企业战略规划的内容篇1
第二条本办法所称中央企业，是指国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责的企业（以下简称企业）。
第三条本办法所称企业发展战略和规划，是指企业根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。
第四条企业发展战略和规划的管理，是指国资委根据出资人职责依法对企业发展战略和规划的制订程序、内容进行审核，并对其实施情况进行监督。
第五条国资委对企业发展战略和规划进行管理应当坚持以下原则：
（一）依法履行出资人职责；
（二）尊重企业的合法权益；
（三）推动国有经济布局和结构的战略性调整,指导企业进行结构调整；
（四）客观、公正、科学、统筹；
（五）提高工作效率，遵守职业道德，严守国家机密和商业秘密。
第六条企业要明确负责发展战略和规划编制的工作机构，建立相应的工作制度并报国资委备案。
第七条企业应当按照本办法规定，制订本企业的发展战略和规划。有条件的企业可以设立发展战略和规划决策委员会。
第八条企业发展战略和规划包括3-5年中期发展规划和10年远景目标。编制重点为3-5年发展规划，并根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时滚动调整。
第九条企业发展战略和规划应当包括下列主要内容：
（一）现状与发展环境。包括企业基本情况、发展环境分析和竞争力分析等；
（二）发展战略与指导思想；
（三）发展目标；
（四）三年发展、调整重点与实施计划；
（五）规划实施的保障措施；
（六）需要包括的其他内容。
第十条企业在制订发展战略和规划时，可参照国资委编制的《中央企业发展战略与规划编制大纲》，并可根据实际情况进行适当调整，但应当涵盖其提出的内容。
第十一条企业应当按照国资委要求在规定时间内报送发展战略和规划草案。报送内容包括企业发展战略和规划草案文本及编制说明。
第十二条国资委组织对企业的发展战略和规划草案进行审核，在规定时间内将审核意见反馈企业。
第十三条国资委对企业报送的企业发展战略和规划内容的审核主要包括：
（一）是否符合国家发展规划和产业政策；
（二）是否符合国有经济布局和结构的战略性调整方向；
（三）是否突出主业，提升企业核心竞争力；
（四）是否坚持效益优先和可持续发展原则。
第十四条国有独资企业、国有独资公司应当根据国资委的审核意见，对企业发展战略和规划进行修订。
第十五条国有控股、国有参股企业中国资委派出的股东代表、董事，应当在企业股东会或董事会上充分表述国资委对企业发展战略和规划的审核意见。
第十六条企业按照内部决策程序对发展战略和规划修订后，应当将企业发展战略和规划正式文本报国资委备案。
企业战略规划的内容篇2
【关键词】人力资源战略规划现代企业意义探究
一、什么是人力资源战略规划
人力资源是某一时间与空间里，企业内部劳动力的质量与数量的总和。人力资源战略规划是现代企业整体战略的核心之一，对企业的未来发展方向与发展前景有着重要的作用。它是企业在对内部条件、外部环境等众多要素进行系统化的分析后，做出的对人力资源进行开发与利用的策略，人力资源战略规划的制定要符合企业的根本利益与企业的发展目标。对人力资源的规划能够使企业员工的能力得到科学、合理的利用与开发，为企业的长远发展提供人力支持与智力保障。
人力资源专家认为，当前的人力资源战略规划在发展中呈现出以下几种发展趋势：第一，现代企业当前实施的人力资源战略规划对短期且精简的人力资源战略来说更为适用;第二，为了提高人力资源战略规划的关联性与实用性，在进行战略规划的制定与选择时更重视分析企业所处的内外部环境;第三，为了明确人力资源规划的有效范围，在战略的制定上注重对特殊数据的整理与分析;第四，为了对人力资源战略规划实施的效果进行分析评估，企业会将战略规划投入到实际行动中。
二、人力资源战略规划在现代企业发展中的意义
1、为现代企业的发展提供智力保障
现代企业的发展是一个动态运行的过程。在这个过程中人力资源也会发生一定的变化，有些员工离职，也会有员工入职，企业的人员安排在不断的发生变化。这些变化都会影响企业的良性发展。在这个时候，人力资源战略规划就会发挥一定的作用，站在全局的角度，对企业发展人员安排作出及时、科学的规划，使人事状况与企业发展相适应，根据人员的能力安排工作，让员工的价值得到最大化的发挥，进而促进企业的发展，保证企业在发展中得到不竭的精神支持与良好的智力保障。
2、为企业决策提供重要的科学依据
企业决策的产生要充分考虑企业的实际状况，人力资源的现状是决策的重要依据之一。传统的企业发展中缺少对人力资源状况完整、系统的分析，致使在企业竞争上缺乏对人力资源有效合理的开发与利用，而人力资源战略规划的提出与实施刚好解决了这一问题。这一战略规划会将企业人力资源的现状全面、系统的展示出来，其中包括企业员工的数量与分工、组织结构、发展现状等众多方面，企业通过对人力资源信息的分析可以做出科学的人事决策，将员工安排在适合的岗位，使人事结构安排清晰合理，有效的促进企业的稳定发展。
3、充分调动企业员工的工作积极性
人事管理、人力资源安排是一个长远的过程，不仅包括对员工的入职安排，还包括对员工工作情况、发展状况的关注。员工入职后除了完成自己的工作内容与职责外，还要对企业的精神进行领会，熟悉企业制度。人力资源战略规划需要指导员工在工作中建立工作认同感与责任感，制定长远的个人职业发展规划。
企业根据对员工工作状况与个人能力的分析，将他们安排到适合的岗位，能够充分调动员工的工作积极性，在促进企业发展的同时，实现员工的自身发展。
4、控制企业发展中的人力成本投入
企业要想取得利润的最大化，除了要提高营业额外还要对成本进行有效的控制。人力成本尤其是薪资的支出是企业成本投入的重要组成部分，在总成本中所占的比例较大。
传统的企业战略中缺乏对人力资源的有效利用，致使人员涣散，人才的能力没有完全发挥，很多人员闲置或浪费，在某种程度上增加了人力成本的投入。人力资源战略规划通过对人事结构的科学分析与调整，合理安排人员构成，避免人才资源的闲置与浪费，使人员才能最大化发挥，既提高了效益又能将人力成本降低，实现企业成本最小化与利润的最大化。
5、明确企业的管理目标与发展方向
人力资源战略规划会对当前的人事管理做出完整且系统的分析，企业管理者可以直观的看出人员的安排与工作情况。这样就可以观察出未来一段时间内人力资源工作的难点与重点，有利于企业资源的合理计划与安排，明确发展的目标与方向。
另一方面，人力资源战略规划不仅要实现对内部的严格管理，提高企业内部的运作效率，还要基于企业当前的生存环境，拓宽在外界的发展空间。企业的发展要归功于内部高效管理与外部竞争优势的结合。提高自身竞争力的关键就是对人才的合理利用，当前市场竞争的实质就是科技的竞争、人才的竞争。因此人力资源战略规划的制定与实施将决定企业在外部的竞争与发展空间。
三、现代企业人力资源战略如何进行规划
1、环境分析
人力资源战略的规划要综合分析内外部的环境条件。
分析外部环境时常会用到peSt分析法，即对企业所处的宏观环境进行分析，其中包括政治、经济、社会与技术四个方面。
在分析内部环境时，要对企业内部资源进行综合，明确企业所处的发展阶段，充分研究企业整体发展方向与发展战略，并充分了解员工的工作现状与看法。
2、战略选择
通过对环境条件的分析，利用Swot分析法明确企业的优势与劣势，然后选择并制定适合企业实际发展状况的人力资源战略。
3、战略实施
人力资源战略规划的实施要有计划、有方案，一般包括八个方面，人员入职前的人员补充规划、入职后的分配规划与提升规划、工作过程中的教育培训规划、员工待遇方面的保险福利规划与工资规划、其他的还有退休规划与劳动关系规划。通过严格的企业管理制度将战略规划的内容贯彻到企业发展中。4、战略评估
人力资源战略规划在完善中发展，为了保证战略实施的有效性，必须建立评估机制，对战略的实施效果进行反馈与评价，并找出不足之处进行改进，使人力资源战略规划与企业的发展能够真正的相互适应。对人力资源战略的评估是动态性，随着企业的发展定期进行评估、在战略实施的过程中进行评估，不断对战略进行改进，保证其实施能够实现人力资源的合理化利用，将人员配置的优势最大化，同时促进企业发展的健康与稳定。
四、如何在企业发展中完善人力资源战略规划
1、制定合理的全局战略规划
要想促进企业的健康发展，首先企业管理者要站在全局的角度制定整体的战略规划，明确企业发展的目标与方向，这样才能为人力资源战略的规划与实施提供依据。另一方面科学合理的全局战略规划也有利于为人力资源战略规划的实施创造良好的内部环境，为其发展奠定基础，两种战略相辅相成、相互依存，共同为企业的发展提供动力。
2、加强人力资源战略规划的意识
人力资源战略规划在企业的发展中起到重要的作用，因此企业一定要加强制定人力资源战略规划的意识，将人力资源战略规划放在企业发展的重要位置，作为企业发展的基本战略之一。在现代企业的运行中，保证人力资源管理部门具有相对独立性，保证权责规划的清晰度，防止出现越权指挥、越权管理的现象。制定相应的人力资源管理制度，按章办事，避免“走后门”等不利于企业健康发展的现象发生。人力资源部门要时刻以企业的实际发展需求为展开一切工作的依据。
3、坚持以人为本为战略规划核心
人力资源战略规划工作的工作对象是企业的人力资源，是通过合理的人事安排调整企业结构，实现企业人力资源安置的最优化。因此要在工作中将工作重心从以事为本向以人为本的方向转化。从员工的能力与实际需求出发，根据他们的能力、喜好等条件安排到适合他们发展的岗位，给予他们广阔的发展空间，这样可以有效地提高他们的工作积极性，激发他们的工作认同感与责任感，同时也能提高工作效率，为企业发展创造更大的利润。
4、建立健全企业内各项管理制度
企业的完善与发展离不开制度保障。人力资源战略规划中也包含着很多需要制度约束、管理的内容，如招聘制度、员工工作的奖惩制度等，不仅要建立这些制度，更要在发展中完善、健全这些制度。首先，在员工的招聘上，要拓宽引进人才的渠道，择优录取，根据他们能力安排合适的岗位，更要留住人才，关心员工的工作与生活状况，帮助他们解决一定的困难。其次，培训制度的完善也很关键，随着社会的发展，企业发展不断注入新的内容，因此企业员工要坚持学习，通过培训不断提高自身的专业技能与素质，以便于更好的开展工作。最后，奖惩制度是提高员工积极性与责任感的重要保障，一旦在工作中出现问题要保证奖励与惩罚有理、有力、有依据。任何制度的制定都要在企业内部公示，让员工明确制度的内容，这样在日常的制度实施中，才能让员工信服。
5、建立健全人力资源战略规划的评估机制
人力资源战略要随着企业的发展进行不断的改进与完善，使之始终与企业的发展相适应，与企业的发展方向相协调。因此一定要建立健全人力资源战略规划的评估机制，定期对战略的实施状况进行反馈，对其实施效果进行准确的评估。这样才能提高人力资源战略规划的功能与效率，使之更好的为企业发展提供不竭的精神动力。
企业战略规划的内容篇3
长期性。其体现的是一个长远的目标与计划，通过长期规划，实现对于企业无形资产的科学管理与规制，较长的战略期一般在5年以上，中期战略为二到五年。长期战略规划是建立在各个季度、时期，短期战略、计划的基础上实现与成功的。全局性。企业无形资产战略管理的全局性是指在制定战略规划时，需要考虑企业长远、整体的发展目标与方向。将其与企业无形资产的管理相结合。从企业整体、全局的高度规划各个部门人员的配置与资源的安排情况，同时要考虑到企业内容各个环节的特点，使得各个部门之间密切配合，避免各自为政。有效性。主要包含了两个方面的内容。一方面指企业无形资产的管理要实现其应有的价值，经过有计划的无形资产管理提高企业的经济效益，实现其综合实力、市场竞争力的增强。另一方面是指对于无形资产的管理所采取的措施应当是科学有效的，以最优的方法，最低的成本来实现无形资产的战略目标。
二、搞好企业无形资产战略管理的措施
1、完善企业无形资产的战略规划
战略规划是企业无形资产管理的重要方面，企业无形资产管理目标的实现情况主要取决于战略规划工作的科学性与合理性。实践中，许多企业虽然在对于企业无形财产管理方面采取了资产评估等措施，但是缺乏具体、科学的规划，同时往往注重事后管理，而缺乏事前管理，具有盲目性与无计划性。
（1）明确无形资产战略规划的内容。企业无形资产战略规划内容既要突出重点，又要全面兼顾。首先，要明确无形资产的战略性要素，例如企业的专利、商标、著作权等知识产权以及人力资源等企业无形的财富，都需将其考虑在战略范围之内。其次，要考虑其管理要素。具体包括合同、技术、审计等各方面的管理；战略性要素与管理要素相互联系，相互作用。战略性要素是企业进行无形资产管理的目标与对象，而管理性要素是实现目标的具体方法与措施。
（2）创新无形资产战略规划的制定过程与方法。企业无形资产战略目标的实现不是一蹴而就的，需要一个提出、讨论、调整等科学决策的过程。在这个过程中需要以科学的理念作指导，在严谨思维的基础上进行定性与定量分析。对于企业无形资产战略规划的制定，企业高管应当根据企业整体的发展目标，在公平、公开、透明原则的指导下进行科学决策。
（3）科学评价与选择。对于企业无形资产战略目标的实现方法进行科学选择，同时对于战略目标的实施过程、各个环节进行阶段的测评与评估。保证各个环节的顺利、正确性，是长远战略目标实现的重要保证。目标决定了道路的选择，同时方法、道路的科学性与合理性有利于尽快的实现宏伟的战略目标。提出方案时应集思广益，充分发扬职工的智慧，收集多种方案，最后在民主、集中的原则下进行科学论证，采取最优方案。同时方案要兼顾到个人与集体利益、局部利益与整体利益的关系，长远目标与短期目标之间的紧密联系性。对于各个短期目标的实现、完成情况，应组建专门的检查、评估小组对其进行定期测评，及时发现问题，解决问题。为无形资产战略总体目标的实现奠定坚实基础与充分保障。
2、加强企业无形资产的战略组织建设
战略组织作为实现企业无形资产宏观战略具体措施实施的主体，在目标的实现过程中发挥着不可替代的作用。其工作内容主要包括了组织框架的制定，管理人员的配备，各种资源的筹措与配置等。
无形资产组织框架的制定。组织架构是企业无形资产战略目标实现的重要保障。其包括了结构设计与管理制度等方面。具有创新意义，科学、合理的组织架构有利于实现企业无形资产的明确化与具体化，使无形财产的管理有了科学的准则依据，具体需要做到以下几个方面：首先，设立管理企业无形资产的专门机构，因为企业的发展，涉及到规划、制度、资金、人力资源配置与管理、产品的生产与促销等各个环节，设立专司于无形资产的管理部门，有利于保障无形资产的有序化管理。应在国家法律、法规，企业规章制度的范围内制定无形资产发展战略，同时建立企业无形资产信息系统，保证无形资产的科学管理。其次，对于无形资产的管理应当进行人员的合理配置，各个环节都应配备相应的管理者与责任人。有关部门的责任与义务应当具体化与明确化。平时加强无形资产管理人员的培训与考核，不断增强其组织、协调、沟通能力；同时管理者自身也应加强自己综合素质的提升，培养开拓创新的精神与能力。
三、总结
企业战略规划的内容篇4
[关键词]：人力资源规划企业战略胜任力模型
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。
二、人力资源规划与企业战略的关系
（一）企业战略在前，人力资源规划在后
Jeffreya.mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。
（二）企业战略包含人力资源规划
人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。
（三）人力资源规划是企业战略落地的载体
人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。
三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法
步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略
在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标
只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位
战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析
使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划
在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。
四、结束语
总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。
参考文献：
宋向清：《关键岗位空缺的危害及防范》，载《企业改革与管理》，2003年第11期。
企业战略规划的内容篇5
近期，笔者就自己对品牌战略的一些看法和对品牌战略咨询经验的一些总结，得到了众多中小企业的关注，每天都能收到/接到欲做品牌战略规划的中小企业内部人员的邮件或电话，笔者在认真回复来自中小企业方面的每一个问题外，针对容易导致品牌战略失败的一些关键点，提出自己的看法，供那些正准备规划品牌战略或是已经开始规划品牌战略的中小企业参考！
笔者结合自己对一些品牌导入企业的研究和自己品牌战略咨询的经验，提出致使品牌战略失败的六个关键点，即品牌战略导入方式、品牌战略咨询公司选择、品牌战略理念、品牌战略管理组织、品牌战略的恒定信念、品牌战略如何软着陆。
就此，笔者将对这六个关键点进行逐一分解。
引子
“环境决定战略，战略决定组织”，这是关于企业战略方面的一句名言。这句话强调了组织是因为战略的存在而存在，同时又明确了组织对实施战略的重要作用。那么，品牌战略作为企业战略中重要组成部分，同样需要相应的组织结构来支撑品牌战略的实施。
而事实上，我们看到的众多企业在规划品牌战略时，却往往忽略了对品牌组织的调整。在大量的研究中发现，正是因为企业在实施品牌战略时，因为没有相应的的组织结构支撑品牌战略的实施，而导致品牌战略执行过程大打折扣。譬如，完成整体的品牌战略规划后，没有进行相应的组织结构调整，在执行中就会出现品牌战略实施无人监督，品牌战略管理制度无人协调执行，最终成为一堆废纸，甚至在营销传播上严重偏离品牌核心价值也无人过问，整个运行与品牌战略规划前没什么两样。
有些企业在完成品牌战略规划时，也会对组织结构进行相应的调整，可是在规划其组织结构时不是照搬比较成熟的品牌经理制，就是采用当前比较流行的跨职能小组制。没有针对企业的实际情况进行有针对性组织结构调整。
因此，导致73%的企业品牌战略失败均与品牌管理组织调整有重要关系。
当前流行的两种品牌管理组织分析
1、品牌经理制
“品牌经理”制度是由宝洁公司最早提出并实施的。始创于1837年的宝洁公司（procter＆Gamble），是世界最大的日用消费品公司之一，产品包括食品、洗涤用品、肥皂、药品、护发及护肤用品、化妆用品等。其经营的300多个品牌，畅销全世界140多个国家和地区。它独特的品牌管理系统是他成功的一个很重要的原因之一。其品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同公司一样管理不同的品牌。
这样的管理模式要求了品牌经理再也不能像市场经理那样关注战术性的工作，而是要求品牌经理把更多的精力放在战略的层面上，来实现短期销量的目标和长期品牌资产积累的目标。
对于这样的要求和品牌经理制度本身并不适合目前我国企业的实际情况。虽然有人也提出了企业在不同的发展阶段需要不同类型的品牌经理，甚至对这一制度进行一定程度上的改良，但是实际操作中仍存在很多问题，让这个在跨国公司非常实用的方式不适应本土企业的现状。
不能生搬硬套品牌经理制的主要原因有以下几点：
第一，品牌经理制对人才的要求比较高，这点就限制了很对企业不能实施这一操作方式，尤其是中小企业。
第二，品牌经理制企业的资源要求比较高。一般而言，品牌经理制适用于多品牌战略模式的企业，这样就需要企业有充足的资源来支撑这一品牌管理模式。当然也并不是说企业拥有足够资源或是实施的是多品牌战略模式，就一定适用这一品牌管理组织。
第三，品牌经理制需要企业科学管理体系的支撑。缺少企业整体管理体系的支撑实施品牌经理制，容易形成内部冲突，在实际操作中很难形成内部各个部门完美的协调与配合。
第四，品牌经理制增加企业对品牌的控制难度。品牌经理的思路与方法不同，容易导致多个品牌以不同的风格出现，难以形成完整、统一、鲜明的企业形象。
基于上述四点，我们在品牌战略管理中应谨慎使用品牌经理制这一品牌管理组织。
2、跨职能小组管理制度
这种组织方式在一些公司或高校教师对中小企业提供品牌方面咨询时经常用到，主要受到否定品牌经理制的专家和学者们推崇。
跨职能小组的品牌管理制度主要是指在公司内部由公司一高层领导挂帅，与市场相关的部门人员组成的一个临时的跨职能式的组织。这个品牌跨职能小组成员都有其他的工作内容，对于品牌管理工作主要是临时性、机动性工作。当然在管理制度的要求上，规定了品牌管理的内容、品牌规划、检查的时间、工作方法等。
可是这一品牌管理组织虽然存在一定的优点，甚至在很大程度是也适合诸多中小企业的管理、人才现状，但是其中的一些弱点也致使为数不少企业的品牌战略执行失败。
跨职能品牌管理组织存在以下两个致命弱点：
第一，企业的事务性工作致使跨职能小组成员对品牌管理工作关注度降低。由于跨职能小组成员均有自己在其他方面的工作，所以一旦出现自身工作比较忙或出现一些特殊情况的时候，品牌管理方面的工作就会被放在一边，或是在品牌管理方面的工作不能按规定进行。
第二，跨职能小组成员会因为自己原有工作方面的失误或是利益等方面原因，为品牌管理工作制造障碍。
品牌管理组织设计原则
以上讲述了当前比较常见的品牌管理组织容易致使品牌战略失败的原因，但是并不是说这两种品牌管理组织就完全不可用。至于品牌管理组织如何设计我们将另文阐述，在这里提出品牌战略管理组织的一些基本原则。
一、上下一致性原则
所谓上下一致性原则主要是指品牌战略思想、规划内容与品牌执行要兼收并蓄。上，要对品牌进行整体规划、规范和监督；下，要使各个产品保持与企业品牌或产品品牌的一致性，即在产品品牌或企业品牌的约束下，保持产品品牌的独特个性，并使企业品牌与产品品牌保持一种平衡。
二、企业资源的匹配性原则
这是一个非常重要的原则，如果品牌管理组织与企业的资源无法匹配，那么这个品牌管理组织肯定无法得到充分的执行，同样品牌战略实施就会受阻，甚至失败。这里边讲的企业资源匹配性主要是指企业的人力资源、管理资源。
企业战略规划的内容篇6
油田企业的战略规划和风险管理在企业的发展过程中是非常重要的存在，要求有关的人员必须根据相关的规定，制定出科学、合理的方案，这也是企业各领导层关注的重点内容。因此，本文对油田战略规划与投资风险管理进行探究具有一定的参考价值，可以促进企业良好发展。
一、明确战略规划与投资风险管理目标、定位
油田企业应综合分析内外部环境的具体变化，对自身战略规划与投资风险管理的目标作出明确的指示，合理定位自身发展方向。
（一）风险管理的基本目标。在战略规划与投资业务领域建立一套符合企业实际的、具有科学理论指导和较高水平的、能够长期稳定发挥保障业务健康运行的风险管理体系，培养员工的风险意识和风险价值观，提高业务流程运行质量和效率，全面提升管理水平，为战略规划与投资业务的发展提供价值导向和行为标杆。所以，油气田企业在实际的规划和发展过程中，需要制定出科学、合理的风险管理基本目标，结合实际情况对目标建立的可靠性进行分析与研究，保障目标建立的可行性，进而制定出科学的战略规划方案。
（二）风险管理的基本定位。确保战略规划与投资业务的稳定运行和顺利开展；降低战略规划制定和投资决策过程中的风险机率和潜在损失，提高投资收益；促进风险管理在西南油气田内部全面延伸和深化；提高风险意识，树立风险价值观，促进资源在西南油气田内部得到进一步优化配置。
二、创新组织体系，为战略规划与投资风险管理提供基础支撑
（一）调整机构设置，完善风险管理职能，搭建风险管理组织框架。油田企业在进行组织结构创新的过程中，需要对组织结构进行系统的调整，将计划财务处分为计划处和财务处两个组成部分，在规划的业务中还要增加战略规划的职能，并在职责的划分和设计上充分的体现出服务于业主、满足现代化管理要求的特点。除此之外，还要对战略规划与投资业务的流程进行系统的梳理，对有关的风险内容进行相应的补充，确立风险控制的任务，制定风险控制的有效措施，搭建风险管理组织框架。
（二）划分管理层级，建立权限指引，明晰风险管理边界与控制内容。划分管理层级，准确界定不同层级之间的管理界面。把管理层级划分为决策、管理和执行三个层次。机关层面设立战略规划与投资、预算、内控等专业委员会，实行集体决策；机关层面的规划计划部门及其他职能部门作为管理层，具体负责指导业务工作的开展；所属各单位作为执行层，具体组织项目实施。各个层级之间按照项目的性质和涉及金额对项目进行了限上和限下的划分，明确了各自的权限与责任。
三、建立健全投资风险管理运行机制
（一）全面优化业务管理流程。围绕风险管理要求，以业务流程为基础平台，在实践中对具体方法进行验证，实现了流程的不断完善和优化。从2004年开始，开展了基于CoSo框架、以风险控制为主要内容的内部控制体系建设。为实现对战略规划与投资管理全部业务流程的有效控制，一是开展流程梳理，运用新的模板、标准、工具等对原有流程进行风险因素识别，实施岗位风险描述，针对流程节点设定关键控制，编制程序文件和制度索引，形成了层次分明的流程架构体系；二是开展流程优化，删除冗余环节，对交叉业务实施整合，極大的提高了流程运行效率和质量。
（二）实现风险信息管理系统化和集成化，提高自动化控制程度。收集和分析战略规划与投资领域风险初始信息做好战略风险初始信息的收集，广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例、国内外宏观经济政策以及经济运行情况、行业状况、国家产业政策等，作为编制战略规划、计划和目标的依据。做好资源风险初始信息的收集，认真分析勘探开发现状和储量情况，判断是否足以支持战略规划和投资计划的实施。做好项目建设进度风险信息的收集，采取必要的控制手段，确保工程进度与质量。做好市场风险信息的收集，以调整战略目标、战略规划、销售计划。
（三）全面探索和实践新的决策机制。油田企业可以推广使用“谋断分离”决策制度。即坚持项目谋划与决策分开的运行机制，严格实行项目可行性研究报告及重大项目初步设计由咨询单位、建设单位、评估单位和机关处室提前共同谋划，减少主观因素导致的风险，提高建设项目前期工作的质量。
这项制度在战略规划与投资风险管理中的直接应用：一是根据对限上限下项目的划分，对属于公司机关总部决策的限上项目论证程序中加入了法律论证的环节；二是在战略规划与投资业务流程的相关环节中，增加了关于法律关系、后果及潜在风险的分析、评估内容。各项重要战略规划制定和重大投资决策行为，处于严格的合法性审核及合规性审查之下。
四、结语
综上所述，本文主要油气田企业风险管理的基本目标和风险管理的基本定位进行了分析，并探讨了油气田企业战略规划与投资风险管理的基础支撑内容，对建立健全投资风险管理运行机制的内容进行了研究，对油气田企业的发展具有十分重要的意义。
参考文献：
[1]钟之羿.论油田战略规划与投资风险管理[J].现代工业经济和信息化，2016，06：11-12.
企业战略规划的内容篇7
企业的内部审计战略规划主要是指企业领导者在对企业的战略进行制定与管理过程中，将企业的战略管理应用在企业的内部审计实践管理工作。内部审计对于企业进行监督与管理，规范企业管理者的行为，维护企业的利益，促使企业获得更高的经济利益。内部审计战略规划是对企业的内部审计的功能进行确定，推动企业更好地实现长远发展的战略目标。另外，还可以为企业制定内部审计的发展战略以及内部审计的具体工作内容提供指导。
二、我国的企业在内部审计战略与规划中存在的问题
1.企业的管理者对于内部审计战略规划认识不足
我国的企业在内部审计战略规划与规划体系还处于初级发展阶段，很多的企业管理者尤其是企业战略的决策者在战略决策或者是企业管理中对于企业的内部审计战略规划认识不足，因此在实践管理工作中就会缺乏这种思维，在企业的管理实践中应用性不强，应用的范围也较窄，甚至很多的企业管理者或者是企业战略的决策者对于企业的内部审计工作是没有较强方向感的，综上原因主要是由于企业的管理者对于企业的内部审计战略与规划认识不够，导致在实践工作中也难以展开应用。另外，还有一些企业管理者只是简单将内部审计工作作为一种查错的方式，并没有将内部审计纳入企业的战略决策与战略规划中。存在这样的错误观念或者是认识的误区不利于我国企业现代管理制度的构建与完善，更加不利于我国企业内部审计战略与规划体系的构建。
2.对于企业的内部审计目标的确立缺乏战略性与系统性
很多的企业虽然有内部审计工作，但是在实践工作中企业的管理者对自身企业的内部审计目标认识不足，目标确立不明确，或者企业虽然确立了目标，但是企业的目标设立缺乏战略性与系统性。这样企业的经营管理过程中就难以将内部审计在企业全面推广与应用。例如，我国很多的企业在发展中实现合并或者兼并，有一些企业投资规模加大，逐渐发展成为集团公司后，企业管理者设置的战略目标缺乏战略性以及系统性，这样就导致集团企业难以在实践工作中通过企业的内部审计来实现集团的管理与控制，这样集团企业在经营过程中存在的一些潜在风险就难以通过内部审计来预防控制风险，集团在经营中面临的市场风险就会加大，集团的很多人力资源或者是资金等审计资源在集团运行中难于获得有效的利用。
3.企业的内部审计工作在范围上以及领域上缺乏战略目标的指导
企业的内部审计工作在范围上以及领域上缺乏战略目标的指导，这样就容易导致企业在发展中难以提高企业内部审计的工作质量，对于企业的长远发展也是不利的。有一些企业由于对企业的内部审计缺乏长远的、战略性的认识，因此很多的企业内部审计的工作性质以及工作范围等处于割裂的状态。企业的内部审计工作也不够全面，涉及的范围或者涉及的领域极为有限，这样企业对于风险的控制也不到位，存在的违规性为或者是违法行为不能及时发现，难以对企业进行有效的监督与管理。还有一些企业的内部审计工作流于形式，并没有在实践工作中得到实质性的应用，这样企业的内部审计工作也难以提高工作的质量与工作的效率。
三、构建企业内部审计战略规划体系的途径
1.制定并确立企业的发展战略与目标
我国的企业在发展中需要明确企业的发展目标，制定好企业的发展战略，这样企业的内部审计战略与规划体系才可以更好地构建起来。因为企业的内部审计工作的战略目标以及规划体系的构建是依据企业的发展目标以及制定的发展战略来确立的。企业内部审计战略的直接服务对象是企业本身，因此企业的发展目标以及发展战略对于企业内部审计战略规划的制定会产生直接的影响力。例如，一个企业在经营发展中没有明确的发展目标，知识注重企业的短期利益，企业在发展中就没有指导性、系统性的发展战略，那么这个企业在实践工作中内部审计也不会获得重视，也不会构建企业的内部审计战略规划体系，企业的内部审计长期滞后或者不受重视，企业在发展中也容易被淘汰的或者会积聚风险，存在的潜在威胁不利于企业的长远发展。这样企业在内部审计工作也难以展开，因为企业缺乏明确目标或者战略规划的话，企业的内部审计战略规划也难以应用并推动企业内部审计工作的开展并发挥内部审计实质作用，长期如此企业的内部审计战略与规划体系就难以构建起来。因此企业的决策者或者是企业的高层管理者在企业发展与经营中应该将企业的发展战略、发展目标与企业的内部审计战略与规划结合起来，这样企业的内部审计战略与规划体系才会得到构建并且与企业实际情况协调起来，进而将企业的内部审计战略与规划体系进一步完善，推动企业的发展，完成企业的发展目标，实现企业的发展战略。
2.完善企业的治理结构推动内部审计战略规划体系的构建
企业在发展过程中，企业的治理结构会对企业的内部审计产生重要的影响，主要是影响企业的内部审计工作范围、工作领域以及企业的审计层次。将企业的治理结构进一步完善，结合企业的发展实际以及企业的内部审计工作的开展可以更好地推动企业内部审计工作在深度上与广度上进一步扩展，进而推动企业的内部审计战略规划体系的构建。例如，企业有的是实行股份制，有的是有限责任公司，企业的治理结构上存在一些差别。企业应该对企业的治理结构进行完善，企业的管理者的管理权限以及管理职责应该进一步明晰。依据企业的组织模式来制定相应的内部审计战略规划体系，企业的决策者在企业治理中要明晰自身的职责，在决策制定以及战略决策时要将企业的内部审计战略规划结合起来，为决策者提供科学合理的参考意见，提高决策的正确性，为企业的治理工作确定发展方向。
3.通过风险导向来推进企业内部审计战略规划体系的构建
企业在经营发展过程中企业会面临很多的市场风险，通过风险导向来推动企业的内部审计工作。一般企业的风险审计主要是对企业的治理、内部控制以及企业的融资风险进行内部审计，对企业发展中存在的一些风险进行专业的评估与分析，及时发现企业在经营发展中存在的各种风险进行审查，尤其是对企业发展中存在的重大风险进行审查与监督，为企业的决策者或者管理者提供科学的决策依据，有效防控企业的风险，完善企业的内部审计战略规划体系。另外企业在构建内部审计战略规划体系时应用风险导向来构建企业的财务报表风险以及企业的发展战略风险，重点防控发展战略中存在的风险，降低审计报表的错报率，降低企业的审计成本，提高企业的内部审计工作效率。例如，某煤矿企业在发展经营中应用风险导向审计这种新的审计方法来推动煤矿企业的内部审计战略规划体系的构建，煤矿企业在实践工作中应用这种新的审计方法来预防与控制煤矿企业的经营风险。在煤矿企业日常经营中对于企业的生产部门进行严格的管理，内部审计工作人员通过制定风险防控措施来降低煤矿企业的经营风险，最大限度减少企业战略发展中存在的一些负面因素，高度重视煤矿生产安全，提高煤矿企业的治理效果，推动内部审计战略规划体系的完善，适应煤矿企业发展与管理的需要。
四、结语
企业战略规划的内容篇8
一、明确企业发展战略目标
如果企业要定战略，首先必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；3、到哪里去做，在亚洲金融风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；4、何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；5、谁去做，就是到底该由谁去执行任务；6、怎么做，这是完成目标的最后一步。所以说，企业应有明确的战略目标，然后建立科学而又明确的企业发展战略及战略规划。
二、建立科学的企业发展战略及战略规划
要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。
可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？
要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！
目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。
而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。
那么，企业如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：1、确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。2、进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。3、构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。4、设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。5、设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。6、编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。
三、建立战略管理部门是企业发展战略与战略规划目标实现的重要保证
战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制等。
1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。
战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。
2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个参考。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。
3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。
目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。
4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。
规划控制是由战略部署和战略规划制约的。
组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。
战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。
战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。
四、建立战略管理执行系统，有利于保障企业战略目标的实现
目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体内容如下：
1、执行的计划与预算系统
计划与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。2、执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。
3、执行效果的检查系统
业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。
4、执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。
4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。
五、战略落地与企业运作有效结合
1、聚焦战略的思维点
企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是科学又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。
2、战略落地
所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。
战略落地，第一，有制度安排。战略走向会影响权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。
第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。
第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。
第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。
六、建立与企业发展战略相结合的战略情报系统
战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。
1、战略管理的情报研究过程
战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。
2、战略管理的情报研究的主要问题
战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？在战略制定过程中有哪些战略可以选择？在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些？
上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点，围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。
参考文献
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企业战略规划的内容篇9
对于集团企业而言，财务管理信息化项目是集团企业信息化的核心子系统，其投资大，技术复杂且涉及面广，如果不事先进行认真规划和充分准备而匆忙实施，有可能无法支持集团企业的业务与经营活动，甚至对集团企业实现未来的信息化战略产生严重制约。
一、财务管理信息化规划应遵循的原则
1 整体规划原则。集团企业信息规划的整体性包括三个方面的因素：集团企业信息化的内容覆盖了集团企业各项经营活动的信息处理；集团企业信息化建设不是孤立地搞单项计算机应用，在选用技术时应有全盘考虑，力求信息集成与过程集成，以获得综合效益；在全球化市场中必须同需方和供方密切相连，供货商和用户的信息要纳入集团企业信息化管理的范畴。
2阶段性与扩展性结合原则。应分阶段选择实施财务信息系统的不同子系统，认真分析集团企业的战略与信息技术支撑之间的影响度，合理预测环境变化可能给集团企业战略带来的偏移。此外，在做财务管理信息化规划时要留有余地，做务实的牵引，不能追求大而全，要以适应信息技术的快速发展、适应集团企业管理与业务模式的不断变化为目标。财务管理信息化规划不应成为集团企业信息化的桎梏，要能根据变化进行调整和完善。
3 客观性需求原则。在规划时一定要从集团企业的实际出发，结合集团企业现有的流程处理和业务需要，制定出适合集团企业发展的信息化规划，不能一味追求先进技术和最新版本。
二、财务管理信息化规划的内容
集团企业财务管理信息化规划大体分为三个层面：战略层面，技术层面和管理层面。
从战略层面上来说，规划涉及以下几个方面：明确集团企业的总体战略目标；明确集团企业所处的竞争环境；在集团企业总体战略的指导下，根据自身的现状，能力和竞争环境的要求，制定切实可行的信息化战略，包括明确信息化的内涵和信息化在集团企业总体战略中的角色定位。
从技术层面上来说，规划涉及评估公司的信息化能力现状，包括现有信息化基础设施和人员的能力；评估集团企业的信息化技术架构，包括平台，网络、应用软件、流程，数据和架构；按照集团企业未来发展对信息化能力的需求，确定信息化能力差距和信息化能力发展蓝图。
从管理层面上来说，规划涉及信息化管理组织机构设置，汇报体系，岗位设置，技能分类和相应的绩效考核指标体系；信息化管控模式，如相关信息化制度，标准和规范，信息化投资决策程序，风险管理，安全管理和项目管理，信息化变革管理和培训。
财务管理信息化规划的内容要充分体现信息化的内涵，特别要注意以下问题：
1 集团企业现状分析。首先，通过对集团企业战略的分析，明确集团企业的发展目标，需求以及各个关键部门需要做的工作。其次，研究整个行业的发展趋势和信息技术与信息产品的发展趋势，了解竞争对手应用信息技术的情况，包括具体技术，实现功能，应用范围、实施手段以及成果和教训等。最后，分析集团企业当前的信息化状况，包括基础设施，应用规模，应用层次和人员素质等。
2 财务管理信息化战略的制定。制定战略是在分析形势的基础上，制定信息化的指导纲领，力争以适当的规模，成本做最合适的信息化建设。首先，根据集团企业的战略规划，确定信息化的远景和使命，定义财务管理信息化的发展方向和财务管理的动态螺旋式递进，明确信息化在实现集团企业战略过程中应起的作用。其次，起草财务管理信息化指导纲领，作为管理和实施工作中要遵循的条例。最后，制定信息化目标，即集团企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。
3 财务信息系统总体架构。在制定财务管理信息化战略的基础上，集团企业需要进一步设计财务管理信息化的总体架构。一般地，集团企业财务信息系统架构应包括财务信息系统总体架构，应用架构，数据架构，开发架构，技术架构和操作架构等基本内容。
4 拟定集团企业财务管理信息系统实施标准。为了有效规避，减少风险，在严格遵照国家、行业相关规定的基础上，集团企业必须拟定财务信息系统建设中采用的各项标准，如数据标准，编码标准和流程标准等。标准的选择应按照国际标准，国家标准，行业标准的顺序依次执行，使建设的财务信息系统具有良好的可靠性，可用性，兼容性，扩展性，协调性和一致性。
5 确定实施的财务子系统。根据财务管理信息化战略和总体架构，统筹兼顾，评定财务管理信息化任务的优先顺序，确定具体实施子系统。明确每一个子系统的责任、要求、原则、标准、预算、范围、程度、时间、协调和配合。确定对每一个项目进行监控和管理的原则、过程和方法。
在做好规划后，还要注意规划与实施之间的平衡。在进行信息化建设过程中，规划与实施必须要与内外环境相适应，并不断进行动态调整。
三、财务管理信息化规划需要注意的问题
1掌控财务管理信息化的核心需求。集团企业的需求是开展财务管理信息化的第一步，也是关键的一步。集团企业的财务管理信息化需求是多方面的，不论是由计算机替代手工完成简单的会计核算处理，还是进行集团财务资金集中管理的需求，都应从集团企业的核心业务需求着手。
企业战略规划的内容篇10
伴随着铁路管理体制改革的深化，铁路局属施工企业已完成了公司化改造，转变成为“四自”市场竞争主体。环境的变化和自主经营地位的确定，给铁路局属施工企业提出了提高素质、加快发展的要求。制定发展战略，实施战略管理已成为铁路局属施工企业适应环境变化的重要应对之策。一、实施战略管理的必要性和意义在高度集中的计划经济体制下，企业的经营活动均在政府严密的计划控制之下。企业没有经营自，也没有经营压力，制定发展战略既没有必要，也不可能。改革开放以来，随着社会主义市场经济的逐步确立，企业的经营环境和市场地位发生了重要变化。铁路管理体制改革的深化和有形建筑市场的完善，已打破了条块分割的原有格局。现代企业制度的建立确立了铁路局属施工企业的市场主体地位。面对日趋激烈的竞争和即将到来的优胜劣汰局面，铁路局属施工企业原有的管理模式已不适应企业发展的需要，特别是没有明确的发展思路将可能成为企业能否在竞争中生存下来的关键性因素。制定发展战略，实施战略管理，清楚地了解市场环境的变化，准确地判断企业在市场中的位置，更好地依据市场环境的变化调整企业的发展方向和经营思路，更有效地配置企业的各种资源，从而建立一套规避风险、稳妥取胜的盈利模式，对于铁路局属施工企业来说无疑是十分必要的。实施战略管理的意义在于:首先，实施战略管理能提高企业适应市场竞争环境的能力。凡事预则立，不预则废。对于铁路局属施工企业来说，继续依靠铁路局的保护政策生存已不可能了。走向全国大市场已成为生存发展的必然。在参与全国大市场的竟争中，有没有明确的思路，能否把握住目标市场，能否按照明确的发展思路配置好企业的各种资源，将最终决定企业在市场中的竞争能力。其次，实施战略管理能提高企业的管理水平。实施战略管理首先对企业的经营管理者提出了素质上的要求。企业的经营管理者必须有能发现别人没有发现的市场机会的战略眼光，必须有敢于做出战略决断的能力，必须有将战略决策变为企业整体行为的组织协调能力。实施战略管理也对企业的组织体系和业务流程提出了较高的要求。企业的组织体系和业务流程必须围绕企业的发展方向进行重构和再造，必须围绕战略目标和方针，不断协调各方面的关系，进行生产要素的优化组合，不断提高市场开发和技术创新能力，提高企业各种资源的利用效率，进而实现企业整体素质和管理水平的提高。第三，实施战略管理能使企业更好的融人国际竞争环境，提高企业参与国际竞争的能力。加入世贸组织后，随着保护期的结束，国外建筑企业将进入国内市场，竞争将更加激烈。国外企业的进人，将带来许多先进技术和管理理念。实施战略管理，树立明确的赶超“标杆”，在与国外企业的竟争中主动学习先进技术和经验，有利于提高企业适应国际竞争环境的能力，同时也有利于企业瞄准其他国家市场提供的准人机会，积极实施走出去战略，不断扩大生存空间，在竞争中融入国际市场，使企业的管理与国际通行的管理模式接轨，保证企业在激烈的国际市场竞争中占有一席之地。二、实施战略管理的主要内容战略管理的内容包括三个方面:战略设计、战略实施和战略评估。战略设计是战略管理的规划阶段。要求提出企业使命和总体战略目标，进行市场竞争环境分析，找出关键性的战略要素，看清楚外部的机会与威胁和内部的优势与劣势，根据市场与竞争环境分析，确定企业的市场定位并拟定战略方案，作出战略选择。战略实施是战略管理的行动阶段。在实施中，要求将战略规划的内容落实到年度工作计划中去，培育出支撑战略的企业文化，创造出有效的机构组织，调整目标市场，准备预算，开发和利用信息支持系统并制定相应政策激励员工和有效配置资源。战略评估是战略管理的最后阶段。在战略实施过程中，外部和内部环境因素是经常发生变化的。战略评估就是按照确定的评价标准去检验战略规划落实的状况。针对实施结果采取相应措施，必要时调整战略。战略管理的这三个阶段，相辅相成，融为一体，战略设计是战略实施的前提，战略实施又是战略评估的依据。而战略评估反过来又为战略设计和实施提供经验和教勺11。在战略设计阶段，铁路局属施工企业应注意以下几点:第一，领导斑子要有使命感，要真正把制定发展战略当做企业管理创新的重要内容去落实好。要真正认识到，建立现代企业制度，实现公司制改造后，首要的任务之一就是制定企业发展战略，规划好企业的发展方向。企业最终能否在市场中站住脚并有较大的发展，在很大程度上决定于企业领导班子的战略思维水平。一方向正确，企业的路就会越走越宽阔。方向错误，企业就会越走越艰难，最终走进死胡同。在公司的法人治理结构中，董事会是经营决策机构，应当承担起制定发展战略的责任。董事长是企业的法定代表人，应当是制定发展战略的第一责任人。公司领导集体和首脑人物的使命感和战略思维，往往是公司发展的核心推动力量。是企业持续成长，经久不衰，立于不败之地的关键。第二，要认真调查企业内外部环境，给企业定好位。制定发展战略，首先要搞清楚企业目前所处的位置，这包括五个方面的定位:一是业务领域定位，即在哪个行业从事经营活动。就局属施工企业来说，目前只能定位于建筑业。二是产品定位，即在行业中生产什么产品、服务于什么顾客，满足公众的什么需求等。局属施工企业目前只能定位于为铁路路网的扩建和更新改造服务这样的位置上。三是发展目标定位，即思考在一定的时间后要达到的目的地在什么地方。既然是制定发展战略，那么企业就必须把目标定得高一点，如果若干年后还维持企业现有的经营水平，那就没有必要制定发展战略了。我国国民经济平均增长速度7%以上，企业的发展速度从营销额这一指标上说，至少不应低于7%。四是出发点定位，即思考公司现实的出发点在什么地方。如果把握不准自己在市场中的现实位置，也无法准确制定发展规划。五是资源潜力定位，即思考公司资源能力、知识潜力与竞争者的相对强弱关系。总之，认真调查企业内外部环境，摸清楚企业面临的机遇与挑战，摸清楚企业自身的优势与劣势，准确地给企业定位，是制定发展战略的前提条件。第三，要做好发展战略的起草工作。要组织专门力量从事这项工作，企业的各职能部门和战略经营单位都应参与发展战略的起草，做好相关职能规划和子规划的安排。要注意借助“外脑”，向企业外各类专家学者咨询，改善战略设计所需的知识结构，防止知识结构不全使企业决策的前瞻性和全面性受到影响。要抓住影响企业发展的主要矛盾，着眼于解决主要问题去起草规划。就铁路局属施工企业来说，国有企业普遍存在的体制是当前的主要矛盾，应着眼于在规划期内解决这一影响企业发展的最大难题。起草发展规划，在体裁上不一定要搞大部头的战略报告，只要把企业的战略思想、战略目标、战略方向、战略重点、战略对策和战略步骤讲清楚，并通过一定的文字形式确定下来也就可以了。第四，按规定程序组织好战略规划的论证和决策工作。要召开研讨会，在一定范围内广泛征求意见，要按照决策程序在“新老三会”上进行决策。#p#分页标题#e#在战略实施阶段，铁路局属施工企业应注意以下几点:第一，划分好层次，正确处理决策与执行的关系。以前国有企业的领导体制实行的是集体决策、集体负责，责任很难明确到人，无法严格划分决策与执行的责、权、利关系。现代公司体制下，董事会是决策层，经理班子是执行层。由于容易出现“内部人控制”问题，欧美一些大公司开始推行Ceo体制，即首席执行官制度。在80%的公司中，首席执行官由董事长兼任。其职责主要有三点:一是制定发展战略、实施战略控制;二是选择经理班子成员:三是塑造企，.业文化。总经理则负责企业主营业务的日常运营，承担的是首席运营官的职责。这样的制度安排，既能保证决策与执行的一体化运作，又能明确的划分出决策与执行的层次，使法人治理结构真正实现各负其责、协调运转。因此，按战略管理层次和日常经营管理层次进行划分，建立首席执行官制度是值得探索的。第二，制定好年度工作计划是战略实施的关键。年度工作计划是战略管理层次和日常经营管理层次的衔接点。战略实施取决于年度工作计划的制定和实施。年度工作计划也是考核经理班子、制定并实施激励约束方案的依据。由经理班子按战略要求制定年度工作计划，经董事会、股东会决策后执行，按执行结果考核并激励经理班子是否能实施好发展战略的关键。这一点，铁路局属施工企业虽改了制，但做得并不好。第三，按战略要求调整好企业的组织架构。这包括按项目法施工调整企业的业务流程;按产品链进行分立式产权重组，形成内部市场的相互协作关系;建立相应的用人、分配机制，制定好激励约束方案;培育有自身特色的企业文化等等。这些方面，铁路局属施工企业与地方先进施工企业相比差距还是很大的，再不加快改革速度，将会因机制落后而被市场淘汰。在战略评估阶段，铁路局属施工企业应注意的是:第一，要建立市场化的考核指标体系，并按考核结果兑现奖惩。要注意人力资本的价值，对经理人必须有合理的激励方案。应尽快引入年薪、期权等激励机制。第二，要关注内外部环境的变化，及时地对战略进行调整。第三，要建立相应的组织，进行相应的制度安排，确保战略评估成为企业管理的重要工作内容。总起来说，战略管理的三个阶段是一个整体，无论是战略设计、战略实施或评估，都要讲究系统性、科学性、艺术性和稳定性。制定方案时，尽量考虑周全，防止关键性因素没有考虑到，导致战略上的失误。要科学地、实事求是地制定战略、实施战略，较高的决策成功率从来都是建立在科学的基础上的。要讲究艺术性，因为战略实施是最困难的阶段，要求员工有严明的纪律，有承担义务和损失的牺牲精神。成功的战略实施与经营管理者调动员工积极性的组织协调能力有关。战略设计非常好，由于人际关系协调不好导致战略实施失败的例子是很多的。要讲究稳定性。战略二字本身的含义就是超前一段时间指出目标。但是，这个目标要有相对稳定性，不能朝令夕改。否则，必然导致企业管理混乱。这种稳定是企业发展所必须的，但也是相对的。因为战略管理过程本身就是建立在连续监控内部和外部的动态和趋势的基础上去快速地适应各方面的变化。对铁路局属施工企业来说，在实施战略管理的基础上，确保企业的改革、发展和稳定，无疑是今后几年最为重要的工作内容。三、实施战略管理应注意的几个问题首先，制定和实施发展战略应该开放思维，从更宏观的角度考虑问题。全路21个铁路局属施工企业如果各忙各的、各自为战，势必会形成“鹏蚌相争，渔翁得利”的局面。走联合经营之路，通过联合形成规模优势，力争在既有营业线更新改造中处于有利地位，是铁路局属施工企业应该认真思考的一个问题。各局属施工企业利用相互间的优势资质，互相提供投标阶段的便利，帮助对方开辟市场;相互之间提供资源，进行施工组织方面的联合;相互参股进行资本联合，这是铁路局属施工企业应对日趋激烈的外部竞争的好方法之一。从竞争走向竞合，以联合经营应对新的挑战，应当成为局属施工企业的战略选择。其次，要坚持创新精神。国有企业改制成为有竞争实力的公司制企业，要比国外资本、民营资本组建企业打人铁路建筑市场难得多。公司改制挂牌只是艰难的改革之路的第一步。国有企业自身存在着许多民营企业所没有的弊端。这些弊端已成为生产力发展的体制。谁想立足于国企改革的潮头，谁就应该大胆创新，勇于向这些体制性弊端发起冲击。国有企业的改革必须始终在创新中前进。要学习和贯彻同志“5•31”讲话精神，敢于吃“螃蟹”，通过不断地改革创新，使企业实现“脱胎换骨”。第三，要处理好各方面的关系，为战略实施提供好的内外部环境。要处理好与大股东的关系，在突破体制方面寻求政策支持。要发挥党组织的政治核心作用，围绕企业改革发展，不断改进工作内容和活动方式，正确而有效地指导企业的改革和发展。要坚持全心全意依靠工人阶级的方针，保障员工的主人翁地位，调动和发挥员工的积极性、主动性和创造性，让员工积极投人到战略实施中来。要加强与行业管理部门、行业协会的联系和交流。及时掌握行业中的各类信息，寻求指导和帮助，确保战略实施不会出现大的失误。