供应链营运管理篇1
关键词：供应链;供应链管理;营运资金管理
一、引言
营运资金的管理对企业至关重要，营运资金管理水平对企业资金的流动性和收益性产生直接的影响，但是我国企业的营运资金管理仅限于对单一营运资金项目的管理，缺乏系统的管理，造成企业营运资金管理水平和国外相比存在很大差距。企业要从整体上管理营运资金，必须将营运资金管理与供应链理论紧密联系起来，使营运资金管理的方法逐渐摆脱单纯的数学方法，转向以供应链的优化和管理为重心。本文从供应链的角度对国内外营运资金管理进行相应的综述，以期为企业提供基于供应链的营运资金管理策略。
二、国内关于营运资金管理的研究综述
毛付根认为:应从流动资产与流动负债之间的相互关系着手,将流动资金的存量配置与其相应资金来源联系起来,从总体上进行观察和研究如何据此制定合理的营运资金政策。王竹泉从营销渠道规划和中间商选择两个方面探讨了跨地区经营企业营运资金管理创新的途径。王竹泉和马广林提出了“将跨地区经营企业营运资金管理的重心转移到渠道控制上”的新理念,倡导将营运资金管理研究与供应链管理、渠道管理和客户关系管理等研究有机结合起来。郁国建试图建立一种高效集成的营运资金管理战略评价体系,该指标绩效评价体系注重财务指标与非财务指标的平衡,并创建一个单一的集成指标来考核营运资金的总体流转情况。另外，结合具体的企业案例，对于零营运资金管理的研究引起人们的注意，同时国外对于小企业和跨国公司营运资本管理的研究正在兴起,其较强的针对性和指导性为营运资本管理研究注入了新的活力。
三、供应链管理的理念和研究现状
1.供应链策略研究
主要研究供应链管理的具体运作,如准时采购、快速响应、有效客户响应、it应用、延迟技术等。有效客户响应主要是不断降低供应链成本,通过企业间的密切合作而给用户更大的利益。快速响应则主要是通过最大限度地减少从原材料到最终销售的运行时间与库存数量,以提高对于用户的快速响应性。延迟技术是为了响应用户需求、提高产品设计与制造的柔性而实施的一种策略。主要是把产品最终定型的位置与时间尽可能地靠近用户,以便定制化生产产品。
2.供应链体系结构设计
供应链体系结构模型一般包括两种:链状模型和网状模型。链状模型是从自然界到供应商、制造商、分销商,产品的最终去向是用户。产品因用户而生产,最终被用户所消费。产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递,并在传递过程中完成产品加工、装配形成等转换过程。网状模型更能说明现实世界中产品的复杂供应关系。在理论上,网状模型可以涵盖世界上所有厂家,把所有厂家都看做是其上面的一个节点,并认为这些节点存在着联系,联系有强有弱并在不断地变化着。网状模型对供应关系的描述性很强,适合于对供应关系的宏观把握。
3.库存管理
库存管理是供应链上各节点企业实现供应链集成管理的关键。一般认为企业应尽量降低不合理的生产运作产生的库存,从而降低成本,消除由需求和供给的不确定性造成的经营风险。目前库存管理技术主要有供应商管理库存、面向供应链库存管理设计、技术和联合库存管理技术协同规划、预测和补给等。
4.信息支持技术
供应链管理借助新的信息支持技术以实现信息共享。目前主要使用的技术有电子数据交换、无线视频、卫星技术、条形码、蜂窝技术、智能运输系统(itS)、internet以及extranet等,从而实现企业内部、企业集群之间的信息集成与信息共享,参与全球竞争和合作。供应链管理效率和效益的提高离不开信息技术的有力支持。
四、基于供应链的营运资金管理研究综述
江其玟，胡幽研“基于供应链理论的营运资金管理模型的构建”一文中运用供应链理论的思想，充分考虑企业供应链各业务流程的营运资金管理影响因素，构建基于供应链理论的营运资金管理概念模型，用系统的观点加强营运资金管理，针对采购、生产，销售各环节分析各部分的营运资金的单项部分，提高营运资金运转效率。笔者认为，作者仅仅从各环节上的单个项目进行研究缺乏供应链的系统性和完整性。
张红侠“基于供应链理论的营运资金管理”一文中认为基于供应链管理的营运资金管理的重点是以供应链作为营运资金管理的主线，在供应链的每一个节点上都要加强营运资金的管理，同时树立以客户需求为核心、以客户满意为宗旨的管理理念，增强企业营运资金的使用效率，降低企业的运行成本。笔者提出客户关系管理在营运资金管理中的重要性，并提出基于供应链的营运资金的管理策略。
五、总结
国内基于供应链的企业营运资金管理主要是从理论方面结合供应链管理的思想进行了相应的总结，在供应链管理上企业以客户的需求的为核心进行日常的生产活动，同时在网络普及的今天信息共享成为制约供应链协调的关键因素，因此对于供应链各节点上的信息流动的研究对于提高营运资金的管理效率十分重要。
参考文献：
[1]毛付根：论营运资金管理的基本原理[J].会计研究,1995(1):38-40.
[2]王竹泉：跨地区经营企业如何进行商流规划[J].经济管理,2001(11).
供应链营运管理篇2
关键词：绿色供应链管理；企业运营效率
1.引言
供应链管理理论可以使企业充分利用自己的核心竞争力，提高对外界刺激的反应能力，降低产品形成过程中的总成本，从而适应竞争日益激烈、顾客需求日益复杂化的需要，但同以前时期的理论一样，它只关注了企业相对短期的利益需要，也并没有把可持续发展放在其考虑的范围之内。本文讨论了绿色供应链管理的内涵界定与发展，探讨绿色供应链管理对企业运营效率的影响。
2.绿色供应链管理的内涵界定
2.1绿色供应链管理的概念和内容
目前，在理论界对绿色供应链管理还没有确切定义，一般认为：“绿色供应链管理是一种在整个供应链内综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产厂商、销售商和用户，其目的是使产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响（负作用）最小，资源效率最高”。在美、英等国家，出现了不少绿色供应链管理的实践先驱，1999年，通用汽车公司就与美国一个非营利机构――为社会负责的商业组织联合组成了一个有12家企业参加的供应链工作组，该工作组作为BSR的一个分支机构，起到负责探讨提高供应链管理中企业的环境绩效和经济绩效的途径的作用。其他的跨国企业如微软、iBm、杜邦、可口可乐、百事可乐、保洁等都实施了绿色供应链管理，以提高其核心竞争优势1。从公司实施绿色供应链管理的实践可以看出，绿色供应链管理要求企业在供应链中每个环节的各个成员必须实行环境管理，加强环境保护意识，开展减少或消除对生态环境有破坏作用的供应链管理活动。企业在实施绿色供应链管理中主要包括以下内容：绿色采购管理、绿色设计、绿色生产、绿色包装和绿色营销。
2.2绿色供应链管理与企业运营效率的关系
戴维德・霍尔认为，通过良好的供应链管理可以在开发新产品、开发新分销渠道、改善售后服务水平、提高客户，满意度、后勤成本、单位制造成本方面获得满意效果。J.Sarkis（2003）利用网络分析法对绿色供应链管理的战略进行了评估，指出绿色供应链管理战略能够提高企业的竞争优势、改善企业组织绩效、减少生产成本、保护自然环境等，量化的环境绩效同以材料、水、能量等形式存在的产品生产车间的成本结构相关联，这意味着环境绩效的改善从长期来看可以降低企业生产成本。因此企业绿色供应链管理确实能够使企业的资源与能力不断整合，提高企业运营效率。
3.绿色供应链管理对企业运营效率的影响
3.1绿色采购从原材料角度提高企业运营效率
绿色采购是供应商按照市场规律采用绿色原料、绿色工艺，实现材料、能源的节约，从源头控制，满足公众对环保产品的要求，提高产品的竞争力。绿色供应链上采购这一环节，要求考虑供应商提供的材料是否具有污染性，要求供应商从设计阶段就确定绿色制造机制，确保提高产品的绿色水平，使制造商能凭环保的原材料生产实用高效的产品，实现厂商、顾客、环境的三赢局面。
3.2绿色设计降低企业运营成本
在沃尔玛的配送中心里，采用了多项先进的可持续性措施，这样每年节能约715千瓦时，二氧化碳排放量每年减少约679吨，该排放减少量相当于中国一个普通家庭约3018个月的排放总量。沃尔玛对门店进行的可持续发展的生态设计，为沃尔玛节约了大量的能源，真正实现绿色环保、可持续的初衷，从而不仅节约了资源、能源还降低了企业运营成本。可见，企业实施绿色设计对环境绩效和经济绩效的提升有一定的影响。
3.3绿色生产提高企业生产运营效率
绿色生产即所谓的清洁生产，是指将综合预防的环境策略持续地应用于生产过程和产品中，以便减少对人类和环境的风险性，从而达到最大限度地防治工业污染、提高经济效益双重目的的综合措施。绿色生产主要包括清洁的能源、清洁的生产过程、清洁的产品等三个方面的内容。因而绿色生产不仅从量上节约资源减少污染，也从质上改善企业生产技术，提高了企业生产运营效率。
3.4绿色营销有助于企业推销产品
绿色营销手段要求企业运用绿色生产力来生产出绿色产品，即指生产厂商以耗用最少资源的方式，去设计、制造与销售可回收、低污染、省资源的产品；要求企业从本质上改革生产实践和消费品处理方式，包括产品本身、包装、加工过程，并利用“绿色”概念来推销产品。绿色营销是符合民众需求、社会发展和环境效益的供应链支节。
4.结论
绿色供应链管理理论虽然还处在起步阶段，发展还不成熟，但工业领域的实践已经表明绿色供应链管理能够为企业带来良好的环境效益和经营效益，增强企业的竞争优势，提高企业运营效率等。在国内已有很多企业开始注重绿色供应链管理的实践，并且取得了良好的效果。因此，对于供应链管理的理论研究也将更多的集中在如何实施这种绿色战略以提高竞争优势，改善企业绩效。一些学者从整体上对绿色供应链管理与企业绩效直间的关系进行了评估，但其研究表明绿色供应链管理是否能够真正提高企业的组织绩效、环境绩效和经济绩效还是未知数。但是从目前的发展趋势来看，企业生产过程中实施绿色采购、绿色设计、绿色生产、绿色包装和绿色营销等绿色供应链管理模式，是会提高企业运营效率的，这也将成为企业取得经济效益、社会效益和环境效益“三赢”的迫切需要。（作者单位：河南财经政法大学）
参考文献：
[1]但斌，刘飞.绿色供应链及其体系结构研究[J].中国机械工程，2000，11（11）：1233-1236.
[2]王洪刚.韩文秀.绿色供应链管理及实施策略[J].天津大学学报2002，04（2）：97-100.
[3]武春友，朱庆华，耿勇.绿色供应链管理与企业可持续发展[J].中国软科学，2001，（3）：67―70.
供应链营运管理篇3
关键词供应链运营物资轨道交通物流采购管理问题措施
随着市场环境与经济多元化的发展，交通运营中的物流采购已经成为企业发展中的主要步骤之一，不仅是经营企业中所具有的最基本模式，也是企业生产等运作的前提，一些收尾工作也需要物流采购来完成。在物流采购的工作中，严格地控制采购成本，是每个物流采购工作的重点任务，也是企业控制自身成本的核心环节。在控制采购成本的过程中，发展多元化的管理模式，是以供应链背景为基础的轨道交通运营中物流采购的重要战略性管理措施。
一、以供应链背景为基础的物流采购
现今，企业的发展以供应链管理理念为重要主旨，其主要目的是对采购资源进行升华管理的实现，主要是对企业生产与营销等活动中原材料的采购管理，是活动开展的关键环节。在完整的供应链管理理念的前提下，采购管理的地位也在渐渐地展现出来。物流采购管理行动不再是以单独的交易所进行的过程，更多的是将采购理念与实践经验相融合，形成多种多样的企业经营局势。在以供应链计划为前提的基础上，企业在管理机制的模式上得到了延伸，这对于企业多元化的发展起到了决定性的作用。完整的企业供应链管理体系的创建，是具体发展采购管理体系的根基，采购管理体系是属于优化管理体制中的一种，也是实现管理机制的重要实质，而且在现代化供应链的根本上信息流的进步与信息化管理体制的建立，也是创建多元化市场经济的重要举措。
二、以供应链背景为基础的轨道交通运营物流采购管理分析和存在的问题
轨道交通运营是企业规划发展中的主要部分，交通运输管理以客流的预算与分析为基础，对运输资源实行了改良。在采购行动中，物流采购是首要的步骤，是符合企业快速发展的必要措施。轨道交通运营物流采购中明确的采购对象和采购源是形成采购供应链的关键环节。与国外相比，国内的物流行业发展较晚，在物流采购供应链的结构中还有很多的缺陷，未能形成完整的系统供应形式。
（一）对于物流采购对象的探讨
轨道交通运营中的物流采购是以交通各系统为体系产生的运营行动，其运营系统包含车辆、客服、保障三大系统，对运营系统和物流体系的建立，有着重要的影响。
1.车辆运行系统分析。车辆运行系统就是以车辆与线路等因素形成的最为基础的系统，目的是为运营物流采购提供强大的运输能力，其特点是产品流通的多元化与快节奏。建立完善的运输体系，是完成轨道运营物流采购的前提，对在网络时代信息系统的形成与发展现代信息化的运营有着特殊的意义。
2.客服系统分析。组建客服系统是对物流质量的保证，包含车站服务、检票服务、消防等方面。运营物流的客服实质内容是比较烦琐的，这就需要客服系统在结构组建上要具有完整性。凝聚起物流运营中的不同分支，创造出全面化的客服体制。
3.采购保障体系分析。采购保障体系是直接影响物流管理质量的因素之一。它主要是由配置的维护与检修等构成，是轨道交通运营物流能良好运转的根本，也是判定车辆运行系统与客服系统能否良好运转的重要保证。
（二）物流采购管理存在的问题
与国外对比，我国物流行业发展较晚，有诸多的不足之处。轨道交通运营物流布局中存在的缺陷，直接制约了物流采购的实行与物流行业的发展，其主要问题体现在以下两个方面：
1.供应链布局不完善。在以城市采购为首要方向的轨道交通运营采购供应链中，采购的物资品种多以成型产品为首，这类物品的替换性相当强，因此采购途径稳定，市场也相当广。而采购的有限产品因标准性相当强，有限定性，反而制约着采购行动的运转过程，该产品成本较高，很难驾驭，对采购行动的展开非常不利。因此，还是以成型产品的物资采购为主，这就导致了运营采购供应链结构的不完善。
2.采购管理存在的弊病解析。交通运营采购链的不完善，使采购资金比较小，无法吸引供应商的关注，导致供应商之间缺乏竞争力。关于物流合同的维持在物流运营体制逐步成长中只加强了我国交通体系中的供应商管理，反而对国外的供应商，不仅没有庞大的资金吸引，也没有开展对国外的供应商管理，导致全球采购链只能靠庞大的资金成本的扶持来进行物流贸易。在运营物流体制中，采购链的不完善，造成采购系统欠缺秩序性，以致行贿等情况普遍出现。而且采购方法与过程的不合理，缺少有关部门进行管制，就导致小型商户成为主要供应商，造成了采购物流进展不平衡而产生的漏洞，对企业成本的把持也引发危害。采购思想的幼稚，看轻采购服务只重视采购的步骤，将服务质量限定在小范围内，成效较低。在物资的采购中只专注专业物资的采购，进行传统物资的运营，使采购规模始终处于小范围之内，对物流体系的构建产生影响。
三、以供应链为基础的物流采购管理的改进措施
解决采购管理中存在的问题，最好的方式就是对轨道交通运营物流管理的方式进行改进，更正采购观念，加强供应商管理，深化供应链上各个相关部门的配合能力。具体措施如下：
（一）更新采购理念
由于我国物流行业发展较晚，缺乏成熟的采购理念，因此更新采购理念是物流管理建设中的重点，以新的理念创建新的采购形式，从以往守旧的采购形式中跳脱出来，以新的采购形式在国内乃至全世界采购品质优越、价格低廉的产品，减少资金投入，完善物流采购体系的建设。
（二）建立全面的供应商管理体系
第一，创建多元化的供应网络，加速物流采购管理体系创设的步调。
第二，增强供应商绩效约束，创建完美全面的绩效体制，提高采购管理的规范化与执行力度。
第三，强化供应网络的合作，主要包括三个方面，首先是构建合作机制，营造出信誉度高的环境。其次是加强规划和协调力度，使各部门的工作能够良好地的开展。再次是开发标准计划，使各线路的规格实行规范化，促进采购规模性的发展。
四、结束语
随着我国物流行业的逐步发展，对于物流采购管理体系的构建是现代化建设与成长的主要工作。改进轨道交通运营物流采购管理体制，是深化物流体系的首要措施，对我国经济的发展起着促进作用
（作者单位为中车北京二七机车有限公司）
参考文献
[1]齐琳，苏雪婷.轨道交通运营安全评价：政府有效监管轨道交通运营安全管理的重要载体城市轨道交通运营安全评价研讨会侧记[J].城市轨道交通研究，2014（02）.
[2]李晶.浅谈物资采购管理中存在的问题及对策[J].铁道物资科学管理，2002（06）.
[3]张玉新.对物资采购管理的认识与探索[J].浙江经济高等专科学校学报，1999（04）.
供应链营运管理篇4
随着物流技术的发展、物流行业的兴起，物流业务已经渗透到了市场活动的各个方面，营销活动也不例外。物流管理与市场营销密不可分，营销物流的概念也逐渐被人们所认识。市场信息瞬息万变，消费者需求也是千变万化，这就导致了产品生命周期日益缩短，供应链竞争空前激烈。现代企业应该根据当前的经营环境变化，构建以顾客服务为核心的营销价值链物流管理体系。只有加强营销供应链系统成员的合作，对营销供应链物流进行有效的管理，才能降低成本、减少资源浪费、提高效率、快速反应并满足消费者不断变化的需求，在市场竞争中获得区别于竞争对手的优势，保障营销供应链系统的稳步前行。
2相关概念阐述
2.1营销供应链物流
营销供应链在组织系统的观点看来，和其他类型的供应链结构没有什么区别,主要是由营销及相关支持业务的各类成员构成，它们具有相同的市场营销目标，并围绕着一个或者几个在经济实力或者产品特色上有优势的成员构建而成的一个虚拟组织机构。我们可以从狭义和广义两个角度对营销供应链的概念做出解析[1]。首先，从狭义上看，沿着营销供应链的纵向分布，供应商、分销商及零售商共同构成的同盟体就称为营销供应链。其次，从广义角度看，除了狭义角度的各个组成成员以外，还包括了物流合作伙伴，它们以协助各环节成员企业物流业务运作为目的，并最终以确保销售业务为目标。
营销供应链物流作为营销物流在供应链阶段的延伸，主要是由市场需求所引导的，通过预测、计划、协调、控制等物流管理职能的实施，经过分销、配送、零售商等一系列的环节将产品从生产者流通至消费者手中[2]。营销供应链物流的活动伴随着营销供应链上各成员的营销活动而进行。通过有效的运作，解决跨企业之间产品流通的问题，为各成员企业之间架起了一座产品沟通的桥梁，提供优质的物流服务，降低供应链物流成本，提高了产品输送效率。
2.2营销供应链竞争力
营销供应链竞争力是由营销供应链中核心企业领导协调其它成员，通过有序的整合运作，区别于其它组织的竞争优势能力[3]。要实现营销供应链的竞争优势就必须全体供应链成员共同参加，由核心企业统一组织、协调与沟通，并以提高顾客满意度为最终目标，从顾客需求的角度寻求比竞争对手在物流、信息及资金流方面的优势，通过更快捷、更有效的反应来创造顾客价值，降低成本的同时提高服务的质量。
营销供应链组织要想获得竞争优势，必须在以下几个方面做出努力。首先，缩短供应链响应的时间。这就需要供应链系统内信息资源共享，只有做到信息共享，才能在第一时间应对市场环境的变化做出反应。其次，增强供应链运作柔性。所谓增强运作柔性也就是增强供应链的内部运作机动性，对不同的市场信息做出不同的反应。再次，提高供应链运作效率。
在做出快速反应的前提下，提高运作效率可以有效缩短操作时间，大大地提高整体效率。最后，减少资源的浪费。营销供应链中所拥有的资源是有限的，通过有效的运作，中间环节的通力合作，可以有效地降低资源浪费，节约成本，提高利润。
2.3营销供应链物流管理
市场环境瞬息万变，营销活动的开展受到诸多因素的影响，在物流资源和服务上，营销供应链所能提供的和顾客及成员企业多需求在时间、数量上都会存在明显的差异，为了解决这一问题，达到平衡供给与需求的关系，营销供应链物流管理应运而生[4]。营销供应链物流管理的宗旨就是寻求营销供应链物流服务总成本与服务水平双重优化，协调物流资源供给与需求之间的关系，达到需求与能力的平衡，通过计划、协调、控制等管理手段构筑供应链整体竞争优势的策略。为营销活动的有序、高效地开展提供物流保障。
3营销供应链物流管理系统层次结构模型分析
营销供应链物流管理系统是一个复杂、相关、多元化的系统[5]。从系统论和管理论的视角出发，我们认为，营销供应链管理系统由实体类、过程类、单元类和对象类四种不同层次又互相关联的小系统组成。对应以上四种类型分别有实体、战略过程、管理及作业活动四个不同的模型。在系统中，各层次模型之间存在着互动关系，如图1所示。上层模型的输出信息构成下层模型的控制信息，为下层模型有关活动做出指导，而下层模型的输出信息又对上层模型以反馈，为上层有关活动决策提供了信息支持。上下层模型之间互动合作，互相影响，共同构建了营销供应链物流管理系统。
在这个系统中，各个层次模型之间通过信息进行交流，通过对信息的共享，实现营销供应链物流管理系统准确有效的运行，为营销活动的有效开展提供支持，为供应链上成员之间的沟通及产品输送提供了高效的服务。系统实体模型是对营销供应链物流管理系统中参与成员的抽象概括，对应现实社会中物流管理活动所涉及的相关企业物流系统。由生产商、经销商、核心企业、物流合作企业和最终用户构成。实体模型主要是对营销供应链物流管理的范围、对象等在该系统中的定位做了描述。将现实中复杂的关系转化成模型中抽象概念之间的关系，并对各个成员的作用，在系统中所扮演的角色做出定位，明确了各个成员职责与地位的同时，可以有效的调节各成员之间的关系利益。
战略过程模型将实体模型框架下的供应链物流管理系统提高到了战略层面，主要是对系统的决策过程及要素构成做出分析介绍。该模型不同于其他模型的地方在于，它是建立在营销供应链中各成员企业的管理单元层、作业活动层等局部战略和执行活动之上的，是从整体战略的高度进行系统的全局把握，其活动贯穿整个营销供应链物流过程，是对全局的战略目标做出决策优化的过程。它从根本上决定了营销供应链物流管理的基本战略方针，策略导向，从物流网络、物流组织、物流计划与控制三个子过程中做出战略决策。
管理单元模型是上述战略过程模型的分解层，它主要是各成员企业在营销供应链物流全局战略管理过程控制下所执行的局部物流领域的战术及作业执行活动。管理单元模型是局部领域的模型，它是对营销供应链物流系统下面的子系统进行管理决策过程。因而它具有一定的局限性。而且各个管理单元之间可能会存在决策不一致，而导致各单元行动脱节等问题，因为管理单元模型是在战略模型的统一指挥下进行运作的，服务于战略模型。
作业活动模型是物流管理系统中最小的构成单元。它是物流活动最基本的构成要素，不论是上面的战略层，还是管理单元层都需要它来具体实施与运作。作业活动最主要的是效率，效率高了则作业活动可以顺利有序地进行。在战略层战略思想的统一领导下，作业活动各个单元，各个部门需要统筹合作，互相沟通，以最高效的工作保质保量的完成所需完成的任务，保证系统战略得以有效实施，并及时将一线的信息反馈给管理层，以便及时调整或更改策略。
4基于竞争力的营销供应链物流管理创新途径
为达到促进整个营销供应链的效益，提高服务质量，获取竞争优势，物流管理创新应通过网络及电子商务为依托，实行集约化、现代化的管理[6]。通过对营销供应链物流管理的有效创新，可以大大提高供应链物流管理系统的工作效率及营销价值链的整体效益。
4.1战略全局化管理
从营销价值链物流管理系统层次模型中可以看出，处于最上层的是战略过程模型。由此可见，战略对于整个营销供应链物流系统的重要性。从全局上把握战略，指挥营销供应链物流系统有序快速地前行，对于营销供应链系统中各个成员企业有着非常重要的作用。全局化战略要求物流管理从全局的角度出发，根据市场环境及供应链系统自身条件，制定出合理的战略，这是总体性、规划性的战略，是整个营销供应链物流系统的核心目标及行动宗旨。只有全局上把握，才能使整个系统运作合理有效。
4.2核心化管理
营销价值链物流系统是由核心企业主导其它相关企业组合而成的系统。物流管理核心化要求管理围绕核心企业展开。核心企业是整个价值链体系的主体，只有对核心企业进行有效的管理，才能驱动其它企业效仿和前行。对供应链物流管理而言，核心企业负责发挥着管理与调度的作用，几乎所有环节都需径过核心企业进行运作，因而对核心企业的物流管理作用明显。
4.3技术化管理
营销供应链物流管理得以实现，离不开现代信息与网络技术的支持。只有高效的网络设施才能提高营销供应链物流系统的效率。目前，主要的物流管理技术有条形码技术、电子数据交换、自动仓储管理技术等，这些技术让物流工作快速有效进行得以实现。而客户关系管理技术的不断完善与广泛应用，使得企业与客户之间的交流成为可能，加强企业与客户之间的交流，对于双方来说都是有意义的。
4.4信息化管理
营销供应链物流系统能够快速地应对市场环境变化做出反应，及时并准确地解决系统内部存在的问题，主要得益于共享的信息传递。只有构建完善的信息共享平台，系统内部成员之间才能达到信息共享，各个成员都能及时了解市场及系统内部的信息，并做出应对。物流管理的信息化降低了营销供应链物流系统的反应时间，提高了效率，节约资源的同时降低成本，达到效益最大化。
4.5柔性化管理
市场信息瞬息万变，顾客的需求也会随时时间、环境的改变而改变，因此营销供应链上的所有成员就必须及时根据市场信息做出调整，达到“量体裁衣”的效果。从原材料的采购、产品的生产、订单及分销产品和服务都必须满足顾客多样化的需求，必须做到富有弹性。物流管理也不例外，也必须朝着柔性化的方向发展，根据需要进行定制配送，增加物流品种的多样性，提高效率。
供应链营运管理篇5
企业一切业务活动的主要目的是不断地创造价值，从而获取利润。所以，充分利用资源、实现价值最大化一直是理论与实务界共同关心的问题。营运资金管理作为企业财务管理的重要组成部分，其管理成效不仅对流动性产生直接影响，而且还直接影响到企业成本、价值增值以及利润的实现。因而，良好的营运资金管理是企业得以生存和发展的基础。目前，国内外诸多专家学者对营运资金管理进行了大量研究，从最初单纯管理流动资产和流动负债，到二者的结合，再到20世纪九十年代以后，逐步发展到从供应链、渠道、客户关系等角度对营运资金管理方法进行探索，进而使营运资金管理研究有了新的突破，并取得了诸多研究成果。然而，此类研究的重点大都集中在如何提高营运资金的使用效率上。显然，一定程度上，这是一种针对营运资金各个具体项目的“就事论事”式的研究思路，而营运资金的本质实际上乃是企业创造价值的一种资源投入和耗费的“实物”表现，所以营运资金管理实质上是基于价值创造的资源优化配置问题。因此，笔者从营运资金实质出发，在基于价值链视角的营运资金分类基础上，构建基于价值链的营运资金管理基本框架，以期探索营运资金管理的新模式。
二、价值链与营运资金的内涵及联系
迈克尔・波特认为，企业每项生产经营活动都是创造价值的经济活动，企业所有互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链起始于原材料供应，终结于产品或服务到达最终用户，其建立和运行需要投入和耗费资源。为了构建创造价值的价值链需要投入必要且充足的资源，建立与企业规模相适应的基础设施。在此，企业所投入的资源并不是传统的营运资金所界定的部分，但企业要创造价值，就必须具有为顾客提供价值的必备条件。资源投入的多少不仅影响到企业的规模，更重要的是支撑了整个企业价值链，影响价值链上各环节的资金使用及最终创造价值的多少。价值链的建立，只是为企业创造价值提供了必备条件，在价值创造和提供过程中（即价值链运作过程中），需要不断地投入和耗费一定的资源，将其转化为顾客价值，在此过程中，企业为维持价值链日常运转所投入和耗费的资源即为营运资金。
由于传统的营运资金是指流动资产和流动负债，因而营运资金管理也就主要集中于财务部门和资金收支，从而忽略企业内部其他部门和业务活动是资金流动的实际渠道和产生资金流动信息的事实。实际上，营运资金贯穿于产品的开发、设计、试制、生产和销售等创造企业价值的经济活动全过程。在价值链日常运转中，其各环节都需要资源的投入和耗费。可见，营运资金乃是价值链各环节上的资源投入和占用的具体表现。
传统的营运资金是从财务角度进行定义的，因而对营运资金的管理也就主要体现在对其各具体构成项目的管理上，从而忽视企业营运资金基于价值创造的优化配置。从企业全局来看，营运资金是企业为创造价值而投入、耗费和占用的资源，加强对营运资金的管理是为了创造更多的价值。而价值链作为企业寻求价值创造的最有效工具，其实质就是寻求价值创造的最大化。营运资金贯穿于企业价值链各个环节、各项经济活动中，不仅包括内部价值链，而且涵盖外部价值链，上游供应商、下游顾客都是资金流动经过的节点。因此，从创造和提供价值角度来看，营运资金乃是价值链运作过程中所需资源的具体表现或货币表现。
三、价值链营运资金的基本概念
从流动资产和流动负债角度审视营运资金的观点已不能很好地满足现代企业营运资金管理的需要。基于价值理论，为使已构建价值链实现顺畅运转，从而为顾客创造和提供价值，企业必须首先投入必要且足够的资源；企业不断地向顾客提供价值的过程也就是企业价值链连续运转的过程，而这必然不断地耗费资源；当顾客价值实现时又必然伴随着资金收回。可见，营运资金实际上是贯穿于价值链各环节的资源投入与耗费的具体表现（如图1）。
基于现代价值链理论，企业为追求价值增值，必先赢得顾客。任何产品和服务，只有得到顾客的认可和接受才能实现其价值。因此，一方面，为了创造顾客价值，企业必须投入资金为后来提供顾客价值做好准备，即“营运资金投入”；另一方面，在向顾客提供或创造价值（产品或服务）的过程中必然要消耗资金，即“营运资金耗费”；当为顾客提供的产品或服务得到顾客认可，企业价值得到实现，又必然伴随着资金的收回，即“营运资金回收”。同时，资金本身具有时间价值，从营运资金的投入、耗费到收回经过了一系列的前后继起的价值链活动。其间，投入的时间不同，价值链运转及其结果也不同。因而企业价值从创造到实现必然“耗费”了资金的时间价值，即“营运资金时间价值”。
可见，基于价值链视角，营运资金实际上应该划分为营运资金投入、营运资金耗费、营运资金回收和营运资金时间价值，以期更好地从企业经营基本目标出发来审视营运资金，更好地认识营运资金的实质，进而提高营运资金管理效率。
四、基于价值链的营运资金管理四维观
由价值链营运资金的基本概念可以看出，营运资金投入、营运资金耗费、营运资金时间价值与营运资金回收是相互影响、相互制约的此消彼长的关系。如图2所示，企业营运资金随着价值链运转而循环周转着，可以把营运资金投入、营运资金耗费、营运资金时间价值与营运资金回收比作一个立方体的三条边及对角线，前三者是立方体的长、宽、高，营运资金回收是立方体的对角线。若固定对角线的大小，即假设企业实现的价值固定，则营运资金投入、营运资金耗费、营运资金时间价值也会有很多种组合，不同的组合方式会影响营运资金的多少及使用效率，并最终影响企业价值增值。同样，若使企业营运资金成本固定，营运资金投入、营运资金耗费、营运资金时间价值同样会有很多种组合，但组合不同，企业实现的价值就不同，同样影响企业的价值增值。可见，基于价值链角度，企业要综合考虑价值链上的各个环节，从全局出发，选择最佳组合使企业价值链达到最优。
为了实现企业价值，企业必须为顾客提供满意的产品或服务。在顾客需求不断变化、市场竞争日趋激烈的今天，那种仅靠“纵向一体化”战略对原材料供应、产品制造和销售全过程控制来推动作业活动创造价值的企业，已无法快速响应市场的瞬息变化。在这种情况下，以利用其他企业资源为目的的“横向一体化”战略开始成为众多企业成功的有效手段。基于价值链理论，“横向一体化”就是将企业内部价值链与外部价值链结合起来，以培植企业核心竞争力。因此，应该强调整合价值链，从全局出发，选择最佳组合使企业价值链达到最优。但在整条价值链上（包括内部价值链和外部价值链）需要对价值链进行解构。在解构过程中选择那些本企业居于竞争优势的环节加以保留，然后再把分离出来的链环交给最佳的合作伙伴。因而价值链上的各个企业均能实现自身的价值最大化，同时，能为顾客提供更有价值的产品或服务。通过对价值链的解构和重组，企业可以更好地考虑价值链各环节的营运资金投入情况，使企业的营运资金投入、营运资金耗费、营运资金时间价值及营运资金回收达到最优。如，一个生产pet塑料瓶的企业，塑料瓶的生产流程如图3所示。原材料通过注塑生产出管坯，管坯再通过吹塑生产出塑料瓶。有三种价值链可供企业选择：第一，通过购买原材料生产出管坯直接将管坯销售出去；第二，购买管坯通过吹塑生产出塑料瓶销售出去；第三，从购买原材料开始通过加工制造生产出塑料瓶销售出去。显然，由于三条价值链不同，企业营运资金投入、耗费、收回及所需时间就不同，这不仅会直接影响营运资金的使用效率，而且会影响到企业的价值增值。因此，需要选择具有竞争优势的价值链环节，以更好地利用营运资金，从而实现企业价值增值最大化。
五、价值链营运资金管理的基本内容
（1）基于价值创造视角的“营运资金投入”。基于价值创造视角的“营运资金投入”是指在已构建价值链基础上，为保证已构建价值链能够有效地创造价值，企业必须投入的必要且足够的资源。基于此，营运资金实际上就是为创造顾客价值而预先投入价值链各环节的资源，如铺底资金。营运资金投入是价值链营运资金观的第一维度，是为了使企业价值链具备向顾客提供价值所做的必要投入，主要包括价值链活动中的采购、技术开发、人力资源管理等。企业员工一般有四种类型：核心员工、更替代价昂贵的员工、能够资源外包的员工、可以相互替换的员工，企业需要招聘和保留出色的员工，以此获取潜在优势，为企业创造更多的价值。只有人力资源，没有相应的物质资源将是无米之炊。因此，企业还需要购买用于价值链各环节中投入的价值转移要素。这些投入要素的取得，将影响企业存货的成本和质量。所以，企业要选择一定数量信誉较好的供应商，能按时保质地为企业提供原材料，降低存货成本，加速营运资金周转。企业为了创造更多的价值，必须投入一定的资源进行技术开发，技术开发不只限于研究开发，还包括价值链过程中的各种创造及改良活动。可见，所有这些投入不是价值链正常运转过程中的正常消耗，而是必须的“事先投入”。
（2）基于价值提供视角的“营运资金耗费”。基于价值提供视角的“营运资金耗费”是指在已构建价值链基础上，为了使价值链正常运转从而提供顾客价值所消耗的实际资金，即营运资金价值链在正常创造和提供顾客价值过程中价值链各环节所消耗的实际资源，如实际占用的流动资产。营运资金耗费是价值链营运资金的第二个维度。营运资金投入只是使创造价值有了可能和必要的条件，但要正常为顾客提供价值需要发生各种实际的基本价值活动，如内部后勤、生产经营、外部后勤、市场和销售及服务等，这些基本活动的发生必然要耗费和占用一定的资源。如在汽车制造过程中，每生产一辆汽车，按照制作工艺要求都需要耗用各种原材料（包括各种零部件）、生产人工和必要的生产管理费用，所有这些消耗与产量成正比。由于一个零部件磨损或损坏，从而可能导致某台机器无法正常工作。为使恢复生产，可能有两种情况：第一，企业有备用的零部件，则可以及时地更换零部件，使生产设备正常运转，从而不会造成设备停产而导致停工损失，然而，备用的零部件在没有使用前一直占用着营运资金。第二，企业没有备用的零部件，则生产设备只能暂停使用，同时，有关人员必须专程去购买零部件，这会耗费一定的资金和资源，同时要花费一定的时间，并造成一定的停工损失。不管上述哪种情况，都会消耗或占用一定的营运资金。对于这种情况，企业需要综合分析零部件的价格、零部件的磨损频率及零部件的购买难易程度，估算出耗费或占用的营运资金及设备停工损失，通过比较分析确定是否备用这一零部件。譬如，许多矿业集团通过建立内部超市来降低零部件等存货资金的占用。可见，此类消耗是价值链在提供顾客价值的正常运转过程中的一种正常消耗，或是直接构成顾客价值的“价值要素”。
（3）基于价值实现视角的“营运资金回收”。基于价值实现视角的“营运资金回收”是指，企业向顾客提供的价值得到实现所收回的资金。具体表现为顾客为企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的价格。从价值链角度看，就是所耗费的货币资金转化为产品，最终又以货币资金的形式回归企业。营运资金回收是价值链营运资金管理的第三个维度。从已有价值链视角来看营运资金，已有价值链为顾客提供了价值，这些价值只有得到顾客的认可才算真正实现了其价值，企业营运资金才能最终得以回收。这里收回的营运资金与过去所耗费的营运资金在含义、金额上均不相同。收回的营运资金不仅弥补了价值链各环节所耗费的营运资金，还实现了价值增值。可见，此营运资金实际上是顾客价值的实现，是价值链的价值增值作用的具体体现。
（4）基于时间链的“营运资金时间价值”。基于价值链理论，从价值链环节联系的角度看，价值链上的一系列前后继起的价值活动构成了一条时间链，这条时间链就是为了实现价值链顺畅运转所需的一系列时间的集合。营运资金时间价值是价值链营运资金的第四个维度。基于时间链各环节的紧凑与否，显然时间链可长可短，从而对整个价值链的价值创造产生影响：一方面，资金具有时间价值，时间的长短不仅影响资金本身的价值还影响资金周转的效率；另一方面，价值链各环节耗费时间的多少也会极大地影响着基于时间链所创造的顾客价值。如，现有两条价值链需要投入同样多的营运资金（应收账款的周转），最后提供同样多的价值，但一条价值链实现价值的时间为一星期（价值链1），另一条为半个月（价值链2），这时，必然会选择价值链1。可见，时间链的长短影响着营运资金本身的价值及营运资金周转的效率。同样是上面两条价值链，由于市场瞬息万变，更能体现时间的价值，价值链1用一星期的时间为顾客提供价值，得到顾客的认可，实现了价值，还有可能会因为是新鲜事物，企业实现了更多的价值增值；而价值链2则可能会因为时间的滞后，顾客的价值取向变了，企业价值得不到实现，或者只获得较低的价值。可见，时间链耗费时间的多少也会极大地影响着基于时间链所创造的顾客价值。同时，时间的投入也存在一个度的问题。
六、结论
基于价值链视角，可以更好地审视营运资金的实质，从而在一定程度上突破传统营运资金管理研究的思维定式。基于价值链的营运资金管理模式是一种侧重于从营运资金实质出发的新模式，它从四个不同维度同时审视营运资金管理问题，从而可以在考虑资金时间价值的同时从营运资金投入、耗费、收回等不同维度解剖营运资金，进而有可能更好地将营运资金管理与企业具体价值创造结合起来，既重视价值创造，又重视价值创造效率。
参考文献：
供应链营运管理篇6
[关键词]企业集团；供应链风险；系统识别；防范对策
[中图分类号]F252[文献标识码]a[文章编号]1006―5024(2009)07―0029―04
[基金项目]国家自然科学基金项目“基于格空间信息熵尺度的煤矿企业系统管理复杂性测度理论与方法研究”(批准号：70771060)；山东省自然科学基金项目“供应商应对交货时间风险的干扰管理策略研究”(批准号：Y2008H35)
[作者简介]耿殿明，山东工商学院管理系教授，管理学博士，研究方向为企业发展战略与创新、供应链与物流管理：
傅克俊，山东工商学院管理系副教授，大连理工大学管理学院博士生，研究方向为供应链与物流管理；
宋华岭，山东工商学院管理科学与工程学院院长、教授，博士，山东师范大学博士生导师，研究方向为系统科学与复杂性理论。(山东烟台264005)
一、引言
以尽可能短的时间、低的成本，生产和配送符合客户个性化需要的产品和服务，是当今企业运营管理的目标或主流模式。而运营目标的实现已非单一生产制造商所企及，必须依靠整个供应链的协同才能完成。供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构；或指由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。对供应链的构成、运作、协调等各方面的研究和实践形成了供应链管理这一新的经营与运作模式。供应链管理是一种集成式管理思想和方法，是一种有效的企业间合作共生模式。国际上一些先驱企业如丰田、戴尔、海尔等强大的制造商，沃尔玛、carrefour等零售商，都因实践这一新型管理模式而获得巨大成功。从成功企业实践意义上说，实施供应链管理是进入2l世纪后企业适应全球化竞争的一种有效途径。正如英国物流专家马丁・克里斯多佛(marrainChristopher)所说：21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
然而，随着产品和技术生命周期的缩短、市场的全球化延伸、企业间合作关系的日益复杂及组织内外环境不确定性因素的增加等，都将加剧供应链的不稳定并增大其风险性。环顾全球，大量的例证显示受自然灾害、人为错误、客户消费习惯变更、技术失败、财务困境、意外事故等多种因素诱发，供应链突发事件生成所带来的损失以及对供应链系统运作的影响都是巨大的。难以预测和控制的内外部风险必将影响供应链的持续安全运作以及响应客户和满足客户的能力，这使对供应链的风险管理成为全新而又急迫的重要课题。大型企业集团的采购供应物流体系是一个涉及诸多环节(过程)、诸多内容和诸多对象的复杂系统，大集团体制构建已使集团内的产业链结构，由过去相对单一的输入输出加工模式，演变为加工与非加工并重，产业关联共生、系统循环耦合、功能集群式的网状模式，产业链的结构复杂与多重关联延伸必然带来集团内采购供应物流体系的变革，物流复杂性的不断增强、系统物流环节上的潜在利益冲突和信息不对称，任何一个环节的失效都会带来大型企业集团供应链的风险性。
二、供应链风险的系统识别
大型企业集团产业链的纵横延伸，在强化核心节点企业地位、释放众多经济效应的同时，也为整个供应链的风险累积提供了客观基础。供应链风险来源于系统内外各种不确定性因素的存在，它会利用供应链系统的脆弱性，对供应链系统造成破坏，给上下游企业以至整个供应链带来损害和损失。对供应链风险的识别既是供应链风险管理的前提，也是供应链风险管理的难点。按照风险产生的缘由，可将供应链风险划分为内生和外生两大风险来源，其中内生风险主要产生于道德风险、信息扭曲和有限理性。而外生风险主要源于政治、经济和自然等外部环境的突变。
(一)供应链内生风险识别
内生风险是指由供应链系统自身引发的风险。供应链作为一种有效的企业间合作模式，伴随运营而生的物流、商流、资金和信息流，自始至终流经供应、储运、加工、分销、配送和消费等全过程，在围绕核心企业形成合作共赢、优势互补的同时，由于供应链各节点企业独立经营的法人属性，致使供应链各成员之间不可避免存有潜在利益冲突和信息不对称，任何一个环节出现问题都可能波及和影响到其他合作方，进而冲击整个供应链的正常运作以生成供应链风险。内生风险的主要表现形式如下：
1 道德风险
道德风险是指供应链合约方只顾自身利益，违背承诺放纵机会动机，投机取巧、增加信息不对称等败德行为的出现，导致供应链各节点企业彼此缺乏信任，最终使供应链运营受阻。供应链有效运营的基础是建立在各合作伙伴方之间的“信任”契约，但这种“信任”契约因不同企业间的彼此独立性而缺乏刚性约束，当出现有效权威监督真空下的企业机会主义行为时，则很容易诱发供应链运作体系中的道德风险。
2 信息风险
信息风险是指供应链在开放的信息流环境下，各节点企业在实施信息共享和传递中存在的风险。一方面供应链的战略合作机制决定了不断进行共享信息的传递交换和处理使用，是提高供应链决策效率和增强供应链竞争力的机制保障。完整、快捷、灵敏的信息共享系统，可以帮助供应链节点企业掌握有关供应、生产、仓储、订货、运输、销售等方面的信息。然而，由于供应链松散的动态联盟性质，各节点企业不同的利益诉求，极易导致“利益背反”现象的出现，从而出现供应链信息不对称风险；另一方面，当供应链规模日益扩大、链节延伸、结构日趋复杂时，信息系统的不匹配会导致信息传递延迟或信息传递失真，最终使市场需求信息沿供应链向上传递时变异扭曲并放大，从而产生所谓的“牛鞭”效应风险。
3 采购风险
采购风险是指由于供应链企业在采购环节上价值有效性的丧失，难以实现预期采购收益而产生损失的可能性。企业产品的生产是以采购为前提条件的，采购既是企业内部供应链的开始，又是企业与企业之间供应链的桥梁，对于企业降低成本，提高运作效率，增强竞争力有其重要作用。采购环境的复杂多变必然给采购活动带来风险，采购风险客观存在于采购工作的各个环节。许多企业建立的采购管理系统，由
于机构设置不合理，管理人员素质不高，规章制度不健全，管理基础工作不完善等原因，导致企业采购管理系统缺乏对外部环境变化的适应能力和应变能力，采购决策失误、内部关系混乱等都是形成采购风险的根源。
4 物流风险
物流风险是指供应链运作中由于物流系统不能有效发挥其功能而遭受损失的可能性。供应链管理涉及多个合作伙伴，他们之间物流的顺畅有效是供应链高效率的体现。供应链要加快资金周转速度，实现Jit生产或柔性化制造，离不开高效运作的物流系统。这就需要供应链各成员之间采取联合计划，共享信息和存货的统一管理等。但在实际运行中是很难实现上述目标要求的，这样一来在原材料供应、运输、缓存，产品生产、缓存和销售等物流全过程中极有可能出现衔接失误，并由此导致供应链物流不顺畅而产生风险。例如，生产或运输障碍造成物流配送的延迟甚至中断带来的风险；采用极少数或独家供应商政策可能带来的一个环节出现问题整个链条崩溃的风险；以及一味压缩库存、放大虚假需求带来的风险等。
5 合作风险
合作风险是指供应链中各合作伙伴关系不协调、合作机制无保障而引发的风险。一方面，供应链管理是基于“竞争――合作――协调”运营机制环境下的，其中合作机制体现了战略合作伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。但在松散的供应链组织环境下，供应链各成员企业在经营理念、战略规划、文化制度、风险偏好、员工素养和技术、管理水平等诸方面必然存有差异，这些差异无形中成为企业间合作和沟通的障碍，以至削弱供应链的整体竞争优势和获利能力；另一方面，以独立实体加盟供应链的各企业在经营目标和利益诉求上不尽相同，供应链上供需合作的过程往往又是一次次的博弈过程，在这种博弈过程中不可避免地出现转嫁责任、风险、成本的“外部化”现象，追求局部最优而整体次优的“各自为政”现象，抑或不择手段、以次充好直至背离合约，造成供应链的混乱或破裂。
(二)供应链外生风险识别
外生风险是指由供应链系统外部环境不确定性或突变引发的风险。任何一条供应链都是处在一定环境之中的，市场、政治、自然等环境因素的波动或剧变都会不同程度地影响供应链的有效运营。复杂、开放的供应链系统与环境之间存在着物质、能量和信息的交换，受外界环境制约又反作用于环境是供应链系统赖以存在的前提。当环境发生对供应链系统负面影响的变化时，供应链系统与环境之间的平衡将被打破，供应链的正常运营受到制约或破坏从而生成供应链风险。外生风险的主要表现形式如下：
1 市场风险
在竞争激烈、瞬息万变的市场环境下，客户需求、价格、利率、汇率等市场要素的波动与不确定性，都可能导致企业销售震荡与利益受损，并波及供应链各伙伴企业。由此可见，市场风险一方面来源于对顾客核心需求识别不足的销售风险，另一方面来源于波动不稳的市场运行机制风险。产品销售受阻的原因有：产品性价比不高，与顾客要求不符；目标市场定位不准；广告宣传错位或不力；分销渠道不畅；产品定价不当等。但最根本的原因还在于没有把准顾客需求的“脉搏”。资金营运受阻的原因有：利率、汇率调整变动带来的利息负担、公司收益的降低；股市、金融风险带来的融资困难等。供应链因市场风险而失去市场机会，同样一条供应链由于不能唤起新的需求而无法进入新的细分市场，市场机会的丧失反过来又放大供应链的市场风险。
2 政策风险
政策风险是指供应链在宏观经济背景下，受政府干预政策限制导致各节点企业经营轨迹修正而出现运营不稳及利益受损的可能性。国家经济政策的调整变化，往往会影Ⅱ向供应链的资金筹集、投资方向及产品线结构优势的原有稳定性，使供应链的经营风险增加。如当产业结构调整时，国家往往会出台一系列的产业结构调整政策和措施，鼓励和限制并举，当供应链处于产业限制内容时，必然增大供应链原有投资遭受损失风险的可能性，供应链不得不筹集大量用于产业调整的计划外资金。
3 法律风险
法律风险是指供应链在变化的法律环境下利益受损的可能性。供应链面临的法律环境的变化会诱发供应链经营风险。每个国家的法律都有一个逐渐完善的过程，经济法律法规的颁布、调整或修订等的不确定性，都有可能打破供应链原有经营秩序，导致系统运行成本增加。
4 突发灾祸风险
主要表现为地震、火灾、政治动荡、战争等外部环境突变所引发的非常规性破坏，上述不可抗力都有可能冲击到供应链的某个节点企业，从而影响整条供应链的稳定性，导致供应链系统物流、资金流及信息流受阻或中断，企业生产经营遭受严重损失，既定经营目标、财务目标无法实现等。
三、供应链风险的防范
由供应链系统风险的识别看出，一个大型企业集团物流供应链体系处于多种风险之下，在众多供应链风险中有些是可控的，有些是不可控的。因此，必须针对各种风险及其特征制定相应的防范应对策略。对大型企业集团供应链风险，应从战略和战术两个层面采取有效措施予以防范。
1 建立战略性合作伙伴关系
供应链的运作模式特征决定了供应链上各节点企业之间应该形成合作共赢、风险共担的战略合作伙伴关系。这种战略合作伙伴关系，意味着供应链上各成员企业之间已非单纯的买卖关系，而是以供需为纽带在产品、技术、信息和管理等诸方面彼此形成信任、合作、沟通交流的伙伴关系。战略合作伙伴关系的建立，是供应链系统有效运营、风险防范的先决条件，供应链各成员间应增进互信，强化合作机制，扩大信息技术交流与共享，加强契约规定等制度建设，规范约束经营行为。
2 与供应链上下游共同制定风险防范计划
供应链是一个多节点企业共同加盟串并相连的复杂系统，链上任何一个环节出现问题都会波及和影响到整条供应链。为此，集团企业必须与供应链上下游共同制定风险防范计划，建立起操作简便、灵敏有效的风险防范机制，借助产品质量、合同履约、库存周转、客户满意度等监控指标，进行供应链风险的识别、评估与预警，以达到及时预防、控制和转移风险，保证整条供应链连续、平稳、有效地运行，实现利益共享、风险共担。
3 加强信息交流与共享，提高信息沟通效率
以信息不对称和“牛鞭”效应为显著特征的信息风险，是供应链风险来源的主要表现形式。信息风险的有效防范需要供应链企业之间充分利用现代化的信息交换和网络通信手段，通过建立多种高效迅捷的信息传递渠道，加强信息交流与共享，增加供应链业务流程和管理的透明度，使联盟企业及时掌握有关供应、生产、仓储、订货、配送、销售等供应链信息，通过信息交流与共享，实现供应链节点企业之间的无缝连接，从整体上分析计划，平衡联盟企业间的物流活动，最大限度地降低信息不对称和削减牛鞭效应，提高供应链的集成度和竞争力。目前，用于支撑供应链的信息技术有：实现信息
快速传递的internet／intranet技术、XmL／eDi技术、实现资金快速支付的eFt技术、实现信息快速输入的条形码技术、网上交易的eC技术和企业综合管理的eRp技术等。
4 优选合作伙伴，强化信任激励
合作伙伴选择既是供应链构建成败的关键，又是供应链风险防范的把口。尽管供应链节点企业之间建立了战略合作伙伴关系，但每个合作伙伴独立经营的法人身份并未改变，潜在利益冲突和信息不对称易招致诚信缺失，供应链伙伴企业之间存在道德风险。因此，选择合作伙伴须考察其综合素质，如合作伙伴所拥有的核心资源与地理位置、经营业绩、R&D、现场管理、质量体系、成本控制、用户满意度等，同时要求合作伙伴具有良好的商业信誉和信用水平。要注意识别合作伙伴加盟供应链的动机和发生投机行为的可能性，可通过设立一个进人供应链的最低信用度，让那些高于最低信用度的企业成为供应链的真正伙伴，最大限度地将具有潜在危险者排除在供应链系统之外。由于供应链战略联盟是建立在合同(或协议)基础之上的组织形式，单纯依靠合同规避风险仍然不够，供应链企业之间需强化基于合作利益有效分配的信任激励，一方面要保证供应链总收益分配中伙伴间的利益共享，即各成员间都“有利可图”。另一方面必须通过制定严格的标准和要求，约束各厂商的行为，恩威并施、双管齐下的激励措施必将大大降低供应链面临的道德风险，增进伙伴间的感情联络与合作信任，巩固战略合作伙伴关系。
5 加强采购管理，优化物流配送
企业产品生产是以采购为前提的，采购既是企业内部供应链的开始，又是企业与企业之间供应链的桥梁，对于企业降低成本，提高运作效率，增强竞争力有其重要作用。采购环境的复杂多变与采购管理系统功能的弱化是采购风险形成的缘由，采购风险的防范应从供应渠道或供应商的选择与强化采购制度控制两方面人手。大型企业集团物资采购市场大，涉及设备、钢材、木材、塘材、土产材料、工器具、化工原料等多个行业和领域，招标或比价采购促使成百上千家供应商前来竞争，为保证质优价廉物资的及时供应和可靠服务，一方面要实行供应商准入制，设定供应商准入的资格和条件，拒质量差、资信低、服务不到位的供应商于门外。另一方面要建立供应商资信考评信息库，对供应商基本情况、产品质量、价格、交货及时性、售后服务等实行动态跟踪考核，并借助优胜劣汰机制，使企业集团始终拥有一支最佳组合的供应商队伍，为集团企业各类物资的可靠供应提供保障。强化采购制度控制应从加强采购队伍建设、严格采购程序、实施有效监管等方面推进。
供应链上采用多头供应商的柔性供应机制，可以有效防范单一供应商结构下渠道受阻，即可影响整条供应链正常运行的供货风险。为此，企业对关键物资材料的供应须选择来自不同地域的两个以上供应商提供，并对每个供应商的供货进行跟踪评估，以确保物资供应安全稳定。物流配送是供应链营运中的重要环节，依靠专业强势的第三方物流，企业可专注核心业务，优化经营流程，降低运营成本，分散并增强抵御物流配送风险的能力。
6 建立应急处理机制
供应链风险中多数为概率可测、过程可控的不确定事件，但对于地震、恐怖袭击、SaRS等危害极大且事前难以预料的突发事件，必须通过预先建立的应急处理机制。对供应链突发事件进行应急处理，将危机可能造成的危害减到最小，并在最短时间内恢复供应链系统的流畅。针对突发事件危害大发生概率难预测的现状，供应链应对突发事件的策略有弹性供应链策略和鲁棒性供应链策略两类。弹性供应链策略包括：延迟制造计划；多种“供应――服务”模式的组合；灵活的营销策略与销售价格；供应链伙伴的信息共享与协调等。鲁棒性供应链策略包括：战略应急库存；备用供应商和应急采购；标准化的产品设计、标准化的工厂布局及作业流程等。由于弹性供应链策略具有不增加(或很少增加)系统对资源的占用，正常情况下很少增加运营成本，故对于存在突发事件潜在危害的供应链系统，应首先选择弹性供应链策略，其次考虑鲁棒性供应链策略。
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供应链营运管理篇7
关键词：供应链协同管理；信息共享；绩效评价
中图分类号：F27文献标识码：a
21世纪企业间的竞争是供应链之间的竞争，提高供应链整体竞争力的关键是供应链的协同，有效的协同可以加快供应链成员对最终需求的响应速度，提高供应链整体绩效和各节点企业的绩效，实现共赢的局面。供应链协同管理正越来越受到学者们的关注。
一、供应链协同管理理论概述
（一）供应链管理的核心思想。供应链管理作为一种全新的管理思想，强调通过供应链各节点企业间的合作和协调，建立战略伙伴关系，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，最终实现“双赢”或“多赢”的目的。供应链管理强调以下思想：①系统思想；②核心竞争力思想；③合作性竞争思想；④顾客服务思想；⑤集成思想；⑥“双赢”或“多赢”思想。供应链管理是一种基于“竞争-合作-协调”机制的、以分布式企业集成和分布式作业协调保证的新的企业运作模式。供应链管理实际是通过合作机制、决策机制、激励机制、自律反馈机制来实现最终目标，达到社会目标、经济目标和环境目标的合一。
（二）企业协同管理概念的应用。20世纪六十年代，美国战略管理学家伊戈尔・安索夫将协同纳入管理的范畴。他定义了协同在管理上的概念：所谓协同，就是指企业通过各业务单元的相互协作，可以使企业的整体价值大于各独立组成部分价值的简单加总。企业管理的协同强调的是企业管理者不仅仅要注重企业内部资源优势的发挥和利用，而且应该关注企业所处的微观环境和宏观环境的变化，也就是把企业与外部环境的变化统一起来。
（三）供应链协同管理概念的界定。将协同学思想引入供应链管理理论后的供应链协同管理内涵为：供应链上的核心企业与各合作伙伴共同借助信息技术和各种管理方法，集成供应链上分布的各种资源，对供应链各节点间的协调同步运作和无缝对接实施动态管理，并运用系统的自组织演化规律抑制和衰减供应链上的不良涨落，激励和放大其良性涨落，实现供应链的价值创新。
二、影响企业供应链协同管理的因素
（一）信息共享。信息共享是供应链管理成功与否的关键因素，为保证整个链条的运行达到最佳状态，供应链中各节点企业之间形成了既分工又合作、既独立又融合的关系，而这种分工合作、独立融合的基础就是供应链各节点企业间信息的畅通传递和动态分享。
1、信息共享增加了成员间的互信，减少冲突，降低运营风险。供应链是由供应商、制造商、分销商、物流商和零售商组成的较为松散的组织，在这个组织中，每个成员都有不同的利益追求，有自己独特的文化、经营战略、目标市场和运营模式。此时，维系供应链整体性的力量除了各种各样的契约、管理关系、联盟、协定以外，就是供应链中所有成员之间有效、及时、全面的信息共享。另外，供应链运营的过程中存在很大的风险和不确定性，这些不确定性使供应链面临很大的运营风险，在信息共享的情况下，供应链节点企业间可以及时沟通、协同决策，最大限度地减少不确定性，降低供应链整体的运营风险。
2、信息共享有利于实现聚合效应。供应链是由一群具有不同能力的企业组成的虚拟动态联盟，其核心理念就在于通过整合多种核心能力来抓住市场机遇，实现聚合效应，在快速变化的市场需求中做出敏捷的反应。要实现“1＋1＞2”的聚合效应，关键就在于供应链节点企业间能否实现有效的信息共享。只有实现有效的信息对接与信息共享，各节点企业所掌握的核心竞争力的优势才能真正表现出来，也才有可能做到节点企业间的取长补短、优势互补。
3、信息共享有利于实现供应链整体的计划、控制和协调。在供应链中存在着物流、信息流、资金流这三种主要的流。若把整个供应链看作是一个系统的话，那么供应链中的各个节点企业就是该系统中的执行机构。在整个供应链中，物流从供应链的上游流向下游，直至最终消费者；信息流和资金流则逆供应链而上，把供应链各个环节的资金情况和产生的各种信息传递给各个节点企业。可以说，信息流起到了反馈作用，信息共享在整个供应链运行中所起的作用正是保障信息的真实性、及时性和流畅性。
（二）战略的选择。供应链战略是用于指导整个供应链高效运作、增强供应链整体竞争能力并获得最大整体利益的原则和规范。一方面供应链战略明确了供应链组建的目的及意义，供应链各成员企业在共同战略的指导下如何互相协作；另一方面在共同目标的规划下，供应链战略已成为了各成员企业行为的基本规范。一般而言，战略协同是对供应链管理中事关全局的重大核心问题的合作与协调，是实现供应链协同管理的重要基础。依据战略的选择过程，供应链战略协同主要体现在以下几个层次：
1、竞争战略与供应链运作战略协同。战略协同是指企业的竞争战略与供应链运作战略所要实现的目标相同，也就是说竞争战略所要实现的目标与供应链运作战略用来建立供应链能力目标之间的协调一致。
2、节点企业内部的战略协同。在企业内部整个供应链上，新产品研发、生产运营、市场营销、分销物流、客户服务等各个业务部门，还有很多的支持部门，如财务、信息技术、人力资源等，彼此的战略具有适配性，能够协同一致。
3、节点企业之间的战略协同。供应链的战略协同不仅仅局限于企业内部，而应突破企业边界，延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，使得各个节点企业的职能性战略（如人力资源战略、营销战略、财务管理战略、运营战略等）与供应链战略保持一致。
（三）合理的绩效评价体系。在供应链各节点企业中实施一定的激励措施，可以有效地鼓励节点企业与其他节点企业共享更多的私有信息，以建立更加长期的、多阶段的信息共享“联盟”。可以在各节点企业之间签订合约，秉承“多共享、多收益”的原则，根据各企业的贡献大小，合理分配信息共享带来的额外利润。
三、有效进行供应链协同管理的可操作性建议
（一）建立有效的信息共享平台
1、实施信息共享的标准化建设。供应链共享信息的标准化，就是指信息内容、信息结构形成一个整体标准，保证各种信息可以在供应链内外多个信息系统中及时、畅通、无障碍的发送和接受。这种信息标准化，可以防范信息“个性化”泛滥，保障所需要的信息可以在供应链内外无障碍地传递和共享。供应链管理中对信息共享的标准化建设有三点要求：信息必须规范化，有统一的名称、明确的定义、标准的格式和字段要求，信息之间的关系也必须明确定义；信息的处理程序必须规范化，处理信息要遵守一定的规程，不能因人而异；企业各部门按照统一数据库所提供的信息和管理事务处理准则进行管理决策，实现企业总体经营目标。
2、建立完善的信息共享-协同机制。从研究综述来看，信息共享的价值在不同的条件下是不一致的，那么信息共享究竟是有利还是无利呢？无利的话企业之间是否还需要共享信息呢？用供应链协同的观点与之相结合则可较好地解释这些问题。从协同的观点出发，信息共享价值需要与供应链整体目标以及协同目标相结合。协同必定需要信息共享，信息共享并不能保证实现供应链协同。另外，供应链整体利益与企业局部利益、长期利益与短期利益也需要统一考虑。
综合权衡利弊，信息共享给不同参与人带来的利益表现不同，这涉及共享成员间额外收益重新分配的问题。信息共享如果对共享任何一方都不带来好处，则此信息的共享就是浪费。但如果其对共享一方或整体能带来明显好处，则得利方就可对另一方（利益受损者或新增收益较小方）采取适当的补偿或激励，通过重新分配新增收益，使其也愿意共享信息。综上所述，协同而不进行信息共享，协同就是无本之木，无源之水；信息共享而不加以协同，信息共享的价值就得不到真实的体现，不可能实现供应链整体的优化。信息共享是供应链协同的必要而不充分条件，提前进行合理的信息共享设计是供应链协同所必需的。
（二）适应供应链协同管理，转变企业战略
1、谋求中间组织效应。现实中，企业之间存在一种“中间组织”关系，即它们通过技术、资本、人才等方面的交流，既不完全采取导致自身利益最大化的行为，也不完全采取导致共同利益最大化的行为。它们的关系在形式上保留着许多市场交易关系（以价格为决策依据）的特征，又融入了一些组织内部关系的特征（企业之间关系已带有固定性）。中间组织既具有内部一体化组织的一些控制和协同优势，又保持了市场的灵活性。这种“中间组织”的作用表现在：①稳固、强化企业之间的协同关系；②发挥协同效应。
2、追求价值链优势。作为竞争优势的源泉，价值链之间的关系及其联系与各种价值链本身同等重要，它可以为企业提供可持续的竞争优势。价值链管理的核心就是使企业形成竞争优势，而竞争优势的来源是企业供应链的协同效应。所谓基于价值管理的企业供应链协同，是指运用价值管理的方式从企业计划的预测和制定开始，形成原材料采购、供应商管理、储运管理、生产分销及服务过程中的战略匹配性，从而在满足客户需求、加快反应速度和降低运作成本之间，找到一个平衡点，使整个价值链上的新产品研发、生产运营、市场营销、分销物流、客户服务等各个业务部门以及如财务、信息技术、人力资源等支持部门，能够协同一致。
3、构造竞争优势群。面对当前日益复杂的经济环境，企业之间的竞争也日益成为全方位的竞争，任何企业要获得持续的成功都不能再简单地依靠一种竞争优势，构造一组动态的竞争优势群系统越来越显示出必要性和紧迫性。并不是每一个企业都有能力构造必要的竞争优势群系统，就算能自己构造也颇费时日，并有可能错失发展进取的良机。供应链协同是一种较为便利和便宜的方式，可以使成员企业优势互补，形成共赢局面。
（三）建立有效的绩效评价体系
1、评价指标的设计原则
（1）目的性原则。构建供应链协同程度指标体系的目的在于通过对现有供应链合作伙伴关系、信息流、业务流、资金流诸方面的衡量，判断供应链合作伙伴间的协同程度，找出供应链的瓶颈所在，指出改进供应链协同的方向，不断提高供应链协同绩效，最终促进供应链的健康发展。
（2）现实性原则。评价指标应准确地反映实际情况，精炼简明，指标之间的相关性要小，要有利于供应链各合作伙伴企业通过自身的评价指标与国内外竞争对手的比较，挖掘潜力，同时也应成为供应链各成员企业自我诊断、自我完善的有力工具。
（3）系统性原则。鉴于供应链合作伙伴关系协同程度评价的对象是一个多层次、多维结构的系统，关系复杂，因而在评价过程中，对任何一个问题的分析都要考虑整体，遵循系统性原则。
（4）定量与定性相结合的原则。供应链协同管理评价是一个比较抽象的概念，评价对象复杂，有些问题难以量化，有些问题如果不进行量化又难以说明问题。因此，在评价供应链协同管理程度时，应综合考虑定量指标和定性指标，尽量以定量分析为主。
（5）发展性原则。建立绩效评价指标还必须具有发展性，即根据具体协调的特征和环境的变化做出适当的调整，以便灵活运用。
2、企业供应链协同管理绩效指标体系。设置良好的激励并使其与目标保持一致，可以通过两种途径来实现：其一，根据契约理论与博弈论来构建一个恰当的契约或博弈机制。这个契约应既能保证供应链的运营最优，又能保证供需双方的自身利益方向一致，使供需双方都没有偏离供应链最优轨迹的意图；其二，在契约里有难以涉及（某些条款达成成本过高），或难以操作，或难以处理的意外事件时，按某种“默契”或行动准则等进行运营，从而使供应链整体最优。
企业供应链绩效的评价涉及了从战略和运营等角度对集群式供应链的价值网的整体、各环节（尤其是核心企业）运营状况以及各环节之间的运营关系等所进行的综合分析评价。Kaplan和norton（1996）提出的平衡计分卡理论认为，对企业的绩效评价应从财务、内部业务流程、客户角度、创新和学习四个角度进行分析。我们可以借鉴平衡计分卡的思想，从财务、内部业务流程、客户角度、创新和学习四个角度衡量获得成功的一些关键要素。
应用基于平衡计分卡思想模式的供应链协同管理绩效评价，是改善其协同能力，实现“共赢”的基础。把供应链系统发展战略和远景置于中心地位，同时又将战略转化为具体的、可测评的目标和指标，提出相应的指标框架体系，既强调了对整体的绩效，又兼顾了各个成员企业的业务实施。
（作者单位：中国联合网络通信有限公司石家庄市分公司）
主要参考文献：
[1]张定方，姚洁.企业集群供应链协同管理绩效评价[J].企业经济，2009.11.
[2]贾瑞霞，李云.供应链协同管理绩效评价体系的构建[J].北方经济，2010.1.
供应链营运管理篇8
企业绩效评价是指运用数量统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，依据统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者的业绩，做出客观、公正和标准的综合评价，真实反映该企业的现实状况，预测企业未来发展前景的一门科学。评价的内容主要包括企业的盈利能力、资产运营水平、偿还债务的能力和后续发展能力等方面。
企业绩效评价在西方国家已出现多年作为一种有效的企业监管制度已成为市场经济国家监督和约束企业的重要手段。它通过定期或不定期地对企业的生产经营活动进行评估，以事实为依据，发现企业经营管理中的薄弱环节，提出改进措施和目标，使企业得以长足进步。
长期以来，成本效果在很大程度上决定着企业的成功，评价一个企业的业绩情况主要是通过财务指标比较其与竞争对手间的获利能力及市场占有率。但是在强调专业分工、快速定制化产品以及经济全球化的年代，企业间的竞争重点已逐渐转变为各自供应链体系的效能之争，即看谁能以最快的速度、最低廉的成本将定制化的产品送交顾客手上，企业为在竞争中求生存，就必须从仅以成本为中心转变为以多样化的顾客为中心。
全新的企业供应链管理理论要求各个企业必须重新设计业绩评价体系，进一步探索企业持续发展的能力，以跟上时代的脚步。
2传统的企业绩效评价存在的缺陷
（1）传统的企业绩效评价侧重于单一企业或单个职能部门的评价，不注重供应链整体绩效的衡量。
以前，企业一般将组织中的各个部门视为独立的个体，并为每个独立的个体设定目标与绩效评估衡量标准。各部门领导人只重视改善自己负责的部门的绩效，以确保其目标的达成，而很少关心其部门目标的达成会不会对其他部门或是供应链中其他成员造成影响。
企业与企业之间的竞争，正逐步转为供应链与供应链之间的竞争，快速反应的供应链体系主导企业未来命运。因而，可行的企业绩效评价应是对于整个供应链管理优劣的现实评价。
（2）传统的企业绩效评价指标数据往往来源于财务评价的结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况，及投资报酬率、经营收入、每股赢余等情况，因此不能反映企业持续发展力和创新能力等。导致企业只注重短期利益，而损害企业长远发展潜力。
（3）传统的企业绩效评价往往侧重于对事件结果的事后评价，不能对供应链的业务流程进行实时评价分析，这使得企业不能及时地发现经营过程的偏差，当发现问题时已成为事实，并造成损失和危害，已经难以补偿。
（4）传统的企业绩效评价注重企业内部评估，不重视企业与外部的联系。
3以供应链管理理论为依托的企业绩效评价
企业竞争环境的变化迫切要求企业更新现行的经营管理理念，从供应链的整体角度出发加强对企业内部和外部各个经营环节的管理，并建立与之相适应的绩效评价体系。供应链是通过前馈的信息流和反馈的物料流和信息流将供应商、制造商、零售商及用户联系起来的一个整体的管理模式。因此以供应链管理理论为依托的企业绩效评价体系应能恰当反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，应提出一些方法来测定整个供应链是否有能力适应竞争环境的变化，是否有能力满足市场顾客的需求。
3．1以供应链管理理论为依托的企业绩效评价指标体系的构建原则
⑴对关键绩效评价指标进行重点分析。
⑵应重视对供应链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
⑶评价指标应能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。
⑷要能反映供应链各节点部门之间的关系，注重相互间的利益相关性。
⑸定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
⑹重视对企业长期利益和长远发展潜力的评价。
3．2以供应链管理理论为依托的企业绩效评价指标体系
基于上述评价原则，在以供应链管理理论为依托的企业绩效评价时应综合考虑：企业供应链业务流程、供应链中上下各节点间的关系、供应链经济效益、供应链创新与学习能力四个方面，并分别为每个方面设定对应的评价指标（如表1）。另外，企业绩效的评价和指标设定应根据具体的发展远景和战略进行，因而不同的企业供应链其评价侧重点和具体评价指标可以不同。
⑴对企业供应链业务流程的评价
①产销率指标。产销率是指在一定时期内已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。即：
产销率＝
该指标可反映供应链各节点在一定时期内的产销经营状况、供应链资源包括人、财、物、信息等有效利用程度、供应链库存水平。该指标值越接近1，说明供应链节点的资源利用程度和成品库存越小。
②产需率指标。产需率是指在一定时期内，供应链各节点已生产的产品数或提供的服务与其下游节点或用户对该产品或服务的需求量的比值，即：
产需率＝
该指标反映供应链各节点间的供需关系。产需率越接近1，说明上下游节点间的供需关系协调，准时交货率高，反之则说明上下游节点间的准时供应率低或供应链综合管理水平较低。
③产品生产或服务循环期指标。供应链产品生产或服务循环期是指供应链各节点产品生产或服务的生产间隔时间。该指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。循环期越短，说明该节点对其下游节点的快速响应性越好。在实际评价中，我们可以以各节点的循环期总值或循环期最长的节点指标值作为整个供应链的产品生产或服务循环期。
④供应链总运营成本指标。供应链总运营成本包括以下几项：
（a）供应链信息系统成本。供应链信息系统成本的开发与维护费及eDi、因特网的建设和使用费等通讯费用。
（b）供应链总库存费用。包括各节点企业在制品库存和成品库存费用，各节点之间运输储存费用。
（c）各节点企业外部运输费用。等于供应链的所有节点企业之间运输费用之和。
2对供应链上下节点间关系的评价
①准时交货率指标。准时交货率是指在一定时期内供应链各节点准时交货或服务次数占其总交货次数的百分比。准时交货率低，说明其协作配套的生产服务能力达不到要求，或对生产服务过程的组织管理能力跟不上供应链运行要求，反之，则说明供应链的生产服务能力强，生产管理水平高。
②成本利润率指标。成本利润率是指供应链各节点单位产品服务净利润占单位产品服务总成本的百分比。产品服务成本利润率越高，说明供应链的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。
③产品质量合格率指标。产品质量合格率是指供应链各节点提供的质量合格的产品服务数量占产品服务总产量的百分比，它反映供应链节点提供货物的质量水平。
④售后服务质量指标。售后服务质量指标定性地评价供应链各节点在销售产品或提供服务后，对产品进行跟踪服务的质量。在竞争激烈的市场环境下，售后服务成为竞争对手间非价格竞争、留住客户、挖掘客户潜在需求的主要手段。售后服务质量评价指标主要有：客户售后服务响应时间，一定时期内客户访问次数、产品服务返修率、客户抱怨投诉次数等。
3供应链经济效益评价
供应链经济效益评价可采用传统关键性的财务评价指标，如：销售利润率、可比产品成本降低率、存货周转率、应收账款周转率、总产值增长率、利润增长率等，各指标的含义均很明显，应用也很广泛，这里就不重复介绍。需要说明的是，对企业经济效益的评价应从收益性、安全性、流动性、成长性四个方面全面衡量；另外应从企业的远景目标和发展战略出发选取关键性的财务评价指标，并注意与其他层次评价指标间的相容性，避免相互间的冗余、冲突。
4供应链创新与学习能力评价
在竞争越来越激烈的全球性经济环境中，对企业供应链创新与学习能力的评价显得越来越重要，以往的绩效评价中很少注意这一方面。供应链创新与学习能力是企业核心竞争力的具体表现之一，亦是企业长盛不衰、长足进步的根本保证。
①智力资本比率指标。智力资本比率是指企业供应链总资产中无形资产和人力资源价值所占的比重。智力资本比率指标可在一定程度上反映企业是否重视智力资本以及智力资本对其生产经营活动的作用大小，在一定程度上是企业在新经济条件下能否适应市场，在竞争中求得生存、发展的能力体现。
②新产品服务收入比率指标。新产品服务收入比率是指企业供应链在一定时期内由于提供新型产品或服务所获得的收入占总收入的百分比。该指标反映的是企业的产品服务研发能力和对新产品服务的综合营销能力，新产品服务收入比率指标值越大，说明企业供应链的新产品服务设计、开发能力越强，对新产品服务的综合营销能力越强。
*③雇员建议增长率指标。雇员建议增长率是指一定时期内企业供应链雇员向公司提交的合理化建议数量与上一评价期相比的增长率。该指标值越高，说明企业内民主管理意识高、员工的参与意识强。从一定程度而言，雇员建议增长率指标也是企业供应链管理活力强弱的具体体现之一。
确定了绩效评价指标后，可选择一定的评价方法对本企业供应链的经营管理绩效进行定量评价，首先确定各层次指标的相对重要性权重，再运用一定的方法得到一个反映企业供应链整体绩效的综合指标值。
供应链营运管理篇9
关键词：供应链竞争战略运营
一、供应链管理
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它把供应链上的各个企业视为一个整体以增加其效率，使其成为一个协调发展的有机体。供应链管理包括了对供应链各企业内部和企业之间物料流﹑信息流﹑资金流的管理。
二、竞争战略与供应链战略的匹配
公司竞争战略以一个或多个顾客市场为目标，目的是提供能够满足顾客需求的产品或服务，最终实现赢利。为了执行竞争战略，公司的所有职能都会发挥作用，制定自身的战略，包括产品开发战略，市场营销战略，供应链战略，以及财务﹑信息技术﹑人力资源等战略。
其中的供应链战略是确定物料的获取和运输，产品制造或服务提供，以及产品配送和售后服务的方式和特点。库存﹑运输和生产设施的决策及供应链中的信息流构成供应链战略的全部。
供应链战略与竞争战略必须相互匹配，为实现战略匹配，企业必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。
企业获取战略匹配应通过以下3个步骤：
1、理解顾客。理解顾客的需要能帮助企业确定预期成本和服务要求。需求不确定性反映了顾客对某种产品的需求的不确定性；而潜在需求不确定性是指供应链必须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的，它是供应链不确定性的直接后果。例如，仅仅为紧急订单供货的企业所面临的潜在需求不确定性，要高于以较长供货期提供同样产品的企业。
2、理解供应链。企业进行供应链管理，就是在反应能力与赢利水平之间进行权衡，对供应链各环节进行相应的计划﹑协调与控制，适应市场竞争提出的高质量﹑高柔性和低成本的要求。
供应链反应能力是指供应链完成以下任务的能力：对大幅度变动的需求量的反应；满足较短供货期的要求；提供多品种的产品；生产具有高度创新性的产品；满足特别高的服务水平的要求。
3、获取战略匹配
获取战略匹配，即供应链反应能力的高低应该与潜在需求不确定性一致。换句话说，潜在需求不确定性越高，则供应链的反应能力就该越强，这样才能取得战略匹配。
三．提高供应链运营水平，获取战略匹配
决定一条供应链运营的驱动要素主要有4个：库存﹑运输﹑设施和设备。对于每一个独立要素，供应链管理者必须在反应能力与赢利水平之间权衡。下面以沃尔玛公司为例，讨论其供应链运营水平对其供应链战略和竞争战略匹配的决定性作用。
竞争战略：成为绝大多数大众消费品的可信赖的﹑低成本的零售商。
供应链战略：既强调赢利水平又具有相当强的反应能力。
供应链运营：
1.库存：库存的改变会在很大程度上提高该供应链的赢利水平和反应能力。库存水平高，反应能力增强，顾客潜在性需求不确定性减少，但成本增加，降低赢利水平。
沃尔玛在这一要素上关注赢利水平胜过反应能力，保持较低的库存，以维持一条赢利型供应链。沃尔玛的商品品类繁多，品种数万，在配送中心的停留不超过48小时；通过交叉配送，从不同厂商运来货物的卡车在配送中心彼此交换货物，在进货时直接装车出货，转运到各个连锁店，没有入库储存和分拣作业，降低了成本，加速流通。
2.运输：不同的运输方式技术经济特点不同，运输可采取多种方式与路径联合的形式，运输速度快，服务水平高，反应能力强，但成本高，赢利水平相应降低。
沃尔玛在这一要素上要求保持高水平的反应能力。在美国本土，沃尔玛拥有自己的运输车队，配置了GpS/GiS系统，进行运输的实时追踪，保持高速运转。虽然增加了成本和投资，但高水平的市场反应能力所带来的收益超过了所支付的成本。
3.设施：要提高反应能力，设施应靠近消费者，部署的密度会增加，成本增大，降低赢利水平。沃尔玛在设施上更注重赢利水平。以320公里为一个商圈建立一个配送中心，设立在100多家连锁店的中央位置，运输半径比较短，比较均匀，满足销售需求。沃尔玛的商场设施仅在需求水平提高到有必要设置它们的地方建设，以便减少设施数目，提高利润水平。
4.信息：信息包括整条供应链中有关库存﹑运输﹑设施及顾客的资料和分析。信息是供应链运营中最大的驱动要素，直接影响其余三个要素。
沃尔玛投入巨大资金，使信息在供应链上充分共享，通过便捷的信息技术使自己反应能力极大提高。沃尔玛将需求信息沿供应链一路向上反馈，一直传到只生产所需产品的供应商，供应链上各环节通过信息及时完成本职工作，满足顾客需求。沃尔玛先后建立物流管理信息系统（miS），处理系统报表；发射物流通讯卫星，使用GpS/GiS技术；采用销售时点系统（poS系统）；使用eDi，实现无纸化作业；建立QR，使用供应链管理（SCm）软件；广泛应用射频技术（RF）﹑物流条形码（BC）及便携式终端设备（pDF），等等。利用先进的信息技术，沃尔玛将供应链的不同环节联系起来，相互协调，并使每个环节高效率的运营，实现整条供应链利润的最大化。
沃尔玛利用每一个驱动要素，来实现反应能力与赢利水平之间的良好平衡，从而使它的竞争战略和供应链战略协调一致。
随着供应链管理在国际跨国公司的普遍应用，中国企业高层管理者对它的深入认识，国内优秀企业（如联想﹑华为﹑海尔﹑宝钢等）的率先实施，必将推进中国企业提高供应链运营水平，实现供应链战略与竞争战略的匹配，使供应链管理快速高效地发展。
参考文献
[1]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[m].机械工业出版社，2000.41-46.
供应链营运管理篇10
摘要：本文通过对低碳经济下供应链运营相关的文献进行梳理发现，已有的研究主要涉及到了利用供应链的思想来管理碳足迹、探讨了运输环节的碳排放问题、考虑碳排放因素下的供应链结构优化、供应链低碳化的供应链选择以及供应链协调等诸多方面。在现有问题的基础上，展望了未来有待于进一步研究和探讨的新问题。
关键词：低碳经济；碳排放；供应链运营
一、引言低碳时代的到来，已经在改变企业的生存环境、竞争规则、成本构成、盈利模式和运营方式等。在低碳经济环境下，考虑节能减排因素的同时，优化企业运营决策，协调整个供应链系统已成为我国企业必须面对的重大战略选择问题，这一选择成功与否将会影响到企业的成功与发展。
二、供应链下的碳足迹研究Carbontrust（2006）指出任何产品的最终碳排放都是从原材料到产成品全过程的累积，应该从供应链的角度出发减少产品碳足迹。Sazvar（2014）也指出近年来消费者和法规都迫使企业在生产经营活动中减少对环境的负面影响，因此将供应链的总成本与环境影响结合起来研究有关供应链方面的问题至关重要。使用供应链的思想管理产品碳足迹，发现供应链中产生碳排放的主要环节是如何有效控制碳排放，许多学者对供应链中碳排放的测量进行了一系列的研究。Cholette和Venkat（2009）对葡萄酒供应链中运输和库存环节的碳排放进行测量和研究。Keskin和plambeck（2011）研究了当生产过程中出现多个产品时，如何将过程的碳排放分配到各个产品上。Lee（2011）利用现代汽车公司的数据，研究了如何将碳足迹因素考虑到供应链管理中，并且在研究中指出：识别和测量出直接和间接碳足迹对降低供应链风险来说是最重要的，其次是设置测量的边界，对下游产品的使用和上游的投入进行碳足迹的管理可以有效减低减排带来的风险。Lee（2012）以汽车工业作为案例，研究了如何改善碳排放管理和发展清洁生产的问题，量化了企业的直接和间接碳排放，为供应链的低碳化提供帮助。
三、运输环节的碳排放研究许多学者对运输环节的碳排放进行研究，试图发现减少运输环节碳排放的有效方法。wahab（2011）在一个两级供应链中，假设存在固定和变动碳排放成本，将环境影响考虑到最优生产和配送方案的制定中，以单位时刻的总期望成本最小为目标，得到了问题的最优解。Dekker（2012）系统总结了关于绿色物流运营管理的文献，包括运输方式的选择、设施的布局、闭环供应链等，从中发现可以将环境因素考虑到物流运营方式选择中的领域。pan（2013）利用企业真实的运输数据，计算了他们公路和铁路运输两种模式下的碳排放，发现采取运输方式合并的混合运输方式能使碳排放降低25%。Hoen（2014）研究了碳排放规制（排放成本和排放限制）对企业运输方式选择的影响，从而为政策制定者提供建议。这些文献都是在供应链网络结构不发生变化下进行的研究，实际上供应链空间结构的再设计也是减少运输排放的主要途径之一。在考虑碳排放因素的供应链结构优化问题方面。Cholette和Venkat（2009）对葡萄酒供应链中运输和库存环节的碳排放进行测量和研究的同时，发现供应链结构会显著影响产品的碳排放。Cachon（2009）在研究碳排放因素对供应链运营决策的影响时，还研究了考虑碳排放因素的供应链网络设计问题。Ramudhin（2010）考虑碳市场敏感性和利用绿色供应链设计思想，建立数学模型，研究了存在碳交易情景下的低碳化供应链网络设计问题。elhedhli和merrick（2012）研究了在绿色供应链设计中考虑减少碳排放的问题，并且分析了碳排放和车辆负载之间的关系，研究结果表明，考虑碳排放成本将改变原有的供应链最优架构，因此在供应链的最初设计阶段就应该加入这一因素。在供应链运营管理中考虑碳排放因素的影响已经引起了不少学者们的关注。nagurney和Yu（2011）以时装供应链为例，建立了一个垄断竞争模型，假设每个时装企业都是在追求利润同时也最小化他们的碳排放，求解模型得到了问题的均衡解，并利用数值算例说明了如和在总成本和总排放函数中考虑竞争机制。plambeck（2012）通过大企业的实例，介绍了减少温室气体排放的好处及如何通过运营管理减少温室气体排放的问题。Bouchery（2012）将可持续因素加入到经典的eoQ模型中，建立了一个多目标的库存模型，研究结果有助于分析不同规制的碳排放情况，帮助决策者做出快速的选择。Du（2013）在排放权交易机制下，研究了由一个排放依赖型的制造商和一个排放权供应商组成的供应链系统中供应链成员的运营决策问题，并分析了排放权因素对供应链成员决策结果和绩效的影响。Chaabane（2012）在可持续供应链的基础上，介绍了一种混合整数线性规划模型，利用这种模型说明高效率的碳排放管理能够帮助管理者做出成本和效率兼顾的的决策，从而实现可持续发展的目标。Benjaafar（2013）用相对简单的模型，研究了如何将碳排放规制加入到企业的运营决策模型中，以便于企业可以兼顾成本和碳足迹两方面的影响。Ji（2014）基于三重底线原则，考虑减少排放和减少污染的双重规制，研究了如何在生产、配送和处理阶段减轻环境影响，从而构建一个可持续的供应链。还有许多学者研究了供应链低碳化中的供应商选择问题。Shaw（2012）指出供应链在环境持续方面的能力依赖于供应链成员的购买策略，但以往的研究多关注在成本、质量和提前期等方面，而没有给供应商的碳排放水平足够的关注，因此利用灰色aHp和灰色多目标线性规划方法，研究了供应商选择的问题，以使得供应链低碳化。Dou（2014）指出随着环境压力的逐渐增加，供应链中的核心企业已经认识到了通过绿色供应商参与绿色化整个供应链的重要性。Kuo（2014）同时研究了考虑碳足迹的库存、车辆路径和供应商选择问题。
四、供应链协调研究
一般情况下，供应链各参与方都是相互独立的经济主体，各自的目标都是追求自身利润最大化，但各自追求自身利润最大化的结果往往使其选择的策略与供应链总体利润最大化时的策略不一致，甚至相悖，从而产生双重边际化效应。而通过激励或约束机制的设计可以使各参与方的个体理与集体理趋于一致。因此，供应链协调在供应链管理领域发挥着重要作用，是供应链管理的一项重要内容。分担供应链成员的研发成本、努力成本等可以减轻投资方的资金压力，同时还可以解决供应链中常出现的搭便车效应，从而达到激励供应链成员的效果。在利用成本分担契约分担缺货成本已达到供应链协调方面，Leng和parlar（2010）在多供应商和单制造商的供应链架构下，设计了回购和缺货成本供应链契约，研究了短生命周期产品供应链的协调问题。成本分担契约在激励供应链成员提高创新水平方面，薛君等（2010）建立了知识创新成本模型，分析发现成本分担契约有助于提升系统的集成质量。Kaya（2011）在一个努力水平影响需求的供应链中，研究了成本分担契约协调供应链的效果，并与其他契约进行了对比。此外，通过期权的购买也可以起到减轻投资方成本负担和减少供应链风险的作用。Zhao（2010）指出由于需求不确定性的存在，一方面零售商期望从制造商处订购产品时更具有柔性，另一方面，制造商又希望零售商能订购一个固定的量以便于安排生产，这样就产生了双重边际化效应，而通过期权的买卖可以一定程度上解决这一问题，因此研究了期权契约协调供应链的情况，研究发现，相比批发价格契约，期权契约总是能使供应链达到协调。Liu（2014）进一步研究了当制造商和零售商存在风险偏好时，期权契约协调供应链的情况。合理的利润分配必然是供应链协调的必要条件。Shapley值解是一种基于期望边际收入进行利润分配的方法，自1853年由Shapley提出以来得到了广泛的应用。Zheng（2011）在一个第三方参与回收的闭环供应链中应用Shapley值法研究了供应链成员间的利润分配问题。Ghadimi（2013）在由一个制造商和两个零售商组成的供应链值中，利用Shapley法研究了三成员之间的利益分配问题，以达到供应链的协调。关于低碳因素相关的供应链协调方面，Yang和Zhang（2011）指出低碳经济的到来带来了低碳供应链的概念，为了顺应国际和国内形势的改变，企业需要采取低碳供应链管理的战略以提高自身竞争力，低碳供应链中成员之间的合作显得尤为重要，因此研究了低碳供应链管理中提高合作绩效的问题。Caro（2011）建立了一个解决该问题的模型，并研究集中决策和分散决策时的供应链联合减排问题。Du（2013）在排放权交易机制下，研究了由一个排放依赖型的制造商和一个排放权供应商组成的供应链系统中供应链成员的运营决策问题，并分析了排放权因素对供应链成员决策结果和绩效的影响。
五、研究结论
本文通过对低碳经济下供应链运营相关的文献进行梳理发现，已有的研究主要涉及到了利用供应链的思想来管理碳足迹、探讨了运输环节的碳排放问题、考虑碳排放因素下的供应链结构优化、供应链低碳化的供应链选择以及供应链协调等诸多方面。虽然也有文献考虑到将碳排放因素引入到供应链的运营管理中，但是还没有关注到当供应链中存在低碳和普通两种产品时的差别化定价问题、也没有关注到围绕供应链低碳化的减排和低碳宣传等问题、更没有通过供应链的协调机制设计研究如何提高产品减排率的问题。这些问题还有待于进一步的研究和探讨。
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