绩效考核评分细则及标准篇1
业绩考核体系的设计
在业绩考核体系设计时，应从公司整体利益最大化出发，以企业战略为导向，将预算管理和业绩考核相结合，考虑管理效果、安全生产、风险控制等因素，以效益(社会效益和经济效益)为核心，按照“内容全面、突出重点、客观公正、操作简便”的原则制定．在综合上述第一点涵盖的管理内容的基础上，笔者以某国有交通投资集团对下属运营公司业绩考核为例，对各项重点工作进行分解，设定考核指标，划定指标权重，并对一些考核指标的考核细则进行简单描述．
1选择可量化的考核评价体系
为减少人为因素，增强考核评价体系的可操作性，对业绩考核体系应尽量实行量化打分．最直观的方法是实行百分制，即将各项考核指标达标设定为基准值，折算后为100分．当出现不达标项时，按考核细则扣分;当出现超标完成时，按考核细则加分．考核的周期以一年为限，与公历年同步，这样有利于使用财务预算、决算指标，提高考核的权威性和准确性．
2选择可靠的考核依据
通常可以作为业绩考核的依据有:企业年度财务预算报告、年度财务决算报告、业务部门提供的各项指标完成情况、经上级主管部门或董事会批准的年度工作计划、行业主管部门的年度或阶段性评价结果、对特殊情况经核定的经营成果资料等．
3指标分类实行板块化
基于高速公路运营公司的三大管理属性，将考核指标分为四大板块，即财务管理、运营管理、生产管理、行政管理．四大类指标的权重分别为40%、30%、15%、15%．权重分配的原则是:运营管理、生产管理、行政管理指标用以约束管理行为，财务管理指标可以体现管理效果．所以，运营管理、生产管理、行政管理指标之和与财务管理指标之比为60%∶40%．在运营管理、生产管理、行政管理三项指标中，作为运营公司，运营服务职能是涵盖内容最多的，占到60%的50%，即占总数的30%;其余两项指标各占剩余30%的50%，即各占总数的15%．
4对板块指标进一步细化分解
首先，也是最重要的一点，在细化各板块指标时，分解的各项指标与管理行为应有所关联，对于作为企业不可控的指标，尽量不要列为考核指标．如:贷款费用，主要受国家金融政策影响，与企业管理活动无关，不应列为考虑指标;管理成本应着重考虑付现部分，对于非付现部分的考核，没有实质性意义．其次，在细化各板块指标时，应该有重点的选择，例如在选择收入指标时，只需要考虑运营收入指标，而不宜把营业外收入、其他收入等作为指标．再次，在细化各板块指标时，子项指标互相之间应有逻辑关联．如:既要考核费用，也要考核工作量，要避免因减少工作量而节约费用，在考核时反而加分的情况出现．最后，在细化各板指标时，应给各子项指标分配权重，以此体现考核重点环节，真正起到指标的在管理活动中的引领作用．按照上述原则，笔者对四大板块的指标进行分解细化，形成了17个考核子项及相应权重、权数，以基准100分列示如表1．
5设立科学合理的考核细则
在细化分解考核指标的基础上，还需要对各子项指标的考核打分细则进行明确．在设定考核细则时，应注意:一是尽可能引入量化指标．如:在路政管理方面引入结案率和索赔率;在行业评价方面按次计分，表扬1次加1分，批评1次减1分，累计时加减相抵计算;在收入指标上可按每节超2%加减1分计算;等等．二是原则上各考核指标均应考虑未达标和超标准完成两种情况，以此实现在基准分上的加减．三是在制订细则时，还应注意考核子项之间的逻辑关系．如:既要通过指标节超加减分，又要通过设定指标完成的偏离度，考核编制业务预算的水平，也就是说要在合理的偏离度范围内进行加减分．原则上讲，预算水平越高，管理越精细，所得分数应越接近于基准值．四是要对总分实行限高、限低“双控”．限高指不能过度加分，应该设定得分上限，原则上各项加分累计不超过20分～30分．因为加分过高反映出指标设定标准偏低，另外对业绩考核结果应用时幅度太大，不好合理控制．限低指不能扣分过多，应该设定得分下限，原则上各项扣分累计不超过20分～30分，与加分幅度对等．因为毕竟作为企业行为，即便管理效果差，毕竟还是需要付出一定的管理行为，况且难免在经营中发生极端情况，不能真实反映企业全年总体状况．
6建立严谨规范的考核流程
在设计考核流程时，最主要的原则是要避免运营公司又当“裁判员”，又当“运动员”．为保留运营公司一定的话语权，应设定自评环节．每个考核周期结束，由运营公司对照考核指标、权重权数、考核细则进行自评，同时对特殊情况进行说明，与自评结果一并写入自评报告．为确保考评结果的权威性和有效性，业绩考核的考评机构应由运营公司的上级主管单位担任，设有董事会的运营公司，应由公司董事会或董事会下属的绩效考核委员会对自评报告进行复评．复评时，可以按指标性质由上级主管单位(或董事会委托母公司的职能部门)按业务归口进行复评，最后汇总形成复评结果．复评结果应由上级主管单位(或董事会)征求运营公司意见，以确保考核结果的客面、公正．
业绩考核结果的应用
业绩考核的结果不仅仅是一个分数，分数高低也不仅仅反映各运营公司的管理水平和管理效果，关键还是要将这种考核结果的差异转化为激励措施，促进企业各项管理工作更加规范有效．所以，通常对于业绩考核结果的应用包括但不仅限于以下几个方面:一是将业绩考核的结果对应到不同的等级，实现对同一集团下，不同企业的分类、分级管理，有重点地扶持较弱的企业，补齐补强管理短板，促进集团整体业绩提高．二是将业绩考核的结果与员工(尤其是企业管理者)的经济利益挂钩．如:员工当年的绩效薪金=员工当年绩效薪金标准×业绩考核分数/100．若再引入员工个人的绩效考核系数，则可以建立全员业绩考核体系，实现员工收入与企业业绩、个人业绩挂钩并进行差异化分配．三是将业绩考核与企业管理者的人事任免挂钩．对于考核成绩差，或达到预先设定的警戒线时，对企业管理者实行交流、淘汰、诫勉或更换．对于考核成绩优秀的，可以进行提拔、重用、鼓励或培养．
绩效考核评分细则及标准篇2
一、企业业绩评价指标的演变
第一阶段：计划经济色彩的评价指标（建国后——1992年）
建国后，我国长期实施计划经济，国有企业基本没有经营自，考核方法注重实务量的考核。政府评价方法是将企业产量等实物指标的计划与实际完成对比，产值和利润指标作为参考。
党的十一届三中全会后，直至1992年由国家统计局颁布的《改进工业经济评价考核指标实施方案》中仍体现出浓厚的计划经济色彩。
第二阶段：财务业绩评价指标体系的建立（1993年——1997年）
1992年邓小平南巡讲话，1993年中央中央通过《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，正式提出构建现代企业制度，颁布了《公司法》，探索构建以投资报酬率为核心的企业业绩评价方法体系。考核上淡化产值指标，强化经济效益指标。1993年财政部公布《企业财务通则》。1995年《企业经济效益评价指标体系（试行）》，设计了销售利润率等10项评价指标，对每项指标赋予不同的权重，以行业评分值为标准计分。注重综合经济效益的考核，提出资本保全概念。
1997年调整的工业经济效益评价体系把原来的六项评价指标调整为总资产贡献率等七项指标；重新调整了各指标权数；评价标准按照前四年的全国平均值确定。
第三阶段：综合业绩评价指标体系（1998至——至今）
1999年6月《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》，不仅包括定量指标（财务指标），也引入了定性指标（非财务指标）。财务指标对企业国有资本金分别从财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况等四方面内容三个层面共计28个指标进行考评，非财务指标方面仅仅稍作提及。
2002年对评价规则进行了修订。《国有资本金效绩评价规则》采用的评价计分方法是功效系数法和综合分析判断法，分别用于定量指标与定性指标的评价计分。
二、央企负责人经营业绩考核指标演进
1.《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（2003）。
自2003年始，国资委出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。经营业绩考核最终结果分为a、b、c、d、e五个级别。对企业负责人的奖励分为年度薪酬奖励和任期中长期激励。年度薪酬分为基薪和绩效年薪两个部分。
2006年国资委修订了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，遵循“按照科学发展观的要求，推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断增强企业核心竞争能力和可持续发展能力”的原则；做到业绩上、薪酬上；业绩下、薪酬下，并把业绩考核结果作为职务任免的重要依据。
2.《中央企业综合绩效评价实施细则》（2006年）。
2006年出台了与国际接轨的业绩评价方法，国资委每年将按照优、良、中、低、差五个等级对中央所属166户企业的财务绩效和管理绩效两方面综合评价，评价结果将成为央企负责人年度和任期考核的重要参考。
评价原则包括全面性原则、客观性原则、效益型原则、发展性原则。评价分为企业财务绩效定量评价和管理绩效定性评价两部分。根据评价时期的不同，企业综合绩效评价又分为任期绩效评价和年度绩效评价。评价指标包括财务绩效定量评价指标与管理绩效定性评价指标。评价标准，包括财务绩效和管理绩效两个评价标准。财务绩效标准包括国内行业标准和国际行业标准。评价方按照“统一方法、统一标准、分类实施”的原则组织实施。无论是财务绩效还是管理绩效，最终形成优、良、中、低、差五个等级。该法规不足之处体现在：一是考核中未考虑权益资本成本；二是财务数据之间的可比性问题；三是行业评价标准及国际标准适用性问题。
3.《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》（2008）。
2008年2月13日，国资委制订了《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》，明确了四个考核目标核定原则：稳步发展原则、行业对标原则、精准考核原则、实事求是原则；同时对基本指标计分规则、分类指标基本要求和未能完成考核目标的计分方法等内容进行了补充规定。
国资委的业绩考核局和统计评价局分别了不同的业绩评价规则。国资委业绩考核局的是《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（2003年、2006年修订、2008年补充规定）；而国资委统计评价局的是《中央企业综合绩效评价实施细则》（2006年），被考评企业经常无所适从。企业比较重视的是按照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》完成工作，因为企业负责人的薪酬甚至任用和考核业绩直接挂钩。对《中央企业综合绩效评价实施细则》却较少顾忌，因为企业负责人没有个人效用风险，它是一套比较完善的综合评价体系，而《考核暂行办法》的业绩评价指标相对较少，较为强调年度利润总额和净资产收益率两个基本指标，这样就容易造成企业“短视”行为。如果能够将业绩考核局和统计评价局的规则统一起来并与企业负责人的薪酬任用挂钩，效果较好，引入平衡计分卡理论进入重新设计是一种可行的选择方案。
另外，国资委、财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部、国家计委、国家统计局等多个部门都曾参与过国有企业绩效评价体系的制订，这么多部门站在不同角度，需要企业达到所有的要求，这几乎是不可能完成的任务。而已制订的这些指标权重、系数及标准值、指标结构等缺乏坚实的理论支撑与实践支持。
三、企业领导人经济责任审计评价指标的演变
1.《国有企业及国有控股公司企业领导人员任期经济责任审计暂行规定》（中办发［1999］20号）。
这里用到的指标主要是企业领导人员在任职期间与企业资产、负债、损益目标责任制有关的各项经济指标的完成情况，目标责任制主要在合同中约定，因而每一份合同中规定的指标不同而不同，没有统一的规范。
2.《中央企业经济责任审计管理暂行办法（国资委［2004］第7号）》。
从六个方面进行审计，这六个方面分别是企业负责人任职期间经营成果的真实性；财务收支核算的合规性；资产质量变动状况；有关经营活动和重大经营决策负有的经济责任；执行国家有关法律法规情况；经营绩效变动情况。指标体系的构建应当围绕着这六个方面来设计，但是未具体提到具体指标。这里也提及领导人所应负担的主管责任与直接责任。
3.《中央企业经济责任审计实施细则》（国资发评价［2006］7号）。
一是企业绩效评价，对企业负责人任职期间企业的经营绩效进行全面分析和客观评价；二是经济责任评价，对企业负责人任职期间的主要经营业绩和应当承担的经济责任进行评估，对企业负责人任职期间履行工作职责情况得出较为全面、客观和公正的评价结论。
4.《关于加强中央企业经济责任审计工作的通知》（国资发评［2008］53号）。
要求“结合《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》（国资委令第14号），积极探索建立适合本企业的绩效评价体系，将绩效评价运用到经济责任审计工作中，科学评判经营者业绩，建立相应的约束激励机制”。这里说明各企业应当建立适合本企业的绩效评价体系，外部审计部门在审计过程中，如何确定企业的绩效评价体系？是完全参照企业自定的指标体系，还是双方共同确定指标体系，文件中并没有明确提出。
四、问题及分析
1.企业绩效评价指标中存在的问题。
（1）企业的真实经济价值应是未来现金流量的折现值，即现值，因而真正的经济绩效存在于将来，无法直接观察和测量。审计需要根据将来推断国企领导人的经济责任，为了这种推断，不得不依赖于过去的经验，因而对未来的经济绩效的推断始终是不确定的。
（2）过多过滥而又相互矛盾的计量指标。财政部、国资委等部委分别从自身部门的需要与利益出发，制定了众多的指标体系，动辄十几个甚至几十个指标。已有的经验证明，超过二十几个指标后，指标体系的作用将因相互矛盾或摩擦，指标作用递减。
（3）很难自下而上累加大量的非财务标准，也无法自上而下分解通用的财务指标。计量经济责任必然会有大量的非财务指标，但是央企都是大规模企业，拥有诸多下属单位，集团内部之间，受制于行业、规模及性质之间可能存在的差异，上下之间的非财务指标迥异，导致上下级之间的非财务指标无法相加。
（4）权数的确认比较主观。多采用专家方法，简单明了，只需专家拥有丰富的学识与经验，缺点是不同专家分析问题的视角不同，即使同一专家在不同时点，其感觉也是不一样的。
2.经济责任审计指标中问题分析。
（1）指标体系都是次优的。
简单地测量比较利润等指标相对比较简单，但是经济责任审计的目标都经济绩效指标，意即未来的发展。要找出适当的指标，以便从中推断出未来的现金流量或企业的长期效率和生存能力是非常困难的。
（2）国企规模大层次多，太复杂，影响了评价指标的运用。
大型国企通常会有四个层级，作为整体的企业、实质上独立的经营单位、内部职能部门、职能单位内部的工作组。市场价值适用于企业整体，财务指标适用于企业整体和经营单位，非财务指标适用于职能单位和工作组。如果要把财务指标与非财务指标联系起来，就需要从工作组和职能单位累加到经营单位和企业整体的非财务测量指标（即这些指标能够求和或平均），以及可以从企业及经营单位下推到职能单位和工作组中的财务测量指标（即这些指标应当能够被分解）。但是，由于各层级所用的指标体系不一，无法或难以相加，或武断地加减，这都会影响最终结果。
绩效考核评分细则及标准篇3
目前，东阿县纳入机构编制管理的各类事业单位共有253个。按照隶属关系划分，归县委、县政府直接管理的26个，归主管部门管理的227个。县委、县政府直接管理的事业单位，实行的是目标管理考核，由县考核办牵头实施。由主管部门管理的事业单位，大部分也进行考核工作，特别是教育、卫生、城建、交通等几个大系统，每年由主管部门对下属各单位进行考核，但情况各有不同。
县教育局下辖24个中小学和10个乡镇（办事处）幼儿园。按照省、市教育部门统一安排，县教育局每年对中小学、幼儿园进行督导考核。考核评估内容分为制度建设、办学行为、德育工作、教学工作、办学成效6个大项，每项包含具体的量化指标，并列出了评估要点。在考核办法上采取听课测试、问卷调查、访谈座谈、校园观察、查阅资料等方式进行。考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等次，考评优秀的通报表彰。
县交通局出台了考核细则，制定了具体详细的考核标准，19个下属事业单位的考核与局内设科室统一进行。考核内容既有工作规划、学习教育、队伍建设等共性指标，也有突出各自业务工作的个性指标，指标体系较为完善。考核每年一次，考核结果作为奖优罚劣和提拔重用干部的重要条件。
县城建局对下属11个事业单位的考核主要参照目标考核的办法进行，每年先由各单位制定各自的业务目标，年底统一考核，通过量化打分排出名次，对前三名进行表彰奖励。
县卫生局2010年开始对所属8个乡镇卫生院和2个社区卫生服务中心进行绩效考核，制定了考核细则，明确了考核内容，确定了具体的考核指标和量化标准。每季度末，局有关科室组成考核小组，由分管领导带队，深入到被考核单位，通过查阅资料、现场检查、问卷调查等方式，按细则要求和评分标准量化打分，最后汇总。考核实行百分制，80分以上为合格，79分以下为不合格，并按总分由高到低排出名次。考核结果与公共卫生服务经费挂钩，80分以上的单位，根据名次适当增加经费，79分以下的单位，适当核减经费。
通过调研发现，尽管大部分主管部门对所属事业单位进行考核，但还不是真正意义上的绩效考核，在内容的制定、指标的量化、等次的确定、结果的使用等方面与上级要求还有不小差距。只有卫生系统在实施绩效考核方面制度较为健全，体系较为完善。2011年东阿县已建立事业单位考核委员会，但到目前为止，还没有充分发挥应有作用。
二、工作难点
对事业单位实行绩效考核绝非易事。尽管已成立事业单位考核委员会，机构编制管理部门也出台了事业单位绩效考评试行办法，但仍有很多具体问题需要认真研究和解决。
难点一：考核内容确定难。事业单位改革的方向是使其回归社会公益性，所以绩效考核的内容也要充分体现这一点。比如对县医院的绩效考核，不仅要考核药品零差价、先看病后付费以及服务质量、群众满意度等，还要考核医风医德、队伍建设等情况，引导医疗行业向社会公益服务方向转变。事业单位分属不同行业，同一行业各单位情况也不尽相同，所以在绩效考核内容确定上，不宜搞“一刀切”。拿学校来说，有小学、初中、高中，还有职业中专，同样是小学、中学，有的在县城，有的在乡镇；有的师资力量较强，有的师资力量较弱；有的实行走读制，有的实行寄宿制。在如此具体繁杂的状况下，如何确定共性和个性相结合的科学合理的考核内容值得我们深入研究。
难点二：考评标准制定难。事业单位主要是以“事”为主，不可能像企业那样什么都可以量化，这就决定了对事业单位进行绩效考核不能简单地用数字来衡量，而应当采取定量与定性相结合的办法。比如对素质教育工作的考核评价，什么样的素质教育符合“好”的标准，什么样的素质教育符合“较好”的标准，什么样的素质教育符合“不好”的标准，这项内容里面应该包含多少评价指标，应该包含什么样的评价指标，每一项指标的具体分值占多少，怎样设计这些指标才算客观公正，这些问题都是实施绩效考核过程中不可回避而又必须认真解决的。
难点三：考核方法使用难。使用什么样的方法来进行绩效考核，关系到考核结果是否客观、真实、有说服力，关系到整个考核工作的成败。在实际考核过程中，有些考核指标能够通过查资料、看现场等方法来掌握和判定，比如升学情况，硬件建设等，但有些考核指标评判起来就不这么容易了，比如卫生上的一些占人口比的考核指标、群众满意度的考核指标以及一些软件建设等指标，要想得到客观真实的考核情况就不能只通过查看资料这种方法了，可如果要追根求源地去调查、去求证的话，人力物力能否够用？时间精力又能否允许？
除以上三点外，在绩效考核结果使用方面也必须认真对待、深思熟虑。山东省人民政府《关于加强事业单位监督管理的意见》规定，“要提高绩效考核结果的使用效力，考核结果作为事业单位法人履行职责评价、机构编制调整、财政经费预算、单位领导班子成员和相关人员的聘用、奖惩及绩效工资总量核定等的重要依据。”那么不同等次考核结果具体应该怎样对待？能否真正做到？以上这些问题处理不好，绩效考核的作用就会大打折扣，甚至流于形式。
三、对策建议
一要加强学习研究。事业单位绩效考核是一项创新性工作，同时也是一个系统工程，需要多个部门共同参与。目前最紧迫的是要组织、编制、财政、教育、卫生等事业单位考核委员会成员单位认真加强学习研究。通过学习上级精神要求以及外地先进做法，把握政策规定，做好结合文章。要分类研究事业单位绩效考核的内容和指标，特别是上级没有出台行业考核细则的教育、城建、交通等系统，要切实强化责任意识，不等不靠，认真研究拟定本行业的考核内容和评分标准，为下步实施打好基础。
二要做好准备工作。《东阿县事业单位绩效考评试行办法》对事业单位绩效考核的范围、程序、内容及考核结果的确定和使用进行了明确。下步要督促各主管部门加快工作步伐，抓紧拟定好本系统的考核内容和指标体系，报事业单位考核委员会办公室备案。组织、编制、人社、财政等考核委员会成员单位也应做好相关工作，拿出如何使用兑现绩效考核结果的具体意见。
三要着手稳步实施。起初可把同一类业务性质相同、工作条件相当的事业单位作为试点，尔后再扩大范围，逐步推开。比如同在乡镇的农村中小学就可纳入首批试点范围，等条件成熟时再向县城中小学扩展。要实现稳步推进，还要确保两个关键点：一是考评标准的公正性；二是考核结果的真实性。主管部门制定考评标准要本着认真负责的态度，主动加强调研论证，确保标准的适用性和合理性。在实施过程中要认真细致，努力通过多种考核办法掌握被考核单位的真实情况。
绩效考核评分细则及标准篇4
一、绩效考核的含义与基本流程
绩效考核是企业为了实现生产经营的目标或者目的，采用特定的指标或标准，运用科学的方法，对承担生产运营任务和结果的各级管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
一个完整的绩效考核过程主要包括十个环节：（1）获得领导和员工的支持。（2）设定绩效评价计划。确定具体、可衡量、可量化的目标是设定绩效评价计划的基础，是进行考核的必要准备。（3）选择合适的绩效考核工具。在选择绩效考核工具时，实用性是考虑的第一要素，不同的考核工具有着不同的特点，适用于不同的工作性质和工种。（4）选择考核者。选择正确、公正的考核者，是得到公平、公正、客观的考核结果的前提，只有这样才能达到绩效考核的目的。（5）安排考核周期。（6）确定考核标准。只有确定统一的考核标准才能够做到较为全面、合理的综合考核员工的工作绩效，而且这些标准必须是可获得、可量化的，确定考核标准是评价考核工作成果的关键。（7）绩效的记录与考核的实施。（8）及时的绩效沟通和反馈。（9）运用考核结果。（10）解决绩效申诉。
各种员工绩效考核方法各有优点和缺点，应根据特定的目的和需求进行定向选择。应该强调的是，业绩考核的方法在整个考核系统中只是一种手段而已，而有关各方在业绩考核过程中的相互信任、管理人员和员工的态度、考核的目的、频率、考核的信息来源以及考核人员的训练等各种因素对于业绩考核体系的成败都是非常关键的。国内外比较流行的考核方法主要有：目标管理法、关键绩效指标法（Keyperformanceindicator，Kpi）、360度评估法等。
二、企业管理人员绩效考核存在的问题
企业管理人员的绩效考核是一项综合性工作，一般由企业的办公室、人事、政工、纪检等部门共同对年度考核进行组织、指导、监督和检查。考核的日常工作由人力资源部门承担，负责考核的具体实施。目前，相关工作中存在以下问题。
1.对企业管理人员没有设置具体细致的考核指标，多是一些通用、空泛的内容，采用描述性的语句来表述，没有进行量化。导致部门对其考核时只是凭过去的工作印象打分，容易走过场。
2.要想做好绩效考核，必须将绩效考核放在完整的绩效管理过程中。一方面，要做好工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质能力要求，这是所有绩效考核工作的基础。另一方面，必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标明确工作，以及结果的反馈工作。但是，目前实施绩效考核时，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，绩效考核工作往往孤立地存在，甚至有为考核而考核的思想和做法。企业管理人员考核的重要依据之一是较为完整的工作行为记录，如历次奖金考核、年初工作目标完成情况和各种教育培训的结业成绩等;参与管理活动中管理创新或合理化建议提案及成果记载、岗位轮换制度中的总结评价、工作失误记录和工作质量评估等，而现有的绩效考核体系缺乏必要的工作行为记录，使得绩效考核工作困难重重。此外，企业管理人员绩效考核缺乏对具体岗位的科学规范。在实际中主要表现为：一是存在部分岗位说明书岗位职责过于简单，实用性不高，岗位职责完成情况模糊不清甚至交叉情况严重，失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，导致难以进行科学考核;二是各部门对于考核基本上认为是例行的、附加的工作，年底填表而已，缺乏有效的目标导向。
3.现有绩效考核对个人的影响力较小。企业管理人员的绩效考核是以部门为对象进行考核，没有具体落实到员工个体，导致了大家一起吃大锅饭，绩效考核的结果往往和机关平均奖挂钩，各部门差别不大，对个体的影响很小。与此同时，绩效考核与其他诸如培训、晋升、员工个人发展等联系不大，不能有效体现绩效考核的真正意义。
4.需要加强中层干部对考核工作的重视程度，提高考核者队伍的整体水平。目前，部分中层领导干部对人力资源管理的重要性认识不足，对实施现代绩效考核方式、方法采取抵触情绪，不认真对待，影响绩效评估的有效性。考核中的偏差，主要来自于考核者。因此为保证考核的公平性，对考核者进行培训是非常必要的。这样使每个考核者的考核重点与被考核者保持一致，从思想上重视考核工作，从而得到公平的考核结果。
三、企业管理人员考核体系的构建
科学的考核体系，其关键在于考核标准的量化。评价标准的量化，旨在解决以下问题：一是考评标准过于主观，无法实现客观、公正评价员工;二是考评分值不详，无法确保对管理流程的每一节点进行控制;三是指标无法提升与改进，即指标本身的考核意义不大，由于标准设定过低或过高，无法做到持续改进。
企业管理人员绩效考核指标的确立要遵循“5341”绩效指标工作法，即：五个纬度、三个阶段、四个注意事项、一个原则。
企业管理人员绩效考核评价标准必须有可供衡量的尺度和标准。衡量标准包括五个类型：时间、数量、质量、成本、评价（上级、客户或者基层评价）。通过深挖这五个纬度的内涵可设计出多样的评价尺度。例如：时间类标准――25日、一季度、上半年;数量标准――1份、3000字以上、包含四项内容;质量类标准――会议通过、上级签字、上级修改3次;成本类标准――调研、培训发生费用1000元以内;评价标准――领导认同度达到80%、基层满意度90%。
企业管理人员的指标设置分三阶段：量化阶段，细化阶段，流程化阶段，这三个阶段是不断递进的过程。量化阶段可以直接量化指标，如培训次数、制度制定的数量等。对于不能量化的指标尽量细化，如行政管理、综合管理等，可以采取目标细化的方式，对该指标进行分析，提炼出该指标所承担的关键节点、流程、职责等并进行细分，运用适合的评价标准进行量化。量化、细化后仍无法准确衡量的指标，如打字、资金核算、党政工团工作等，可以取流程化的考核方式，把考核指标按照流程分类，从中寻找可以考核的指标。如文件打印的工作流程为：核稿、打字、排版、交稿，针对每个流程节点，都可以从多个纬度来衡量。
制定指标评价标准时还应注意以下问题：一是考评标准不能使用形容词。如热烈、圆满、满意等，由于形容词具有主观性、不可确定性，在对指标描述时，应尽量避免使用，并以客观的描述语言代替。二是时间、数量一般不单独考核。单纯考核指标的完成时限、完成数量是没有意义的。若该项指标来源于客观，则加入“质量”纬度，若该项指标来源于主观，则加入“客户（上级）的评价”纬度。三是选取有考核意义的指标。例如微笑时露出八颗牙齿、政治觉悟高等指标，不应作为考核一线管理人员的行为标准。四是重视辅导与沟通。任何指标的考核标准都不可能是尽善尽美的，要通过辅导与沟通对指标进行不断修正，实现“激励大多数人”的目的。
SmaRt原则既是关键绩效指标设置的根本原则，也是检验考核指标的原则。S代表具体（Specific），指绩效考核要切定的工作指标，不能含混;m代表可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;a代表可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的指标;R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;t代表有时限（timebound），注重完成绩效指标的特定期限。
四、考核各项工作的时间流程
1.员工月度绩效计划的编制。每月24日前，员工根据部门月度重点工作计划，提交本人下月度绩效计划任务清单，经与部门领导共同商议、充分沟通，确定考核期内（一般为一自然月）的工作目标、任务、考核标准等，并赋予权重，双方签订《员工绩效合约》。
2.绩效实施与辅导。部门领导必须全程跟踪绩效计划的实施进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏差，寻找绩效问题与产生问题的原因，探求提高绩效的工作方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。
3.员工月度绩效评价与考核程序。每月5日前，由员工填写《月度工作陈述与评价表》，叙述本月计划任务的完成情况，然后交由部门领导，由部门领导发给主管所领导和业务相关基层部门领导，收集并汇总打分表。
4.绩效反馈与改进。部门领导应全程参与绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，注重与员工的绩效沟通。绩效评价完成后，部门领导必须同员工进行一对一的面谈，并将考核结果反馈给员工。绩效沟通与面谈的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见、寻找出路，共同分析目标与行为之间存在差异的原因，提出相应的改进措施，同时填写《绩效面谈记录表》。经过面谈，对评价结果仍存有异议的员工，填写《员工绩效考核结果申诉表》，2日内可向绩效管理申诉调解办公室提出申诉，申诉调解办公室应在1日内给予回复。
5.考评结果应用。考评结果应用于薪酬分配、评优争先、教育培训、岗位调动、职位升迁等。
绩效考核评分细则及标准篇5
编者按：本文主要从目的通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成；适用范围适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理；职责和权限；绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则，对企业部门绩效考评制度进行讲述。其中，主要包括：部门内员工思想统一，工作热情高列举事实，具体材料请详见：
1.目的通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。
2.适用范围适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。
3.职责和权限3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。
4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则4.1绩效考评、考核管理程序4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/Bw·G0802-04现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。4.1.6负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通，出现异议时被考核部门负责人或员工可直接向人力资源部申请裁决，由人力资源部调查落实，确属必要时可对考核结果进行适当小的调整。4.1.7人力资源部每季度末根据各类考核结果和部门及其负责人、部门员工的工作成果，进行一次综合评价，按规定对员工进行奖励或处罚。4.2考评、考核管理办法4.2.1考评、考核的组织：考核小组组织对公司部门和部门负责人的考评和考核，部门负责人组织对本部门员工的考评和考核。4.2.2考评、考核的原则：重点考核原则——以工作目标和工作任务完成结果为主要依据，按照岗位职能职责标准对员工进行考核；分别考核原则——按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核；主体对应原则——由各自的直接上级进行考核，并对考核结果及时沟通；部门联动原则——部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响；目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门负责人的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。4.2.3考评、考核的方式：考核以月度为单位进行考核，考评以季度为单位进行考评，年终进行一次总考评。4.2.3.1采用通用评价和岗位职能职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法对部门进行考核。4.2.3.2部门考核以部门月度业务计划和部门职能职责执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。4.2.3.3员工考核以岗位职能职责和工作任务执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。4.2.4考评、考核结果的处理4.2.4.1按月度考核结果确定绩效系数：部门绩效系数和员工个人绩效系数为考核结果分值的百分数，部门负责人个人绩效系数为工作目标考核结果与Q/Bw·G0802-04各类专项考核结果分值的百分数的连乘积。4.2.4.2按绩效系数与工资挂钩计算发放薪酬：部门员工工资总额＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额)×部门绩效系数＝∑部门员工工资部门负责人工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)×负责人个人绩效系数员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+∑部门（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×[（个人岗、效工资和×个人绩效系数）÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）(“个人岗、效工资和”=岗位技能工资+绩效工资)4.2.4.3按考核、考评分值调整薪级。4.2.4.3.1连续三个月考核低于65分的的员工或部门负责人解除聘用或解除劳动合同。4.2.4.3.2年度综合考核经考评为75分以下的员工或部门负责人，75～70分的，下调一级，70～65分的，下调二级，低于65分的淘汰。连续两年考核经考评低于75分的淘汰。4.2.4.3.3年度综合考核经考评为90分以上且无月度考核不合格记录的员工或部门负责人，90～95分的，上调一级，95分以上的，上调2级。76～89分的不调整薪级。4.2.4.4按考核、考评分值调整薪等。4.2.4.4.1连续2年考核经考评95分以上的上调1个薪等。4.2.4.4.2年度考核经考评100分以上的上调1个薪等。4.2.4.4.3连续2年考核经考评低于80分的下调1个薪等。4.2.5无特殊原因，不能在规定时间内上交考核、考评结果的，视为考核者工作失误，按每延误一天，减发考核负责人10%的绩效工资，直至减完为止。4.2.6考核负责人应采取公正、公开、公平的态度对被考核部门和员工进行考核和准确的考评，若在考核、考评的过程中发现弄虚作假、蓄意打击报复等恶，一经查处，减发考核负责人20%的当月绩效工资，并提出书面警告一次；若一年内考核者出现三次考核、考评失误，导致人力资源部裁决的，视同失职处理，对考核负责人将考虑降级、降等或转岗直至解除聘用或解除劳动合同的处理。Q/Bw·G0802-044.3考评、考核实施细则4.3.1员工奖励条件：凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报，公司主管领导审批报总经理批准后予以奖励。4.3.1.1对公司业务有特殊功绩或贡献，有利改进计划经采纳施行，观察六个月以上有效的；4.3.1.2对于舞弊或有危害本公司权益之事，能事先发现或防止，而使公司减少或免受损失的；4.3.1.3遇到非常事变，能临机应变，措施得当，奋勇救护保全公司财物或人身安全的；4.3.1.4研究改进设备、工艺、材料，提高公司产品生产能力、降低各种消耗有显著成效，观察六个月以上有效的；4.3.1.5才能卓著、业绩优异、品德优秀，可为公司楷模，有益于公司及员工树立良好风气的；4.3.1.6领导有方，服务勤劳，受到各部门赞誉的。4.3.2员工奖励种类和标准4.3.2.1能衡量创造价值的，按年所创造的价值评定（公司可指定专家评定小组评审）：10000元以下的一次奖励100元，记嘉奖一次；超过10000元至100万元的按5%提取奖金，20万元以下记小功一次，20万元以上记大功一次，50万元以上上调一个薪级；超过100万元以上的，一次性奖励10万元，上调二个薪级。4.3.2.2不能直接衡量所创造价值的，参照4.3.2.1条进行嘉奖、记小功、记大功、加薪等奖励，奖励金额一次最高不能超过1000元。4.3.2.3嘉奖三次算记小功一次，记小功三次算记大功一次，记大功两次上调一个薪级，不跨年度计算。4.3.3员工处罚条件:凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报予以处罚，出现记过以上处罚的须经主管领导审批报总经理批准后予以处罚。4.3.3.1有渎职、失职、对问题失察、违规行为，给公司财物和工作造成损失的；4.3.3.2泄露公司机密、向主管人员或有关人员隐瞒或谎报事实的；4.3.3.3故意浪费、损害公司财物的；Q/Bw·G0802-044.3.3.4遇有突发事件故意逃避，知情不报的；4.3.3.5未经公司最高管理者允许而为其它公司、机构或私人工作的；4.3.3.6工作时间干私活、窜岗、睡觉、怠工或擅离职守的；4.3.3.7工作不服从分配、扰乱秩序、侮辱同事、妨碍他人工作的；4.3.3.8品行不端、行为粗暴屡教不改的；4.3.3.9拒绝接受主管人员或上级正常的工作检查的；4.3.3.10任何时候有从事与公司利益冲突的任何行为的。4.3.4员工处罚种类和标准4.3.4.1能衡量经济损失大小的，如属非故意行为，按所造成的经济损失的大小处罚（公司可指定专家评定小组评议）：1000元以下口头警告一次；1000元至5000元以下的一次处罚50～500元，记书面警告一次；超过5000元至1万元的处罚500元～1000元，记小过一次；超过1万元至5万元的按5%提取罚金，记大过一次；超过5万元的按损失大小处罚金1000～5000元，并免职或解除合同。4.3.4.2不能直接衡量经济损失大小的，如属非故意行为，经济损失参照4.3.4.1条进行，其它按工作损失天数处罚：工作损失1个工作日以下的，记书面警告一次；工作损失3个工作日以下的，记小过一次；工作损失5个工作日以下的，记大过一次；工作损失5个工作日以上的，免职或解除合同。4.3.4.3经济损失或工作损失如属故意行为，按一般故意、轻度故意、重度故意、严重故意处罚如下：经济损失1000元以下或工作损失1个工作日以下的，属一般故意，按非故意损失加倍处罚，给予记小过一次；经济损失1000元至1万元的或工作损失3个工作日以下的，属轻度故意，按非故意损失加倍处罚，给予记大过一次；经济损失1万元至5万元的或工作损失5个工作日以下的，属重度故意，按非故意损失加两倍处罚，并免职或解除合同。经济损失5万元以上或工作损失5个工作日以上的，属严重故意，按损失金额全额赔偿，免职或解除合同，直至追究刑事责任。4.3.4.4一年内书面警告二次算记小过一次，记小过二次算记大过一次，下调一个薪级，记大过两次免职或解除合同。4.3.5月度考核按公司《绩效考核表》中部门、部门负责人、员工三种情况分别考核，其中关于奖惩情况的考核如出现上述考评、考核细则规定的事项时，在《绩效考核表》中规定的考核仍要进行。Q/Bw·G0802-044.3.6生产人员的考评、考核可参照本制度有关条款进行，不再另行规定。4.3.7各类专项考核按公司有关规定进行。5.相关文件Q/Bw·G0205-04质量管理工作考核办法Q/Bw·G0305-04安全生产奖惩条例Q/Bw·G0306-04环境保护奖惩条例Q/Bw·G0702-04成本管理工作实施细则Q/Bw·G0801-04员工聘用管理规程Q/Bw·G0803-04员工薪酬方案Q/Bw·G0805-04考勤管理制度6.记录文件GJ0802/01绩效考核表（员工）GJ0802/02绩效考核表（部门负责人）GJ0802/03绩效考核表（部门）附加说明本制度由人力资源部编制本制度由人力资源部负责解释本标准主要起草人：本标准主要审定人：日期：04年5月30日版本号：G-a受控（编号/章）：Q/Bw·G0802-04附录1、绩效考核表（员工）编号：GJ0802/01-（样表）年月日姓名：部门：职务：考核时间考核人：考核人职务：考核项目考核内容加减分标准该项扣分考核得分厂纪厂规1、迟到、早退-1分/次2、中途外出（未经请假）-1分/次3、串岗、脱岗-1分/次4、其它违纪被公司扣罚或通报批评-3分/次5、会议迟到、早退、旷会-0.5分/次工作主动性1、不服从安排（包括临时性抽调）-3分/次2、遇到困难不想办法、不协调、不反映或反映不及时-2分/次3、服务态度差、有投诉-4分/次4、与其它部门缺少沟通，不能很好协调-2分/次专业水平1、进、销、存信息反映不完全-2分/次2、储存信息和实物不相合-4分/次3、保证24小时手机畅通，发现联系不上-4分/次4、错发、不按计划收货-5分/次5、帐、卡、物记录不完全、不完整-3分/次6、专业水平欠佳，其它部门有抱怨(技术状态)-2分/次7、不按工作程序办事-2分/次8、每月大件盘存表不按时交纳-2分/天9、每月积压不合格明细表不按时交纳-2分/天10、货物摆放不整齐-2分/次职业素养1、思想不端正，有投诉（查情况属实）-10分/次扣分合计奖励情况1、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳+3分/次2、为公司工作提供建设性建议并采纳+5分/次3、公司级奖励+5分/次4、经评议服务态度好+3分/次5、在公司《博盈园地》上发表文章+4分/次加分合计最后得分（≤120）说明：100分制，95分以上为优秀，80分及以上为合格，70分及以上为基本合格，60分及以上为合格，60分以下为不合格。综合评价结果：分级总结部分：根据员工各自的工作能力，从实际出发，表扬先进以鞭策每一位员工在自己的岗位上努力工作，使本部门的绩效工作上一个新的台阶。考核人评估：考核人签名：Q/Bw·G0802-04附录2、绩效考核表（部门负责人）编号：GJ0802/02-（样表）年月日姓名：部门：总经理办职务：考核时间：考核人：考核人职务：考核项目考核内容评分标准总分得分部门考核不重新考核，按专项考核结果≤120关键指标计划的可行性，计划实施的监控非调整每更改1次扣2分100（注：此三项指标根据部门职能由人力资源部制定，指标可以不同）规章制度的纠察，部门关系的协调缺项扣5分；投诉属实每次扣1分公司级会议的组织安排投诉属实每次扣2分质量考核不重新考核，按专项考核结果≤120安全考核不重新考核，按专项考核结果≤120成本考核不重新考核，按专项考核结果≤120小计考勤情况1、事假每次扣1分2、病假每次扣0.5分3、旷工每次扣5分4、迟到、早退每次扣2分奖惩情况1、为改进部门工作提供建设性建议并被采纳每次加2分2、为领导决策提供建设性建议并被采纳每项加5分2、公司奖励1次加5分3、书面警告1次扣2分4、通报批评1次扣5分合计得分说明：优秀（95分及以上）合格（80-94）基本合格（70-79）不合格（70分以下）综合评价结果：分级考核人评语：考核人签名：Q/Bw·G0802-04附录3、绩效考核表（部门）编号：GJ0802/03-（样表）年月日被考核部门：考核时间：考核小组成员：考核项目考核内容评分标准总分得分部门目标完成情况（90分）1、按时、保质完成总经理办公会布置的任务未完成每项扣5分，单项扣完为止302、按时、保质完成部门周、月计划303、按时、保质完成部门日常工作204、按时、保质完成公司交办的其他任务未完成每项扣2分10协作情况（10分）1、部门内员工思想统一，工作热情高列举事实，1分/件52、部门间协作顺畅，无不配合或配合不力现象列举事实，1分/件5小计100奖惩情况1、部门受奖励每次加5分2、部门受表彰每次加2分3、员工受表彰每次加0.5分4、部门受罚每次扣5分5、员工受罚、书面警告、通报批评每次扣0.5分6、部门被投诉且有事实依据每次扣2分7、员工被投诉且有事实依据每次扣0.5分8、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳每次加0.5分9、对公司工作提供建设性建议并被采纳每次加2分10、宣传稿件2篇每篇加1分，缺篇扣1分小计合计得分≤120说明：优秀（95分及以上）合格（80-94）基本合格（70-79）不合格（70分以下）综合评价结果：分级总结部分：请说明该部门需要采取何种行动或接受何种培训来改善其工作，并根据以上各方面情况总结该部门的总体工作绩效水平。
绩效考核评分细则及标准篇6
关键词：绩效模式医院管理
中图分类号：F243
文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2013）02-179-01
近年来，随着西方的先进管理模式和经验不断涌入。绩效管理渐渐进入公立医院的管理系统，结合公立医院自身发展需求，构建合理的医院绩效管理模式，可以极大地激励公立医院员工的积极性，规范医院管理体系，提升医院管理水平。
一、公立医院绩效管理模式的内涵
公立医院绩效管理模式是一个涵盖全体医院干部职工的全方位管理体系，主要由五大模块构成：绩效管理计划、指标信息收集、业务绩效评估、考核结果诊断与改进等。
1.制定全面绩效管理计划。在年初制定绩效考核计划时，必须通盘考虑管理目标，设置合理的考核指标，对各个科室的考核兼具激励性和公平性、经济效益与社会效益，有助于绩效计划的执行和实施。
2.指标信息收集。按照既定的绩效管理计划，进行年终考核的时候，各科室科主任应积极配合财务部门和人事部门做好指标信息搜集、记录和整理，并且必须经过员工签字确认，促进考核结果公开透明。指标信息的收集一般通过360考核、平衡计分卡或者问卷调查的方式，确保指标信息的全面性、真实性。
3.业务绩效评估。对各部门、科室的业务绩效进行评估必须以考核指标信息为基础，同时对比以前的考核结果，必须促进公立医院的管理人员、专业人员及后勤支持人员的业务，评估分门别类，制定评估细则、标准和方案。评估结果对应于医院职工年终福利、正常晋升、培训机会等方面的考核依据，是财务和人事部门绩效管理重要支撑。
4.考核结果诊断与改进。公立医院绩效管理需要在评估结果的数据上，结合医院制定的绩效目标、指标及相关细节，诊断绩效考核的效能，发现问题并解决问题，改进医院绩效管理手段，提升管理水平。
二、公立医院绩效管理模式的构建
医院绩效管理模式的构建应该强调医院领导、科室主任和员工共同参与，突出各业务处室和工作人员为考核主体，客观设置、细化和量化有关考核指标，如医院发展目标、领导履职行为和廉政建设、业务完成情况和财务管理效益、多维度民主测评分数效果等；人事部门需要协调其他业务部门、处室，全面做好各科室人员的绩效管理，针对上下级之间、科室之间、职工之间的各种利益进行协调、平衡，建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撑，有效地统筹绩效目标、绩效考核和绩效管理三方面。同时，公立医院应以不断完善、不断试错、不断升级的动态管理模式推进绩效管理体系创建，实现绩效管理的有效性、激励性和实时纠错性，营造和谐医院管理氛围。
1.制定合理绩效考核原则。公立医院实施绩效考核需要遵循一些基本的原则，主要是：（1）考核指标设置的客观、公正、公开原则。公立医院职工的考核目标、工作效能、经济和社会效益指标紧密联系起来，确保不同科室、不同岗位和不同身份人员考核标准的公开透明。（2）考核程序和过程的效率优先，兼顾公平原则。公立医院的绩效考核必须注重效率，规范奖惩目标，形成正确的考核导向，体现奖罚分明和合理的工资收入差距，同时必须确保公平，不能以绩效考核为目的变相拉开收入。（3）考核方法的分类别与分层次原则。结合公立医院不同类别的医、护、技和管人员的身份，以及不同职务层次人员，把考核内容和指标区分开来，避免平均主义和大锅饭。由于医院工作人员结构的多样性，专业分布、岗位职责、技术职称等级、劳动强度、行政职务高低、工作时间长短等差异较大，必须融合各种要素全方位、多层次考核，与职务晋升、岗位聘任、培训发展以及收入福利等形成联动，调动全体职工积极性和参与度。
2.设置客观全面绩效考核指标。公立医院在设置绩效考核指标时，必须综合考虑岗位职能、工作任务和风险、业绩贡献度及受益方等诸多因素，以实现效率、效益为前提，客观全面地衡量医院的发展效率和工作业绩。在效率方面，公立医院各科室门诊量、手术工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以纳入效率指标；在服务质量方面，有诊疗效果、病人满意度、社会评价、医院护理情况、专家门诊次数、处方合格率等指标。所有考核指标应该以公立医院发展和管理实际为起点，轻重缓急权衡利弊，将各项指标比重不断完善，确保考核公平公正。其他方面的指标还包括科研论文数量、课题申报数和中标率、从医廉洁度、病人投诉量、基本服务供给等，都可以作为指标设置的方向和组成部分。
3.实施动态绩效考核评价管理。根据卫生主管部门医院评价标准的有关规定，结合医院办公室、业务科室制定的管理、考核、评价标准和制度，细化考核指标体系，完善绩效管理制度。人事部门负责协调各科室绩效考核联络、指导，收集、整理各科室反馈的考核结果，定期上院长办公会议讨论审定，以会议精神为指导考核结果，财务部门予以贯彻执行。在考核标准中规定：每项考核指标扣1分，相应扣发所在科室的应发奖金总额1%，每月累计扣分≤20分。每一期考核结果及时反馈，便于相关科室及时调整，在年终形成完整的考核评价结果，实现实时动态管理。
4.确保内部分配与考核结果挂钩。（1）一般性绩效工资考核分配。作为公立医院的每一名职工，按照所对应的内部岗位、工作性质、业务特点以及职级等级等情况，对照考核方案的标准，由所在科室或部门主导，实行主任负责制，科室人员密切配合，做好全方位考核，增加考核的参与度和公正性。（2）专业优秀人才采取特殊分配。为吸引更多高层次人才，结合考核情况，需要在内部分配上予以倾斜。一方面是采取特殊岗位年薪制。部分核心部门、责任重大和专业性强关键岗位，通过开放竞争上岗，能者上庸者下，实行年薪制留住人才。另一方面可以重奖专业人才。对相关领域科研立项、重大技术公关、医学成果转化分别给予奖励，另外，对于特殊专业人才的考核还要实行柔性管理。
参考文献：
1.沈远平，陈玉兵.现代医院人力资源管理[m].北京：社会科学文献出版社，2006
2.郭爱群，李志明.绩效管理与医院核心竞争力[J].中国卫生经济，2005（2）.
绩效考核评分细则及标准篇7
关键词：管理干部；考核；管理机制；
中图分类号：G647文献标识码：a文章编号：1674-3520（2014）-07-00-02
党的十报告指出，要完善干部考核评价机制，促进领导干部树立正确政绩观，这对新形势下加强干部考核评价的机制建设提出了新的更高的要求。引导干部树立科学的发展观和正确的政绩观，关键在于健全完善科学的干部考核评价机制，形成正确的用人导向。近年来，砚北煤矿积极探索建立与现代化企业制度相适应的管理干部绩效考核管理机制，走出了一条职能作用突出、考核科学规范、创新活力增强的新路子，有效地发挥了企业的人才和管理优势，推动了矿井的科学、安全、和谐发展。
一、砚北煤矿基层管理干部基本情况及存在的主要问题
砚北煤矿共有科队级建制班子30个，科队级管理人员212名，其中党员194名，具有大专以上文化程度的108人，具有专业技术职称的151人，40岁以下的136人，科队级管理干部队伍呈现出专业化、知识化、年轻化的特点。其中在采掘生产一线管理岗位上的76名，占36%；在“一通三防”和机电运输二线管理岗位上的71名，占33%；在机关、后勤服务管理岗位工作的65名，占31%。科队级管理干部作为管理层的主体，是矿井安全生产、经营管理的直接组织者和实施者。认真审视干部队伍管理现状，我们在管理理念、机制体制等方面还存在一些与科学发展不相适应的问题。
（一）干部队伍建设不适应安全发展的需要。砚北煤矿经过15年的发展，生产规模不断扩大，经济效益显著提高，矿井已跻身到全国高产高效矿井行列，但还存在安全管理不到位、安全基础薄弱、发展质量不高等问题，安全事故仍时有发生。一些管理干部缺乏危机感，工作责任心不强，标准要求不高，工作作风漂浮，执行制度不到位，造成工作任务难以落实等现象还客观存在。
（二）对基层管理干部的考评评价不够科学。近年来，砚北煤矿不断适应矿井发展的需要，在深化管理干部人事制度改革方面做了很多探索，出台了很多制度、办法，但考核仍比较笼统，内容比较单一，评价不够科学规范，考核过程缺乏可操作性等突出问题没有得到有效解决，管理干部工作绩效与职工群众的期望值相比仍存在较大差距。
（三）考核结果缺乏运用和激励。因为缺少竞争激励，对工作思路、工作方法因循守旧，工作积极性不高，表率作用不好的干部姑息迁就，惩处不力，导致一些干部产生“干好干坏一个样，干多干少一个样”的想法，一部分人没有竞争压力，在实际工作中安于现状，不思进取，挫伤了另一部分想干事、能干事、会干事的人的积极性，这种局面既不利于人才的培养和使用，还成为干部考核管理的瓶颈因素。
二、砚北煤矿推行管理干部绩效考核遵循的原则
考核原则，是指在考核干部的德才表现与工作实绩时应遵循的准则。制定科学的考核原则，是搞好考核工作的前提条件，是考核工作正确有效进行的基本保证。
（一）坚持实事求是、客观公正的原则。绩效考核的根本目的是为了准确甄别管理干部的德、能、勤、绩、廉，尤其是履行岗位职责所取得的绩效，并以此为依据，对干部实施奖惩和任用，这就决定了考核工作必须公开、公平、公正，实际、客观地反映干部的工作业绩，努力避免掺杂任何个人的主观或感情因素，准确地评价干部的功过是非。
（二）坚持分类考核原则。就是依据管理干部的职责、分工、权力、作用等情况，客观地把握干部的个人政绩，这是由被考核干部各自不同的岗位性质、特点决定的。有些干部的工作内容比较具体，容易量化，考核的目标也容易确定。有些干部的工作内容不易量化，不可能用一个尺度来衡量其实绩的大小。因此，必须在分清类别的基础上，分别制定出一些具体的目标，保证考核的真实性。
（三）坚持定性考核与定量考核相结合的原则。仅有定性考核，往往以感性认识为基础，所获得的信息不全面，容易导致凭印象、想当然来评判人，所得出的结论往往笼统、模糊、缺少层次感，说服力不强。而仅有定量考核，又容易造成对人的评价过于简单化、机械化和绝对化，难以做出全面的、准确的判断。只有定量考核与定性考核有机结合，才能准确地评价干部的业绩，获得客观公正的结论。
（四）坚持平时考核与定期考核相结合的原则。从组织部门的力量配备及接触面看，集中考核难免会有一定的局限性。除了在集中考核时扩大考核渠道，吸取更多干部群众参与，多方面了解情况外，还要注意平时收集和积累情况，或建立以客观事实为主的工作记录，或采取收集安检、、纪检等部门的反映等办法，平时考核为定期考核积累材料，提供情况，定期考核可以充分利用平时考核的基础材料，使对干部的分析评价更客观，更准确。
（五）坚持民主性、沟通性原则。职工群众是安全生产的主体，管理干部的工作内容、活动范围以及工作实绩，无不在群众的参与和监督之下。因此，考察管理干部的工作实绩，必须相信和依靠职工群众，通过民主评议、民主测评、个别谈话等方式，广泛听取职工群众的意见，取得广大群众的支持和参与。同时，强调民主性原则，也有利于形成正确的用人导向，促使干部自觉增强群众观念，把对上负责与对下负责统一起来，全身心的投身到工作中。
（六）坚持考核结果与奖惩挂钩、赏罚分明的原则。正确使用实绩考核结果，是对管理干部实施实绩考核的直接目的，也是调动广大干部积极性、创造性的有效手段。如果考核结果得不到及时有效的运用，干多干少、干好干坏、干与不干一个样，干部考核不仅不会取得预期的效果，而且会流于形式。因此，必须把考核结果同干部奖惩和职务升降紧密联系起来，才能充分发挥考核的导向和激励作用。
三、砚北煤矿建立管理干部绩效考核的实践
近年来，砚北煤矿把管理干部绩效考核作为指导实践、加强管理、推动工作的有效载体，立足实际、积极探索、勇于实践，建立了一套科学、合理、可操作性强的考核体系，有效地激发了管理干部干事创业的热情，推动了安全生产中心工作。
（一）细化考核标准，突出考核重点。针对过去干部考核偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话等静态考核方法，缺少实地的、跟踪的动态考核，考核结果评定缺乏层次性，对管理干部的评价如出一辙、职责和权利不清等不足，为进一步细化、量化干部考核工作，经深入调研、集体论证，形成了《砚北煤矿科队级管理干部绩效管理办法（试行）》和《科队级管理干部绩效考核细则》共四类56项考核标准。考核内容涵盖贯彻执行矿党政安排部署、政治理论学习、安全生产、生产任务完成、工程质量、组织生活、劳动纪律、安全隐患排查整改、材料消耗、五小竞赛、职工满意度调查及个人廉洁自律情况等，做到全面兼顾，突出实效，力求反映管理干部的真实业绩。在制定指标体系过程中，共设立了三类指标，一是基础类指标，客观反映干部的工作标准、工作效率及业绩。二是参与项考核指标，通过考核管控，加强管理人员的自我管理主动性。三是创新类指标，鼓励管理干部自加压力，破解难题，跳起来摘“桃子”。
（二）严格考核程序，务求客观公正。严肃合理的考核流程，是实施绩效考核管理的重要保障。在绩效考核过程中，砚北煤矿严格按照绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效奖惩四个程序开展工作。一是绩效计划。二是绩效实施。三是绩效评估。四是绩效奖惩。通过严格兑现奖惩，鞭策后进，鼓舞先进，激发了管理干部队伍的生机与活力，树立了选人用人的正确导向。
（三）强化考评落实，促进工作实绩。在干部绩效考核中，重点在“实”字上下功夫。一是成立了以矿长、党委书记为组长，纪委书记和其他副矿长为副组长的考核领导小组，为考核工作的顺利开展提供组织保证。二是将原来每年一次的年终考核改为月考核、季评比、年总结，由党群工作部建立考核台账，考核领导小组审核考核结果，实现了常规性管理。三是内容上注重实绩。实行定岗位、定目标、定系数、定奖惩的绩效考核奖惩激励机制，使考核内容覆盖全面，横向到边，纵向到底，具有针对性、合理性和可操作性。四是方法上注重实用。
四、推行管理干部绩效考核取得的实效
推行管理干部绩效考核以来，进一步增强了管理干部的工作责任感、使命感和危机感，全体管理干部的工作作风得到改变，工作效率和工作质量得到进一步提高，促进了管理干部团队整体绩效的提升。
（一）干部管理进一步加强。实施干部绩效考核管理后，管理干部的思维模式从被动思考模式转为主动思考模式，对己要求严了，自律的弦更紧了，时时处处将自己的一言一行置于职工群众的监督之下，管理干部的思想作风、工作作风、会议作风等有了明显好转，工作要求和工作标准不断提高。对于考核实绩突出、群众公认、德才兼备的委以重任；经考核认定绩效一般者，予以教育引导；
（二）工作积极性不断提高。通过考核，切实增强了各级干部的责任意识和大局意识，在全矿上下形成了紧起来、严起来、集中精力抓安全促生产的良好氛围，促进了安全生产。
（三）工作作风得到转变。在考核的驱动下，各基层管理干部牢固树立“安全第一”的思想，严格落实跟值班制度，深入现场，靠前指挥，加大各项制度的落实力度，做到“发现问题在一线、解决问题在一线”，始终坚持与工人同上同下，强化细节管理、过程管理，重点抓好安全薄弱环节的盯防和安全隐患排查整改工作，努力做到小隐患不过班、大隐患不过夜，检查覆盖率达到100%、隐患整改率达到100%。
五、实行管理干部绩效考核的思考
管理干部绩效考核经过三年多的实践，我们做了大量工作，取得了明显效果，发挥了应有的激励作用。但是，与国内先进企业的绩效管理对标，我们还存在以下不足：
（一）考核结果的准确性、公信度需进一步提升。管理干部绩效考核的基础是全矿统一制定的各类考核细则和各科室、区队分解的业务类指标，在具有涵盖广泛、内容全面等优点的同时，也暴露出单个指标考核结果的不准确影响整体考核结果不准确的弱点，特别是目前存在的考核标准更新周期长、考核管理干部时的外行考内行、个别单位在考核验收时的结果失真等诸多因素，在一定程度上影响考核结果的准确性，难以得到被考核对象的认同。
绩效考核评分细则及标准篇8
一、绩效考核的含义与基本流程
绩效考核是企业为了实现生产经营的目标或者目的，采用特定的指标或标准，运用科学的方法，对承担生产运营任务和结果的各级管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
各种员工绩效考核方法各有优点和缺点，应根据特定的目的和需求进行定向选择。应该强调的是，业绩考核的方法在整个考核系统中只是一种手段而已，而有关各方在业绩考核过程中的相互信任、管理人员和员工的态度、考核的目的、频率、考核的信息来源以及考核人员的训练等各种因素对于业绩考核体系的成败都是非常关键的。国内外比较流行的考核方法主要有：目标管理法、关键绩效指标法（Keyperformanceindicator，Kpi）、360度评估法等。
二、企业管理人员绩效考核存在的问题
企业管理人员的绩效考核是一项综合性工作，一般由企业的办公室、人事、政工、纪检等部门共同对年度考核进行组织、指导、监督和检查。考核的日常工作由人力资源部门承担，负责考核的具体实施。目前，相关工作中存在以下问题。
1.对企业管理人员没有设置具体细致的考核指标，多是一些通用、空泛的内容，采用描述性的语句来表述，没有进行量化。导致部门对其考核时只是凭过去的工作印象打分，容易走过场。
2.要想做好绩效考核，必须将绩效考核放在完整的绩效管理过程中。一方面，要做好工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质能力要求，这是所有绩效考核工作的基础。另一方面，必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标明确工作，以及结果的反馈工作。但是，目前实施绩效考核时，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，绩效考核工作往往孤立地存在，甚至有为考核而考核的思想和做法。企业管理人员考核的重要依据之一是较为完整的工作行为记录，如历次奖金考核、年初工作目标完成情况和各种教育培训的结业成绩等;参与管理活动中管理创新或合理化建议提案及成果记载、岗位轮换制度中的总结评价、工作失误记录和工作质量评估等，而现有的绩效考核体系缺乏必要的工作行为记录，使得绩效考核工作困难重重。此外，企业管理人员绩效考核缺乏对具体岗位的科学规范。在实际中主要表现为：一是存在部分岗位说明书岗位职责过于简单，实用性不高，岗位职责完成情况模糊不清甚至交叉情况严重，失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，导致难以进行科学考核;二是各部门对于考核基本上认为是例行的、附加的工作，年底填表而已，缺乏有效的目标导向。
3.现有绩效考核对个人的影响力较小。企业管理人员的绩效考核是以部门为对象进行考核，没有具体落实到员工个体，导致了大家一起吃大锅饭，绩效考核的结果往往和机关平均奖挂钩，各部门差别不大，对个体的影响很小。与此同时，绩效考核与其他诸如培训、晋升、员工个人发展等联系不大，不能有效体现绩效考核的真正意义。
4.需要加强中层干部对考核工作的重视程度，提高考核者队伍的整体水平。目前，部分中层领导干部对人力资源管理的重要性认识不足，对实施现代绩效考核方式、方法采取抵触情绪，不认真对待，影响绩效评估的有效性。考核中的偏差，主要来自于考核者。因此为保证考核的公平性，对考核者进行培训是非常必要的。这样使每个考核者的考核重点与被考核者保持一致，从思想上重视考核工作，从而得到公平的考核结果。
三、企业管理人员考核体系的构建
科学的考核体系，其关键在于考核标准的量化。评价标准的量化，旨在解决以下问题：一是考评标准过于主观，无法实现客观、公正评价员工;二是考评分值不详，无法确保对管理流程的每一节点进行控制;三是指标无法提升与改进，即指标本身的考核意义不大，由于标准设定过低或过高，无法做到持续改进。
企业管理人员绩效考核指标的确立要遵循“5341”绩效指标工作法，即：五个纬度、三个阶段、四个注意事项、一个原则。
企业管理人员绩效考核评价标准必须有可供衡量的尺度和标准。衡量标准包括五个类型：时间、数量、质量、成本、评价（上级、客户或者基层评价）。通过深挖这五个纬度的内涵可设计出多样的评价尺度。例如：时间类标准――25日、一季度、上半年;数量标准――1份、3000字以上、包含四项内容;质量类标准――会议通过、上级签字、上级修改3次;成本类标准――调研、培训发生费用1000元以内;评价标准――领导认同度达到80%、基层满意度90%。
企业管理人员的指标设置分三阶段：量化阶段，细化阶段，流程化阶段，这三个阶段是不断递进的过程。量化阶段可以直接量化指标，如培训次数、制度制定的数量等。对于不能量化的指标尽量细化，如行政管理、综合管理等，可以采取目标细化的方式，对该指标进行分析，提炼出该指标所承担的关键节点、流程、职责等并进行细分，运用适合的评价标准进行量化。量化、细化后仍无法准确衡量的指标，如打字、资金核算、党政工团工作等，可以取流程化的考核方式，把考核指标按照流程分类，从中寻找可以考核的指标。如文件打印的工作流程为：核稿、打字、排版、交稿，针对每个流程节点，都可以从多个纬度来衡量。制定指标评价标准时还应注意以下问题：一是考评标准不能使用形容词。如热烈、圆满、满意等，由于形容词具有主观性、不可确定性，在对指标描述时，应尽量避免使用，并以客观的描述语言代替。二是时间、数量一般不单独考核。单纯考核指标的完成时限、完成数量是没有意义的。若该项指标来源于客观，则加入“质量”纬度，若该项指标来源于主观，则加入“客户（上级）的评价”纬度。三是选取有考核意义的指标。例如微笑时露出八颗牙齿、政治觉悟高等指标，不应作为考核一线管理人员的行为标准。四是重视辅导与沟通。任何指标的考核标准都不可能是尽善尽美的，要通过辅导与沟通对指标进行不断修正，实现“激励大多数人”的目的。
SmaRt原则既是关键绩效指标设置的根本原则，也是检验考核指标的原则。S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能含混;m代表可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;a代表可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的指标;R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;t代表有时限（timebound），注重完成绩效指标的特定期限。
四、考核各项工作的时间流程
2.绩效实施与辅导。部门领导必须全程跟踪绩效计划的实施进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏差，寻找绩效问题与产生问题的原因，探求提高绩效的工作方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。
3.员工月度绩效评价与考核程序。每月5日前，由员工填写《月度工作陈述与评价表》，叙述本月计划任务的完成情况，然后交由部门领导，由部门领导发给主管所领导和业务相关基层部门领导，收集并汇总打分表。
4.绩效反馈与改进。部门领导应全程参与绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，注重与员工的绩效沟通。绩效评价完成后，部门领导必须同员工进行一对一的面谈，并将考核结果反馈给员工。绩效沟通与面谈的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见、寻找出路，共同分析目标与行为之间存在差异的原因，提出相应的改进措施，同时填写《绩效面谈记录表》。经过面谈，对评价结果仍存有异议的员工，填写《员工绩效考核结果申诉表》，2日内可向绩效管理申诉调解办公室提出申诉，申诉调解办公室应在1日内给予回复。
绩效考核评分细则及标准篇9
一、国土资源预算绩效管理工作中存在的问题
1.绩效管理观念未建立
在实际性的工作过程中，很多单位对绩效管理工作还没有进行深入的理解，并且对绩效预算管理的评价也没有深入的认识。大部分单位在进行预算管理的过程中，将工作重点放在预算申报、项目争取以及预算的执行上，并没有对财政支出的效益和效果进行关注。一些单位单纯地认为预算就是简单的通过财务部门的报告，然后提交即可，这些和业务部门和综合部门的关系不是非常大，因此工作不到位。
2.法律法规在制度上不完善
很多法律法规缺少针对性，并设有具体的可操作的和可实施的工作规程。在当前的工作过程中，我国目前所出台的法律没有涉及到预算绩效管理的相关条款，因此此项工作的权威性不是非常大。国土资源预算绩效执行的15号文件当中缺少相关的配套管理办法，对于具体如何操作也没有提到。例如，在目标的填报以及定期报告和整改反馈当中都没有体现出具体的细则。
3.绩效目标指标设置不完善
目标的编报和审核在整个预算绩效管理工作当中属于重点和难点，目标的编报以及审核是预算绩效管理的关键性内容。但是存在的问题是实际的工作过程中不同的人员对这些指标内容的理解并不是非常透彻，并且理解也不到位，并不了解具体指标出在哪里，不了解目标如何细化。在指标的设置上存在的最大问题就是对指标标准值没有深入的研究，因此就不能对不同年度的指标进行横向和纵向的表达，很多专家在审查时也不能提供可供参考的标准值，没有对此进行对比。有些单位为了避免出现达不成目标的情况，会将指标压低，这样就会导致预算绩效目标的填报只是一种形式上的存在，不能真正地实现应该有的作用。
二、国土资源预算绩效管理的策略和途径
1.对国土资源预算绩效管理意识进行分析
预算绩效管理和其他的工作并不相同，且和传统的预算管理方式也有很大的不同。在传统的预算绩效管理过程中，一直以支出结果为准，并且预算管理模式也考察的是支出结果。预算绩效管理在市场经济中的出现主要是将预算的重点放在对成本的节约上，同时关注财政资金的不同性使用。在管理过程中需要树立起一种意识，即“花钱必有效，无效必问责”这种管理理念，更加关注资金使用的效率和单位的具体责任。此种财政体制是改革的成果，也是改革的必然选择，更是在公共财政管理当中的关键，在未来有非常广阔的空间，需要不遗余力地做好这份工作。
2.加强国土资源预算绩效法律法规的完善
法律法规的完善是保障一项工作顺利进行的前提条件，更是保障社会主义市场秩序安全的基础。按照财政部门的预算管理规划，需要对相关的管理制度进行完善，因此建议国家能够出台一些关于预算绩效的法规和办法，不断地推进绩效的公开和绩效问责制度建设，让国土资源预算绩效管理工作可以在法律制度下进行。每一个部门需要按照自己的工作特点，建立起工作的预算目标，并且在工作中时刻谨记目标的完成情况，做好绩效监控以及绩效评价和反馈整改工作。这些有针对性的工作能够让国土资源预算更加系统化，更加规范化和具体化，从而提升工作流程的完善性，有利于做好细则方面的操作。
3.绩效指标体系的建立和完善
国土资源部的绩效指标考核体系的建立和完善需要秉承一定的原则进行，绩效指标都是从一些关键性的指标当中反应出来的，但是不能对所有的信息都进行处理，因此要秉承少而精、系统性以及可测性的原则。绩效指标体系首先确定项目绩效目标，在项目绩效沟通和执行的基础上按照实际做出调整，了解项目的实际完成情况，并且做出绩效的考核评价。其次，项目的立项阶段还要对项目的设计和实施方案进行年度、课题以及项目招标的分析，做出评价。最后是项目的验收，分为测评、验收、归档、维护几个步骤。绩效管理，主要是任务预计情况，植物执行阶段，以及任务的完成情况。
4.国土资源部结合政府进行绩效和预算管理
绩效和预算管理并不是一个单位的事情，需要结合各方面的力量，这样才能降低管理成本。预算绩效管理是一种涉及方面比较广泛，创新性非常强的工作，管理活动也十分丰富，需要融合政府的绩效和预算管理工作，两者成为完善国土资源管理的主要桥梁。政府的绩效管理考核主要涉及到两个方面的工作，分别是人的管理和工作的管理，其中法定职责以及工作重点还有制度建设等非常重要。预算管理考核的是政府所使用的资金花费是否体现了公平性，是否是合理的使用。不能将资金耗费在不匹配的工作当中，对产出的效果进行关注。国土资源部是绩效考核的主要部门，需要建立健全绩效考核的指标和体系，建议在单位预算绩效管理过程中，对预算的目标进行申报和审核，对绩效评价进行完善，并且结合政府绩效和国土资源工作指标，掌握更多的工作数据。这些数据尽量做到不重复，也不覆盖，真正地在绩效审核以及申报过程中发挥出最好的作用。将申报审核以及执行监控还有绩效评价结合在一起，每一项工作的进行不增加其他的工作负担，从而真正地做到桥梁的作用，有针对性地开展工作。降低管理成本，让绩效预算管理工作有章可循。
5.按照分类细化的思想建立项目预算绩效目标指标
预算绩效管理是一个全过程的动态性管理，需要经过目标的编制、审核以及评价，每一个环节都需要按照绩效标准要素进行衡量，绩效标准和绩效指标两者是对应存在的，只有在达到标准需求的程度上才能做好目标的绩效评价。国土资源部中的各个部门职责不同，所负责的范围也不相同，如果只使用一套指标也不符合标准，因此需要按照不同的支出科目进行预算绩效目标的考核和运算，以此建立起国土资源的预算绩效管理指标库。按照不同的指标划分为必填和选填两个项目，在必填当中要直接的给定，选填的内容可以是自己选取，从单位和项目指标出发进行指标标准值的确定，建立起相应的标准库。绩效评价的结果需要进行更多的应用，从而真正地发挥出绩效考核的作用。例如，预算编制的实现、运行以及评价结果的反馈等需要呈现出一种动态性的运行系统，让评价工作更有意义，实现有效的绩效考核，实现国土资源预算绩效管理的完善性目标。
三、结束语
绩效考核评分细则及标准篇10
关键词:绩效评级;指标体系;公平公正
一、绩效评价及作用
绩效评价(pa)是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。绩效评价是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程,即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评价结果反馈给员工的过程。主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。这个过程可起到检查及控制的作用。
在市场经济条件下,企业内部的管理是企业能否在激烈的市场竞争中生存的一个重要环节,因此如何对企业员工进行正确合理的绩效评价至关重要。这里所谓的绩效就是个体或群体的能力在一定环境中表现出来的程度和效果,即个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成绩和贡献。
绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致,然后在此基础上理解和管理绩效。绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程。在这些过程中,人们应该取得什么样的成果,以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。绩效管理是一个连续过程,由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果,还可以改善工作关系。良好绩效管理意味着,人们很清楚地知道他们做事的优先顺序,他们现在应该做什么,他们的目标应该是什么,应该达到的能力水平,以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理、员工和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的,最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。个人与组织的绩效评价是管理的根本。
首先,没有绩效评价就无法做出最佳人力资源管理与开发决策。绩效评价可以使管理者及其下属制定计划,纠正任何可识别的工作失误;其次,绩效评价提供的资料可以作为提升职务、工资晋级以及进一步培训提高的依据,这是绩效评价最常见的作用;第三,绩效评价使管理者及其下属有机会坐下来,考察一下该下属的工作行为。实际上,大多数人都需要并希望了解其他人对自己工作情况的评价,特别是当这种评价对自己有益处时更是如此,而绩效评价提供了这种反馈。
二、绩效评价存在的问题
尽管在企业管理中,绩效评价可以起到很多作用,但是在人力资源管理工作中,绩效评价往往因种种原因而很难真正起到应有的作用。如绩效评价须适合很多目的,从评价成效到评定一位管理者的效能,评价培训的能力,以至做出奖励决定;还有,绩效本身就是一种很难的测量工作,因为有很多因素,包括环境、组织、个人因素等等,都会影响绩效。越来越多的实践表明,绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。
1、考核目的简单化。考核目的是指南针,是行动标杆。如果目的指引发生偏差,则会影响全局。从理论上说,绩效考核的目的应该是多元的,考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据,更应成为雇员发展的指导标杆。然而,实际上绩效考核却常常流于评定及判断,而少于改进。组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号,各吹各的调”。更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。对他们来说,“考核=打分=发奖金”。其实质是搞“秋后算账”,造成绩效考核目的错位,绩效考核也往往成为组织中一场政治游戏。绩效管理提倡考核的公平性,提倡考核促进员工之间的竞争,激发员工的士气,但是,这样的考核手段却使得员工的士气在不断衰竭。
2、考核指标设置的偏离问题。做过绩效考核的人大都有一个感触,那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上,如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个考核方案的重心工作。然而,“德能勤绩”式固化的思维模式常常使我们设置的指标体系偏离实际,抓不住工作重点。事实上,过多的考核指标只会分散员工的关注重点,而并不能提高工作绩效。管理需要付出成本,面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。而且更无法识别和判断个体和团队的发展潜能,而这恰恰可能是组织加速发展获取竞争优势的关键所在。
3、考核方法的误用。对我国的各个组织来说,考核评价从自上而下的单向评价发展到360度全方位评价,可以说是方法上的一大进步。然而,现实中似乎存在着对这种方法误读的现象。第一,360度考核不仅费时低效,而且多元的评价主体使其结果的可靠性值得怀疑;第二,考核主体的多元化可能造成负面影响,导致组织内部人际关系紧张。当组织没有优秀文化牵引,很难避免出于部门和个人利益的考虑,利用考核泄私愤、图报复的现象;第三,从国外进口的360度考核在国外企业是存在的,但称为“360度考核反馈”,它只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程,并且主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩,而更多的是从对员工的工作提出改善意见,是对员工进行开发的角度来展开的。
4、考核中的公平性难以保证。从20世纪六十年代中期开始,学术界开始重视组织内部的公正性问题。研究表明,绩效考核结果的公正性很难得到保证。首先,绩效考核没有唯一科学的标准。管理人员的价值观决定了考核评估的内容,按什么标准进行评估,不同的人有不同的标准。很多时候评估意图才是影响评估准确性的更重要的原因;其次,评估者的能力有限,评估结果可能会有所偏颇;再次,员工往往有偏袒自我的倾向,他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。当取得好的工作业绩时,员工更倾向于认为这是自己努力的结果;当工作业绩不理想时,员工往往寻找各种外部因素为自己解脱。
5、考核效果不尽如人意。首先,考核容易引起人们的焦虑情绪,会在一定程度上影响工作绩效。“没有人愿意分为三六九等”。绩效考核是一件容易让人引起焦虑的事情。因为当一个人知道自己将要被别人评价时,或者一个人评价别人时,往往会感到有些焦虑,而绩效考核就是一个评价与被评价的过程,所以由此而产生的焦虑是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触,甚至影响工作绩效;其次,考核与提升组织绩效的关系值得进一步验证。对于我国的组织来讲,从没有考核,到没有标准、随心所欲的考核,再到有标准的考核,已经是个不小的进步。但是,考核就能提高绩效吗?目前还没有有效的研究证实,有组织实施绩效考核,状况就会更好。更多的是一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下,建立了绩效考核系统。但是,在实施过程中,就会发现由此产生的弊端和问题,在没有见到绩效考核的效果之前,就已经让企业领导焦头烂额。
三、改进企业人力资源绩效评价的若干建议
1、确定科学的人力资源绩效评价原则,评价目标系统化。要进行客观的人力资源绩效考核,必须树立科学的考核原则,在进行人力资源绩效考核时应遵循公平、公正的原则和差别原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限,针对考核的不同结果在工资、奖金、晋升等方面应体现明显的差别,这样才能充分体现考核工作的激励作用。界定切实可行的人力资源绩效考核的内容,制定客观明确的人力资源绩效考核的标准,选择科学合理的人力资源绩效考核的方法。人力资源考评过程中,应该注意人力资源考评不仅与员工的奖惩挂钩,还要与人力资源培训、职业生涯规划、企业战略管理相协调,使人力资源考评的目标系统化。
2、设置合理的评价指标体系。从“绩效评价”一词的字面上看,应以实际成效为考核中心,注重劳动成果,但仅仅看最终的“绩效”显然是不够的,还必须把员工的工作态度和行为也作为考核的重点内容,将“德、能、勤、绩、廉”五个方面的考核内容作为一个既有所联系又有所侧重的有机的整体。在实际操作中,应将每个员工的工作根据其岗位做工作分析,在工作分析的基础上将职位依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件做区分并加以分类,以此作为人力资源考核标准,设置实际可用于考核的各项详细指标,将考核的各项指标的具体分值、打分标准合理地进行分配,以绩为考核中心。绩效考核中,要尽量采用客观的、与工作密切相关的考核标准,考核标准要明确,考核指标应以可实际观察并可测量的量化指标为主,量化、细化岗位职责和工作目标,根据具体的工作岗位职责和工作目标范畴制定出便于比较的科学合理的标准体系,保证考核的客观公正。
3、选择适合的评价方法。正如上文所述,国外先进的方法未必是放诸四海而皆准的,在实际的人力资源评价工作中,各企业应选择适合本企业的评价方法,而不是照搬照抄。在绩效考核中应根据考核的内容和对象、个体的情况选择具体的考核办法,运用多种方式,从多层次、多角度、全方位进行考核,既有定性考核又有定量考核;既有集中考核,又有分散考核,还有集中分散相结合的考核;既有上级考核,又有下级考核;既有同级考核,又有自我评价,在条件许可的情况下,尽可能地选用多种不同考核方法结合使用,以提高考核结果的准确性、可行性。
4、加强绩效考核者的业务和职业道德素质培训,确保评价的公正性、有效性。绩效考核能否有效执行,还有赖于考核者的综合素质,如:思想是否端正,为人是否正派,处理事情是否公正,原则性是否坚定,素质是否过硬,所以在选择考核人之后,要对其进行培训,这是提高考核科学性的重要手段。可以考虑用模拟考核的方式,从考核过程的实际操作,对考核人的技能及思想素质等方面进行全方位的培训。通过培训,可以减少考核者因晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等所引起的考核误差,让考核者正确了解考核项目的意义和评价标准,掌握常用的考核方法;通过培训,还让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免这些问题的发生。
5、利用多种方法,保证评价能够切实发挥作用。在考核过程由于各种原因可能出现对评价结果的异议,因此应有畅通的渠道让员工申诉,对确有偏差的考核结果进行补救,从制度上促进绩效考核工作的合理化,达到提高组织绩效的应有作用。同时,管理人员要对员工进行经常性的有效的绩效沟通,让员工真正理解自己在组织中应承担的责任,产生对绩效产出的参与感。针对考核的结果帮助员工改进工作绩效,制定适合员工个人职业生涯发展的规划以及培训内容。同时,也借此检查企业各项管理政策的实用性以及人员配置的合理性。此外,完善兑现机制与加大绩效考核的兑现力度。考核结果的兑现和使用必须依考核等次同员工的升、降、奖、惩等相关利益紧密挂钩,加大考核的兑现力度,使员工的考核与企业目标管理、人员聘用、单位福利等内容相联系,能有效发挥激励竞争的功能,保证员工队伍旺盛的活力。在企业考核结果的兑现方面,真正做到激励先进、鞭策后进。
主要参考文献:
[1]方振邦.战略性绩效管理[m].中国人民大学出版社,2007.