简述供应链管理的重要性篇1
关键词：复杂网络拓扑结构演化模型小世界无标度
问题的提出
自然界和人类社会中广泛存在着复杂系统，而复杂网络是描述各类复杂系统的有效的理论和工具。复杂网络是对真实复杂系统的高度概括和抽象，是包含了大量个体以及个体之间相互作用的系统。它将复杂系统中的某种现象或某类实体抽象为节点，将个体之间的相互作用抽象为边，从而形成了用来描述这一系统的图。这样的图，是对系统模型化的抽象与表达。近年来，复杂网络的研究受到了来自科学和工程各个领域研究人员的广泛关注，已经成为一个研究热点。
供应链作为一个系统，由大量的相互联系的企业构成，这些企业之间并不是完全同质的，包含供应商、制造商、分销商、零售商等子系统，分布在不同行业、区域或阶段，在网络中作用和功能各不相同，构成供应链网络系统的各个子系统是非同质的；这些企业作为子系统又由众多的组成部分形成，每个子系统又可以看成一个独立的系统进行研究，子系统内部的结构也较复杂，供应链网络系统具有明显的层次结构；供应链中的子系统之间存在复杂的信息流、物流和资金流的交互作用，存在竞争、协同的关系，各节点企业相互依赖，各工序环环相扣，子系统之间存在着紧密的相互作用；可以说供应链系统是一个具有层次结构的复杂巨系统。供应链呈现复杂的网状结构，供应链管理不仅涉及到上下游相关组织，甚至涉及到供应商的供应商、客户的客户，不只是简单的链条管理，而是管理一个盘根错节的“供应网络”。
在经济全球化、信息化及大量不确定性问题背景下，供应链作为一个网络系统，大多缺乏抵御能力甚至不能抵御风险。因此，深入研究供应链管理问题，从网络的角度以系统的眼光审视供应链的结构，从系统科学的角度对供应链进行建模，加强供应链网络的脆性及鲁棒性研究，分析不同干扰情况下供应链网络的脆性及鲁棒性表现形式和特点，对于提高供应链的运作绩效和鲁棒性都具有重要的意义。
复杂网络研究
复杂网络的研究可追溯到世纪欧拉（euler）开创的图论。在随后的多年时间里，图论一直是研究网络图表示的基本方法。历史上描述系统性质比较常用的是两类网络：一类是规则网络，网络中的节点只与其紧邻或次近邻相连，即每个节点连接的节点数相同，组合数学的图论讨论了各种规则网络的问题；另一类是完全随机网络，是由匈牙利数学家erdos和Renyi两人（eR模型）在20世纪50年代提出的，此后的近半个世纪里，eR模型的随机图理论成为学术界研究复杂网络的基本思路和主要数学工具，一直是研究复杂网络结构的基本理论。他们用相对简单的随机图来描述网络，简称随机图理论。两人重要的发现是随机图的许多重要性质都是随着网络规模的增大而突然涌现的，其创立的随机图理论是研究图类的闭函数和巨大分支涌现的相变等的重要数学理论。
诚然，图论可以精确简洁的描述各种网络，而且图论的许多研究成果、结论和方法业已成为复杂网络研究的有力工具，能够自然地应用到现在的复杂网络研究中去。但是，绝大多数实际复杂网络结构并不是完全随机的。
20世纪90年代以来，以internet为代表的信息技术的迅猛发展，使人类社会大步迈入了信息网络时代。从internet到www，从大型电力网络到全球交通网络，从生物体中的大脑到各种新陈代谢网络，从科研合作到各种经济、政治、社会关系网络等。可以说，人们已经生活在一个网络世界中。长期以来，通信网络、电力网络、生物网络和社会网络等分别是通信科学、电力科学、生命科学和社会科学等不同学科的研究对象，而复杂网络理论所要研究的是各种看上去互不相同的复杂网络之间的共性和处理它们的普适方法。复杂网络研究正渗透到数理科学、生命科学和工程学科等众多不同的领域，对复杂网络的定量与定性特征的科学理解，已成为网络时代科学研究中一个重要的挑战性课题，甚至被称为“网络的新科学”。
世纪之交（1998-1999）复杂网络的科学探索发生了重要转变，取得了突破性进展。科学家冲破了传统图论，特别是随机图理论的束缚，以小世界网络和无标度网络两项重要发现为标志，复杂网络的研究取得了突破性进展。1998年，watts和Strogstz发现复杂网络的小世界（smallworld）特性。1999年Barabasi和albert发现了真实网络的另一重要特征节点度服从幂律分布，揭示了复杂网络的无标度（scalefree）特性等，并建立了相应的模型来阐述这些特征产生的机理。这些开创性的工作，引起了人们的广泛关注，开辟了复杂网络研究的新纪元。
此后，复杂网络的研究迅速地扩展到了广泛的学科领域，并不断与这些学科领域交叉促进，取得了丰硕的成果。目前复杂网络的研究蓬勃开展，正在向着纵深方向和可能结合实际应用方面发展。
供应链复杂网络建模研究
目前国际上主要是以DirkHelbing为首的一批物理学家在采用复杂网络理论研究供应链网络。DirkHelbing（2006）研究发现供应链管理中的牛鞭效应，即信息放大效应，和供应链网络拓扑结构性质有关。好的供应链结构可以减弱牛鞭效应，同时增加稳定性和抗攻击性。
DouglasRwhite对美国生物制药行业的商业关系进行研究发现，由美国生物制药行业的企业作为节点形成的商业关系网络中，网络中各个节点并不是同质的，在网络中存在着merck、pfizer、myers等核心，与其他生物制药企业相比他们拥有更多的商业合作伙伴，在网络中拥有大量的连边；在研究这一供应链演化过程中还发现，网络规模在不断增加，企业之间的合作关系即网络的连边增速更加迅速。其研究结果预示着供应链系统的网络结构并非一个均匀的网络，网络中存在的hub节点，在整个供应链系统中起着关键作用；网络规模和网络中的连接也呈非均匀增长趋势。ChristianKuhnert（2006）发现城市的物资供应网络服从无标度分布，即都有少数的核心节点，发挥重要的物资调度和配送作用。这是在供应链系统的实证中较早明确证实供应链网络结构中的无标度特性的。而无标度网络是复杂网络中重要的研究结果，也提示了复杂网络模型在供应链系统建模的无限前景。marcoLaumanns等把供应链网络看成一个物料在其中动态流动的过程，每一个节点看成一个变换器，物流通过某个节点的时候发生变化，可以用一阶微分方程模拟，然后用鲁棒最优控制方法实现供应链的最优化目标。
李守伟等（2006）在对我国产业网络的复杂性研究中也提出我国的半导体产业的供应链网络同样具有无标度的特性。闫妍等对我国蒙牛乳业所在的供应网络进行了拓扑建模，利用复杂网络的方法，考虑级联效应来评价节点的重要度，识别出了重要节点，用最大连通子图规模衡量了级联效应的后果。上面两个结果通过实际数据的复杂网络构建，实证了供应链系统的无标度特性。郭进利（2006）考察了网络节点连续时间增加的供应链网络特征，利用更新过程理论对这类网络进行分析，获得了度分布的解析表达式。研究表明，供应链型有向网络具有双向幂律度分布，并且稳态平均入度和出度分布的幂律指数在区间（2，+∞）内。范旭等针对供应链网络的复杂性和其内外部环境的不确定性，根据复杂网络理论对供应链网络进行了诠释，利用分形理论构造了一个可能的供应链网络，阐述了供应链网络在具备一般复杂网络特点的同时也具有小世界、无标度网络的大多数特性。根据供应链系统的一些特征，仿真了供应链网络的生成演化过程，对结果进行复杂网络建模，分析了供应链系统的特性，给理论界提供了复杂网络在供应链管理上应用的较好范式。
以上研究展示了复杂网络在供应链管理方面的宽广应用前景。但是以DirkHelbing为代表的研究偏重复杂网络理论，角度比较窄，对供应链本身的研究和思考较少，对供应链应急管理的涉及则更少，不能广泛地揭示供应链的特质。立足供应链本身，结合复杂网络思想，从全新的角度进行供应链管理研究还有很多可以探讨和深入的余地。
结论及展望
虽然对供应链的研究目前已经有大量文献发表，但是缺少的是用系统的观点，对供应链系统整体规律的研究。借助复杂网络理论可以揭示出供应链网络的整体宏观性质，研究供应链网络的动态形成变化过程和宏观行为，分析供应链网络的稳定性和抗风险能力，这是以往的供应链管理研究不能完成的任务，研究结果对于这类复杂系统的管理具有很好的借鉴意义。
复杂网络理论可以帮助人们用全新的观点去看待供应链应急管理问题，它侧重从宏观整体的角度去分析单独的点和整体网络之间的关系，也可以借用社会网络分析的诸多方法以及网络演化机制去研究供应链上的企业关系。用复杂网络理论研究供应链管理，为供应链管理提出了新的研究思路，带来全新的视角和启迪，应用复杂网络理论研究供应链管理具有重要的实际意义与理论意义。
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作者简介：
简述供应链管理的重要性篇2
关键词：供应链绩效评价
随着全球制造(globalmanufacturing)发展，供应链管理(supplychainmanagement，SCm)在制造业中普遍应用，成为一种新的管理模式。市场竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。因此，供应链管理绩效评价，对供应链运作和管理尤为重要。但国内外专门针对供应链管理绩效评价的研究成果还不多见，已有的也仅是分散的、个别的研究。在此本文对供应链绩效评价研究作一简要评述，以供借鉴。
供应链绩效评价体系
（一）基于供应链运作参考模型的评价体系
供应链运作参考模型(SupplyChainoperationReferencemodel简称SCoR)是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理(Strategicenterprisemanagement简称Sem)成为可能。
Bullinger等人用SCoR框架对供应链进行了“自底向上”的绩效评价。何忠伟等人选择SCoR模型的绩效衡量指标作为基准分析的基础，对供应链流程进行绩效评价。中国电子商务协会供应链管理委员会(简称CSCC)于2003年lo月颁发的《中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型(SCpR1.o)构成方案》，包括5个一级指标，15个2级指标和45个3级指标，也与SCoR相似。
（二）基于供应链平衡记分卡的评价体系
RobertS·Kaplan等人提出了“平衡记分卡”(BalancedScorecard简称BSC)评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。
该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；学习和创新角度显示企业未来成功的基础。
唐国锋、王丰等(2006)利用平衡记分卡法，从供应链业务流程、财务、客户、学习及发展四个方面建立绩效评价指标体系。龙子泉、高伟(2004)在对平衡记分法与基准法分析的基础上，提出了供应链绩效评价的基准平衡记分法，克服了传统的单一财务评价的模式，把财务评价与非财务评价置于新的评估体系之下。
（三）sinkandtuttle(Sat)体系
建立在“供应商——投入——加工——产出——顾客——成果”模型基础上的sinkandtuttle(Sat)体系共包含七项评价指标，即效率(投入)、有效性(成果)、生产率(产出／投入)、盈利能力、质量(加工)、创新和工作环境质量。该体系的突出特点是将企业绩效的评价与战略计划过程紧密结合在一起。
另外，常良峰(2003)认为，供应链管理的绩效评价问题实质上是对供应链整体运行状况、供应链成员以及供应链上企业间合作关系的度量，一般涉及各企业内部的绩效度量、供应链上各企业间外部合作的绩效度量以及供应链整体绩效度量三个方面。Liu等从评价因素层、评价因素指标和具体评价指标3个层次构建了一个供应链综合绩效评价指标体系，对综合评价供应链绩效有一定参考价值。史丽萍等建立了供应链企业外部绩效评价指标体系，为正确度量供应链企业外部绩效提供了依据。
供应链绩效评价指标的选用
Lummus等从供应、过程管理、交货运送和需求管理4个方面列举了供应链绩效的主要考核指标。这些指标包括供应的可靠性、提前期、过程的可靠性、所需时间以及计划完成、完好订单完成率、补给提前期、运输天数、SC总库存成本、总周转时间。Beamon从定性和定量两个方面分析了供应链绩效评价指标。定性绩效评价指标包括顾客满意度、柔性、信息流与物流整合度、有效风险管理和供应商绩效。定量绩效评价指标又分为两类：一类是基于成本的指标，另一类是基于顾客响应的指标。Gunasekaran等开发了一个供应链评价战略、战术和运作层次绩效的框架，给出了关键绩效指标的一览表，强调供应链绩效指标要涉及供应商、递送绩效、顾客服务和库存与物流成本。
供应链咨询机构pRtm在SCoR(SupplyChainoperationsReference)模型中提出了度量SC绩效的11项指标，它们是：交货情况、订货满足情况(包括满足率和满足订货的提前期)、完好的订货满足情况、SC响应时间、生产柔性、物流管理总成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率。
供应链绩效评价方法
传统上，公司评价绩效是基于财务会计原理。财务会计指标在评价运作变化是否在改进企业财务状况方面固然重要，但评价SC绩效还是显得不足。因此，为弥补传统财务会计方法在评价SC绩效方面的不足，已经开发了各种评价方法，包括：物流记分板(theLogisticsScoreboard)，基于活动的成本计算(activity-BasedCosting，aBC)和经济价值分析(economicValueanalysis，eVa)。还有一些文献中，在评价SC绩效时采用了层次分析法。此外，在一些以单一指标(如成本、利润、投资、投资回报、服务水平)评价SC绩效的文献中，一般都是通过确定最大或最小值的方法进行评价。
供应链绩效评价研究存在的主要问题
供应链管理是个新近出现的理念，供应链绩效评价也受到越来越多的重视。先前的研究者对供应链绩效评价理论进行了非常有益的探索，但是还有诸多问题尚待解决，概括起来主要有以下几点：
很多研究的注意力放在供应链绩效的单维度评价上(如财务评价)，很少有考虑把供应链绩效作为一个跨企业的、复杂的、多维的、综合性系统来评价；
缺乏供应链整体绩效与各成员绩效关系的研究。供应链的整体绩效受到供应商、制造商、分销商、零售商等各子系统的影响和制约，各节点企业的收益与供应链的整体效益是非线性关系，因此各节点企业的利益如何协调将直接影响供应链的正常运行。但从现有的文献资料中还没有发现有谁对此作过深入的研究。而建立供应链绩效评价的层次结构模型，既要进行供应链整体绩效和各子系统绩效的评价，还要进行供应链绩效的综合评价，这是以后研究中要注意解决的问题。
一些研究主要集中于单个企业的绩效评价或买卖关系的绩效评价上，特别是供应商的选择与评价、顾客满意度的评价受到广泛的重视。这种评价思想，本质上还是从核心企业角度，而不是从供应链整体的角度来进行评价。
简述供应链管理的重要性篇3
关键词：供应链管理;行为经济学实验;设计与应用
供应链管理是通过对供应链上下游企业的信息流、资金流和物流的管理，降低供应链供需不匹配的成本，提高供应链收益的理论和方法。供应链管理理论中存在着大量的数学模型，以描述某个管理决策寻求最优化的过程，如进行库存、定价、生产或协调决策，以实现成本最低或利润最大化的目标。这些模型是对实际供应链管理问题的抽象和概括，具体的企业运营环境往往被忽略，这些模型预测的最优结果在管理实践中通常并没有出现［1］。要转变这种因离企业管理实践较远，导致的理论模型的实际应用问题，行为经济学实验是一个比较好的办法。行为经济学实验是在一定的控制条件下，考察相关经济理论或被试在实验条件下的行为过程，对理论模型在真实世界中的表现进行验证或者修正的实验方法［2－3］。将行为经济学实验引入到供应链管理中，可以在一定的程度上解决供应链理论模型离管理实践较远的问题。通过合理设计的行为经济学实验，让被试以决策者的身份参与到实验中，对供应链管理的理论模型进行重复运用，在不断地模拟决策中，体会决策结果带来的利益或亏损，能够很好地加深被试对供应链管理理论模型的理解，知道这些模型的优点和不足，并对这些模型进行适当的修正和补充，为将来解决企业的实际供应链管理类问题奠定基础。
1供应链管理中的行为经济学实验目标及功能
学者和学生都可利用行为经济学实验对供应链管理进行研究和实践，对参加实验的被试，特别是没有接触过企业运营实践的本科生来说，具有非常重要的指导作用。在供应链管理中引入行为经济学实验，主要有以下两个目标:1)可以检验和完善已有的供应链管理理论模型。供应链管理的理论模型通常都包含有较强的假设，追求数学处理上的方便，用作一般的指导思想比较有效，但是应用于具体的供应链管理活动中，模型给出的最优化结果可能并不能实现。引入行为经济学实验后，可以对报童模型、牛鞭效应、供应链合同等供应链理论模型进行验证，并研究在不确定的环境下，人们的决策行为是否与模型相符［4－5］。2)发展新的供应链管理理论模型。如果通过行为经济学实验发现，决策结果与理论模型存在显著的差距，那么可以通过对数据的分析，探讨被理论模型忽略的人的行为因素，将决策者的心理因素如公平、信任、损失规避等加入到研究假设中，建立新的更加符合管理实践的理论模型［6－7］。行为经济学实验可以在理论分析模型和经济实践活动之间架起桥梁，这是它在供应链管理中最大的功能。虽然通过实证研究也可以检验这些模型，但是实证研究中的数据来源通常会遇到有效性的问题。比如，问卷调查都是二手数据，即使接近管理实践，但是很难通过这些数据建立不同变量之间的因果联系，因为这些数据不能为研究人员进行控制，只能被动地接受［6－7］。但是，在实验中，可以对价格、成本和需求等比较感兴趣的变量水平进行控制，通过实验数据对决策结果进行分析，找到变量之间的因果关系，从而检验理论的正确性并进行修正。
2供应链管理中的行为经济学实验设计
2.1实验的分类设计
为研究供应链管理的相关理论模型与管理决策活动的区别，可以通过考察模型中的相关变量来进行。供应链管理模型的目标函数通常是最大化利润或最小化成本，决策变量包括订购或生产数量、零售价格或采购价格以及相关的合同参数等，行为经济学的实验设计要考察在决策过程中，决策者对这些变量的选择是否符合模型的预测，那么，良好的实验设计有以下两种方式。1)演示性实验。这种实验只需要一个实验组别就可以进行，主要作用是演示供应链管理中的某种特殊的现象。例如，牛鞭效应是指供应链需求的波动从供给端向需求端逐级扩大的现象，为了演示这种现象，可以设计从生产商、批发商、零售商到顾客的4级供应链实验，让每个被试扮演其中的一个角色，在零售价格、批发价格和需求等其他给定的情形下，为每一次自己下游客户的需求给出采购数量决策以最小化采购和库存成本，这种被称为“啤酒游戏”的供应链管理实验在研究和教学中已经被反复证明和采用。2)研究性实验。研究性实验至少需要两个实验组别，一个组别为基本组，另一个组别为对照组，对照组的某些实验条件与基本组有所不同。研究性实验的主要作用是在某个模型参数处于两个或多于两个水平以上时，考察两个组别被试选择的决策变量和供应链的效益是否符合理论模型，也就是验证理论模型的正确性，如表1所示。除此之外，研究性实验还可以通过对两个组别实验数据的分析，找出理论模型与实验结果之间偏差的原因。例如，在批发价合同下，供应链管理模型显示供应链上下游在各自最大化自身利益的情况下，它们的价格和采购等决策会导致供应链的总体利润低于双方一体化决策的情形，即所谓的“双重边际效应”。但是，在文献［6］的行为经济学实验中，相识和不相识的两组被试在双重边际效应上的表现却有显著性的差异，这里不相识的人组成了基本组，相识的人组成了对照组，不同的商品成本、价格或需求成了模型参数的不同水平。文献［7］建立了一个以公平因素为基础的供应链模型，解释了在批发价合同下，供应链成员之间考虑公平交易的倾向可以协调供应链。为了保证模型参数在实验中保持不变，需要将被试随机地分配给各个组别和角色。例如，如果一个组全部由大学生或女性组成，那么这种具有特别性质的决策者可能会导致实验结果的系统性差异，为了避免出现这种错误，将每一个参加实验的被试进行随机地分配，是一种比较好的解决办法。
2.2实验路线设计
供应链管理中的行为经济学实验的路线设计如图1所示。整个实验分为实验准备、进行实验和实验后期3个步骤来进行。在实验准备阶段，理论假设通常来自已有的供应链管理理论模型，为使得实验过程中方便操作，可以对理论模型中的各个参数进行赋值，通过实验来检验模型的决策变量是否符合模型的预测，这些模型预测的结果则可以作为待实验验证的理论假设。实验指导的编写主要是为了向被试介绍供应链管理的背景、实验的具体内容和流程。现在计算机成为行为经济学中常用的工具，特别方便于进行实验控制和数据的收集以及传输，所以编写适合供应链管理实验的计算机程序也很重要。在进行实验的过程中，首先是要尽量随机性地分配实验角色给被试，其次要让被试熟悉实验指导书中的相关内容，并在正式开始实验之前，试做实验以加强熟练程度，防止实验过程中出现误操作。在实验完毕后，则需要通过对实验数据进行统计，并验证理论假设是否成立，在实验结果与理论模型存在显著性差异时，对理论模型进行修正。
3有效的供应链管理行为经济学实验
在设计供应链管理行为经济学实验时，为了使得实验的结果真实有效，必须对一些实验过程中的环节进行精心地设计，避免出现系统性的误差。
3.1实验语境
在供应链管理的行为学实验中，通常需要向被试描述实验的一些基本内容，比如实验条件、扮演角色和决策顺序等，这些文字表达的语境框架应该简短而中立，尽量不要出现带有暗示性的话语。比如，在供应链管理中经常出现的“供应商”和“零售商”等词语，可以用“行动者1”和“行动者2”进行替代;做出“定价”“库存”和“采购”等商业决策，可以用让被试在一个行动集合中进行选择来替代。营造简短而中立的实验语境，有两个目的。一是防止被试出现无意识地决策偏差。例如，在考察公平因素对供应链上下游决策的影响时，应尽量避免在实验中使用公平类的词语，因为这可能会让实验参与者在进行决策时会无意识的出现不同的决策行为。另外，不同的研究人员对语义的理解可能不同，所以在实验中使用简短而中立的语言对供应链管理理论模型的验证和演示是很适用的。二是简短而中立的实验语境更具一般性，可以推广到其他的实验中去。
3.2被试
被试将成为在供应链管理实验中进行反复决策的参与者，他们的个人特征将会影响到实验的结果。最常见的情况是研究者喜欢邀请大学生作为实验的参与者，与全为企业管理者为参与者的实验相比，这两种情况下是否会导致实验结果的显著性差异则显得比较重要。在供应链管理的行为经济学实验中，大学生被试非常普遍，因为他们都集中于大学校园中，很容易进行招募，给他们支付的报酬也相对较低。研究显示，大学生和企业管理者分别组成的被试，在实验结果上并没有表现出统计学上的差异性，企业管理者在实验中做出的决策并不比大学生好或差，因此，为实验方便，可以将大学生作为实验被试的主要招募对象。
3.3激励
为了激励实验参与者更加认真地对待供应链管理实验，对他们进行酬金奖励是一个比较好的办法，而且发给他们的酬金数量应该基于他们在实验中的绩效表现，如实验完成后的平均成本或平均利润等。如果被试在实验中挣到的钱对他们来说有一定的吸引力，那么实验参与者特有的内在特征就会变得无关紧要，研究者可以基本上确认实验是按照自己期望的方式在进行。如果没有适当的激励措施，就很难让实验参与者将精力集中到实验中来，实验的数据和因此得到的结论都得不到保证。
4供应链管理的行为经济学实验案例
销售回扣合同是供应链管理中的一种协调机制，可以利用行为经济学实验来进行证明和修正。它是指零售商售出商品的数量超过给定界限，每超过一单位，上游的供应商就向零售商返还一定的金额。理论模型研究表明，销售回扣合同可以很好地协调供应链。为了证明理论模型的正确性，可以通过下面的行为经济学实验来进行。
4.1提出理论假设
在由一个零售商和一个供应商组成的供应链中，文献［8］研究表明，在销售回扣合同下，零售商的利润函数为:R(Q|t)=－wQ+pemin(Q，ζ)+se(Q－ζ)++ue(min(Q，ζ)－t)+(1)式中，w为批发价格，p为零售价格，Q为零售商的采购数量，s为处理卖不出去的单位商品得到的残值，u为单位返还金额大小，ζ为随机市场需求，其概率分布函数为Φ(ζ)，t为销量的给定界限［8］。存在唯一的合同参数组合{w*，t*，u*}协调供应链，其中，u*=(w*－c)(p－s)c－s，w*为下式的解:(p－c)∫Qw0ζΦ(ζ)dζ=k－ε(2)t*为下式的解:(p+u*－s)L(Q0)－u*(L(t*)+t*(1－Φ(t*)))=k(3)式中，L(x)=∫0xζφ(ζ)dζ，Qw=Φ－1［(p－w)/(p－s)］，Q0=Φ－1［(p－c)/(p－s)］，k∈(0，π(Q0))，π(Q0)=－cQ0+pemin(Q0，ζ)+se(Q0－ζ)+，ε∈(0，k)，且ε足够小。行为学实验实验需要将上述理论模型结果化为一个算例。假定市场需求在［0，100］上均匀分布，c为12元/单位，w为18元/单位，目标数量t与回扣u为决策值，零售商每一期订购数量Q。未销售完的货物当期即作废处理，残值s为1元/单位。那么可以得到理论假设为:假设1(理论基准):在销售回扣合同下，供应链的最优订购数量为59，供应商设定的单位商品返还金额为14.72，销量给定的界线为43。假设2:与批发价合同相比，销售回扣合同协调了供应链，零售商、供应商和供应链的利润都会增加。
4.2实验
1)被试的招募。在进行实验前，可以在大学校园中招募大学生作为被试，或者让参加供应链管理课程学习的学生作为被试。随机地将两个人组成一组，一人扮演零售商，一人扮演供应商。2)进行实验。让他们先进行批发价合同的实验，然后再进行销售回扣合同的实验。在每个实验中，应先进行5轮实验，让学生熟悉决策规则，然后正式开始实验。在批发价合同中，供应商对批发价格进行决策，零售商对采购数量进行决策，然后随机的市场需求也开始实现，这时可以计算零售商、供应商和供应链的整体利润;在销售回扣合同中，零售商决定采购数量，供应商决定返还的单位商品金额，然后随机的市场需求也开始实现，参与各方的利润也马上得到计算。在两个实验中，商品的市场需求分布、生产成本、零售价格、残值等实验参数都是相同的，与4.1节中的数值保持一致，每个实验都将进行40轮。在实验前，应将撰写好的实验指南发给学生，详细说明销售回扣合同的运作机理，以及上述实验规则。3)激励。根据每个零售商和供应商的实验结果，按照他们在每个实验中40轮的平均利润水平与理论最优结果的比例，对他们进行奖励，发放给每位参与者一定数额的人民币。
4.3验证假设与模型修正
收集得到的实验数据，对4.1节中的理论假设进行验证。可以利用SpSS等软件和统计推断的方法，验证在销售回购合同中，供应链订购数量的均值是否等于59，供应商设定的单位商品返还金额是否为14.72，销量给定的界线是否为43;还可以验证第二个假设，即销售回扣合同下的供应链利润水平是否比批发价合同高。如果假设都得到验证，那么表明销售回扣合同的理论模型与管理实践一致;如果假设没有得到验证，则表明销售回扣合同的理论模型和管理实践之间存在差距。为找出这种差距存在的原因，需要对销售回扣合同进行进一步的分析，并再次设计合理的行为经济学实验，证明分析中找到的影响因素，并将影响因素加入到模型中完成对模型的修正。
5结束语
供应链管理中引入行为经济学实验，不仅对供应链管理理论模型进行验证并修正，还可以让学生在学习中熟悉供应链管理的实践情况，逐渐在供应链管理的教学和研究中得到广泛的应用。为使得供应链管理的行为经济学实验结论真实可信，需要对实验进行有效的设计，规划合理的实验路线，在实验语境的选择和设定上要尽量地简短而中立，可以根据实际情况招募大学生作为实验参与者，并在实验过程中对实验参与者进行合理的酬金激励。
参考文献
［1］Hot，ZHanGJ.Designingpricingcontractsforboundedlyrationalcustomers:Doestheframingofthefixedfeematter［J］.managementscience，2008，54(4):686－700.
［2］姚宇.世界著名实验经济学实验室介绍［J］.经济学动态，2014(11):107－114.
［3］BaRtLettRL.，KinGpG.teachingeconomicsasalaboratoryscience［J］.Journalofeconomiceducation，1990，21(2):181－193.
［4］CaCHonG，LaRiVieRem.Supplychaincoordinationwithrevenuesharingcontracts.managementscience［J］.2005，51(1):30－44.
［5］ZeR，ZHenGY，CHenK.trustinforecastinforma-tionsharing［J］.managementScience，2011，57(6):1111－1137.
［6］LoCHCH，wUY.Socialpreferencesandsupplychainperformance:anexperimentalstudy［J］.managementSci-ence，2008，54(11):1835－1849.
［7］CUitH，RaJUJS，ZHanGZJ.Fairnessandchannelcoordination［J］.managementScience，2007，53(8):1303－1314.
简述供应链管理的重要性篇4
【关键词】国际化经营企业；供应链管理；策略
供应链管理是指企业之间以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，依托internet网络，围绕供应、生产作业、物流和满足需求，通过信息共享、技术扩散（交流与合作）、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法实现经营一体化。国际化供应链的功能主要是使企业在全球范围内的经营诸如供应、研发、采购、生产、储存、运输、销售和配送等方面，做到最大程度地协调高效运转。随着中国经济的快速发展和对外贸易的迅猛增长，中国企业的国际化经营步伐正不断加快。如何在国际化经营中采取有效的策略加强和改善供应链管理，已成为中国企业直面的一个重要课题。
一、供应链管理简约化
（一）供应链简约化的作用
简洁的供应链能使国际化经营企业的生产和经营过程更加透明，非增值活动减少到最低限度；而且会大大缩短其定单处理周期和生产周期，显著减少不确定性对其供应链的负面影响。通过internet和eDi等现代电子商务技术，以虚拟组织的形式，形成企业之间的动态联盟，简化供应、生产与销售过程关系结构，使每个企业都专注于自己最擅长的业务和项目，这种简约化的供应链模式是未来的发展方向。有效地管理供应链既能实质性降低公司经营费用、节约成本，也能有更多时间去关注顾客，改善终端服务。一个高效的供应链能够为顾客提供优质服务，最终也带给顾客更多的价值。
（二）供应链简约化的途径与策略
1．以客户订单为导向，改善供应链管理。一般产品要求国际化经营企业必须拥有以定单为驱动的“高效率的”供应链，实现供应、生产与分销的一体化。按照订单生产，是解决库存问题的根本。我国著名的国际化经营企业海尔认为，新形势下企业运作的核心驱动力只有一个：订单。没有订单的生产，其结果只能是生产更多的库存；库存积压，直接导致企业资金周转不灵，最终只能陷于连续降价的泥潭，白白耗费了企业宝贵的资源。不彻底改变这种局面，将会给企业带来莫大的风险。所以企业的竞争其实就是速度的竞争，即获取订单并满足订单需求的速度竞争。这就需要不断改进供应链的各个流程，缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求，降低在采购、库存、运输等环节之间的成本。
2．以电子商务为基础，简化供应链环节。电子商务已成为国际化经营企业进行供应链管理的重要平台。整合集成电子商务系统，从而使客户—厂商—供应商协同起来，令物流、信息流和资金流发挥最大效能，实现供应一体化，将会大大增强企业的竞争力。、以世界it巨头戴尔为例，与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司通过电子商务模式把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了订单信息——由于是在网上支付，还解决了现金流问题——戴尔拿到客户支付的现金后再进行生产——无须用自有现金来支持其运转，结果是现金流周期为负24天。另外，因为去掉了销售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，高效的电子商务模式使供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整的供应链。
3．以部件标准化为核心，优化采购与生产流程。由于国际客户需求的多样性，大规模生产和销售单一品种的产品已不能适应国际市场的需要，小批量、多批次、多品种生产已成为一种新的潮流。使企业对采购与生产流程的管理难度大大增加，这就对我国的国际化经营企业提出了新的挑战与要求。采取果断措施，实现生产部件标准化和资源重复利用，是解决上述难题的关键所在。建立产品设计生产的模块化架构，明确区分需要及不需要专门设计的采购部件，使部件的标准化、设计及生产平台的重复利用、设计成果和其他知识成果的重复利用成为可能。企业可以将普遍应用的部件，如金属片、扣件、电子和电气零件等，首先实现标准化和重复利用，充分挖掘内部潜力，并逐渐进入更复杂部件的标准化和重复利用的阶段。随着标准化和重复利用进程的深入，国际化经营企业能优化更多部件和设备采购要求，从而简化供应商的数量，优化供应商的结构，实现规模采购，有利于通过谈判降低部件、装配线和其他资产的成本。
二、供应链管理协同化
（一）供应链管理协同化的必要性
供应链管理协同化包括企业内部协同和供应链上的企业之间的协同。由于供应链上的每一个环节各自都有其特定的目标任务，这种差异有时候会导致各环节之间相互发生抵触矛盾，甚至会影响到供应链的整体效益。处在供应链上的供应商、生产商、销售商和服务商都是各有其打算，但是在他们之间必须要有合作，这种合作是市场经济发展的原动力之一，否则其中的任何一个企业都无法生存和发展。因此供应链上的企业之间的合作与协同化管理比相互抵触重要得多。在构建国际化供应链的复杂过程中，我国企业要根据市场的需求、自身的能力以及合作伙伴的资源、特点进行总体规划，做到优势互补、利益最大化、风险最小。
（二）供应链管理协同化策略
1．供应商和客户进行合作。要实现供应链管理协同化，国际化经营企业必须在参与合作活动以前改组和整合他们内部供应链规划的流程和技术，保证其各个供应链技术所产生的数据是有效的、一致的和透明的；同时，由于真正的协同意味着共享需求信息，各企业必须形成一种以信任为基础的双赢观点。当这些条件具备时，合作伙伴才会互相理解对方的基本运作机制，从而形成一种统一的流程，以便双方都能降低成本和提高效益。由本田公司牵头打造的本田汽车模式是一个典型的协同化的供应链关系。本田公司非常重视同供应商长期合作，它拥有供应商部分股权，引导供应商参与生产的全过程，共同关心汽车最终的市场效应，从而激发了供应链上每一个企业的创新动力。
2．以核心企业为中心，建立共同的供应链信息平台。协同化的供应链模式，要求企业之间要有良好的信息透明度，供应商、制造商、销售商之间应保持及时的沟通和联系，达到信息共享，使供应链实现并行化、同步化。宝洁和沃尔玛的配送中心通过共同的供应链信息平台连起来，当配送中心内宝洁产品数量减少的时候，该平台会自动发送一个警示信息要求宝洁送更多的货。而且这个平台深入到了沃尔玛的每个超市，以至于任何宝洁的产品通过收银台扫描器的时候，宝洁可以通过卫星信号监控货架。有了这种及时信息，宝洁就知道什么时候该生产、发货给沃尔玛。而不必在仓库里堆一大堆产品，等着沃尔玛打电话。该平台使宝洁降低了库存，减少了定单处理成本，并且节约了大量时间，以至于宝洁愿意给沃尔玛“每天不同的低价”还能有较高的利润。
三、非核心业务外包化
（一）企业非核心业务外包的意义
对于国际化经营企业来讲，为了保持核心竞争力，能够运用最佳的供应链能力比拥有这些能力更加重要。非核心业务外包可以帮助他们迅速而有效地获取新的能力，把投资减少到最低限度，把固定成本变成可变成本，对需求的变动或增加做出迅速而经济的反应，减轻企业的负担。另外，非核心业务外包能够适当地分散风险，使企业将精力集中于自己的核心优势项目上，有利于进一步打造自身的核心竞争力。
（二）企业非核心业务外包的主要策略
1．生产虚拟化策略。生产虚拟化指不拥有工厂的企业作为客户的供货商，直接和海外买家签定合同，把生产任务外包给有实力的工厂，自己则负责统筹并密切参与整个生产流程，从事相关产品设计、采购、生产管理与控制、以及物流等支持性的工作。虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者，属于品牌驱动企业。这种企业可以不再具有生产厂房和物流设施，但必须具备管理虚拟供应链的技能。这类企业通过借助外力扩大产能，能迅速扩大市场占有，节省资本投入，并规避行业周期波动和季节变化风险。
2．采取物流外包策略。国际物流的高投入、高难度及其复杂性，促使国际化经营企业采取物流外包方式。物流外包，不仅使其获得了较低的成本，而且使得他们的物流网络富有足够的弹性来适应渠道结构和渠道物流角色的不断变化。
四、供应链管理信息化
（一）供应链管理信息化的意义
电子数据交换技术与国际互联网的应用，使供应链效率的提高更多的取决于信息管理技术水平。信息技术正改变着企业内部的业务流程和组织管理流程，改变着企业间的联系，改变着企业交易、合作、竞争的模式；推动着企业营运方式的根本性变革，推动着企业的服务理念和服务模式升华，推动着企业现有资源的高效整合与优化配置，使企业价值达到最大化。供应链管理信息化有利于国际化经营企业在全球市场变化中选取、分析和发现新的机会，进而做出更好的采购、销售和存储决策，能够充分利用企业资源，增加对企业的内部挖潜和外部利用，从而降低成本，提高生产效率，增强企业竞争优势。
（二）供应链管理信息化的途径与策略
1．以流程为导向。几年前，我们的最佳作法可能是引入自动化仓管系统、引入运输管理系统、自动识别技术、自动控制系统等，但是现在强调的是“以流程为导向”，而不是以技术或技能为导向。技术只是流程中的仆人。我们应该超越技术而关注流程，首先设计正确的流程，然后使用系统技术加速员工实施正确的流程。这就要求企业持续改进，在流程上持续改进。
2．以客户服务需求为依据。需求信息一旦输入系统就自动变成了客户订单，订单驱动相关部门的联动，直至客户需求得到满足为止。因此一切的采购、生产、物流配送等行为都是以订单信息流为中心。将客户需求信息和能满足客户需求的供应商网络相联系，使产品在生产之前就做到名花有主，实现零库存。
3．采取循序渐进策略。如果在评估不到位，条件不成熟的情况下，轻率地大规模启动供应链信息化系统建设，将会带来意想不到的负面效应。数据的真实完整将成为最大的问题。从稳健的角度出发，国际化经营企业应该在条件成熟时稳步推进供应链信息化管理。
4．加强信息安全管理。首先，要加强供应链各成员间的信息交流与共享，消除信息失真，优化决策过程。其次，在全球供应链网络结构及成员比较复杂的情况下，必须建立有效的电子信息安全管理系统，以便降低不确定因素干扰和商业秘密泄露的几率，达到规避风险的目的。
参考文献
[1]朱道立．物流和供应链管理[m]．上海：复旦大学出版社，2001．
[2]thomasDouglasJ，Griffinpaulm．Coordinatedsupplychainmanagement[J]．europeanJournalofoperationsResearch，1996.
[3]马士华，等．供应链管理[m]．北京：机械工业出版社，2000．
简述供应链管理的重要性篇5
【关键词】国际化经营企业；供应链管理；策略
供应链管理是指企业之间以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，依托internet网络，围绕供应、生产作业、物流和满足需求，通过信息共享、技术扩散（交流与合作）、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法实现经营一体化。国际化供应链的功能主要是使企业在全球范围内的经营诸如供应、研发、采购、生产、储存、运输、销售和配送等方面，做到最大程度地协调高效运转。随着中国经济的快速发展和对外贸易的迅猛增长，中国企业的国际化经营步伐正不断加快。如何在国际化经营中采取有效的策略加强和改善供应链管理，已成为中国企业直面的一个重要课题。
一、供应链管理简约化
（一）供应链简约化的作用
简洁的供应链能使国际化经营企业的生产和经营过程更加透明，非增值活动减少到最低限度；而且会大大缩短其定单处理周期和生产周期，显著减少不确定性对其供应链的负面影响。通过internet和eDi等现代电子商务技术，以虚拟组织的形式，形成企业之间的动态联盟，简化供应、生产与销售过程关系结构，使每个企业都专注于自己最擅长的业务和项目，这种简约化的供应链模式是未来的发展方向。有效地管理供应链既能实质性降低公司经营费用、节约成本，也能有更多时间去关注顾客，改善终端服务。一个高效的供应链能够为顾客提供优质服务，最终也带给顾客更多的价值。
（二）供应链简约化的途径与策略
1．以客户订单为导向，改善供应链管理。一般产品要求国际化经营企业必须拥有以定单为驱动的“高效率的”供应链，实现供应、生产与分销的一体化。按照订单生产，是解决库存问题的根本。我国著名的国际化经营企业海尔认为，新形势下企业运作的核心驱动力只有一个：订单。没有订单的生产，其结果只能是生产更多的库存；库存积压，直接导致企业资金周转不灵，最终只能陷于连续降价的泥潭，白白耗费了企业宝贵的资源。不彻底改变这种局面，将会给企业带来莫大的风险。所以企业的竞争其实就是速度的竞争，即获取订单并满足订单需求的速度竞争。这就需要不断改进供应链的各个流程，缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求，降低在采购、库存、运输等环节之间的成本。
2．以电子商务为基础，简化供应链环节。电子商务已成为国际化经营企业进行供应链管理的重要平台。整合集成电子商务系统，从而使客户—厂商—供应商协同起来，令物流、信息流和资金流发挥最大效能，实现供应一体化，将会大大增强企业的竞争力。、以世界it巨头戴尔为例，与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司通过电子商务模式把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了订单信息——由于是在网上支付，还解决了现金流问题——戴尔拿到客户支付的现金后再进行生产——无须用自有现金来支持其运转，结果是现金流周期为负24天。另外，因为去掉了销售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，高效的电子商务模式使供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整的供应链。
3．以部件标准化为核心，优化采购与生产流程。由于国际客户需求的多样性，大规模生产和销售单一品种的产品已不能适应国际市场的需要，小批量、多批次、多品种生产已成为一种新的潮流。使企业对采购与生产流程的管理难度大大增加，这就对我国的国际化经营企业提出了新的挑战与要求。采取果断措施，实现生产部件标准化和资源重复利用，是解决上述难题的关键所在。建立产品设计生产的模块化架构，明确区分需要及不需要专门设计的采购部件，使部件的标准化、设计及生产平台的重复利用、设计成果和其他知识成果的重复利用成为可能。企业可以将普遍应用的部件，如金属片、扣件、电子和电气零件等，首先实现标准化和重复利用，充分挖掘内部潜力，并逐渐进入更复杂部件的标准化和重复利用的阶段。随着标准化和重复利用进程的深入，国际化经营企业能优化更多部件和设备采购要求，从而简化供应商的数量，优化供应商的结构，实现规模采购，有利于通过谈判降低部件、装配线和其他资产的成本。
二、供应链管理协同化
（一）供应链管理协同化的必要性
供应链管理协同化包括企业内部协同和供应链上的企业之间的协同。由于供应链上的每一个环节各自都有其特定的目标任务，这种差异有时候会导致各环节之间相互发生抵触矛盾，甚至会影响到供应链的整体效益。处在供应链上的供应商、生产商、销售商和服务商都是各有其打算，但是在他们之间必须要有合作，这种合作是市场经济发展的原动力之一，否则其中的任何一个企业都无法生存和发展。因此供应链上的企业之间的合作与协同化管理比相互抵触重要得多。在构建国际化供应链的复杂过程中，我国企业要根据市场的需求、自身的能力以及合作伙伴的资源、特点进行总体规划，做到优势互补、利益最大化、风险最小。
（二）供应链管理协同化策略
1．供应商和客户进行合作。要实现供应链管理协同化，国际化经营企业必须在参与合作活动以前改组和整合他们内部供应链规划的流程和技术，保证其各个供应链技术所产生的数据是有效的、一致的和透明的；同时，由于真正的协同意味着共享需求信息，各企业必须形成一种以信任为基础的双赢观点。当这些条件具备时，合作伙伴才会互相理解对方的基本运作机制，从而形成一种统一的流程，以便双方都能降低成本和提高效益。由本田公司牵头打造的本田汽车模式是一个典型的协同化的供应链关系。本田公司非常重视同供应商长期合作，它拥有供应商部分股权，引导供应商参与生产的全过程，共同关心汽车最终的市场效应，从而激发了供应链上每一个企业的创新动力。
2．以核心企业为中心，建立共同的供应链信息平台。协同化的供应链模式，要求企业之间要有良好的信息透明度，供应商、制造商、销售商之间应保持及时的沟通和联系，达到信息共享，使供应链实现并行化、同步化。宝洁和沃尔玛的配送中心通过共同的供应链信息平台连起来，当配送中心内宝洁产品数量减少的时候，该平台会自动发送一个警示信息要求宝洁送更多的货。而且这个平台深入到了沃尔玛的每个超市，以至于任何宝洁的产品通过收银台扫描器的时候，宝洁可以通过卫星信号监控货架。有了这种及时信息，宝洁就知道什么时候该生产、发货给沃尔玛。而不必在仓库里堆一大堆产品，等着沃尔玛打电话。该平台使宝洁降低了库存，减少了定单处理成本，并且节约了大量时间，以至于宝洁愿意给沃尔玛“每天不同的低价”还能有较高的利润。
三、非核心业务外包化
（一）企业非核心业务外包的意义
对于国际化经营企业来讲，为了保持核心竞争力，能够运用最佳的供应链能力比拥有这些能力更加重要。非核心业务外包可以帮助他们迅速而有效地获取新的能力，把投资减少到最低限度，把固定成本变成可变成本，对需求的变动或增加做出迅速而经济的反应，减轻企业的负担。另外，非核心业务外包能够适当地分散风险，使企业将精力集中于自己的核心优势项目上，有利于进一步打造自身的核心竞争力。
（二）企业非核心业务外包的主要策略
1．生产虚拟化策略。生产虚拟化指不拥有工厂的企业作为客户的供货商，直接和海外买家签定合同，把生产任务外包给有实力的工厂，自己则负责统筹并密切参与整个生产流程，从事相关产品设计、采购、生产管理与控制、以及物流等支持性的工作。虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者，属于品牌驱动企业。这种企业可以不再具有生产厂房和物流设施，但必须具备管理虚拟供应链的技能。这类企业通过借助外力扩大产能，能迅速扩大市场占有，节省资本投入，并规避行业周期波动和季节变化风险。
2．采取物流外包策略。国际物流的高投入、高难度及其复杂性，促使国际化经营企业采取物流外包方式。物流外包，不仅使其获得了较低的成本，而且使得他们的物流网络富有足够的弹性来适应渠道结构和渠道物流角色的不断变化。
四、供应链管理信息化
（一）供应链管理信息化的意义
电子数据交换技术与国际互联网的应用，使供应链效率的提高更多的取决于信息管理技术水平。信息技术正改变着企业内部的业务流程和组织管理流程，改变着企业间的联系，改变着企业交易、合作、竞争的模式；推动着企业营运方式的根本性变革，推动着企业的服务理念和服务模式升华，推动着企业现有资源的高效整合与优化配置，使企业价值达到最大化。供应链管理信息化有利于国际化经营企业在全球市场变化中选取、分析和发现新的机会，进而做出更好的采购、销售和存储决策，能够充分利用企业资源，增加对企业的内部挖潜和外部利用，从而降低成本，提高生产效率，增强企业竞争优势。
（二）供应链管理信息化的途径与策略
1．以流程为导向。几年前，我们的最佳作法可能是引入自动化仓管系统、引入运输管理系统、自动识别技术、自动控制系统等，但是现在强调的是“以流程为导向”，而不是以技术或技能为导向。技术只是流程中的仆人。我们应该超越技术而关注流程，首先设计正确的流程，然后使用系统技术加速员工实施正确的流程。这就要求企业持续改进，在流程上持续改进。
2．以客户服务需求为依据。需求信息一旦输入系统就自动变成了客户订单，订单驱动相关部门的联动，直至客户需求得到满足为止。因此一切的采购、生产、物流配送等行为都是以订单信息流为中心。将客户需求信息和能满足客户需求的供应商网络相联系，使产品在生产之前就做到名花有主，实现零库存。
3．采取循序渐进策略。如果在评估不到位，条件不成熟的情况下，轻率地大规模启动供应链信息化系统建设，将会带来意想不到的负面效应。数据的真实完整将成为最大的问题。从稳健的角度出发，国际化经营企业应该在条件成熟时稳步推进供应链信息化管理。
简述供应链管理的重要性篇6
[关键词]供应链；柔性；战略管理；模型
[中图分类号]F252[文献标识码]a[文章编号]1005-6432（2013）26-0027-02
1战略管理的范式
我们主要对机械视角向柔性视角转变进行分析，根据对战略管理领域核心问题的研究，如战略的概念、战略和其他的变量之间的因果关系模型、战略管理和战略选择模型的研究，现在逐渐呈现出两种趋势。一种是柔性视角，另一种是机械视角。机械视角是以制度规则和战略模型作为基础，并把战略当作是有计划的态势。Farjoun是对战略管理理论和实践的演化趋势进行更加具体的分析、研究和归纳总结，并且在战略选择和战略管理的经典模型的基础上，提出了战略管理的oeSp，这里的o是指环境、e代表的是战略、S代表的是绩效、p代表的是柔性视角分析框架。下面我们将对战略管理中柔性视角和机械视角进行比较。
首先，机械视角下的战略管理，其环境特征表现为：稳定的、可预测的环境，并且适用于战略管理领域的早期发展阶段；认识论基础为：牛顿力学结构的逻辑、在战略形成过程中的行为和经济学的规则。机械视角对战略三个核心问题的解释分别为：时间—离散的；变量作用方向—线性的、单向的；变量结构—分割的。机械视角下的战略管理内涵为：一种计划或者是态势，一种静态的调整，对外部约束条件的反应，战略是受约束的。变量因果关系解释模型（SCp、SSp、RBV）：静态的、简化的变量因果关系模型；线性的简单的因果关系模型；以规则为基础、定义并且变量间很少联系。战略管理过程模型，其包含战略设计模型，Swot分析，理性、统一、行动者模式，其表现为静态的、具有时间先后顺序的战略选择，并且是一个给定的过程：战略形成与战略执行的一系列活动；战略形成和执行是分割的，战略变革的内外部活动是不联系的。
柔性视角下的战略管理，其表现出的环境特征为：动态的、不确定的环境，并适用于战略管理领域发展的高级阶段；认识论基础为：自然和社会科学中的新概念、柔性视角领域的新发展和机械视角的某些概念。柔性视角对战略三个核心问题的解释分别是：时间—连续的。强调序列、历史、演化的、与新概念创造的、不分时间先后的；变量作用方向—互为因果的，互相作用的因果关系、反馈回路；变量结构—整合的，在结构水平与模型之间进行整合。柔性视角下的战略管理的战略内涵：目标和行动的彼此协调的、有计划的调整，其主要表现为：动态平衡的彼此协调，包括状态、轨迹和行动；通过影响外界环境面达到的一种适应；包括传统和新颖的诸多概念，强调多重适应于组织内外部的活动。变量因果关系解释模型oeSp：历史相互演变、自我影响、路径过程模型、不完美适应；多重因果关系、相互演化关系，战略、环境、绩效；一个以规则为基础的刚性视角和柔性视角的新概念框架。战略管理过程模型—战略管理的柔性模型：连续的过程，该过程需要被创造与促进，强调学习与持续性；反馈、应急战略，强调在战略形成与执行之间的辩证关系、战略决策行为；强调变量联系、整合过程、战略执行、组织、环境与子过程的联系组织内外部变革管理。
2供应链战略管理
这里主要是对SSp分析框架引发的问题进行探究。SSp是战略（strategy）—结构（structure）—绩效（performance）的简称，将SSp分析框架应用到供应链的管理之中，充分地说明竞争优势出现在供应链成员的集群层面，而不是企业的个体层面，而这一研究方法已经逐渐成为供应链理论研究的主要方法。现在，社会发展迅速，当前的市场环境也在不断的变化，消费者所追求的不再是产品和服务的即时性，而是要根据自身的要求，进行专门的定制，并要求提供完美的服务方式，这就进一步导致了需求不确定性的提高。SSp分析框架具备牛顿力学认识论基础和机械视角的战略管理范式特征，所以SSp分析框架方法很难适应供应链管理复杂性和动态性的需求。
从时间序列的维度进行分析，SSp分析框架是在特定的环境条件下对供应链管理的决策循环进行分析与说明，在这里企业的资源、外部的环境、活动方式和供应链的组织结构都将被看作是一个给定的静态，是它们之间的紧密联系，才创造出了供应链运作的效率，并且实现了对外部环境的适应能力。
SSp分析框架中构成要素之间的作用，属于一种线性因果关系，很详细地说明了一些行为的因果关系，但是对各变量之间的内在影响和相互关系则关注的较少。供应链的战略选择和战略设计模型只是说明了变量作用方向的内容，而反馈关系则表现的相对模糊或者是缺失。
供应链战略作为SSp的分析框架的重点要素，它是以一种加强各个要素的方式被提出，而且被定义为一种在彼此支持的组织要素中的态势，一种比较稳定的构架。制定供应链战略决策的过程被当作是一个“黑箱”，而战略的执行和形成被看作是按照规定的计划执行，所表现出的是一种理性的结果。
3供应链的柔性模型
3.1供应链柔性模型的战略性构成要素
首先，我们从三个维度对该模型中的战略性要素构成进行了解。①战略匹配维度。供应链战略的匹配角度在整个的供应链系统化整合中起关键作用，它可以连接其他企业的溢出资源优势来填补单个企业资源的制约或者是劣势，进而更好地实现供应链成员企业所拥有资源的集聚优势。而且这种战略匹配还表现在供应链内部环境和战略之间、供应链网络结构和外部环境之间、供应链价值网络和绩效之间、产品服务流程和组织结构之间的动态适应性；②战略关系维度。供应链价值网络，它是一种不可取代、很难模仿，并且可以持续带来竞争优势的资源，也就是我们所说的网络资源，是社会的关系网络和嵌入在网络当中各种实际的或者是潜在的资源总和，这是传统的以资源为基础的观点所没有包含的供应链竞争优势的来源。供应链成员的资源集聚的效应，其主要是建立在网络关系资源的互补和扩散的基础之上。供应链成员的资源和活动所产生的间接利益是资源扩散的效益，并逐渐形成了网络关系协同效应，进而有效地减少了网络内部的监督和执行的成本，也使得供应链的整个系统具有良好的调控机制。③战略领导维度。具备高度的网络结构中心地位、广泛的关系网络和充分的信息反应能力的企业，一般都有着超常的市场绩效。整个供应链网络的资源配置杠杆和供应链战略形成核心来自于领导型企业所拥有的核心地位，拥有了供应链的资源配置和战略决策的权利，就具备了竞争的先天优势。
3.2供应链柔性模型的内在作用机理
供应链柔性模型的关键点在结构与战略、绩效和环境的有效结合，其主要体现在以下四个方面：①技术的整合能力，使整个供应链战略能够在合适的时间内以有效的程式和内外部的合作伙伴进行信息上的交换；②交流能力。交流能力是供应链整合的黏稠剂，包括正式交流和非正式交流，正式交流是对供应链中程序、惯例、成员地位、计划方案、绩效评价的一致性；非正式交流是关注于供应链成员的社会性需求，致力于大力发展超越组织的边界和空间的网络化关系；③信息处理能力。一个成功的供应链必须具备速度、可视性和黏度；④决策能力，其主要包括补充决策能力和核心决策能力，供应链的核心企业所做出的中心决策能够更加全面地对整个供应链进行控制，进而提升整个系统的运作柔性，而供应链成员企业所做出的补充决策有利于供应链整体柔性的提升。
在上文所展示的供应链柔性模型中，供应链组织、供应链管理战略、内外部环境、供应链价值网络和供应链绩效是互为因果的关系，整个模型的核心是供应链价值网络模块的管理和运作。机械视角向柔性视角的模型转变，我们可以看出，各个变量已经在更高水平、更广阔、更具有逻辑的层面上来进行考虑，动态和全面考虑的本质已经被完全的阐述出来。围绕着供应链价值网络模块的各个变量之间的关系已经形成了更加密切的联系，而且每一个变量都可以通过本身的状态和演化的路径来进行描述。在这个模型中，每一个变量都在空间和时间的维度上直接或者是间接的影响着其他的变量，并且作为一个因果关系过程的起点。这些变量不需要同样的速率演化，它们之间的关系也不包含其大小和影响的时刻。所以我们不需要同时去研究所有的变量，而是直接去理解模型的各个部分。该模型能够被用于探察特别的双向关系和更加复杂的因果关系。
4结论
综上所述，供应链柔性模型为我们研究供应链战略管理领域中的重点问题和战略管理每个变量之间的关系提供了非常独特的视角。我们所提到的模型强调了战略协调、战略行动和战略适应，同时也强调了应更好地了解战略协调机制，供应链和相关的变量合作与冲突形式的多样性；供应链柔性模型更加准确地说明了不同层面的供应链管理是怎样产生于该领域中重要变量和关系的更整合、更动态的作用关系。我们通过使用过程管理模式和网络关系模式，来更好地解释如创造竞争优势一系列的问题，这使得供应链战略管理的外延被拓宽了很多；供应链柔性模型强调了战略管理过程的循环和逐渐趋于整体的特征，提供了一个更加完整的战略分析和供应链管理分析框架，可以让我们更好地理解和认识供应链的价值创造过程。
参考文献：
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简述供应链管理的重要性篇7
【关键词】电力物资现代化供应链管理思路
随着电力体制改革的不断深入，现代化企业管理理念已逐步引入到电力企业经营的各项领域，众所周知，企业的最终目标是提高经济效益，管理则是企业目标得以实现的手段和保证。在产品成本中，物资消耗费用一般要占65%～70%，有的甚至高达80%左右，所以物资管理工作的好与坏，直接影响到企业生产经营活动的正常进行，影响到企业的经济效益，影响到施工的工程质量，同时，加强物资管理，对于降低成本、加速资金周转、增强企业盈利、促进企业发展具有重要的意义。
一、供应链概述
讲到现代化的物资管理理念，首先我们要阐述一下供应链的定义，供应链即生产与流通过程中涉及产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。供应链主要具有：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性等特征。
供应链最早起源于二战时期的同盟国军队对后勤保障的研究，60年代被商业和运输业逐步发展为“物流管理”。供应链管理（SupplyChainmanagement，SCm）是在1982由oliver&webber所提出，1985年迈克尔.波特在《竞争优势》中明确为“供应链”。从拓扑结构来看，供应链是一个由自主或半自主的企业实体构成的网络，这些实体包括一些子公司、制造厂、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、零售商和用户。一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户。目标：总成本最小化、总库存成本最小化、总周期时间最短化、质量最优化。
供应链管理就是企业之间的商务活动管理与企业内部商业流程的一体化管理。通俗的讲：就是从供应商的供应商到用户的用户形成一个能实现多赢的网链。好的物资管理是物流、信息流和资金流的有机融合。
供应链管理中几个经常应用的管理模式如Jit采购：又称为准时化采购，是Justintime的简写，核心思想是：把合适数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点。是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。mRp计划又称物料需求计划，是materialRequirementplanning的简写，是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，主要用于非独立性需求（相关性需求）性质的库存控制。mRp通用计算公式：净需求=毛需求+已分配量+安全库存－计划在途－实际在途－可用库存。
我们为什么要掌握这门知识？物资管理是个专业，是门学问，1997年全球有180所大学设有物资（物流）专业。我国主要是从1993年开始重视，2009年已有103所大学设有相关专业，SCm专业全球第一在mit大学。大家所说的戴尔好、丰田好，好在哪？一是好在技术、二是好在生产线、三是好在服务，其中生产线精准的运转和良好的服务关键就在于其供应链管理（SCm）的精彩。同时基于以下理由，所以我们要重视及掌握这门知识。第一，“如同金融战争、货币战争一样，供应链战争早已打响，没有高瞻远瞩的供应链管理战略，再强大的组织、再强势的企业都无法赢得这场战争的胜利”。第二，企业竞争优势的法宝、决胜商场的秘诀——供应链管理；企业赚钱的基础——采购管理；企业成长的生命——流程管理。第三，现代企业的竞争已经转变为供应链管理的竞争（前国务院副总理吴仪在2005年9月国际采购与供应管理大会上讲话）。第四，企业生存三句话：买得贱、卖得贵、中间环节不浪费。第五，统计数据：采购每节省1%，利润提升10%～20%。
二、电力物资的现代化管理中的供应链管理思路
为做好电力物资的现代化管理工作，共同探索新型的管理模式，有效提高企业物资管理的成本，提高企业经营效率，下面探讨一下电力物资的现代化管理中的供应链管理思路。
1、树立全过程跟踪服务理念，通过实现集约、规范、高效的物资管理，达到质量、成本和效率的综合效益最佳
推进物资“一体化”管理，构建供应链管理体系，通过加强物资管理制度和流程建设，统一公司物资管理规范，通过统一的计划、策略、管理，发挥集中采购优势，开展公司的集中采购，通过统一的定额、标准、策略，实现快速配送服务，提升规模效益，降低库存成本，通过统一的定额、标准、策略，实现快速配送服务，提升规模效益，降低库存成本，全面建设物资管理信息系统和电子商务平台，提高管理效率。
通过对企业全程物资管理的链条进行梳理，明确近阶段供应链核心业务流程有5个方面：计划及需求预测；采购及供应商管理；履约及品质控制；仓储配送；逆向物流。其中第二与第三是面向供应商，第一和第四是面对用户的核心业务方面。
在五个业务方面中，需求预测管理是全流程的主要及关键部分，预测管理始终遵循“加强预测、提前介入”的原则。需求预测结果是采购策略以及计划制定的重要依据，将需求计划工作界面前移，提前介入计划和设计阶段，做好需求预测和计划的管理，提前准备，缩短实际需求和响应时间，合理制订采购策略和物资仓储定额，降低采购成本。
2、应用供应链管理新思路，从传统的纵向管理转变成横向的一体化管理模式
简述供应链管理的重要性篇8
关键词供应链管理供方评价选择
中图分类号：F270文献标识码：a
在信息技术催化下，世界经济的变革已经进入了加速状态。世界经济一体化，企业经营全球化，以及高速竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求，使企业与客户、企业与供方之间的关系变得更加密切和复杂。企业越来越强调自身的核心资源，而对于非核心的生产资源则通过供应链的完善后从供应商处获取。供应商的综合能力强弱对企业甚至整个供应链的绩效都产生重要的影响。因而如何正确地、科学地评价与选择供应商成为企业面临地一个重要任务。尤其在移动通讯行业，竞争越来越激烈，价格瞬息万变，选择合适的供应商，并与供应商建立长期的合作关系，以获得成本竞争优势，缩短提前期，同时也可以满足企业的战略目标的需要。
一、供应链管理意义解释
供应链管理（SupplyChainmanagement，SCm）的研究最早是从物流管理开始的，供应链仅仅被视为企业内部的一个物流过程。供应链管理是一种跨职能的运作模式。除了传统采购领域涵盖的范畴之外，供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间从最初的原料到最终产品或服务的形成和交付的全部业务活动。早期的供应链管理侧重于供应链效率的提高。在过去的几十年里，企业越来越多的认识到，要想在全球市场和经济一体化的背景下获取竞争优势，就必须依靠有效的供应链管理。根据供应链管理的概念，上游企业向下游企业提品，包括零部件、原材料、半成品、成品或服务等，下游企业再向其下游企业提品。位于上游的提品或服务的企业叫做供应商，位于下游的购买产品或服务的企业叫做采购商。
随着企业与供应商之间的关系由早期单纯的买卖关系转变成为更紧密的长期战略合作伙伴关系，企业与战略合作供应商签订了长期的合作合同，在有效缩减成本的预期之外，同时也削弱了企业更换供应商的能力。同时，采购商与供应商的合作伙伴关系往往导致可供选择的供应商范围越来越小，致使单源供应商成为供应链上的至关重要的环节。因而，如何选择合适的供应商并制定可持续的供应商评估管理体系成为企业的必须研究的重要战略。
二、供应商选择评价与选择方法研究
（一）供应商选择过程研究。
理论界对供应商选择过程的专门研究不多，基本是对商业活动实践中企业对供应商进行选择时所采用程序的总结和归纳。供应商的选择过程一般包含三个阶段，即初选阶段，主要是设定供应商选择目标；选择阶段，包含了候选供应商的选择和评估；选择确定阶段，这一阶段主要是选定最合适的供应商。每一阶段又分为多个步骤，包括需求识别，成立供应商选择团队，市场调查，确认选择标准，供应商筛选，识别潜在的供应商，供应商实地考察，样品分析，工程订单试生产，供应商考核期，正式确定供应商等。企业应该根据采购活动对于企业的重要性以及在市场上获得产品或服务的风险程度，简化或扩展供应商选择评估过程。
（二）供应商评价阶段研究。
出于最小化决策成本和最优化决策结果的需求，采购商通常对供应商进行分阶段的选择评价。一般情况下，采购商在选择新的供应商时都是是从粗到细，循序渐进，逐步缩小其范围的。在初始阶段，采购商通常通过分析获取成本最低的信息对供应商进行初步筛选。随着供应商选择过程的推进，企业会逐渐使用获取成本较高（如供应商现场审核）直至最高（如工程样品试生产）的信息来对供应商进行评估选择。供应商的选择评价是一个多属性决策的问题，选择适合的供应商选择评价方法是非常重要的。企业应该根据不同的采购目的和侧重点选择不同的供应商评估方法和标准，并不是所有的标准都需要用作决定供应商选择的依据。选择供应商的方法较多，通常需要根据对供应商的了解程度、供应商的数量和具体的采购要求等来确定。事实上并没有公认最好的的一种选择供应商的方法，而实践中企业也往往结合使用多种不同的方法来进行供应商的选择和评估。随着供应链的发展，供应商战略伙伴关系的提出，对供应商的选择和评估方法也发生了很大的变化。
（三）供应商选择评价方法研究。
供应商选择评价方法有分类法，层次分析法和线性加权评价法。通常，正式的评估由三个关键部分组成：选择标准、每项标准的权重（或类别）和评价表。决策标准是供应商选择团队评估供应商的基础依据。L公司通常会设立一级指标和二级指标。质量、价格、交货、服务等标准是一级指标，二级指标则在其基础上进一步的细化。如质量的二级指标可能包括产品合格率、质量控制体系、不良品处理等等指标。供应商选择团队经过讨论，根据每项选择标准的重要程度，给每项标准赋予一定的权重（百分比）。权重越高，该标准则越重要。权重的总和为100%。评价表是供应商选择团队决定如何衡量供应商的实际（或期望）绩效的基础和依据。通过对每项选择标准的权重和评分的乘积进行加和，就得到了该供应商评价的总分。然后通过比较各个供应商的总分，从而决定供应商的选择。供应商评分是通过设定每个指标对应的权重以及各个指标的得分值综合得出供应商的总分值。另外一种L公司常用的评分方法是分类法。供应商选择小组根据评估标准列表对供应商绩效进行排序和评分。首先按照重要性对各个标准按照权重赋予相应的分数，例如100分为满分，价格占15%，就是15分。然后对各标准的评分等级进行量化，并分别标识出评分各等级的含义。例如针对价格，如果满足预期价格，就是15分，高出预期价格10%则给10分，高出15%则是5分，多于20%则为0分。分类法由于其简单易操作，对于一些间接材料或非关键采购可提供足够的信息，因而使用更为普遍。
三、总结
企业需要维护并发展长期稳定的良好供应商合作关系，通过对供应商的有效管理，保证企业供应链系统的稳定和高效运作，最终建立和维护富有竞争力的供应链网络。供应商的选择评价是一项主观性和变动性都相对较大的决策。因此，在供应链环境下如何建立一个合理的供应商选择评价系统，运用适合的方法对供应商进行科学高效的选择评价，是值得继续深入研究的课题。
（作者：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011春季班，供应链管理方向）
参考文献：
[1]陈启杰，齐菲.供应商的选择指标与选择过程分析：基于跨国公司在华采购的研究.山西大学学报（哲学社会科学版），2009，32（4）：42-48
[2]马士华，林勇.《供应链管理》.机械工业出版社，2000年5月第一版
[3]陈启杰，齐菲.供应商选择研究评述.外国经济与管理，2009，31（5）：30
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关键词：供应链管理；物流管理；教学改革；实践平台
供应链管理是进入21世纪后企业适应全球化竞争的一个有效途径，是一种新的管理模式。2005年1月美国物流管理协会(CLm－counciloflogisticsmanagement)正式更名为供应链管理专业委员会(CSCmp－councilofsupplychainmanagementprofessional)，成为全球供应链管理时代来临标志，供应链管理思想已经被越来越多的企业和专业人士所了解并应用。为了适应这一全新管理思想对社会人才的需求，国内高校包括物流管理、信息管理与信息系统、电子商务、工商管理、企业管理等相关专业纷纷开设了供应链管理及物流管理等方面的课程。然而，由于课程开设较晚，与课程建设相关的基础条件有限，还没有形成一套适合该课程特色的教学方法。本文结合桂林电子科技大学信息管理与信息系统专业(以下简称信管专业)的培养模式，阐述了在本专业开设供应链及物流管理课程的一些新的教学方法。
一、信管专业供应链及物流管理课程的任务及要求
“供应链及物流管理”是桂林电子科技大学信息管理与信息系统专业的一门专业限选课程。课程以一种新的管理模式――供应链管理(SupplyChainmanagement，SCm)为研究对象，系统介绍供应链及物流管理的基本概念、实现原理、功能构成、解决方案及应用技术，是一门多学科交叉的综合型、应用型课程。其任务是让学生能够结合当前全球经济一体化的形势，研究企业在供应链管理模式下的物流、信息流和资金流的管理与运作，合理、有效地组织供应链中的物流、资金流和信息流活动，通过反馈的信息流、物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个有机的整体。通过该课程的学习，培养学生综合物流管理及供应链管理素质，使学生掌握供应链管理的基本框架和基本理论，具备供应链管理的基本知识和基本方法与手段，引导学生理论与实践相结合，用新的理念、新的视点对供应链管理进行认识，培养学生的创新意识及理论和实践相结合的综合能力。
二、教学组织及教学方法探析
1.课程内容的组织
课程内容的组织策略采用“认识运用评价构建”的技术路线，从了解供应链及物流管理的基础知识入手，逐步深化，最终达到灵活应用的水平。
(1)认识供应链及物流管理。了解供应链及物流管理的基本概念、基本理论及基本构成，理解全球经济一体化条件下供应链管理、物流管理对企业经营及，国民经济的影响。充分认识到供应链管理思想对企业特别是我国中小企业经营管理的重要性和紧迫性。
(2)供应链管理的计划、组织与控制。理解供应链管理环境下的供应商管理、采购管理、库存管理、运输及配送管理、订单与客户关系管理、生产物流管理、销售管理等方面的组织方式与控制策略。进一步了解一体化战略对企业生产经营的影响，以及构建供应链管理的艰巨性。
(3)供应链管理评价。分析供应链管理评价指标体系的构成，供应链环境下的多赢机制与价格策略，供应链绩效报告等。
(4)构建企业供应链系统。在internet环境下，探讨企业供应链管理系统的解决方案，利用软件开发技术及其他信息技术构建企业信息化――供应链管理系统。
2.教学方法
(1)教学方法上灵活运用案例分析、互动游戏、角色扮演、模拟实训、实地调查、企业供应链调研与策划等方式，引导学生积极探索、勇于实践，努力提高学生的专业技能、实践技能和社会应用能力，促进学生综合应用能力的全面发展。
(2)教学手段上充分利用多媒体课件、网络教学等现代教学技术和教学手段。充分运用交互式、讨论式、启发式、案例讨论、模拟仿真等教学手段，逐步建立及完善校内网络课程学习网站，包括课程资源、在线实训、在线交流和在线测试等栏目，为学生自主学习提供丰富的参考资源。
三、信管专业的教学深化
该课程在对信息管理与信息系统专业学生的教学中，除了运用上述的教学方法外，还应该结合本专业的培养特色，继续深化教学体系改革。桂林电子科技大学是一所电子信息类高等工科院校，在信息管理与信息系统专业建设过程中，一直把培养学生掌握企业信息化知识，掌握企业信息系统构建与开发作为计算机技术、数据优化与融合技术、管理科学与工程技术交叉融合的方法之一。为此，2007年秋，在校教改基金的扶持下，信息管理与信息系统专业进行了“供应链及物流管理教学实践平台研发”的项目建设，经过一年多的时间，在教研室老师及信管专业高年级学生的共同参与下，开发了基于B／S结构的供应链及物流管理教学实践平台，系统使用microsoft公司的SQLserver2000和Borland公司的JBuilder2006enter－prise等开发工具，采用面向对象的程序设计方法进行系统的程序设计。系统实现了采购管理、供应商管理、订单管理、分销管理、客户关系管理、仓储管理、运输及配送管理、实验教学管理等系统功能。
供应链及物流管理实践教学平台的开发和应用，有效地丰富了供应链及物流管理的教学手段。在教学过程中，可以采用“精讲、演示、提问、提示、研讨、评析”相衔接的新课堂教学体系。精讲就是简要介绍相关的理论知识和实际应用背景，明确提出培养训练要求；演示是教师不但要向学生剖析系统实现的基本思路及技术要点，还要向学生演示关键步骤和环节；提问是在实践教学过程中，注重引导学生去接近、发现、解决问题；提示是结合在实践中的具体问题，要给予同学必要的提示；研讨是在教学的全过程中，及时收集共同性的问题并讨论，以达到总结和强化的目的；评析是对学生的实际操作进行恰当的、有效的分析和评价，引导学生深入思考，提出补充分析。紧密结合以上6个环节，给学生营造一种主动探索性的学习环境，改变学生按图索骥，完成任务了事的被动模式。通过系统的有序组织，规范化理论与实践相结合的教学方法，实现由知识到技能，再到素质的转化。
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一、企业供应链管理的内涵
要了解企业供应链的内涵，首先必须对供应链的概念有所了解。供应链是从扩大的生产这一概念中发展而来的。现代管理教育对供应链的定义是：围绕核心企业，从原材料的采购开始，对商流、信息流、物流、资金流等进行控制，然后使用销售网络将制造成功的中间产品和最终成品销售出去，送到消费者手中的将供应商、分销商、零售商及消费者联系起来的具有整体性的功能网链结构。
而企业供应链管理是针对单个公司的，它是对单个公司所提出的含有多种产品的供应链进行管理。在整个供应链中，该公司处于主导地位，拥有主导权。在这一供应链中，必须明确主导者的主导权及其具体所代表的含义，以及它是否能成为对整个供应链进行统一的关键因素。如果主导权不够明确，那么一方面会对企业计划制定与实施造成不利影响，另一方面也会使整个供应链的运转难以维系，更无法建立起强有力的管理组织。以企业供应链为基础的供应链管理，一方面要充分考虑与供应链中的其他成员合作，另一方面也要对企业多种产品的各个环节如原料采购、生产、分销、运输等方面资源的优化配置问题进行考虑。
二、供应链管理的核心内容
在供应链管理中，核心是企业将各级供应商的资源如业务流程、技术、能力等进行有效整合，从而加强自身的竞争力。而在网络经济下，企业竞争力的核心来源于被整合过的价值链。价值链的具体流程是“原料采购―各级制造商―批发商―零售商―最终用户”，这是一种价值附加传递的过程，而且它能够将原料和产品的再利用结合起来，形成了一个完整的循环过程。而供应链管理就是将这一价值链中的所有组织进行有效整合，使其协同作业，也就是将“产品设计―原料采购―制造―装配―运输―仓储―分销―最终用户”这一过程中的所有组织联系起来，使其进行协作，从而形成一个虚拟企业组织的网络业务模式。在供应链模式中，产品生产并不是由没有形成供应链之前时制造商的推广式业务模式决定的，而是由客户来推动的。在网络经济下，供应链管理的实质是企业与重要供应商在网络竞争环境中的协作关系。
三、供应链质量形成的产品结构特征
供应链是以核心企业为中心，对各项资源进行控制，最后经过销售网络将产品送至消费者手中的具有整体性的功能网链结构。在这一模式中，产品质量具有特定的结构性特征，如信息不对称等。这些特征使得与企业内部控制相比，供应链质量管理更为复杂和艰难。具体来说，产品质量的特征主要包括以下几方面。
（一）系统相关性
供应链产品质量与原材料、零件生产、半成品加工、分销及物流等行业的关系密不可分，因此它的形成是一个非常系统的工程。而在某一个具体的企业中，产品质量又受到设计、采购、生产、售后等所有部门的影响。再具体至某个部门，例如制造部门，负责产品的铸造、冲压、焊接、装配等各个环节。要保证产品质量，就必须在每一个环节都严格控制质量。在这一包含众多企业、环节及部门的体系中，每个企业、部门及环节的质量都与其他企业、部门、环节的质量息息相关。因此不仅要保证供应链核心企业产品的质量，还要保证其他企业产品的质量。
（二）信息不对称
信息不对称是指供应商与采购者之间在商品质量方面信息不对称。产品质量具有非常明显的隐性特征，部分商品在购买之前能够进行质量检验，也就是“先验商品”，还有的商品购买之前则无法有效确定质量，即为“后验商品”。由于信息不对称，因此采购者在商品质量识别方面所花费的成本增加，且往往会出现质量比较、识别、检验及购买成本与产品质量之间不对等的现象。供应链中质量信息不对称造成的结果有：一方面，在签订合同之前，由于制造商对原材料供应商所提供材料的性能并不确定，消费者对制造商多提供产品的质量也不能确定。因此在不确定的情况下，购买者会更倾向于使用相同且较低的价格购买商品，那么优质产品供应商就会因为利益受到损害而被迫进行改变，使得市场上的劣质商品增多，出现类似于金融学中的“劣币驱逐良币”的“劣质驱逐良质”。另一方面，签订合同后，由于信息不对称，购买者无法对产品质量进行检验，导致成本较小的供应者会降低产品质量，使得实际交易中的产品质量与合同中的质量不符，加剧供应链产品质量的恶化。
（三）双重边际性
双重边际性是指供应链系统中的采购者和供应者是独立核算的法人和实体，他们在进行决策时，对供应链中其他成员的利益并不关心，更多考虑的是自身的利益，并力求使利益达到最大。当利益在供应链成员之间进行分配时，当一方的利益达到最大化，就会对市场均衡和另一方的绩效产生影响。这一特性产生的原因，从根本上来说是供应链上不同主体之间存在利益不一致和分配不合理。这一特性作用于信息不对称的环境，会导致供应链产品质量的进一步下降。这一特性在供应链产品质量事件中的表现为，采购者为了降低成本，增加利润，不断降低采购价格。而供应者面对较低的价格，必然会降低产品质量，最终出现产品价格及质量都较低的现象。
（四）合作关系不稳定
这是造成供应链中产品质量出现问题的另一个重要原因。供应链中的企业是受到利益的驱使而暂时进行合作，合作过程中对双方关系进行固化的法律体系不完善，合作成员的可替代性较高。这些特征导致成员之间的合作具有不稳定性，随时有瓦解的可能。在非长期合作的情况下，各个成员考虑的是自身短期利益的最大化，忽视了整体利益的长期最大化。
四、供应链中出现问题的解决策略
由上述内容可知，受到自身结构特征的影响，在供应链模式下，产品将经常处于价格较低质量较差的状态，使得采购者的利益无法得到保证。因此要针对供应链的结构特征，采取一定的措施，从而保证采购者所购买到的商品质量有保证。
（一）建立质量信号传递机制
受到信息不对称的影响，采购者与供应商之间对商品信息和质量的了解是由差别的，很明显供应商对商品的了解要多于采购者。在很多情况下，这会对采购者的利益产生不利影响。因此必须建立行之有效的质量信号传递机制。具体来说，可采用两种形式。一是质量保证金。供应商为了证明自身商品的质量，可先向采购者支付一定的质量保证金，采购者使用之后确认无质量问题后退还质量保证金。而质量较差的供应商自然不愿意支付质量保证金，这样就会淘汰质量差的商品；二是售后包退保修制度，这也是能够对质量较差的商品进行淘汰的方式。
（二）实行跨期支付
针对供应链中存在的合作关系不稳定导致的参与人短期利益最大化倾向，采用跨交易周期的支付机制能够有效将短期交易长期化。采购者并不是一次性付清全款，而是只支付一部分。在这种机制下，供应商的收入与产品质量直接挂钩。一旦出现假冒伪劣产品，会使购买者的购买意愿直线下降，从而使自身的利润锐减。因此供应商会对自身所提供产品的质量较为重视，而且这种方式对于想要提供假冒伪劣商品的供应商来说，都是非常有效的。
五、网络经济下企业供应链管理的发展趋势
网络经济是一种以计算机网络为基础、以新兴的信息技术为核心的经济形态。它不仅包括以计算机为依托的飞速发展的信息技术产业，还包括以计算机技术为核心的整个高新技术产业，更包括受到高新技术产业推动的传统行业和部门的深刻变革和发展。因此，网络经济并不是一种独立于传统经济或者与之对立的虚拟的经济形态，而是一种以传统经济形态为基础、以信息技术为核心的现代经济发展的高级形态。在网络经济下，供应链管理也会具备网络经济的特征，朝着管理越来越简单智能、管理组织越来越精简、管理速度越来越快、管理效率越来越高的方向发展。
（一）供应链管理时效越来越高
随着信息技术应用的不断广泛，在供应链的各个环节都采用了计算机技术。从原料采购到生产、库存、销售等都以计算机技术为依托，导致管理的时间越来越短，速度越来越快。具体来说，例如在原材料采购这一环节，采购商在了解了实际情况之后，可在网上下单，通过网银等形式先行支付部分货款；在商品生产环节，生产设备由机器人进行控制，实际上还是计算机控制，库存装包等也是使用全自动信息技术控制，大大提高了操作速度，缩短了操作时间，使得供应链中各个环节管理的时间与速度都相应加快，从而在整体上缩短了管理的时间。
（二）供应链中产品质量与资产生产率越来越高
在供应链商品生产环节，无论是零部件加工，还是商品组装，都使用计算机进行自动化生产。由于计算机无论在操作速度还是效率方面，都远高于人，因此资产生产率与传统方式相比，也会大大提高。且在差错方面，计算机出差错的概率也远远小于人为因素导致的生产错误，这就能够使产品质量得到保证。由此可见，网络经济下，供应链中产品质量与资产的生产率都会越来越高。
（三）供应链组织越来越精简
由于计算机能够实现诸多功能，一台计算机在很多时候甚至能够同时取代好几倍人力的工作，并且在质量及效率方面也都有保证。因此在供应链的每一个环节，随着计算机技术覆盖范围的不断扩大，计算机能够取代的人力的范围也会越来越广，那么自然而然很多人力就会被淘汰，供应链组织中的人越来越少，组织也就越来越精简。组织精简能够使组织管理的成本降低，利润增加，但同时管理质量不会受到影响。