战略管理实践篇1
关键词：监理企业；建设工程；战略管理；创新实践
现代企业面临的环境更加复杂多变，制定和实施战略管理变得更为必要。现代监理企业的战略管理是指企业的高层决策者根据企业的特点，以对内外部环境分析为依据，以企业的可持续发展为目标，确定企业的总体目标和发展方向，谋划和实施企业自身经营管理方式发展的动态过程，强调创造性和实用性。只有这样，才能使现代企业在千变万化的市场竞争环境中得以生存和发展。
一、现代监理企业离不开战略管理及创新
建设工程监理是指监理企业接受建设单位的委托，依据施工承包合同，通过计划、组织、控制协调、激励等手段，促使承包合同双方履行各自的义务，最终完成工程项目。现代监理企业的工作特点是独立公正性，现代监理企业的基本特征是社会化、专业化和高度市场化。市场经济条件下，现代监理企业离不开战略管理。企业的经营就好像一场博弈，其管理者如同一个带兵打仗的将军，不仅仅要运筹帷幄，还要统筹兼顾，在团队协调上实现合理部署，从而战胜对手，赢得市场竞争主动权。现代监理企业同时也离不开战略管理创新。战略管理创新是指企业采取全新的经营管理方式，改变以往的竞争法则，重新设立新的规则、新的制度。战略管理创新的原动力是市场机制的倒逼，任何形式的战略管理创新都不开顾客的需求变化，离不开市场机制的约束。
二、创新现代监理企业战略管理的具体实践
2010年以来，我公司围绕可持续发展实施战略，结合公司人力、技术、市场等资源，大力推行观念、管理、业务、服务四大方面创新。一是组织对全体中高层管理人员进行“创新思维与创新工具”为主题的观念创新培训，让领导层充分意识到加强创新意识的重要性。二是以重点项目为龙头，积极探索片区管理，开展项目互助互查，将重点项目作为人员培训、人才储备基地，创建学习型项目部来带动全员培训。改变以往传统的总监例会，改为总监分组现场交流形式，突出提升总监解决问题的现场服务能力。同时加强了紧缺人才与复合人才的储备工作。三是在做好施工阶段监理，同时向前期咨询、设计阶段监理、项目后期的服务咨询延伸。四是在立足省内市场同时，积极向省外拓展，拓展薄弱项目和潜力地区的业务，承接各地标志性建筑，提高公司的美誉度和影响力。通过以上举措，公司近年产值稳步上升，综合排名位居全省前列，同时进入全国百强监理企业行列，尝到了战略管理创新带来的收获。
（1）观念创新。对于现代的监理企业来说，观念的创新是其实现战略创新的关键所在，而监理企业观念创新的主要是通过人的思想意识的改变来体现。[1]因此，在迅速发展的时代背景下，监理企业必须要树立起牢固的顾客观念、科技观念以及市场观念，促使监理企业的员工的敢为人先、以人为本等意识得到有效加强，力求企业创新性的观念能够深入人心，并将这种观念的创新性充分体现在每一个员工日常的工作和生活过程中。作为企业的监理人员，我们应当跟紧时代的发展步伐，树立自己终身学习的理念，做到始终保持观念的创新。实践中有两条要求很关键，近年来我公司一直在认真组织实施。其一，监理人员要重视学习当今发展迅速的新工艺、新技术，建立了以“总监负总责”为核心的全年学习培训制度，并严格执行。其二，监理人员要注重学习同行业先进的战略管理知识以及国外先进的战略管理经验，做到随时都能够准确把握工程建设监理行业的发展趋势，紧跟发展潮流，争取将自己所在的监理企业发展成为同行业的先进者。
（2）管理创新。有效的管理是企业研究员工并激励员工，以企业的发展目标为核心，建立决策、组织、协调与控制机制，促使企业形成最佳的时间、人力、财力、物力、技术、信息等资源配置，帮助企业获取最好的效益。现代监理企业要想实现战略管理创新，就不能忽视其在管理方面的创新。实践中我们的具体做法主要有八种：其一，有效融合危机管理与正常管理。现代监理企业在实际的运营过程中不仅仅要加强正常的管理，还要做到未雨绸缪，对企业潜在的风险、危机等做出准确的预测，制定出反风险反危机的管理方案，一旦风险或者危机降临，就能够及时做出应对，尽量降低甚至是消除风险和危机给监理企业带来的损失。其二，有效结合非工作管理与工作管理。监理工程师长期野外作业，远离城市，生活单调，所以不能忽视企业自身的亲情管理，尤其是一些管理相对松散的、远离本部的项目监理部，更不能忽视对他们的亲情关怀和人文关心。其三，有效结合控制与积极性的调动。监理企业不仅仅要将监理工程师的工作积极性充分调动起来，还要给予适当的控制、约束，做到收放稳妥恰当。其四，有效结合无形资产管理与有形资产管理。企业的无形资产主要包括品牌和信誉，监理企业也一样。因此，要切实做好无形资产管理，特别是分公司管理、业务分包等业务活动，要注重品牌和公司集体荣誉，不能放任自流，以至损坏公司名声。其五，有效结合被管理者与管理者。目前，我国建筑行业的一线施工人员大都来自农村，他们在行为方式及生活习惯上大大区别于城市，所以监理企业在监理工程师的安排方面不能忽视被监理者的特殊因素，即便是监理企业内部也是一样的，要充分考虑被管理者与管理者之间的组合、层次，创立和谐的工作环境。其六，根据监理企业实际情况，部分有条件的企业要实现战略转型，向高端咨询企业发展。其七，全面推进监理行业和企业技术进步，大力实施信息化管理手段，逐步实现依靠现代化技术、现代化手段和现代化程序管控施工阶段质量安全，而不是长期停留单纯依靠人力现场监督简单的工作方式上。其八，创新人力资源和绩效考核方法。加大人才引进力度，完善人才培养和岗位培训机制。对不同岗位实行不同薪酬体系和激励机制，绩效考核和绩效薪酬挂钩，让有高素质、熟悉国际市场运作的人才去开拓国际市场。
（3）业务创新。现代监理企业在业务方面的创新具体是指监理企业应重视开拓全新的业务范围和市场领域。当下，我国的大多数监理企业所监理的对象都局限于工程建设的施工阶段，甚至有很大一部分监理企业实际上只是对工程项目的质量进行控制，并没有做到真正的监理。所以，作为现代监理企业，应当牢牢把握发展机遇，充分发挥出自身的优势，积极将监理的业务范围扩大。其一，可以充分利用现有的基础和条件，将前期咨询、设计阶段监理、招投标、审核预决算以及项目评估等咨询工作的业务范围扩大。其二，监理企业应主动开展一些工程项目管理。例如，全方位、全过程的代业主管理工程，从而极力创新现代企业的业务。其三，立足国内监理市场，借助国家对外建设工程、基础设施等投资的战略选择，主动跟踪项目建设，自觉接轨国际通行做法，既要推行自己的成熟做法，也不排斥善学善用，师人长技，自信积极地参与国际市场的竞争。
（4）服务创新。工程建设在监理服务上的创新是指工作内容上提供给建设工程单位更全面更完善的服务。[2]其一，在建设单位做出委托的范畴内，监理企业应当充分发挥自身成熟的工程管理经验以及自身在专业技术方面的特殊优势，致力于严格把控工程项目施工的进度、造价、质量以及安全等工作，为建设单位顺利实现建设目标提供帮助，促使建设单位认可监理企业提供的服务，进而产生物有所值的感觉。其二，监理企业在提供服务方面要做到积极、主动，不仅仅要将监理规范以内的工作内容完成好，还要重视对建设单位在建设施工环节遇到的突出问题、重点问题等进行了解，主动为他们出谋划策，提出切合实际的解决建议，帮助建设单位体验监理企业所提供的增值服务，为业主提供更多高品质、高质量服务，创造更大、更多经济价值与社会价值。树立监理企业在行业中的良好口碑，为今后的健康发展打下基础。
三、结语
在高度竞争的市场环境下，监理企业只有在战略管理上追求不断地创新，才能够充分调动企业人员的积极性，最大限度满足建设单位的具体需求，有效提升自己的市场竞争力，实现监理企业的持续发展。监理人员只有保持自身业务水平的优秀，致力于为企业的战略创新出力，才能够为建设单位提供优质的监理服务，为企业塑造良好的监理口碑，最终为监理企业核心竞争力的提高奠定基础。
参考文献：
战略管理实践篇2
关键词：中小企业；战略管理；问题；对策
中图分类号：F2文献标识码：a文章编号：16723198（2013）18001703
1中小企业存在的必要性分析
1.1中小企业存在原因的理论分析
中小企业常被人们誉为“最活跃的经济细胞”，这是因为中小企业随处可见、数量众多，虽然企业规模较小，但其作用机制较为灵活，并在国民经济和社会发展中起着至关重要的作用。无论是发达国家还是发展中国家，中小型企业的数量在企业总数中已经超过80%以上，产值占国民生产总值的50%以上。
（1）中小企业有助于缓解我国的就业问题。根据我国工商联合会的统计，在政府没有采取扶持中小企业发展政策的情况下，下岗职工中只有60%能够再就业，而其中超过50%的人将就业于非公有制中小企业。中小企业在我国工业化进程中为农村剩余劳动力提供了4-5亿个就业岗位，极大的缓解了我国的就业和社会稳定问题。中小企业不管是在过去、现在还是未来，都是提供就业机会最多的场所。
（2）中小企业促进行业专业化分工水平。小而精的企业是现代化生产的重要基础，现在的大型企业大都是由优质的中小企业发展而来，可以说，没有优质的中小企业，就没有优质的大型企业。同时，中小企业具有小而优、小而专等优点，可以进行集中主要优势进行专业化生产，促进社会分工，为大型企业专业化生产提供基础，有利于整个市场的产业结构升级和调整。没有中小企业最为基础，会严重制约我国企业以及国家的国际竞争力，社会主义现代化建设也会困难重重。
（3）中小企业有利于产业结构的调整。中小型企业的大规模增长和大规模消亡，是发达国家经济结构调整和产业结构升级的主旋律，极大的活跃了发达国家的市场经济。中国的“第九个五年计划”刚刚确定支柱产业不到6个月，就引发了一场寻找一个新的经济增长点的激烈讨论。这就意味着，原来的产业结构和产业政策已经不能适应现代化建设的需要，需要找到新的方法和手段来解决产业调整和结构升级问题。在需求约束型的经济环境中，对未来社会的需要是难以准确预知的，或者说对这种情况的预测准确率不高。只能希望通过制度，将资源运用到最有效的地方。通过中小企业的此消彼长，以及中小企业家的开拓意识和冒险精神，不断优化资源配置，活跃市场经济，促进产业结构调整和升级。
（4）促进中小企业技术创新和科技进步。中小企业的技术创新优势表现在中小企业的领导能力较强，并能够根据市场环境的变化较快的做出创新性的对策。中小型企业宽泛的管理环境，有利于创新活动开展，表现为中小企业的人才队伍常常得益于大型企业的技术创新研究“溢出”的科技研发人员；中小企业将技术创新作为企业的核心竞争力，相对于大型企业而言，中小企业更善于抓住创新机会，即使是那些小的、不太重要的创新活动，中小企业也表现出极大的热情。由于以上这些原因，相比大型企业，中小企业技术创新无论是在数量或质量上往往反映了一个相当高的水平。
1.2中小企业战略管理的必要性
和某些大型企业相似，中小型企业在其成长和发展的过程中也会面临许多直接关系到公司前途的战略选择，在整个经营过程中都存在着战略管理的问题。中小型企业的管理人员，特别是高级管理人员在规划整个企业的经营和发展的过程中，需要有先见之明，高瞻远瞩地思考并作出合适的选择。中小企业家的战略选择选择会关系到到企业的长期发展和整体利益，所以中小企业家只有作出正确的战略选择才能有效的指导公司的发展。因此，中小企业的战略管理必要性主要体现在以下四个方面：
（1）实施战略管理是中小企业实现准确定位的需要。随着社会生产力的不断发展和进步，市场供给和需求之间的关系发生了变化，从过去的供不应求转变为供过于求，中小企业“船小好掉头”的自身优势在日趋激烈的市场竞争中已逐渐消失。中小型企业的生存，不仅要考虑当前的压力，更要考虑未来长期的环境影响。因此，中小企业必须把战略管理提上议事日程，在认真分析企业内部环境和外部环境的基础上，进行准确的市场定位和行业定位，不断优化企业治理结构和改善公司的发展战略，不然中小企业的生存的空间将会被大企业侵占的越来越小，中小企业的生存和发展也将越来越困难。中小企业必须抓住市场上的空当，结合自身拥有控制的资源，制定具有自身特色的经营战略，才能在激烈的市场竞争中不被大型企业排挤和吞并。
（2）实施战略管理是中小企业实现科学管理的前提。中小企业往往是大型企业发展起来的基础，大型企业都是中小企业经过精心设计自己的发展战略，定位准确，正确的投资方向，使得原来的中小企业得到不断的发展。只有制定正确并且符合中小企业本身特点的战略，才能使得中小企业能够稳步持续的发展。中小企业往往因为没有明确、精细的经营战略，而导致企业只能在市场竞争中随波逐流，不能有效的规避市场风险，在遇到特殊困难时就会蒙受损失甚至倒闭。实践表明，在中小企业发展的过程中，战略管理是最重要的管理工作，中小型企业只有抓住企业发展战略，才能在其发展的道路上做出正确的战略选择。
（3）实施战略管理是中小企业提高核心竞争力的关键。企业的核心竞争力是企业在日益激烈的市场竞争中取胜的关键，中小企业要想在许多大型企业的攻击下赢得了生存，一个别人无法比拟的、独特的核心竞争力是必要的，而战略管理就是发挥中小企业核心竞争力的有效途径。企业的经营战略就是企业根据市场形式并结合自身特色而制定的长期经营计划，是企业自身优势和市场利基的完美结合和充分体现。没有企业的战略管理，企业拥有的各种资源就不能得到合理有效的整合，形同散沙，不能发挥其应有的作用，就更谈不上核心竞争力了。只有在战略管理思想的指导下，中小企业才能集中优势资源，合理配置人力、财力和物力资源，不断加强创新活动，形成具有自主知识产权的核心技术，以提高企业的核心竞争力。
（4）实施战略管理是中小企业不断创新的基础。创新是一个国家、一个民族发展的灵魂，一个企业也是这样，没有创新就不能在日益激烈的市场竞争中与竞争对手抗衡，更谈不上保持持续的竞争优势。伴随着高新技术产业的崛起和以知识为基础的经济体的产生，世界经济已经进入了一个崭新的时代。在传统管理模式等传统行业面临挑战和层出不穷的新的业务领域的经济形势下，中小企业只有创新，才能立于不败之地。在新的经济形势下，中小企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须以经营战略管理为指导思想，发挥人力、财力和物力的优势资源，在生产经营、技术产品开发、服务和生产工艺等方面不断的寻求创新。
2中小企业战略管理现状及问题分析
近年来，我国中小企业发展总体来说取得了一定的成绩，但在肯定成绩的同时，也应该清醒地看到面临的一系列问题和困难。导致这些问题的原因来自多个方面，笔者从企业战略实施成功的途径进行分析，主要是实施战略管理基础薄弱，战略管理思维局限，管理的长效机制不健全等问题。
2.1实施战略管理基础薄弱
很多中小企业从表面上看是十分辉煌的，但深入其内部会发现在企业的实际管理过程中一些基础性工作没有做好。当一些基础问题暴露出来之后，更多的问题随之而来。由于长期重发展、忽视内部管理，导致大多数中小企业缺乏战略管理基础条件，主要表现在以下四个方面：
（1）在管理方式上，中小企业的人治色彩较为浓重。很多中小企业是由企业家创业而建立的，中小企业这样发展特点决定，中小企业家在企业中的地位举足轻重，掌握着绝对权力。因此在公司的治理方式上，往往靠企业家个人权威维持企业的日常生产经营，体现出浓厚的“人治”色彩。
（2）财务管理不到位，融资渠道单一、筹资管理效率低。由于中小企业规模小、实力弱、信用差等原因，中小企业很难从金融市场筹集到资金，企业融资主要来源于民间借贷，融资渠道过分单一；同时，在筹措到资金后，缺乏专门的人才进行管理，资金使用率较低。
（3）人力资源管理不完备。大多数中小企业缺乏一套系统的、行之有效的、成熟的人力资源管理方法，更有甚者没有组建人力资源部门，并且企业管理层变动频繁，这些对中小企业的长远发展是十分不利的。
（4）在组织管理架构方面，中小企业的组织机构变更较为频繁。中小企业组织管理跨度较大，组织结构过于扁平化，企业领导者往往可以控制所有部门，并且组织机构之间分分合合，跌宕起伏。
2.2战略管理思维带有局限性
在创业的起步阶段，中小企业通常是从抓住一个产品或寻找到一块市场空白，甚至只是凭借一时的胆大而进入市场，获得了资本的原始积累，在一定程度上取得了成功。而后，中小企业家往往把主要的时间和精力放在追求更高的发展速度和扩大规模上来，而对于企业发展的长期战略规划缺乏考虑。长期来看，市场机会只留给那些充分准备的人，所以，当中小企业取得快速成功之后，企业家往往会把成功经验当作战无不胜的宝典，这会阻碍中小企业进一步发展壮大，也不利于战略管理行为的产生。主要表现有以下三个方面：
（1）传统保守文化的影响。一个方面，在创业的初级阶段，中小企业的创业者往往抱有一种“什么赚钱做什么”、“捞一把就走”等浮躁的投机心理，当始料未及的利润进入口袋之后，往往就不知所措了。另一方面，“怕露富”、“小富即安”的小农经济思想更是限制了许多中小企业经营者施展其才能，导致中小企业缺乏发展的内在动力和创造力。如果中小企业经营者无法根除传统保守文化阴影的束缚，就不可能提出适合企业发展的战略规划，哪怕是一个短期的发展目标，恐怕也要勉为其难了。
（2）制度安排的影响。“为谁生存”是企业在发展过程中必须回答的一个问题，中小企业亦是如此，但是很多中小企业家没有仔细考虑这个问题。企业做大做强，结果是为了谁？如果我们无法突破从理论到实践过程中的一些“雷区”，就不可能创造出促进企业发展和成长的良好环境。在西方国家，尊重和保护私人财产激发了企业家对资本的狂热追求，是西方公司成长和发展的内在驱动力。从我们国家的现实角度来看，在国有企业中普遍存在的“59岁现象”，这种现象从侧面给了我们一个警示：即使有一个清晰的业务发展战略和良好的战略实施条件，法律和制度的空缺可以让这一切前功尽弃。此外，为了有更好的仕途发展，国有企业的领导者往往会不顾一切地将企业的长远利益转变为短期既得利益，有的甚至为了自己的利益而不择手段，甚至撒手不管，这些现象也深深的影响着中小企业家。
（3）企业经营者素质缺陷。中小企业经营管理者大多数都是白手起家，没有经过系统的理论学习，缺乏一定的专业知识。同时在企业的发展过程中，缺乏有效的锻炼平台，战略管理思维很难形成。绝大多数中小企业家甚至没有企业管理相关方面的经验，更别说有效进行企业战略策划的能力和眼光了。虽然中小企业管理者面临着激烈的市场竞争环境，企业存在随时倒闭的危机，使他们具有积极的使命感和责任感。但往往也是因为这样的使命感和责任感，再加上一种与生俱来的盲目冲动，从而导致多数中小企业昙花一现的现象。中小企业战略管理需要企业家能够站得高看得远，从企业的长期利益出发，为公司制定全方面的企业发展战略计划。但在实际管理中，中小企业家由于自身素质不足，经营管理行为容易出现短视，这对中小企业的长远发展是十分不利的。
2.3管理的长效机制不健全
目前，我国企业普遍存在只注重战略管理形式，忽视管理机制这样一个现象。大量实例表明：许多上市公司首次公开募股时，按照相关规定向公众披露了公司的发展计划，或者说是企业战略，但没有几家企业真正按照《上市公告书》和《招股说明书》所描述的战略规划去实施。这一问题在中小企业中尤为突出，主要表现在以下几个方面：
（1）企业战略规划的制定大搞面子工程。很多中小企业制定战略规划是为了争取银行贷款、应付上级主管部门的审查，或是为了迎合所在地区的一些形象工程。战略规划的制定通常是从学校或是研究院所请一些“专家”、“学者”，用几个晚上的时间就可以拼凑出一个企业的愿景。这样应付的做法，不可能将企业引导上辉煌的道路，结果只会背道而驰，给企业带来灾难性的打击。
（2）中小企业缺乏战略管理制度化平台。目前，很多中小企业战略管理出现人治化、非制度化现象，这主要是尤其自身发展特点和实力决定的。企业决策往往由企业家一人负责，整个企业的生产经营缺乏完善的制度保障，往往同一个问题，会有不同的标准对待，加大了企业的内耗。
（3）中小企业员工执行力差，缺乏配套的绩效评价体系。执行力差困扰着中小企业的长远发展，在企业经常有这样一种现象，领导者制定出目标，企业员工要么是反应慢半拍，要么往相反的方向走，做不到“指哪打哪”。同时，中小企业激励制度欠缺，缺乏与企业战略配套的绩效评价体系，激发不起员工的积极性和主动性。
3中小企业战略管理对策
3.1完善中小企业战略管理基础
中小企业由于其经营战略灵活多样、人力总成本较低、组织结构扁平化、决策管理效率高等优势在市场竞争中取得了一些优势，但这些优势是在企业管理基础牢固的基础上建立的，没有坚实的管理基础，中小企业不可能取得战略上的成功。从企业战略管理理论出发，结合中小企业的实际情况，笔者认为中小企业战略管理的基础包括：人力资源管理、生产管理、财务管理和研发管理四个方面。中小企业做好这四项管理工作，并不意味着企业经营一定会取得成功，但却是中小企业战略管理的基础性工作，有利于中小企业战略管理的成功实施。
3.2提升企业家的战略管理能力
企业家的才能，是一个相对抽象的概念，但是能够与资本、土地、劳动力提升到同等层面，成为企业发展的四项基本要素、四种内部资源，充分体现了企业家对于企业的持续健康发展的越来越重要的地位。较大型企业相比，企业家才能对于中小企业尤为重要，这主要是由以下几个方面决定的。首先，中小企业往往都是由企业家建立的，在中小企业的发展过程中扮演着掌舵人和决策者的重要角色，企业的生产经营决策大部分是由企业家做出的；其次，中小企业的组织结构趋于扁平化，企业的大部分员工可以直接接触企业家，企业家的言行对员工行为的影响重大。最后，中小企业日常管理制度还不完善，很大程度上是靠企业家权威进行的，一旦企业家权威发生动摇，员工军心涣散，将给企业带来毁灭性的灾难。因此，提高企业家管理才能，尤其是提升企业家的战略管理能力对中小企业的持续稳定发展意义深远。结合企业家战略管理理论和中小企业实际情况，可以通过提高企业家素质和才能、为企业家创造良好的成长环境和重点培养企业家的战略思维等方面提升企业家的战略管理能力。
3.3培育有助于战略成功的管理机制
企业管理机制是把企业的内部资源，如人力资源、资金、厂房设备等要素，科学合理的组合到一起并使企业的内部资源发挥最大作用的方式。管理机制是企业正常生产经营必不可少的先决条件，也是企业战略成功实施的重要保障。随着改革开放的发展和市场竞争的加剧，越来越多的企业开始重视管理机制的作用并逐步在企业内部建立完善的管理机制。中小企业培育有助于战略成功的管理机制，可以从建设制度化平台、组建决策体系、提高执行力、建立绩效评价体系四个方面进行。
3.4培育符合企业战略要求的企业文化
企业文化是企业的软实力，看不见、摸不着，但却影响着企业生产经营的每一个环节。随着企业文化理论研究的日渐成熟，很多大型公司意识到企业文化的重要性，并在公司积极推进企业文化建设。相较于大型公司，中小企业的文化建设参差不齐，很多中小企业的企业文化形同虚设、缺乏特色，这些都不利于中小企业的长远发展。企业文化建设不是一蹴而就的，需要脚踏实地、稳步推进：提炼具有企业特色的文化体系、加强企业文化创新活动、推进企业文化落地建设。
参考文献
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战略管理实践篇3
【关键词】战略管理；案例教学；工商管理；探索与实践
一、案例教学：企业战略管理课程教学改革的趋势
案例教学由美国哈佛大学率先创立并应用于教学活动，是指主讲教师运用现实案例把各种思想、观点、知识和技能直观、生动地传授给学生的互动过程。案例教学方法的重要性得到了全世界的公认，该方法注重挖掘学生的主观能动性和营造活跃的互动氛围，有利于提高学生发现问题、分析问题和解决问题的能力，是传统理论教学方法的有益补充。
企业战略管理是工商管理专业的一门重要的核心课程，具有较强的综合性和实践性，纯粹的理论教学很难吸引学生。因此，对其教学方法的改革一直受到教师们的高度关注和重视，并一致认为案例教学是企业战略管理课程教学改革的趋势。揭筱纹（2008）明确提出企业战略管理课程应高度重视案例教学方法的应用，并在分析案例教学优点的基础上，提出了战略管理案例教学的实施过程及应注意的问题。杨国斌（2009）认为案例教学时企业战略管理实践教学的重要形式，同时应该把握好学生是案例教学过程的主体、让学生参与、创造创景、知识可操作性强、因材施教、重讨论等六个原则性问题。丁钊（2010）认为通过明确案例教学目的、加强案例库建设、强化过程互动等改进该课程的案例教学。肖智润（2011）根据企业战略管理课程特征及实际经验，就如何开展战略管理案例教学进行了实质性分析。
二、企业战略管理案例教学的实施
目前，尽管各高校的授课教师在积极探索企业战略管理案例教学的过程积累了很多重要的宝贵经验，但总的来说，教学效果不理想是大家感到很困惑的地方。结合笔者近3年关于企业战略管理案例教学的体会，本文认为企业战略管理案例教学效果提升的关键在于其实施过程，具体做到课前充分准备、课中充分互动以及课后充分总结。
1.课前准备。课前准备主要包括明确案例教学目的、预期教学效果以及学生分组。围绕教学目的收集典型案例，从而为案例教学的正常实施奠定基础。在经典案例的选取上，通常基于某个行业或几个行业企业战略管理的经典案例，比如汽车行业、饮料行业、it行业，其目的在于向学生展示不同行业企业实施战略管理的异同，从而横向比较以便加深学生对企业实施战略管理的印象。在近3年的案例教学中，针对12个行业，收集了120个企业战略管理相关案例，并随时更新丰富了案例库，保障了本课程案例教学的顺利实施。在每次课堂案例教学前一周，任课教师应该把精心准备的案例材料发给学生，让学生有充足的时间消化、理解案例信息，明确学生的任务、课堂讨论的问题、评分标准和案例教学安排。在分组安排方面，为使案例教学更贴近企业经营管理实际，通常选取5个同学为一组，指定一个同学为组长，每个同学分别扮演不同角色，如总经理、财务部长、生产部长、营销部长、人力部长等，当然这些角色可根据实际教学需要进行改变或调整。
2.课中互动。案例教学的核心在于师生互动，没有互动就无所谓案例教学。因此，如何调动学生对案例的思考、讨论的积极性是企业战略管理课程案例教学的关键。案例教学要求教师转换角色，教师应该从主体角色转换为引导者的角色。学生是企业战略管理课程案例教学的主体，任课教师应注意挖掘和发挥学生的主观能动性和积极性。在课堂案例讨论过程中，每个组推荐一个同学，以幻灯片的形式，向全班同学阐述案例涉及的思考问题，并发表本组的看法，同时接受其他小组同学或任课老师的提问，并亲自或请本小组的同学回答提问，最后根据该同学或该组的总体表现，任课教师和各小组根据案例教学评分标准进行打分。当所有小组的代表就课堂案例阐述、回答完毕后，任课教师当场评价各组的表现，对案例分析好的小组进行表扬和加分，并指出各组案例讨论存在的问题，最后就案例涉及到的思考问题向同学们详细讲解。通过以上的课中互动，较好地调动了学生的学习积极性和对案例思考的主动性。
3.课后总结。课堂案例讨论完了之后，案例教学未真正意义上结束。课后总结，无论对任课教师，还是对学生都是很重要的。对于任课教师而言，要评价本次案例教学的效果，有没有达到预期效果，存在哪些问题，比如案例选取是否合适，学生是否熟悉案例所涉及到的行业，案例思考问题的难度是否适中，总结如上问题可进一步改进和完善以后的案例教学内容。对学生而言，通过课堂讨论，可比较不同小组对同样一个案例的思考方式、思考方法，找出差距。同时，每个组在课后应及时组织小组成员，对本案例的问题，结合老师和同学的建议再讨论，同时，再查阅同行业相关企业在战略管理的相关问题方面的做法或经验，最后写出总结报告并上交给任课老师。至此，本课程一次完整的案例教学才算完成。
三、企业战略管理案例教学应注意的问题
尽管企业管理课程案例教学已经得到了教师们的高度重视，并取得了一些良好的效果，但仍然需要注意一些问题。结合笔者近三年关于企业战略管理案例教学的经验，本文认为，企业战略管理案例教学过程中应注意如下问题：一是应该加强师资队伍建设。企业战略管理案例教学要求任课教师不仅要精通战略管理理论，还要有丰富的企业管理实践经验。因此，任课教师可通过到企业挂职锻炼，近距离接近企业，了解企业实际运营情况，从而丰富任课教师的企业管理实践经验，有利于提升企业战略管理案例教学的效果。同时，还应该构建一支合理的案例教学团队，有利于加强教学经验和教学方法的交流，从而保障企业战略管理案例教学更好的实施。二是加强企业战略管理案例库的建设。基于不同行业，客观编写教学用案例是很有必要的。案例库所涉及到的案例要做到客观和实事求是，客观的案例背景和事实有利于引导学生将理论知识应用于案例问题的思考，从而达到预期案例教学效果。同时，还应基于网络环境构建网络案例教学库，从而有利于实施企业战略管理案例教学的网络化，提高案例教学的效率。
参考文献
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[4]肖智润.略论企业战略管理案例教学[J].企业导报.2011（11）：87
[5]邵一明.提高战略管理课程案例教学效果应注意的几个问题[J].江苏工业学院学报.2005（12）：93～96
[6]肖智润.企业战略管理课程教学改革初探[J].企业导报.2010（11）
战略管理实践篇4
【关键词】创新战略；人力资源；内涵
在现代企业中，人力资源的管理方式越来越受到人们的重视，相对于经济效益的提高，我们更应该注重人才的培养，人才才是推动企业发展的重要因素。随着我国人才培养的发展，人们更应该在企业的经营中，了解到创新人才管理方式的正确性，这有人力资源的培养方式与时俱进才能使得整个社会的发展更符合经济的发展规律，促进我国经济的飞速发展。
一、技术创新战略
市场经济的发展，推动了人才的素质的提高，企业要想在市场经济中得以发展，就必须认识到人才的培养在市场经济中的地位。只有把握住企业经济的发展方向，才能培养出适合企业发展的人才，才能从根本上保证人才的集合性，促进企业的经济效益的提高。同时我们也应该认识到人才在社会经济发展中担任着重要的角色，因为社会是由人组成的，社会中各个领域的生产和经营都要靠人来辅助，所以只有提高人才的素质，才能够推动社会的发展。
创新型的培养战略在社会发展中的地位非常很重要。因为创新是社会发展的基础，没有对旧事物的摒弃，就没有对新事物的研发，只有不断的创新，才能使得更多好的事物被发觉出来，从而应用到我国的社会的各个领域中。所以对人力资源管理的战略的创新是提高人才素质的重要基础，是推动企业发展的必然条件。人力资源管理战略的创新是对企业内部人员管理方式的变革，对招聘形式的变革，对奖励惩罚制度的变革，只有做好企业内部的人员管理，才能提高员工的工作效率，才能从根本上推动企业的发展和进步，为我国经济的发展铺平了道路。
二、战略人力资源管理实践的模式
所以企业在对人力资源的管理模式进行改造的过程中，要注意结合本公司内部的机构以及人力资源管理的职权，从基本的人员进行调查，了解一些他们工作的问题以及对未来的发展规划，并为他们制定适合其发展的方案，这样才能够保证每一位企业的工作人员的工作积极性以及提高对企业额的认同感。这也是一种人才管理方式的创新，是一种全新的人才管理的额战略，只有不断的进行创新，才能够保持企业发展的活力，才能够保持员工的工作兴趣，无法进行创新的企业以及不重视创新的企业早晚会被社会以及市场所淘汰。
从对创新的具体分析来看，创新有完全的创新，也有一定的模仿。创新是在旧的事物上进行创新，不是凭空的想象。借鉴以往的知识，在知识的基础上进行新的知识的研发，这才叫创新。一味的模仿不叫创新，一味的天马行空的详细不是创新因为脱离了实际。所以创新一定不能全部的模仿，也不能脱离实际，只有建立在一定的事实基础上的创新，才能够为人们提供更为科学的管理方式。所以在人力资源管理上的创新，也不是对传统的人力资源管理的模仿，也不是对旧的管理方式的全部抛弃，而是对过去管理经验的总结，从社会以及企业的实际发展角度出发，从实际出发，建立一个以往没有考虑到的体系，在整个一定的高度上进行新的管理方式的探讨，当然这种管理方式要具有一定的可行性，这样才符合创新的实际意义，才能够促进我国企业的发展和经济的发展。
三、人力资源管理实践分析
人力资源的管理主体是人，管理的对象也是人，其重要的工作就是对企业员工的日常工作状态进行管理，培养企业员工的专业能力和职业道德素质，只有做好企业的人力资源管理，加强管理范式的创新，才能从根本上促进企业经济效益的提高。
1.人员配置方面。市场机制在人力资源配置中起基础性作用。由于充分利用了外部劳动力市场的资源优势，实现了个人与岗位的最优化配置，有利于提高企业的竞争力。
2.培训开发方面。人员配置充分利用外部市场，聘用行为短期化，使得员工流动比较频繁，因此企业长期的系统培训较少，，以及培训之后的内部提拔，实施长期雇用政策。
3.职业化发展方面。企业强调制度化和专业化管理，岗位要求明确具体，专业性要求高。在明确分工的基础上，实施员工录用、考评、薪酬发放和职务提升，致力于培养专业化人才。
四、匹配创新战略的支持型人力资源管理系统
1.招聘培训系统
招聘人员是企业实施人力资源管理的基础工作，只有在创新战略导向的基础上，建立完善的招聘培训系统，针对不同的岗位采取有针对性的人员甄选程序，从而为企业挑选最优秀的员工，同时也为后期的人力资源管理打下良好基础。
2.绩效薪酬系统
绩效薪酬系统的建立有利于促进员工提升工作积极性。在现代企业的发展中，仅仅依靠个人的能力是远远不够的，应该充分发挥团队效应，因此绩效薪酬系统也要向着团队考核制改进。例如由于技术创新更多受到团队知识共享的影响，可以考虑在团队绩效考核指标中设计知识共享的考核项目，同时针对不同的部门和项目团队特征设定不同的指标和标准。
五、结论
本文主要通过对创新战略导向下的人力资源管理方式的探讨，研究了美日的人力资源管理的方式，为我国企业的发展提供了一定的参考。为了提高我国经济的水平以及企业的经济效益，必须要认真的制定一个具有创新性质的人力资源管理的战略，这样才能适应时代的发展。
参考文献：
[1]徐冰，宋合义.高层管理团队中差绩效领导者的综合素质差异研究[J].数理统计与管理，2006（05）
战略管理实践篇5
关键词：战略性人力资源管理小企业绩效关系探讨
改革开放以来，我国企业的发展相当迅速，尤其是中小企业。但是大量的统计资料表明，小企业的平均寿命却不长，究其失败的原因，主要是由于小企业在人力资源管理方面存在缺陷。在西方国家，有许多二者之间关系的相关研究，但是我国对于小企业绩效与人力资源管理方面的研究却并不多。
一、战略性人力资源管理
战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。
战略性人力资源管理体系包括，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理等六个方面。在对企业进行内部与外部环境进行理性分析基础上，明确企业的人力资源管理体系的缺陷与所面临的挑战，对企业的人力资源的未来目标，与之相匹配的人力资源管理体制的确定，有一定的战略性意义。
二、战略性人力资源管理对小企业绩效管理的理论指导
战略性人力资源管理是把企业的人力资源管理搞高到战略层面，是同企业的经营战略目标紧密结合在一起。大量相关研究资料表明，小企业的规模虽然很小，但并不说明人力资源管理不重要，战略性人力资源管理对其生产率有直接、正面的影响，极大地帮助小企业获得竞争力。
战略性人力资源管理在绩效管理方面，首先要根据企业战略目标设置绩效指标体系，包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等。工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范，员工绩效是员工工作的结果或过程中表现出来的能力和态度的差异，所以说工作分析是绩效管理的基础。企业可依次根据战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图设计企业关键绩效指标体系的设计。
其次，要进行绩效管理运作体系设计，运作体系主要包括考评的组织设计、考评流程设计、考评方式方法、考评工具设计等内容。企业绩效指标的制定和分解，是指按照纵向和横向维度的设计，整个企业对于绩效指标的考评，也应按照纵向和横向的角度进行。横向分工时，企业绩效管理依据企业业务进行组织分工，即可以按照生产、经营、行政等分为几组，各级主管即为绩效管理负责人和考评者。在纵向维度上，根据组织层级，按上级考评的方式每一级的上级领导为考评者，下属单位或岗位为被考评者。当然，企业在选择考评方式方法时应根据企业的特点，可选择360度考评、上级考评等多种方法。在绩效管理的实施阶段，企业上下为了设定的目标而努力的过程中，为使目标能以一定的形式固定下来，企业可以选择绩效合同这一工具。当然绩效合同的内容由企业主管和员工，就员工在考评周期的业绩目标经过反复沟通，双方达成一致后就可以按照企业提供的绩效合同样式，将员工的个人考评指标、预期目标填写完整，签字后双方各执一份备查。
最后，要进行绩效考评结果反馈体系设计，绩效考评结果反馈是绩效管理体系中重要的子系统，从企业员工绩效管理的全过程来看，它既是重要的收尾阶段，也是一个承上启下的转换阶段。主要功能是通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，提出具体的绩效改进计划，以提高企业生产率。
三、如何实践战略性人力资源管理来提高小企业的绩效
绩效考核是人力资源管理实践中的重要环节之一，加强企业的绩效考核可以提高战略性人力资源管理实践对提高小企业竞争能力有着重要的作用。大企业的经营总结出来的关于人力资源管理的经验不能完全对小企业使用，因为小企业有其自身的发展特点，小企业有其自身的优势，员工数量不是很多，所以信息的传递链就很短，也就使得管理的手段更加灵活，比较易于管理。笔者结合自己在人力资源服务部的相关经验，对提高企业绩效考核的具体措施总结如下：
1.小企业要明确岗位职责。任何企业在发展到一定的阶段后，都要根据经营目标对企业的组织结构进行梳理，使组织结构明确化，与此同时也要使各个部门与各个岗位的工作职责进行明确化。虽然说大企业需要组织结构与工作职责明确化，但是并不说明小企业就不需要，企业的管理者认为一些员工相互之间会有不愉快的时候，这对工作效率会造成一些影响，或者是企业的管理者觉得自己一个人对于公司的管理有些相对吃力，这个时候就需要对企业的组织结构以及各个部门、岗位的工作职责进行明确化。具体明确到企业的每个岗位、每个人的工作都需要做什么，这是考核指标的设计基础。当然，在企业的发展进程中，企业的组织结构的企业的岗位职责要随着企业规模的增大而进行不断地完善，这是一个企业发展中的动态过程，需要企业的管理者根据企业的发展规模进行时时的调整。
2.小企业要精确考核指标。当然，企业设定绩效的考核指标来自于两个方面，一方面是各个岗位的工作职责，一方面是小企业的整体工作任务与工作目标。那么，对关于小企业绩效考核指标的设定既可要求有过程和结果的指标，也可要求单考核结果的指标，并且将这两方面的总考核分设置为一百分，并再对员工的工作态度以及工作能力进行考核之后，在进行考核分数的相加减，比如说员工的优秀事迹或者是提出对企业有益的改善意见，可以对其考核分进行相加；如果员工对考核制度以及考核工作不配合，或者推脱责任，那么就要进行相应的减分。企业绩效的总体考核指标不宜过多，一般情况是不超过6个。
3.对考核小组人员进行精心选拔，以保证考核的准确性。这里所说的准确性指的是，一方面是对于考核的方法来说的，对于员工的考核的评定方法一定要在考核指标设定的时候就将其进行明确化，无论是采用什么样的方法，或者是比值法，或者是采用否决法（所谓的否决发就是没有通过就是零分），都要将考核方法明确。准确性所指的另一方面是对于考核所收集的考核信息要保证其准确性，因为考核信息的准确程度如何直接影响到对于绩效的考核的有效程度，所以要求考核指标的信息必须是在有效的时间内准确收集到的。而相对于管理者来说，其所听、所看以及所感觉的亦是非常重要的，这会增加管理者对于员工增加对其评价的真实性。
4.使用考核结果要快速，使之发挥其真正的作用，激励员工。在考核的结果出来以后，经双方进行确认，并在考核的当月就要根据考核的结果对员工的工资薪酬进行调整，并要通过企业管理者与考核人员的面谈，使员工了解企业上级领导对于绩效考核的关注度，同时要对考核成绩进行半年或者是一年的汇总，这样就可以将考核与员工的晋升以及奖金进行挂钩，更大限度地激励员工积极工作，对工作业绩进行更好的创造。
5.一定要对考核的过程进行监督与指导。任何工作的考核都要进行监督，这样才能更好的保证其真实性。人力资源管理部门要在考核进行的初期，对考核进行指导与监督；在考核的关键时期，要对考核的指标以及考核方法进行指导，审查考核信息以及监督考核的结果。这样才能是企业达到考核的真正目的，才能更好的提高工作业绩。
结束语：
在市场竞争的环境之下，为了增强企业的竞争实力，小企业要根据自身情况，可采用目标管理或平衡计分卡来管理企业，加强战略性人力资源管理的实践，以助于小企业的发展壮大。
参考文献：
[1]程金林.战略人力资源管理与企业绩效的中介机制研究——组织学习视角[D].上海交通大学，2006年.
[2]高素英,赵曙明,张艳丽.人力资源管理实践与企业绩效:基于动态环境的实证研究[J].管理学报.2011（07）.
战略管理实践篇6
一、案例公司外部环境与战略目标
（一）外部环境以a公司2010年经营数据为例分析其外部环境。2010年，我国BmQ产品总需求共计50.33亿元，比2009年提高14.6%。2005年至2010年的BmQ产品需求变化见图2。从图2不难看出，2005年至2010年BmQ产品总需求呈现出不断增加的态势，仅仅依靠从国外进口已经无法满足我国对BmQ产品的真正需求，因此，a公司能够有效填补我国BmQ产品需求量大于进口量的缺口。
2010年，我国BmQ产品的总进口额高达5.78亿美元，比2009年提高了19.8%。国内市场中来自国外的产品几乎占到8成的市场份额。2005年至2010年我国BmQ产品总进口额与增长比率见表1。从表1不难看出，目前的当务之急就是要提升产品档次，扩大生产规模，提升国内产品的市场占有率，这样就能够抓住行业发展的先机。
（二）战略目标通过市场调研与数据分析，应将a公司的战略目标定为：做最先进的光学器材，力争成为亚洲顶级的BmQ产品生产企业、国际知名的BmQ产品生产商，以品牌作为企业发展的推动力。
二、基于战略管理的信息系统建立
（一）补充战略模型增加战略模型库到a公司旧有的信息系统中，并制定出公司未来发展的长期战略。
（二）拆解成本预算将成本预算拆分为短期与战略两类。既然公司力争发展成为国际知名的BmQ产品生产商，那么就应该既管理好短期成本的预算，也为以后的长远发展奠定基础，对公司实施战略成本的预算以及管理。
（三）重建业绩考核体系重建企业业绩考核体系，以战略发展为立足点考核企业业绩。a公司可借助战略绩效考核体系激励以及监督不同级别的管理者，再将结果发回到战略管理会计的信息系统之中。这样公司就能及时发现经营以及管理中存在的不足与问题，从而帮助管理者及时制定并采取临时应对措施，或者修改企业的战略目标以及经营方案等。为了提升战略管理的有效性，企业进行战略业绩考核时不能仅仅选取财务数据的指标，还应选择一些可以反映企业核心竞争力的非财务指标。
（四）建设信息系统a公司需要设立专门的信息管理部，主要职责是搜集国内外BmQ产品技术的最新动态、市场的竞争情况、市场需求变动情况等对公司发展至关重要的信息，并将搜集到的信息及时上载到信息系统中，这样有关人员就能够及时掌握最新行业资料，并且借助有效的系统集成让公司的信息系统和其它管理系统完美对接。公司必须实现自身内部的联网，要对重要的生产技术相关资料进行数据加密处理，从而实现由原材料到产品生产，再到产品销售，最后到利润实现全过程的资源共享，进而避免出现账实不符、信息更新不及时等问题。
三、案例公司现代企业文化
（一）建立学习型企业a公司建立学习型企业的过程中，领导层需注意以下几方面：首先，应为企业员工建立起共同的发展愿景、提升团队意识、加大培训力度、鼓励员工深造与提升自我；其次，扁平化公司的组织结构，取消那些没有意义的信息中转站，强化公司的管理；最后，公司要提升自己的学习能力，时时观察市场环境以及需求的变化，多向成功的国外企业学习经验，构建知识联合体，从战略角度提升企业的核心竞争力。
（二）共享企业知识这里所说的知识共享，即是公司的员工通过彼此交流把自己掌握与理解的知识与企业中其他员工分享，从而实现将个人知识升级为企业知识的过程。在借助头脑风暴等手段实现的知识共享环节中，极易创造出新的知识，因此，知识共享有时会带来出人意料的结果。
（三）将顾客满意定为企业生产经营的核心目标a公司必须将提升顾客满意度定为企业生产经营的核心目标，领导层分析以及调整企业的生产经营安排时应将顾客利益最大化放在第一位考虑。企业按照“向顾客提供让他们最满意的产品以及服务”的宗旨，制定具体的战略目标与战术计划，只有这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（四）建立以人为本的发展导向企业要取得长远发展，就必须重视人才。一个高素质的人才团队、一个管理能力卓越的管理团队、一个操作以及执行能力都无可挑剔的员工团队，是企业实现战略目标的重要保证。因此，为了吸引以及留住优秀的人才，a公司需要建立以人为本的发展导向。公司若想留住人才，就必须向员工提供具有吸引力的福利，如无息房屋贷款、业绩考核奖励等。只有坚持以人为本的理念，才能让员工全身心地为企业发展服务。
四、案例公司人力资源战略管理
（一）技术骨干及优秀员工激励机制a公司制定了一整套人才培养以及保留战略：公司改制时，为技术骨干以及优秀人才分配了一定的股权；研发人员则采用项目经理负责制，工资分为基本工资、项目奖金、绩效奖金；加强与高校之间的合作，组织员工攻读在职工程硕士；向尚未购房的技术骨干以及优秀人才提供免息房屋贷款；中高层管理者以及产品销售人员按照实际绩效计算年薪。
（二）一线员工薪酬方案a公司的领导层设计了专门面向一线员工的待遇方案：总工资=基本工资+项目奖金+业绩提成，其中：基本工资按照劳动合同的协议工资执行；项目奖金一项，只要立项的项目完成了样机，即向一线员工发放项目奖金；业绩提成一项，将项目立项开始起，两年内销售毛利中的一定比例作为业绩提成，业绩提成的分配见表2。
五、案例公司成本战略管理
（一）战略定位主要分为以下三种战略：
（1）成本领先战略。该战略是所有战略中最简单直接的一种。在该战略的指引下，企业核心目标就是力争成为行业中的低成本生产商，即在生产的产品或者提供的服务没有明显差异的情况下，尽可能压缩成本，从而在竞争中处于有利位置。结合a公司的具体情况，低成本战略具有很强的可操作性。a公司在行业技术方面拥有领先优势，因此能使用价格相对较低的原材料进行生产，从而形成了成本上的优势。随着BmQ产品市场的飞速发展，公司不但与国内很多企业搭建了合作通道，产品在国外也有不错的销路。成本领先战略最重要的特征就是企业必须成为行业内成本的绝对领先者，因此，成本领先非常看重先发制人这一策略。企业可以借助扩大生产规模、发挥学习效应等取得成本领先优势。
（2）差异领先战略。如果企业可以向顾客提供独一无二，或者对顾客来说不仅仅是价格便宜的产品时，企业就拥有了不同于竞争对手的优势。差异领先战略需要企业能够针对顾客普遍关注的某些方面在行业内一枝独秀，或者是在几乎不存在将成本差距拉大空间的情况下，提供比对手更加优质的产品，从而体现经营的差异性。这里需要注意的是，这种差异必须是顾客期待或者愿意接受的。a公司的实际情况是，其产品在国内没有任何竞争对手能与之抗衡。公司领先的技术为差异化战略奠定了坚实基础，而且细致周到的售后服务也为公司积累了庞大的客户群，不仅成本更加低，产品也具有明显的差异性使得a公司在国内外市场都具有良好的竞争力。通常实现经营差异要付出较高的代价，虽然其不可以直接降低产品的成本，但却能够借助价格溢价或者提升销量来降低总成本。如果企业得到的总收益多过为实现经营差异投入的成本，那么经营差异就让企业取得了竞争的优势，进而推动企业长期发展。
（3）生命周期战略。该战略能够有效指导企业进行战略成本的管理。处于导入期以及成长期时，a公司选择了发展战略，这样能够提升产品的市场份额，为此公司投了大量资源，实现了差异领先，甚至牺牲了部分短期收益；处于成熟期时，公司选择了固守战略，这样能够巩固已有的市场份额并保持住已有的市场地位，公司非常关注成本的领先优势，尽量延长优势的时间长度；处于衰退期时，公司选择收获以及撤退战略，这样能够最大化预期收益。
（二）价值链借助价值链分析，企业能够找出可以帮助其降低成本、提升利润的方式与方法。企业销售产品给顾客时，也将产品的价值交到了顾客手中。基础价值链反映出企业的价值流向全过程是由原料供应商开始，到最终消费者结束的，企业可以借助一体化价值链的环节来降低自身成本。企业借助价值链分析能够让领导层更加清晰掌握企业的核心价值、在价值链中的地位、自身和竞争对手之间的关系、自身的竞争力、竞争对手的竞争力等，从而准确制定企业未来的发展战略。一体化价值链具体可以分为：（1）后向一体化：对于a公司来说，每样原材料都有非常稳定的供应商，而且已经建立起了长期的合作关系，通过内部的价格核算，公司令内控制度变得更加严格。（2）前向一体化：对于a公司来说，其本身拥有巨大的成本优势，因此进行了大力度的市场开发工作，把市场由国内推向了亚洲，进而推向全世界，为将企业打造为亚洲顶尖、世界知名的BmQ产品商做好了铺垫。
（三）成本动因成本动因可以分为结构性与执行性两类，不同的动因分析从不同角度帮助企业进行战略的制定以及选择。结构性的成本动因通常与规模经济、产品种类、技术水平、生产经验以及生产地址的选择有关，但也不是越多就越好。若a公司毫无计划地扩大生产规模，必将导致成本剧烈上升，造成公司之前建立的经营平衡被打破，加重公司经营负担，减小公司的盈利空间，这样肯定无益于公司的长期发展；但若假设放弃了正常的发展，止步于当前的发展状况与市场地位，将会被行业内的竞争对手赶超，进而丢掉当前的市场地位，使公司陷入四面受敌的尴尬处境。因此，合理的战略扩张是a公司应该做出的选择。另外，由于a公司一直坚持以人为本的经营思想，重视员工在公司发展中的重要作用，鼓励员工加入到企业的管理之中，这种方式的执行性成本动因分析可以帮助公司提升管理效率。
六、案例公司战略业绩评价
当前进行战略业绩的评价主要有两个视角：BSC与eVa。其中，BSC关注非财务指标，eVa则关注财务指标。a公司有效融合了BSC与eVa进行战略管理，科学设定了战略业绩评价体系。根据aHp原则可以把a公司的战略业绩评价分成3层，第一层是用eVa来衡量的公司战略目标；第二层是BSC包括的四个维度；第三层是体系中财务以及非财务指标。该体系结构见图3。
从图3可以看出：第一层中，a公司选择了用eVa衡量的财务指标，像是销售收入、纯利润等评价公司总的战略目标；第二层中，使用了BSC的四个维度，其中不但包括了财务维度，还引进了另外三个非财务指标维度；第三层其实就是对第二层的细化。为了补充体系中的不足之处，a公司还制定了财务指标以及非财务指标的具体计算方法，其中非财务指标的具体计算方法见表3：
笔者以战略管理会计的理论为基础，将a公司作为研究对象，深入分析了战略管理会计应该如何在公司内部实施，借助为a公司构建战略管理会计体系，能够帮助其以战略发展的视角进行公司管理，进而提升自身的竞争力，最大化公司的长期价值。
参考文献：
战略管理实践篇7
一、战略人力资源管理的内涵与特征
（一）战略人力资源管理的内涵
目前，人力资源已经从传统的企业内部管理上升到企业战略层面，战略人力资源管理也就成为学术界和企业界研究的重点。而对战略人力资源管理还没有一个统一明确的界定。目前，学术理论界一般采用wright的定义，即为组织能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。①这一定义具有一定的代表性，一般被大家所接受，具体包括以下内涵：①将人力资源视为获取竞争优势的首要资源；②强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置；③强调人力资源与组织战略的匹配与契合；④强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，提高组织的绩效。②战略人力资源管理的基本任务就是通过有效的人力资源管理和开发，帮助组织迎接内外环境的挑战，创造价值，并确保获取持续竞争优势。按照这一定义，企业在制定发展战略的过程中，应该将人力资源提升到战略的高度来考虑，利用人力资源来取得竞争优势，这是因为人力资源是一种稀缺的、难以模仿的且能为企业提供价值的资源，因此，企业必须充分利用并好好维护这种资源。
（二）战略人力资源管理的特征
战略人力资源管理与传统人力资源管理相比是一种新模式、新理念，不仅具有新的内容，而且具有新的特征。但正是由于对战略人力资源管理的本质和内涵的不同理解，造成了对战略人力资源管理特征也有不同的理解。wringht认为战略人力资源管理具有重要性、系统性、战略性和目标性四个特征。还有些学者提出了匹配性、协同性、系统性、灵活性以及捆绑性等各种特征。我国学者颜士梅则从与过去人力资源管理相比中，就战略人力资源管理中人力资源的重要性、战略人力资源管理的职能、战略人力资源管理与战略的关系、战略人力资源实践、战略人力资源绩效关注焦点等五个方面总结了战略人力资源管理的实践特征。笔者认为战略人力资源管理与传统人力资源管理相比具有以下显著特征：
（1）人力资源的战略性。人力资源管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源管理的核心特征，其战略性也是战略人力资源的本质所在。战略人力资源管理认为人力资源是组织获得竞争优势的最重要资源。战略人力资源是指在企业人力资源系统中，具有某些或某种特别知识、能力和技能，或者拥有某些核心知识或关键知识处于企业经营管理系统的重要岗位或战略岗位上的那些人力资源，是组织技术资源、管理资源及其他相关资源的获取源泉。
（2）人力资源管理的捆绑性（协同性）。捆绑性指组织内部人力资源管理各项实践活动协同发挥作用，共同服务于某一特定目标的组合模式。③人力资源管理实践的捆绑性特征基于匹配性特征。正是由于各项人力资源实践间的匹配能够使人力资源管理获取协同效应，所以才能促使运作中人力资源实践间的捆绑。一般而言，实践活动的捆绑模式又可分为两类：一是所有人力资源管理的具体实践活动组合在一起，没有核心实践活动，这种模式强调了所有实践活动的系统性和均衡性。二是在所有实践活动中，以一项或某几项为核心而捆绑在一起，这种模式往往是根据组织自身特征和要求强调某一项或某几项事件活动的作用，并使其他实践活动支持核心活动。捆绑性就是寻求互补的人力资源实践之间的捆绑或结合，力图找到最有效果的发挥协同作用的模式。
（3）人力资源管理的目标导向性。战略人力资源管理的目标是：通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。战略人力资源管理就是通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
（4）人力资源的适应性。传统企业经营管理在为战略而匹配人，而战略人力资源管理则更多地是为人，为那些战略性人力资源匹配相应经营战略，这说明了在战略人力资源管理中，人力资源比战略更具有适应性。
（5）人力资源管理的匹配性，战略匹配是战略性人力资源管理的关键，企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。战略人力资源管理是与组织经营战略互动的管理系统。人力资源管理的匹配性包括纵向匹配与横向匹配。纵向匹配即人力资源管理必须与企业的发展战略匹配；横向匹配即整个人力资源管理系统各组成部分的要素相互之间的匹配。
（6）人力资源管理的职能性。战略人力资源管理认为人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实施相应的人力资源管理活动。
二、战略人力资源管理在企业应用中的策略
战略管理实践篇8
［关键词］战略人力资源管理；组织绩效；研究
doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2012.16.047
［中图分类号］F272［文献标识码］a［文章编号］1673-0194（2012）16-0080-02
战略人力资源管理的理念最早来源于美国，它产生于20世纪80年代，随着经济的发展，战略人力资源管理也取得了很大的突破，很多企业都丢弃了传统的人力资源管理方法，而采用了这一种新的战略人力资源管理，经过实践证明，还取得了很好的效果，为进一步发现人才和培养人才奠定了基础，为企业的发展起到了推动作用。
1理论背景
在20世纪80年代，日本的劳动生产率在世界排名中居首，美国为了能最大限度提高劳动生产率，也开始研究起日本的企业管理模式，并对企业员工的培训及团队之间的合作等人力资源管理对组织绩效的影响进行了探讨。并得出人力资源管理是提高组织绩效的源泉，为企业保持竞争优势提供了有利条件。虽然人力资源管理在组织绩效中起到了重要作用，但他们之间的结论却产生了一定分歧，而战略人力资源管理与组织绩效关系研究的理论基础之间的差异是引起分歧的主要原因。人力资源管理理论基础研究主要可以分成3种。
1．1普遍性理论基础研究
普遍性理论基础研究认为人力资源管理实践比其他实践更有优势，建议任何组织都要采用它，而且它也是最简便、最直接的模式，在战略人力资源管理与组织绩效关系研究的起步阶段一般都采用了这种模式。
1．2权变理论基础研究
战略人力资源管理与组织绩效关系研究主要是对人力资源管理实践和组织竞争战略默契程度对组织绩效的影响。权变理论认为没有存在最好的人力资源管理实践，要与组织特性相配合才能体现出它的作用。
1．3完形理论基础研究
战略人力资源管理的完形理论研究对多样化的人力资源管理实践如何提高组织绩效更加注重，它强调了人力资源管理实践的多种组合形态，它的形态不是单一的，可以同时存在多种人力资源管理实践组合。因此，战略人力资源管理的完形理论基础研究的灵活性得到了人们的广泛运用。
2战略人力资源管理的结构模型
人力资源是企业在同行之中利于不败之地的源泉，而所谓的战略人力资源管理指的是在一个企业的人力资源系统中，他们具有某种特别的知识和技能，往往处于企业的重要岗位，担任重要角色。
战略人力资源管理是指为企业能够实现目标而进行的，并针对这一目标而采取的一整套的有计划有战略意义的人力资源配置和管理的行为。战略人力资源管理的最终目的就是实现企业的使命和目标，最大限度地挖掘人力资源的潜能，能更全面地提供人力资源的内在素质和发展的需要，能对组织结构更合理地配置，从而为开发员工的能力和潜能提供了有利的环境。
战略人力资源管理是由多种的人力资源管理活动和他们之间的复杂关系构成的一个整体，以企业的使命和责任为起点，对企业员工的职位和心理素质进行分析的模型。企业通过对员工职位的难易程度和重要程度进行分析比较，这样能在工资奖金方面更公平地分配，设计一套比较合理的组织结构。战略人力资源管理企业还必须从企业的长远利益和顾及大局为出发点，对人力资源管理的各项活动能更全面地进行规划，更好地发挥各项活动的职能作用。
3战略人力资源管理与组织绩效之间的关系研究
3．1人力资源管理实践和组织绩效影响的研究
人力资源管理实践和组织绩效影响的研究内容主要可以分成3个方面：对影响组织绩效的因素进行了研究；对人力资源管理实践在组织绩效中是不是影响最重要的因素进行了验证；对是不是存在与组织最好的绩效相关的一些人力资源管理实践进行了研究。实践证明，人力资源管理实践确实和组织绩效有密切的关联，能为企业保持竞争优势的应该是人力资源管理系统，因为它具有复杂性和特殊性的特点，从而引发了人力资源管理系统和组织绩效关系的研究。
3．2人力资源系统管理对组织绩效影响的研究
人力资源管理实践之间的关系很复杂，相对于人力资源管理的单个实践，系统管理实践可以对不同层次的组织绩效产生不同的影响。但是也有另外一种说法，人力资源系统管理对组织绩效没有产生很大影响，这说明还有其他因素会对组织绩效造成影响。这样就引发了人力资源系统管理契合效应对组织绩效影响的相关问题的研究。
3．3人力资源系统管理契合效应对组织绩效影响的研究
我们对契合这个词的定义主要就是对组织中某些部分的目标要求、结构和组织中的其他部分达到协调。人力资源系统管理的契合效应是指系统管理和组织内外部有关的需要目标和结构达到统一的效果。实践证明，人力资源管理系统只有与组织契合才能让企业在激烈竞争中立于不败之地，人力资源系统管理只有与组织绩效互相配合才能产生良好影响。
4战略人力资源管理与组织绩效之间存在的问题和启示
战略人力资源管理系统结构是否在不同环境中都能普遍适用，这个问题涉及到的内容十分广泛也很复杂，对人力资源管理实践和系统的研究对象、研究领域和研究方法、研究层次等都存在很多差异性。因此，要及时解决这个问题才不会影响人力资源管理和组织效应之间关系的研究进程。对提出的契合效应的研究方法也要不断进步，几乎所有的人力资源管理的外部契合探讨都只对组织竞争战略和人力资源管理实践与组织绩效的关系进行了探讨，而忽视了其他的组织特性。在契合效应研究中，要求研究者要对人力资源管理系统内部和外部契合效应对组织绩效的影响要同时进行探讨。另外，人力资源管理系统对组织绩效的内部影响机制研究也要展开。
5结束语
在人力资源管理研究领域中SHRm已经是一个重要的部分。实践证明，人力资源管理活动对组织绩效产生了很大的作用。对于战略人力资源管理和组织绩效之间的关系研究我国尚处于初步阶段，研究者对战略人力资源管理结构系统和组织绩效的关系研究产生了一定的分歧。因此，这类研究将会是将来人力资源管理者主要的研究方向，为进一步挖掘人才资源，促进企业发展提供依据。
主要参考文献
战略管理实践篇9
关键词：《企业战略管理》重点课程课程建设指导思想具体内容
《企业战略管理》是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。课程主要从企业全局角度分析企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。
课程建设是专业建设的基础，高水平的教学工作是保证人才培养质量的关键，课程建设是确保人才培养质量的最主要的教育教学基本建设，是实现教学目标和人才培养目标的根本保障。为了实现本校管理类专业应用型人才的培养目标，培养具有创新精神和实践能力的高素质人才，《企业战略管理》作为专业主干课程和实践教学的示范课程率先开展教学改革，进行以优化教学内容、教学方法、教学条件、提升师资队伍等为核心的课程建设，有利于对管理类专业课程体系和教学内容进行优化的系统研究与综合实践，有利于提高教学质量和培养特色人才。
一、教学目的
《企业战略管理》作为管理类专业的核心课程，通常是学生学过管理学、财务管理、市场营销、生产与运作管理及人力资源管理等先修课程之后开设的，在整个专业培养方案和课程体系中具有重要地位。因此，应该以专业培养方案中明确的学生培养目标和规格要求，以人才培养层次和毕业就业去向为依托，以培养适应现代市场经济和社会发展要求的实用人才所需的知识和能力结构为导向，明确课程目标和定位。从教学实践中看，本课程的基本目标是在教给学生企业战略管理知识的过程中，一方面培养学生的全局观念与战略意识，另一方面着力提高学生的实践意识和实践创新能力，通过大量的主动式学习，增强学生的自主学习学习意识及学习研究能力。
二、课程建设指导思想
《企业战略管理》课程建设以提高教学质量，加快师资队伍建设，促进专业发展为指导思想和根本出发点。一方面着力于师资队伍建设，另一方面着力于课程基础建设，向拥有优秀的教师队伍、教学内容、教学方法、教学条件的方向努力，全面提高课程教学质量，并通过课程建设，力争达到省级精品课程标准。
三、课程建设的具体内容
（一）师资队伍建设
教师队伍是重点课程建设的有力保证。在师资队伍建设中，一要具有开放的视野，通过内部培养和外部引进两条途径，合理谋划和不断改善教学团队的基本结构，包括职称和学历结构、年龄结构、专业结构和学缘结构等。二是广泛开展各种形式的内部教学和科研活动，通过团队学习的方式，在整个企业战略管理教学团队中创造知识、经验共享的氛围和渠道，改善学习、研究的效率和效果，强化教师自身的团队精神，从而快速和持续提高教师队伍的整体教学、科研工作能力和水平。三是采取请进来和走出去两种方法，鼓励教师利用各种机会与校内外、省内外乃至国内外同行和企业管理实践者进行广泛交流和学习，开阔视野，广交朋友，博采众家之长为我所用。四是建立鼓励教师参与企业管理实践的长效机制，解决师资队伍本身实践经验和实践能力不足的问题。比如鼓励教师开展横向科研课题的研究、为教师到企业兼职提供条件；也可以直接聘请管理实践者、企业家作为兼职教师，有效解决企业战略管理实践教学师资不足的困难。
（二）教学内容建设
在企业战略管理课程中，培养学生的综合管理能力是课程教学的重点环节之一，它强调培养学生全面综合地发现问题、分析问题和解决问题的能力，要求在具备企业管理知识的基础上，站在企业全局高度进行企业长远战略谋划。学生毕业后，经过最初的基层专业技术岗位锻炼后，逐渐向上晋升，从基层员工到部门主管甚至企业高层领导，对于其战略性的综合管理能力要求会越来越高。因此，为了更好地培养学生的战略性思维及全局意识，应结合课程的实际课时安排，对具体教学内容进行相应的改革。本课程建设中将教学内容分为四部分。
1.企业战略管理概论。此部分内容是学生学习该课程的基础。内容重点涉及四个方面：（1）什么是战略？随着社会的发展和科学的进步，战略被赋予了不同的含义，在各个领域中都有很广泛的应用；（2）什么是企业战略？应突出对企业战略内涵、基本特征、构成要素及层次体系的讲解；（3）什么是企业战略管理？应突出对企业战略管理的动态过程、本质特征的讲解；（4）企业战略管理理论演变和发展是怎样的？应总体阐明企业战略管理理论不同发展阶段研究的内容和特点，并简要提及当前各种不同战略管理的理论流派的主要观点。
2.战略分析。战略分析主要是对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。此部分是战略管理过程中首要的基础阶段，内容重点应是对企业外部环境、企业内部环境的识别与分析，以及企业战略目标的设定。教学讲解的内容主要包括：（1）分析企业外部环境。主要讲解重要的外部环境因素及分析模型的应用，目的是为了寻找有利于企业发展的机会及可能存在的威胁，以便在制定战略时利用外部条件提供的机会避开对企业产生威胁的因素。（2）分析企业内部环境。主要以企业内部资源分析为基础，进而对企业内部各方面能力分析的总体介绍。目的是发现企业自身的优势或劣势，以便在制定和实施战略时能扬长避短，充分发挥自身优势。（3）制定企业的战略目标。在遵循企业的社会责任和使命的前提下，在企业内外环境分析的基础上，综合考虑机会和威胁、优势和劣势，制定适合企业自身发展的战略目标。
3.战略选择。战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定及选择。此部分是战略管理过程的核心阶段，内容重点应是识别及拟定备选战略方案，评价备选战略方案，以及选择制定满意的战略方案。教学讲解的内容主要包括：（1）公司层战略分析。主要有稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略，其中发展型战略中的几种主要子战略模式，如密集战略、一体化战略和多元化战略应重点介绍。（2）竞争战略分析。主要介绍迈克尔・波特总结出的总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种基本竞争战略。（3）战略的评价与选择。主要介绍战略选择应考虑的主要因素和几种常用的战略选择工具。
4.战略实施与控制。企业战略实施与控制就是将企业战略付诸实施及在实施过程中检查企业各项战略活动的进展情况，并进行及时调整控制的过程，这是企业战略管理的行动阶段。考虑到对学生现阶段学习的要求及课时的局限，此部分应总体简要介绍，从资源配置、组织结构、领导素质三个方面介绍如何与所执行的企业战略相匹配，推进一个战略的实施。
总之，教学内容是围绕着“企业战略管理是指企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并在实施进程中进行控制的一个动态管理过程”。这样的一个定义而进行建设的。
（三）教学方法与手段建设
1.应用开放式、启发式教学方法，活跃教学氛围。鼓励学生养成“勤于学习，善于思考，乐于发问，勇于创新”的良好习惯。教学过程不受教材、观点、方法的局限，不断丰富教学内容。创新教学方法，活跃教学氛围。结合市场需求与行业发展，将教师平时通过进修深造、学术会议、异地考察等多渠道获得的信息、资料与案例在教学中与学生共享。把企业战略管理的基本理论知识与身边企业的实际应用范例结合起来进行分析，活学活用，启发学生独立思考；从相关学科和边缘学科中汲取养分，关注教学中学生的反应和兴趣热点。通过焦点问题和热门话题的插入，引导学生对问题实质进行思考和质疑。培养他们的创新意识和探究精神。
2.应用主动式教学方法，增强学生的学习兴趣。把课堂教学中的主动权交给学生，激发学生的学习热情：要求学生分组收集自己感兴趣的企业在某个时期的战略或战略转型相关资料，结合战略管理的理论框架进行归纳总结，并在课堂上做宣讲；鼓励有条件的学生选择进入和退出壁垒低的行业自主创业，由他们自己经营管理，不仅可以培养他们的专业技能和吃苦精神，而且能使他们具备一定的管理能力和经营意识，获得成本控制、经营模式的切身体验，全面培养他们的能力。
3.注意现代化教学手段与传统教学方法的优势互补，优化教学效果。现代化的多媒体教学手段以信息量大、图文并茂、画面生动等特点吸引学生，但容易造成学生赶记笔记，不与老师交流的现象。因此，在教学过程中，应在发挥多媒体教学手段诸多优点的基础上，注意现代教学手段与传统教学方法的优势互补与动静结合，突出教师的讲解过程，不断营造课堂教学的亮点，增强课堂吸引力，把学生的注意力吸引到教师讲授的过程中，引发学生的思考，从而优化教学效果。
4.建设网络教学环境，通过课程建设，实现了教学资源网络化。目前，已建成校园网内部的企业战略管理重点课程网站，课程教学大纲、教案、习题、实验指导、参考文献目录等教学资源上网，不断发挥互联网的优势，补充教学内容并拓展相关专业知识，提供丰富的教学参考资源，开阔学生视野；设计并完善网上师生互动答疑系统，为师生提供网上互动教学平台，以快捷灵活的方式开展师生互动式教学交流。
四、结语
近年来，我通过不断摸索教学方法，优化教学内容，使《企业战略管理》课程取得了良好的教学效果。课程建设直接关系教学质量和人才培养质量，应长期坚持不懈。今后，将针对专业特点和市场需求，不断摸索和优化各个教学环节，提高教学质量，为培养具有战略眼光与思想的应用型管理人才发挥作用。
参考文献
［1］杨锡怀，王江.企业战略管理――理论与案例［m］.北京：高等教育出版社，2010.
［2］雷银生.企业战略管理教程［m］.北京：清华大学出版社，2010.
战略管理实践篇10
【关键词】战略人力资源管理理论
一、资源基础理论视角
这一理论将焦点从传统的产业经济环境转移到了组织内部资源，并认为企业是“生产性资源的集合”，而企业战略与内部资源的结合便是形成企业竞争优势的关键之所在。wrightetal（1992）以组织中个体能力呈正态分布为假设前提，基于资源基础理论视角，提出了人力资源作为持久的竞争优势，应具备以下四项特征：首先，人力资源必须为企业带来价值，这就要求企业能为员工提供多样化的工作，而员工也能满足各项工作所需的多样化技能。其次，人力资源必须是稀缺的，而事实上，企业中所有的甄选程序都是为了确保雇佣到高技能员工，同时，企业亦需提供有效的甄选系统与合理的薪酬机制，以吸引和保留住优秀的稀有人才。再次，人力资源是不可被模仿的，社会复杂性、因果模糊性与历史独特性便可以充分论证由人力资源所形成的无法仿效的竞争优势。
二、行为主义理论视角
行为主义理论强调员工行为在企业战略与绩效间的传导作用，并假设雇佣实践能够有效地引导员工的态度和行为，即不同战略下所要求的员工角色行为需要差异化的人力资源管理实践得以强化。miles和Snow（1984）首次基于行为主义视角，在其1978提出的组织特征分类框架下，阐述了防御型战略、探索型战略与分析型战略的差异化诉求，以及不同战略下所形成的特定人力资源管理实践与员工的角色行为。随后，Schuler和Jackson在1987年也提出了较有代表性的行为主义理论模型，该模型参考了porter（1980）构建的竞争战略理论，将创新战略、低成本战略、高质量战略与企业内部的人力资源管理实践相互整合，并通过员工的角色行为进一步考察了战略实施的有效性。
三、控制论系统模型
mowday（1985）首次将控制论模型运用到人力资源管理实践中，系统地探索了多种人力资源管理战略以控制员工的离职行为。随后，wright和Snell（1991）同样基于控制论的研究视角，构建了战略人力资源管理模型。该模型认为，从组织外部环境获得的人力资本（员工个体的知识、能力与技能）是人力资源系统的投入，组织内部的员工行为可以实现人力资源系统的转换过程，而员工的生产率、工作满意度、流动率则可表征为系统产出的构成要素。此模型还明确表示，人力资源管理包含了能力管理与行为管理两个通用子系统。能力管理是确保组织中的个体具备相应技能以实施组织战略的管理过程。它包括了能力获得、能力利用、能力保留、能力取代在内的四种能力管理战略。行为管理是员工的行为方式能够支持或匹配组织战略的管理过程。与行为主义视角略有类似，它包含了行为控制与行为协调在内的两种行为管理战略。
四、委托/交易成本理论
Jone（1984）认为，企业中的员工个体普遍存在偷懒和搭便车的行为，只有在某种任务条件下，企业能够提供展示个人贡献的机会，且依据贡献给予适当的奖励，员工才会表现出积极的工作态度与工作行为。因而他们主张企业的人力资源管理实践应重视对员工贡献的评估，并根据绩效考核提供给员工合适的报酬。随后Jone和wright（1987）将成本模型运用到包含人力投入、员工行为、绩效产出的人力资源管理系统中。他们认为，在人力投入过程中，员工易于夸大个体技能，并要求雇主承担成本，以确保其特殊利益的获得。eisenhart（1988）在其研究中，应用了委托理论以解释企业薪酬体系的影响因素，深入探讨了委托理论中的工作程序化、控制幅度及结果不确定性等相关变量是否会影响到零售业的佣金支付系统。在这一理论的支持下，研究结果发现：工作程序化对工资制度实施有显著的正向影响，而较低的控制幅度与较高的结果不确定性会降低工资的使用水平。
五、综合视角下的理论模型
wright和mcmahan（1992）综合了资源基础理论，行为主义理论、控制论与/交易成本理论，提出了包含人力资本池、人力资源行为、组织战略与竞争环境等六种要素在内的战略人力资源管理理论模型，为该领域的研究提供了更为全面的研究视角。该模型认为，不仅企业战略对人力资源实践起到了决定性作用，组织的制度/政治力量也将对其产生不可忽视的影响，并在很大程度上能够预测、了解战略人力资源管理的决策过程。而在整个模型中，资源基础理论可用以解释模型的左半侧，即支持了企业战略、人力资源管理实践与人力资本池之间的关系链条；行为主义理论解释了模型的右半侧，即描述了企业战略、人力资源实践与人力资源行为间的相互关联；而控制论和委托/交易成本理论则解释了模型的中间部分，综合探讨了企业战略、人力资源实践、人力资本池与人力资源行为之间的作用路径；资源依赖和制度主义理论则阐释了制度/政策力量对人力资源管理实践的影响。