战略管理的原则篇1
管理的进化历程
牛顿经典力学原理的机械管理思维视企业为一台结构相当复杂的机器，认为其运转最有效的方法就是建立金字塔式的，由高层主管严格控制的、等级森严的科层管理体制，其生产任务和生产指标是由公司最高权力机构统一下达。企业的生产经营活动被机械地分割成若干个互相独立的单元，每项活动都设有相应的职能部门。高层管理部门认为只要把精力投入到生产的转换过程中，用事先设计好的一定投入就能够产生与之相对应的期望产出，而根本无须考虑其它因素的影响。
然而，到了上世纪70年代和80年代，经济增长曲线由陡峭变得平坦。经济增长的负面影响正如“物极必反”，造成了人们情感上的疏远，在社会沉沦、个人精神的颓废的同时，也酿成了一系列自然悲剧。例如切尔诺贝利地区核泄漏事件，南极上空臭氧洞的出现等等，迫使人们认为技术进步在推动人类社会发展方面的作用应保持谨慎态度。
传统管理知识体系的大厦发生了动摇，是因为：企业的外部经营环境的急速变化，僵化的机械思维模式受到严峻的挑战；新技术的不断涌现，市场一体化进程和国际化速度的加快，产品生命周期的缩短和产品品种的多样化，顾客对产品质量及交货期的过高要求，使得传统机械思想支配的僵化等级结构模式日益不能适应新的要求；传统企业信息的高度集中化和自上而下的单向缓慢传播模式导致的信息接受终端组织功能的严重僵化。
从企业内部看，信息扩散速度加快，人们工作紧张程度加剧、部门间协作关系日益密切，使企业传统决策模式已经落伍。从外部环境角度看，企业与环境之间的界限变得越来越模糊，企业的核心生产经营活动已经由原来的“小而全”转变为合同外包。生产战略联盟的缔结，形成了严密的公司间的生产合作网络体系。这种你中有我，我中有你的生产网络合作关系就如同企业组织内部各个部门关系一样，互相交织，不可分割。这就使我们不得不借助新兴的科学，如现代混沌理论、耗散结构理论、动态复杂系统理论、生物及宇宙的进化理论等新兴的科学。
这种崭新的科学理论体系揭示出复杂系统与环境之间存在共同进化的规律，也能够用这种规律成功地解释现代商务领域这种共同进化对个体行为的影响，以及这些个体行为对整个组织动态发展的影响。
管理进化巨变的驱动因素
自80年代约翰・奈斯比特（Johnnaisbitt）所倡导的“大趋势”（megatrends）以来，人们日益从全局的角度研究系统的动态发展，寻找驱动事物不断变革的原动力，一致认为驱动管理进化的原动力主要由以下因素产生：
技术创新和技术变革
当今世界，所有技术创新活动都是直接或间接地以科学发展为基础的创新活动，这些创新活动对人类社会产生着巨大冲击。无论是石器时代的火的使用还是新石器时代的斧头、匕首等简单生产工具的出现，到“以钢代替铁”这一标志新石器时代与工业时代重大的技术变革，到以蒸汽机发明为导火索的第一次工业革命，再至20世纪下半叶的信息代替了传统的能源与原材料而成为一种全新的资源，实现了生产方式的一场新的技术革命。整个商业世界，已经进化为一个以信息为纽带，相互之间关系日益密切的崭新的知识经济时代，并且正在义无反顾地朝着全球化的方向迈进。
复杂性和协同性
组织结构、网络系统、生活方式、人们的工作以及社会团体和国家都呈现出日益复杂化的发展趋势，同样地规模较小的系统不断地相互碰撞而集聚成较大系统，较大的系统又以同样的方式来聚合成包容了大系统的更大系统，这就是协同性。协同过程就是原来处于半独立状态的系统在更高的结构层次上的逐渐协调的过程。
事实已经证明，在成功的世界级企业中，有一种实力渐趋聚焦的现象，即最具竞争力的企业将控制愈来愈广泛的世界市场。在美国，通常是4家或者5家公司占领着80%的市场份额。在日本，80%的市场份额通常由不到4家的大公司所控制。
分叉与混沌
复杂系统的进化路径是由吸引因子的来决定，维护系统稳定状态的吸引因子叫做稳定因子，从而使系统呈现出复杂状态和不可测状态的吸引因子叫做“混沌吸引子”或“奇异吸引子”。当一个复杂系统从一组吸引因子所决定的状态向另一组吸引因子所决定的状态变化时，系统的运行轨迹可能会分叉成为一种新的模式。而系统的状态的不稳定，则是由“混沌吸引子”所控制的。
在商务活动中，混沌现象很普遍。例如，公司的利润与广告预算额之间的变化关系，当广告投入不断增加时，利润总额有明显的上升趋势，但随后上升趋势逐渐趋缓，最后开始下降（广告费用的增加，冲销了部分利润）。公司停止广告投入，利润又上升。利润回报的攀升，公司又进行广告投资，结果引起经营利润的进一步增加，这样循环往复永无止境，这不能再用传统的数学模式来解释，而只能运用混沌系统动力学的理论来进行阐述。
混沌理论和分叉动力学是对传统经济理论的重要补充。这场划时代的知识革命加深了人们在处理危机和迎接变革挑战时，对身边发生的，可能发生的，或者人为引发的事物的再认识。
把握管理进化五大战略原则
管理的进化往往使固守传统的人无所适从，在飞速变化的时代我们应该把握与此相适应的五大战略。
以人为本，实现股东价值最大化
在新的历史条件下，只有人的创造性得到充分发挥，身心完全地投入到工作中去，才能维持企业竞争力的可持续性。富有朝气的和具有创造性的人力资源是其他资源效用最大化的基础，也是最大限度地利用其它资源的最佳途径，所以在组织的所有部门中，必须有意识地果断地强调人的重要性。公司在市场竞争中，整合公司全体员工的能力，创造性地和富有弹性地从事各种生产活动。
不断地明确和调整公司在所属行业中的战略定位
由于所有的因素都在不断变化，公司应当依据本行业的变化，不断地调整自身的战略定位。调整定位是为了获取整个行业最大边界利润，决定行业利润分配的主要因素包括谈判实力、技术控制、价值增值过程和相对竞争优势等。
保持长期稳定的竞争焦点
在快速变化的商务环境中，需要建立起一种长期的能够得到员工、竞争者、利益相关者和顾客认同的公司特征，以便使社会公众能够通过价格、产量和股票市场来区别本企业与其它企业，从而不断增加公司的赢利性。
视信息为重要的战略资源，而不是普通的易耗品
由于竞争环境的日益复杂化，以及信息技术在生产领域的不断渗透，因此经理人必须把信息作为维系企业战略优势的资源，确保企业信息的开放性和有效性。信息通过把公司内部各分散部门与整体活动相互联系的形式，改变了组织内部人们之间的地位和相互关系。信息使采购、预测、生产、库存控制等看似分散的生产活动集成了既独立又统一的在线活动，也使公司向着供应商、竞争对手、分销商、消费者、有关管理机构以及合同转包人延伸。
确保行业整体水平的竞争力
企业长期生存与其所处的行业系统的整体发展水平有着密切的联系。美国通讯与信息产业、欧洲的制药工业以及日本的许多重要行业的发展都说明合作、联盟、建立共同的道德规范和行为模式对企业发展的至关重要性。
建设性的战略合作伙伴关系不仅在许多商务活动领域已经成为一种客观事实，而且正在以一种日益增长的速度发展。在一个行业中，公司为增进相互间的互惠互利，创造了一个“商务生态环境”。迈克尔・波特（michaelporter）认为这种过程是“行业群体中璀璨的明珠”。这一切将导致加盟的行业获得了一种共同核心的竞争优势。在行业与其社会和自然环境之间建立的商务生态环境，产生了更为称职的人力资源、良好的物质和生活环境、先进的原材料库存管理和其它自然资源管理为形式的增值效应。
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战略管理的原则篇2
【关键词】战略；成本；管理
一、战略管理会计基本理论
（一）战略管理会计产生的现实条件
现代管理会计的前身是成本会计。历史上，管理会计之所以取代成本会计，是因为成本会计的理论对经营决策缺乏相关性，不能满足企业经营管理的需要。近年来，随着企业生存环境的改变和竞争压力的增强，现代管理会计已难以提供与战略管理相关的信息，战略管理会计则从更高的起点重新界定了管理会计的内涵，为企业的战略决策寻找方向、把握契机，使战略管理登上历史舞台。因此，战略管理会计的产生源于管理会计自身的缺陷及企业适应激烈市场竞争的需要。
（二）战略管理会计的特征
战略管理会计着眼于长远目标、注重整体性和全局利益。当企业间的竞争已上升到高层次的全局性战略竞争时，抢占市场份额、扩大企业生存空间、追求长远的利益目标已成为企业家最为关注的问题。战略管理会计适应形势的要求，从多种竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，并且以最终利益目标作为企业战略成败的标准。战略管理会计放眼长期经济利益，以企业管理的整体目标为最高目标，从整体上分析和评价企业的战略管理活动。
（三）战略管理会计的目标
长期、持续地提高企业的整体经济效益是战略管理会计的基本目标；提供内外部综合信息是战略管理会计的具体目标。战略管理会计的具体目标可包括：通过统计的、会计的方法，搜集、整理、分析涉及企业经营的内外部环境数据和资料；提供尽可能多的、有效的内外部信息以帮助企业做好战略决策工作。
（四）战略管理会计假设
战略管理会计假设分为会计主体假设、持续经营假设、会计分期假设和会计计量假设。会计分期和会计计量假设有其特殊性。在会计分期上，战略管理会计不同于财务会计，不能将一个企业的全部经营期间人为地划分为一段段相等的较短期间。由于战略管理会计的基本目标是获得长期的、持续的经济效益增长，战略管理会计分期的年限不一定是一成不变的，可以根据企业自身的情况，制定5年或10年规划，这5年或10年的年限就可作为战略管理会计的会计期间。在会计计量上，企业战略管理会计不能单纯地利用货币形式进行计量，还必须广泛使用实物量、相对量和其它计量形式，对企业的战略管理会计效果进行记录和计算。
（五）战略管理会计原则
会计原则是会计活动的科学规范，是对会计实践普遍规律的归纳和总结，也是会计工作的一般性指导规范或基本指导思想。相应地，在战略管理会计领域也应制定原则来规范和指导战略管理会计工作，战略管理会计原则应包括真实性原则、定性与定量相结合的原则、及时性原则、横向协调原则和重要性原则。
二、战略管理会计存在的问题
（一）对战略管理会计的认识不足
战略管理自上世纪80年代引入我国以来，多为政府部门及外资企业所使用。进入90年代后，国内企业才涉及运用战略管理，但大多数为一些经营规模较大、经营意识较先进的优秀企业，如长虹、海尔等。绝大多数国内企业的战略意识仍然是比较薄弱的，更不用说学习和掌握战略管理知识并在实践中运用了。经营目光的短浅、狭隘的经营意识也是导致我国市场经济发展不成熟的一个原因，资源的重复配置、资源的浪费在市场经济建设初期比比皆是。在缺乏战略意识、战略思维的企业里开展战略管理会计，显然是比较困难的。
（二）缺乏战略管理会计的内部环境
目前，企业会计工作的重点仍在财务会计上。尽管传统的会计体系分为财务会计和管理会计两大分支，但是在国内企业的会计工作中，仍然是重财务会计、轻管理会计。无论在会计机构的设置还是会计人员的聘用上，大多数企业仍是把会计工作所需的人力、物力、财力主要投向财务会计工作，而将管理会计作为财务会计的一个附属品。这种现状导致战略管理会计工作缺乏实践的内部环境，人员得不到实践锻炼，战略管理会计很难开展。
（三）缺乏战略管理会计人才
就我国目前的情况看，企业对战略管理会计还没什么认识，缺乏超前意识，也就无法开展广泛的研究。开展战略管理会计所涉及的知识非常广泛，除会计学外，还要涉及宏观经济学、管理学、统计学、市场营销学及企业文化等，这就对会计人员或其它要从事战略管理会计工作人员提出了较高要求。依目前我国会计人员及其它管理人员的素质来看，还不能适应战略管理会计的要求，其素质还有待提高。
三、实施战略管理会计的设想
（一）树立战略管理会计观念
要建立战略管理会计，许多传统的会计观念必将受到挑战和冲击，一些传统的会计概念、原则、方法都要从新的角度加以认识。战略管理会计作为会计的一个新分支，无论是其理论基础，还是其对象、内容和方法都与传统会计大相径庭。因此，研究战略管理会计，首先要摆脱传统会计的旧框框，用全新的观点来看待新生事物。在建立战略管理会计的过程中，我们要克服传统观念的束缚，大力宣传战略管理会计的先进性、优越性，强调战略管理会计在我国经济建设中的作用，这对明确它在会计的发展、企业行为的调整、会计的转轨变型等方面都有积极的意义。同时，还必须在企业界广泛开展战略管理的学习和讨论，使企业经营者树立起战略管理意识。
（二）创设战略管理会计环境
要加强战略管理会计理论体系的研究，理论研究的目的是指导实践。到目前为止，我国还没有建立起一套较为完善的战略管理会计理论框架，而在实务中，在某些领域已涉及到了战略管理会计，这种理论研究滞后的状况将影响到战略管理会计的发展。要改善这方面的工作，可以成立一些专门机构来负责战略管理会计理论的研究，比如，可设想成立“战略管理会计专门委员会”，吸收会计学、社会学、管理学等领域的专家和相关领域的学者、专家参加，对一些难点问题开展调查研究，提出解决方案，逐步完善战略管理会计理论体系，达到指导实践的目的。
（三）培养战略管理会计人才
随着知识经济时代的到来，企业更加强调知识对其保持持续竞争力的重要意义，并日益重视信息的价值，这在实务中表现为企业对软件（人、技术）和硬件（信息工具、网络）的管理和运用的不断加强。应培养战略管理会计人才，适应企业经营管理环境的变迁、管理思想的发展和管理方法的变革。
综上所述，战略管理会计是一种以外部性和长期性为核心特征的管理会计形式，是管理会计的发展，是在企业生存环境日益不确定的背景下形成和发展的。展望未来，随着知识经济的到来和经济全球化的加强，战略管理会计必将有长足的发展，战略管理会计理念将渗透到整个管理会计信息系统，为企业的管理提供信息，使企业获得持久的战略竞争力。
【主要参考文献】
战略管理的原则篇3
关键词财务战略内容制定与实施
1企业财务战略的意义
最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。
企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。
企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：
（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。
（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。
（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。
（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。
财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
2企业财务战略的内容
现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
（1）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
（2）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。
（3）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
3企业财务战略的制订与实施
财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。
（1）财务战略的制订程序。大多数战略管理学者认为，战略管理的一般程序为（见图1）。
作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制订与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求，故其程序可为（见图2）。
从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。
（2）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。具体实施可依照以下模式（见图3）。
在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。
参考文献
1刘志远.企业财务战略[m].大连：东北财经大
学出版社，1997
2陈君宁，徐天亮.现代企业管理概论[m].武
3L·L·拜亚斯著.王德中译.战略管理：规划
战略管理的原则篇4
在工程项目建设管理过程中，施工阶段的投资发生额最大，工程项目管理最复杂、工作量最大，管理环节最多，是工程项目管理能否实现预期目标的关键环节。本文从业主的角度出发，通过对业主预防和处理承包商索赔的方法研究，有助于增强业主的索赔管理，提高业主索赔管理水平，有效保障业主的权益不受侵害。
关键词：业主；承包商索赔；索赔管理；
中图分类号：C93文献标识码：a
第一章绪论
1.1问题的提出
施工索赔是指在施工合同履行过程中，根据法律、合同规定及惯例，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务或者出现了应当由对方承担的风险而遭受实际损失时，通过一定的合法程序向对方提出给予补偿要求的行为。
1.2研究主要内容
本文研究的主要内容包括：业主索赔管理战略、业主预防施工索赔的措施和处理承包商索赔的原则及一般方法、工期延误等引起索赔的处理方法等。
第二章业主施工索赔管理战略
2.1业主索赔管理战略的含义及分类
2.1.1业主索赔管理战略的含义
业主索赔管理战略是战略理论在工程项目管理领域中的一项具体应用，是指业主在工程项目建设管理过程中，如何实施索赔管理工作，实现工程项目管理目标所采取的总体思路和行动方针。
2.1.2业主索赔管理战略的分类
从不同的角度出发，业主索赔管理战略有不同的分类方法
①按照业主对待索赔的态度不同，可分为进攻性战略和防守性战略。
进攻行战略是指在工程实施过程中，业主摆脱合同条款的具体约束，从自己认为的较理想的合同状态和合同合意出发，发掘反索赔的抗辩理由，意在获得合同模糊地带和合同文件没有进行规定的理由，从而最大限度地保障自己的利益。虽然进攻型索赔管理战略要求“摆脱”合同文本的约束，但是这样索赔战略还是要在合同规定的范围内进行，只不过它所依据是合同的“合意”。
防守型战略是指业主对承包商提出的索赔只按照合同的条款进行表明的判断，而不积极深入探究按照合同合意、诚实信用等进行抗辩来最大限度地保障自己的利益。防守型战略是一种不积极的索赔管理，不能有效地利用合同的规定合理确定索赔的标的和
数量，这必然会给业主带来一定的权益损失。
②根据业主反索赔的目标不同，可分为工期目标战略和费用目标战略
工期目标战略是指业主对承包商提出工期延长索赔的事由进行反驳，从而最大限度地保障合同工期的履行。
费用目标战略是指业主对承包商提出的费用调增索赔的事由进行反驳，从而最大限度地控制费用，几乎是所有工程都要采取的战略。从某种意义上讲，工期目标战略最终都体现了费用目标战略的思想。
2.2业主索赔管理战略的制定
2.2.1业主索赔管理战略的制定原则
业主索赔管理战略的制定涉及众多因素，为了科学合理地制定索赔管理战略，业主必须坚持以下原则。
①目标性原则业主在制定索赔管理战略时必须要有明确的目标。在制定索赔管理目标时，业主一定要有十分开阔的视野，切忌将索赔战略的目的仅仅局限在合同规定的业主的权利和项目的物质目的上，而应该立足于建设工程项目的最终目的，即项目综合收益上。
②合同原则合同是业主进行索赔管理的准绳，在制定索赔战略时不能仅凭合同条款的表面规定，应该对现有合同进行全面评估，业主就可以判断自己可能的得失。
③动态性原则随着工程项目的进行和索赔事件的发生、解决，双方的合同地位和利益分配在不断发生变化。
2.2.2业主索赔管理战略的制定
一个战略的制定一般要经过问题的提出、目标的确定、战略的分析、战略规划、战略实施和战略管理等过程，业主索赔管理的制定步骤为：
①问题的提出和目标的确定
制定战略的第一步就是要正确地提出问题，然后根据问题确定战略的目标。
②索赔管理战略分析
索赔管理战略分析就是根据战略确定的目标，分析工程项目的性质及所处环境、合同情况以及承包商的技术力量、信誉、合同管理水平（包括索赔管理水平）以及该项目在承包商战略中的地位等。
③索赔管理战略规划
索赔管理战略规划的主要内容包括战略因素分析、索赔管理目标体系、合同履行约束体系、索赔机会分析及识别、索赔信息的收集与整理、索赔管理机构的建立及运行、索赔处理决策方法及决策程序、索赔事件的预防与控制体系、索赔事件处理程序及处理方法、以及索赔谈判策略以及争端的解决方式等。
④索赔管理战略的实施与管理遇到的首要问题就是组织保障问题，应按照战略规划的要求，从经济、技术、管理和谈判等方面分析自身的情况，建立运转高效索赔管理机构负责合同管理与索赔的操作。索赔管理机构的运转应在高层的直接领导下，坚持制定索赔管理战略的目标性原则、合同原则和动态原则，经过多次调整和反复试用，最后制定出合适的索赔管理战略。
第三章业主对承包商施工索赔处理方法研究
3.1业主处理施工索赔的基本原则
业主对承包商的施工索赔处理将直接影响到工程项目质量、工期、投资三大控制目标的实现。因此业主必须以正确的态度对待索赔，充分认识索赔的性质，加强索赔管理工作，努力保持和维护和承包商良好的合作关系，才能达到有效处理索赔的目的。业主处理施工索赔时应该遵循以下几个原则：
①合同原则合同是业主和承包商在合同履行过程中双方都应遵照执行的最高行为准则，是索赔处理的根本性原则。
②赔偿原则
③证据原则
④时限原则
3.2业主对承包商施工索赔的审查
3.2.1承包商施工索赔成立条件
承包商施工索赔成立的条件就是界定承包商是否具有索赔权利的问题。根据索赔的定义及合同有关规定可知，索赔成立的必须具备三个条件：索赔事件的发生是业主的责任引起的、索赔事件给承包商造成了实际损失、承包商的索赔申请是在规定的时限内提出的。业主必须对这三个条件逐一进行审查。
3.2.2索赔证据的审查
索赔证据审查就是审查对方所提供的证据是否真实、有效、合法，是否能证明索赔要求成立。证据不足、不全、不当、没有法律证明效力或没有证据，索赔是不能成立的。
①索赔证据的种类根据索赔证据需要证明的内容不同，可以将索赔证据分为三类：证明损害事件及损害结果的证据、证明某事件具有索赔权的证据、证明索赔费用及工期延长计算合理性的证据。
②索赔证据的审查
在审查时，应重点从以下三个方面进行：
真实性所谓真实性就是指索赔证据必须是施工过程中产生的真实资料，应有当时双方有关人员员签字认可，特别是监理工程师的签字认可。
全面性所谓证据的全面性，是指承包商提供的证据应能说明索赔事件的全部内容，不能只有发生的证据而没有持续影响的证据，
具有法律效力索赔证据必须具有法律效力，必须是当时的书面文件，一切口头承诺或口头协议都不具有法律效力。
3.3工期延误引起索赔的处理
3.3.1工期延误的原因及责任划分
工程延误是指工程实施过程中任何一项或多项工作实际完成日期迟于计划规定的完工日期，从而可能导致整个合同工期的延长.分析造成工期延误的原因，主要有三个方面：一个方面是由于业主方面的原因，第二个方面是由于客观方面的原因，这些客观方面的原因无论是业主或是承包商都无力改变，如不可抗力、不可预见的物质条件等，有这类原因产生的责任由业主承担；第三个方面就是由于承包商的原因，如施工组织不好、设备材料供应不足等，由此产生的责任由承包商承担。
3.3.2工期延误的分类
①按延误责任进行分类
可原谅的延误。是指不是由于承包商的责任造成的工期延误，是无法合理遇见和防范的延误，是可以原谅的，主要包括业主方面和客观原因引起的延误
不可原谅的延误。是指承包商的责任或过错造成的延误。这类延误业主不仅不能给承包商延长工期或补偿经济损失，还可能要求承包商采取积极有效的措施抢回拖延的工期或者按合同规定要求承包商赔偿延误损失。
②按同一时段发生延误时间多少分类
单独延误。再某一时间段上只有单独的一件事件引起的延误。它可以作用在一个或几个工序上。
共同延误。再某一时间段上两件或多件事件引起的延误。它可以作用任何一工序或不同工序上。共同延误必须在延误有效期的确定后业主才能具体计算工期的延长或经济的补偿额
③按延误事件是否处于关键线路上分类
关键延误。是指位于网络进度计划的关键线路上的延误。关键延误肯定会导致总工期的延长，如果是可原谅的延误，业主应给予承包商工期补偿。
非关键延误。是指位于网络进度计划的非关键线路上的延误。如果延误的时间没超过时差，便不会造成总工期的延长，即使是可原谅的延误，也不能给承包商补偿工期，只有造成总工期延长的可原谅的延误才能给予工期补偿。
第四章结论与展望
本文在写作过程中，注重于业主预防和处理承包商施工索赔的原则及一般方法的研究，然后对索赔事件中常遇到的几种索赔处理方法进行了研究，但在一些具体处理方面还有待进一步研究。同时由于索赔事件引起的原因很多，除本文研究的的索赔事件外，还有合同缺陷、国家法律变更、合同终止、利润损失等方面的索赔处理有待下一步深入展开研究。
参考文献
[1]梁鑑，《国际工程施工索赔》，中国建筑工业出版社，2002年
[2]李建设，吕胜普，《土木工程索赔方法与实例》，人民交通出版社，2005年
[3]成虎，《建筑工程合同管理与索赔》，东南大学出版社，2000年
[4]梁鑑，丁本信，《建筑工程合同管理与案例分析》，中国建筑工业出版社，2004年
战略管理的原则篇5
关键词：《孙子兵法》；战略管理；中国化；模式
传统上对《孙子兵法》的研究形成了一种微观剖析式的模式，即“选词择句＋释译解析＋经典案例”的范式，笔者认为对其理解不能仅囿于此，如果以现时代的西方战略管理理论为视窗来观照孙子的古典思想体系，融现代于传统之中，将是一个有趣的考量。从而，我们可以在考察东西方战略管理思想的契合中寻出我国企业组织发展的新途径。
一、《孙子兵法》的哲学理念与战略层次
《孙子兵法》十三章，如始计、作战、谋攻、军形、兵势、虚实、军争、九变、行军、地形、九地、火攻和用间等内容，构成了一个全面的中国式古典战略系统。其思维结构和阐释特色表现在横向的平面层次上，强调的是整体的全胜、诡诈和计谋等应用的立体性、跨越性和感悟性。而西方战略管理理论的基本框架或体系强调的是战略使命、价值指导、战略层次、公司战略、经营战略和职能战略等。因此，以中西管理理论的价值理念、系统框架和层次结构为基础，采用经验探索、观照对比和系统研究等方法，努力探求关于《孙子兵法》军事战略的理念使命、战略层次、框架过程及其基本的系统模式是具有现实意义的。
《孙子兵法》的第一章是全书的纲领性之作。强调了战争对国家的重要性，对战略计划、行动的指导作用，及其战略分析和评价的标准等。“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”首次把战争同国家及人民的命运联系了起来。如果一个国家想取得战争的胜利，道就是指导战争最重要的方面。“道”是五事的中心，从西方管理理论的角度看，即意味着组织的价值指导和使命目标。道居于五事的首位，其后是天、地、将、法。孙子把五个影响要素组成起来，使之有机结合相互作用，用以分析战略管理高层所应把握的要领。
对现代企业而言，七计可被视为组织中层应采用的经营战略和竞争分析模式，即：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？”这七个问题应该被理解为一个组织如何在其道的指引下，进行组织内外环境深入分析的中层体系。即竞争双方的君主、经理或领导们是否具备一定的能力，是否能充分利用天地之优势，是否拥有高素质的员工和优越的规章制度等。道在五事和七计中两次出现，两个组合模块中的影响要素似有重复。孙子没有把二者合一地描述，五事中用陈述句，七计则用了疑问句，这值得我们进一步探究。另于七计中，孙子为何把“天地”作为一个内容提出来？从思维表达、内涵逻辑和系统层次上看，这其中应有其义。五事和七计被设计为两组战略分析的模块，这或可解释为孙子对战略思维和应用过程的深化和延展，以及从宏观到微观，从战略到战术和从高层到中层的层次化思考。我们可以认为，五事是公司层面的宏观思考，七计则是竞争层面的深化安排，也可以说是从高层到中层的分析对比和认识过程。孙子不把“天地”分开的含义正说明了内外相分相合或天地一体的真实用心。使内外环境和谐一致起来，为组织提供胜负预测和战略计划，从而选择其余章节中的具体战略战术及其须遵循的原则并加以实施应用。这正如西方战略管理中的Swot分析模式一样起到了相同效果。因此，《孙子兵法》中隐含着三个战略层次，即五事、七计和战略原则及选择：五事相当于西方战略管理中的高层战略或公司战略，七计则如中层战略或经营战略，其他各章节中的战略原则及选择可视为职能战略战术。根据孙子的全胜思想，组织若要取得胜利，就需要进行战略计划和竞争分析。在道和五事组合思想的指导下，分析竞争双方在七个方面的能力和拥有的资源,进行战略决策，并对战略实施计划与执行行动做出指导、协调或应用。
二、《孙子兵法》的战略管理过程
根据现代西方经济管理理论，把《孙子兵法》作为整体战略管理系统来考虑，可以发现各章节中的战略战术具有不同的含义和不同表达方式。道是主导全篇的中心，接下来是用于组织高层内外环境进行的五事分析、妙算和计划，七计则是用来分析企业中级层次上的竞争地位、业务活动和组织资源及能力。在《孙子兵法》的其他章节中，我们发现了不同于西方战略管理的战略战术选择和决策模式。即军形、兵势和虚实等属于我国特色的战略方式，而战略战术的执行则包括了计、谋、争、行、火和间等。《孙子兵法》的基本战略管理过程应是：①道，即五事中占主导地位的公司使命和理念，及其相应的行为价值指导思想和目标等；②战略分析，即包括五事所指出的公司层面的外部环境分析、内部资源与能力分析和知己知彼的综合分析等；③战略选择，即七计所包括竞争层面的市场竞争地位、战略战术选择的原则和选择方案，如军形、兵势和虚实等；④战略战术实施和执行，如什么样的诡计方式和谋略，如何军争和行军，采用什么原则和方式进行“火”、“间”等市场反应和行动。此外，《孙子兵法》中除了内涵相应的西方式战略管理思想层次和结构外，还具有西方战略管理所不具备的优势内容，如诡诈、虚实和势量，及其思维的立体型、跨越性和暗默性等内涵。
在《孙子兵法》中，中国的战略管理过程显然与当代根基于西方的战略管理过程有所不同。如果用西方战略管理的系统框架和模式来观照《孙子兵法》，其中的战略选择和实施显得有些模糊，有似是而非之感。这是受当代社会既定理论和不同民族思维方式影响的缘故。如果我们把战略选择方式看做是屈人之兵（不战而胜）和不屈之兵（要战而胜），或者是显形、造势和虚实结合等。这虽然与当代西方战略管理中战略选择方式的成本领先、差异化和集中化等不尽相同，但也具有高低成本的内涵意义。从《孙子兵法》和中国文化特色方面考虑是有其合理性的。兵法中战术执行方式及其中的应用原则如诡计、谋略、行军、九变、地形、火与间等也有其独特性，这与当代战略管理理论职能战略、组织结构、人力资源、领导、文化、全面质量管理等也同样有着显著的差异。而于攻防战术、领导和文化等方面的内容中西有异有同。依据西方战略管理理论，针对《孙子兵法》进行系统性思考和分析后，可以得出二者的关系为貌离神合、异同皆存、形体不一、殊途同归。
三、《孙子兵法》战略管理基本模式
《孙子兵法》的核心思想、战略分析、选择与执行等都依赖于五事和七计，是通过多种诡计或谋略等战术方式等来实现。“不战而屈人之兵”在战略选择中是上上之策，不得不战的要战而胜则是下下之策。组织若能获得全胜才是上好的计谋，能否成功地取得战争的全胜是组织力争的目标。孙子在军争中给我们绘制了一幅通向全胜的路径。这个路径由五个层级所组成，即度、量、数、称、胜。在战略
总纲“道”的有效性基础之上，通过五事和七计的应用，企业争胜的路径从度到量、量到数、数到称、称到胜，共四个梯级层层递进，直至达成全胜，这正是孙子战略思想的最高宗旨，也是我们思考中国战略管理系统模式的基础。
中西战略管理的核心思想、战略选择、战略执行与原则存在着内涵表达以及实质过程的不同，因此，要以《孙子兵法》为基础建立中国的战略管理基本模式，应认识到中西方表述文本的差异，既不能以西方观点为基础决定中国的模式，也不能固守传统观点或墨守成规。应从多相思维来考虑问题。应用核心能力理论来分析《孙子兵法》中的一系列影响成功的关键因素，比如道、五事、七计、全胜思想、争胜路径、虚实势形和谋间火变等战略执行方式，我们就可以设计出我国企业组织争取全胜的战略管理基础模式或体系。在这个体系中我们把《孙子兵法》包含的战略模式分为三大基本阶段，首段为战略哲学与五事七计的分析阶段，包括以国家和人民最高利益为目标的诡计、利诱、妙算、计划、后勤、规模、知己知彼和全胜等思想内容。其二为争取不战与要战的全胜战略选择，即低成本的不战全胜和高成本的要战之全胜。内含三种战略方式，即中国式的显形、造势和虚实结合等，其中也包含了四种战略指导原则，如“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。最后是战略战术技巧的构建和应用，在诸战略原则上实施计划，如计、谋、争、变、行、地、火和间等。通过这些层面的系统分析，可形成基于《孙子兵法》的中国本土化战略管理基本模式。
四、结论
《孙子兵法》的核心思想及系列战略战术原则在内涵、表达形式以及实施方案等方面与当代基于西方的战略管理理论虽然存在较大差异，但却内含着相似的元素。西方战略管理所包含的战略层次、战略过程、环境分析、战略制定和实施等体系主要表现为纵向的逻辑化、过程化和步骤化；而《孙子兵法》则主要表现为横向的立体性、跳跃性和感悟性。道是整个兵法体系的根本，引领着组织的方向、决定着组织的价值取向；五事承担着公司层总体战略的设计、思考与选择；而七计作为组织的经营战略，对战略管理的分析、评价和执行起主导作用。为此，要建立起具有中国现代特色的战略管理理论体系和框架还需要广泛而深入的探索和研究。至于中国特色的现代战略管理理论体系是否应该建立在我国古代军事理论的基础之上，应该结合哪些古今理论或学科范畴，今古的融合比例与程度该是多少，以及对国外战略管理理论的结合如何处理等诸多问题都是我们面临的重要课题。
作者单位：郑州大学商学院
参考文献：
战略管理的原则篇6
关键词：供应链管理战略绩效指标体系
伴随着全新的企业供应链管理理论的发展，供应链管理型企业应当重新设计其基于供应链管理理论的绩效考核体系，进一步探索企业持续发展的能力。
供应链管理型企业战略绩效评价体系构建原则
供应链管理型企业战略绩效评价体系构建在总体上应该遵循“内外结合，兼顾各方”的平衡基本原则。在实际操作中，评价体系的构建可遵循如下原则：
财务指标与战略指标相结合原则。其中，财务指标是企业传统的衡量企业绩效的标准，无论是何种类型的企业，财务指标都占据着业绩考核之举足轻重的位置。而战略指标又是企业施行战略管理所必须关注的，因此应将二者兼而顾之。
内部战略指标与外部供应链指标相结合原则。在战略指标考核的基础上，应该划分出内部战略指标和外部战略指标，而外部战略指标是从供应链角度出发，从供应商和销售商这样一个整体的角度来评价。
定性衡量和定量衡量相结合原则。指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。
对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
供应链管理型企业战略绩效评价指标体系设置
对企业财务指标的评价
供应链管理型企业经济效益评价可依然采用传统关键性的财务评价指标，按盈利能力，偿债能力和资产管理能力来分类评析。需要说明的是，各企业应根据本企业所处行业的价值链，据实从企业的远景目标和发展战略出发选取关键性的财务评价指标，并注意与其他层次评价指标间的相容性，避免相互间的冗余、冲突。
对企业内部战略指标的评价
对供应链管理型企业的内部战略指标的评估应该从三个方面来进行：过程评估（内部经营过程方面）、研发评估和员工评估。内部经营过程是企业进行业绩管理的重点，可以从产品达标率，产品合格率等指标来进行内部经营质量方面的评价；从生产周期效率（mce）等方面来进行内部经营效率方面的评价。
研发评估是很多高技术供应链管理型企业业绩考核所必须关注的一块。可以设置研究开发费用率、新产品投资收益率、新产品开发费用率、新产品开发速度等指标。
员工评估则是基于企业长远战略角度来考核的，具有战略眼光的投资者都十分重视其对员工学习和成长的投资，提高员工素质以促进企业不断发展。在这一方面应设置员工满意度、人力资本收入指数（hcrv）、人力经济增值指数（heva）等指标，其中员工满意度也可以用员工流动率来代替。
对企业外部战略指标的评价
对供应链管理型企业外部战略指标的评价是从供应链角度来来考虑的。假定一条简单供应链是由供应商—制造商—销售商来组成的（其实任何一个供应链型企业都可以在供应链中找到自己的位置，这里基于盟主型供应链角度来述的），作为核心企业，应从供应链上、下游角度来综合考虑其外部绩效。
从供应商的资金角度来看，其与核心企业的应收帐款周转的快慢，对供应商组织生产和经营活动有很大的影响，进而对整个供应关系也有着很大影响；另外，采购占用资金比率也是一个影响供应关系的重要比率。版权所有
销售商则是供应链中直接面对顾客的子系统，其与核心企业的合作更直接关系着整条供应链绩效的优劣。从销售商的角度来看，其一般关注核心企业的两个方面——产品交货情况和产品竞争力。可以设置订单完成率、准时交货率、市场占有率、市场覆盖率等指标。
供应链管理型企业战略绩效评价指标体系应用
战略管理的原则篇7
关键词：平衡计分卡；绩效管理；金属行业
中图分类号：F272文献标识码：a文章编号：1674-1723（2013）03-0137-02
一、研究意义
平衡计分卡战略绩效指标体系在我国金属物流业尚未完全建立，本文试图通过对分析安徽金属公司绩效管理中存在的问题，建立适用的基于平衡计分卡绩效指标体系，探讨平衡计分卡对我国金属物流业绩效管理的积极作用。
二、研究思路
本文根据安徽金属公司的实际情况，基于平衡计分卡对金属公司绩效指标体系进行设计。
三、平衡计分卡绩效指标体系设计前期准备
（一）组建BSC绩效管理团队
只有组建BSC绩效管理团队，才是确保BSC绩效管理的设计与执行。金属公司办公室总经理担任该团队负责人，公司原绩效管理成员均都参与BSC执行团队，本文作者担任该团队的BSC绩效指标体系的设计专员。
（二）关键绩效指标（Kpi）的选择原则
在平衡计分卡体系中设置Kpi，必须以金属公司的战略为基础，并在总体上遵循SmaRt原则，这些原则也应当与该公司的实际情况密切联系起来作比较具体的介绍。SmaRt原则具体如下：
1.具体化原则（S――Specific）：指标的设定尽可能清晰和精确，必须指出预期的结果是什么，阐述清楚、突出重点、主次分明，并指出是否与公司和业务的目标相关。
2.可衡量的原则（m――measurable）：所设定的指标要能够有衡量的标准和尺度，遵守这个原则可以让被测评者了解是否达到了要求，包括用什么样的方法来测评实际与目标之间的差距，这些方法是否正确，是否易于报告，指标的相关性如何，测评数据是否容易取得等。
3.可达到的原则（a――achievable）：该原则是要求选择的指标应当具有达到目标的可能性，包括所设定的目标是否具有足够的资源来促使被测评者达到，是否能够有效管理，目标是否能在规定的期间里面完成等。
4.相关性的原则（R――Relevant）：该原则指的是指标目标是否与整体的战略目标相关，也包括目标是否与被测评者本人及其职位相关，是否与被测评者所在的团队相关等。
5.有时限性的原则（t――time-bound）：指标选择的同时，也要为目标设定完成的时限，是否设置了完成的时间表和具体的完成日期，时限的设置是否真实反映了取得目标所需要的时间，在完成的过程中是否可以设立一些小的里程碑或者检测点等。
四、企业级BSC绩效指标体系设定
（一）确定战略目标
平衡计分卡是一种以战略为导向的绩效指标体系，在设计和实施该体系之前，企业必须有明确的战略主题和发展目标。我们根据该公司“十二五”规划，得出了金属公司的未来五年的战略目标：“十二五”期间公司预备将自身提升为国内领先的现代物流服务提供商，实现交易业务、仓储业务、市场服务、加工服务、配送服务、金融服务、信息服务、循环经济为一体的产业链、价值链、服务链的三链合一。
（二）绘制战略地图
战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和可分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。根据金属公司战略目标，运用平衡计分卡原理对公司的战略目标进行了有效地分解，建立了战略地图。具体分解过程如下：
以公司总战略目标即成为国际领先的现代物流服务提供商为横坐标，以平衡计分卡的四个维度为纵坐标，然后将公司总战略目标和每个维度具体配对，便可获得每个维度具体的战略目标分解。再根据这些分解后的具体战略目标，我们就可以获得相对应的战略行动计划了。这些行动计划会对后面介绍的指标设定提供依据。
五、关键绩效指标（Kpi）的选择与设定
关键绩效指标（Keyperformanceindicator，简称Kpi）是用于衡量企业、部门或者是员工绩效表现的量化指标，是绩效考核的重要组成部分。我们采用平衡计分卡的方法，对企业进行维度的划分，并根据战略地图的内容，对每个维度的关键绩效指标逐一设定。
（一）财务方面的指标设定
平衡计分卡要求财务目标明确。它体现了战略目标对财务效益的要求，是其他四个维度的出发点和归宿。金属公司的财务方面的战略目标是提高股东收益，根据战略地图所示，我们得到该层面的三个具体行动计划，现在我们就将其分解为若干指标，并再通过下表所示的方法对每一个指标进行判断分析，来获取最终的关键绩效指标。其中“√”代表指标可用，“×”代表指标存在问题。
我们最初根据具体的行动计划为财务层面制定出了五个待定Kpi，再将其和我们原先制定的指标设定原则进行一一匹配，若指标有不符合SmaRt原则的地方，我们就将该指标舍弃，比如流动比率这个指标，它与金属公司整体战略目标不匹配，违背了目标一致的原则，所以我们将其淘汰。最终剩下的就得到我们所需要的Kpi了。
（二）客户方面的指标设定
客户方面的最基本问题是从客户的需求出发，关注客户需要什么，金属公司能为客户提供哪些方面的服务，怎样才能够更好的满足客户的需求，如何增强客户对金属公司的信任等等。金属公司客户层面的战略目标是成就客户，根据战略地图，我们为其制定了加强销售渠道水平建设和优化服务体系两个具体的行动计划。用上述方法，我们可得到下表：
从上表可知，品牌知名度这个指标难以衡量，也不容易在有效的时间内获取，故舍去，其余指标就是我们需要获取的Kpi。
六、结语
战略管理的原则篇8
关键词：企业管理 战略管理 企业发展 重要影响 意义
在现代企业的经营与发展中，受传统管理理论影响我国企业精细化管理以及现金管理理念的引入与应用起步较晚。这也使得我国企业在国际市场的竞争中以及国外企业进驻后收到了极大的冲击。在这样的背景环境下，我国企业的管理工作也必须针对市场环境的变化进行调整。以企业战略管理为企业经营与发展奠定基础，促进企业的发展。在现代企业的经营与管理中，企业战略管理必须将战略思想与理论应用到实际的管理工作当中，以此为企业经营、发展指明方向，以此实现企业目标化经营与管理，促进企业综合市场竞争力的提高。
1、企业战略管理基础探讨
企业战略受市场快速变化的影响，其一般分为3年、5年以及10年等不同的时间跨度。根据企业行业特点按照短期、中长期战略进行企业经营战略的制定。并在企业经营战略基础上对各分项战略进行制定，以此确保企业各项战略制定的合理性与适用性。首先，企业应明确战略指导思想，以市场导向、需求为基础，针对行业未来发展方向进行总体战略的制定。同时注重以长远观点实现企业长期盈利木笔。避免急功近利对企业市场口碑、市场销售渠道的影响。通过明确战略目标、科学定性与定量、强化战略重点等实现企业战略管理的有效实施，促进企业的健康发展。
2、企业战略管理对企业发展的重要意义
本文通过企业战略管理对企业发展中各项工作的影响分析论述了战略管理对企业发展的重要意义。
2.1企业战略管理对企业经营优势与市场优势的影响分析
在现代企业战略管理实施中，企业战略重点对企业实现战略目标、提高市场竞争力、促进企业发展有着和总要的意义。通过企业科学的总体战略制定能够使企业经营过程中以战略优势促进企业提高实力与市场竞争力。通过企业总体战略的科学制定以及实施使企业在长期经营中获得经营优势，以此促进企业的经营与发展。通过企业战略的明确使企业在市场争夺中能够具有超过对手实力的优势。以战略优势促进企业的发展。
2.2企业战略分析对企业经营与发展的影响探讨
企业战略分析是在企业对市场变化、行业发展前景的科学预测基础上进行的战略基础分析工作。科学的战略分析能够使企业在未来的战略实施中具有市场前瞻性，提高企业市场快速反应能力，促进企业的发展。根据企业外部环境分析以及内部条件分析使企业认识到行业环境的变化与发展反向，同时也能够使企业认识到自身的优势与不足。帮助企业发挥优势、提高市场竞争力。通过企业战略制定与实施中的外部环境分析与评测，能够使企业在未来的经营发展中针对外部环境变化进行经营调整，实现企业发展机遇与发展前景的科学化，促进企业市场反应能力的提高，促进企业的发展。内部条件的分析能够使企业在自身特点、优势与不足的了解基础上进行战略的制定与实施，以此发挥自身优势提高企业综合市场竞争力。
2.3企业发展战略对企业经营与发展的影响分析
科学的企业发展战略制定能够使企业在经营过程中根据战略指导进行各项工作的开展，使企业各项工作能够适应市场需求、使用企业内部条件。在现代企业经营中，企业战略的科学制定将直接影响企业发展的方向、影响企业各项管理工作的开展。只有科学的企业发展战略才能够为企业的经营指明方向、指导企业各项工作的开展，为企业在激烈的市场竞争中赢得市场、提高市场竞争力奠定基础。
2.4企业战略管理对企业发展的影响分析
企业战略管理的实施能够预防企业短期行为的发生。以企业筹划未来为基础，综合考虑企业战略应用目标、考虑企业未来发展方向、考虑企业发展过程中所面临的问题。通过企业战略的科学制定与实施能够使企业在快速变化的市场环境下强化市场变化预见性、提高企业市场反应能力，促进企业的发展。另外，企业战略的制定与实施还将印象企业经营管理的成本、决定企业的生存与发展。在现代企业注重工作效率的今天，如果企业发展战略方向不明确。那么企业工作效率越高、企业的发展方向将越偏离原有轨道，造成企业经营与市场的不适应，影响企业的生存与发展。按照德鲁克企业管理效能公式可以看出，如果企业发展方向出现偏差，工作效率的提高反而会降低管理效能，影响企业的生存与发展。
3、企业战略管理的基本原则决定了其对企业发展的重要影响
在现代企业战略管理实施中，企业战略管理对企业的发展有着重要的意义。而企业战略管理的基本原则也使得战略管理工作对企业发展有着重要的影响与促进意义。战略管理适应环境原则能够帮助企业在市场多变、国家政策改革的环境下明确企业发展方向。避免外部环境变化造成的企业不适应，影响企业的发生。同时企业战略管理中的全程管理原则还将使得企业各部分管理工作收到战略指导的影响，提高管理效能，了促进企业的发展。整体最优原则是企业战略管理中的重要基础，其将企业作为一个整体来强调整体的最优化，实现企业综合能力、综合市场竞争能力的提高，促进了企业的发展。另外，企业战略管理中的全员参与原则使企业能够调动员工工作积极性，实现各部门岗位工作积极性的提高，促进企业全局性、全员参与的战略管理实施，以此促进企业各项管理工作的开展，提高了企业的综合市场竞争力。
4、结语
综上所述，企业战略管理工作的科学开展将严重影响企业的生存与发展。企业战略管理工作是现代企业发展过程中必须正确认识与实施的关键。通过企业战略管理的开展能够使企业以预见性管理避免经营过程中突况造成的经济损失、避免企业与市场、政策等外部环境不适应造成的问题。以企业管理中战略管理的科学实施能够使企业在预见性、指导性以及科学分析下的战略指导下实现企业经营与发展的根本目的，实现企业利润的最大化、实现企业长期持续盈利的目标。
参考文献
战略管理的原则篇9
关键词：价值链；战略成本管理；系统
1价值链战略成本管理系统的内涵
价值链战略成本管理是在价值链管理、战略成本管理等理论基础上发展起来的全面性和前瞻性相结合的新型成本管理体系。它将价值链分析作为战略成本管理的核心，拓展了企业成本管理的空间范畴和时间观念，运用环境分析和战略定位、成本动因分析、作业成本分析、产品寿命周期分析等新的管理方法和手段，对价值链上各个环节的成本信息进行全面收集和分析，进而对价值链进行优化和重构，降低价值链各环节的成本，以提高企业及其所处的价值链联盟的竞争优势。
2战略成本管理系统的特点
2.1外向性和全面性
外向性是指战略成本管理系统重视外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对手的价值链分析，把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑，以求使企业获得的外部资源成本最低。全面性是指战略管理要求从多方面提供战略性成本信息。
2.2竞争性和长期性
竞争性是指战略成本管理系统将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助决策者选择最佳的战略方案及以对应的成本管理战略，来促进战略管理目标的尽快实现。长期性是指战略成本管理系统把企业经营管理中的短期目标转向长期目标，争取较长时期的竞争地位，立足于长远的战略目标。
2.3动态性和灵敏性
由于不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这就决定了战略成本管理系统应该具有动态性以及对信息传递和响应的灵敏性。
2.4事前控制性和支持决策性
事前控制性是指战略成本管理系统更多的集中于价值链上的成本计划、预算和控制。支持决策性是指战略成本管理系统具有辅助决策的功能，为决策提供有用的战略成本信息。
3企业战略成本管理系统的设计原则
3.1竞争战略指导原则
在竞争性经济环境中，企业的生存与发展完全决定于竞争战略的正确性及其执行的有效性。所以企业设计成本管理系统的指导思想也就是有效地实现竞争战略，设计出的成本管理系统的各个方面都应体现出竞争战略的指导作用。
3.2成本效益原则
在设计成本管理系统的过程中，选择成本的计算及控制方法应遵循成本效益的原则。为实现同一种竞争战略，通常可以使用多种成本管理方法，每种方法所需要的成本却是不同的，其给企业带来的效益也不同。
3.3协调原则
成本管理系统是一个完整的系统，各个部分之间是相互联系和相互制约的。
3.4弹性原则
当企业的竞争战略或其他重要因素发生变化时，成本管理系统也就要进行相应的调整，而成本管理系统的调整同时也会使企业发生成本。
4战略成本管理系统框架的构建
本文以价值链理论为基础，借鉴、吸收国内外战略成本管理的先进思想，结合我国企业内外环境，对现有战略成本管理模型进行比较和总结，构建了战略成本管理系统。（如图1所示）
图中的最大的矩形框表示企业组织，战略成本管理系统以组织职能划分为基本前提。战略成本管理系统的构建和实施立足于企业的战略，并为战略的制定提供决策有用的信息。图中双向箭头表明了战略成本管理系统与企业战略之间的关系。箭头⑤表示战略成本管理系统是以价值链和战略管理思想为理论基础而设计的。战略成本管理系统由成本计量系统、成本管理分析系统、成本管理改进系统、成本管理评价系统四个子系统构成。
（1）成本计量系统是战略成本管理系统的基础和前提，它为系统的设计、实施提供保障，成本管理分析、改进和成本管理评价的过程都离不开对成本的计量，箭头①体现出成本计量系统的基础性地位。战略成本管理思想把企业价值链分解为一系列具有特定目的的工作和任务——作业，这些相互联系的作业活动构成了作业链，多个不同的作业链联结起来就组成了流程。价值链被看作是为满足顾客价值而进行的所有作业活动的集合。一般来说，价值链包括三个层面，一强调价值链上下游的不同企业，也就是行业价值链，二是企业内部价值链，反映企业的流程，三是作业及作业链。价值链的三个层次互相联系，形成了企业组织及管理体系的有机整体。战略成本管理系统将作业成本作为成本计量基础，对企业价值链——作业链成本进行确认和计量。
（2）成本管理分析动因分析构成，为战略成本管理提供了思路及方法，是企业未来成本活动的基本系统是战略成本管理系统的重要环节，由价值链分析、战略定位分析、战略成本方向和衡量成本管理业绩的主要标准。
战略管理的原则篇10
论文摘要：战略人力资源管理是现代企业人力资管理发展的必然方向。本文对企业战略人力资源管理的定义，特征与如何实施，并部分结合了大型地质勘察单位展开了探讨。
一、战略人力资源管理的涵义
战略人力资源管理（简称SHRm），是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解，对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。
在内涵上，战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动，一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势，进行系统地设计与实施，以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有：（1）人力资源的战略性，即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源；（2）人力资源管理的系统性，即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）人力资源管理的战略性；（4）人力资源管理的目标导向性，即促进组织绩效最大化。
作为一种新的人力资源管理模式，战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求，在充分考虑了员工的期望之后，根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈，人才地位日益突出的现今，实施战略人力资源管理，对于大型地质勘察单位意义重大。
二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别
战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别，具体表现为：
1．功能作用上的区别
传统的人力资源管理起行政辅助的作用，管理幅度狭窄，工作范围有限，很少涉及企业的高层战略决策，此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位，行政辅的人力资源管理往往占据上风，同时，这种思维惯性依然发挥着作用。
战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者，人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位，通过强化和支持企业的经营活动，诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等，有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现，
2．指导思想上的区别
传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。
战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门，突出强调自身的“顾客”和“产品”，强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”，既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工，也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施，对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言，将十分有益。
3．投资战略上的区别
传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资；战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”，以“人”为核心，将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。
在日常经营管理中，大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响，往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上，易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人，也就是各位员工的业务管理人员身上。因此，无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工，他们的积极性与创造性都能充分调动起来。
三、企业如何实施战略人力资源管理
实质上，企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中，有着不同的要求：
1．目标与组织条件
战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划，也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中，构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是，为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势，引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。
为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能，首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员；其次，企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威，才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。
此外，战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。
2．实施原则
战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式，实施中应遵循以下原则：
第一，动态性原则，当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时，企业的战略也随之发生变化，那么，企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致，这也是其基本的原则。
第二，合作性原则，在战略人力资源管理中，一个人力资源管理的战略能否有效实施，需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。
第三，敏捷性原则，人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求，即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。
总之，随着市场竞争的日益激烈，现代企业在人力资源管理中应与时俱进，注重风险意识，要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系，以此来应对国际国内竞争。
参考文献：