管理层次和管理幅度入手，看是否可以新增或合并管理职能部门。
战略管理的作用篇10
论文摘要：企业的战略管理包括五项相互联系的管理任务，即企业的愿景、企业的使命、企业的目标、企业的战略以及战略的实施。这五项任务形成一个循环体系，不断调整，以适应企业发展的需要。任何企业战略的成功实施都离不开本土文化，离不开企业自身的文化。本文主要是对企业文化对企业战略管理的作用进行研究，提出一些见解。
20世纪80年代以来，企业管理从经验和科学管理进入了文化管理，企业文化日益成为企业竞争力的核心。企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念和包括价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。企业情况不同，企业文化也各不相同。但有一点是共同的，即每个企业都有与企业发展相适应的，有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。
一、企业文化和企业战略的关系
目标带动战略，战略驱动文化。企业必须确立目标，进而达成目标。达成目标需要战略支持，战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面。
第一、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。
第二、企业文化是企业战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志，为实现企业的目标而共同努力奋斗。
第三、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。所以，企业在进行重大变革时，必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础；同时要发挥企业现有人员的作用，保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。
综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。
二、企业文化在企业战略管理中的作用
企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线，企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一，企业的战略规划受企业思想的制约，以企业使命为基础性依据。如《南网方略》是南方电网公司企业文化的精髓，它为企业的战略计划、战略实施和战略分析等做出了统一的标准。因此，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。
企业战略制定以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用，激发员工热情、统一群体成员意志。
第一、企业文化为战略实施提供行为导向。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协心往前走，就需要企业文化的引导。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的有限理性不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。
第二、企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求，使大家能认识到在企业工作的价值。因此，企业文化可以全方位起到一种激励的作用。
第三、企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束；软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是人制订的，人是有限理性的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。南方电网公司能在六年的时间内快速融合、发展，以《南网方略》为核心的企业文化发挥了重要作用。南网方略，明确提出了企业的行为理念、服务理念、团队理念和廉洁理念，得到了员工的支持，成为了激励员工干事的力量源泉。达到了最佳软约束功能。
三、建立符合企业发展战略的企业文化
通过对国内企业文化与国外企业文化的研究与分析，在未来的全球竞争中，企业要立于不败之地，必须要建立自己优秀的企业文化。但是，企业文化建设涉及到方方面面，需要系统思考，协调关系，最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。
第一、企业文化理念必须以企业发展战略为依据。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。
第二、企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据。例如企业若实行差异化战略，则企业在规章制度的制定上则较为灵活，给员工的空间将较为宽泛，鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之，制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。
第三，企业物质文化必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业文化理念的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换，道理就在于此。
综上所述，企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划，必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要规划出企业发展战略的轮廓，或者制定出企业发展战略目标方向，并以此作为企业文化建设的基本依据，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。