供应链的综合计划篇1
关键词：传统供应链管理、企业资源计划供应链管理、高级计划与排程供应链管理
随着改革开放的不断深入，市场经济的日趋完善，企业已逐步迈向市场，加入到市场激烈竞争的洪流中去。激烈的竞争使他们意识到，企业集团的规模效应以及与合作伙伴之间的真诚合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏击、制胜的法宝。而科技的迅猛发展，以顾客为中心的现代营销观念已逐步取代了以生产和产品为中心的营销观念，又使他们意识到，那个企业能够以敏锐的洞察力发现顾客需求并在最短的时间内，运用各种先进技术，以最低的成本、最优的服务满足这种需求，它就会在激烈的市场竞争中脱颖而出。
近年来，为了顺应时代的需要，顺应市场的需要，顺应竞争的需要，生产厂商、分销商、商引入了供应链管理概念。供应链的概念是20世纪80年代初提出的，但其真正发展却是在90年代后期。供应链译自于英文的“supplyChain”,供应链管理则译自英文的“SupplyChainmanagement(SCm)”。21世纪的市场竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。传统上，大多数企业认为自己是和其它企业独立存在的，并且为了生存而与他们竞争。供应商与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其它成员的利益上。许多企业没有认识到，将自己的成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力（也许短期有效），因为到底所有成本都要设法由市场转嫁给最终消费者。领先的企业认识到这种传统观念的错误，力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值以及减少整个供应链的成本，来增强整个供应链的竞争力。
为什么从原材料到产成品需要数天，数月时间，而制造时间仅仅是几分钟，几个小时？为什么零售商的库存一般在10周左右，而制造商具有每周的制造能力？为什么经营者总是评价生产的价值，而不是满足客户的需求？为什么总是觉得需求不准确？需求与供应总是不匹配？答案是简单的,供应链不同步，且没有优化。
一、传统的供应链计划模式
传统的供应链计划有三种模式：垂直模式、水平模式及综合模式。垂直模式我们可以看出此种模式设置复杂，计算方便只有DRp，但速度较慢；水平模式我们可以看出此种模式设置较简单，但计算复杂(mRp/mpS/DRp)；综合模式在日常的生活中此种模式是常用的，单一组织用内部mpS/mRp，而外部多组织用DRp，我们可以看出设置简单，计算灵活。
二、eRp的供应链计划
eRp的供应链计划其含义是对所有的组织进行计划，用DRp计划分销渠道，支持集中式和分布式计划，其计划扩展到客户与供应商；DRp是计划分销中心或客户，可以定义执行单一的，多个的组织计划，可以反查供应链；BoD(BillofDistribution)支持多种设置，包括企业的内部和外部，定义各货源的优先和有效日期；必须定义供应链网络，货源规划，把物料分配给分销清单(BoD)，对供应链进行同步的，顺序的计划(未优化)。
三、基于apS的供应链优化
1、基于apS的供应链优化的范围和内容
最大化满足客户和消费者需求。在最低成本下，满足客户需求和客户服务。减少不确定的供应与需求。通过能力约束、供应约束、运输约束等等。还包括非物理约束如客户或优先区域(自动分配有限的供货)、安全库存、批量。结合供应链中所有的需求如销售预测，客户定单和补充定单和供应链中所有的供货渠道，包括原材料库存、半成品、成品库存、确认分销订单、确认的生产定单和确认的采购定单。同时使用这些信息，apS比较需求信息和存在的约束，当三个要素未满足时，立刻产生警告信息。通过供应链，例如几十个工厂、几十个分销中心、和几百个销售渠道实时平衡优化需求，供应和各种约束。这意味着一旦有未意料的变化，改变了需求、供应、及约束、apS就能立刻看到它的影响。
通过整个供应链进行成本和服务的优化。用apS建立有效的模式，它是有效的客户响应(eCR)，使制造商和零售商之间的协作，为消费者提供更好的价值服务。
在供应链里，减少非增值的活动。在实施apS之前，进行BpR。用Jit的管理思想消除浪费，减少准备时间，文档资料和行政管理。
在供应链里频繁地增加过度复杂的管理方案，仍会增加成本。管理计划依赖于销售预测，然而，销售预测本身有许多不准确因素，那么强化销售也许能达到销售预测的准确性。但是，供应链里如供应商，制造商，分销商没有足够的供货能力，生产能力和运输能力，结果是销售计划会引起企业失去销售和超出成本。当基本问题未能解决时，提出复杂的方案实际上是抵冲效率的。
需求信息和服务需求应该是以最小的变形，传递给上游并共享。利用apS通过计划时区持久的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？这是最低成本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什么？
同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。有几个因素影响这种匹配：（1）大批量。(2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。(3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。
可靠的、灵活的经营是同步化的关键。可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、分销。销售与市场的角色是揭开需求。
2、apS所依赖的一组核心能力
为了达到这些高级的计划能力，apS依赖一组核心的能力：
计算的速度。基于内存的计算结构，比mRpii/DRp的计算速度快300倍。这种计算处理可以持续的进性计算。这就彻底改变了mRpii/DRp的批处理的计算模式。
可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，apS就会同时检查能力约束、原料约束、需求约束。而不像mRpii/DRp每一次计划只考虑一种类型的约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效。
基于约束的计划——硬约束和软约束。
apS可以达到同时传播影响到上游和下游。
在交互的计划环境中实行解决问题和供应链优化算法。它有能力产生反映所有约束的有效计划。而且，有能力产生最大利润的计划。
3、apS与SCm、eRp的关系
供应链的综合计划篇2
关键词:传统供应链管理、企业资源计划供应链管理、高级计划与排程供应链管理
随着改革开放的不断深入,市场经济的日趋完善,企业已逐步迈向市场,加入到市场激烈竞争的洪流中去。激烈的竞争使他们意识到,企业集团的规模效应以及与合作伙伴之间的真诚合作,追求共同利益是在洪流中生存、搏击、制胜的法宝。而科技的迅猛发展,以顾客为中心的现代营销观念已逐步取代了以生产和产品为中心的营销观念,又使他们意识到,那个企业能够以敏锐的洞察力发现顾客需求并在最短的时间内,运用各种先进技术,以最低的成本、最优的服务满足这种需求,它就会在激烈的市场竞争中脱颖而出。
近年来,为了顺应时代的需要,顺应市场的需要,顺应竞争的需要,生产厂商、分销商、商引入了供应链管理概念。供应链的概念是20世纪80年代初提出的,但其真正发展却是在90年代后期。供应链译自于英文的“supplyChain”,供应链管理则译自英文的“SupplyChainmanagement(SCm)”。21世纪的市场竞争不再是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争,任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。传统上,大多数企业认为自己是和其它企业独立存在的,并且为了生存而与他们竞争。供应商与上下游之间经常是对抗多于合作,许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其它成员的利益上。许多企业没有认识到,将自己的成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力(也许短期有效),因为到底所有成本都要设法由市场转嫁给最终消费者。领先的企业认识到这种传统观念的错误,力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值以及减少整个供应链的成本,来增强整个供应链的竞争力。
为什么从原材料到产成品需要数天,数月时间,而制造时间仅仅是几分钟,几个小时?为什么零售商的库存一般在10周左右,而制造商具有每周的制造能力?为什么经营者总是评价生产的价值,而不是满足客户的需求?为什么总是觉得需求不准确?需求与供应总是不匹配?答案是简单的,供应链不同步,且没有优化。
一、传统的供应链计划模式
传统的供应链计划有三种模式:垂直模式、水平模式及综合模式。垂直模式我们可以看出此种模式设置复杂,计算方便只有DRp,但速度较慢;水平模式我们可以看出此种模式设置较简单,但计算复杂(mRp/mpS/DRp);综合模式在日常的生活中此种模式是常用的,单一组织用内部mpS/mRp,而外部多组织用DRp,我们可以看出设置简单,计算灵活。
二、eRp的供应链计划
eRp的供应链计划其含义是对所有的组织进行计划,用DRp计划分销渠道,支持集中式和分布式计划,其计划扩展到客户与供应商;DRp是计划分销中心或客户,可以定义执行单一的,多个的组织计划,可以反查供应链;BoD(BillofDistribution)支持多种设置,包括企业的内部和外部,定义各货源的优先和有效日期;必须定义供应链网络,货源规划,把物料分配给分销清单(BoD),对供应链进行同步的,顺序的计划(未优化)。
三、基于apS的供应链优化
1、基于apS的供应链优化的范围和内容
最大化满足客户和消费者需求。在最低成本下,满足客户需求和客户服务。减少不确定的供应与需求。通过能力约束、供应约束、运输约束等等。还包括非物理约束如客户或优先区域(自动分配有限的供货)、安全库存、批量。结合供应链中所有的需求如销售预测,客户定单和补充定单和供应链中所有的供货渠道,包括原材料库存、半成品、成品库存、确认分销订单、确认的生产定单和确认的采购定单。同时使用这些信息,apS比较需求信息和存在的约束,当三个要素未满足时,立刻产生警告信息。通过供应链,例如几十个工厂、几十个分销中心、和几百个销售渠道实时平衡优化需求,供应和各种约束。这意味着一旦有未意料的变化,改变了需求、供应、及约束、apS就能立刻看到它的影响。
供应链的综合计划篇3
关键词：供应链信息化改造
1、供应链管理的概念
供应链的概念是从扩大了的生产概念的基础上发展起来的，其将企业的传统生产活动进行了前推和后移。前推是指将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分加以控制和协调；后移是指将生产活动延伸至产品的销售和服务等阶段。因此，供应链实质上就是围绕核心企业，通过对物流、信息流及资金流的控制，将产品生产和流通过程中所涉及的原材料和零部件的供应商、产品或服务的提供商、分销商和零售商以及最终用户组成的供需网络(如图1所示)。供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式，是以市场组织化程度高、规模化经营的优势，有机地联结生产和流通，对生产和流通环节有着直接的导向作用。
供应链管理的思想和管理模式的产生和发展，源于企业面临的市场环境由供应商卖方市场变成了消费者买方市场，信息技术的快速发展和产品生产周期不断缩短使市场竞争日益激烈，以及生产与需求严重脱节的背景。供应链管理是指在认识和掌握供应链各环节内在的规律和相互联系基础上，在生产及流通过程中，为将产品或服务提供给最终用户，联结上游与下游企业，利用管理的决策、组织、领导、控制和创新职能，对物流、信息流及资金流进行合理的调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，迅速以最小成本为客户提供最大价值的过程。供应链管理包括企业各层次上的活动，即从战略层次到战术层次一直到作业层次。如客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键，其实质在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统达到总价值最大、总成本最小。
供应链管理是一个非常复杂、庞大的系统工程，本文仅针对物资供应链进行分析。
图1供应链组成示意图
2、对传统企业进行供应链信息化改造的必要性和紧迫性
经济全球化带来的严峻竞争形势，促使国有大中型企业不断进行业务流程重组，推行扁平化管理体制，提高效率，降低成本，提高企业的核心竞争力。英国著名经济学家克里斯多夫曾说过,“现在,真正的竞争不再是个别的企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争”。不断改变的竞争要求，对企业的专业物资采购部门提出了挑战，以供应链管理思想为核心，加强管理和监控，提高数据的查询和分析功能，及时实时的掌握和响应用户的需求，已经成为企业的迫切需求。
目前，不管是从计算机网络硬件连接，还是从管理应用软件的角度来看,传统企业还没有形成需求、计划、采购、合同、到货、验收、库存、配送、结算等一体化信息管理机制。因此，为提高企业物资供应现代化管理水平，建立实施供应链管理信息系统不仅必要而且迫切。
3、对传统企业进行供应链信息化改造的设计原则
遵循电子商务的设计原则，根据企业的实际需求，以现代企业管理理论、方法为指导，进行企业供应链的设计、规划及实施。为达到系统的设计目标，总体设计原则可归纳为：
智能化：将人工智能的理论，方法和技术应用于电子商务系统、计算机管理系统研究和方法，提高智能水平、扩展管理能力、改善适应性能。
集成化：通过多学科、多方法、多技术的集成，实现多层次、多方面、多阶段管理功能的集成。例如：通过DSS、miS、oaS的技术集成，实现电子商务、决策支持、信息管理、事务处理等功能集成。
协调化：利用多媒体人机界面，实现人机友好交互，进行人机合理分工，实现人机协调。
4、对传统企业进行供应链信息化改造的体系设计
基础体系为物资采购供应业务体系，包括需求管理、二级计划管理、公司计划管理、采购管理、合同管理、物流管理、仓储管理、结算管理、质量管理、价格管理、供应商管理、客户管理、综合查询、综合管理、商情管理、编码管理、系统管理、供应财务管理等子系统；各模块可以根据需求进行构件化组合，保证企业业务应用的可伸缩性和扩展性。
电子商务体系，包括采购电子商务交易系统、供应商报价系统、会员管理系统、供应商绩效考核系统、信息管理系统、身份认证系统等子系统；实现网上电子采购业务和交易。
决策支持系统，包括信息预警系统、业务运行考核、计划、采购、合同、仓储、结算各业务预警系统。
决策分析系统，包括计划、采购、仓储、综合信息等模块；实现综合管理和决策分析。
5、对传统企业进行供应链信息化改造的总体框架设计
为了使供应链系统支持以动态联盟为形式的虚拟企业及敏捷制造，要求供应链系统具有很好的开放性、可操作性及可重构性，能够快速适应坏境或市场的变化。要求供应链系统是在竞争、合作、动态的环境中，由供应商、制造商、分销商等实体构成的快速响应环境变化的动态供应网络，是对物流、信息流、资金流进行适时、适量、适地的调度与管理的过程，能够在正确的时间、正确的地点、将正确的需求项目按照正确的数量交给正确的交易对象。
图lSCm总体框架
通过组织结构和业务流程的重组，电子商务可以纳入供应链管理中，使得客户的订单和企业的采购单均在网上形成和交付，货币收支亦在网上进行。电子商务使企业的技术、结构、流程、文化都发生了很大的变革。
供应链管理系统通过一个标准的浏览器界面，将产品信息和业务数据跨越地理与时的限制，在生产计划、采购、仓储、质检、财务、制造、销售各部门及企业各零部件、原材料供应商之间进行查询、处理和分析，实现从生产计划分解，采购计划生成、订单跟踪、验收入库、发料和财务结算的整个采购供应过程的实时管理，同时提供订单招标、竞标、支付等功能。
6、对传统企业进行供应链信息化改造的系统功能要求
系统应将企业管理和业务流程紧密的结合成一个整体，从需求、计划、采购/询比价、到货验收、仓储/配送、财务结算、决策分析和支持等各个方面为公司进行科学管理提供定量的数据支持。
1）组件化设计，为企业进行机构调整提供支持
适应企业管理体制、运行机制和组织机构的改变，根据不同的管理模式可以进行自由的功能组合和业务流程设置和调整，满足企业不断变化的管理要求。
2）科学、规范、唯一、完整、开放的物资编码体系
应用物资类别特征模板建立物资特性的信息规范化描述。
3）提供多种数据接口，保证与其他管理信息系统的良好集成性
开放的体系结构保证与其他系统的集成。无论是财务系统、自动控制系统或其他系统中与资产管理相关的信息均可进行交互，实现全面的信息集成和信息共享。系统可与企业eRp系统、财务系统、企业信息门户等多种架构的异地系统实现单点登录和业务集成等多种方式的紧密集成。
4）工作流驱动和组态技术
通过工作流定制审批流程和审批金额，可实现各部门合同网上审批的自动流转和审批，在各部门之间实现信息的实时共享。
5）多帐套、多种库存计价方式
系统设定多种库存物资帐套，可以设定滚动平均价、计划价、实际价、供应商库存价等多种库存计价方式，满足物资库存资金统计和核算的需要。
6）加强采购过程管理，建立完善的监督体系
加强过程管理，实现对采购过程的全方位的动态监管和监控，实现公开、透明、科学的采购规范和采购流程，使事后审查变为事前监督，对采购过程做到有据可查，有据可依。
7）实现物资采购电子商务网上交易
建立供应链一体化集成应用，电子商务系统提供了与外部的供应商信息迅捷、实时响应的方式，通过在线商务的实施可以迅速提高供应商的供货能力。
8）待办工作自动提示，事件驱动和功能自动导向
系统自动根据当前用户的功能权限提示未完成的工作事项，根据提示的待办工作情况即可直接进入业务功能中处理未完成工作，完成由被动寻找向主动导向的方式转变，有效的提高人员的工作效率和工作积极性。
9）加强计划、执行和反馈的pDCa循环
强调计划、执行、检查和处置的pDCa闭环控制。在系统中无论是工作计划或采购计划都提供完整的信息，在执行过程中紧密跟踪，不断检查、发现问题进行纠正。
10）全面深入的数据分析。
从多角度分析物资供应需求、计划、采购、合同、仓储、市场、财务等数据。
11）提供全面的系统安全管理。
对系统资源采用防火墙技术、数据加密技术和数字签名、用户权限分配等多种方法组合来实现各层次的系统安全性管理。
7、对传统企业进行供应链信息化改造的优化
供应链在现代生产中的重要地位，使供应链管理日益受到重视。最新涌现的许多优秀管理思想如制造资源计划、企业资源计划、业务流程重组、敏捷制造、柔性制造、精益生产、准时化生产都融合了供应链管理的思想，提供了许多加强和改善供应链管理的新思路、技术模型及软件；反过来集成供应链管理思想又进一步深化了这些现代管理思想，提出更高的要求，为它们的良好运作实施提供了有力的保证。
供应链管理优化是其系统自身及进入实用化的基本要求，它包括流程设计、模型建立和具体优化的方法三个方面。流程设计是最基础、最重要、也是最难的一块。这里需要基于信息技术流程化的专门积累和高度创新的经营理念，否则连需求分析也无法完成。进行流程设计需专业化的积累和创新的意识，并集中体现在模型建立与完善上，模型建立及优化是整个供应链管理系统实用化的基本要求。
8、结语
供应链的综合计划篇4
[关键词]价值链管理上游成本会计作业成本法
价值链会计首先可以丰富财务会计和管理会计的内容，为企业内部提供决策有用的信息;其次，价值链会计可以为外部提供相关信息。价值链会计的目标是实现价值链联盟的价值最大化，同时也就实现了核心企业的价值最大化。价值链会计的发展重点是价值链会计与财务会计、管理会计的不同领域的结合。
一、上游成本会计的含义
所谓“上游成本会计”,是指在价值链管理环境下,以保持和赢得竞争优势为目标,在保证顾客满意的条件下,通过特定的定性及定量的成本方法,选择良好的供应商合作伙伴,从成本角度维系和管理供应商关系,以优化企业进货成本结构、降低进货成本的成本会计。可见,根据价值链管理思想,基于价值链管理的上游成本会计主要是针对企业价值链上游,即企业外部供应商进行成本管理,其主要工作内容即为针对企业价值链上游的供应商进行成本管理,包括根据成本信息选择、评价良好的供应商合作伙伴、供应商关系管理,以及在价值链起始的设计阶段对供应商的成本管理等内容。
二、基于作业成本法的企业上游成本会计模型
在价值链管理环境下，企业首要任务之一就是要选择良好的供应商合作伙伴，这也是上游成本会计所需从事的重要工作之一，即利用成本管理方法，建立一套科学合理的供应商选择评价模型，并用于实践工作。上游成本会计应该能够从成本的视角对供应商进行选择评价。综合考察现有的成本方法，笔者认为，作业成本法能够在供应商选择评价中发挥重要作用，上游成本会计可以运用作业成本方法，建立价值链管理环境下基于作业成本法的供应商选择评价模型。
作业成本法将成本管理从以“产品”为中心转移到以“作业”为中心，成本对象不再局限于单一的“产品”层次，而是可以根据不同的管理目的定义不同类型和不同层次的成本对象。其意义不仅在于成本计算的精确性的层面，而且己经深入到了企业作业链―价值链重构，乃至企业组织结构设计的问题。因此，利用作业成本法不仅能够计算出与特定供应商相关的作业成本以进行供应商的选择评价，而且能够在作业成本法的基础上对这些作业进行优化，最终起到优化价值链的作用。运用作业成本法进行供应商选择评价的基本公式如下:
Si＝CSSi/Q=[pi×Q+∑(Cj×Dij)Q]（1）
其中:Si表示由供应商i所引起的每单位购进货物所包含的战略性供应商成本;CSSi表示由供应商i所引起的整个计划合作期内的战略性供应商成本;pi表示供应商i提供物资的单位净价;Q表示采购企业在整个计划合作期内将要购买的货物数量;Cj表示采购企业成本动因J的成本动因率;Dij表示由供应商i引起的采购企业成本动因J的估计数量。
对作业进行适当的划分，一是便于企业识别作业及其成本动因，提高计算的准确性;二是有利于企业找出不必要、不增值或低效率的作业，进行作业的优化设计。其次，有人可能要问:公式中为什么要用Q去“除”CSSi呢?就供应商选择决策本身来说，“除”与“不除”并没有实质性的区别。但是，这却涉及到一个成本管理理念的问题。一般来说，CSS在整个合作期间并不是均匀发生的，往往初期比较大、中后期比较小，因为随着企业与供应商“相处”时间的延长，相互信任程度会加深、协作的效率也会提高。但是从逻辑上讲，后期购进的物资应该要“帮助”前期购进的物资分担一部分成本，因为前期交易为后期交易打下了基础。而且，“除”了以后还有其现实意义:便于企业计算出每单位的产成品中包含了多少CSS(单位产成品中包含的，这样不仅有利于企业实施产品成本控制，而且有利于企业进行产品定价决策。因为前期购进物资“高”成本可能会导致前期生产的产成品具有“高”成本的假象(企业也有可能因此将产成品的价格定得偏高)，而到后期发现产品成本“降低”了，很可能误以为这是企业“努力”的结果，从而掩盖了成本控制的真实效果。
根据企业的发展战略、长期销售预测及产品的物料清单等文件，确定购进的关键物资、预测计划合作期内的购进数量;收集该关键物资的市场情报，确定各备选的供应商(这些备选的供应商应该具备长期合作的意愿，其产品结构、技术等条件应该符合企业的基本要求，否则计算其战略性供应商成本是没有任何意义的);确定各供应商提供的单位净价;从企业的aBC综合数据库中提取数据，识别和划分出与供应商相关的作业;通过作业和成本动因分析查看作业是否需要优化，如有需要则对相关的作业进行优化设计，优化完毕，将作业优化的结果返回到aBC综合数据库中更新相关的数据，并确定每一作业(经优化的)的成本动因率和各供应商引起的成本动因数量;运用公式计算出S;以S为标准并结合其他方面的考虑选出供应商，并确定供应商关系。理论上，如果各备选供应商在其他方面的情况差不多或不能确定时，应选择S最小的供应商作为供应链合作伙伴。
在选择了良好的供应商合作伙伴之后，上游成本会计要展开各项工作，加强与供应商之间的沟通，科学地管理供应商成本，优化采购成本。上游成本会计需要与供应商一起寻找提高企业与供应商之间“互赢”的途径和方法。价值链上游成本会计应该与供应商共同寻找提高相互交流效率的途径。提高相互交流效率的一个重要方面就是降低不确定性，例如，通过提高信息共享和缩短周期来降低不确定性。通过对供应商的管理，企业可使得供应商能够通过改变自身行为来降低采购成本，从而提高供应商与企业相互交流的效率。例如，如果企业采用适时生产制度(Justintime)方式，供应商延迟交货的代价就十分高昂。在对采购成本进行分析的基础上，企业可以向供应商展示由交货能力低所导致的高成本。然后，供应商可以启动一个项目专门提高及时交货的能力。企业可以通过将自己在价值链管理过程中所掌握的经验传授给供应商，从而在这一过程中对供应商起到协助作用。
参考文献:
供应链的综合计划篇5
【关键词】物流；供应链；起源
一、物流内涵及起源发展
（1）物流内涵。物流是整体物品由供应直至接收的流动实体过程，依据现实需求，可将存储、运输、包装、搬运、配送、流通加工、处理信息等功能全面结合。当前国际上普遍应用美国物流协会对物流的定义，即物流是为了充分满足消费者不同需求实施的对货物、相关信息与服务由开始至消费有效益及效率的存储于流动计划、控制与实施过程。我国定义的物流内涵是基于其基础功能实施的简单叠加，呈现了直接的字面表述，即物流的流动实体过程，而没有包含物流结果形成的经济效益与社会效益。而国际上对物流的普遍定义则不仅涵盖货物，还包括相关信息与服务，注重以人为本理念，是对物流活动的实施、计划及控制过程。（2）物流起源及发展。物流对称于商流，产生于商品的流通过程，我国物流理念源于日本，在二十世纪五十年代，日本赴美国派出考察团并引入了流通技术，于七十年代物流理念逐步传入我国。依据经济体制发展变迁，我国物流经历了四个阶段，第一阶段为建国初期至上世纪八十年代，我国高度集中计划经济制度决定企业需依据计划组织生产，并按照物资供应计划进行合理调拨与分配，进而形成了条块分割、流动、生产、销售各环节互相分离、周转物资缓慢等不良问题。十一届三中全会的召开令我国物流步入了第二发展阶段，即对外开放、对内搞活的经济政策提升了企业自主经营权，令多元化经济成分引入市场，物资、物流管理则摆脱了计划束缚，人们则逐步意识到物流发挥的生产流动重要作用，他类所有制企业逐步进入流通行业则令物流构建了以公有制为核心、他类经济成分共同发展的新格局，并进一步观念更新了物流管理方式，提升了物流业综合发展水平。进入九十年代我国物流业迈入了第三个发展阶段，实现了物流行业的较快提升并逐步形成了运输综合体系，国内市场呈现了多元化模式物流企业，并令航空快运、连锁配送、专递服务实现了迅猛发展，在一定程度上创设了第三方物流。同时在该发展阶段，我国物流业也呈现出管理水平有限、库存产品总量庞大、第三方物流具有偏低比例等问题。随着我国加入世贸组织，外资物流业逐步引入市场，全面提升了物流行业规范标准，并推进了一批国内明星物流企业的快速发展及提升了资源整合、业务重组步伐，有效扩充了物流体系覆盖面，创设了较好的行业业绩并实现了现代化物流的综合发展，令其成为跨行业、跨部门、跨地域，基于现代信息技术及科技管理全面支撑的综合物流服务体系。
二、供应链管理内涵及其起源发展
（1）供应链管理内涵。上世纪九十年代，服务商与制造商为全面寻求同供应商合作，将传统的供应与采购职能由单一的办事员角色发展成为一种新型管理职能，即供应链管理。该定义较为宽泛，明确了供应链管理包含了开采原材料直至服务使用寿命终了整体物资供应及价值链管理过程。随着供应链管理的逐步发展，其范围则进一步扩大，包含了再利用与回收过程。（2）供应链管理起源及发展。多数生产商在上世纪五十年代主要强调通过提升产量控制单位成本，并令工艺与产品柔性程度得到良好的控制，因而导致开发新产品速度有限，仅能依靠自身能力与技术推进。发展到七十年代，资源生产计划逐步引入，管理人员也逐步意识到制品库存产生的质量、成本、开发新产品与交货期限的重大影响，并逐步探索如何创新物资管理途径，有效提升企业综合效益。到了八十年代由于激烈的全球竞争令跨国企业采用灵活开放的经营管理模式有效提升了产品质量并控制了成本投入，生产商们则逐步与供应商探索如何建立战略伙伴经营发展关系同时物流与运输专家进一步扩展了物资概念为运输与分配物资功能，进而衍生出了一体化的物流理念，即供应链管理。传统的“纵向一体化”经营管理模式对市场的变化的响应越来越慢，供应链的产生是为消除多余的物流活动，减少资源的浪费、化解流通过程中企业存在的职能矛盾，利益追求目标冲突，信息分散等问题。供应链缘于物流但又高于物流，供应链是物流理念的深化。物流的直接目标是降低物资在流通过程中所消耗的成本，而供应链是通过物流等活动达到以最低的成本、最好的服务向消费者提供所需的产品。可以看出，物流是现实供应链的基本手段。
总之，我们要想全面发挥供应链中物流管理作用，就必须基于物流、供应链科学内涵、发展起源推进物流系统实现按时交货、提升产品可靠性，加速资金全面周转，及时快速的反馈及传递市场信息，紧密联系消费与生产环节进而提升产品综合质量，确保顾客满意，才能真正创建高效敏捷、稳定畅通、现代化高水平的供应链物流管理系统进而全面提升企业核心竞争力。
参考文献
供应链的综合计划篇6
【关键词】冷链物流系统规划综述
一、冷链物流系统规划的目的
对冷链物流系统进行规划，其核心就是运用系统的思想和方法对构成冷链物流系统的各个子系统、各个关键环节进行优化整合，从而保障整个冷链物流系统的健康、有序、高效的运转。值得注意的是，冷链物流是一项复杂的系统工程，它需要供应链各环节之间的高度配合、高度协调。因此我们在对每一个关键环节或子系统进行规划时，并不一定是选让其达到最高效率为最佳选择，还要注意让其与整体物流规划过程中的其他组成部分相互平衡，最终达到冷链物流系统的整体最优。
-
第三方冷链物流企业对其物流系统进行规划的目的可以概括为以下几个方面：
1.提供最大服务
冷链系统规划设计提供具有更高效率的配送服务，以确保用户需求。但这种战略会受到第三方冷链物流企业所能承担的物流成本所限制。冷链物流系统由于其特殊性、专业性、技术性，与常温供应链相比，冷链对时间的高度重视必然要求货物周转速度更快，信息传递更及时，供应链节点间协调更加紧密；低温设备等额外投资又使冷链供应链的运营成本更高，资产利用率相对较低。运营成本的增加必然会影响客户服务质量，所以一般情况下，最大服务很难实施，多是用于某些特殊的，诸如药品、血液或生物供体等价值高、体积小的冷链产品的物流服务。服务于同一个客户的最小成本和最大服务系统之间的总成本变化是相当大的。
2.获得最高利润
利润是企业的生存之本，对于第三方冷链物流企业而言，进行冷链物流系统规划的最直接目的就是要追求物流系统利润的最大化。运用运筹学理论、计算机仿真技术等对冷链物流系统的整个供应链流程进行优化配置，力求很大程度上降低物流成本，这样可以获得较高的相对利润。当然，在设计物流规划降低成本的同时，也要考虑提供一些增值服务。从短期来看，企业物流成本增高，相对利润减少，但是改进的服务会增加客户满意度，从长远来看，还是会得到利润增值的。
3.资源最佳配置
冷链物流规划的设计期望投入物流系统的资产最小化。因此，必须注重各种资源的合理配置。有时，这种资源配置的活动可能不仅仅在第三方冷链物流企业内部进行。冷链物流对运输设备、运输环境的要求很高，在对冷链物流产品进行配载的时候，由于产品直接不相容很有可能发生多辆运输设备不能满载工作的情况。这时候，第三方冷链企业之间完全可以通过企业联盟发力，进行拼车运输。这样既分担了物流成本，又提高了冷链物流效率。这样，冷链物流系统在为客户提供满意服务的同时，使物流系统总成本最小，通过对行业间的资源进行最佳配置，达到最小投入获得最大产出。
4.提高企业核心竞争力
第三方冷链物流企业对冷链物流系统进行物流规划设计可以提高企业自身的核心竞争力。合理的物流规划可以降低企业的物流成本、提高企业的物流效率、使企业获得更高的利润，从而进行更好的服务。同时，第三方冷链物流企业对冷链物流系统进行物流规划设计还可以提高冷链物流需求方的企业竞争力。第三方冷链物流系统作为专业的第三方物流提供商，它为自身客户提供服务的优良，将直接影响到其客户在它自身客户心中的企业形象。而且，作为专业的第三方物流提供商，冷链物流企业还可以为客户提供专业的物流咨询、制定相关物流规划，让客户将主要注意力放在核心产品的开发，从而达到双赢的目的。
规划设计的原则
冷链物流规划设计必须以物理系统整体的目标为中心。通过对冷链物流进行规划，加强各子系统参与主体运营的紧密度和协调度，力求通过对人力、物力、财力和人流、物流、信息流进行最合理、最经济、最有效的配置和安排获得整体收益的最大。
1.系统性原则
冷链物流系统作为一个社会经济系统中的子系统是不能独立存在的，它与其他社会经济子系统之间存在着相互融合、相互促进、相互影响、相互制约、相互矛盾的关系。因此，在对其进行规划设计时，必须尽可能考虑到各种外在影响因素，最终达成社会经济系统的整体最优。其次，冷链物流系统本身就是由若干子系统构成的，这些子系统之间既相互承接、相互促进，但也同样存在相互制约，甚至存在相互背反的关系。因此，我们在对冷链物流进行规划时，必须用系统的、全盘的思想去综合考虑、系统分析所有对规划有影响的因素，以获得优化方案。
2.可行性原则
可行性原则是指在对物流规划设计过程中必须使规划中各要素满足既定的资源约束条件。冷链物流是专业性、技术性很强、物流成本较高的特殊物流形式，在技术改良方面的经济投入相对较大。在对冷链物流系统进行规划时，我们必须要从企业自身的实际情况出发，考虑现有可支配资源情况，寻找经济投入和技术回报的最佳契合点，以保证系统持续、长期、健康的运营。
3.绿色性原则
冷链物流的规划的绿色性原则是指在对冷链物流系统进行规划设计时在考虑经济利益目标之外，还考虑到节约社会资源、保护环境、可持续性发展等因素。一个好的物流系统应该在经济和社会效益方面都是杰出的一个规划不合理的物流系统会由于其不合理的货运网点及配送中心布局，导致货物迁回运输，从而增加燃油消耗、加重空气污染和废弃物污染、浪费资源、引起城市交通堵塞；对于冷链物流系统来说，制冷设备所排放出来的氟利昂等气体也会对大气层造成破坏。近几年来，循环经济越来越受到政府和企业的重视，绿色物流也是其中重要的组成部分。
三、第三方冷链物流企业冷链物流系统规划内容
供应链的综合计划篇7
在食品行业，富基旋风科技有限公司曾为北京吉野家物流配送中心、山西糖酒副食有限公司物流中心规划设计并建立物流配送信息管理系统。2005年11月，在零售业合作伙伴iBm的帮助下，富基旋风科技有限公司与京津地区最大的面包烘培商――西班牙潘瑞克公司合作，通过规划信息系统，帮助其实现高效配送的目标。
周可夫，2003年加入北京富基旋风科技有限公司(efutureinformationtechinc．)担任首席架构师。曾任iBm程序分析师、美国沃尔玛系统分析师。
记者：从软件供应商的角度，您认为食品行业的物流具有哪些特点?
周可夫：知识可分为感性的知识和理性的知识，管理信息系统处理的是理性的知识，理性知识的前提是术语体系，先要说明白基础的术语和概念。这里有两个概念：
第一，物流管理和供应链管理。我们关注食品行业的供应链管理，对于一个行业来说，物流管理是泛指的概念，包含了太多的东西，供应链管理就具体了。物流管理可以类比“交通管理”的概念，供应链管理就是指铁路的管理、高速公路的管理。供应链管理的内容就有针对性的多了，有许多好的管理模式和分析模式。
第二，供应链管理关心的关键对象是链主单位而不是行业，食品行业的概念本身不适合作为供应链的管理和分析对象，没有一个基本概念特有的抽象性和归纳性。从横向上，以生产型企业为例，既有蒙牛、伊利、青岛啤酒，双汇、雨润，康师傅等这种全国性大型生产企业，他们都是以一类商品为渠道基础的，每个公司的供应链都有相当不同的商品特点和管理结构。也有像潘瑞克这样的区域性大型食品生产企业，下游供应链管理中的终端供应链管理极具特点。食品行业中的供应链管理是“万紫千红，千姿百态”，怎么归纳呢?供应链的分析要从链主单位开始，一个供应链和任何管理组织一样，要有一个领袖企业，就是链主，其他的供应链上的企业就是合作者。一般在供应链的利益分享中，链主单位的利益最大，实力最强。
从食品行业的实际情况看，供应链的分析有两个分析维度，链主单位和供应链结构。
三类链主：
食品行业供应链的链主单位主要有三类，第一是大型食品生产企业，第二是大型零售集团。第三是大型专业食品批发市场，这些链主单位是供应链管理的主导者。
上游供应链，下游供应链和供应链的协调：
上游供应链是管理供应链的商品流入，下游供应链是管理供应链的商品从企业到零售终端，供应链的协调是管理链主和合作者的供应链计划和操作。一个确定的事实是，每一个链主单位在上述供应链管理领域中一定存在明显的管理“短板”。
软件供应商的角度就是供应链的链主的角度，具体说就是解决管理短板，提高管理绩效。
上世纪80年代来到中国考察的国际公路专家曾经惊呼，这个广阔的国家居然没有高速公路!这就是市场。今天我们看中国的食品供应链管理，也是同样的感觉，这是一个广阔和开放的市场。这就是“食品行业物流”的特点吧。富基公司希望和中国食品行业的领袖们合作，建设高效的食品行业的流通“高速公路”。
记者：通常用于食品行业的软件系统需要具备一个怎样的基础架构?目前国内食品行业物流信息系统的建设情况如何?
周可夫：这是一个很好地问题，我们注意到，商品的特点决定了管理架构，管理架构决定了管理信息系统的架构。以大型可储存型食品生产企业(可储存型商品，例如方便面，酒类和牛奶，保质期在30天以上的商品)为例，这些企业关心的供应链重心是下游供应链和供应链协调。在企业的销售额达到10亿元以上时，这些企业的供应链管理信息系统的架构基本是相同的。一个相对完整的高效管理信息系统基本包括下列的管理单元和相应的管理功能。
1．eRp－企业资源计划管理系统，管理企业内部的基础系统。
2．DRp－分销资源计划管理系统，管理商品的分销系统。
3．Keyaccount－大客户管理系统，管理和大型零售企业的协调。
4．DmS－分销商管理系统，分销商管理链主单位的分销业务合作和自身管理业务。
5．地区分公司管理系统，管理链主单位的地区销售公司业务。
6．销售代表管理系统，销售代表管理业务的系统
对一个大型生产企业来说，eRp都有，而其他的系统基本上是凌乱的和无序的。我个人认为，由于没有基本的分类评估体系线，在没有评估基础的情况下，我们只能就目前可以达到的大规模分销供应链管理水平做一个横向的估计。以宝洁公司的分销供应链为参照，宝洁公司目前通过分销供应链销售300亿人民币元的商品，共有300家左右的分销商，每个分销商每年销售一亿元人民币，分销商每天都在下订单，从订单到货物到达零售终端平均需要10天(全国范围)。中国的大型可储存型食品生产企业要达到这样的综合管理水准，我个人认为其差距是相当于2000年的中国公路网络和1990年的中国公路网络比较。
记者：据了解，富基在潘瑞克项目中，通过信息系统帮助其实现了快速准确配送的目标，具体过程是怎样的?促使此次项目成功的关键因素有哪些？
周可夫：有一类特殊的供应链，我们称为超快速消费品供应链，面包就是其中之一。潘瑞克可以算得上是国内快速食品加工企业中超快速供应链管理的代表，它是京津地区最大的面包烘培商，其产品最明显的特点就是生命周期很短，面包烘培出来以后，保质期通常在7天左右。但消费者基本不会购买还差2天就过期的面包，因此，面包的货架寿命其实只有3－4天。面包在超市货架上超过3天。就会被退给面包生产商，这些面包只好作为猪的饲料了。你很难想象，一套信息系统能帮助这样一家企业把退货比例由最初的80％降低到目前的6％。
潘瑞克的面包销售管理关键在于精确地“终端补货”。因为它的产品在北京本地生产，之后如何精确、快速地配送到终端，是降低退货率的关键。这一点要做到高水平不仅仅是处理好物流的问题，而是一个系统的工程。
问题的提出是大冰山浮出海面的一部分，问题的解决包含了大量先进的零售管理技术的综合使用，这套技术称为“基于零售终端商品组合的精确补货”。可以分为两个层面，计划层面和操作层面。
潘瑞克的面包每天在北京
3000个以上的零售终端销售，在计划层面，第一步需要对零售终端分类，例如学校、高档社区、商业中心、城乡地区等等，每一个零售终端分类要有固定的商品比例计划，在考虑到零售终端的规模、季节、节假日、促销活动等相关销售和历史同比数据的基础上，形成每个零售终端基于商品组合的补货模板。通过今天货架商品数据的输入，形成每个零售终端的次日补货基本线。再与面包的生产计划和配送计划进行匹配，形成实际补货计划。同时，信息系统要监督零售终端类商品组合的比例变化，不断调整和归纳出新的零售终端分类。
在操作层面，数据的收集和整理要实时、准确，达到每个单品的水平。仓库的布局，配送路线的安排，要经济合理。整个流程的指挥都要变得精确。比如要把每天的生产量、销售量搞清楚，并决定第二天的生产量、补货量等。
在潘瑞克项目中，富基的系统只是其中的一部分，对网点建设的物流规划和设计很大一部分都是他们原先建立的。尤其是潘瑞克本身有一套很复杂的生产预测模式，如对不同品类的销售量、季节活动情况，有一系列的历史数据、同比数据等，协助进行准确的生产预测。
此外，潘瑞克在配送环节启动了对运输车辆的卫星监控系统计划，成功实施后，如果有配送车辆未按要求线路行驶或长时间半路停车，总部都会立即监控到并做出反应。最终实现面包在生产后12小时内被送到各零售网点。
记者：请您结合富基以往在食品行业的经验，给那些希望进行物流系统信息化建设或优化的企业提出建议，比如在这一过程中应该注意哪些问题?
周可夫：中国有些老话，是大有道理的，管理决策讲得是管理智慧，西方管理也讲，“StartFromart”，管理信息系统的建设是对管理层的管理智慧的考验。具体说来要做一些决定，包括：
1)什么问题；
2)什么时间；
3)什么人解决。
一是“纲举目张”，管理要抓主要矛盾。要先有问题，这个问题一定是目前管理的大难题，需要通过Kpi进行衡量。当然，管理层必须事先评估和了解提高这个Kpi带来的绩效。潘瑞克遇到的问题是大量退货造成的企业亏损，Kpi就是退货率。而在沃尔玛，大型配送中心支持区域物流。Kpi就是商品配送成本。
能提高管理绩效的系统才是最有效和成功的管理信息系统。我合作过几十家大型企业，结果发现，每个公司的管理层都是基本明确了企业的关键问题，但是经常缺乏有效地Kpi。
二是“知其先后，则近道已”。有道是“万丈高楼平地起”，绩效型信息系统是建立在管理信息系统基础上的，基础系统往往意味着很大的付出和很有限的绩效回报。
三是“知人善任”。大型管理信息系统是一个十分复杂的系统工程，需要有丰富的商业经验和管理信息系统的专业知识，因此，选择有实际成功案例的系统提供商很重要。
记者：您对食品行业物流信息化系统建设这一市场将来的发展趋势有怎样的看法。
周可夫：食品行业的信息化系统建设是一个关系国计民生的大事情，可以有效地节约生产资源，有着巨大的市场潜力，这是毋庸置疑的。从目前中国软件提供商的水平来看，我个人认为已经基本具备了在各个局部环节提供高水平管理信息系统的能力。从战略全局上看，还有些大问题要解决，这件事情有必要谈一下。
以富基公司为例，宝洁中国公司的分销管理系统是世界上最为成功的大型分销
系统之一，富基公司作为管理信息系统的提供商，在对商业管理知识的理解、管理信息系统的实现和项目管理等各个方面都具备了为大型生产企业提供高水平解决方案的综合能力。但是，提供大型生产商和大型零售商的供应链协调系统就十分困难。在技术上没有一点问题，就是零售商不认可，道理很简单，零售商有几十个大型供应商，每个供应商的数据单据链接都是非标准的。几十条铁轨都不一样宽，还跑什么火车?
“没有标准，就没有高效率的管理信息化”。标准是目前制约食品行业信息化发展的主要因素。中国从秦朝开始形成一个统一的国家，当时，做得最重要地一件事就是“书同文，车同轨”!这件事不解决，就没有统一的文化和国家。
供应链的综合计划篇8
关键词：西安市；住宅产业；产业价值链；价值创造；价值分布
中图分类号：F293.3文献标识码：a
一、引言
产业价值链是在产业链的结构下遵循价值的发现和再创造过程，继而充分整合产业链中各企业的价值链，持续地对产业链的价值系统进行设计和再设计的过程[1]。产业价值链上的每个价值活动都直接影响整个产业的价值运行，强调“价值创造”这一最终目标，通过产业价值整合，形成有效的竞争合作机制、战略联盟机制，构建一个长期稳定、高效的价值创造与传递系统，实现产业升级。当前，我国住宅产业管理已由狭义的企业内部业务流程扩展为广义的企业间业务协作，由规划、设计、施工等过程建设出商品住宅，再由营销推广、销售、物业管理和社会部门再按业务关系构成经济信息和经济交易网络提供服务，构成住宅产业链。进而通过产业整合，企业被捆绑到一个产业价值链系统中，住宅产业链上的产业价值链也随之形成。
然而，目前有关住宅产业的研究尚未拓展至住宅产业价值链的研究，更是缺乏各城市住宅产业价值创造状况的实证分析。基于此，本文便站在产业的视角，利用产业价值链理论，在构建住宅产业价值链系统的基础上，构筑熵权－模糊综合评价模型，进而研究西安市住宅产业价值链这一大系统下各个子系统为了追逐各自利益而形成的价值创造结构――价值分布状况，并针对其存在的问题提出改进的对策建议，以提高住宅产业价值链价值创造能力，促进产业升级。
二、文献综述
目前，站在产业角度，利用产业价值链理论对房地产业（包括住宅产业）进行分析的文献非常少见，值得借鉴的是学者们利用供应链理论进行房地产管理的研究以及利用价值链理论对房地产企业的流程再造研究的有关文献。例如，乔凤羽（2007）指出在国内大多数房地产开发企业委托外包的经营模式下，策划、勘探、设计、监理、招标、施工单位、材料和设备供应商都可看作是房地产开发企业的供应商，房地产商就是这些供应商、小集成商提供原材料、半成品和服务的“总集成商”[2]；周在华（2008）综合运用价值链理论、业务流程再造理论等理论和层次分析法、模糊综合评判法、效用决策等方法对基于价值链思想的房地产企业业务流程成本和价值以及其相互关系进行了探讨，分析了以顾客价值为主导和以“系统集成商”为主导的房地产企业价值链结构[3]；冯梓洋（2009）基于房地产项目开发经营流程对房地产企业价值链的价值活动进行了分析，并构建了基于顾客价值房地产价值链模型[4]。然而，这些文献基本都停留在一个简单的理论探讨角度，缺乏具体的实证分析与模型分析。所以，借鉴有关文献，从产业视角出发，利用产业价值链理论构建住宅产业价值链是对当前研究的拓展与延伸，进而为后续的实证研究提供了模型依据。
进一步讲，当前针对房地产业（包括住宅产业）价值链上价值创造结构分布研究的文献更是少之又少，但是可以从价值链的研究文献中找寻到值得借鉴的相关文献。例如，冯梓洋（2009）通过分析房地产企业价值链的价值创造过程给出了基于顾客价值的动态联盟组建流程，然后应用演化博弈论对房地产开发商与顾客之间关系的发展轨迹和趋势进行了描述，并给出了提升顾客价值的策略[4]；尹美群（2007）通过价值库的构建，透析影响价值分布的因素，进行价值链价值分布研究，从而指导企业转向高价值增值的价值活动，促进产业升级[5]。
综上所述，目前我国对住宅产业价值链价值创造结构――价值分布的研究与实践尚处于摸索阶段，既没有与产业价值链理论紧密联系形成一套完整有效的理论与方法支撑，也没有成功的可以效仿的实例作为参考。而从住宅产业价值链出发，明确各个链环的价值创造能力是探索如何保证产业价值链的高效运作、达到产业升级的第一步。所以，本文在借鉴前人相关研究的基础上，构建住宅产业价值链及价值分布测算模型，并对西安市住宅产业价值链价值分布情况进行实证分析具有一定的研究意义。
三、住宅产业价值链的构建
住宅产业价值链是一个复杂的价值系统结构，是通过住宅产业链上各个价值主体和各个价值活动的价值整合，构成的一个系统的产业价值创造和增值结构模式，具体见图1。
在图1中，横向箭头表示住宅产业价值链上各个价值主体进行的价值活动过程，市场调研公司从住宅市场获得需求者的需求信息，同时这些信息传递给房地产开发企业、前期策划公司、规划设计单位等产业链上的各个价值主体，进而房地产开发企业作为产业价值建设的经营者、管理者，获取投融资机构提供的资金、政府部门供给的土地、规划设计单位提供的规划方案、咨询服务机构提供的咨询成果、建设部门提供的建设成品，最终将营销策划机构提供的销售成品通过销售部门推向市场，销售给用户，同时物业管理公司将物业服务提供给用户。竖向箭头表示住宅产业价值链上各个价值创造环节的各个价值形态，即各价值创造环节的价值成果为：投资意向资金土地规划设计方案等资源与智力成果建筑成品营销成品服务成品用户使用。
四、住宅产业价值链价值分布测算模型构建
（一）价值分布评价指标体系构建
由于产业价值链的各个价值创造环节的价值数据非常难于直接获取，本文欲利用综合评价模型对住宅产业价值链的各个价值创造环节的价值加以评价衡量，而客观评价住宅产业价值链价值分布情况的前提就是建立一个科学、系统的住宅产业价值链价值分布评价指标体系。根据住宅产业价值链系统结构，利用产业价值链上各个价值创造环节下的价值活动，借助于德尔菲法（Delphitechnique）的方法来系统性地构建住宅产业价值链价值分布测算指标体系，具体见表1。进而，为了避免初始设定的指标出现信息重叠，导致分析结果失真，利用极大不相关法[7]进行定量性的指标筛选。
（2）“招投标活动价值X511”、“形象包装价值X621”表示在实证中利用极大不相关法计算后需筛除的指标，具体分析见文章第五部分；
（3）未筛除指标体系表示初始构建的“住宅产业价值链价值分布评价指标体系”，筛选后表示“筛选后西安市住宅产业价值链价值分布评价指标体系”。
（二）价值分布指标权重测算
熵权法是一种将主观判断与客观情况相结合确定权重的方法，它尽量避免了各评价指标受人为因素影响的程度，评价结果更具有客观性，因此，本文欲采用熵权法确定各级指标层的相对权重。住宅产业价值链的价值分布评价指标体系的一级指标有7个，假设一级指标i分为m个二级评价指标，二级指标j分为n个三级评价指标g，本文涉及到的各级指标权重集包括一级指标权重集：；二级指标权重集：；三级指标权重集：。具体的计算步骤如下：
由此，获得一级指标权重集。
（三）价值分布评价矩阵构建
由于住宅产业价值的影响因素本身就是一个彼此交叉、纵横交错的复杂系统，且处于不断地更新与变化中，所以，本文试图利用模糊数学的方法对受到多种因素相互制约的住宅产业价值链各个链环上的价值创造情况进行比较研究，进而运用多层次模糊综合评价法的基本思想来获得住宅产业价值链的价值分布评价体系的一级指标的价值属性矩阵，以最终获得价值分布矩阵。基于研究目标及评价指标的特点，文章选用加权平均型算子作为模糊综合评价法常用的算法。具体过程如下：
（四）价值分布曲线勾勒
在获得住宅产业价值链一级指标价值属性矩阵V之后，求取矩阵V中每列的平均值，以获得住宅产业价值链七个价值创造环节的价值分布V*：
进而，根据V*矩阵中的各个值，利用曲线估计的方法勾勒出住宅产业价值链各价值创造环节的价值分布曲线，以明晰价值创造结构。
五、西安市住宅产业价值链价值分布研究
为了获得西安市住宅产业价值链价值分布的实际情况，作者设计了以在建项目（以“2010年05月30日”为调查时点，即2010年05月30日还处于建设中的项目）为单位进行调查的问卷，向熟悉某项目整个开发过程的专业人士（策划专员、销售顾问、土地拓展专员、工程师等）发放了125份调查问卷，以调查各个项目在实际产业运行中各环节所创造的价值分布情况。在此基础上，筛选出有效问卷103份。
（一）西安市住宅产业价值链价值分布评价指标筛选
利用极大不相关法对较复杂的规划设计价值、工程建设价值、营销价值下的三级指标进行指标筛选，以获得最优的价值分布曲线拟合模型。
由于文章篇幅问题，本文仅以“营销价值”的指标筛选过程举例说明：首先运行SpSS17.0软件获得各指标的相关系数，获得各个三级指标的复相关系数矩阵表，见表2：
进而，通过查询复相关系数检验表，得临界值，>，说明“形象包装价值”指标应删除，其余指标保留。
同理，通过计算分析，“规划设计价值”指标下的各指标都应保留；“工程建设价值”指标下的“招投标活动价值”指标与其他指标的相关性超过了临界值，应被删除，其余保留。筛选后西安市住宅产业价值链价值分布评价指标体系见表1中筛选后的指标体系。
（二）西安市住宅产业价值链价值分布测算
根据住宅产业价值链价值测算模型，利用103个住宅项目的评定值统计出筛选后指标的各个指标值，进而测算出当前西安市住宅产业价值链价值分布值。
首先，利用熵权法计算各层级指标权重，具体权重见表1中标识。
接着，利用模糊综合评价法，将各个样本值进行标准化后，获得各级指标的价值隶属度。
最后根据公式（11）计算获得西安市当前住宅产业价值链的价值分布值：
（三）西安市住宅产业价值链价值分布曲线及其分析
根据SpSS17.0软件的运行，得到判定系数R2最大值为的0.874的三次函数模拟曲线。其中的模型汇总与参数估计值见表3，模拟的曲线见图2。
从图2可以看出，西安市住宅产业价值链中，土地价值为最大，其次为资金价值，工程建设价值排第三，后面依次为规划设计价值、营销价值、服务价值、投资分析价值。这表明西安市当前的住宅产业价值大部分还集中在土地价值与资金价值环节，即当前的产业价值大部分集中于政府与投资者（包括房地产开发企业）手中，产业发展缺乏一个公平、协调的运行机制。具体分析如下：
（1）投资分析价值非常低下，未将其基础性的作用发挥出来。从图2可得，西安市住宅产业价值链中得投资分析价值为整个价值链的最低点，说明当前产业链的发展对产业链发展对其重视不够，即当前西安市住宅产业价值链在发展过程中还未形成以“市场需求者”为价值中心的产业结构，致使产业链的后续环节发展不协调。
（2）住宅产业发展太过于依赖土地价值与资金价值。从图2可以看出，西安市住宅产业价值链中土地价值为最高，占7个环节总价值的30.89％，资金价值占21.69％，两者累计达52.58％，说明当前西安市产业价值链大部分价值集中于政府部门、房地产开发商及各投资商，导致产业链无法发挥协同效用。
（3）建设价值过低。住宅产业的建设阶段集聚了大量的价值活动及相应的价值主体，价值量过低说明建设阶段未充分发挥其价值创造能力，直接影响建筑质量，进而影响产业价值链的正常运行。
（4）营销服务价值偏低。营销服务阶段是住宅产业价值链实现最终价值的直接阶段，较低的价值说明当前西安市住宅产业的下游结构不完善，价值创造能力有待进一步提高。例如，物业服务环节是将住宅产业价值链往下游拓展的的一个重要环节，而西安市在这个环节的价值仅占产业总价值的4.55％，这不仅影响了下游价值主体的价值获取能力，也影响了住宅产业价值链的拓展与升级。
（5）从产业价值链整体水平来看，一方面，西安市住宅产业链的两端价值太低，价值创造与价值分配不匹配，导致产业链的有效延伸与拓展比较缓慢；另一方面，产业价值链的各个价值创造环节价值普遍偏低，各个价值创造环节之间的合作不足，无法发挥出产业价值链整体合力的优势。
六、优化西安市住宅产业价值链价值分布的对策建议
针对西安市当前住宅产业价值链价值分布情况，现提出以下对策建议，以优化住宅产业价值链价值分布，提高产业链发展的成熟度，促进产业升级。
（一）完善产业价值链专业外包制度，提高产业价值链上下游的价值水平
对于西部城市来说，与东部发达地区相比，因为住宅产业发展时间较短，市场刚性需求较大，对具有专业水平较高的市场调研公司，投资分析公司、策划公司、规划设计单位、咨询单位、物业管理公司等住宅产业价值链上下两端的价值主体重视不够，不仅导致了这些上下游价值分配较少，更影响了西安市住宅产业的整体价值提升。因此，对于西安而言，应进一步完善住宅产业的专业外包制度，加强产业链上各价值活动的实际依存度，增强各价值主体的话语权，促使产业价值链稳定、协调的运行，以提高产业价值链的整体价值水平。
（二）转变土地供给思路
在当前住宅产业价值链中获得最大价值的是土地的拥有者――地方政府，但是只有将土地价值分散传递给产业链的其他价值创造环节，才能更好地提升住宅产业价值链价值创造的能力。所以本文建议，地方政府应成为“资源服务者”向住宅产业提供适当的土地资源。如何为“适当”的土地资源，则应根据我国城市化进程速度、经济发展水平、市场有效需求等情况等建立预测模型，并依据预测结果为市场提供指导性土地供给总量建议。
（三）正视当前的产业价值链价值分布，构建合理的价值分配机制
住宅产业价值链上的价值主体是非常复杂多样的，同时各个价值主体之间的价值活动也是交叉进行的，所以实现产业价值链的合理价值分配需要各个主体之间的相互协调，利用市场“无形的手”和政府“有形的手”共同协调住宅产业价值链上的价值分配秩序。在产业价值链价值创造启动阶段，为了保证产业链的正常启动，主要以市场手段进行价值分配，例如，在房地产开发企业优选合作单位时；而在价值分配时，为了弥补市场机制的缺陷，政府可以通过宏观调控出台政策，维护价值分配中的弱势主体的权利，确保他们获得应有的价值，达到价值创造与价值收入相协调[8]。
（四）完善战略联盟制度，提升产业价值链的协同效应，实现产业升级
战略联盟是指通过产业链上的各个价值主体的管理、技术、资金、信息和市场资源的重新组合，采用共生共赢模式，形成更具竞争力的价值联盟，达到更强的协同效应[9,10]。完善当前西安市住宅产业的战略联盟制度，有利于产业价值链上的各个价值主体创造更高的价值，实现产业链各价值活动创造的价值耦合。进而，西安市住宅产业价值链上的资源和各个价值活动在联盟中能够得到新的组合、新的延伸与新的拓展。
（五）构建住宅产业虚拟价值链，拓展产业链价值创造空间
住宅产业虚拟价值链是指在基本的住宅产业价值链基础上，利用信息技术和因特网，重新组织产业链上的各个价值活动，以促进价值主体之间的相互沟通能力，并将物质世界的市场场所扩展至虚拟的网络世界的市场空间。与此同时，如果提供了有价值的信息，原先在实物价值链那些仅起辅助作用的价值活动在虚拟价值链中就变成了增值活动，拓展了产业价值链的价值创造空间。
（六）构建住宅产业价值网络，提升产业价值链的整体价值水平
住宅产业价值网络是指以市场需求为导向，以房地产开发企业为核心，以提高产业整体的价值水平为目标，以共生共赢为运作模式，通过产业价值链管理的理论与方法、信息网路技术，达到对整个产业价值网络系统的信息流、价值流、物资流、资金流和业务流等有效控制与管理[11]，将产业价值链上的各个价值主体链接起来的一个网络价值系统，从而提升产业价值链的整体价值水平，促进各价值主体获得合理的价值分布。
参考文献
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StudyontheValueDistributionofindustrialValueChaininHousingindustry
――aCaseStudyofXi'anCity
LiLingyan,LiUXiaojun,HanHongli
(managementSchool，Xi’anUniversityofarchitectureandtechnology，Xi’an710055，China)
abstract:BymeansofthedataofXi'anhousingmarket,onthebasisofindustrialvaluechainofhousingindustry,thevaluedistributioncalculationmodelnamedentropy-FuzzycomprehensiveevaluationmodelisadoptedtoanalyzethevaluedistributionofindustrialvaluechaininhousingindustryofXi'ancity.thestudyshowsthatthevaluedistributionofindustrialvaluechainofhousingindustryinXi'anexitsseveralproblems:firstly,thevaluecreationisdependentonthelandvalueandthefundvaluetoomuch;secondly,thevaluecreationabilityofinvestmentanalysisstage,theconstructionstage,themarketingandservicestagearetooweak;thirdly,thewholevaluecreationlevelofindustrialvaluechainincommercialhousingindustryislow.So,thepaperputsforwardaseriesofimprovedapproachesinordertooptimizethevaluedistributionofindustrialvaluechainofhousingindustryinXi'an,suchastheperfectionofoutsourcingsystem,thetransformationoflandsupplymechanism,theimprovementofvaluedistributionmechanism,theestablishmentofvaluecreatingleague,theconstructionofvirtualvaluechainandvaluenetwork,andsoon.省略
联系电话：13759879522，李玲燕
供应链的综合计划篇9
关键词：季节性产品供应链供需管理促销时机
随着经济全球化和知识经济的到来，市场竞争日益激烈，用户需求的不确定性和个性化增加，产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂，越来越多的企业认识到21世纪的竞争是以核心企业为中心的供应链之间的竞争。供应链中的每个节点既是后一节点的供应商，又是前一节点的顾客，供需关系始终贯穿着整个供应链。本文基于供应链管理环境，针对季节性产品的需求特性研究其供需管理策略问题。
一、季节性产品的需求特性分析
在现实生活中,有很多产品如羽绒服、空调等，由于受一些可预测变量的影响，其需求常常在不同时期之间波动，呈现出较强的季节性，同时对价格也较敏感。
季节性产品的供应链常常会出现很多问题，如销售旺季库存不足，淡季库存积压等。这些问题增加了产品的成本，降低了供应链的反应能力。在这种情况下，企业必须采用适当的方法来管理供需，以达到供应链的协调，增加供应链的竞争力。
二、企业供需管理策略分析
面对季节性产品所可能出现的供需不协调，企业可采用的供需管理策略主要有：
1．保有足够的生产能力以满足任何时候的需求。这种策略可使企业在不影响产品可得性的基础上保有较低的库存水平。但它要求企业按照高峰期的需求量规划生产能力，因此生产能力闲置的代价很高。
2．在需求淡季建立库存以满足旺季的需求，从而保证全年较稳定的生产率水平。这种策略的优点是能减少生产能力闲置，生产计划平稳，易于组织。但它要求企业保有较高的季节性库存，因此库存成本很高。
3．在需求淡季开展价格折扣等促销活动，将旺季需求的一部分提前或延迟到需求淡季，从而使需求趋于平稳，降低季节性波动。
这三种策略分别从生产能力、库存和价格三个方面协调供需，其中前两种策略是基于对供应的调节，后一种策略则是基于对需求的管理。如果企业将需求和供给管理决策割裂开来，将使供应链的协调变得非常困难，从而降低供应链绩效。因此，为增加供应链的竞争力，企业应将供需管理的相关策略相结合，根据产品的生产费用、库存费用等综合情况，考虑采用合适的价格折扣策略，将需求曲线近似调整到能使供应链绩效最大的水平。
三、基于供应链的季节性产品供需管理策略
供应链管理的目标是整个供应链绩效的最大化。因此，基于供应链的季节性产品供需管理要求将供应链中的预测、定价和总体计划协调起来，即在需求产生之前进行需求预测，并决定需求得到满足的程度，然后结合考虑促销活动对需求的影响，制定总体计划决定一定时期内的生产能力、生产安排、转包生产、库存水平及促销时机等问题，从而使供需协调，实现绩效最大化。
1.促销对需求的影响分析
当在某一时期促销时，该时期的需求会上升，这是由于促销所带来的市场增长、抢占市场份额、提前消费等几个因素综合作用的结果。在这里，市场增长是指新老客户对于某种产品消费的增加；抢占市场份额是指顾客用一家公司的产品来替代另一家公司的产品；提前消费是指顾客将未来的消费转为当前的消费。因此，第一个因素在增加本产品的市场份额的同时，也增加了整个市场的规模，第二个因素增加了本产品的整体需求而整个市场的规模保持不变，第三个因素只是把未来的需求转化为当前的需求，既没有增加本产品的市场份额，也没有增加整个市场的规模。
2.总体计划的制定
总体计划要回答“怎样利用现有资源”的问题。因此，总体计划的制订者必须在生产能力、库存和积压成本之间进行权衡，这可通过建立线性规划模型并求解来实现。其基本步骤如下：
（1）获得有关需求预测、成本和生产信息。需求预测包括对计划期内各段时期的需求预测。成本和生产信息包括生产能力水平、扩大和压缩生产能力的成本、产品生产成本、产品储存成本、库存缺货或积压的成本以及任何限制上述因素的限制条件。
（2）确定一系列决策变量，一般包括：某月的劳动力人数wt；某月初雇用的员工人数Ht；某月初解雇的员工人数Lt；某月生产的产品数量pt；某月末的库存数量it；某月末的库存缺货或积压的数量St；某月转包生产的产品数量Ct；某月加班小时数ot等。
（3）定义目标函数。总体计划的目标是在满足需求的前提下实现利润最大化，在给定产品价格pt和所有需求都被满足的情况下，追求利润最大化和成本最小化是一致的。
（4）明确决策变量之间的限制条件。每个企业在致力于满足顾客需求的过程中，都会受到一定的限制。因此，目标函数中决策变量的值不能任意设定，它们要受到一定的限制，如设施和劳动力的限制、产量限制、库存平衡限制等。
（5）求解得到计划期内的相关运营参数。这些运营参数包括单位时间完成的产量、生产所需的工人数量或生产能力数量、计划的加班生产量、生产所需的机器生产能力数量、计划期内的转包生产量、计划期内的未满足需求量、计划期内各个时期的规划库存量等。
在这里，整条供应链应该协调计划过程。如果供应链各阶段分别制定总体计划将很容易造成计划之间相互冲突，使供应链中的产品供不应求或供过于求。理想条件下，供应链的所有阶段应该协同工作，制定一个能使供应链绩效最大化的总体计划。
另外，由于预测只是对未来需求的一种科学判断，为了提高总体计划的质量还应该考虑用安全库存和安全生产能力来解决总体计划误差问题，使其具有一定的弹性，并通过对总体计划的输入信息进行敏感性分析，在一些可选择的解决方案中找到一个最佳的方案。例如，如果计划建议在面临不确定性需求时斥资扩大生产能力，管理者就应该在需求比预期高或低时，检查总体计划的执行结果。如果结果表明，当需求比预期高时扩大生产能力会带来少量节约，而当需求比预期低时扩大生产能力的成本会显著增加，那么就应推迟扩大生产能力。
3.促销时机的选择
促销的最佳时机（是否促销和何时促销）取决于各个时期促销的收入和需求变动的成本，主要包括促销对需求的影响、产品的边际收益、库存的成本、改变生产能力的成本等4个因素。关于促销最佳时机的决定，我们可以在分析促销对需求影响的基础上制订若干方案，然后分别制订总体计划，比较方案，选出总利润最大的方案。
一般来说，在旺季促销平均库存会增加，在淡季促销平均库存会减少；如果需求增长大部分来自提前购买，在需求旺季促销会使需求比不促销时还要不确定，因而会降低整体的赢利水平；如果提前购买只占需求增长的一小部分的话，在旺季促销的赢利性大；随着产品的边际收益递减，旺季的促销会使利润下降。各因素对促销时机选择的影响可归纳如下表：
面对季节性产品所可能出现的供需不协调，供应链的所有阶段应该协同工作，将供需管理的有关策略相结合，根据产品的生产费用、库存费用等综合情况，在分析促销对需求影响的基础上制订若干方案，然后分别制订总体计划，比较方案，选出使供应链绩效最大的方案。
作者单位：武汉科技大学
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StudyontheDemandandSupplyStratagemintheSupplyChainofSeasonalitems
LiuLingli
（wuhanUniversityofScience&technology）
供应链的综合计划篇10
一、eRp的概念和基本原理
eRp（enterpriseResourceplan企业资源计划）是结合现代先进的信息技术和系统化的管理理念，基于面向供应链的管理思想。把企业经营生产过程中的有关各方和各个环节纳入一个紧密的供需体系中，对供应链中的信息流、物流、资金流、工作流和增值流进行设计、规划和控制，合理有效地安排企业的产、供、销活动，使企业能够及时有效的利用一切资源快速高效地进行生产经营活动，是服务于企业决策、生产、运营的管理信息系统和综合管理平台。eRp的概念可以划分为管理思想、软件产品、管理系统3个层次。第一层是在mRp（manufacturingResourcesplanning制造资源计划）基础上发展形成的以实现对整个供应链的有效管理为核心的管理思想；第二层是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以eRp管理思想为灵魂的软件产品；第三层是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源综合管理体系。
二、施工企业eRp的核心思想
1.施工企业供应链的管理。
由于施工产品多样性和订单生产的特点，在竞争日趋激烈的施工市场中企业仅仅靠自身的资源已越来越不能有效地参与市场竞争。企业要保持和扩大市场份额，不断提高产品的质量和技术含量，就必须有相对稳定的原材料和劳务供应商，同时还必须把经营过程的其他各有关方，如专业分包商、咨询中介方、客户方等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的经营、供应、生产活动，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。eRp系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在信息时代市场竞争的需要。
施工企业eRp最基本的作用就是帮助企业实现供应链管理，它将施工企业的业务流程视为建立在企业价值链上的供应链，将施工企业内部划分成多个相互协同作业的子系统，如：市场研究、工程管理、财务管理、营销、质量控制、人力资源等方面。eRp可对施工企业供应链上所有环节进行有效管理，更强调实时地分析企业动态成本和利润，掌握即时信息，对企业实施及时的动态控制。
2.施工企业的精益生产和敏捷制造。
施工企业面临不同顾客的不同需求时，企业原有合作伙伴不一定能满足特定产品的生产要求。这时，企业会组织一个由特定的供应商群组成的短期或一次性的供应链，形成“动态联盟”，把供应商、分包方看成是企业的一个组成部分，运用同步工程的方式，用最短的时间使新产品满足顾客需求，这就是精益生产。其管理思想表现在：一是精益生产，即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、供应商、协作单位纳入统一的生产体系，它们是利益共享的合作伙伴关系，以此组成了一个企业的供应链，这便是精益生产的核心思想。二是当市场发生变化，企业遇到有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求。这时，企业会组织一个由特定的供应商把销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用同步工程组织生产，用最短的时间进行产品生产，保持产品的高质量、多样化和灵活性，即敏捷制造。
3.施工企业管理的事先计划与事中控制。
施工产品的生产必须特别重视事先计划与事中控制。eRp系统中的计划体系主要包括：生产计划、物料需求计划、能力计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。eRp系统通过定向事务处理相关的会计核算科目与成本核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
4.施工企业增值流和工作流的控制。
供应链理论认为，在供应链上除了人们已经熟悉了“物流”、“奖金流”、“信息流”外，还有容易为人们所忽略的“增值流”和“工作流”。
各种材料的供应链上移动，是一个不断增加其技术含量或附加值的增值过程，在此过程中，还要注意消除一切无效劳动力与浪费。因此，供应链还有增值链的含义。只有当产品能够售出，增值才能意义。企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的，要靠价值的优势打创新战，这才是企业竞争的真正出路。
信息、物料、资金都不会自己流动，物料的价值也不会自动增值，要靠人的劳动来实现，要靠施工企业的业务活动――工作流或业务流程，这样才能流动起来。工作流决定了各种流的流速和流量，是企业业务流程重组（BpR）研究的对象。施工企业eRp系统能控制行之有效的业务流程，而且可以按照竞争形势的发展，随着企业工作流（业务流程）的改革在应用程序的操作上做出相应的调整。
5.施工企业组织结构的扁平化。
我国的施工企业管理一般为“总公司――分公司――项目经理部”的三级管理模式，采用“公司职能部分纵向管理”同“项目经理部横向管理”相交叉的职能型网络管理方式，整个企业的组织结构呈金字塔型。随着信息时代和知识经济社会的来临，促使施工企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要。与之适应，原来金字塔式的职能型层次组织结构已越来越成为企业进一步发展的障碍，而将由新型的扁平小组中心型流程式组织替代。建立更有弹性的流动性组织，组织成员来自不同的部分，也可能是企业外部。企业管理已超越企业本身固有的框架。eRp系统经过不断发展和改良，许多系统已具备高度的弹性可支持随时调整的组织结构。eRp系统的计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥个体的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织结构的转变，提高企业对市场动态变化的反应速度。
三、施工企业eRp系统的总体结构
施工企业eRp系统是依据施工企业管理、组织结构及业务流程特点，在对生产性系统和支持性系统进行组合的基础上形成的，其下又有若干子系统，各子系统由相关功能模块及基础子模块组成。其中，生产性系统包括投标决策系统、项目施工管理子系统。支持性系统，包括财务管理子系统、供应管理子系统、分包管理子系统、人力资源管理子系统、oa办公自动化子系统。