房地产企业核心竞争力篇1
内容摘要：本文认为房地产企业的核心竞争力具备用户价值性、独特性、延展性、稳定性等特征；其核心竞争力的构建主要有激发创新能力、形成规模经济、发展自己的比较优势、提高品牌能力、强化资源整合能力等途径；可以通过树立科学的人才观念、实行动态管理、选择适度超前的策略、加强企业文化建设、建立现代企业制度等方法来保证房地产企业核心竞争力的持续性。
关键词：房地产核心竞争力规模经济比较优势
目前,国内的房地产开发企业数量极其庞大,但经营管理水平参差不齐,多数企业未能自觉识别和培育核心竞争力,相当数量的开发企业难于适应今后的市场竞争。因此,结合房地产行业的实际情况构建核心竞争力,是房地产开发企业生存、发展的迫切需要,具有一定理论价值和现实意义。
房地产开发企业核心竞争力的内涵与特征
房地产开发企业的核心竞争力就是指房地产开发企业在开发、经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的资源、知识和能力。
与一般企业相比，房地产企业的核心竞争力主要具备以下几个特征：
用户价值性。核心竞争力的作用在于可以给用户一种超过他们价值判断的利益，能够使企业满足用户的基本利益需要。对于房地产企业来说，主要体现在保证用户对住房的适用性、安全性、卫生性和经济性要求的前提下，产品在房型、环境、配套设施等方面具有超前性和性价比优势，产品价值具有一定的增值空间。
独特性。它是企业所特有的，是当前或潜在的竞争对手所难以模仿的。具体地说，它不象材料、机器设备可以在市场上购得，而是难以转移或复制，这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。有价值而已稀缺的资源、能力至少可以给企业带来短期内的竞争优势，然而其他企业为了减少开发费用，规避市场风险，通常采用模仿的方法获得竞争能力，从而削弱了前者的竞争优势。因此，房地产开发企业要培育属于自己的难以模仿的资源与能力，如资本运营、土地储备、地段、资源整合等方面的独特优势。
延展性。拥有强大的核心竞争力，就意味着企业在参与依赖核心竞争力的相关产品市场上有了选择权。企业的核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的平台，是企业主要研究方向为房地产经济与管理、技术经济学。
其他各种能力的统领，可以支持企业向更有生命力的新领域延伸或扩展。某一企业的专门技能如果不能拓展新的市场和服务领域，就不是核心竞争力。因此管理者在培育本企业的核心竞争力时，不能只从单一的某一特定的产品领域出发，而要着眼于开发新产品市场的能力，避开以产品为中心的能力观。作为房地产企业的核心竞争力，不仅要为客户提供一般的房地产产品挂峁髦盅苌瘢缣峁┪镆倒芾怼⑸缜瘛⒅薪榉瘛?br>稳定性。企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过房地产开发的生命周期。
构建房地产企业核心竞争力的途径
房地产开发激烈的竞争已迫使开发商从理念开发、规划设计到单体建筑、社区配套，从整体到局部，无不处心积虑，谋求人无我有、人有我新、人新我变的竞争优势。不同的开发模式，其核心竞争力的构建途径是不同的，主要有以下几种：
激发创新能力
从某种程度上说，市场竞争优势与核心竞争力都是一个阶段性概念，只有创新才是企业生命的源泉。对任何一个房地产企业而言，激发创新能力的核心在于企业摆脱现有的市场和产品观念的约束、重视多样化的整合、超越顾客导向、保持好奇心和想人之所想等多种激励手段的综合运用。企业要想确立自己的竞争优势，必须具有较强的创新能力，房地产企业的创新能力主要包括产品创新和经营管理手段的创新。现阶段，产品创新已经得到较广泛的认识，如绿色环境建筑、智能小区等。新的产品不断涌现，科技含量提高，附加值不断增加。但是产品创新还要分析人的行为模式和心理空间，不断将其融入新产品中。管理方式的创新对房地产企业来说尚显不足，缺乏长远发展的眼光，将经营管理简单地等同于项目营销。因此要分散企业的经营价值链，实现企业资源配置的弹性化，提高企业资源的整合能力，加强对企业和产权激励的优化和整合，充分重视技术创新人才的价值，选择适度超前的策略谋求人无我有，人有我优，人优我特的竞争优势。
形成规模经济
规模开发可以使房地产企业获得低成本优势和差别化优势，是企业的核心竞争力之一。规模经济可通过下面几种途径获得：加大土地的储备量可以有效提高每个项目的规模和企业的总体规模，形成规模经济效益；与其他房地产企业合作开发，突破资金对规模的限制，有效扩大开发规模，增加与供应商的谈判能力，压低供应价格，降低开发成本；兼并收购是迅速扩大规模的有效手段，同时还能节约土地储备的费用，当然，企业在选择兼并对象时应当考虑到企业资源的互补性、企业文化的兼容性，否则发挥不出兼并应有的效果。
发展比较优势
从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，构建支撑这种优势的潜在核心能力。如2000年广州宏宇集团开发番禺地块“星河湾”住区时，在竞争激烈的广州房地产市场上，宏宇集团的劣势是很明显的：一没品牌，二没经验，三没队伍。另外，还面对着很难看清局势的近2万亩的华南板块和竞争激烈的广州房地产市场。开发商通过对竞争对手的分析，发现竞争对手的弱点，发展自己的比较优势，在市场分析中发现广州消费者选择住房的标准正由价格因素向环境因素转变，从中找到了自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法：即将高尚住宅和高尚环境结合在一起，将环境和品位打造成为其竞争优势的核心能力。
提高品牌能力
房地产企业的品牌能力主要包括品牌认识能力、品牌建设能力、品牌管理能力等。当房地产行业发展到一定水平时，行业的竞争也越来越激烈，消费者也趋向成熟，品牌在消费者购房决策中起的作用越来越重要，品牌能力关系到房地产企业能否为市场所认同。房地产品牌的本质是有价值的承诺,通过承诺,最大限度地克服开发商与用户之间的信息不对称,并在此基础上构建知名度与信誉度。房地产品牌的作用是创造差异化,在房地产这一极易受到模仿的行业中,万科品牌在管理、城郊地盘开发、为中青年白领工作者提供住宅方面创造了差异。房地产品牌的外在表现是一系列识别符号,品牌符号可以是企业符号,如中海外等,这样有助于确立主品牌形象,充分利用企业影响,发挥企业统驭品牌的能力；品牌符号也可以是某个具体项目的符号,这样有助于企业发展品牌组合,同时降低因个别品牌失败可能对企业经营带来的风险。房地产企业围绕品牌开展的宣传推广活动,目的都在于加强和深化品牌符号对受众的影响。无论采用何种形式的品牌符号与宣传推广活动,房地产企业都必须保证品牌与企业形象的一致,并体现品牌在某方面的权威性、品牌的目标市场、品牌的价值和品牌的说服力。优秀的品牌来自于一个企业对产品品质长期的控制，从长远来看，它将在房地产企业竞争中发挥更为重大的作用。万科和华远在房地产界的品牌效应可谓有目共睹，经过多年的精心打造，品牌已经成为他们企业核心竞争力的重要方面。
强化资源整合能力
房地产企业资源的整合能力是指企业充分利用和协调各种资源从而产生更大效益和更高效率，它主要表现为对各种资源的获取、协调、融合以提高资源利用效率的能力，可以细分为组合、协调、判断与决策等能力，而企业则应该主要通过在有形资源和无形资源两方面的持续积累来获得能力的增强。一般而言，房地产企业需要的有形资源主要包括市场资源，如市场目标以及需求，竞争对手的成功经验和失败教训等；利益相关者资源，如客户、企业全员、合作伙伴、供应商、分包商等；原材料资源如土地、建材等；传媒资源。无形资源则主要包含：信息资源，如新技术、新材料的获得渠道、时尚文化概念等；政策资源，如政府宏观指导和控制因素、新政策、新法规等；品牌资源，如企业及产品的知名度、市场的忠诚度；组织资源，如企业的文化建设。资源整合能力是核心竞争力的一种具体表现形式，是企业成长中产生的一种综合力，它对企业经营所投入的资本、资源、劳动力和科技知识等各种要素的交互作用起黏合、和膨胀作用，使彼此分散、隔离的生产要素不断地产生类似物理、化学性能的聚合、裂变反应，从而释放出更大的能量，形成我们所熟悉的1＋1>2的放大效应。而缺乏核心竞争力的企业，仅仅表现为资源、资本和劳动力等生产要素的简单迭加，甚至是相互作用的递减。在现实中一些企业生产经营有良好的经济效益，在较短的时间内，迅速收回投入的资本，甚至可以再造几个同等规模的企业，而有的企业却只是在消耗投入的生产要素，无法创造更多的剩余价值。
保持房地产企业核心竞争力的策略
建立稳定的人才梯队
保证核心竞争力的持续性的最大问题是独特知识资源的积累，而知识资源的载体往往体现为人力资源，即核心竞争力的培育很大程度上是人力资源的配置问题。房地产企业要把人力资源的开发摆到战略高度去认识，去实施。企业发展依靠技术进步，科技创新，更要强化人力资源的合理整合和有效开发，重视人才的培育和引进，选好人才、用好人才、留住人才，努力营造“人才创业、人才发展”的良好氛围。目前我国对房地产专业人才的培养和人力资本的投入，主要集中在建筑设计、规划设计、建筑材料等方面，而急需的房地产开发经营人才却极为短缺，从而制约了房地产企业整体素质的提升。针对房地产业的特点，房地产企业应当着重培养项目策划能力强、善于营销策划、具有较强的资本运营能力和丰富的人文知识的人才。总的来说，房地产企业要建立以企业经营人才（经营层）为核心，专业技术人才为主体，优秀员工为骨干的最佳人力资源整合机制，充分发挥经营者的谋略和决策作用，吸纳专业人才的谋事智慧和技术作用，调动广大员工的积极性和创造性，为保证核心竞争力的可持续性奠定人才优势。
实行动态管理
在房地产开发中竞争无处不有、无时不有，而且表现出竞争形态、方式、手段的多样性和复杂性。房地产行业的竞争因素已深入到管理能力、土地储备、融资能力、品牌、社会资源和信息等几个方面，而由于受人、财、物、环境等因素的制约，这些方面会不断地发生变化，优势可能会失去，甚至成为劣势。只有及时地把握和了解自身核心竞争力的变化趋势，有针对性地加强和调整资源配置，才能保证核心竞争力的可持续性。
选择适度超前的策略
适度超前的策略选择，可以掌握市场潮流的主动权和竞争优势，保持企业的核心竞争力。房地产开发，在明确市场成熟程度的前提下，选择何种策略取决于开发企业的实力、资源和手段。要搞清楚项目的核心优势是什么，然后再根据这个优势去整合各种隐性优势和显性资源，“因时、因地、因人”做出既符合趋势发展又能发挥企业核心优势的策略选择。在这种思维方式下，优势会更加明显，劣势往往可以转化为优势，使项目迸发出巨大的多元效应来，充分发挥企业的核心竞争力。
加强企业文化建设
企业文化是指企业生产经营实践活动中逐渐形成的具有本企业特色的价值观念、行为准则、员工素质以及与之相适应的制度载体的总和。优秀的企业文化有着不可估量的作用，它对外形成独特的企业形象，产生品牌效应，拓展市场，增加产品附加值；对内形成强大的凝聚力，协同控制员工的心理和行为，从根本上保持组织的一致性，使企业兴旺、成功。
建立现代企业制度
相当一部分房地产开发企业，特别是国有企业产权不明晰、出资不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称，使得企业无法增强自身的核心竞争力。企业能否培养出自己的核心竞争力，需要在生产、经营与管理等方面建立良好的基础。为此，房地产开发企业要把强化企业管理、转变公司机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，提高公司的市场竞争力，不断拓展可持续发展空间。
参考文献：
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房地产企业核心竞争力篇2
关键词：房地产开发企业核心竞争力要素
企业的核心竞争力是指一种基于战略性资源的、由企业长期积累而形成的知识和技能的动态组织管理体系，通过适应于环境变动的不断创新和有效整合活动，进而延伸至企业产品和服务领域，使企业不断获取持续竞争优势的能力。这一能力体系是由相互联系、相互作用的许多要素结合而成的具有特定功能的统一体。能力体系组成要素与关系的集合最终决定了这一能力的结构与功能。外部环境影响因素与企业内部要素特征的特殊性决定核心能力体系结构差异性。
房地产开发企业在其生产过程、产品和市场特征上，有其不同于其他行业的特殊之处。从产品特征看，表现为位置的固定性、耐用性、异质性、高价值性、供给有限性、投资与消费的双重性、实体构成的二元性等；从市场特征看，房地产市场具有区域性、供给与调节的滞后性、垄断竞争性、投机性、交易形式多样性、交易复杂性、受金融市场的强烈影响性、政府干预性等特点。由此，就房地产开发企业而言，其核心竞争力的要素构成除了具备其他行业企业所具有的共性之外，还具有不同于其他企业的特殊性要求。
基于核心竞争力的房地产开发企业特征
（一）房地产开发企业具有虚拟企业性质
从房地产开发企业的价值链出发，我们习惯上将房地产开发活动细分为：设想的提出；可行性研究；细节设计；合同与建筑施工；市场营销；市场化管理六个环节。在整个业务流程之中，房地产企业几乎将“提出设想”之外的全部环节都外包给专业化的公司进行生产和经营，将可行性研究外包给专业的咨询公司完成，将细节设计外包给专业的设计公司完成，将建筑施工外包给专业建筑公司完成，将销售外包给专业销售公司，最后将物业交由专业物业管理公司，而开发企业自身只是在各个环节之中起到协调与资源整合运用的作用。在这一过程中，房地产开发企业将各专业资源“虚拟”进自身内部，共同完成开发任务。从这一意义上看，房地产企业具有较为典型的虚拟经营性。可见，房地产开发企业的关键业务环节是项目产品策划、资本运作和不同专业知识的“对接”。在这一过程之中，资源整合能力尤为重要。
（二）房地产开发企业规模经济的特殊性
房地产开发企业的虚拟经营特性，使其成为一个资源整合者，其固定成本的投入相对很少，使得生产规模扩大所带来的成本分摊效应变得十分有限。就房地产开发企业本身来说，由于房地产产品的区域性所导致的市场容量有限，加之土地供给的有限性，房地产也一般不会有大规模连续性生产，这些因素导致了房地产开发企业的规模效应并不明显。然而，房地产开发企业的规模经济效益不明显，并不表示房地产开发企业不具有规模经济，其中尤为重要的一点就是具有较大规模的企业在管理上可能会形成规模经济效应，能够有相对合理与完备的人才结构体系。另外，规模较大的企业往往具有较强的开发实力，大规模开发会给企业带来生产成本、材料采购成本和广告成本的节约。由此可见，实现一定的规模化经营有助于提高房地产开发企业的竞争优势。
（三）我国房地产业的垄断竞争与进入壁垒
房地产由于其位置的区域性和不可移动性，使房地产市场呈现显著的区域性特征，这使得房地产产品被打上了深深的区域文化烙印。除去区位差别之外，房地产产品同时也具有质量、品种、服务和品牌差异，这些均使得房地产产品具有不同于一般工业产品的特殊性，产品差异化特征非常显著。这一特征造成房地产市场竞争性有限，是事实上的区域性垄断竞争。
房地产业又是一个资本密集型行业，巨大的项目开发投入在理论上具有行业资本进入壁垒。然而，就我国现阶段的实际情况而言，房地产开发企业在市场竞争结构中相对于建筑商的强势地位，加之政府的扶持，使其具有较强的市场力量，造成我国房地产行业的资本规模壁垒并不显著，但是可以预见，伴随国家政策的进一步完备和市场的进一步完善，天平正逐渐转向消费者一方，资本规模壁垒将逐渐得到加强。事实上，现阶段我国房地产行业的进入壁垒主要体现为政府的土地出让制度和区域内开发商的阻止进入。
（四）房地产开发企业与金融业的互益
对于任何企业来说，资金都很重要。但这一点对于资本密集型的房地产开发企业来说尤为重要。投资所需的巨额资金是带动、同时也是制约房地产企业业务发展的极其重要的因素。这使得房地产的开发与经营离不开金融业的支持，对于房地产的流通与消费，由于其支出数额大，同样也需要金融业的帮助。除融资之外，运用多种金融工具，通过信托、保险等业务，同样会对房地产商品的流通与消费产生积极的影响。反之，金融业的发展也需要房地产业开拓业务。金融政策与金融市场对房地产企业的影响深远。
（五）房地产开发企业的知识密集性
通过价值链与供应链的分析，房地产开发企业具有虚拟企业的特征，其核心业务是根据城市规划要求及开发项目本身的特点，进行决策、计划、组织、领导、控制和协调。其涉及知识范围广泛，从社会、经济、相关政策、法律法规到土地利用、城市规划、市场调查分析、地质勘测、房屋建筑、资本运营、金融统计、信息处理、组织管理等。这与建筑企业等劳动密集型企业比较而言，房地产开发企业具有相当程度的知识密集型企业特点。
（六）房地产产品的信息不对称与企业品牌
尼而森、达比和长尼把产品从质量的角度划分为三类：搜寻品（Searchgoods）、经验品（experiencegoods）和信任品(Credencegoods)。搜寻品的质量情况可以在购买之前通过搜寻获得，经验品的质量情况只有在购买之后的消费中获得，而信任品的质量即使在之后的消费中也难以获得。由于房地产产品的质量构成因素较一般商品复杂，有些因素在消费一段时间之后才可以了解，而有的因素即使在消费很长一段时间之后也难以把握（如建筑物的隐蔽工程），因此，房地产产品介于经验品与信任品之间。这种信息不对称对于生产高质量产品的房地产开发企业和消费者来说均是不利的，甚至会导致消费者的逆向选择。而品牌作为一种信息传递的手段，在此便显得尤为重要。品牌投入的沉没成本会使得具有高质量开发产品的房地产开发企业具有相对持久的竞争优势，而对以信息不对称谋取不正当利益的开发商来说，最终结果将是在供求双方的重复博弈中失去市场。
房地产开发企业的核心竞争力要素
房地产开发企业的核心竞争力将最终表现为出色的资源整合能力、市场把握能力、客户价值创造能力、创新能力及其企业品牌价值。
（一）战略资源要素
作为三大资源的土地、资金、人才是房地产开发企业的生存和发展的前提，同时也是企业实力的体现。土地资产的稀缺性、增值性、可持续性使其成为房地产开发企业之间竞争的主要对象。资金规模的大小将决定开发商的开发规模，并在一定程度上影响其获取高质量土地资源的能力和抗风险能力。而战略性人才要素则包括高素质的企业家人才要素和知识型员工要素。高素质的企业家队伍是房地产开发企业持续发展的主导因素，而知识型人力资源要素则是企业财富之源。
（二）企业知识要素
米切尔·波兰尼（michaelpolanyi，1966）首次将知识区分为显性知识和隐性知识，显性知识是经抽象后储存于客观世界之中的知识，在无知识主体（携带者）的参与之下，也能被理解和共享。而隐性知识则无法被明确表达出来，体现为企业员工的技术专长、创造性解决问题的能力、管理层的领导能力和洞察能力、管理技巧、团队精神等等，在无知识主体参与之下难以被理解和共享，这种知识难以模仿，难以复制，甚至难以用语言来表述。对于企业而言，企业知识依存于企业的人力资本、结构性资本和关系资本之中，具有路径依赖性、互补性和隐含性。由此，企业知识的累积是一个长期的集体性学习过程。同时，企业现在和未来的选择往往取决于企业现有的知识存量，这使得企业所积累的互补性知识不仅具有专用性，而且具有整体性和模糊性，难以被模仿，就房地产开发企业的知识密集性而言，其技术知识能否被很好的得以发挥，在很大程度上取决于开发企业所具有的制度性知识和管理性知识与其特定的技术性知识的匹配程度。简而言之，即制度与技术的匹配程度。
（三）组织学习要素
德鲁克认为，“创新是一种赋予资源以新的创造财富能力的行为”。波特指出，“公司通过认知或发现行业中更好的竞争新方法，并将其付诸实践来形成竞争优势，从而最终演变为创新”。可见，创新能力是核心竞争力的重要体现之一，而实现组织创新能力（技术创新、组织创新、管理创新）的有效途径，则是通过组织学习。组织学习是指组织通过不断创造、积累和利用知识资源，努力改变或重新设计自身以适应不断变化的内外环境，从而保持可持续竞争优势的过程（陈国权，2002）。组织学习理论主要涉及两方面内容，一是如何分享、使用和储存现有知识；二是如何创造新知识，即广义的知识创新。在此基础之上，该组织提供了五种组织学习类型：边干边学、科学学习、搜索学习、边使用边学习和知识外溢学习。
（四）企业文化要素
部分专家将企业文化视作企业核心竞争力的三驾马车（战略，人才，文化）之一。作为一种共同的价值观和行为准则，文化一方面减少了交易费用，提高了企业的专业化市场效率，又改善了组织成员的个体偏好函数，使员工倾向于企业的共同目标，在“共同愿景”之下，组织学习将从“适应型学习”向“创造型学习”转化，对于房地产开发企业来说，企业文化仍然是推动学习和创新的重要力量。
（五）整合集成要素
房地产企业的战略资源的整合能力可细分为组合、协调、判断与决策能力。而企业则应通过有形资源和无形资源两方面的持续积累来获得能力的增强。高素质的企业家队伍的创造性思维是形成整合集成效益的关键因素之一，通过创造性融合，实现最适宜要素的配置组合，从而形成优势互补，达成一种更为合理的结构形式，实现能力的放大效应，从而形成竞争优势。值得关注的一点，全球化和信息化使得企业越来越依靠与其内部资源相互补充的外部关系网络生存和成长，形成所谓的“网络经济”，企业需要通过合作来赢得竞争。房地产开发企业的虚拟经营要求其在传统整合方式下，更有效的使用信息技术手段来加强其资源整合能力，快速融入网络经济之中。
参考文献
1.李政.企业成长的机理分析[m].北京:经济科学出版社，2005
房地产企业核心竞争力篇3
[论文摘要]企业核心竞争力的概念以及知识管理的理论，知识管理与房地产企业核心竞争力的关系；房地产企业应以知识为基础、以管理为保证，通过对企业资源的整合与管理，走自主创新道路，以实现房地产企业的持久繁荣。
一、知识管理与房地产企业的核心竞争力
（一）知识管理的概念
知识管理，是将知识看作最重要的资源，把知识和知识活动看作企业财富的核心，通过人(people)借助于一定的技术手段(technology)对知识(knowledge)的学习和运用、创新和传播以及企业内部知识共享(share)的结构和机制进行管理(management)的过程。
（二）房地产企业的核心竞争力
房地产企业的核心竞争力是企业在长期经营中，逐步积累起来的一种稀缺的有别于其它房地产企业的持续竞争力。其最直接体现是在品牌、规划设计和工程质量、市场营销、物业管理、土地开发、资本运作等因素上，但实质上其灵魂是组织学习和创新能力，而组织制度和人力资源开发是不可或缺的支撑体系，其最根本最深层的核心竞争力土壤是基于知识的强势企业文化。
（三）知识管理对房地产企业核心竞争力提升的作用
知识管理通过捕获企业内、外部资源中的指示，将其作为知识源融入到企业内部，再通过人力资源管理和信息管理分别对隐性知识和显性知识进行分类处理，形成一种技术优势，最后通过市场营销管理,营销管理’ target=_blank>营销管理使这种技术优势转化为独特的市场优势，从而有效地实现企业核心竞争力从挖掘、培育到形成市场独特竞争优势这一管理过程。
二、基于知识管理来提升房地产企业核心竞争力的对策
创新是企业发展的灵魂。在日趋激烈的国际竞争中，我国的房地产企业总体缺乏自主核心技术，创新能力不强。要提高企业的竞争力和抗风险能力，实现可持续发展，就必须内部结合流程，以知识为基础，以管理为保证；外部综合开发土地、人力和资金三种资源，从而打造知名品牌，走自主创新之路。
（一）内部结合企业运作流程，营建强势企业文化
迈克尔·波特的价值链学说认为房地产开发过程 “基本业务活动”包括前期开发策划、规划设计、工程建设、营销销售和售后服务5个主要环节；企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链的某些特定战略环节上的优势[2]。结合流程分析企业核心能力，就是通过审视组织的资源状态，关注和培养在价值链的关键环节上获得的重要核心能力，以形成和巩固企业在行业中的竞争优势。房地产企业必须营建强势企业文化：
1．确立企业核心层面的精神文化。核心价值观不是自发产生的，它需要企业的高层领导者有意识的引导与锲而不舍的执著追求和长期培养。
2．切实执行各项规章要求。有了制度，没有执行，还是会没有结构，所以企业的制度必须体现在全体员工的行为上。因此，还要建立合适的行为文化。
3．以物质文化作保障。仅有行为还不行，企业的生存发展是以盈利为前提的，所以企业文化最终必须体现在优良的产品和服务，体现在满足消费需求的程度和为消费者带来更大的受让价值上。
（二）外部综合开发三大资源，重构企业竞争支撑体系
1．抓好土地的开发与管理，奠定稳固根基。房地产企业对土地的开发与管理，主要是指土地开发权的获取以及生产高质量产品两个方面。这里，我们提出以下四点建议：首先，认真研究国家的土地政策和宏观经济政策，关注最新动向；其次，严格进行可行性论证，避免决策失误；再次，作好市场调研，因地制宜，生产适销对路的房地产产品；最后，运用知识网络模型，及时跟踪调查，优化用地结构。
2．加强人力资源管理，作好“开源”工作。知识经济时代，房地产企业要十分重视人力资源的开发和利用，加大投入，以人为本，重视人的价值，规范人的行为，激发人的潜能，培养知识型员工，从而加快知识创新的步伐，提高企业的竞争力。应注意两点：注重知识型员工的学习与培训；以人为本，实现分散式管理。
3．完善融资与资金管理体系，实现有效“节流”。房地产企业是资金密集型企业，房地产企业竞争能力的大小，很大程度上体现在融资能力和资本规模上[3]。首先要调整心态和思路，面对现实，制定多元化融资发展战略。笔者认为比较好的途径有：
（1）买壳上市。同样是进入证券市场，与ipo上市相比，房地产企业选择买壳上市的方式具有很多优势：不用考虑ipo上市对经营历史、股本结构、资产负债结构等诸多方面的特殊要求；只要企业从事的是合法业务，有足够的经济实力，符合《公司法》关于对外投资的比例限制，就可以买别人的壳去上市。
（2）房地产信托以资金成本降低时间成本的新型融资方式。房地产开发商通过实施信托计划，虽然资金成本约比银行同期贷款利率上浮20%，但相比之下，可以大大节省“时间成本”，许多资本金不够的开发商在拿到土地后，在办理各项审批的“时间差”里，通过信托计划可以很快筹集到资金，进行拆迁等前期投入。
（三）塑造房地产企业品牌，形成核心竞争力
品牌是品牌属性、名称、价格、历史、声誉等的无形总和。它所强调的是与消费者的一种关系。众所周知，万科凭借其品牌优势，成为中国地产界的第一品牌。鉴于此，笔者认为房地产企业品牌的构建应从以下三个方面做起：
1．准确的品牌定位。房地产企业应根据自己的资源和能力，根据市场的细分情况和消费者的需求，找准市场切入点，进行一个准确且明确的品牌定位。例如碧桂园的“大规模，快速生产、价廉物美的房屋工厂”，其针对的市场主体是买得起房但又不是很有钱，对价格比较敏感的一批人。
2．做好品牌传播。品牌传播，是通过富有成效的广告运动等传播形式向消费者展示项目卖点和传播企业理念的系统活动，是积累品牌资产的重要途径。因此，房地产企业品牌的传播应将短期项目销售目标和长期企业核心理念传播结合起来，采用大众媒体、互动式媒体等形式的组合模式，构筑全方位的传播策略。
3．正确实施品牌延伸战略。我国房地产企业品牌的延伸战略可以采用以下方式：由住宅地产向商业地产延伸，例如保利地产成功开发了保利花园等多个住宅产品，随后将品牌“保利”延伸到商业项目中，开发了北京新保利大厦、保利佛山水城等项目；由最终产品向房地产产品整个价值链延伸，即由房地产开发向设计、施工、物业管理、会所管理等延伸，例如万科、金地都承接了各自旗下的所有楼盘的物业管理。
基于知识管理，实现人、技术与流程的和谐统一，从而塑造的品牌是房地产企业的生命和灵魂。品牌运营是企业短期迅速发展、克敌制胜的营销法宝，是企业长远发展的必由之路。我国的房地产企业在面临激烈的市场竞争和外资的冲击下，构建企业品牌才是决胜之道。
三、结束语
房地产企业核心竞争力篇4
据2003年中央电视台3.15晚会统计，房地产行业的消费者投诉率依然高居不下，房地产销售、房屋质量、物业管理等问题依然是老百姓维权的重要问题之一。
另据“中房指数报告”分析，近年来消费者对开发商广告不实的投诉、对建筑质量的投诉、对规划变更的投诉不断增加；北京市消费者数次大闹展会，最近还出现了带有黑社会性质的流血事件；市场化程度较高的深圳，某著名开发上的名盘项目也因为规划变更、交通、施工扰民等等问题引起居民示威游行；重庆市某著名项目由于种种问题，被城建商堵门，消费者信心深受打击。这种现象颇引人深思。从表面看，造成这种情况是因为许多项目预售时承诺太多、广告不实、规划变更、客户沟通不及时；从深层次看，归根结底还是开发企业的意识没有更新，服务观念不够，难免不被越来越精明的购房者抓住把柄，进行投诉。
与此形成鲜明对应的是一些成熟的开发商不约而同地把客户服务当作了今年的重头戏。
像万科地产的客户微笑年、中海地产的客户服务年、金地集团的客户满意年，华润置地建立大客服体系、珠江地产喊出要将客户服务进行到底的口号等等；我们可以预见，今后一段时期房地产市场上开发商之间的服务战将是不可避免的了。
房地产企业不仅提供客户一个住所，更应该是一种生活方式；服务是房地产业的本质。在过去的房地产卖方市场的条件下，平庸的服务司空见惯，久而久之，交易双方对此也习以为常。然而，当今买方市场的条件下，客户正变得挑剔、精明，其消费行为也日趋成熟，平庸的服务再也不能赢得客户的青睐，房地产企业为客户提供满意的置业服务、产权服务责无旁贷，优质个性化、增值服务才是企业走向成功的金钥匙。
服务能力——房地产客户关系能力的重要体现
埃森哲咨询公司在其《企业CRm能力价值调查分析报告2000》中列举了十项最为关键的CRm能力：
1、了解客户对企业的利润价值；
2、建立有效的客户服务系统；
3、战略性的管理企业大客户；
4、有效地利用在服务中获得的客户信息；
5、主动地确定客户的问题并沟通解决办法；
6、通过客户教育来防治客户共同的问题；
7、吸引、培养并保留最优秀的销售人员；
8、把产品价值清晰地表达出来
9、实施有效的品牌、广告和促销战略；
10、对服务人员公平的待遇与奖励。
调查显示CRm能力普通与CRm能力优秀的企业相比，其反映在财务上的绩效差异，其中大约有47%取决于CRm能力。
其中，企业是否建立有效的客户服务系统及4、5、10条均体现出企业服务能力是企业客户关系能力十分重要的方面。
服务营销——市场营销的新杠杆
面对市场竞争的压力，许多房地产企业开始意识到优质的服务才能占领或保住市场，由此产生出“以市场为中心”和“以客户为导向”的市场营销观念。它强调企业与客户之间的沟通与联系，以不断满足客户的需求为中心，以采取具有竞争性的策略为特点，成为当今倍受关注的一大营销理念，即“服务营销”。现在，服务营销的观念越来越被开发商所认同和接受。
随着市场竞争的日益激烈及市场营销策略被广泛地运用，一些市场营销创新者大胆地突破了传统的产品、价格、渠道和促销四个市场营销组合因素框架，把服务作为第五个因素引进了市场营销组合因素之中，使以客户为中心的观念深入人心，并在营销活动中得以贯彻实行。作为市场营销主要因素的服务，从产品的整体概念中延伸出来，其对象及内容出现了新的变化，它不仅包括对现实客户的服务，而且也包括对潜在客户的服务；不仅要提高客户现实的(售后的)满意程度，还要提高预期的(售前的)满意程度。服务可以使企业创立个性，增加竞争优势，有效地增加企业的新销售和再销售的实现机率。服务作为第五个因素的导入为传统营销提供了一个新的杠杆，为企业保持客户关系、增加竞争优势开辟了一条新路。
市场营销=product+price+place+promotion+Service
服务手段——完善客户服务体系
由于房地产市场上竞争模仿的日益加剧，企业的技术和产品的特征优势通常是短暂的，服务是产生差异性的主要手段。服务对客户感知有很大的影响，因此服务可用来创造竞争者难以模仿的竞争优势。然而客户需求的变化要求服务的及时跟进。客户有不同的偏好，而且随着时间的推移、社会的发展，其偏好也在变化。不同生活方式的人们寻求不同的产品，并采取不同的交流方式。全程客户服务观念要求服务被贯彻到从产品设计、工程施工、现场销售、权证事务、客户入伙、到售后物业管理服务的整个活动中。随着买方市场的到来，客户越来越要求企业提供细致、周到、充满人情味的服务，于是，选择什么样的服务形式去满足不同客户群的需求就显得尤为重要。
1.全员服务。全员服务要求企业树立全员服务的企业发展战略。增强全体员工的服务的群体意识和团队精神，在企业内部建立完善客户服务体系。对外的服务准则、服务口号、承诺服务水准是一致的，依托于客户服务部，形成一条以客户为导向的企业服务运作链。企业全体员工都在不同岗位上全心全意服务于客户，从而在企业内部逐步形成以服务为核心的企业文化。
2.全程服务。全程服务跨越房地产售前、售中及售后的每一环节都对客户进行细致而深入的服务。也就是从客户第一次来访那—刻起，到产品使用价值耗尽为止大约70年的整个客户生命周期，都对客户细心呵护，使客户与企业的产品及品牌紧密相联，让客户在每—个层面都感到完全满意。
3.一站式服务。是指客户无论是在客户服务部、售楼公司、物业公司、地盘现场或其他部门进行服务请求时，接待单位不得以任何理由拒绝受理客户投诉或将客户推至其他部门。属于自己工作范围内的主动解决，涉及其他部门问题的，受理单位应积极协助或代表客户与其他部门接触，督促其予以解决。第一接待单位对从受理服务直到了解答复后客户反馈意见的全过程负责。
4.标准化承诺服务。是指客户应该享受的一般性服务，如租售售中服务、客户咨询服务（电话、网络、现场等）、置业服务、权正办理服务、客户入伙服务、日常投诉接待处理等日程性服务。
5.个性化服务。基于客户不同需求、不同背景、不同客户价值进行客户群体细分，从而开展有针对性的个性化营销活动。
6.增值服务。是指客户提供的除房屋产品以外的其他增值服务，如会所服务、俱乐部提供的连锁服务、消费服务、置业服务、投资服务、旅游服务、管家服务等增值型服务。
服务价值——提高企业竞争优势
国际知名的营销理论专家菲利普·科特勒在其巨著《营销管理》中阐述了客户让渡价值理论（CustomerDeliveredValue）。根据客户价值理论，应该清楚：要想最大化地占有市场，就必须能让消费者用最少的支出、最短的时间、最快的速度、最低的价格在最优质的服务下完成一次快乐的交易。因此，房地产企业应该摈弃传统的销售理念，不仅仅销售房产，而且要向消费者提供全方位的服务和客户让渡价值。所谓客户让渡价值是指总客户价值（totalCustomerValue）减去总客户成本（totalCustomerCost）的差。总客户价值由产品价值、客户服务价值、人员价值和形象价值组成；总客户成本由货币成本、时间成本、体力成本和精神成本组成。
使客户获得更大“客户让渡价值”的途径之一，是增加客户购买的总价值。
使客户获得更大“客户让渡价值”的途径之二，是降低客户购买的总成本。
房地产企业核心竞争力篇5
【关键词】房地产；项目管理；问题分析；对策
引言
房地产业已经成为当今社会经济系统的重要组成部分。作为房地产项目管理的开发商是管理主体，是整个房地产项目的组织者，对房地产项目开展完整项目管理。房地产项目管理的重点是协调好时间、性能指标与经费之间的关系，确保房地产建设项目能够顺利开展。因此，房地产项目管理在房地产项目建设中起到非常重要的作用。
1分析当前我国房地产项目管理中存在的问题
1.1忽略市场调查，决策存在缺陷
随着市场经济的发展，各地高楼大厦拔地而起，可见，房地产行业的竞争越来越激烈。在实际工作中，有些房地产开发商在拿到项目之后，急于实现经济效益，缩短工期，压缩成本，并没有对市场进行细致的调查，就大概的确定了实施方案。他们只注重能够从中赚取的利润，而一昧的效仿别人，并没有进行深入的思考，因此没有自己的特色，也不结合实际情况。导致产品对消费者来说，没有吸引力，所以在后期的市场竞争中就处于劣势。而且，因为没有经过严密的市场调查，在方案确定的时候也很可能会出现失误，给企业带来一定的风险。
其实，不论是一个工程还是一件事，一个好的开始都直接影响进程及最终的结果。所以，项目方案的确定是一个至关重要的环节，尤其是前期的市场调研，要打有准备的“仗”，将眼光放的长远一点，不要急于眼前看到的利益。因为没有周全的项目可行性研究报告，很多决策只是匆忙拍板，导致工程建设项目很不科学。
1.2重施工，设计未能因地制宜
在我国国内的房地产企业中，表现最为突出的就是比较注重项目的施工时期的投资控制，对投入合理的资金能取得适用而又经济的有形建筑产品却几乎没有考虑到。重视项目的施工而忽略其设计在每家房地产企业中几乎都存在。根据一般的惯例来看，施工项目的质量、投资与进度，在房地产施工项目中占有重要地位，但由于施工图纸已完成，投资的控制是在已经获得的投资基础上来开展，对工程项目成本控制的范围与力度方面明显减弱，而且施工监理本身就为控制咨询单位。因此，由于房地产开发商重视施工，轻视设计，导致设计不能够从实际出发，很难满足消费者的基本需求；换句话说，有些房地产开发商只是将设计的美观度来判断设计的优劣，并未充分结合施工的具体楼盘来对其展开设计。
2关于解决当前我国房地产项目管理问题的对策
综合以上对房地产项目管理中存在的问题的分析，提出以下解决措施。
2.1加强工程项目投资前期的可行性研究
从以上分析可以得知，房地产无论是在设计阶段还是决策阶段出现的很多问题一般是因为先前的房地产市场调查不够充分，房地产可行性方面的研究工作还不到位导致的。比如设计阶段，因为没有更好的对市场环境进行调查（如：消费者的需求以及房地产宏观调控政策对消费者需求的影响），所以导致决策失误，致使项目管理在企业中寸步难行。因此，对于房地产项目的管理，我们要充分重视房地产项目建设的可行性分析，也就是在房地产正式开发之前投入一定的人力、物力、财力展开全方位的可行性研究，切实做好房地产开发市场的前期调研工作，确保房地产项目管理确实可行。龙湖地产的启动会制度就很好解决了这个问题，他对前期市场调研、产品定位、规划设计、工程管控、成本管控、营销策略都进行了详细的剖析，并指出了项目操作的风险点及措施，值得同行好好学习。
除此之外，在房地产开发项目决策阶段所开展的可行性研究中，房地产开发商应该积极引导相关的专业人员或咨询单位对房地产项目的技术可行性、经济、项目规划方案的合理性等相关事项提出具体指导意见，通过这种方式来提升房地产开发商的工程项目决策的质量，提升房地产开发项目的成功率。
2.2强化对设计阶段投资方面的控制
房地产开发项目投资控制的重点是工程项目的最初的设计阶段（尤其是方案阶段），应该坚决克服只是重视施工，而轻视设计的传统观念。对当前的房地产销售市场来讲，项目设计比较新颖，并能满足广大购房者基本需要的开发项目，就能获得成功。不仅可以让房地产开发商能够在较短的时间内回收资金，还能有效解决资金链的连续性问题，提升企业的社会效益，为企业今后的可持续发展奠定良好的基础。购房难是当前绝大多数购房者需要面对的问题，当前的买房也成为了生活中的大事，甚至买房会涉及到两代甚至三代人的事。所以，作为房地产开发商应该充分考虑买房者的实际生活需要。
2.3重视项目收尾阶段的管理工作
由于房地产项目比较多，人物也比较重，因此建设管理部门往往比较重视开工阶段而忽略了工程的收尾阶段。然而，工程收尾阶段在整个工程中是占据着主要位置，因此开发商应该牵头成立由多个部门成立工程项目收尾管理机构，和工程项目现场的管理人员，展开相关的分工协作，一同来完成工程项目收尾阶段的工作。另外，房地产开发商可以从工程项目实施的早期阶段，并积极通过理清工程项目和参与各方的基本关系，有效降低收尾期间的工作量。从工程项目实践的角度出发，工程项目的承包单位在到施工阶段的时候，应该根据工程项目施工的具体特点，采取统一的规划，分为不同的步骤来进行实施，并根据具体的施工进度来展开招标。与此同时，还应该进一步明确应该由总承包商来完成的工作，需要交由总承包商来进行完成，如果是总承包商的管理方向出现分化的话，就可以将其提供给开发商来为其服务，也就是更加注重自我管理。要做到切实有效的减少房地产开发商的工程分包项目，对工程项目的整体开发商包含的具体工程要进一步的细化，对各自合同的基本条件继续深化，有利于工程项目的开发商和监理单位实现有机协调，有效规避不必要的风险。
2.4提升房地产开发项目管理人员的基本素养
我国的房地产项目管理的基本方法与管理的理论方面和先进国家相比还存在较大的差距，是因为当前我国很多房地产项目管理公司内部的专业性的人员比较少，项目管理人员的素质普遍较低，对房地产项目管理的基本性质、基本任务与基本机制方面的认识还不够充分，项目管理方面存在一定的局限性。因此导致了要实现房地产项目管理的国际化、现代化，房地产项目管理人员需要具有现代化的管理素养。尤其是项目经理，其管理理念、管理艺术与领导艺术方面要做到与时俱进，深刻领会项目管理中以人为本的重要意义。对规模相对较大的房地产开发项目管理来讲，应该学会掌握与使用先进的管理工具，实现工程项目方面的管理。假如管理人员欠缺这些方面的基本管理素养，实现工程项目的现代化管理是比较困难的。与此同时，房地产开发项目的管理人员，还应随社会不断进步以及相关管理技术的持续发展，通过接受培训来提升管理素养。换句话说，具有高素养的工程项目管理，能决定其带出合格管理队伍，具备高的项目管理队伍，能让工程项目管理工作在健康良好的环境中开展，能提升企业在市场上的核心竞争力。
3结束语
本文针对房地产项目管理存在问题进行分析说明，就如何更进一步实现有效的项目管理，提出了具体解决思路，以提升房地产企业的核心竞争力。由于目前我国的房地产行业还处于一个蓬勃发展阶段，很多人也都看到了其发展前景，所以越来越多的这类企业已出现在市场上，竞争相当激烈，要在这样一个大环境中生存并走在前端，就要有一个好的项目管理系统，建立完善的管理流程，提高项目管理的质量和效率，方可实现企业管理目标。
参考文献：
房地产企业核心竞争力篇6
关键词:模糊聚类分析;房地产企业;核心竞争力;编网法
研究者常常需要对一个地区的多个房地产企业进行分类，传统的方法是根据研究的目的选取少数几个指标对各企业进行人为的分类，其分类结果往往偏离实际情况。本文采用模糊聚类分析法，按房地产企业的核心竞争力设置指标，将核心竞争力特征类似的房地产企业归为一类，将不同特征的企业区分开，其分类结果可以为房地产企业管理层和投资商提供参考，具有一定的理论价值和现实意义。
一、模糊聚类分析
模糊聚类分析是以传统的聚类分析为理论基础，按待辨识对象的属性的亲疏关系进行软划分的一种多元统计方法。它把一个没有类别标记的样本集按某种准则划分成若干个子集(类)，使相似的样本尽可能归为一类，而不相似的样本尽量划分到不同的类中。
1、建立指标体系。本文按照房地产企业的核心竞争力对房地产企业进行分类。核心竞争力最早是由C.K.prahalad和GaryHamel于1990年在《企业核心竞争力》一文中提出的，他们指出“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能的整合了的知识和技能”。房地产企业的核心竞争力是一种合力，最终表现在土地储备能力、技术创新能力、人力资源能力、资源整合和开发能力、企业品牌效应等方面。考虑这些因素，再结合企业的一般特点，本文选取总资产、资产结构(固定/流动)、年销售额、土地储备、管理与科技人才比、高职称人数占员工总数比、品牌度等7个指标来建立房地产企业核心竞争力指标体系。
2、数据标准化。根据模糊矩阵的要求，需要将数据标准化。设n为待分类对象的个数，m为表征对象特性的指标个数，则:
查F临界值表得F?琢(?琢常取0.05)。在满足F>F?琢的所有情形中，差值F-F?琢的最大者所对应的分类即为最佳分类。
二、实例分析
选取某市8家有代表性的房地产开发公司为研究对象，用前文所建立的指标体系来表征其核心竞争力，各企业的具体情况，如表1所示。(表1)
故X分为7类:{a，e}，{B}，{C}，{D}，{F}，{G}，{H}。
同理，当0.70
将表1中的数据代入公式(4)计算各方案的F值，查出各方案的临界值F0.05，结果如表2所示。(表2)
三、结论
上述分类结果中，8家房地产开发公司各自成类和全部并为一类没有实际应用价值，不予考虑。其他的6个分类方案中，只有当0.59
按核心竞争力对房地产企业进行模糊聚类分析，不仅将具有相同特征的企业并到了一块，而且将不同特征的企业区分开来，其分类结果充分反映了各企业在核心竞争力方面的特点。进行聚类后，处于同一类的企业在认识到自身特点的同时，可以在制定发展战略、提升自身核心竞争力方面相互借鉴;另外，对于投资商而言，将欲投资的企业聚类后，可以在分类结果中根据投资的目的和企业的特点做进一步的比较和分析，为最终的投资决策提供依据。
(作者单位:西安建筑科技大学管理学院)
主要参考文献:
[1]高新波.模糊聚类分析及其应用[m].西安:西安电子科技大学出版社，2004.
[2]C.K.prahaladandGaryHamel.theCoreCompetenceoftheCorporation[J].HarvardBusinessReview，1990.
房地产企业核心竞争力篇7
[关键词]百脑汇资产事业群；商业房地产；核心竞争力；Swot分析
[中图分类号]F293[文献标识码]a[文章编号]1005-6432（2014）18-0104-06
1引言
近年来，大型it商场、大型的百货中心、大型的超市已经迅速成为不少城市商业零售市场的主力军，传统的商业物业已经很难满足它们对硬件和软件的要求，这给此类房地产行业留下了巨大的市场空白，于是融合传统流通业与房地产业的商业房地产企业应运而生。像“百脑汇”是专门经营it连锁商场的企业，因为自有主营业务需要扩张，又需要有较强的专业性，还需要熟悉企业文化背景，便成立有专门的开发部门。在新的城市或新的地盘开发出新的商场后，“顺便”出租或出售节余的房产。这类企业或者从事这类开发的部门单按这类业务来讲，它们从事的是商业房地产业，可以按商业的房地产企业看待。
近年来形成的房地产热也同样影响着商业房地产，房地产企业高额的利润[1]吸引着众多投资。商业房地产企业或从事商业房地产的企业像雨后春笋一样，迅速冒出来，急速增长。企业数量的增多引得市场竞争更加激烈，在激烈的市场竞争中，企业不仅要从外部环境和行业发展中寻找发展的机会，也应从企业内部，通过有效的管理，发现并培育企业的核心竞争力，并转变为让竞争对手无法超越的竞争优势。
商业房地产企业相对普通房地产企业具有更高的专业性，针对商业房地产类企业研究并不是太多，结合商业房地产企业实际情况和需求分析的研究更少。本文拟以具体的商业房地产企业为例，运用Swot分析工具，提出提升企业核心竞争力的对策与措施等方面的研究，为企业提高管理水平，提升核心竞争力等的战略选择提供有价值的指导与参考。
2基于百脑汇资产事业群的Swot分析
2.1百脑汇资产事业群简介
百脑汇集团是台湾蓝天集团在大陆投资的全资子公司，也是目前蓝天集团在中国大陆地区最大的投资项目。蓝天集团在台湾由蓝天电脑、群光电子、高效电子等众多公司组成。百脑汇资产事业群是百脑汇集团下设机构，总部位于上海，主要负责台湾蓝天电脑集团于大陆投资的项目开发。资产事业群以“为客户创造价值”为经营理念，通过严格管理、规范经营，以及先进的经营模式、成功的实战经验、丰富的招商资源、精锐的管理团队、庞大的战略联盟为客户提供全方位服务，为全国it产业及房地产事业的发展作出积极贡献。资产事业群自1998年进入中国大陆投资以来，投资规模持续扩大，已建成和正建的物业有武汉群光广场，有上海、北京、杭州、广州等地已开业的二十家百脑汇连锁电脑商场，至2011年，累计投资上百亿元人民币。
2.2Swot分析
Swot分析法即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。Swot是优势（Strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunity）、威胁（threats）的统称。通过调查将企业的四个方面列举出来，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，进行组合与决策，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。通过Swot分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
2.2.1优势（Strengths）分析
自2005年集团公司组建资产事业群总部以来，加快发展，迎难而上，破解了一系列带有挑战性、全局性、根本性的大事，企业创新的累积效应日益显现，竞争优势正在形成。主要表现在以下方面：
（1）资本优势。截至2007年年底，中国房地产企业多达62518家[2]，我国房地产市场的投资者自有资金实力高低悬殊，但总体而言，规模偏小，行业集中度比较分散。内地市场占有率最高的万科，2006年的全国市场占有率仍只有1.5%左右。百脑汇资产事业群每年以数亿至数十亿元的资金投入市场，资本优势是多数房地产企业难以比拟的。百脑汇资产事业群有多种融资渠道，使得在商业房地产业不断地加大投入，站稳脚跟。第一，百脑汇集团的母公司在台湾有几家上市公司，可通过股票市场进行大量的融资；第二，发行债券，母公司在台湾发行大量公司债券，以募集大量资金；第三，发行Reits，筹集资金；第四，通过已经建成开业的百脑汇等已有物业进行抵押贷款，相对于一般内资房地产企业而言，百脑汇资产事业群在资金规模、经营管理等方面具有优势，银行的信用评级较高，更容易获取银行信贷支持；多数内资房地产企业主要的融资渠道为银行贷款，因此国家宏观调控背景下，这些房地产企业首先受到外部的资金压力。百脑汇资产事业群因为有众多的资金来源渠道，因此资金优势成为最大优势。
（2）品牌优势。台湾蓝天集团自1998年从鼎新集团和noVa公司手里买过“百脑汇”这个商标，到2007年获得“中国驰名商标”称号，九年间的发展是非常迅速。取得“中国驰名商标”这个称号也开了国家对it商场保护的先河。有了驰名商标这个称号，在各地招商引资或拿地谈判时，借助品牌优势进入各地容易取得较优厚的条件。百脑汇在经营it商场的同时，借助集团公司在大陆还有笔记本电脑、电源、键盘等代工厂，这样也使集团的形象更丰富、饱满，在进行项目前期开发时也更容易让人接受。百脑汇资产事业群虽算不上是国内品牌房产企业，但“百脑汇”是国家驰名商标，是国内一流的电子连锁商场大品牌。资产事业群借助于“百脑汇”品牌优势，进入各地商业房产市场更容易受到当地招商引资部门的欢迎。
（3）先发优势。纵观国际发达地区房地产市场发展的经验，房地产行业的金融化、专业化是未来发展的主要方向。百脑汇资产事业群经过多年的发展，在专业性较强的it商业房地产领域研究出合理的产品、高质量的服务和生产效率上有着更明显的先发优势。
（4）经验及观念优势。台湾企业在大陆投资很少有失败的案例，很多人都说出现这样的结果的原因是因为台湾人有未卜先知的能力。按实际情况认真分析是因为，中国大陆目前发展阶段是台湾在二三十年前所经历过的样子，目前大陆所遇到的问题常常也是当时台湾地区曾经碰到的问题。这样台湾人在大陆就有“重复走历史路”的感觉，就会把可能会遇到的难事、杂事用以往的经验提前预知，尽早选择正确方向，以尽量避免错误的发生。
2.2.2劣势（weakness）分析
在看到竞争优势的同时，也必须正视现实，看到企业面临的困难和不足，百脑汇资产事业群的劣势因素主要体现在：
（1）房地产开发项目分散。百脑汇经营的是it资讯卖场，目的是遍布于全国各地建立市场，资产事业群主要功能是为其服务，所开发项目也就分散于全国各地。在取得土地阶段，各地政府的招商引资对资产事业群来说都有很大的帮助。新项目确定后，通常由资产事业群从其他地方的项目部抽调管理人员进行建设实施，新派人员对当地行政规章制度不熟悉，对后续的报建、建设工作的展开可以说是不小的考验。同时，因为大陆经济发展较快，国家或各地政府对外资企业法律法规变化较快。法律法规的变动对经营者来说并不是件好事情，因为经营者的经营环境是在变的，原先的预期可能会变。因为房地产开发较分散，就没有较多的能力去提前预知各地政策的变化趋势。房地产开发分散的第三个劣势是由于项目分散度大，且当地仅有一个项目在建，不宜在当地组建较大的组织机构，如果依靠总部对各项目进行管理，要达到一定的管理深度存在困难。
（2）投资结构不尽合理。因资产事业群主要为百脑汇服务，所以投资均为it商场+写字楼复合式，it卖场交由商场营运部门经营，写字楼则出租或出售。资产事业群作为百脑汇的一个部门来说，投资it卖场是无可非议的，但在一个城市投资it卖场首先需要地段好，需要等待投资的时机，常常为了一个城市的某个地块会等5～7年，这样造成的结果是：有钱没地方使，有人没地方用，造成资源的极大浪费。投资结构的单一，造成投资结构不尽合理，影响到创利安全空间，使得创利安全空间变小。
（3）尚未形成独有的企业文化。百脑汇集团自1998年成立，有十几年历史了，但为其做前期开发的资产事业群在2005年才成立，因与百脑汇集团其他成员工作性质大不相同，联系较少，所以百脑汇集团存在的企业文化未传至资产事业群，又因资产事业群成立时间不长，事业群内各部门风格大相径庭，尚未形成自己的企业文化，造成企业缺乏凝聚力。一些工作能力强的人才由于种种原因流失，留不住人才，降低企业形象，降低了竞争力。
（4）尚未形成体系化的销售团队。由于公司目前投资结构多用于it商场+写字楼领域，所以多数楼盘散布于全国各大城市，虽有行销中心统一包装，统一策划，但一线销售人员多为当地新招聘人员，对公司背景、楼盘等各方面均不熟悉，对销售的灵活性及销售速度有一定限制。对公司利润的最大化有不利的影响。
2.2.3机会（opportunity）分析
（1）房地产市场需求旺盛。随着我国人口的增加，家庭规模的减小，加之城市化的快速发展带来农村人口不断进入城市，房屋作为人民生产、生活的必需品，需求量也不断增加。这部分需求不断地刺激房地产市场、而且会在较长时间里保持强劲的势头，促进房地产市场的发展。同时，房地产市场蕴藏着巨大的投资与投机需求，投资性购房市场需求不断增加，也使得房地产市场需求旺盛。近三十年来，中国政治局势稳定、经济持续快速发展、人民生活水平日益提高，居民可支配收入不断提高，民间资本雄厚，大量资金寻找投资渠道，我国投资渠道偏少，而股票市场等投资渠道目前又处于低迷状态，这使得房地产投资需求不断扩大。
（2）房地产行业逐步走向规范。房地产业在我国发展以来，房地产业也随着国家各项政策的推出而逐步走向规范。第一，土地市场逐步规范。土地是房地产业的命根，土地的供应状况将影响房产市场的平衡。我国的土地所有权都属于国有，一级土地使用权的支配权在政府手中，也就是政府垄断土地资源，目前土地使用权转让已经全部实现“招拍挂”，基本实现规范化。第二，政府在逐步完善房地产市场相关法规。包括：产权、交易、开发、税费、中介、价格、物业管理等相关法规，逐步完善房地产市场的游戏规则，使房地产市场有序发展，让房地产市场有一个公平竞争的机制。通过规范和完善房地产市场法规，规范和完善房地产市场体制，为房地产企业创造良好的市场环境，促使我国房地产市场持续、健康、稳定、发展。
（3）二、三线城市存在较大的发展空间。到2011年，中国地级及以上城市数量已经达到288个，占地64.4万平方千米，城市人口近3.98亿[20]，这其中，直辖市和几个大的省会城市作为一级城市，为一线市场；除此之外的二百六十余座城市为二、三级城市。一线城市比二、三线城市地理位置优越、交通方便、经济发达、资金相对宽裕，城市规模和城市密度较大，城镇化水平较高，这些优势使得一线城市房地产业在一开始就走在二、三线城市房地产业的前面。随着一线城市土地资源的减少，土地价格上升引起的成本大幅度上升和竞争加剧，房地产最优投资区域发生了变化。相比较一线城市而言，二、三线城市由于地理位置、基础设施条件较差，经济发展水平，消费水平和城市化仍然处于初级阶段，因此存在着巨大的市场潜力和获利空间。特别是一些省会城市，随着城市实力的增长，周边市县人口的涌入以及城市化进程而产生的自住需求相对增多，外地商人投资性购房需求不断增加等，这些都成为了二、三线城市房地产市场不断扩大的动力。选择二、三线城市不仅是为了生存的需要，更是为了企业长远发展的战略考虑。百脑汇资产事业群需要借这个市场的发展，抢占有相应的份额。
2.2.4威胁（threats）分析
（1）国家的宏观调控。影响房地产业发展的因素有：投资成本、预期的风险、资金的可获得性等。国家通过从获取土地、税收等方面的控制来影响房地产投资成本；通过影响房地产需求，从而影响房地产投资收益预期，进而影响房地产投资规模；通过紧缩的货币政策和对外资投资的控制影响着房地产投资资金可获得性；同时国家可以通过宏观调控对房地产产业发展政策和房地产投资结构进行影响。近年国家在房地产业政策方向不确定性成为房地产企业最大的风险，2008年上半年的紧缩政策因为全球金融危机的爆发而在下半年改为反方向的刺激政策，2009年更是加大货币市场的宽松政策，但伴随着的是一年的房屋价格不正常的上涨。2010年年初国务院会议中已经将房屋价格上涨用词从“抑制”改为“遏制”，所以国家越来越重点关注房地产市场的变化，国家宏观调控成为最大的威胁。
（2）成本不断上涨。城市化的步伐在加大，城市规模越来越大，城市化率越来越高，但土地是有限的，城市中存量土地不断减少，再加上耕地已经逼近国家设定的底线，国家不断收缩地根政策，导致地价不断上涨。根据国土资源部土地利用管理司网站“中国城市地价动态监测网”专项调查《620个项目地价房价调查表》[36]统计，多数土地开发成本占房子成本为15%～30%，最高的比例达到57.4%，详见下图调查案例地价占房价比例分布情况。根据面粉和面包的关系，面粉涨价，面包一定涨价，土地地价上涨，房子价格一定随着上涨。人工成本上涨也是成本上涨的主要因素之一。我国经济持续快速发展，人民生活水平不断上升，个人收入迅速增长。造成企业方就是人工成本的不断上涨，房地产企业开发成本的上涨。所以百脑汇资产事业群要借助于房地产市场的旺盛态势，加大开发力度，寻找适当的地块，加速项目的前期开发，利用资本雄厚优势，储备一定量土地，增加未来可开发项目数量。同时加强管理，降低成本。
调查案例地价占房价比例分布情况
（3）竞争日益激烈。我国房地产开发企业数量从1998年的24378个增加到2007年的62518个，增长了2.6倍，房地产企业大幅增加。全国性大型房地产公司如：万科、中海、保利等都在全国各大城市进行布点、抢占战略高地，争夺市场份额，房地产行业竞争日趋激烈。
（4）汇率风险。我国目前施行的汇率制度为有一定的弹性幅度的汇率制度。人民币汇率有弹性，汇率就存在不确定性。百脑汇资产事业群使用外资进入大陆房地产市场时面临较大的汇率风险，提高了风险成本。
通过以上分析，本文构建出百脑汇资产事业群Swot分析矩阵。如下表所示。
百脑汇资产事业群Swot分析矩阵优势（Strength）
（1）资本优势
（2）品牌优势
（3）先发优势
（4）经验及观念优势
1劣势（weakness）
（1）开发分散
（2）投资结构不合理
（3）尚未形成独有的企业文化
（4）尚未形成体系化的销售团队机会（opportunity）
（1）房地产市场需求旺盛
（2）房地产行业逐步走向规范
（3）二、三线城市存在较大的发展空间1威胁（threats）
（1）国家宏观调控
（2）成本不断上涨
（3）竞争日益激烈
（4）汇率风险3对策制定的原则及发展战略的制定
3.1提升百脑汇资产开发事业群核心竞争力对策制定的原则3.1.1前瞻性原则
提升企业核心竞争力对策是保证企业长期领先于行业，凭借自身的优势在竞争日趋激烈的市场中屡屡取胜，维护企业长期生存与发展的总体策略。它不仅仅着眼于企业目前的生存与发展，更注重企业未来长期的生存与发展，是企业前瞻性的规划，对于企业的发展起着至关重要的指导作用。
提升百脑汇资产开发事业群核心竞争力对策将引领未来的行业定位，业务范围，指引今后的发展方向。因此必须具有前瞻性，保证企业未来长期的生存与发展，引领行业发展。
3.1.2全方位、多角度原则
对策的制定需要从个体的角度转到整体角度，从部门角度转到全公司角度来考虑，也就是采用全方位、多角度的思维原则。通过改变角度观察、思考可以使人们对事物有更全面、更深入的了解。资产开发事业群各部门员工所处角度不同，看公司策略一定也不同，所以应该集思广益、全方位、多角度考虑，以保证策略的全面性。
3.1.3共同参与原则
提升企业核心竞争力直接关系到企业的前途发展，它不仅仅是企业领导的责任，而且还与企业员工密切相关，对策的实施最终是要通过企业各岗位员工来执行的。因此，提升核心竞争力对策的制定与实施，应征得多数员工的认同，以得到最大范围的支持与各岗位员工积极参与。
百脑汇资产开发事业群内部的各个部门有其自身的局部利益存在，为了避免各自局部利益对公司整体利益的不利影响，阻碍实施，在实施中产生“一加一大于二”的效果，在对策选择时需要事先得到大多数员工的理解和支持，以确保实施的顺利进行。
3.1.4可操作原则
提升核心竞争力对策是在分析影响企业发展的各因素进行综合分析的基础上制订出来的，对企业的发展具有实际的指导意义。制定对策的目的是通过相关对策的实施以培育企业核心竞争力，达到企业在自身领域的领先优势。要使制定的对策能顺利实施，对策首先应该具有很强的可操作性。
3.1.5动态原则
企业核心竞争力的培育与提升必须立足长远，把企业优势资源集中在确定的方向上，培育核心竞争力，提升核心竞争力。只有如此，企业才能获得长期利益，真正长期领跑于行业领域。由于对策实施过程的时间较长，期间企业内、外部环境也在不断变化。因此，对策的制定应考虑动态原则。企业在策略实施过程中，如果外部环境发出剧烈变化，比如竞争程度突然加剧、国家政策的重大变化等，就需要对企业对策实施进行局部或者全面调整。百脑汇资产开发事业群在实施过程中，应密切注意外部环境的变化，不断调整自身定位于相应对策，以便在激烈的竞争中始终立于不败之地。
3.2发展战略的制定
3.2.1调整投资区域与投资结构
借助全国城市房地产发展不平衡，二、三线城市尚处于萌芽状态，抓住机会调整投资结构，进行重点区域投资，减少项目风散带来的劣势。百脑汇资产事业群目前开发多数项目为电脑it商场，并分散于全国各地。电脑it商场作为信息产业的专业卖场，需要有非常专业的设计，如区域布置、人员动线设计、物流动线设计、装修协调以及其他各自公司特有的异业服务功能的动线设计、专业广告橱窗设计等。资产事业群具有较高的专业性的优点是不易被人模仿。但大多城市都已经存在有并已经形成一定规模的电脑卖场对百脑汇的进入产生不利的影响。
百脑汇资产事业群在城市开发房地产，如果已经完成一个it商场，很难有第二个第三个it商场，因为除了不多的几个一线城市外，一个普通城市的it市场容量通常是容不下两个百脑汇it商场和几家其他的竞争对手的商场的。这样的现实造成的结果就是一个城市，只有一次开发机会。资产事业群在第一次开发过程中形成的这个城市商业房地产开发经验，如果没有其余项目，就没有再利用的机会。同时项目开发时培养的人才也由于种种原因不愿意离开当地被派往其他地区工作而离开公司。因此，必须调整多种经营业态，增加投资类型，做多种远择，在任一个城市都可以考虑最合适的业态，建造最合适的规模，创造最高的价值。
在调整投资区域的同时，资产事业群也调整投资方向。资产事业群从原先单一的百脑汇it商场单一的开发逐步调整为集it商场、写字楼、百货公司、五星级酒店等多方面投资。目前，资产事业群和凯悦酒店集团合作的成都凯悦酒店、长春凯悦酒店与美国喜达屋饭店及度假村国际集团合作的西安艾美酒店已经开始建设。
调整投资区域和投资方向不仅可以带来公司新的发展方面，同时原有的一些问题也容易得到解决。比如，原来一个城市仅开发一个百脑汇项目，项目完成后，人员不太愿意到其他城市，即离开公司的问题因此可以解决。原先人员在前一个项目积累的经验也同时可以保留下来，这样对公司项目部人员的稳定性、公司经验传承都有积极作用。
3.2.2强化制度和流程管理
利用经验及观念，强化制度和流程管理，加强企业管理。管理是一门高深的科学，包含企业的生产管理、销售管理、售后服务、人力管理等，是企业自我运行和完善的基础，只有将各种管理相互协调、相互支承、才能完善企业管理，促进现代化企业的发展。所以，企业的成功可以说是管理制度的成功，决策缺乏科学性、全面性，凭借主观臆断行事的管理模式，会成为公司发展的障碍。当前应当强化制度管理建设，创新现代企业制度：不仅创新基本管理制度，包括公司体制及公司治理结构、管理机制、薪酬制度、基本会计制度、工作流程制度，还包括岗位、部门和项目部内部使用的各种工作规程。根据项目资金收支情况编制财务预算，从基本制度上进行规范约束；建立前期手续报批流程、前期策划流程、采购制度及后期营销推广流程等，从工作流程上进行考核评估，并进行制度创新，加强制度执行力度，真正做到管理透明化、科学化。
资产事业群调整组织架构，将原来负责土地开发的资产开发二区，这一功能单一又相对独立的单位撤销，原土地开发功能并入资产开发各区，使各区既有土地开发又有投资建设双重任务。经过这样的调整后的优点：一是投资机会容易把握。项目建设周期较长，通常都有二到三年。在这么长的时间内，项目部对当地环境逐步熟悉，更容易取得好的地块，投资分析更准确，投资机会更容易把握。二是员工对土地信息更加关心。调整组织架构后，资产开发各区有了项目建设和土地开发双重压力，土地取得与员工自身利益挂钩。项目部人员对土地取得更加关心，使得“取得土地”不是某个人或某个部门的事，而是全公司上下人人都关心的重要大事。
3.2.3组建体系完善的销售团队
借助于多数城市吸引外资，扩大投资的机会，组建体系完善的销售团队。目前百脑汇资产事业群项目位于全国各地，销售项目因此也分散于各地，各项目销售部属于当地项目临时招募，项目销售完成后即解散的。目前房产销售团队存在的问题：①由于团队因项目而组建，组建时间较短，缺乏良好的沟通；②团队中成员共同工作时间短，相互不了解，一些成员因其较强的个性而容易产生冲突；③工作缺乏长期的稳定性。因此建立一支体系化的销售团队，拥有旺盛的战斗力，才能更好地适应激烈的市场竞争。
资产事业群在借调整组织架构的时机，同时调整行销中心功能。在原先行销中心仅负责各项目销售策划的基础上，增加了销售人员的管理。销售人员在一个项目结束后可以回行销中心培训，学习后进一步可派往其他项目进行销售或者回原项目地对后续项目进行销售。这样方式的改变增加了销售人员队伍的稳定性，提高了销售人员的凝聚力，同时可以提升了销售队伍整体素质。
3.2.4着重进行人才本地化培养，强化人才储备
百脑汇集团，包括资产事业群，中、高级主管基本上由台湾人担任。这种现象有很大的弊端。第一，大陆和台湾的经济情况有非常巨大的差距，在大多类似的企业，从事同等性质工作的台湾人的平均收入为中国人的5～10倍，实现本地化经营具有明显的降低成本的效果。第二，大陆、台湾长期的分开使得两岸员工成长的文化背景不同，常常会使公司内部员工和台湾主管之间沟通方面存在某些问题。比如，企业的经营策略不被下属领悟，台湾主管不能体会本地员工的心情，无法实现更具人情的公司的管理。
资产事业群已经把“人才培养”作为公司重要的经营目标之一，作为中高级主管的Kpi主要指标之一。在累积了相应层次和水平的人才之后，本地化经营就不会是个很遥远的目标，对于百脑汇资产事业群及母体台湾蓝天集团来说，至少已经具备了其中不少的重要基础，如果能够下决心推进本地化经营，就可以更好地适应市场和经济环境，在竞争中掌握主动。在百脑汇集团中职务由高到低为总裁、总经理、总监、处长、经理、课长。在以前，大陆人员只能担任课长一级，再往上的职务都由台湾人担任。实行“人才本地化”后，这种现象已经有很大改观，随着大陆人才素质及管理水平的提升，大陆人员担任职务最高已经有处长一级，在处长与经理级形成两岸人员混合组成的管理团队。
4结论
本文以百脑汇资产事业群个案为例，通过Swot分析，阐述了提升百脑汇资产事业群核心竞争力对策制定的原则，即：在此基础上，提出了提升百脑汇核心竞争力四个方面的对策与措施：①调整投资区域与投资结构；②强化制度和流程管理；③组建体系完善的销售团队；④着重进行人才本地化培养，强化人才储备。为企业的战略选择提供指导和参考，明确企业未来发展方向，构建科学的组织架构、发挥整体优势，提高管理水平，提升核心竞争力，使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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房地产企业核心竞争力篇8
关键词：房地产企业；战略管理
1房地产开发企业战略模式
1.1多元化经营战略模式
多元化战略是指企业同时经营两个以上行业，提供多种基本经济用途不同的产品或服务进入不同市场的经营战略，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种扩张行为。房地产企业发展到—定规模的时候，可以通过多元化经营，利用现有的资源从事多种产品的生产和经营，占领更多的市场和开拓新的市场，以适应市场需求的变化，减少单一经营的风险，提高企业的竞争力，增加企业的收入。
1.2专业化发展战略模式
专业化战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。房地产企业专业化经营就是企业集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，开发出具有竞争力的房地产产品，取得行业内的成本优势，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务。实现企业专业化经营，深圳万科企业股份有限公司从多元化战略到专业化战略的转变就是很好的例证。在万科实行地产专业化经营战略以后，开发规模稳步加大，企业经营风险下降，项目开发成本降低，以四季花城项目为例，企业品牌与知识成功延伸到多个城市。实施专业化战略使企业业务集中于某一领域，可能失去其他一些市场机会，企业的某些技术或资源优势可能得不到充分发挥，容易使企业陷入固步自封的境地，钝化其对市场变化的反应。
2房地产开发企业面临的内外环境
2.1市场环境分析
近年来国民经济持续快速协调发展，而房地产行业的发展形势并不那么和谐，部分地区投资性购房和投机性购房增加，住房供应结构不合理，以及开发建设成本提高等，导致一些地方住房价格上涨过快，这直接影响到城镇居民家庭住房条件的改善，影响社会稳定和国民经济的健康运行。随着宏观调控政策实施，房地产投资增长过快的势头得到了一定程度的遏制，与此同时房地产企业的运营模式发生了诸多变化，优胜劣汰，适者生存，市场竞争异常激烈。行业剧变的过程中，大量企业在战略定位和决策上陷于迷茫，使得企业的发展潜藏着巨大风险。
2.2企业状况分析
（1）企业的资金状况：近年来我国住房由集团消费转为个人消费，一批熟悉市场运作，资本雄厚的外资公司、民营企业快速占领市场。再加上银行实行贷款终身责任制，清理不良资产，补充资本金，出现的惜贷现象，使得房地产企业资本运作能力较弱，面临更加严峻的挑战。
（2）企业的结构状况：当前房地产业发展中存在的一个比较突出的问题就是开发主体结构不佳，这会致房屋建设的规模化程度较低，房地产企业经营模式单一、产品越来越同质化。这种模式，一旦处于低谷时期，必将爆发出巨大的经营风险。
（3）企业的信用状况：我国的房地产行业的进入壁垒较低，鱼龙混杂，其中一些根本不熟悉房地产的开发企业对质量管理、售后服务等缺乏足够重视，也不重视自身的信用和品牌，从而导致质量纠纷、虚假广告、面积缩水、价格欺诈、质量低劣，延迟交房等问题时有发生，这直接影响着房地产开发企业自身的发展。
（4）企业的综合实力状况：目前很多企业实施多元化战略，而忽视了企业的核心竞争力的培育。企业缺乏核心竞争力，将会使企业的发展难以持久，在遇到突变的市场环境时，将难以应对。目前我国的房地产行业大都处于初始阶段，行业发展还有很大的空间，只有注重核心竞争力的培育，才能形成向其它领域扩展的能力，取得成功的机率自然也会高的多。
（5）企业的战略状况：我国的房地产企业缺乏战略意识，管理成本高。相当部分的房地产公司不能根据企业的战略规划，进行市场、客户细分，以此来选择适合企业自身开发所需要的土地，往往只根据土地所处的地理位置决定建造何种类型的房屋，这样企业将长期处于被动地位，企业发展受到限制。
3房地产开发企业如何进行战略选择的建议
（1）任何企业的发展都会受到内外环境因素的影响，企业要结合所处的内外部环境制定恰当的发展战略。制定发展战略，一是客观分析企业外部环境，一般影响房地产企业的外部环境包括宏观经济形势、国家产业政策、银行信贷政策、税赋政策、产品竞争状况、竞争对手的情况、市场供求变化等，这能使企业了解其所处的环境正在发生哪些变化，以及这些变化将给企业带来更多的机会还是更多的威胁。这是企业选择何种发展战略的前提和基础；二是正确分析企业内部环境，特别是企业的优势和劣势，可以使企业了解自身所处的地位，所拥有的资源以及战略能力。这是企业何种发展战略的关键；三是在企业内外部环境综合分析的基础上，通过Swot（机会、威胁、优势、劣势）分析法，选择适合企业自身条件的发展模式。如果开发企业资金、技术实力雄厚，可选择做高端产品的专卖店模式；如果企业对整个房地产行业都非常精通、资金实力强，可选择华远式的百货公司模式；如果企业希望缩短资金周转时间，又获取较高的利润，可考虑采用万科式的平价超市模式等等。具体来说：
①以核心竞争力为根本，完成企业战略的选择与调整。
核心竞争力是企业的生命，是决定企业能否实现可持续发展的关键。首先，它能很好地实现顾客所看重的价值，如能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。在国内房地产界，“北有万达，南有万科”充分表明了万科在房地产界的地位，而这一地位的确立源于万科的核心竞争力，具体体现为：一是始终坚持客户导向的经营体系及产品策略。万科将注意力放在思考并改善其产品质量和客户服务上，主张唯产品和唯客户主义，提供业主终生满意的住宅和优秀的服务是永远的追求；二是始终坚持住宅产业化的道路。只要万科需要有更大规模的发展，就会更加强调产业化。其次，核心竞争力必须是企业所特有的，是竞争对手难以模仿的，这种能力能为企业带来超过平均水平的利润。最后，核心竞争力具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。面对政策的调整和复杂多变的市场环境，房地产企业必须对自身的资源能力进行客观的分析，强化核心竞争力，增强企业的竞争优势，增大企业战略转换能力。在房地产企业战略选择过程中应该注重：一是在本质内涵上，重在服务，向广大业主提供优质产品和服务；二是在关键能力上，重在建立房地产企业畅通、有效的营销渠道和良好的商业资信；三是在构成要素上，重点培育房地产公司营销体制、市场网络等相关环节的能力，以及用人制度、分配机制等的优劣②以提高运营效率为目的，调整企业组织结构。
从组织的角度来看，房地产企业必须善于寻找和管理联盟伙伴，改变“小而全、大而全”的传统模式，建筑设计公司、地产营销机构、建筑施工单位都有可能成为重要的伙伴，共同结成战略联盟，提高运营效率和抵御市场风险。去年万科两部门的外迁成为房地产业的焦点。万科试图通过内部部门的精简，从一个五脏俱全的开发型企业转变为一个资源整合型的企业。首先试点将部分部门的业务外包，如设计部门、工程部门还有采购部门。近年来，引入专业设计部门已经成为行业惯例，专业的建筑公司与开发商的合作已经“历史悠久”，事实上已经不需要这么多人层层审核，专业部门和机构已经相当成熟。这次调整将使万科成为一个资源整合中心，在产业链的上游打开融资渠道，下游将业务分包，同时增加客户服务的队伍，扩大品牌的影响力，提高运营效率。这种资源整合类型的开发来源于欧美模式，代表一种高度细分的专业化分工，从资金到开发、规划、设计、建设以及销售，各个环节均由高度专业化的公司分别完成。目前国内的开发企业大多引用的生产模式是香港模式，是房地产开发的全部流程，从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成，是一种全程开发模式。两者最重要的区别在于，香港模式中的开发企业更多地依赖银行提供的资金，而美国模式中的房地产资金，更多地来源于社会大众的资金。因此，战略选择过程中要考虑战略对调整企业组织结构，提高运营效率的作用。
③以建设适合的企业文化为基础，营造良好的企业发展氛围。
房地产企业文化建设必须以企业的经营活动为中心，为企业的经营活动服务，不能割裂企业经营与文化建设之间的关系。房地产公司要从精神层次上培育核心价值观；从制度和行为层次上建立完善科学的管理制度、完善员工的行为规范；从物质层次上形成企业形象的视觉识别系统，摈弃严重影响企业发展不良思想。房地产企业应以战略调整和业务重组为突破口，通过核心价值观的有效培植，形成具有时代特点、品牌意识、创新精神和强大内部凝聚力的企业文化。具有强大内部凝聚力的企业文化是实现发展战略目标的重要保障，是企业核心竞争力的重要内容，是房地产企业持久发展的基础。
④以品牌产品为载体，拓展企业的市场空间。
房地产企业在战略选择过程中，必须注意如何加强自身创造附加值的能力和专业化能力，包括各个细分功能的能力，比如产品设计、工程进度、质量控制、成本控制和营销策划等诸多方面。与其它产业链相比，房地产行业的产业链前端有较多的环节，而在行业利润分配上，几乎是越靠近前端，越有强大的市场权力。为了实现房地产市场的扩张，提高品牌价值和企业影响，房地产公司需要实施积极的产品战略与服务战略，即以品牌产品为载体，拓展企业的市场空间，在产品的定位上，可以类似于竞争对手，但在产品的功能和价格上，强调“超越”竞争对手。
（2）根据内外部环境条件的变化，利用现有以及潜在的内部和外部资源，正确实施企业发展战略。一般来说，企业的内外环境是不断变化的，因此，如何对企业发展战略的实施进行控制，增强在变革环境中的灵活性就显得非常重要。科学有效的制度、程序和系统可以引导决策和实践沿着有利于战略实施的方向进行，因此，当务之急就是尽快改变我国房地产公司落后的管理模式，进而建立起一套新的符合房地产市场规律的现代企业制度，努力促使房地产企业管理水平的跨越。从房地产企业的运营现状来看，重点就是要加强管理战略意识，注重合作伙伴关系、客户关系的管理、风险和资金管理，这也是企业运营的关键所在。
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房地产企业核心竞争力篇9
1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《公司核心能力》提出了核心能力，认为企业是不同的能力和资源组成的集合，因而没有两个公司是相同的，即具有同样经验、获取同样的资源和技能、同样的企业文化。资源和能力决定了公司运作的效率和技能。战略管理最重要的原则是通过资源积累与配置，赋予所占有资产异质性，并培养和发展企业的核心能力，从而获得持续竞争优势。在战略管理过程中，企业应首先考察现有资源和核心能力，以及在适当的市场机会中检验这些资源和能力的价值，然后确定与未来可能的商机所要求的资源和能力的差距，最后进行如何弥补差距的战略决策。核心能力理论认为，一个企业能否获得高于平均水平的投资收益率，很大程度上取决于企业的内部特点。因此，企业不应把制定战略的重点放在外部环境分析和行业选择上，而应放在取得竞争对手难以或者不可能模仿的资源和能力上。按照这一战略管理思想，房地产企业实施专业化战略应遵循以下步骤。
（一）全面认识和培育企业的核心能力。国内房地产企业很少有意识地甄别企业核心能力并进行提炼和总结，仍仅仅以“个人能力”和“个人经验”取而代之。因此，实施企业核心能力的专业化战略，首先需要界定，什么是企业独具的核心能力。同时，通过有利措施将“个人能力”和“个人经验”提升为全体的“组织能力”。
（二）建立知识联盟。建立知识联盟是以实现知识共享，提升合作各方核心能力为目的。建立知识联盟可以实现外部知识内部化，加快企业核心能力提升的步伐。这就要求房地产企业在选择知识联盟伙伴时注意两点：一是选取与企业自身资源具有互补性和共享性的合作伙伴。由于企业之间的资源具有很大的差异性，难以自由流动。这种差异性的资源包括土地储备、资金实力、生产工艺、市场经验、品牌影响、企业文化等，很难通过市场交易直接获得。通过建立知识联盟，使企业运用资源的范畴从企业内部扩展到企业外部，实现资源的共享与互补，进而提升企业的核心能力。二是选取在技能上与企业已有技术具有互补性的合作伙伴。这些技能包括技术水平、研发水平、规划能力、生产能力、管理能力、组织能力等，这些技能只有通过联盟内部共享的知识学习才能被企业获取。
当房地产企业完成核心能力培育和知识联盟，在核心业务领域培育起具有竞争力的核心能力，那么就可以着手实施专业化战略。
二、房地产企业专业化战略分析
（一）从核心竞争力确立和发展的角度分析。企业之间的竞争主要在核心竞争力、核心产品和最终产品三方面展开。房地产企业核心竞争力的构成要素包括技术能力、管理能力和整合能力三个方面。在核心竞争力的构建上，一般有企业内部培育、企业兼并和企业战略联盟三种方法。当企业比较弱小的时候，很难通过企业兼并或战略联盟的方式构建核心竞争力。因此，从长期来看，企业内部培育可能是获得核心竞争力最主要的来源。要实现这一点，就应当集中企业所有的优势资源，将经营重点放在行业价值链上自己优势最大的环节上。在现代日趋成熟的竞争市场,单靠企业规模取胜已经不太现实,大多数成功企业都是通过专业化逐步提升核心竞争力,进而逐步占领市场。
（二）从竞争战略角度分析。迈克尔.波特提出了总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略三种基本竞争战略。由于土地开发通常为单件生产的特殊性，因此总成本领先战略比较难以操作。随着我国的房地产市场逐步走向成熟，房地产市场呈现多元化和专业化的特点。由于我国房地产企业多数为规模较小，市场占有率较低，在企业自身资源有限的情况下，适合的竞争战略就是目标集聚差异化战略，即在激烈的竞争中细分专业市场，提供满足特定消费需求的主流产品，在寻求差异化竞争中扩大市场份额，努力成为专业领域的领跑者。
（三）从竞争优势的扩张战略角度分析。企业的竞争优势扩张战略最常见的有专业化战略和多元化战略。通过比较分析，房地产开发企业更适合专业化的扩张战略。理由有三个方面：一是可以通过跨区域投资组合，化解单一的业务风险。由于房地产产品具有不可移动性和区域性，使得各地的房地产市场冷热不均。专业化经营的房地产公司可以通过在不同地区进行房地产开发投资组合，以较低成本实现规模扩张，规避风险。二是由于房地产企业的核心能力更多的体现在产品设计理念、管理能力及营销手段方面，这种能力的专用性比较强，一般情况下，很难在其他方面实现范围经济和协作效应优势，因而多元化经营中难以实现预期目标。三是由于房地产产品不可替代性，未来还会有一个持续增长的时期，因此，目前还应该以专业化战略为主，谨慎实施多元化战略。
三、房地产企业专业化战略的实施
（一）消费者市场细分。市场细分，是指企业根据消费者之间需求的差异性，把一个整体市场划分为若干个消费者群体，从而确定企业目标市场的活动过程。随着物质产品的丰富，居民收入水平的提高，消费者由于受环境、文化和收入等多种因素的影响，其需求往往表现出明显的差异。任何企业，要想满足所有消费者的不同需求是非常困难的。因此，房地产企业必须进行市场细分。目前，国内外房地产消费者市场细分大多按人口因素进行，一般为“收入+年龄和人生阶段”。
（二）实现产业化开发。专业化的一个重要表现是实现产业化开发。成熟的房地产市场中的住宅产业化水平很高，如美国达到50%以上，有的已经达到70%甚至90%以上。住宅产业化的实施步骤大致如下：一是建立专业化的产品研究中心，这是一个系统工程，仅仅借用建筑设计机构的外脑远远不够。二是引进专业人才，尤其是从国外吸纳具有相关经验的专家。三是进行标准化设计和工业化生产。四是产业化的高级阶段，进行木结构、钢结构、钢筋混凝土结构等的独立装配式住宅产业化生产。
（三）克隆式专业化模式。当企业由弱到强并持续发展时，应当考虑扩大企业的市场占有率，拓展企业的规模。按基体与增生的关系，企业成长的方式分为四种：克隆式、虚拟式、购并和多元式。通过克隆式的成长模式进行跨区域经营，是目前宜采用的一种专业化发展战略。一方面，可以使企业减少由于一个区域市场的价格波动对企业效益的影响；另一方面，可以比较低成本，使企业的市场占有率逐步提高。
（四）虚拟式或股权式的专业化发展模式。当企业通过克隆式发展到一定的阶段，有了一定的核心竞争力，拥有一定的品牌知名度，在人才方面有了一定的竞争优势时，可以通过虚拟式与其他实力较强的公司实行强强合作，最终实现双赢。当然,如果企业能够在早期就走虚拟式的发展模式可能会发展的更快。只不过企业在弱小的情况下寻找这种合作机会比较少。相反，当企业发展到一定的水平，具有一定影响力时，企业的虚拟式发展会比较容易成功。
房地产企业核心竞争力篇10
关键词：中小型房地产企业；发展方向
中图分类号：F293.3文献标识码：a
一、引言
自房改以来，我国经济环境发生了较大的变化，房地产市场进入供给相对过剩的买方市场环境。根据国外经验，在今后10～20年内，房地产业仍是我国最具有发展潜力的产业。面对消费者对房屋质量以及房地产商服务越来越高的要求，面对全球经济一体化条件下国外资本大举进军我国市场的威胁，面对国家监管日趋规范的法律环境，在资金紧缩、土地供应受限、购房者心理预期降低等诸多不利因素制约的条件下，我国房地产企业特别是中小房地产企业如何在困境中求生存，如何在新经济条件下求发展是值得我们关注的问题。
二、中小型房地产企业发展现状
中小型房地产企业是我国房地产业的重要组成部分，2008年底其数量已占全国同类企业总数的95.4%，同类社会销售额的59.7%、同类税收的47.9%是由中小型房地产企业创造的，而且全国房地产业80%左右的就业岗位也是由中小型企业提供的。由此看来，中小型房地产企业的生存与发展问题直接关系着国计民生，直接关系到本行业发展的稳定和提高。改革开放至今，我国房地产业经过近30多年的发展，已经具备了一定的规模和基础，房地产企业也不断发展壮大，涌现出了少数国际知名企业，在促进我国经济社会发展、扩大劳动就业和提高人们生活水平等方面起着越来越重要的作用，但大多数房地产企业特别是一些中小型企业竞争力不强，或者竞争力非常薄弱是一个不可回避的事实。从目前我国中小型房地产企业的整体情况来看，人力资源匮乏、管理水平不高、经营能力薄弱、资产负债率较高等问题普遍存在，严重影响和削弱了我国房地产企业的竞争力。
三、对中小型房地产企业的建议
针对中小型房地产企业发展现状及存在的问题，除了考虑其具有一般企业的特征外，还应考虑其行业和企业自身的特点，提出以下建议：
1、虚拟化。从房地产开发企业的价值链出发，房地产开发活动细分为：设想的提出、可行性研究、细节设计、合同与建筑施工、市场营销、市场化管理六个环节。在整个业务流程中，中小型房地产企业可以将“提出设想”之外的全部环节都外包给专业化的公司进行生产和经营。将可行性研究外包给专业的咨询公司完成，将细节设计外包给专业的设计公司完成，将建筑施工外包给专业建筑公司完成，将销售外包给专业销售公司，最后将物业交由专业物业管理公司，而开发企业自身只是在各个环节之中起到协调与资源整合运用的作用。在这一过程中，房地产开发企业将各专业资源“虚拟”进自身内部，共同完成开发任务。中小型房地产企业虚拟经营性可以解决人力资源匮乏，策划能力不强等问题。
2、品牌化。一个良好独立的品牌形象，有助于消费者更好地理解企业的理念和产品的内涵。品牌文化的形成应将城市的历史文化底蕴和人们对现代、时尚、舒适的生活追求有机地结合起来。房地产业引入品牌管理对地产界来说不仅能有效地制造差异化策略，而且能创新核心竞争力，获得持续经营和成功的动力。一个房地产企业要创出优秀的、有市场影响的品牌，必须具有良好的诚信体系、准确的市场定位、卓越的质量体系和完善的售后服务。在做好这些基础性工作以后，还要抓好品牌的维护、创新、延伸、发展，使单项品牌经过凝聚、提炼，升华为整个企业的长久性品牌。良好的品牌可以给房地产企业带来融资、营销等多方面的好处。
3、专业化。集中公司资源从事专业化开发经营，在这一过程中逐步显示自己在经营、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，形成核心竞争力。如万科，从1997年进行经营策略的调整主要从多元化经营向专营房地产集中，注重核心产品的战略性市场开发。我国房地产企业大多是由其他行业转化过来的，经营房地产的同时还有其他业务，多元化的经营不仅不能集中利用有限的资源，而且给人一种不专业的形象。
4、制度化。建立现代企业制度，为提高中小型房地产企业竞争力创造良好的环境，深化以建立现代企业制度为方向的改革，为增强企业核心竞争力提供制度保证。房地产企业应当继续推进规范的公司制改革，通过兼并、联合、重组等形式，加快股份制改革步伐。我国房地产企业中相当数量的是家族企业、国有企业，这些企业的最大特点就是不规范。因此，建立现代企业制度有利于中小企业的发展。
5、个性化。新经济的发展将带来消费群体整体素质的提高及人们生活品质的提升，也带来生活和工作模式的变化，这一切必然促使每个人的需求产生新的变化，从而得客户者得天下。中小型房地产企业应及时把握客户对住宅个性化的需求。如个性化住宅基本功能需求的变化，它包括面积、户型、结构、实用性等诸多方面，如SoHo等。
6、合作化。争取外单位投资，积极进行合作开发。每个企业都应根据自身的核心能力和优势资源规划合作模式。如品牌不足可以引进知名品牌，资金不足可以引进外资。
7、转移投资目标。国家发展新农村的政策使得广大房地产商可以考虑开辟新的投资领域。比如，小城镇的整体建设以及卫星城的建设。小城镇大战略，这是国家一直倡导的，以后也不会变，在这里隐含着无限的商机。转移投资目标可以避实就轻，减少中小型房地产企业的竞争压力，还可以弥补资金不足等问题。
四、结束语
随着中央、地方政府对房地产业发展的宏观调控政策的不断出台和完善，房地产市场的竞争必然日趋激烈。中小型房地产企业要想在竞争中获得优势，就必须不断提高自己企业的竞争力，从人才、资本、品牌、发展方向等方面入手，不断培养企业的适应能力和创新能力，从而提高企业的核心竞争力，更好地适应市场的变化，使企业能在激烈的市场竞争中得以发展壮大。
（作者单位：重庆大学建设管理与房地产学院）
主要参考文献：