环保企业发展战略篇1
【关键词】企业战略制定企业战略有效执行思路途径
为确保企业快速、健康和持续地发展，不仅需要高瞻远瞩的战略逻辑思维来制定企业战略，还必须确保企业战略的有效执行。企业战略和有效执行两者相辅相成，缺一不可。科学制定企业战略是企业快速健康持续发展的第一步，而能否成功有效地实现企业战略则是最为关键的一步，也是最重要的一步?本文拟通过企业战略制定和企业战略有效执行的研究，为实现企业快速、健康和持续发展提供参考。
一科学制定企业战略的思路
1.企业内部能力和外部环境分析
第一，企业内部的能力分析。企业内部的能力分析主要是对企业内部价值链（生产价值链和管理价值链）进行分析，也包括对企业内部组织流程进行诊断。可以采用以客户为中心企业内部的能力分析框架，并且从生产和管理两个角度分析价值链对客户价值的关键影响因素，认识企业在价值链上各环节的相对位置，识别企业的相对竞争状况，帮助企业认识自身的各个环节上的优势和劣势，确定企业内部的能力重大提升方向。
第二，企业外部的环境分析。企业外部的环境分析可以帮助企业正确认识外部环境的特点，认识企业未来发展构成重大影响的政策、经济、社会、技术变革等外部因素，了解企业运营所处的外部发展机会和所面临的挑战。企业外部环境分析包括宏观环境分析和行业环境分析。宏观环境分析包括经济环境、社会环境、政治环境、技术环境等。
2.制定企业的中期战略目标和实现目标的途径
在通过对制定总体战略目标与思路在内部能力和外部环境分析的基础上，认清企业发展的外部机遇与挑战、内部优势和劣势之后，即可制定企业的中期战略目标和实现目标的途径，以统一全体企业的工作思路，明确企业未来的发展方向。企业中期战略目标要结合企业运营的实际环境及企业的发展远景来制定，为进一步确定切实可行的战略关键措施奠定基础。
3.编制战略措施规划
战略总体思路明确之后，应制定落实思路的关键措施并进行措施的中期战略规划分解。这是确保中期战略目标得以顺利实现的重要保障。战略措施规划是将目标实现的关键方面层层分解为一系列可执行、可衡量的战略行动（包括战略关键措施、主要工作和项目三个层次）。关键措施是根据战略总体思路确定的实现企业战略目标的关键方面；主要工作是为实现每一个战略关键措施及其目标需要实施的几个主要方面；项目是每一主要工作下需要相关部门独立开展或者牵头开展的完整的最小工作单元内容。其中，关键措施应由企业领导层进行决策，突出战略重点，对跨部门、跨职能战略工作进行整合，以支撑战略目标的实现。
二企业战略有效执行的途径
1.建立健全战略管理组织与制度
企业应成立企业战略发展管理委员会以统一决策和协调企业战略管理的重大事项，组织企业战略目标与思路的制定、中期年战略规划的编制及年度战略重点计划的制定，统一协调企业战略的各项实施工作，组织和协调企业战略管理项目的资源配置，推进企业战略的有力执行。组织开展战略环境分析、战略课题研究等工作，为企业的决策提供参考。
2.注重战略、预算及绩效管理的有效衔接
企业战略管理体系由战略分析、制定、执行和评估控制等环节构成的管理闭环，战略管理在企业运作的“神经系统”中起着“大脑”的作用；全面预算管理和绩效管理分别由预算及绩效的制定、执行、控制与调整、考核等构成管理闭环，这两个管理体系位于战略管理大闭环的战略执行与评估的环节上。加强战略管理与预算管理及绩效管理的衔接，强化其相互间的支撑并发挥其综合效能，可以更好地提升企业综合管理能力，实现战略管理与运营管理的有机结合，有效推进企业的战略落实，确保绩效指标与战略目标指标体系的一致性，形成由目标到行动，由行动到控制，由控制到结果的完整闭环体系，确保企业向既定目标前进。
3.加强战略实施的评估
战略实施评估与控制是在战略规划的执行过程中及阶段性任务完成后，对战略实施的效果进行分析，给出相应的评价。战略实施评估是战略管理体系形成完整闭环的不可缺少的重要组成部分，是战略执行取得良好效果的保证。为开展好战略实施评估，必须建立完善的战略评估体系，明确评估内容、评估时间点和评估主体等三个要素，专人负责、专业评价、高效沟通、电子化评估平台的应用和一定的奖惩措施等确保战略实施评估工作取得成功，确保战略方向的正确和战略的有效落实。
三结论
为实现企业持续快速健康地发展，必须在对企业内外部环境细致分析的基础上，制定清晰正确的企业战略，正确描绘企业未来发展的总体目标与思路，做好战略措施规划的滚动编制。有了正确的发展战略后，更重要的是强有力地、坚定不移地贯彻执行自己的企业战略。如果没有有效的执行，再好的决策，再宏伟的战略，也毫无意义。只有既制定了良好的战略，又能有效地实施这一战略，才能使企业获得成功。因此，要坚定不移地将战略“落实”，使战略管理与实际运营紧密结合起来，促进企业上下达成战略共识，使各级管理者和员工在了解企业的发展方向和战略意图的基础上，自觉地将自己的工作融入战略的执行过程中快速、健康地可持续发展。
参考文献
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环保企业发展战略篇2
企业战略是指企业为适应未来环境变化，对自身发展全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。当前，企业外部经营环境变得越发复杂、动态多变，企业战略制定及其实施管理变得越发困难。外部环境的动态多变，使企业不可能在很长时间内只专注于单一的战略，相反，企业战略有效期被压缩，企业需要不断进行战略更新和变革，不断调整自己的发展方向与定位，以确保更好地适应外部环境变化的需要，实现企业的可持续发展。
目前，企业战略创新已逐步成为国内外战略管理研究的热点。例如，有些学者研究了企业战略创新的动因和必要性，并探究了企业战略创新的本质内涵；也有学者研究了战略创新与企业绩效之间的关系；此外，有研究表明，战略与环境动态性的匹配调整，能够更好地抓住顾客偏好和竞争突破点，赢得长期竞争力，等等。本文基于企业战略管理的基本环节分析，从外部环境变化的视角，研究外部环境变化对企业战略创新的影响，并以中国移动通信集团为例进行分析。
二、企业战略管理的基本环节
企业战略管理是企业建立完善的愿景和使命，根据环境变化不断调整发展目标、决策并对其进行实施与控制的过程。企业为了实现可持续发展，必须针对环境的变化主动变革战略，并坚定不移地推动战略的有效执行。总的来看，战略管理包括战略分析、制定、实施、评估与控制等一系列环节。
战略分析是战略制定的前提。战略分析包括外部环境分析与内部能力分析两部分，内部能力可看作是广义的发展环境。外部环境主要包括企业发展面临的宏观环境、行业环境及竞争环境等。而内部能力涉及企业文化、组织与流程、产品与研发、销售与渠道、市场运营与服务、基础设施、信息系统、人员、成本、投资等多个不同维度。通过对外部环境变化趋势和竞争对手发展动态进行全方位监测，加以前瞻性思考和分析，能够了解企业发展的外部压力与动力；通过内部能力分析，能够清晰了解企业的核心能力和资源状况（优势与不足），认识企业的核心竞争力，进而为企业相关战略决策提供依据。
战略制定的过程实际上是对战略加以选择的过程。要对企业发展给以清晰的战略定位，确定哪些事是必须要做的，哪些事是要放弃的。在明确战略定位的基础上，应提出企业未来几年的发展战略目标。目前市场环境变化普遍较快，企业战略要能够及时反映时代和环境的特点，要在企业核心理念（核心价值观）指导下，清晰地描绘企业将要竭尽全力进入的事业，使整个组织有一种目标感。企业战略定位要遵循差异化理念。差异化就是如何能够做到与众不同。波士顿顾问公司的奠基人布鲁斯·亨德森认为：任何企业想要长期生存，必须通过差异化而形成压倒所有竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。
战略实施就是将企业战略转化为具体行动的过程。也就是说，以实现战略目标为目的，明确战略实施方案，同时，将战略方案进行分解，形成企业在一定时间内的战略实施计划，明确战略实施所需的人、财、物等资源配置，并明确每项具体工作的责任部门，使其变成可操作、可考核的工作计划，推动战略得以真正落地执行。
战略实施评估是战略管理的重要控制手段，是进行战略目标调整和战略方案、战略措施等滚动制定的基础。有效开展对战略实施情况的评估工作，可以清晰认识企业的战略思路是否合理，企业组织是否具备必要的能力来执行它，拟订的战略计划是否具有可行性，等等，以便采取相应的改进措施，保证企业的长期成功。
通过对战略管理的基本环节分析可以看出，内外部环境分析是企业战略制定的基础。一般来说，企业内部环境（内部能力与资源）在一段时间内具有相对的稳定性，而随着市场竞争的日趋激烈，外部环境则往往容易发生较大的变化。系统地分析企业发展的外部环境和企业面临的重大发展问题，强化对外部环境变化的预警，依据外部环境的变化进行战略创新，是企业实现可持续发展的基本要求。
三、影响企业战略制定的主要外部环境因素
战略选择理论认为，战略更新是一个动态过程，受制于外部的环境力量。权变学派指出，企业能否运营成功取决于对环境适应效果的好坏。企业的所有竞争优势能否得以延续，就在于企业能否不断适应外部环境变化，制定符合环境要求和自身实际的发展战略，以追逐新的竞争优势。
宏观环境是影响企业供求的主要因素。宏观环境发生变化时，企业也应随之对其发展战略加以调整与创新。宏观环境主要采用peSt（political-economic-Social-technological）分析方法，即从政治、经济、社会、技术四个方面进行分析。企业发展不可避免要受政治环境的影响，它关系到企业在市场上的运作效率，这其中又以政策法规（如产业政策、行业监管政策等）对企业的影响最为广泛，最为实际，对企业战略的制定最具指导意义；在经济方面，国家和地区的经济特征、经济联系、经济条件等，如人均可支配收入、劳动生产率、消费模式、税率、通货膨胀情况等直接影响着企业的战略定位。社会经济条件、经济体制、经济政策等对企业的生存和发展有较大影响，是企业从事生产经营活动的基本条件；社会文化及自然环境方面，如文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯、人口状况等社会因素，以及地区或市场的地理、资源、生态等因素也影响着企业战略的确定。这些因素与相关产业的市场发展情况密切相关；此外，企业发展战略还要考虑到企业产品相关的技术水平、技术政策、研发能力、产品生命周期等因素。波特在《竞争优势》中指出，技术变革是竞争的主要驱动力之一。在所有能够改变竞争规则的因素中，技术变革属于最显着的一种因素，是企业制定发展战略所必须着重考虑的。
行业与市场环境是影响企业战略措施制定的主要因素。基于市场竞争分析，可以了解市场容量和市场增长情况，了解行业内有多少竞争者并预测市场变化的情况，等等。由此，可更好地调整企业的发展目标及战略举措。通常可使用SCp（Structure-Conduct-performance）分析模式、波特五力分析法（五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争）、“3C”（Customer、Competitor、cost）方法分析行业与市场发展环境。其中，SCp框架是基于行业表现、依靠行业结构和行业经营这个假设建立起来的，是传统产业组织理论的基本范式。在常用的静态SCp模型基础上，考虑到外部冲击的影响因素，如政府部门政策或者规则改变、生活方式或体验的改变、技术创新与突破等等，可以建立动态SCp模型，以便更清晰地分析行业结构与行业表现。通过波特五力分析，可以发现企业所处的地位，以及如何防御五力的冲击，或者以自己的方式影响它们。通过“3C”分析，可以清晰了解客户需求及购买产品的动机、竞争对手提供的产品与成本、为满足客户需求的成本情况、为与竞争对手进行竞争的成本情况、如何保持成本优势，等等。通过行业与市场环境的分析，可以制定更为有效的战略举措，促进企业更好地寻找新的发展机会、寻找新的竞争优势。
四、基于外部环境变化进行战略创新的必要性
管理大师波特教授指出，企业应根据对环境的分析来确定自己的战略。战略专家明茨伯格也强调企业战略必须随环境变化而不断进行调整的重要性。外部环境影响因素对企业来说是最活跃、最不可控的因素，环境动态性会导致企业行为的变动，进而影响企业绩效。复杂的动态环境对企业战略选择及绩效产生着重要的影响。基于外部环境变化进行战略创新的必要性体现在以下几个方面：
（1）企业战略管理的核心任务。战略管理担负着企业战略研究、制定、分解、执行及评估的重任，要善于在复杂多变的环境下找出适合企业发展的战略方向。当外部环境发生重大变化时，企业应与时俱进，调整或重新制定发展战略，对企业未来的发展目标、业务领域、顾客、技术、市场等进行全新的设计和考虑。
（2）企业竞争取胜的关键。在市场竞争日趋激烈的今天，企业要想求得生存与发展，必须增强竞争优势，提升自己的核心竞争力，而提升核心能力的关键在于企业必须适应外部环境的变化。依据外部环境变化进行战略创新，重新确定企业的发展目标，寻求新的发展需求增长点，并建立与之相匹配的企业文化、组织结构及控制系统，是企业提升竞争力并形成持久竞争优势的关键。
（3）企业可持续发展的基本要求。现代企业经营的实质就是在复杂多变的内外部环境下，解决企业外部环境、内部资源和企业经营目标三者之间的动态平衡问题。当企业现有战略不适应外部环境变化的需要时，就需要推进企业进行战略创新。也就是说，根据外部环境的变化，在战略层面重新确定客户群体，重新确定自己的价值实现路径，重新决定企业的竞争策略等等，由此确保企业实现长期可持续发展。
五、案例分析
下面我们以中国移动通信集团公司（以下简称“中国移动”）为例，对该公司从“十五”、“十一五”到“十二五”期间，依据外部环境的变化进行战略创新的相关情况加以简要介绍，分析外部环境变化对该公司战略创新的影响。
1.企业外部环境变化情况的简要分析。从“十五”（2001-2005年）、“十一五”（2006-2010年）到“十二五”（2011-2015年）期间，中国移动的外部环境发生了一系列变化。宏观环境方面，国民经济持续快速增长，经济环境总体形势向好。经济的持续快速增长对通信市场的繁荣产生了积极的推动作用。在技术方面，从“十五”期间开始，以宽带、分组交换模式的ip骨干网取代电路交换网作为核心，成为网络演变的主旋律。“十一五”期间，通信信息与媒体服务等产业的融合趋势加快。到“十二五”期间，信息化及其与工业化的融合和三网融合带动新一代通信技术不断发展，宽带、3G、Lte和云计算等技术日渐成熟并广泛应用。行业环境方面，“十五”期间，新中国电信、中国网通的挂牌成立，促进电信业从寡头垄断向垄断竞争转变。“十一五”期间，《电信法》的出台使电信行业监管进入一个新的发展阶段。电信市场对外开放步伐逐步加快。电信管制逐步强化，到“十二五”期间，电信管制更加严格。此外，“十五”期间，随着我国加入wto后，对外开放进程加快，电信行业竞争范围、手段与层次发生了变化。到“十一五”期间，电信市场需求日益旺盛，国际上一些知名的大型it公司已经涉足通信领域。到“十二五”期间，通信产业结构呈现出移动替代固定加剧、宽带化进程加快、3G市场快速成长三大发展趋势。电信运营商在传统领域及新领域均受到严峻挑战，“被管道化”趋势明显。三网融合带来的广电、电网等构成基础通信领域的潜在进入者。物联网成为全球关注焦点，行业应用迅速增长，等等。
2.企业战略创新的主要历程。“十五”、“十一五”到“十二五”期间，电信企业外部环境发生了一系列变化，对中国移动的发展战略产生了重要影响。结合相关分析，中国移动不断推动企业发展战略的创新演进，分别确定了“服务与业务领先”（“双领先”）、“新跨越”、“可持续发展”为这三个时期的发展战略重点，以确保企业实现基业长青。
“十五”期间，中国移动主动与世界一流通信企业对标，找到存在的差距，努力“争创世界一流通信企业”。公司将自身定位为“移动通信专家”，不断锻造企业核心能力，积极实施“服务与业务领先”（“双领先”）战略重点。在服务领先方面：树立“客户至上”的服务理念，针对目标客户群，突出差异性，使服务始终处于市场领先地位；在业务领先方面：围绕业务创新，努力提供多样化、个性化的业务，创造高价值的技术先进的产品，使业务始终处于市场的领先地位。
“十一五”期间，中国移动进行了战略创新演进，提出了从优秀到卓越的“新跨越”战略重点，从“移动通信专家”到“移动信息专家”的更广领域的战略定位，以及从“争创世界一流通信企业”到“做世界一流企业”的更高层次战略目标。推动企业努力成为卓越品质的创造者。其中，成为移动信息专家方面：不断扩大移动通信的信息提供份额和生活服务份额，长久保持移动信息专家地位和领先优势；做世界一流企业方面：使企业具有世界一流的管理水平、领先的运营效率，引领行业发展方向，确立行业主导地位，全面实现企业与社会的协调发展。
“十二五”期间，中国移动持续进行了战略创新演进，提出了“可持续发展”战略重点，“铸就国际领先，实现可持续发展”的战略目标以及“移动改变生活”的战略愿景。公司致力于构建国际领先的创新机制，国际领先的核心能力，国际领先的业务与服务。在同行业中保持国际领先的发展速度，国际领先的运营效率，国际领先的管理水平，并拥有和谐有利的生态环境，实现健康、协调、可持续发展。致力于“移动改变生活”，满足移动化、宽带化和信息化的市场需求，保持公司价值增长，铸就国际领先企业。
六、结束语
基于企业发展外部环境变化的系统分析，来优化与创新企业发展战略，是企业不断提升发展能力、形成核心竞争优势的关键所在。由此，才能使企业战略更好地适应外部环境的变化，有效抓住发展机会，努力规避发展风险，在市场竞争中保持领先地位。
环保企业发展战略篇3
中央经济工作会议十年“稳”字当头
2012年1月2日 http://第1期总第797期
与2011年以保持物价稳定为首要任务不同，2012年经济工作的重心有所转变，稳增长被捉到更加重要的地位。其中一个大背景就是2012年为党的十八大召开之年。为十八大创造良好氛围离不开“稳”。同时这个稳的基础就在于经济稳，要避免大幅下滑。这不同于2008年的“保增长”，而“稳”的具体措施和内涵与以往也有差别。
十省区党代会聚焦：率先实现现代化鼓舞人心
(2011年11月21日
第45期总第791期)
“率先实现现代化”已成为未来五年发展战略的一个制高点。各地从自身实际出发，提出了跨越转型的新标准，东部发达地区已瞄准中等发达国家，其他沿海地区喊出追赶东部发达地区的口号，中部地区誓言要超越全国平均水平，西部地区则不甘落后积极进位赶超，形成一种你追我赶大发展大跨越的生动局面。
黄金十年，建文化强国要打三只“拦路虎”
(2011年11月14日
第44期总第790期)
规模小、步子慢、人才缺是中国文化强国三只“拦路虎”。其中“走出去”步伐慢，是我国文化强国面临的第二只“拦路虎”。目前世界上已有2300多所大学开设了汉语课程，约有5亿多外国人在学习、使用汉语和汉字；我国已经在全球96个国家和地区建立了300余所孔子学院和孔子课堂。但我国文化贸易一直存在巨额的贸易逆差，这种状况已经开始影响到国家的文化安全。
加强社会管理要解决几个突出问题办几件惠民实事
(2011年10月17日
第40期总第786期)
广东省《幸福广东指标体系》，评价指标体系共有10项，其中多项涉及社会管理，这将为今后建立社会管理考评专项指标体系提供了借鉴。从2011年9月开始，至2012年2月底，安徽在全省开展以“访民情、汇民智、释民惑、解民忧、惠民生”为主题的“五级书记带头大走访”活动，努力实现群众工作上水平、解决问题见行动、转变作风有成效、人民群众得实惠。
拿出直面现实的政治勇气解决日益复杂的社会心态问题
(2011年10月10日
第39期
总第785期)
“官二代”骄横，用公平正义消解“弱势心态”不能再等。“十二五”规划纲要首次将“社会心态”写入五年规划，充分表明了党直面现实的政治勇气。但有的地方有“提法”没“想法”，仅停留在口号与姿态上，没有实质性措施推出。媒体为此开出一剂良药：整肃“官二代”问题的实质，是要努力剥除伴随他们的特权光环，应加强干部的监督和管理，严格选人用人程序，深入推进四项监督制度，深化干部人事制度改革。
自主创新驱动力·扩大内需拉动力·就业创业推动力·区域发展牵引力
2012年9月19日 第37期总第783期
创新驱动不仅要壮大创新主体，促进创新企业做大做强，而且要改善创新环境，要在完善机制上下功夫，形成目标导向机制、资源整合机制和政策激励机制的机制创新体系。广东省委书记汪洋5月在珠三角各市产业转型升级巡回检查讲评总结会上所讲的，在转型升级的过程中，政府不能只担当“守夜人”的角色，而应当成为引导产业转型升级积极健康发展的“撞钟者”。
总书记的关心、关注和关切
2012年5月30日 第21期总第767期
胡锦涛总书记在国家会议中心参观“十一五”国家重大科技成就展时指出，坚持把科技进步和创新与国家发展战略、经济社会发展目标、人民日益增长的物质文化需要紧密结合起来，下大气力解决影响我国未来发展的重大科学技术问题。2011年“五一”期间，总书记在天津视察滨海新区时专门深入企业、科研机构，了解优化产业结构、推进自主创新等情况，并提出了“四个注重”：注重加快转变经济发展方式、注重深化改革_丌放、注重保障和改善民牛、注重加强干部队伍建设。
新农民新村干新村官是农村社会管理创新主力军
2011年4月18日 第15期总第761期
填补农村社会管理的“真空”问题，必须从新村官、新村干入手，不断拓宽选人视野，改善农村干部
转贴于http://
基于企业最高决策层下的战略决策有效性研究
一、引言
为什么有的企业会持续成功，而有的企业却无法避免逐步走向灾难?为什么有的企业能持续表现出超越于竞争对手的竞争优势，而有http://的企业则难以达成?这是值得企业界深刻思考的问题。企业的生存状态大凡有两种，要么成功，要么失败。但不论是哪一种，都与企业战略决策中的最高决策层关系重大。教科书中谈到的战略决策与企业实际经营中的战略决策是有差异的。高品质的战略决策既要能为企业发展提供指导，也要能在原则上不背离战略决策的理念。本文从企业最高决策层战略决策中的五个核心问题人手，探讨战略决策者在战略决策过程中所面对的那些可能影响战略绩效的实际问题。在企业战略的决策过程中，最高决策层关注这五个核心问题，就往往能收到补缺或强化战略绩效的效果。这五个问题可概括为：保持开放的思路；关注可用的资源；企业战略结构力求简单，战略方向确保明确；保持战略决策时的从容心态，发挥决策团队的核心作用；保持对外部动荡环境的持续关注，并力求企业既有战略与之实现匹配(见下图)：
二、企业高效战略决策的构想
(一)保持开放的决策思路，关注战略执行进程中的细节
企业最高决策层在面临战略决策之际能否保持足够开放的思路，是卓越战略形成的重要前提。企业战略不应是几个人在一起简单协商就能决定的事，而是事关企业的生存与发展，并与企业中的每一名员工切身利益息息相关的事情。企业最高决策层的开放思路，不仅包含要有听取并吸收各种不同声音的胸怀，还要能充分考虑企业内外部环境中的可变因素。这要求企业最高决策层不仅有长远目光，还要能不拘泥于企业当时所面l临的各种诱惑，去思考当前的战略问题。决策层思路的开放性体现在：决策层不仅要思考企业当前的实际问题，还要能着眼于企业的未来并谋划长远发展，在决策思路上要能实现无边界拓展。在很多情况下，不同企业的不同战略绩效往往体现于不同企业最高决策层最初在思路上的差异，而这种差异在未来的很长一段时间里会直接或间接影响到企业对既有战略品质的把握。企业战略的本质差异往往缘于最高决策层最初思考战略时的不同思路所导致的差异，而这种不同最终会演变为截然迥异的战略后果，并在企业未来的发展进程中被快速放大。
虽然企业最高决策层在战略制定过程中所关注的问题大多是方向性问题，但决策层依然要对战略执行中可能遇到的实际问题保持关注，而开放的思路尤为重要。卓越的战略如果没有有效的执行来保证，就终究无法发挥其应有的战略绩效。不妨以执行为例，比如由谁执行，怎样执行，执行中的资源配置，在执行中可能遇到的困难以及应对困难的待选方案等都应成为考虑的重点。如果对这些问题无法作出预期，一旦到了执行阶段，由于惯性因素便往往很难注意到。值得关注的是，一部分企业最高决策层在这方面的准备并不充分，决策思路无法放开，在应对很明显的阻碍力量时缺少应对办法，顾虑重重。调查显示，战略执行效果与决策者变革力的强弱直接相关，虽然并非每一次执行都伴随着必要的变革，但高效破除执行过程中的阻碍力量，却是将战略落到实处的根本。一部分企业的战略执行之所以效果不理想，往往是在执行过程中遇到的阻力过大，同时由于企业最高决策层对此缺少预期而又无法有效破除这些阻力，最终使原本卓越的企业战略在执行环节陷入苦难的深渊。
(二)关注企业可用的资源
企业最高决策层对企业内部可用资源的关注是战略制定的基础。很多企业不是没有优质战略，而是在思考战略的过程中未能关注到企业自身本已有限的资源，而一部分企业战略绩效的低效，往往是由于这些企业内部缺少与既有战略相匹配的资源来支撑既有战略效用的发挥。对企业最高决策层来说，关注资源者
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则企业资源多，不关注者则企业资源少，资源本应在企业最高决策层的心智之中，心中有资源的企业就会拥有更多的可用资源。http://一般而言，企业资源包括外部资源和内部资源，外部资源包括不错的市场契机以及强大的外部市场助推力量；而内部资源包括卓越的人力资本，对先进技术的掌控能力，对资本的拥有以及那些能够带来持久竞争优势的独特能力。但是，如果企业没有上述资源或上述资源不充足，企业最高决策层在进行战略决策的时候就要面临一个需要突破的决策瓶颈。
一部分企业的战略缺少效果，不是这些企业没有资源，而是缺少可用的而且可以与企业战略相匹配的并可以用来支撑战略的资源。导致这一局面的主要原因在于：一部分企业最高决策层没有充分考虑企业自身的局限性。“蛋糕虽好，却因其遥远而解决不了企业当前的饥饿”，这句话说的就是企业资源局限性问题。企业资源是企业战略能否被有效贯彻的一大基础，企业战略的展开应以企业当前所拥有的资源为出发点，比如诸如像企业的人力、财力、技术以及市场渠道等资源因素都应纳入企业战略决策者视野之中，企业的内部资源不应成为制约企业战略发挥作用的瓶颈。总体而言，企业所拥有的或即将拥有的“可用资源”，将会在很大程度上左右、牵制或增强企业既有战略的效用，这是企业最高决策层尤其应关注的问题。
(三)企业战略的结构力求简单，战略方向要确保明确
确保企业战略结构的简单化，有助于突出企业最为核心的业务领域。对企业最高决策层来说，能否用简单的方法来塑造企业战略的结构，无疑是至关重要的。企业战略的制定不能只图形式，还要能看准对象并力图简单。从战略执行的效果看，结构上的简单往往意味着实施时的实效。如果企业的战略在结构上过于庞杂，那么它的内容就可能多到无法控制的程度，这样的战略在实施的过程中就会效用减弱。本文并不是说复杂的战略不好，而是说在构架战略之初，应本着简单务实的精神，这有助于企业战略突出重点，也有助于随后的战略执行。
企业战略一定要有，而且能确保始终如一的大方向。战略方向的不确定不仅会给企业带来一系列的现实挑战，也会使企业的经营范畴模糊化。对一部分企业来说，这看起来似乎并不是一个大问题，企业战略怎会没有大的方向?然而，如果研究一部分企业的既有战略，不难发现，很多企业的战略方向实际上并不明确，而是经常处于几个方向都可涉足的边缘。比如，在实施标准化还是实施差异化上的模糊，在取舍多元化还是集中化上的犹豫，这导致很多企业常会在几个方向上转贴于http://
都游离不定。确定并坚持一个明确的大方向，虽称不上是一个很大的难题，但一部分企业的决策者“等等看”心理却是常有的事情，这实际上是企业最高决策层在决策战略过程中的最大败笔。不够明确的方向会带来一系列的严http://重后果，这些严重后果将体现在企业内部资源的配置上，体现在企业内部资源与外界机会的匹配上，以及在对关键人员的责任安排上等等，这些都可能导致企业战略方案在执行过程中变得模糊、低效并缺少作为。
(四)确保从容的决策心态，关注决策团队的核心作用
企业战略不应草率急切制定。而来自企业最高决策层的从容心态，将有助于梳理企业战略的关键内容，并排除非相关因素的干扰。从容的决策心态体现在，企业最高决策层既要能抗拒外界的诱惑，还要能忍受内在的诸多孤独。很多企业之所以最终倒在盲目启动的多元化发展的道路上，是因为企业最高决策层最初未能抗拒外界的各种诱惑，他们中的很多也未能忍受内心的孤独并坚守初衷。从容的心态要求企业最高决策层能够对企业既有的战略绩效不要有过于急躁的期待。这样做的原因还在于：卓越的企业战略要能主动匹配外界环境中的各种变化，而且应有等待和忍耐的时间。也只有决策层具有这样的心态，才能使企业战略保持对变化着的环境的从容跟随。只有这样，企业的战略绩效才能在持之以恒的微调中秉持其特有的品质。
在战略制定过程中，企业最高决策层要能充分发挥战略制定团队的核心作用。在一个企业中，每一名成员的个人特点都是独立的，将不同层面的核心成员融入到战略决策团队之中，是确保高品质战略的一个重要环节，这有助于企业战略在执行的进程中得到贯彻。在一些情况下，最高决策层对企业一线运营中的具体情况未必很了解，这往往导致企业所制定的战略在遭遇现实问题时缺少应对举措。笔者在企业调查中发现，一部分企业的战略制定团队就是两三个人，而且是最顶层的那两三个人，有时甚至就是一个人说了算，这很难确保战略在执行中的绩效，更无法确保企业所推出的战略能被顺利执行。长此以往，会导致企业最高层被人为地认定是纯粹意义上的战略制定者，而基层员工则被认为是战略执行者。这种“人为划分”，最终会导致“我们”和“你们”的人为区别，从而演化为彼此对立状态，最终使企业战略丧失动能。尽管有时最高决策层拿出的战略很不错，但运营层面的执行者却不会认真执行，因为他们心理上并不认同，其心理感受也不好。一个很好的战略制定团队应包括企业各个重要部门第一负责人的积极参与，诸如财务、人事、市场、运营以及后勤等部门的负责人都应进入战略决策团队之中，这样的组成有助于企业提出操作性更强同时也更为务实的战略。
(五)对动荡的外部环境保持关注，实现企业战略与外部环境的联动
高绩效的战略应能在相对长的时期里保持不做过多频次和内容幅度上的调整，或者说在较长的时间里保持相对稳定。但外界环境的特点是环境始终都在改变着，这对力求保持稳定的企业战略构成极大挑战，而不及时对战略进行调整，会出现战略滞后于环境的现实局面，这意味着企业战略效能的下降。很多企业的战略不是说不好，而是由于无法应对快速变化的环境而弱化了效能。之所以说一部分企业的战略可持续发力，原因之一在于这些企业的既有战略跟随环境的变化而有所调整，或者说能在相对长的时间里做到与变化的环境保持动态匹配。于是相对于最初的那个战略，调整后的战略绩效就会得到提升，这可以使企业战略在保持其固有绩效方面发挥作用。在对更多的企业调研中发现，一部分企业的决策层对是否能保持战转贴于http://
略与环境的适度匹配并不关注，这或许是为什么那些看似拥有不错战略的企业到了后来都无一例外地走向困境的一个原因。
对既有战略做适度调整，意味着企业战略有着解决变化的使命，意味着对企业内部资源进行调整的必然选择，而无法适应环境变化的企业终将面临更大的挑战。卓越的企业战略应能保持与外界环境的动态匹配，这是企业战http://略管理过程中的一个重要原则。持这种原则的企业高层始终都强调，企业战略应能保持持续改进与不断修补的动能，从而使战略能更好地适应环境变化以为企业服务。滞后于环境的企业战略，意味着企业战略在某种程度上脱离于环境，目前已有很多事实说明了这一点。至少对那些入世前战无不胜的企业来说，在人世后曾经历过残酷的市场变迁，有很多已退出市场。因为人世前的竞争对手与人世后的竞争对手发生了根本改变，竞争对手的改变，意味着竞争性质已然发生变化，而这要求企业的既有战略也要做调整。在人世之前，本土企业应对周边弱势企业的竞争战略将不再适用人世后周边更为强势的国际企业的挑战。一部分企业对战略调整幅度不够或对时机把握的偏后而明显滞后于环境，同时决策层对既有战略的固执，最终使其既有的企业战略在新环境压力下变得日益低效。
不可否认的是，企业战略绩效的稳定性在一定程度上要得益于企业战略同外部环境的匹配程度。为了使企业既有战略与外界环境实现动态匹配，企业决策者需对既有战略做必要调整，以实现调整后的企业战略能够匹配外界环境的变化，从而确保企业战略的绩效。确保企业战略绩效的手段之一是通过对既有战略进行调整，以使其最大程度地跟随环境的变化。也就是说，通过企业内部调整以跟随外部环境的变化，从而确保企业战略的绩效。基于环境变化中的各种可能性，企业对既有战略进行调整。可根据企业实际情况而有策略地选择调整从战略绩效的层面来看，企业战略与外界环境的动态匹配，是战略绩效得以保证的基础，这应当成为企业决策高层尤为关注的问题。
三、结束语
环保企业发展战略篇4
最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。
企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。
财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
二、企业财务战略的内容
企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
（一）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。要解决的问题是如何取得企业经营发展过程中所需要的资金，包括向谁、在何时、筹集多少资金。筹资与投资、股利分配密切相关，所需资金的数量多少取决于投资的需要，同时要兼顾利润分配时保留盈余的多少。
随着我国市场经济体制的逐步建立和金融市场的快速发展，筹资效益与筹资风险越来越关系到中小企业的生存和发展。如何确定筹资规模、选择筹资渠道与方式、把握筹资机会、研究筹资结构、降低筹资风险、获取筹资收益等，既是中小企业筹资决策的内容，又是筹资的要求。
首先，进行科学的筹资决策，确保筹资收益。中小企业进行筹资的首要前提，是筹资后的经营或投资总收益，必须大于筹资所发生的筹资费用、利息或股利成本和不确定的风险成本，否则就应放弃筹资。
其次，正确预测资金需要量，及时、适度地满足生产经营或投资的需要。企业组织生产经营和投资活动，必须拥有一定数量的资金，这里就有一个合理规模确定的问题。因为资金不足，会影响生产经营和投资活动的正常进行；资金过剩会影响资金的使用效果，增加筹资成本，还会增大财务风险。所以，只有根据企业生产经营和投资的需要，按照合理、必需的原则，确定筹集资金的总额，做到既保证生产经营和投资的顺利进行，又不造成资金的浪费。
第三，合理选择筹资渠道和方式，力求降低资本成本。公司筹集资金的渠道和方式是多种多样的，但不管是从何种渠道，还是以何种方式去筹措，都要发生一定的资本成本。不同的资金来源，形成不同的资本成本，即使是同一资金来源，因筹资方式的不同，资本成本也会不同，而资本成本又是影响企业筹资效益的重要因素。因此，企业在筹资前应认真地比较各种资金来源的资本成本，合理选择筹资的渠道和方式，力求以尽可能低的资本成本获得尽可能高的资金效益。
第四，树立现代化企业形象，创造良好的筹资信誉。从一定意义上讲，市场经济也是一种信用经济。因此，无论是吸引投资者向本企业投资，还是向金融机构借款或向社会进行融资，都必须以良好的企业形象和商业信誉为首要前提。
第五，注意资金构成的比例关系，减少筹资风险。企业的筹资风险，主要来源于企业资金的性质、用途、期限和效益。因此，在筹资过程中，必须研究企业资金需求情况，并根据企业生产经营的特点、市场供求状况的好坏、资金使用效率的高低、利息变动的程度等因素，合理确定自有资金与借入资金、流动资金与技改资金、长期资金与短期资金的比例，使企业趋利避害，提高资金的增值能力，减少筹资风险。
（二）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。投资战略是企业最根本的战略选择。但多数企业投资战略的选择没有经过科学的程序和方法，仅凭感觉和运气决策，造成投资成功率不高，效益不好。企业要改变这种状况，在投资战略选择方面应遵循“三契合”原则。
1、投资战略选择与企业生命周期契合
一是企业成长期的投资战略。企业在初创期，最主要的使命是“站稳脚跟”，最大的困难是资金不足和资金周转困难，投资战略相对而言并不重要；进入成长期，经营收入的增加使企业有了发展、扩张的能力。为了加快发展速度、降低扩张风险，需要选择适合的规模扩张战略。一些企业会在成长期抢先进行多元化发展。但我们认为，成长期的企业应该进一步将主业巩固和“做大”，而不是分散精力去“做多”；即使是为了抢占投资先机，也最好进行相关多元化发展。如果想当然地认为过去的成功经验可以在多个领域中复制，盲目进入自己不熟悉的不相关行业，就会得不偿失。
二是企业成熟期的投资战略。企业进入成熟期，市场份额、经营收入保持相对稳定，这时规模扩张的难度加大、空间有限，多数企业会选择多元化发展战略。
三是企业衰退期的投资战略。随着先进生产技术、生产工艺和替代产品的涌现、市场竞争的加剧和行业的兴衰，企业在某些领域会逐步衰退，直至消亡。这时配合多元化发展战略使用退出战略，采取“边进边退”的策略，转换产品，转换行业，可谋求新一轮的增长。退出即通过减少产量、削减研究和销售人员、出售专利和业务等，从现有经营行业抽出投资。由于对白手起家行业的“眷恋”和侥幸心理，企业家会排斥从行业退出，认为这是一种经营失败，而非战略选择。但当经济不景气、资源紧张、企业内部存在重大问题、产品滞销、财务状况恶化、政府对行业开始限制时，果断退出才是明智之举。
2、投资战略选择与企业外部环境契合
一是宏观环境分析。宏观环境是对所有企业都产生不同影响的共同环境因素，主要有经济环境、政策与法律环境、社会与文化环境、科学技术环境和人口环境等。由于宏观环境过于复杂且不可控，企业不可能也没有必要对宏观环境进行全面、系统、深入的分析，但应重点关注对本企业影响重大的1～2项环境因素。如，制造类企业应关注生产技术发展，服务类企业应关注人口就业水平、收入水平和文化差别。
二是行业环境分析。行业环境对企业投资战略选择有着直接影响。波特经典的五种力量分析模型认为，企业的行业环境由买方、供应商、潜在进入者、替代品和行业中的竞争对手所决定，企业需要分析产品对顾客是否有吸引力，替代程度如何，供应商的数量、规模和实力怎样，行业内最强和最弱的企业，以及潜在进入者是谁，从而判断行业的竞争程度和在行业平均利润率之上的盈利前景。
三是金融环境分析。在市场经济条件下，企业筹资、投资和运用资金都借助于金融环境，企业必须善于利用各种筹资渠道、方式和投资机会，避开或减少它们可能产生的风险，促使资金均衡、有效地流动。
3、投资战略选择与企业内部实力契合。战略有时又被定义为将企业占有的资源、掌握的技术等要素和环境提供的机会、带来的风险等进行匹配，任何超出企业内部实力的投资战略都是没有意义的。企业家对企业本身的了解、思考，再加上员工调查、财务比率分析等方法，可以相对容易地找到企业内部的优势和劣势，难的是如何结合内部实力分析和外部环境分析的结果，选择合适的投资战略。
著名的Swot分析，要求分别列出企业的内部优势、内部劣势和外部机会、外部威胁，并相互匹配，从而选择适合需要的战略。其中：
（1）优势/机会组合，是企业能够利用内部优势来抓住外部机会，是所有企业都期望的状态；
（2）劣势/机会组合，说明企业内部弱势妨碍其利用外部机会，需要进行内部建设或改革；
（3）优势/威胁组合，是企业能够利用内部优势来回避或减轻外部威胁，在外部威胁不可控的情况下，关键是要保持优势；
（4）劣势/威胁组合，说明企业处于危机，严格管理和退出是可行的战略选择。
（三）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而，前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利，以及何时发放股利等重大方针政策问题。公司在制定股利分配政策时还要考虑各种约束、投资机会、资金成本、偿债能力、信息传递和对公司的控制能力几种主要因素的影响。
三、企业财务战略的制定与实施
财务战略的制定与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。
1、制定财务战略。首先，要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后，通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。
环保企业发展战略篇5
关键词：金融危机；企业财务管理；财务战略；新时期
引言
08年，美国爆发次贷危机，作为一种全球性经济危机对国际各国产生的严重影响，虽然近10年来各国经济逐渐回暖，但次贷危机的影响依然没有完全消退。在后金融危机时期，我国企业财务受到了巨大冲击，特别是一些基础薄弱的中小企业愈加明显，甚至造成企业破产。为了能够保障我国市场经济可持续发展，加强我国本土企业的核心竞争力，企业必须要充分分析当下国内外市场市场环境，进而制定出符合企业发展的财务战略，保障企业能够平稳发展，逐渐摆脱金融危机带来的影响。在后金融危机时代，我国企业处于多元化、动态化、负载化的财务环境中，企业财务风险直线上升，因此，将企业财务战略融入到财务管理中有着至关重要的意义。
一.财务管理战略简述
财务管理战略是企业发展战略中的重要组成部分。也是企业战略统筹中，为了能够让企业资金有效流动的重要渠道，企业在分析内外部环境的前提下，对企业资财务发展目标和实现目标做出长远规划，加强企业财务关系协调运作的管理活动。企业财务战略决定着企业发展方向和资产配置结构，对企业的经济效益和社会效益有着重要影响。财务管理主要包含资金管理、会计管理、预算管理、风险管理，只有做好细节工作才能够推动企业财务管理平稳发展。
二、现如今我国企业财务管理中存在的问题
（一）企业管理层面对财务战略重视程度不高
现如今，我国市场经济属于初期发展阶段，也是计划经济转向市场经济的过渡期，不同地区经济发展速度参差不齐，加之我国经济体制正在处于“尴尬期”，企业多数权利都集中在企业管理者手中，使得企业决策过于简单、主观。如果企业管理者对市场经济发展趋势认识不足，会错过多个市场机遇，同时也不会重视财务战略，无法充分发挥财务部门在企业中决策中的辅助作用。我国很多企业过于注重短期资金安全已经成为通病，缺乏相应的财务战略意识。因此，我们必须要认真看待财务战略意识缺乏的问题。
（二）财务管理目标不够明确
现如今，我们很多企业过于注重短期经营效益，片面的将企业利润指标作为企业年中考核的主体，这就导致企业将财务管理目标定位为利润最大化。由于企业管理人员对短期利益过于重视，使得企业财务管理目标不够明确、不够统一，使得企业目标容易丧失长期价值，m而导致企业出现财务风险，这也是我国企业普遍存在的问题之一，对企业长远发展有着极其不利的影响。由此可见，企业财务管理目标已经成为阻碍财务战略发展的重要因素，也是阻碍企业长期发展的主要因素。
（三）忽视企业财务战略环境
企业财务环境是企业财务管理发展的基础和方向，更是保障财务管理能够实现的重要保证。企业财务环境包括内部环境和外部环境。其中，内部环境是指企业财务管理状况与企业发展状况，是以财务战略为企业发展基础；外部环境是指市场环境，在后金融危机时代下，我国市场环境变化多端、充满危机。现如今，我国很多企业都过于重视内部环境而忽视了外部环境，对企业财务外部环境认识不到位是硬伤，如果一个企业只会“低头走路”，那么该企业势必不会走很远。因此，当今企业财务战略通常都缺乏灵活性与可行性，在很大程度上阻碍了财务战略有效实施。
（四）财务战略制定上存在的问题
在市场经济环境下，企业必须首先提高自身的财务管理质量，以此来增强自身的管理能力。企业想要强化财务管理的首要条件就是做好企业财务战略。企业财务管理包含诸多层面内容，其中筹资战略与投资战略是至关重要的因素，决定着企业资金链和发展方向。随着我国市场经济不断发展，企业融资渠道也不断增多，呈现出多元化的形态，例如银行借贷、股票、债权等，但由于企业对这些融资渠道不够了解，致使企业无法抓住这些融资渠道的优势，也无法灵活运用，使得企业资金周转期变长，成本过高。
（五）财务预算编制不够合理
企业财务预算对于企业日常经营有着重要影响，但不少企业依然对财务预算重视不够、理解不足，无法切实认识到其中的问题，他们将财务预算全权归为财务部门处理，将其归纳到收支计划中，而忽略了财务预算的战略性、全局性作用。很多企业虽然认识到了财务预算的作用，也在财务部分中设立了相应的预算分支，但在实践过程中过于表面化，随意性比较大，没有完全根据预算内容计划实施。此外，很多企业管理人员对财务预算不够重视，认为预算会制约企业运营的灵活性，只注重一个项目完成之后的结果，在预算过程中草草了事，致使企业财务预算严重缺乏科学性，在实施过程中也难以控制实际支出。
（六）财务评价指标体系不够完整
随着我国市场经济不断发展，企业也正在实施一系列的改革，但一些企业依旧采用传统的财务评价指标体系，其主要弊端表现在：对短期结果过于重视，对于长期的资产和资本层面显得力不从心；传统评价指标过分注重财务业绩评价方法、评价指标的可直接计价因素，而忽视了非财务指标的不可直接计价因素。这种评价指标势必会影响到企业评价指标的全面性，使得财务业绩评价过于片面，严重影响企业财务战略的有效性。
综上所述，我国企业财务管理中的认识问题、建设问题、制度问题都存在有待完善之处，其次，美国次贷危机的爆发给我国企业生产的产品价格、进出口情况、企业战略、企业管理都带来了严重影响，所以，企业财务战略作为企业资源配置的重要方法，也是缓解金融危机影响的重要手段，其必要性和重要性不言而喻。
三.后金融危机时期，企业财务战略的重要性
08年美国次贷危机是美国房地产泡沫、金融衍生工具所造成的经济危机，对全球各国都造成了巨大影响，特别是对于我国经济产生了严重影响，使得我国经济至今还没有摆脱金融危机的影响，给我国经济发展带来了严峻的挑战。企业内部环境因素只会影响到自身；而外部环境会影响整个行业、整个国家经济。由于外部环境的变化对我国新时期经济影响非常大，企业的外部生存环境也更加复杂，使我国经济不得不推动价值转移变革，给企业的战略变化、产业升级带来了严峻挑战。新时期下，企业发展战略能够有效保障企业内部、外部环境的协调性，使得企业能够快速适应外部环境的变化。其主要作用表现在以下几点：
首先，企业财务战略作为企业整体发展战略的重要组成部分，依托于经济学、企业预算管理、会计核算等因素，进而制定出符合企业发展的财务战略，进而环境金融危机给企业资金、财务带来的问题，对企业长足发展有着长远意义。其次，通过财务战略能够有效设置企业财务权限，进一步优化企业法人结构，实现企业出资者、经营者体系化结构。企业财务管理作为应对金融危机的重要手段，可根据外部环境调整企业财务战略，实现动态财务战略体系。总之，强化企业财务战略管理，能够让企业快速摆脱金融危机的阴影。
四、后金融危机时代，企业财务管理战略性对策
随着国际经济一体化不断加深，金融危机的到来给各国企业带来了巨大影响。以我国经济情况分析，国内通胀、通缩、滞涨等问题不断，企业市场环境愈加复杂。为了能够优化企业资源配置，抓住企业的发展方向。笔者认为，我国企业应该做到以下几点：
（一）提高企业对财务战略的重视程度
企业的最终目标是保障企业经济效益最大化，在市场经济环境下，良好的财务状况是保障企业盈利的重要渠道。因此，企业管理者必须要认识到财务战略的重要性，确定财务战略在财务管理中的重要地位，充分发挥财务管理在企业决策中的积极作用，在后金融时期更好的利用企业资源。
首先，要划分财务与记账、算账的关系，充分认识到企业财务管理在财务分析、财务规划的积极作用，将财务分析数据作为企业发展规划的重要依据。其次，必须要加强企业财务战略管理的宣传工作，无论是企业管理者还是基层员工都要极强对财务战略的认识。最后，要以财务管理作为基础，不断提高企业财务管理水平，加强核算统计的分析工作与预测工作。同时，要充分贯彻先进的企业财务管理理论，根据企业自身发展情况，对企业财务资源进行全面规划，让财务战略成为企业发展战略的核心。
（二）明确财务战略目标
企业运营的最终目标是经济效益最大化，因此，企业应该将价值最大化作为财务战略总目标，在经营过程中采用最优的财务政策，充分认识到货币的风险报酬和时间价值，进而不断提高企业利润，实现企业运营价值最大化。想要现价值最大化，首先，必须要将取得报酬时间作为重点参考指标，通过运用时间价值原理对报酬进行计算。其次，通过时间价值最大化目标能够有效缓解企业短期目标问题，会更加注重长期经营利润，在企业财务管理中，能够有效衡量风险与报酬之间的关系，抓住二者之间的平衡点，进而实现企业价值最大化的目标。因此，将企业价值最大化作为财务战略目标之一，能够制定出更加科学、合理、有效的财务战略，让企业在后金融时代稳定发展。
（三）营造良好的财务战略环境
企业财务环境是企业财务管理的重要影响因素，会阻碍企业财务战略的制定与实施。在后金融危机环境下，我国市场经济面临全面下滑的趋势，要着重分析企业内部环境、国内市场环境、国际市场环境，进而营造出良好的财务战略环境。这三种环境中，国际市场环境是无法左右，因此，我们要以企业环境、国内环境作为着力点。
（1）从企业自身角度出发，加强战略环境分析
企业应该以自身的财务情况作为出发点，充分认识到战略环境对企业财务战略的影响，进而加强对内部、外部市场环境分析，制定科学、合理的战略目标，注意一点，上述所提到短期战略目标的诸多弊端并不是一无是处，科学的财务战略是短期目标和长期目标相结合的模式，进而保障财务战略的灵活性。因此，企业必须要做到充分认识自身的融资、投资、运营情况。此外，企业还要充分考虑外部市场环境、行业环境，特别是金融危机影响较大的行业环境。
（2）从政府角度营造良好的财务战略环境
政府应该充分发挥自身的宏观调控职能，加强地方金融机构、银行的发展质量，构建银行、企业、第三方金融体系；构建有力企业贷款的担保体系；扶持各个行业的龙头企业，进而带动当地中小企业，通过发行债权、股票等形式来拓宽融资渠道。进而为企业营造良好的财务战略环境。
（四）制定有效的财务管理战略
制定财务管理战略需要充分分析企业财务价值链，优化企业价值链结构，进而实现企业运营价值的最大化，进而构建财务管理体系，通过组织体系来不断实现企业管理目标，落实相应的解决方案，进而逐次解决财务管理中出现的问题。在当今的市场环境下，企业必须要保障财务战略的丰富性，其主要包含两大部分：第一，通过企业筹资战略来解决企业资金来源问题。企业必须要不断提高自身的社会效益与信用度，进而向银行等机构筹集资金。其中，股份制企业可以通过上市的渠道才筹借资金，例如上市创业板。第二，通过企业投资战略来突出企业投资重点、风险、额度问题。企业投资的关键一点是能够做好长期资本筹措准备，在财力保障的基础上抓住市场机遇求发展，不断进行长、短期投资循环来获取更多的经济效益。
环保企业发展战略篇6
[关键词]环境经营战略；绿色经营；钢铁企业
[中图分类号]F274[文献标识码]a[文章编号]1005-6432（2013）22-0032-02
随着经济快速发展和人口不断增加，努力缓解资源不足的矛盾，不断改善生态环境，实现可持续发展，成为当前十分紧迫的任务。特别是在当前构建低碳环保型社会的过程中，实行以降低资源消耗、减少环境污染为目标的环境经营战略在企业经营活动中越来越受到重视。钢铁企业是国民经济的支柱产业，对国民经济发展起到至关重要的作用，但钢铁企业又是污染严重型企业，如何节约资源、减少污染，实施环境经营战略是摆在钢铁企业面前的重要任务，以确保钢铁行业持续、快速、健康发展。
1钢铁企业实施环境经营战略的必要性
1.1新时期带来的新要求
目前我国加大了环境保护的力度，2011年以来，国家出台了不少宏观调整政策，直接指向钢铁行业，诸如节能减排、淘汰落后产能、产业布局调整等。钢铁业是工业领域众多高耗能产业中节能减排的“重中之重”。“十二五”期间，国家制定了新的钢铁行业标准，公布了资源节约和环境保护的主要目标，规定了主要污染物的减排目标。可见，新时期下钢铁工业面临“节能减排”任务更加艰巨，法律法规要求更加严格。国家旨在引导中国钢铁工业走新型工业化道路，新形势迫使钢铁企业不得不实施环境经营战略。
1.2公众环保意识增强的新要求
很多钢铁企业为了自身利益，减少环境成本支出，不进行环境治理，直接把大量废弃物排放到企业外部，使当地居民蒙受了巨大的环境损失。过去由于社会公众的环境保护意识比较薄弱，并没有深刻认识到污染后果的严重性，因此并没有引起公众的强烈关注。而现在，随着社会公众环保意识和法律意识的明显增强，公众关注的环保范围不仅局限于产品本身是否对环境和人体健康造成不良影响，而且还关注企业在生产过程中是否造成环境污染以及是否影响到居民的生活环境，一旦发生，就会受到公众的抵制和批判，甚至对企业提讼。因此对于那些不能很好履行环保责任的企业，公众会使其失去生存空间，最后因受资源和环境的制约而无法发展。这种情况迫使企业不得不实施环境经营战略。
1.3钢铁企业自身发展的新要求
随着环境立法的不断加强，环境法规、条例的不断完善，法律法规要求钢铁企业达到的环境标准越来越高，能否达到这些环境标准的要求，成为关系到钢铁企业生存和发展的重大问题。为此而进行的废弃物处理，节省能源，减少污染物质排放量，建立环境管理体系等与环境保护有关的成本支出已成为企业的必要支出。环境保护支出并不单纯是一种不可避免的负担，环保投资对改善企业经营状况实际上也发挥了重要作用。通过实施环境经营战略，建立环境管理体系，强化企业的内部环境管理，加强解决环境问题的技术开发能力，提高资源的利用效率，降低单位产品的物质资源消耗，既节约了材料成本，又可以降低污染和污染治理费用。在节能减排已成为世界性趋势，低碳发展已成全球共识的大背景下，钢铁企业必须认识到，要通过创建环境经营新体制来提升自身的竞争力。
2钢铁企业环境经营战略的基本对策
2.1树立绿色经营理念，制定目标规划
树立绿色经营的指导思想，是钢铁企业实施环境经营战略的首要任务，即在企业长远发展战略和重大决策中，把节约资源、保护环境、谋求可持续发展作为必需和重要的因素予以考虑。[1]其次，钢铁企业应该根据自身的Swot分析结果，制定环境经营的战略目标及规划，把企业各经营单位、各职能部门和各项生产经营活动有机地联系起来，发挥企业的整体功能。最后，落实环境经营规划措施。对钢铁企业原有组织系统进行调整，构建适合于绿色经营的组织系统，并通过相应的管理制度的制定和贯彻，使企业环境经营目标和规划真正得到落实。[2]
2.2建设绿色企业文化，培养全员绿色意识
环境经营战略的具体实施，需要建立能反映整个企业绿色经营意识的价值体系，包括企业的使命、经营思想、行为准则等，涉及生产经营活动的各个层面，需要全体员工的参与和支持。[3]企业可通过内部刊物、宣传栏、网站、培训等多种途径，加强实施环境经营战略相关理念的宣传与教育，营造一种“绿色”文化氛围，使全员真正认识到环境保护是企业不可推卸的责任，使企业上下形成一致的合力，共同为实施环境经营战略而努力。
2.3推行清洁生产模式，生产环保产品
清洁生产是钢铁企业环境经营战略的重要内容和关键环节。它贯穿于生产的全过程，从能源和原材料的选择和投入、产品制造、产品产出和废弃物的排放，都做到不危害环境和人体健康。钢铁企业要实施环境经营战略，应大力推行清洁生产[4]。首先要加强节能技术的研发力量，不断引进新技术，加快各种节能技术的应用与推广，对原有落后技术和生产工艺进行改造升级，淘汰产能低、污染严重的设备。其次，始终贯彻实施清洁生产的全过程控制，变单向的直线型产业链为“资源—产品—再生资源”的循环型产业链，减少不合理消耗，提高清洁能源和再生能源的开发与利用。[5][6]
2.4采用环境会计和环境报告，确保实施效果
环境会计核算和环境报告对企业实施环境经营来说是必不可少的。环境会计核算不仅要求钢铁企业将为达到环保标准企业内部发生环境成本（主要包括环境污染预防成本和污染治理费用）纳入总成本费用中进行核算，还应当将企业经营活动造成的外部环境污染引发的清理费用支出和赔偿金支出，也列入企业的成本费用核算，这样能够对企业的经营活动和环境保护活动做出全面和正确的评价。此外，企业实施环境经营，还需要通过环境报告书向相关机构和社会公众公布自己的环境经营业绩。借鉴发达国家的经验，企业环境业绩已成为社会各方面对企业经营活动评价的一个重要方面。这对树立良好的企业形象，提高知名度，都有强大的推动作用。
2.5实行绿色营销，树立企业绿色形象
绿色市场营销也是钢铁企业实施环境经营不可缺少的一个重要环节。首先，钢铁企业在产品的设计研发阶段，在材料的选择，产品的使用、回收等方面，做到省能源、省资源、易使用、易回收处理；创造绿色品牌，以高质量的绿色产品赢得消费者的信任，争取绿色认证和产品的绿色标志，培养消费者对品牌的认知度。其次，钢铁企业应开展绿色促销活动。通过广告突出产品的绿色功能，通过绿色推销增加消费者的认知，通过媒体的评论文章、社会公益活动等绿色公关手段，树立企业绿色形象。[7]
3环境经营战略在钢铁企业中的实践
钢铁行业经过十多年的快速发展，在技术进步和结构调整等方面都取得了令人瞩目的成绩。但与世界先进水平相比，我国钢铁工业资源利用率低、能源消耗大，受资源、能源、环境的制约越来越明显。本文以宝钢环境经营战略的实践为例进行阐释。宝钢于2009年提出环境经营的理念，并将“成为绿色产业的驱动者”作为愿景，依靠科技进步，开发节能、减排和低碳新技术、新工艺和新产品，开展绿色经营，寻求发展节能环保和新能源等新型绿色产业，实现公司的可持续发展。宝钢拥有国际先进水平的清洁工厂，是国内冶金行业首个通过iSo14001认证的企业，堪称世界上最美丽的钢铁企业。
宝钢坚定不移地与各利益相关方共同打造绿色产业链。在生产过程中，将能源管理融入制造流、价值流、能源流和设备状态，动态分析环境，实施能耗源分级管理。制定《清洁生产审核推进工作计划》，对集团内20家企业的清洁生产进行审核，并启动Co2排放清单研究。强化环保管理区域责任制，开展钢渣堆场综合环境专项整治，构筑公司环境风险防范体系。实施《环境监测管理办法》，执行每日环境污染观测通报和每月环保问题分析制度。[8]2010年由宝钢集团立项，国资委、国家财政部、国家会计学院共同参与开展了“环境会计理论与实践”研究工作。2011年5月，宝钢正式亮出我国钢铁行业第一份《绿色宣言》，[9]以及首批五大类主流产品的《环境声明》。同年，宝钢国内钢铁行业首个《绿色采购指南》，以提高寿命、降低消耗、节约能源、减少排放循环使用为原则，建立优先、限制及禁止采购目录，将更多绿色标准、绿色认证和绿色制造措施引入宝钢自身产品的生产流程，带动供应商改善自身管理，履行节能环保的社会责任。2012年6月宝钢《2011年社会责任报告》，报告首次对外完整地披露了宝钢环境经营的目标、内容和绩效，完整、客观地呈现宝钢2011年社会责任工作情况报告，并鼓励更多的子公司自己的社会责任报告，使报告真正成为与各利益相关方沟通的有效工具[10]。宝钢以用户需求为导向，确立了绿色产品技术营销的行动计划，即主动开展对环保法律法规以及用户绿色采购基准的应对工作，建立环保评估工作流程和评价保障机制。[11]可见，宝钢多年来实施“环境经营”战略已逐见成效，它在此领域的前沿探索已逐步迈入国际同行先进之列。
宝钢在生产经营中均实施了环境经营战略，在各个环节始终贯彻“绿色”的理念，不仅拓展了企业生存空间，并通过这种差异化战略，领先于同行业，实现了经济效益与环境效益的统一。
4结论
我国的多数钢铁企业仍处于受制于环保压力、被动性地开始污染治理的阶段；少数钢铁企业已经开始步入环境经营的起步阶段，并取得了一定成绩。在节能减排已成为世界性趋势，低碳发展已成全球共识的大背景下，要从长远角度考虑企业的可持续发展之路。[12]钢铁企业要紧紧抓住低碳发展机遇，推进企业实施环境经营战略，实现经济效益与社会效益的完美结合，提升钢铁企业的竞争力。
参考文献：
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[10]宝钢新闻中心.2011年宝钢社会责任报告（环境部分）[R].2012.
环保企业发展战略篇7
【关键词】人力资源战略规划现代企业意义探究
一、什么是人力资源战略规划
人力资源是某一时间与空间里，企业内部劳动力的质量与数量的总和。人力资源战略规划是现代企业整体战略的核心之一，对企业的未来发展方向与发展前景有着重要的作用。它是企业在对内部条件、外部环境等众多要素进行系统化的分析后，做出的对人力资源进行开发与利用的策略，人力资源战略规划的制定要符合企业的根本利益与企业的发展目标。对人力资源的规划能够使企业员工的能力得到科学、合理的利用与开发，为企业的长远发展提供人力支持与智力保障。
人力资源专家认为，当前的人力资源战略规划在发展中呈现出以下几种发展趋势：第一，现代企业当前实施的人力资源战略规划对短期且精简的人力资源战略来说更为适用;第二，为了提高人力资源战略规划的关联性与实用性，在进行战略规划的制定与选择时更重视分析企业所处的内外部环境;第三，为了明确人力资源规划的有效范围，在战略的制定上注重对特殊数据的整理与分析;第四，为了对人力资源战略规划实施的效果进行分析评估，企业会将战略规划投入到实际行动中。
二、人力资源战略规划在现代企业发展中的意义
1、为现代企业的发展提供智力保障
现代企业的发展是一个动态运行的过程。在这个过程中人力资源也会发生一定的变化，有些员工离职，也会有员工入职，企业的人员安排在不断的发生变化。这些变化都会影响企业的良性发展。在这个时候，人力资源战略规划就会发挥一定的作用，站在全局的角度，对企业发展人员安排作出及时、科学的规划，使人事状况与企业发展相适应，根据人员的能力安排工作，让员工的价值得到最大化的发挥，进而促进企业的发展，保证企业在发展中得到不竭的精神支持与良好的智力保障。
2、为企业决策提供重要的科学依据
企业决策的产生要充分考虑企业的实际状况，人力资源的现状是决策的重要依据之一。传统的企业发展中缺少对人力资源状况完整、系统的分析，致使在企业竞争上缺乏对人力资源有效合理的开发与利用，而人力资源战略规划的提出与实施刚好解决了这一问题。这一战略规划会将企业人力资源的现状全面、系统的展示出来，其中包括企业员工的数量与分工、组织结构、发展现状等众多方面，企业通过对人力资源信息的分析可以做出科学的人事决策，将员工安排在适合的岗位，使人事结构安排清晰合理，有效的促进企业的稳定发展。
3、充分调动企业员工的工作积极性
人事管理、人力资源安排是一个长远的过程，不仅包括对员工的入职安排，还包括对员工工作情况、发展状况的关注。员工入职后除了完成自己的工作内容与职责外，还要对企业的精神进行领会，熟悉企业制度。人力资源战略规划需要指导员工在工作中建立工作认同感与责任感，制定长远的个人职业发展规划。
企业根据对员工工作状况与个人能力的分析，将他们安排到适合的岗位，能够充分调动员工的工作积极性，在促进企业发展的同时，实现员工的自身发展。
4、控制企业发展中的人力成本投入
企业要想取得利润的最大化，除了要提高营业额外还要对成本进行有效的控制。人力成本尤其是薪资的支出是企业成本投入的重要组成部分，在总成本中所占的比例较大。
传统的企业战略中缺乏对人力资源的有效利用，致使人员涣散，人才的能力没有完全发挥，很多人员闲置或浪费，在某种程度上增加了人力成本的投入。人力资源战略规划通过对人事结构的科学分析与调整，合理安排人员构成，避免人才资源的闲置与浪费，使人员才能最大化发挥，既提高了效益又能将人力成本降低，实现企业成本最小化与利润的最大化。
5、明确企业的管理目标与发展方向
人力资源战略规划会对当前的人事管理做出完整且系统的分析，企业管理者可以直观的看出人员的安排与工作情况。这样就可以观察出未来一段时间内人力资源工作的难点与重点，有利于企业资源的合理计划与安排，明确发展的目标与方向。
另一方面，人力资源战略规划不仅要实现对内部的严格管理，提高企业内部的运作效率，还要基于企业当前的生存环境，拓宽在外界的发展空间。企业的发展要归功于内部高效管理与外部竞争优势的结合。提高自身竞争力的关键就是对人才的合理利用，当前市场竞争的实质就是科技的竞争、人才的竞争。因此人力资源战略规划的制定与实施将决定企业在外部的竞争与发展空间。
三、现代企业人力资源战略如何进行规划
1、环境分析
人力资源战略的规划要综合分析内外部的环境条件。
分析外部环境时常会用到peSt分析法，即对企业所处的宏观环境进行分析，其中包括政治、经济、社会与技术四个方面。
在分析内部环境时，要对企业内部资源进行综合，明确企业所处的发展阶段，充分研究企业整体发展方向与发展战略，并充分了解员工的工作现状与看法。
2、战略选择
通过对环境条件的分析，利用Swot分析法明确企业的优势与劣势，然后选择并制定适合企业实际发展状况的人力资源战略。
3、战略实施
人力资源战略规划的实施要有计划、有方案，一般包括八个方面，人员入职前的人员补充规划、入职后的分配规划与提升规划、工作过程中的教育培训规划、员工待遇方面的保险福利规划与工资规划、其他的还有退休规划与劳动关系规划。通过严格的企业管理制度将战略规划的内容贯彻到企业发展中。
4、战略评估
人力资源战略规划在完善中发展，为了保证战略实施的有效性，必须建立评估机制，对战略的实施效果进行反馈与评价，并找出不足之处进行改进，使人力资源战略规划与企业的发展能够真正的相互适应。对人力资源战略的评估是动态性，随着企业的发展定期进行评估、在战略实施的过程中进行评估，不断对战略进行改进，保证其实施能够实现人力资源的合理化利用，将人员配置的优势最大化，同时促进企业发展的健康与稳定。
四、如何在企业发展中完善人力资源战略规划
1、制定合理的全局战略规划
要想促进企业的健康发展，首先企业管理者要站在全局的角度制定整体的战略规划，明确企业发展的目标与方向，这样才能为人力资源战略的规划与实施提供依据。另一方面科学合理的全局战略规划也有利于为人力资源战略规划的实施创造良好的内部环境，为其发展奠定基础，两种战略相辅相成、相互依存，共同为企业的发展提供动力。
2、加强人力资源战略规划的意识
人力资源战略规划在企业的发展中起到重要的作用，因此企业一定要加强制定人力资源战略规划的意识，将人力资源战略规划放在企业发展的重要位置，作为企业发展的基本战略之一。在现代企业的运行中，保证人力资源管理部门具有相对独立性，保证权责规划的清晰度，防止出现越权指挥、越权管理的现象。制定相应的人力资源管理制度，按章办事，避免“走后门”等不利于企业健康发展的现象发生。人力资源部门要时刻以企业的实际发展需求为展开一切工作的依据。
3、坚持以人为本为战略规划核心
人力资源战略规划工作的工作对象是企业的人力资源，是通过合理的人事安排调整企业结构，实现企业人力资源安置的最优化。因此要在工作中将工作重心从以事为本向以人为本的方向转化。从员工的能力与实际需求出发，根据他们的能力、喜好等条件安排到适合他们发展的岗位，给予他们广阔的发展空间，这样可以有效地提高他们的工作积极性，激发他们的工作认同感与责任感，同时也能提高工作效率，为企业发展创造更大的利润。
4、建立健全企业内各项管理制度
企业的完善与发展离不开制度保障。人力资源战略规划中也包含着很多需要制度约束、管理的内容，如招聘制度、员工工作的奖惩制度等，不仅要建立这些制度，更要在发展中完善、健全这些制度。首先，在员工的招聘上，要拓宽引进人才的渠道，择优录取，根据他们能力安排合适的岗位，更要留住人才，关心员工的工作与生活状况，帮助他们解决一定的困难。其次，培训制度的完善也很关键，随着社会的发展，企业发展不断注入新的内容，因此企业员工要坚持学习，通过培训不断提高自身的专业技能与素质，以便于更好的开展工作。最后，奖惩制度是提高员工积极性与责任感的重要保障，一旦在工作中出现问题要保证奖励与惩罚有理、有力、有依据。任何制度的制定都要在企业内部公示，让员工明确制度的内容，这样在日常的制度实施中，才能让员工信服。
5、建立健全人力资源战略规划的评估机制
人力资源战略要随着企业的发展进行不断的改进与完善，使之始终与企业的发展相适应，与企业的发展方向相协调。因此一定要建立健全人力资源战略规划的评估机制，定期对战略的实施状况进行反馈，对其实施效果进行准确的评估。这样才能提高人力资源战略规划的功能与效率，使之更好的为企业发展提供不竭的精神动力。
五、结语
人力资源战略的制定和实施要以外界环境与自身的实际发展状况为依据，并且在战略实施后要进行评估与反馈，只有这样才能使人力资源战略规划得到完善与发展。为了配合战略的实施，提高战略规划的效率，企业要坚持以人为本的理念，建立完善各项管理制度，使人力资源战略规划在企业发展中的作用发挥到最大化。企业只有意识到人力资源战略规划在企业发展中的重要意义，并制定与企业发展相适应的战略规划，才有机会在激烈的市场竞争中取得优势，占有一席之地。
【参考文献】
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环保企业发展战略篇8
各国专家学者对低碳经济的概念应该如何定义的观点并不一致，所以，到目前为止低碳经济的概念还没有进行统一的界定。英国首相布莱尔虽然提出了低碳经济这一术语，却并没有对其概念进行明确的界定，迄今为止，从2003年开始英国开展的用以促进全球低碳经济的发展的“战略计划基金”，可以看作是英国政府目前对低碳经济这一涵义的解读。中国在低碳经济领域也在不断的探索，中国国家环境保护部部长周生贤在为《低碳经济论》中所做的序言中谈到：“低碳经济是以低耗能、低排放、低污染为基础的经济模式，是人类社会继原始文明、农业文明、工业文明之后的又一大进步。其本质是提高能源利用效率和创建清洁能源结构,核心是技术创新、制度创新和发展观的转变。发展低碳经济，是一场涉及生产模式、生活方式、价值观念和国家权益的全球性革命。”由此可以看出在中国的经济市场环境下，低碳经济被认为是一种经济形态，它以可持续发展理念为基本前提，通过技术方面的不断改革创新，制度法规方面的创新完善，对相关产业进行合理转型，以及积极开发新资源新能源等一系列手段，尽最大努力减少煤炭石油等高碳化石能源使用，从而减少温室气体排放。即使低碳经济发展到今天，它的本质究竟是一种经济形态还是一种单纯的绿色发展模式，世界各国专家学者仍没有明确共识。不过，可以明确的是发展低碳经济就是期望通过采取一系列行之有效的措施，来最终实现经济社会发展的同时使生态环境保护并存共生的一种发展形态。
二、低碳经济对企业战略成本管理的要求
战略成本管理这一概念最初由英国学者肯尼斯•西蒙兹提出，20世纪80年代，英美等国家管理会计学者提出了“从战略角度来研究成本形成与控制”的理念，成为战略成本管理思想形成的标志。战略管理是为了保持企业在长期竞争中的优势地位，而企业竞争优势的来源是企业为顾客创造的超额价值，对企业来说就是超额利润，而战略管理的重点在于成本管理。战略成本管理的实质就是如何通过管理成本来保持企业的竞争优势，低碳经济的发展使得企业为了生存发展必须在经营管理中做出相应改变，站在战略的角度，将低碳理念融入企业成本管理之中，以求在经济发展中获得竞争优势。为促进低碳经济模式的发展，各国政府颁布各种政策规章，例如，美国参议院于2007年7月提出了《低碳经济法案》，倡导低碳技术创新，促使企业提高能源利用率，减碳减排。也因此，企业许多行为受到约束和限制，在企业管理成本中，在低碳环保方面的成本投入成为不可忽视的一部分。企业内部价值链和企业间价值链发生了重大改变，形成了以碳成本为引导的新的价值链体系，在成本动因分析中出现了碳成本动因。低碳经济的发展促成了战略成本管理模式向低碳导向的转变。首先，从全局性和战略性出发，企业决策者需要考虑的，除了企业自身的生存发展因素，以及市场经济环境中的竞争企业和市场经济环境的多变因素外，还要考虑生态环境的变化对企业和企业所在行业产生的影响。企业生产经营全过程中，有关低碳环保措施的实施成为一种普遍的约束力，低碳经济下生态环境的改变对企业成本管理的影响是长期的，也是全面的。在提高经济效益的同时，将环境保护成本投入降到最低，做到最完善。这就使得战略成本管理的理念和实施尤为重要，企业要想在实现经济效益方面和保障生态环境效益方面达到双赢，就必须在战略管理发面加大管理力度。其次，实际生产生活中，低碳经济的影响越来越广泛。不仅仅是各个企业自身，还有各国家政府，以及与企业相关的社会各阶层都受到不同程度上的影响。而且，在企业选择成本模式时，战略成本管理的内容更加全面和广泛，涵盖了整个产品生命周期的成本。再次，科学技术的飞速发展，不但带来日新月异更舒适便捷的生活环境，在工业化、科学化的进程中，人类是通过不断掠取自然界资源的方式，甚而超出大自然的再生能力的过度开发和利用，造成很多资源枯竭的同时生态环境也遭受破坏。所以各国经济学家提出低碳经济这一理念，提倡应积极促进全球经济及生存环境的可持续发展方针，而作为企业，这是一项长期战略成本管理理念，在重视短期利益的同时，更关注企业的长期竞争优势。最后，低碳经济下，企业实施战略成本管理显得尤为重要。生态环境保护问题的最大变数之一，在管理过程中既不能为追求经济效益，不能以牺牲生态环境为前提，涸泽而渔；当然也不能为了保护环境而影响企业经济的正常发展，为难苟安，毕竟生存和发展是缺一不可的，否则就会停滞不前。“临渊羡鱼，不如退而织网”，政府也应积极进行宏观调控，不但能对企业一些敏感行为进行监督，还能对企业进行正确及时的引导。
三、低碳经济下的企业战略成本管理的具体方法
低碳经济给企业战略成本管理赋予了新的内涵和意义，衍生出了新的战略成本管理理念，即低碳战略成本管理，它是一种在低碳理念指引下，借助传统成本管理方法，将碳因素融入企业价值创造活动之中，充分考虑碳成本，并将其融入到企业战略战略规划、战略实施、战略控制、业绩评价及必不可少的环境分析等基本步骤中，扩大了成本核算、控制、考核和规划的时间跨度和范围。低碳战略成本管理包括传统战略成本管理的价值链分析、成本动因分析、战略定位分析，三个主要方面，但又不同于传统的战略成本管理。
（一）价值链分析
企业创造价值的活动像一条链条一样环环相扣，从产品的研发、设计、生产、销售、售后，每一环节必不可少，又环环相扣，这一链条被称为作业链，而从价值的角度反映即为一条价值链，企业的价值链可以分为企业内部价值链和企业间价值链，对价值链进行分析时，两者均需考虑。企业内部价值链分析的目的是识别企业的竞争优势、找出增加价值和降低成本的机会，企业外部价值链分析的目的是正确确定企业的战略定位、确定企业在产业链和行业中所处的位置。低碳经济下，赋予了企业价值链分析新的内容和意义。其一，出现了低碳价值维度，企业的价值链是一系列创造价值活动的链条，而产品的价值维度取决于顾客，低碳经济下，顾客的环境保护意识在逐渐加强，会更加关注产品的绿色性和低碳化，产品的价值不再仅指产品功能的货币化，还包括顾客对产品低碳化给予的期望。因此，在进行价值链分析时，应充分考虑产品的低碳价值，例如，对产品进行研发设计时，应尽量研发低碳化产品，满足顾客低碳化期望，同时也能够树立行业技术领先形象和绿色品牌形象，如格力电器推出了利用太阳能的中央空调，这一举措既树立了格力电器在家电行业的绿色技术领先地位，又吸引了更多的顾客，提升了品牌形象。其二，碳成本控制，低碳经济对企业的要求不仅是生产低碳化产品或低碳化服务，还要求企业能够降低碳排放，对碳成本实施有效控制，碳成本控制包括两个方面：一是，在价值链上的每一个环节中提高资源的利用效率和使用效果，二是，能够追踪碳足迹，减少企业的碳排放。碳成本控制需要借助碳成本动因分析，碳足迹需要从价值链的起点进行最终，直至价值链的终点，包括产品的研发、设计、生产、销售和售后，也包括生产环节原材料的采购、运输、装卸和仓储，还包括售后环节产品的回收再利用，每一环节都需要对碳成本进行分析和控制。其三，低碳价值链的联动性，价值链环环相扣，每一环节都可能影响到其他的环节，因此既应该注意价值链上每一环节上的低碳化，也应该注意价值链之间的关系，例如，新能源产品或低碳产品的研发必然要求高额的投入，但他却可以带来销售环节成本的节约、环境治理费用的节约。
（二）成本动因分析
成本动因是指成本发生的原因，是成本发生的驱动因素，在战略成本管理中，成本动因分析的目的是控制成本，提高资源的利用效率和使用效果。低碳经济下，碳成本已经融入企业价值链之中，因此，对各项作业进行分析时，必须考虑碳成本动因，碳成本动因即是决定碳成本是否发生以及发生多少的因素，它既包括决定资源耗费大小的因素，也包括哪些决定因环境污染或碳排放高而支付的成本大小的因素。碳成本动因分析，能够帮助企业有效控制碳成本，例如，运输作业的碳成本取决于运输的历程和次数，可以通过减少运输历程和次数来控制碳成本。
（三）战略定位分析
环保企业发展战略篇9
关键词：财务战略；内容；环境因素；规划；制定与实施
中图分类号：F230文献标识码：a文章编号：1001-828X（2014）010-00-01
引言
近年以来，由于经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。
一、财务战略的内容
财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。其内容包括筹资财务战略、投资财务战略、营运资本管理财务战略和股利分配财务战略四个方面，其中营运资本财务战略多体现为日常的财务管理活动，其战略性偏弱，而筹资、投资和股利分配则以其活动少、资金量大等特点拥有较强的战略性，是财务战略的重点内容，现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。
二、内外部环境对财务战略内容的影响
（一）外部环境分析
财务战略外部环境可以划分为两类：一类是对财务战略的制定和执行有直接或重大影响的关键环境因素，主要指各种经济环境因素；一类是对财务战略的制定和实施产生间接或微弱影响的次要环境因素，如政治法律环境、科技环境和社会文化环境等。
（二）内部环境分析
从外部环境分析可以得出特定产业的平均盈利能力，但企业能否盈利还取决于其自身因素。财务战略的内部环境分析主要是为了评估企业的资源和战略价值，发现优势和劣势并分析其成因，以确定竞争优势，充分挖掘潜力。波特的价值链理论将企业内的价值活动分为基本活动（primary）和支持活动（support）两大类，从而指出了企业价值活动对利润的影响和贡献，这种方法对认识企业的内部环境有着重要作用。
三、财务战略必须适应内外环境的变化
企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。这就要求财务战略的选择必须与经济周期相适应、与企业发展阶段相适应、与企业经济增长方式相适应，并且从以下两个方面进行调整。
一是调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业经济真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益，但它为长期经济的发展提供了重要的基础。所以，企业在财务投资的规模和方向上，要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。
二是加大财务制度创新力度。通过建立与现代企业制度相适应的现代企业财务制度，既可以对追求短期数量增长的冲动形成约束，又可以强化集约经营与技术创新的行为取向；通过明晰产权，从企业内部抑制掠夺性经营的冲动。
四、财务战略规划
企业的每一步发展都离不开利润、现金流的支持，业务的拓展与市场的推广也必须依托财务战略与财务统筹，从而企业必须制定一整套完整的财务战略规划。与财务活动内容相对应的财务战略规划应该包括投资财务规划、融资财务规划、企业研究与开发财务规划、股利政策财务规划等内容。这些规划内容既可以对企业日常财务活动产生指导意义，又可以支持企业的产品战略、产业战略和市场战略等。战略规划是对战略的细化与落实，因此应该是一套完整的战略规划，包含从规划目标、项目及背景分析、资金需求分析、资金投放安排、执行团队安排等操作安排。
五、财务战略的制定与实施
财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。
（一）财务战略的制订程序
制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。
（二）财务战略的实施与控制
财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。
环保企业发展战略篇10
论文摘要：随着进入信息社会后技术革新速度的加快，竞争越来越“白热化”，尤其是在全球化大背景下，人们往往以为对企业的威胁来自外部环境，而事实上，企业成功的最大威胁却往往在于战略问题。而在整个企业战略系统中财务战略又居于核心地位。本文对企业财务战略的类型、内容、制定及实施进行了初步探讨。
一、财务战略的概念
财务战略，是指为实现企业战略目标及合理配置企业财务资源，在分析企业内外环境因素对资金运动影响的基础上，对企业资金运动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。财务战略关注的焦点是企业资金运动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；财务战略应基于企业内外环境对资金运动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；财务战略的目标是确保企业资金均衡有效运动动而最终实现企业战略目标；财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。
二、财务战略的类型
企业财务战略是对企业传统财务管理的突破。在当今企业经营环境更加复杂多变，全球性市场竞争空前激烈的情况下，正涌现出许多不同类型的财务战略，其主要的有以下三种：
1、扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。该战略适用于处于“发展期”的企业。
2、平衡型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施平衡型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。该战略适用于处于“成熟期”的企业。
3、防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。该战略适用于处于“衰退期”的企业。
三、企业财务战略的内容
1、投资战略。企业投资战略就是在市场经济和竞争条件下，根据企业使命和目标的要求，对在一定时期内为获得与风险成比例的预期收益，而运用企业资源购买实际资产或金融资产行为的根本性谋划。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。2、筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
3、收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
四、财务战略制定及实施
1、财务战略的制定程序。首先开展企业财务管理环境评估。从企业发展战略，到融资、投资、经营三大平台；从企业会计核算活动，到财务管理系统；从企业外部市场竞争环境，到企业内部企业文化建设，实行全面评估，以了解企业财务管理现状。其次是分析企业的价值链，研究企业的利润在时间和空间的分布，结合企业发展战略，调整利润在企业价值链上的时间和空间布局，制定出具体的财务战略方案。最后是对方案进行综合评价，选出最优方案。
2、财务战略的实施。首先制定财务战略实施计划，根据企业总体战略制定出近期与未来五年的财务发展规划，内容包括：一是在公司发展规划基础上，确定近期与未来五年的投资项目计划；二是针对投资计划，确定企业的融资规划包括融资时间、融资方式及融资数额；三是充分规划投资项目投资，项目从立项、审批到落实，都要在战略上做出充分的考虑。其次全方位执行财务战略。再好的战略只有执行到位才能发挥作用，因此让股东和投资者、公司高层管理者，甚至于员工（包括财务人员）都充分认同公司财务战略意向与内容，并达成共识，付诸于行动之中。
参考文献：