企业经营战略管理篇1
关键词：企业战略；法人治理；核心竞争力；成本领先
战略问题涉及外部和内部环境，以及其相互之间的关系。企业发展战略的制订与实施的同时一定要注意构建公司的核心竞争力。只有建立在差异化的核心竞争力基础上的企业战略，才能使企业不断保持优势。更重要的是它能够创造、建立新的竞争优势，这是企业战略决策的核心。因此，具有动态性质的核心竞争力是企业追求的长期战略目标，是企业获取持续竞争优势的源泉。
一、完善法人治理结构，实施管理战略调整
企业经营业绩的稳定与提高，与企业治理的良好程度直接相关。而企业治理就是要建立决策、执行与监督有效制衡的结构与机制。从实践看，企业董事会建设往往成为公司治理机制建设的关键与核心。要通过企业治理结构的变化，加强企业管理团队建设，发挥企业高管的指挥协调作用。逐步完善适应和推动公司业务发展的矩阵式总部管理架构。逐步实现生产控制系统、财务管理系统、自动化办公系统、人力资源管理等系统基于互联网的信息化管理体系。提高企业的管控水平和管理效率。
二、通过组织变革打造新竞争力的企业战略转型
战略定位与价值链和资源管理是不可分割。资源和能力是企业的生存之本，但也只能转化成产品和服务后，才能产生竞争优势。在价值链中，每个环节都包含了资源和活动。这些事物把资产和员工组织起来，形成一个运作的整体，影响着机构内的一切运作、信息传递、员工激励和归属感等。而组织机构变革会为企业的价值链带来积极的影响。企业可以根据形势及企业发展的需要对现有的组织机构进行调整，如新设机构、撤销或合并机构。这些组织机构的变化，对企业运作、管理等会带来较为积极的促进作用。在组织架构方面，重点是要以相对独立的工作项目为主，以中介机构的智力支持为辅，组建任务明确、进度清晰、功能齐全的工作团队，提高组织和团队的凝聚力。通过团队建设，提高企业组织的灵活性，使组织更好的适应日益激烈的竞争环境，使企业运行效率更高，更加有效。
三、企业文化是核心竞争力战略，培育不可模仿的竞争优势
在形成企业竞争优势的过程中，企业文化发挥着越来越重要的原动力的作用。为员工所认同的企业文化能够统一员工的理念，凝聚员工的意志，统一员工的行为，从而促进员工的协同性，增强竞争优势的不可模仿性。同时，在形成竞争优势的过程中，企业文化潜移默化地作用于员工的心智，促使员工自觉地、协同一致地为竞争优势的形成和不断强化而努力。企业文化的独特性，使企业能排他地拥有可持续竞争优势。
四、不断创新，坚持科技是第一生产力，实施科技兴企战略
科学技术作为生产力的内在要素，渗透在生产力的其他要素之中。当人的素质、劳动工具、劳动对象的科技含量普遍提高时，生产力就会发生质的飞跃。因此，科学技术的水平制约着整个生产力的发展水平。当代社会，科技在生产管理中发挥越来越重要的作用。鉴于此，企业应根据公司产品需要和顾客需要，不断提高产品的科技含量，提高产品的附加值。把科研开发放在第一位，必须保证科研开发的投入比例和有效性。要始终坚持“科技是第一生产力”的理念，尊重知识、尊重人才，坚持以市场为导向，坚持“连续引进、垂直开发”的技术创新模式，应以产学研一体化为创新主体，充分调动各方面的积极性，在科技攻关方面取得成绩。并且要注重科研成果转化和工程化。同时注意引进吸收和转化世界先进的科技成果，解决企业在生产和管理等方面遇到的问题。
五、坚持总成本领先战略，完善规模经济效益
总成本领先战略也叫低成本战略，成本领先战略概括为简化产品型成本领先战略；改进设计型成本领先战略；材料节约型成本领先战略；人工费用降低型成本领先战略；生产创新及自动化型成本领先战略。成本领先并不是单纯地依赖生产的规模经济，还要依赖营销的规模经济，并且要整合企业管理上的高效率。在获得规模经济的过程中，除了降低产品成本之外，更重要的是不断的开发新产品。需要说明的是，总成本领先战略的战略目标是获取比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对的可能低成本。获取低成本优势有两个途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链活动。更好的管理推动价值链活动成本的各个因素。二是改造公司价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。采用效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品。
六、在实施企业战略时要注意几方面的问题
1.经济环境。当前资源制约因素越来越明显。基础原料如石油、煤炭、天然气等，都是国家调控产品，掌握在为数不多的几家国有企业手中，随着国际油价的不断攀升，煤价，电价的提高，国内经济已经进入高油价时期，煤电油运等生产基础材料成本随之提高，生活指数（Cpi）上升，通货膨胀加剧，我们将会长期处在一个高油价、高电价、高运费等的制约之中，企业发展战略的实施和修订必须考虑这个宏观的运行环境。
（1）在宏观经济体系中，全球主要经济体的复苏进程并没有达到预期的进展，还仍然面临着很多的不确定性和不稳定性，各种影响因素和制约因素较为复杂。中国的宏观经济也在通涨和刺激中面临着两难选择。如何应对即将到来的通涨经济，这些都是企业发展战略必须面对的因素。（2）环保压力越来越大，成本越来越高。随着世界气候变化和低碳经济时代的到来，以及世界二氧化碳排放的规定，对企业的运行环境和环境保护提出了更高的要求。这也是企业运行和发展过程中必须面对和解决的问题。（3）应对国际化的挑战和风险，妥善解决国际化进程中贸易保护主义的影响。因地域、文化差异包括不稳定的政治环境、战乱和恐怖袭击、不利外国企业的政策（例如保护本土企业的政策）以及汇率波动、工资水平和生产水平的波动，包括在顾客口味、商业操作、规范环境、文化习俗、竞争战略、竞争风格上的差异等，都对企业的国际化提出了新的课题，特别涉及汇率风险和贸易壁垒和反倾销问题，需要我们在考虑企业发展战略时予以重视。
2.战略实施要不断进行战略评价，与时俱进。尽管战略具有长期性、连续性的特点，但这并不意味着永远一成不变，战略还要能够反映时代和环境的特点，否则企业只能抱住昨天的成功不放而失去前进的动力。目前市场环境变化非常快，增加了许多不确定性因素，加之加入wto使我国对于竞争越来越开放，包括来自国内的竞争和国际上的竞争，这就要求企业的战略也要进行改变；经济的快速发展又使我国日趋繁荣，这就要求有更为先进的战略，并且我们要寻找更好的方式来实施战略。新技术、新设备、新的管理方式，都要使企业的战略变得更为有效。如果企业的战略很清晰的话，就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的，那么企业就能够更快地适应环境的变化。当然，还要注意战略的稳定性和连贯性。稳定性主要包括两个特点，一是企业持续以同样的产品或服务供给相同的市场；二是企业的决策着重渐进式改善企业营运因素，而不是大刀阔斧的重大改革。另外，在战略实施的同时，根据实际情况，可以适当改变竞争策略，实现从竞争到竞合、从竞争到双赢的目标。
企业经营战略管理篇2
忽略这些细节的结果是导致二号线运营成本远远高于一号线，长期不能实现收支平衡，也导致二号线的安全、舒适和经久耐用远远不能与一号线相提并论。《细节决定成败》的作者汪中球把个中原因归咎于中国人不重视细节。不重视细节，当然是我们的工程(产品)质量赶不上德国的原因之一。但问题是为什么我们不能像德国人一样重视细节呢?一种解释是现代科学精神、工程意识在中国发展时日尚短，国人在思维和行为上还存在农业社会那种“差不多”;、“过得去”;的粗枝大叶的习惯。但是有一个新闻又让这种解释变得有些可疑了:当南昌、武汉、广州这些现代大都市因为下水道老化而频遭水涝的时候，江西小城赣州的旧城区却因为有一套独特的城市排水系统而在累日暴雨中安然无恙。
这套排水系统已经运转了一千多年，修建者叫刘彝，宋朝人，曾是赣州的知州。看来中国人并不是从来都不重视细节，更不是工程意识一直低人一等。所以，要真正弄清我们的工程(产品)不如德国人的原因，恐怕还不能仅仅在技术层面上找，可能需要超越工具理性，到价值理性层面上去找一找。企业的工程做得好不好，产品质量好不好，深层的原因恐怕是:到底为什么做工程?为什么造产品?是仅仅为了赚钱(利润)，还是在赚钱(利润)的同时，还想到为社会(他人)造福。这里引入两个概念:企业伦理经营和企业战略成本管理，以对这个问题进行较为深入的理论层面的探讨。企业伦理经营:君子爱财，取之有道企业伦理经营，顾名思义就是企业合乎道德地开展经营活动，合乎道德自然也意味着合乎法律，合乎众所周知的游戏规则。
这样的经营理念其实中国自古就有，如那句众所周知的格言:君子爱财，取之有道。道，就是规则、规矩，是必须尊崇的道德、法律。所以我们有做买卖要童雯无欺、货真价实的古训，有海尔的张瑞敏怒砸劣质电冰箱，一下砸出个世界级大企业这样的传奇佳话。但作为一种系统的现论提出来，却是近几十年的事。上世纪70年代一门新的独立的学科—企业伦理学(Businessethicsormanagementethics)在美国出现，并快速在西方发达国家发展起来。它认为企业经营中伦理问题是客观存在的，企业不能仅仅是一个只为自己赢得利润的经济组织，它只有同时处理好与股东、顾客、社会、自然的道德(利益)关系才能确立自己合理存在的基础。任何一家现代企业都客观地存在着与其他利益枚关者以及社会、自然的道德伦理关系。
人丧失伦理就无法立足，企业也一样。企业伦理要求企业不能只为了自己赚钱而经营，要像道德行为模式所要求的那样，主要以自律的形式，协调、处理好与利益牧关者的关系。如要切实维护股东利益，人性化地对待雇员，真诚地服务于顾客，以诚信精神对待经营伙伴，以平等竞争意识对待竞争对手等。同时还要处理好与自然和社会的关系，如要自觉地节约资源、保护环境、维护法律尊严和公序良俗、促进可持续发展等。这里所说的以自律的形式，是指企业不是被动地服从来自外界的约束或者出于内在利益的驱动，而是出于自觉行为，就像道德修养中的“慎独”;所要求的那样，在没有外在压力和利益考虑的情况下自觉自愿地履行自己应尽的责任。
这里一个新问题马上就会产生:合乎道德、合乎法律，承担更多的社会责任，承担更多的对股东、雇员、顾客、供应商、经销商、竞争对手等利益彼关者的责任，无疑就要增加企业的经营成本，这些成本最终必然或者以高价转嫁给消费者，或者通过较低的边际利润由股东承担。这样做的结果将是在与同行的竞争中使企业因价格增高而失去消费群体、失去股东的支持。正是这样的思维逻辑，使假冒伪劣、虚假广告、欺诈交易、违法排放等反伦理经营行为成为社会的一大顽疾。个新概念。从字面上看，成本是“生产和销售一种产品所需的全部费用”;，降低成本就是尽可能降低生产和销售这种产品所需的各种费用。长期以来，我国企业对成本管理的理解基本就是停留在强调通过节约和节省以降低成本的水平上。正是对成本的这种狭隘的理解，使我国企业的成本管理的大门一直向各种反企业伦理行为敞开着，因为假冒伪劣、虚假广告、欺诈交易、违法排放这样的行为，的确可以通过降低成本获得更多的经营利润。
“战略成本管理”;(StrategicCostmanagement,SCm)的概念最早是20世纪80年代初由英国学者Simmonds提出的，他认为战略成本管理“是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势”;。战略成本管理将企业的成本管理与企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为、成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。从战略成本管理的角度，成本管理如果不能为企业战略即企业的长远发展服务，那么这样的成本管理就是失败的。要从企业如何获得战略优势的角度进行成本管理，要关注企业所处环境及环境因素对企业的影响，并依据企业所处的竞争地位及时调整竞争战略。
企业经营战略管理篇3
关键词：中小企业；经营管理；战略模式；经营对策
中图分类号：C93文献识别码：a文章编号：1001-828X（2015）017-000-01
中小企业是我国经济发展重要的组成部分，它的发展对于我国经济的发展有着促进的作用，随着我国市场经济竞争越来越激烈，中小企业面临的危机也越来越严重，中小企业可以有效的促进我国经济发展和就业率的提高，所以要加强中小企业经营管理战略模式的探讨，使中小企业具有足够的生命力，确保其长期稳定的发展。中小企业的经营管理模式主要包括管理机构的设置、管理人员的配置、经营管理制度的制定和市场情况的调研。
一、经营管理模式在中小企业发展中的重要性
在中小企业发展的过程中，经营管理模式可以通过不断的实践对企业进行规范，保证中小企业竞争能力的提高。在确定中小企业的经营管理模式之前，要确定企业具体的发展目标，目标设定后可以让企业资源的配置更加合理，有效的提高企业生产效率和经济效益，促进中小企业的发展，另外为了保证中小企业长远的发展，要根据中小企业自身的发展状况，制定合理的经营管理模式，采取层级制的管理方式可以使中小企业发展的更好。对中小企业的产品进行创新，扩大产品在市场上的影响力，使中小企业的竞争能力获得显著的提高。在中小企业发展的过程中，如果找到了合适的经营管理模式，就等于找到正确的发展道路，使中小企业会发展的更长远。
二、我国中小企业经营管理模式存在的问题
（一）管理者的目光不长远，没有制定长期的经营管理战略
在我国经济发展的过程中，中小企业获得了长足的发展。中小企业的经营管理目的就是实现经济利益的最大化，所以大多数中小企业的管理者仅注重眼前的利益而忽略了长远的发展，没有对企业的未来发展进行规划，制定长期的经营管理战略，导致中小企业的发展只能走一步看一步。还有一些中小企业虽然制定了长期发展战略，但是具体的经营管理模式却不适合现在的发展，所以不能落实到实际的工作中，导致企业发展的比较盲目，最终一旦出现风险问题，可能会导致中小企业的运行失效。
（二）中小企业的经营管理模式过于死板
中小企业本身的规模非常小，所以应对市场变化比较灵活，但是某些企业的经营管理模式过于死板，缺乏对外界环境因素的考虑，导致中小企业应对市场变化的灵活性较低，经营管理的目标不能有效的实现，影响了中小企业的发展。
（三）中小企业缺乏科学合理的经营管理模式
很多大型的企业在经营管理方面都是采用股份制的方式，管理者都是由众多的股东组成，在进行管理决策时，股东会在一起讨论，确定最适合企业发展的决策，保证了企业经营管理的科学性和合理性。但是中小企业的经营管理模式与大型企业不同，管理者就是企业的老板，采用的是管理权和所有权相结合的经营管理模式，使企业的经营发展受到了限制，如果管理者本身的综合素质不高的话，可能会影响整个企业未来的发展。
三、中小型企业的经营管理战略模式
（一）集中一点进行发展
因为中小企业的规模比较小，可以利用的资源也比较少，在发展的时候不能进行分散经营，但是可以将企业资源全部集中在一点，集合自身优势进行小而专、小而精的经营管理模式，这种经营管理模式可以让中小企业的产品专业程度和质量更高，并且可有有效的提高生产产量；随着市场反应的良好，可以为专业高质量好的产品提供相应的配套服务；这种集中化的经营管理模式可以使企业的经营管理水平得到有效的提高，降低市场变化对中小企业的威胁。
（二）寻求与大企业的生存互补，协作经营
大企业的生产规模比较大，但是却没有中小企业的产品专精，中小企业本身的力量比较薄弱，我了企业发展可以寻求大企业进行生存发展的互补，接受某些大企业的长期定货，与大企业形成良好的长期合作关系，但是这种经营管理模式对于小企业的发展比较被动，需要取决于大企业的新来，对于中小企业的长期发展不利。
（三）采取优势互补的经营管理战略，与其它中小企业联合发展
单一某个中小企业的发展会受到资金短缺、生产规模比较小问题的限制，使企业的发展缓慢，但是可以与其它的中小企业联合经营，在平等互利的基础上，形成良好的合作关系，共同在市场上进行竞争，实现资金和技术上的互补，解决单一中小企业无法解决的问题，实现企业的共同发展。
（四）发展中小企业自身的特色，采取与其它企业与众不同的经营管理战略
因为中小企业的经营单位都比较狭窄，所以在生产经营的过程中，可以放弃大众化产品，专注对特色产品进行研究和开发，设计出具有专业特色的新产品，或者是生产工艺比较独特的产品，利用产品的特色占据市场的地位，使中小企业获得市场竞争的主动权，采取特色经营的战略，一旦产品得到了市场的认可，那将会建立起长远的发展优势。在采取特色经营的战略时需要控制好产品的成本，避免成本过高而无法打入市场，另外也要对特色产品的专有权进行保护，避免其它企业侵入到该片市场中。
四、结论
中小企业在经营管理战略模式的选择过程中，要注意市场中出现的机遇，并认清企业自身的优势和劣势，对企业自身的发展进行定位，注意经营管理战略模式选择的灵活性，并为企业本身的特色产品发展配套服务。选择与中小企业发展模式相匹配经营管理模式，使中小企业的经营管理更加规范，促进中小企业的长期发展。
参考文献：
[1]程虹，张静.中小企业经营战略模式研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010，01：42-43.
[2]刘冲宇.当前我国中小企业经营战略管理问题浅谈[J].内蒙古科技与经济，2012，05：15-16.
[3]袁卫民.欠发达地区中小企业发展的战略模式选择――以青海省为例[J].企业经济，2012，05：27-30.
[4]梁日杰.论中小企业国际化经营战略[J].中国商贸，2011，05：205-206.
企业经营战略管理篇4
【论文摘要】实施战略管理是企业发展的需要，是成功企业的标志之一。战略的出发点是企业的经营使命，只有在经营使命的指导下才能准确的定位企业战略目标。企业战略的制定着眼于对企业行业结构、竞争对手、内部资源、企业文化的调查与分析，目的是通过对战略的制定和实施进行管理，以使企业战略目标得以有效实现。
企业战略管理是指通过企业战略目标的制定、实施和控制等手段来实现企业使命。它具有长期性、指导性、激励性等特点，与其它管理的关系在于：企业战略管理偏重于规划长期的使命和目标，并需要其它的管理方法和手段来辅助实施。
一、实施战略管理是企业发展的需要，是成功企业的标志之一
国内外成功的企业，由于制定和实施了正确有效的战略，能获得较快的发展，提高市场占有率。如米勒啤酒公司，从20世纪70年代开始实施新产品开发战略，先后开发出不同档次，不同品牌，并且针对不同目标市场的产品，吸引了更多的顾客，在销量上7年增加7倍，市场占有率增长5倍。
有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一。有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标，一味逐潮流。在投资方面，看到房地产市场、股票市场火热，即投资房地产和股票市场，主业方面因投资不足，人力分散，目标分散而不能形成或保持优势，一旦房地产市场冷却或股市转为熊市，则大量资金被套牢，企业经营面临困境。在管理和运行机制方面，不考虑自身的基础，不着力于加强管理，追求“一股就灵”或某些管理热潮，费时费力而达不到应有的效果。如果制定出正确的发展战略，则可以在一定程度上防止不理智的行为。因此，企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。在战略目标的指导下，可以确立企业行为规则，从而衡量哪些决策和措施有利于企业长远发展。
二、战略的出发点是企业的经营使命，在经营使命的指导下确定企业战略目标
企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大，无论以何种纽带连接一起，经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此，明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。
企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望，并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此，它需要明确：一是事业的范围是什么，在竞争性的市场中应达何种地位，在顾客、社会公众形成什么样的印象；二是提供给顾客的产品和服务要求，提供给股东的信任，以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象；三是组织内部树立的基本信念；四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。
在实现经营使命过程中要排除无谓干扰，控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响，坚持品牌战略，以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略，以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾，不仅赢得了顾客，而且确保了企业的盈利，进一步提高了竞争能力。
三、企业战略的制定着眼于调查与分析
企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的，如果采用与竞争对手同样的方式经营企业，显然不会产生竞争优势。所以，企业经营者要通过调查和分析，剖析内在和外在的复杂因素，寻找盈利和亏损的关键因素，然后确定正确的战略。从事企业战略调查分析，包括行业结构分析、竞争者分析、内部资源、企业文化分析等，在分析的基础上形成一些基本观点，从而规划企业的发展远景。
1、行业结构分析
（1）产品结构。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。如建筑行业的房屋、公路、铁路、电力、水利等建筑，以及设计、施工、房地产开发等，其中房屋建筑的施工部分又包括土建、安装、装饰、基础工程施工等。进行产品结构分析，有利于企业集中资源，形成竞争优势，可以使企业进行明确的市场定位，有针对性地制定产品战略，并在企业需要向新的领域开发时，能够针对具体的产品进行论证，对相应的资源进行重新评估和组合。
（2）顾客偏好和需求。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求，才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求，企业必须识别顾客的群体及特征，通过市场调查、服务过程等手段，掌握、积累和分析顾客的信息，形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统，同时注意不同顾客群体的不同要求。如建筑市场的投资方有政府、外商、企业和个人等，投资各方除有质量、成本、进度等基本要求外，还存在需求的差异性，如政府投资的项目会考虑对政绩的影响，外商对合同的拟定履约更为重视，甚至引入fidic条款作为合同内容。
（3）市场进入壁垒。高壁垒行业是指那些社会虽有需求，但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业，低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低，所以不断有新的纺织企业加入竞争，以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业，农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度，往往壁垒越低，竞争越激烈，但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变，有作为的、有实力的企业通过创新，不断地占领高壁垒领域，引领行业消费潮流。
（4）行业前景和盈利能力。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外，还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着，现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略，从而规避风险。
（5）市场竞争程度。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在，产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平，即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈竞争过程中，竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化，企业应不断转变观念，适应竞争的不同需要。
2、竞争者分析
对竞争者进行分析是为了制定自身的竞争策略，因为竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化，即使在垄断性市场条件下，竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量，他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处，对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。
（1）企业应了解竞争者的经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平，以及组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力等。前者显示了竞争者当前经营实力和盈利水平，后者决定企业的竞争潜力，是企业生存发展的关键因素。如同样是售后服务，企业对其重视程度、售后服务人员所接受的训练与教育不同，给顾客的感受会有很大区别。在对竞争者进行分析时，要与本企业进行比较，还要进行趋势的描绘与分析。
（2）企业应充分利用收集信息的途径，进一步了解竞争者的竞争策略，做到知已知彼，形成自身的战略构想。大多数企业总是力图在竞争中处于主动地位，从营销手段、组织重组、企业兼并、技术开发等各方面进行考虑，来制定自身的竞争战略，其中运用较多的有三种。①总成本领先战略。通过扩大生产规模，以规模经济形成成本优势；或通过降低成本，实施成本和管理费用的控制，减少生产、服务、销售与广告的成本开支，使企业获得高于产业平均水平的收益，在竞争中处于有利地位。②创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新，形成产业范围内所特有的东西。创新的内容可以有企业或品牌形象、生产或辅技术、产品外观、服务方式等。以建筑企业为例，在服务上除了严格按照法规和企业的规定开展工程回访外，还可进一步探索施工过程服务的改善，如企业不要完全被动地接受业主指令，要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通，站在投资者的角度尽量为业主节省开支。③目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场，集中资源做好一项产品，以达到更高的效率。如海尔集团在从事彩电、空调等产品经营之前，就做了十多年的冰箱生意，通过冰箱打出了海尔的信誉，积累了家电行业的生产技术和经营力量。
以上战略的运用要考虑具体的环境条件，成本领先战略更适合于产品成熟期；创新战略要考虑前期的投入和承受能力；目标集聚战略运用过度也会丧失市场机遇。
3、内部资源分析
企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势，还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段，企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业虽然拥有了大批高学历人才，低技能要求的工作同样需要有人去做，所以人员的使用要因人而异。内部资源分析不仅要考虑企业有形的资源，还要考虑到无形的资源，包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。
（1）人力资源。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行，经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求，是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求，都会影响到目标的实现。因此，企业在制定战略方案时，最好制定相应的人力资源规划，进行人力资源的教育与培训，引入新鲜血液，以此激发企业员工实施战略的决心。
（2）技术。技术是对战略实施的强大支撑，企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比，找出差距，制定出企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下，在制定和实施战略时，应充分围绕它并将其有效发挥。
（3）市场声誉。这是企业的无形资产。市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任，而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行，同时考虑其内在的关联性。
4、企业文化分析
企业文化是影响企业行为的共有价值体系，所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。一是风险承受度，企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。二是开放性，企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。三是协作性，员工与企业整体保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。四是对人的关注度，各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度，如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。
四、对战略的制定和实施进行管理，以使企业战略目标得以有效实现
1、要有观念的创新和超常的思维方式
当前部分国有企业受计划经济的影响，市场适应能力不强，经营手段落后，企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划，不仅市场的机会把握不住，企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此，企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外，还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作，从事内外环境的系统分析与研究，推进企业的战略管理。
2、运用系统分析的方法进行战略策划
对于重大而复杂的问题，系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较，提出解决的目标和方案，比较其结果，使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时，要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合，并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后，企业有必要组织专家进行论证和判断，以帮助企业决策者选择行动方案。
3、分解战略目标
要使战略目标得以实现，必须把战略方案分解，使每一个人员都明确自己在战略中的地位，明确自身的责任。在进行战略分解时，要考虑阶段性目标的确定，各项任务和措施的连贯性，当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时，还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后，企业应利用一切条件，动员一切力量实现目标，并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。
4、进行目标诊断
将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较，检测偏差程度，看其是否符合原定目标和要求，发现问题，及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想，也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题，两方面的情况都应考虑，出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大，则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。
经济发展的层次越高，企业对战略管理的需要也越强烈，实施战略管理成为企业的客观需要。在国内经济国际化、世界经济一体化的时代，企业面临着更趋激烈的市场竞争，运用战略管理来发挥企业优势，以捕捉发展时机更有必要。
【参考文献】
[1]罗纪宁：企业战略转型中的领导与组织策略集团[j].经济研究，2007（2）.
[2]韦乐平：增强自主创新能力支撑企业战略转型[j].电信科学，2007（1）.
企业经营战略管理篇5
企业管理是现代企业保持良好运营状态的重要条件,良好的企业管理模式不仅可以增强企业的市场竞争力,而且可以使企业形成良性发展循环,逐步实现企业的壮大。企业的管理模式有一个逐步发展的过程。传统的企业管理模式主要表现是泰勒时代的人力资源管理模式,在这种传统的管理模式下,人被当作是挣钱的机器,企业的最终目的就是追求利润的最大化,在生产经营的过程中不注重人的全面发展。随着时代的进步,现代企业管理更加注重人的作用,生产经营能力的提高,技术的革新都是靠人才来推动的,企业之间的竞争最终取决于技术、人才的竞争。所以,企业要想实现持续的发展,必须立足于包括科技创新、理念创新、管理创新等在内的创新体制
二、企业经营管理发展中存在的问题
(一)过于依赖资本资源,忽视知识资源
无论是一个企业,还是一个国家,如果一味的依赖资本资源谋求生存与发展。那么这个企业或这个国家必定走不远,因为不仅仅是资本资源,科技、人力与文化同样是对企业起决定性作用的要素。我们这里所说的知识文化指的是科学技术的产物,是先进的、符合时展的知识,而不是以往那种落伍的、传统的知识,某些企业之所以在发展阶段处处碰壁,一个重要原因就是对资本资源的依赖程度太高,而把知识资源抛之脑后。
(二)管理理念过于单一、陈旧
管理方法决定了管理水平的高低,而管理水平的高低关乎企业的发展与存亡,所以,优秀的管理是促进企业健康发展的必要基础和重要前提。只有进行人性化的管理,才能招揽人才使其为企业的发展服务,才能避免“身在曹营心在汉”情况的出现。以往,人力是企业内部的主要管理对象,公司的员工单纯作为挣钱的机器而存在,把人的功能和作用局限在一个牢笼里,这就直接阻碍了被管理者积极性的降低,公司的运营水平也被拉了后腿。而随着时代的发展,注重人的全面发展势在必行,因为只有得到全面的开发与发展,人才能激发自身的最大潜力,为企业的发展贡献出全部的力量。
三、现代企业经营管理战略理念的运用
(一)技术创新理念的运用
众所周知,科学技术是第一生产力,这个真理对于企业同样适用,如果企业加强对科学技术的重视,就能够将科技转化为切切实实的生产力,为增强自身的核心竞争力增添浓墨重彩的一笔,事实可以证明,两次工业革命证明了科技革新的力量,我国在重视科学技术的情况下也取得了令人惊异的效果,上海、北京的科技发展水平就相当高,而这些地区的经济发展水平也是其他地区难以望其项背的,因此,企业必须投入更多的时间和精力加大对科学技术的投入,促进企业的发展。1.招聘技术革新方面的人才。对于一个企业来讲,人才是企业的支柱和支撑。尤其是具有全面素质的人才,所以,企业要大力引进技术革新方面的人才。2.2.加大资金在技术革新上面。一个企业,在争取利益的过程中,一定要重视企业的资金情况,它可是一切的基本保证。人力物力的增加,改善公司的经营管理战略,根据本身实力量力而行,保证一切的运作正常进行。3.对技术革新方面应该多加鼓励。如果某些人员对技术革新做出了卓越的贡献,一定要进行奖励,使其有更多的积极性进行技术革新。
(二)确立资本经营理念的运用
不确定性是资本的本质特征,有着它自己的不确定因素,也只有在有不确定因素的情况下,才能体现自身的魅力所在,自身的能力也得到了很好的体现,在这不确定且变化多端的情形下确定了资本经营。企业会将资产的不固定性、存量的不固定性等等都经过调节整理,将其变得越来越保值。经营一个企业的过程其实也就是对这些进行改进的过程,不断地将各方面进行加工和完善,让企业优势发挥更大得到更多的利益,再是竞争中,提高自己的竞争率,完善资本内部的管理,确认资本经营。企业的经营过程其实就是将这些资本进行增值的过程,企业通过改进技术,改善企业生产经营,提高经济效益,从而为自身创造出更多的利润、价值,将这些价值进一步进行生产规模的扩大,实现资本的内部积累,扩大生产能力,取得规模经济效益。在企业的经营管理中,资本运营是企业运营的重要组成部分,保证资本运营的良好性是保证企业健康持续发展的重要保证。资本经营的原则是不仅充分利用好企业自身的资本,而且充分利用和支配好社会资源。对于国有大中型企业来讲,在其成长期间,资本扩张的方式主要是通过对资产重组和企业内外的资本运营达到资本扩张的目的。
(三)风险管理意识理念的运用
风险是由于企业内外环境的不确定性,信息的不对称以及企业自身认识的局限性等因素造成的企业收益偏离既定的目标轨道。风险本身有两种可能性结果,一种是收益超出原来预期,这是正的风险;另一种是指收益达不到预定目标,导致相关经营活动失败,这是负的风险。企业风险管理即是试图将各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受范围内的方法和过程,以确保和促进组织战略目标的实现。企业风险分为内部风险和外部风险。内部风险主要是企业内部管理体系中财务风险。企业外部风险主要是企业外部政策、法律、技术和经济环境的不确定性造成的外部风险。企业应在了解外部风险的同时,做好内部风险控制。对内部风险控制,首先,应完善内部控制体系,使制度上有法可依,执行上严格管控,通过内部审计监控会计核算和财务管理工作,避免财务风险。其次,重视资金流量风险控制,防止现金缺口出现。再次,严格税务管理,建立合理的税务程序,优化税务结构,在符合税法管理规定的情况下充分挖掘税务筹划利益。
四、做好现今企业经营管理的工作思路
(一)调整业务,拓宽发展与经营思路
遵循公司的规章制度,进行一体化管理,调整相关业务。服务质量是在所有业务当中占主导地位的,因此要保证服务质量,提高服务效率,做好售后售前的服务工作,确保客户满意,以及各项工作的顺利进行。
(二)发觉企业亮点,发展企业特色
企业要树立自己的品牌,依靠先进的科学技术创建自己的品牌和特色,扩展市场领域,准确地预测市场的变化并积极的做出应对措施,将自己准确的在市场上定位,不仅要做好企业的产品,还要提高服务质量,谋求一个良好的外在形象,做好售后工作,促进自己的全面发展,不要局限于一个领域。
(三)以人为本,注重合作
企业经营战略管理篇6
【关键词】内部环境经营战略问题对策
企业是否能发挥自己应有的能力，主要是取决于企业自身的资源和能力，因此企业的内部环境不仅能够保证企业获得最大限度的利润，还能够决定企业未来的发展空间。企业经营战略的有效性很大一部分取决于内部环境。
一、企业内部环境中存在的问题
（一）企业产品结构不合理
企业产品结构在企业经营中处于核心地位，企业对与产品定位不准确，缺乏对现有产品的市场定位分析和调整。企业中已经生产和推广的产品，不注重产品组合方式，这样阻碍产品在市场上的发展，得不到预想的市场占有率。另外企业缺乏对产品的开发和创新，一贯的采用老式的产品风格，不去创新，无形中企业会在市场中的地位下降，给企业的竞争力带来影响。所以一个企业要想获得发展，就必须具备合理的品结构，因为它是企业开拓市场的关键。
（二）缺乏良好的企业文化，无法激发员工的积极性
随着经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，主要表现为企业文化的竞争。企业文化是企业职工相传的信念和价值观的结合，为职工提供认同感，激励员工为集体利益工作，可以增强企业在社会中的稳定性。目前很多企业对企业文化没有准确的定义，总是把企业文化等同于企业精神。另外企业忽视对企业文化的应用，将企业文化与传统文化一样应用到企业管理中，对企业文化的内涵和适应条件不能正确的认识，使企业文化在使用时出现偏差。良好的企业文化，会给员工的工作带来积极性，所以企业要建立适合发展的企业文化。
（三）缺乏核心竞争力
企业总是利用投机性的战略思维进行资源配置，并且不注重核心竞争力。从全世界企业来看，发展较好的企业，都比较重视和发展企业的核心技术，并严格沿着创新的道路前进。但是一些企业往往把重点放在多元化的投资组合上，忽略了企业的核心竞争力，盲目的追求多元化发展。另一方面，企业盲目追求市场热点，追求超大规模，不考虑自己的优势就向多元化方向发展，这显然是一种盲目、没有秩序的扩张。中国企业在模仿能力方面很强，总是仿效他人的成功，特别是在企业进入新行业时，缺乏独立判断的能力，总是跟随他人的脚步，在同一个行业中，因为存在的企业战略模式极为相似，使企业失去产业战略优势。
二、解决中国企业经营战略的对策
一个企业的经营战略对他们的发展是至关重要的，所以一个好的企业经营战略决定着企业的发展方向。因此，我们必须严格对待经营战略，通过科学的论证，得出经验战略并去实现他。解决企业经营战略的对策主要有：
（一）加强企业经营战略中企业文化的建立
企业文化是企业文化管理的核心，也是盈利的精神内涵，它规范企业经营理念和行为准则，激励企业员工对待工作的积极性。加强企业文化主要有以下几点：第一，提高管理者的素质，加强管理层对企业文化的正确理解。第二，重视企业文化的创新，推动企业文化的发展。第三，提高员工的素质，注重员工企业文化建设的参与性，培养员工之间的团队合作，增强企业的凝聚力。
（二）增强企业的核心竞争力
核心竞争力是企业竞争优势的主要资源，具体来说，核心能力是企业在特定的经营中的竞争能力和竞争优势。获得核心竞争能力是多层次的，企业可以从以下三点增强企业的核心竞争能力：第一，能力竞争优势方面，对企业自身素质加强，即关于企业战略、机制和经营管理理念。开发构成企业核心竞争力的技能和技术，主要在技能、人才和知识产权方面要有远见，才可能形成企业核心竞争力。第二，进行人力资源规划，将聘用的人才进行技能和技术的整合，把分散的综合型人才进行整合，间接的增加企业的核心竞争力。第三，增加核心竞争产品，它是企业核心能力的实物体现。
（三）加强企业产品结构调整
企业在不断扩大的过程中，产业结构也要保持上升的趋势，落后的生产能力如果占企业生产比重过大，会使企业产品结构不合理，所以要加强企业产品机构调整。加强产品结构主要有以下几点：首先，发展具有竞争优势的产品，从成本的原理来说，比较优势的产品具有竞争优势，所以发展竞争优势的产品，使企业的发展带来更多的利润。其次，积极开发新产品，创造企业竞争优势。随着经济的发展，传统的产品已经不适应我国经济的需要，所以企业要转变经济发展的思想，积极开发新产品，以新产品代替旧产品，利用技术引导企业发展，以新产品打入市场，促进产业结构的升级。
三、结束语
一个企业如果没有良好的发展战略，就没有良好的发展前程，所以必须要有明确的目标，盲目的发展战略也是不可取的。中国企业要想发展，就必须采用科学合理的分析方法，对企业内部环境和外部环境进行分析，明确企业战略目标，努力使企业在竞争中处于优势，只有这样企业才能迈向国际化、多元化发展。
参考文献：
[1]王勇.浅议企业经营战略的推进[J].现代经济信息，2010，（24）.
[2]何春杰.对中国企业战略管理的思考[J].税收与企业，2002，（10）.
[3]张明善.我国企业战略管理中的问题分析[J].西南名族大学学报，2002，（10）.
企业经营战略管理篇7
随着我国社会主义市场经济建设进入快车道，改革开放的制度得到长效的发展，国际间的竞争也日益白热化。企业想要在残酷的竞争环境中脱颖而出，就不得不从各个方面提高企业自身的核心竞争力，如何提高企业的核心竞争力这一迫在眉睫的问题便摆在了企业经营者的案头。
一、传统的业绩评价方法
企业经营者在经营企业的过程中会做出一些经营决策，现在我们企业家不能再依靠感觉做出决策，需要一定的量化指标，业绩评价办法就提供了这一标准，方便企业管理人员按图索骥，不走冤枉路。
随着对企业业绩评价办法研究的加深，业绩评价办法也有了长足的发展。其中一个显著的变化在于进行评价时间点的转变，把业绩评价的时间由既成事实以后变成了覆盖企业经营的全过程，使得经营者真正的从全局角度来看待企业经营的状况，而不是一叶障目只关注数字。比如企业管理者可以在年终报表中看到净盈利的数字，但是如果管理者只关心当前时期的净盈利而不关注未来的发展趋势，就会想前移动电话巨头诺基亚一样，瞬间分崩离析辉煌不再，面临破产重组的危险。同样如果只关注各个部门回报率的指数很大可能会导致部门间的不协调，如果采购部想提高其回报率而不按标准采购原材料就会直接导致制造部门和销售部门的危机，造成部门间的不和谐，影响企业整体的发展。
只有有效的将企业绩效评价指标同企业整体发展战略结合起来，才能更好地为企业决策者服务，帮助其做出有利于企业发展的决策。首先，要对企业的战略目标阶段性的进行划分，将不同的评价指标应用在公司不同阶层的员工身上去，使得各个阶级的员工明确自己应该干什么怎么干会好。
二、eVa（economicValueadded）
eVa简单上来讲也是一种经济指标，是企业在其会计期间内使用的一定量资产所获得的受益去除掉使用该资产的成本后的余额。其计算方式变现为：
eVa=调整后的税后经营利润-资本投入额*加权平均资本率
使用该公式时应该注意对公式中的所谓税后经营利润进行一定的调整，不要把这个变量当成我们传统意义上的会计利润。应当主要调整这四个方面：一是研发支出；二是宣传促销支出；三是人力资源成本具体表现在新进员工的培训和老员工的再培训；最后注意的方面是研发成本。
如果将eVa作为企业量化考核的指标，它能给我带来的是一个准确的不容置疑的数字指标，硬性的考察办法，让员工得以有公平的机会参与到考察中来，给决策者一个直观的指导性意见。当然，eVa也有其局限性，其所包含的内容并不丰富，不能让企业管理者掌握企业其他方面的情况，这个问题将在下面介绍的平衡计分卡中得到一定程度上的解决。
三、平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡可以为企业管理者直观具体地提供建议，让管理者更清楚地的知道该做什么、怎么做，十分的具体形象。平衡记分卡之所以称之为平衡计分卡，是因为其是由四个组成部分组成的，我们可以称之为“四平八稳，即是财务层面、顾客层面、内部流程层面、学习与成长层面。
企业管理者在具体应用平衡记分卡时要注意企业整体的统筹安排，不能只关注企业的某一层次，要从整体的角度将企业各个层级的员工部门充分的整合在一起，由上及下完成各个层次的目标和任务。
企业经营战略管理篇8
【关键词】新时期；水力发电企业；经营战略；管理
一、前言
经营战略是现代企业“谋发展、求共存”的发展大计，也是面对日益复杂的市场环境，企业可持续发展的必然需求。水力发电企业的产品单一性强，且受国家政策调控。因此，水力发电企业的可持续发展，更依托于经营战略管理的实现，为企业发展创造良好的内外条件。本文立足于对水力发电企业经营管理现状的认识，就如何构建经营战略管理提出了几点建议。
二、新时期水力发电企业经营战略管理的重要性
1.科学的经营战略是水力发电企业快速发展的方向
在传统管理理念及方式的制约下，水力发电企业的管理体制落后，运行机制不完善，在很大程度上制约了企业的战略性发展。在多元化的市场环境之下，制定科学合理的精益战略，实事求是地分析政策因素、市场环境，以及市场的未来走向等内容。通过分析企业的人力资源、内外环境条件和经营现状，采取一系列切实可行的控制措施，为企业发展确定发展方向，夯实发展的基础，进而逐步形成完备的发展目标。
2.科学的经营战略是水力发电企业做大做强的保证
多元化的市场环境，强调水力发电企业强化经营战略管理的必要性与紧迫性。实践证明，经营战略管理是企业快速发展的有力保证，水力发电企业亦如此。因此，水力发电企业可持续发展的推进，依托于科学的经营战略，为企业的发展提供正确的发展方向，形成明确的战略目标。在“做强做大”的基础之上，实现企业又好又快发展。
三、水力发电企业经营战略管理的定位
1.准确的战略方针
党和国家的政策方针是水力发电企业战略发展的重要导向，也是企业战略方针明确的重要基础。首先，始终以国家产业政策为指导，以市场需求为导向，提高企业战略方针的有效性；其次，始终贯彻落实党和国家的政策方针，大力推进创新发展，为企业夯实可持续发展的道路；再次，着力产品升级、培育新的经济增长点，在良好的行业环境之下，充分依托技术、管理、资源等优势，优化企业经济发展效益，调整企业战略发展方针。
2.明确的战略目标
水力发电企业的特殊性、战略性，都强调企业明确战略目标的必要性。经营战略目标的明确，为企业优化资源配置、安排生产计划、资金筹措等工作奠定了基础。水力发电企业要充分考虑市场的发展；考虑集团整体目标的要求；考虑企业对投入资源的转换能力等，从而从实际出发，明确企业经营战略目标，铺设可持续发展之路。
四、水力发电企业经营战略管理的主要内容
1.建立完善经营战略控制体系
经营战略控制体系是实现有效经营战略管理的重要基础，其主要由三部分组成：一是战略控制系统；二是业务控制系统；三是作业控制系统。具体如下图所示：
（1）战略控制系统。战略控制体系的主体是企业高层，主要负责整体经营管理。战略导向性的正确把握，是战略经营管理落到实处的前提。因此，企业高层要认识到战略的重要性，同时也要以战略发展贯彻于企业治理的各个环节。
（2）业务控制系统。业务控制系统在企业经营战略管理中起到承上启下的重要作用，其主体是企业的中层领导以及各职能部门。业务控制系统的构建，旨在确保企业有序的经营生产，并在企业战略控制的前提之下，设立分目标。
（3）作业控制系统。作业控制系统的主体是基层领导，主要讲中层及各部门设立的目标分解，并有效落实到作业层之中。因此，作业控制系统是贯彻落实企业战略经营的最前线，是在具体的目标、明确的计划之下实现最有效的作业控制。
2.市场营销战略
随着电力体制改革的不断深化，在电力企业厂网分开、国家管控电价和电力市场供大于求的新形势下，市场营销战略成为水力发电企业适应市场环境变化，谋划发展路径的重要举措。在加强管理、提高效益、降低成本的同时，制定相应的电力营销策略，提高企业在市场经济中的竞争力，创造企业最大效益。
（1）研究政策，合理提出提高电价需求。电价是国家统筹和管控。目前，水力发电企业的上网电价普遍偏低，更要充分研究国家相关政策，结合企业实际，合理提出提高电价需求，争取企业效益最大化。
（2）确保发电质量，满足用电需求。加强设备检修与维护，保证设备健康水平，实现安全生产，确保电网高峰负荷时能提供优质、稳定电量，满足市场需求，提高效益，并树立企业良好的产品质量和服务信誉。
（3）积极协调，抢发电量。加强营销公关，积极与电网调度部门沟通、协调，及时掌握电力市场供需情况，优化调度，尽可能地争取多发电量。
3.企业文化战略
企业文化是企业的精神凝聚，是企业“谋发展”的灵魂所在。一流企业的打造是一个过程，需要充满内涵的企业文化作为支撑。龙滩水力发电厂是中国大唐集团公司（简称集团公司）的三级企业。但大唐集团公司“务实、奉献、创新、奋进”的文化精神，在龙滩水力发电厂得到充分体现。
（1）务实是集团公司的精神基石，求真务实、实事求是，用科学发展观分析问题、解决问题。因此，务实的企业文化内涵，让龙滩水力发电厂的经营战略始终精益求精，不浮夸冒进，摒弃形式主义、。
（2）奉献是集团公司的精神品格，强调经营发展以国为重，充分体现爱国主义精神。
（3）创新是精神的动力，也是新时期企业经营战略管理的着力点。集团公司打破传统、标新立异，持续推进管理创新、制度创新和技术创新，夯实企业战略性发展基础。
（4）奋进是集团公司的精神追求，也是可持续战略发展的力量支撑。大唐人艰苦奋斗，坚定理想信念，常怀忧患意识，与时俱进“谋发展”。因此，在这样的文化战略的熏陶之下，龙滩水力发电厂经营战略更加笃定、更加丰满，更有助于企业可持续发展的推进。
4.人才战略
人才是企业发展的推动力，是实现创新发展的重要基础。水力发电企业要狠抓落实人才队伍建设，建立完善的人事管理制度。首先，建立完善的激励机制，优化人才选拔渠道，为企业选拔高素质的综合型人才；其次，完善教育培训机制，为职工的教育发展创造良好的平台；再次，建立科学的管理制度，改革企业决策与监督体系，实现各方关系的正确处理。
5.财务管理战略
财务管理是企业经营战略管理的重要内容，财务管理战略的实现，强调管理战略各要素的有效落实。首先，规范资金使用，合理使用存款，始终以服务企业战略性发展为导向；其次，实现全面预算管理，整合与调整企业战略与其他战略；再次，建立完善的财务监督与预警系统，强化财务战略实时的有效监督。与此同时，要建立完善的财务战略管理奖励机制，夯实财务战略管理在企业经营发展中的践行，推动企业经营战略管理的可持续发展。
五、结束语
总而言之，在新的历史时期，水力发电企业经营战略管理的构建与实现，应着力于经营战略管理体系的完善，并通过人才战略、文化战略、财务管理战略和市场营销战略等方面，夯实水力发电企业经营战略管理的基础，推动水力发电企业又好又快发展。
参考文献：
[1]曾智洪.企业战略危机管理评价指标体系与评价方法――基于二滩水电有限公司的实证研究[J].四川大学工商管理学院，2010（03）
[2]张建文.国有企业在国际化经营中的人力资源战略初探[J].水力发电，2008（01）
[3]杨文宇.汉江集团水电发展战略研究[D].中国地质大学，2012
[4]张阳.企业战略管理应用理论--大型水电开发企业发展战略研究[D].河海大学，2008
企业经营战略管理篇9
一、国际化经营对人力资源管理的影响
在全球化经营的背景下，企业的人力资源管理活动与其国内经营的情况大不相同，具体表现为国际人力资源管理面对更为动荡的、多样化的管理环境，需要执行更多的管理职能，同一管理职能的多样性与复杂性大大提高，管理受到更大的外部制约，管理过程中需更多地介入员工个人生活，而低效的国际人力资源管理也将导致更明显的不利影响。adler（1983）调查后提出，有两项因素造成上述差异：文化多元性（multiculturalism）和地理扩散（geographicdispersion），前者指组织中存在来自于两个以上不同文化背景的员工，后者则指跨国公司在不同国家建立大量子公司的状况。文化多元性和地理扩散的存在，使国际人力资源管理面对复杂性、经营风险和不确定性大大提高的商务环境，企业必须对当地政府、劳动者和公众舆论更为敏感，并针对当地环境调整管理思想和实践。提供差异化的人力资源管理。另一方面，跨国公司所面对的多样性的文化和地理范围的扩大，也对其企业经营存在正面影响。企业通过有效的人力资源管理，将有机会获得利益并形成企业长期增长基础。简单地说，国际企业可利用的正面因素包括：（1）由于多种文化和多种视角共存，企业内部的创造性和创新精神可能加强；（2）对外国消费者更为敏感，更易理解客户的特殊要求；（3）从全球范围吸纳最优秀的人员；（4）企业得以在全球范围寻求最佳经营机会；（5）创造“超级组织文化”，包容各文化中最精华的部分，并在此基础上形成一个统一、卓越的文化；（6）在企业中形成更大的灵活性，适应各种不同的经营环境并及时作出必要变革。从目前的跨国企业经营来看，企业往往追求产品开发和营销的优势，而上述潜在的长期优势则并未在经营中实现。而企业长期优势的形成，正是由人力资源管理水平决定的，可以说，企业的战略性人力资源管理政策及水平将最终决定其能否真正有效实现经营突破和国际化经营目标的达成。
国际化人力资源管理在内容和管理活动类型上与国内企业的人力资源管理并无明显不同，其差异更主要地体现在它们如何在不同的环境下完成管理职能，国际化的经营环境使人力资源管理活动关注不同的问题领域和管理瓶颈。具体来看：
在人员配备方面，战略性的国际人力资源管理首先应关注关键管理岗位的人员配备，即中基层经理与作业人员实现本土化，而高管人员则视企业总部的态度不同，从母国、东道国或全球范围内进行配备。其次，建立子公司高管人员储备也十分重要。跨国公司必须做出“自制或外购”管理人员的决策，为企业长期经营和政策平稳过渡提供人员保障。再次，为寻求企业双重目标的实现，高管人员需在专业管理技能、技术水平和环境／情境适应力之间保持微妙平衡。改进管理人员的招聘来源与开发项目是提高当地文化适应力的主要手段。
在培训和开发领域，国际人力资源管理的重心由针对海外派出人员的预备性培训转向建立面向子公司全体管理人员的国际管理开发体系，其目的在于提高管理人员的业绩水平和全球视角。培训与开发涉及的活动十分广泛：管理人员通过培训了解组织状况、具体工作职责和需要的工作技能，了解工作场所的社会、文化及法律环境，开发管理人员在特定社会文化背景下的人际技能。相应地，Baumgarten（1992）提出跨国企业的子公司总经理需掌握的三项个人技能是文化敏感性、技术技能和领导能力。很多研究者将培训开发视为最重要的国际人力资源管理活动，但tung（1981）的研究表明，美、欧、日跨国公司对此的重视程度存在差异。而当培训与开发成为海外派出人员的特权时，企业文化的统一性、当地管理人员管理视角的拓展以及跨国公司的整体利益都将受到损害。因此，目前的趋势是将培训与开发拓展到整个管理层，以推动多文化、多国籍管理团队的形成。
在评估和薪酬管理领域，制度设计要求做到易于理解、公平和实现对管理人员的有效激励，管理人员的国籍、文化背景不应影响对其的评估与报酬。由于存在经济体制、发展水平、政治制度情境以及传统、文化方面的差异，国际企业的薪酬管理的具体手段并无一定之规，这加大了薪酬问题研究的难度。例如，在某些国家，员工收入包括较低的现金收入和较高比例的保险／年金收入，而在另一些国家，现金收入在总收入中的比例较高。这种工资结构上的差异在很大程度上是由文化差异所决定的，并不能自动地实现不同文化传统背景下的制度移植。从这个意义上说，研究跨国企业的薪酬影响因素，要比确定具体企业的工资水平更为必要。在薪酬制度设计中，跨国企业不仅应考虑各国在购买力、劳动力市场竞争状况、财务制度和对派出人员“艰难处境”的额外补偿，更重要的是提高员工对公司总体目标和文化的认同和支持水平，从而降低其协调目标、推行企业价值的管理成本。这意味着，企业的报酬系统不仅须考虑那些直接物质报酬（当期支付或延期支付），还应重视非物质报酬的管理作用，如管理人员的职业前景、国际信息交流及参与企业战略计划的可能性等。确定业绩评估的标准同样十分困难。在跨国企业中，评估标准不仅包括专业技能，还包括管理人员对当地环境和文化的调整能力。Hossain＆DaVid（1989）提出的评估标准包括技术能力、管理技能、文化移情作用、适应性与灵活性、交际能力与语言能力，adler＆Bartholomew（1992）对上述标准提出了异议，他们认为这种标准所反映的仍是母国总部高管人员从民族中心视角进行的评估。在跨国公司的实际评估中，为了强化公司全球利益的贯彻，使用的评估标准还包括管理者对不同文化背景的员工／客户的偏好、价值与商务惯例的熟悉。跨国企业管理者绩效评估的复杂性还与转移价格、低价竞争等战略实施相关，财务指标不能有效反映经理人员的贡献，而应根据子公司对企业总体的实际贡献评定业绩。
二、跨国企业经营与三种人力资源管理模型
国际化经营企业的发展阶段可以分为多国企业（multinational）、全球企业（global）、国际企业（international）和跨国企业（transnational）四类。企业在其国际化发展的不同阶段表现为不同的组织架构，而组织架构的差异直接影响人力资源的管理活动。在这一问题上，高层管理人员对国际化的态度模型、国际化阶段模型和双重逻辑理论进行了不同角度的解说。
1.perlmutter的高层管理人员对国际化的态度模型perlmutter（1969）提出国际经理人对国际化经营存在三种态度：民族中心型（ethnocentric）、多中心型（polycentric）和地球中心型（geocentric）。民族中心型的态度即跨国企业总部管理人员认为来自母国的管理风格、知识、评价标准和管理人员均优于东道国。这一态度的逻辑结论是来自母国的管理手段与文化主宰子公司管理，只有母国的管理人员才是公司（包括总部和子公司）高级经理人员的首选。多中心型的态度则截然不同，明确承认母国与东道国的差异，相信东道国的管理人员在处理当地问题上有更大的发言权，子公司有较大的自，母公司则通过财务手段进行控制。然而，多中心型态度同样认为，由于文化、社会、经济差异的存在，公司总部的管理职位应由母国管理者承担，东道国的管理人员不应染指这一层次的管理职位。持地球中心型的管理者则持全球导向的开放态度，企业从全球范围内招收管理者，并指派其在总部或子公司工作，而不过多考虑其国籍。perlmutter的理论框架波现为确定国际人力资源管理类型和战略活动的基础（见表1）。
表1跨国企业总部高层管理人员态度与人力资源管理
组织设计民族中心型多中心型地球中心型
组织复杂程度母国组织复杂，子公司简单多变的，独立的组织结构，较松散的“联盟”体制复杂程度提高，独立性较强，由组织的总体目标协调
权威、决策权总部具有很高权威；决策权集中于总部总部权威相对较低；分权程度较高目标在于形成总部与子公司间的合作关系
评估和控制将母国的标准应用于员工和业绩评估由当地决定寻求通用的、考虑当地情况的标准
奖罚、激励手段在总部较高，子公司较低使用多种多样；对子公司的业绩给予或高或低的报酬国际/当地经理人均因达到当地和全球标准而得到报酬
沟通、信息流单向的，大量命令、指导和建设流向子公司从总流出、流入的信息均很少；子公司之间的信息流很少在总部与子公司、子公司及其管理人员之间存在大量信息流
认同感的形成母国国籍东道国的国籍完全的国际化公司，但考虑国家利益
招聘、开发与安置招聘和开发母国人员，将其安置在世界各地的关键岗位上在东道国招聘、开发当地人补充子公司的关键岗位在全球招聘和开发最好的人员，并在全球范围内实现人事配备
在对跨国企业的研究中，perlmutter的理论得到了一定程度的证实。tung（1988）的研究表明，与欧美跨国企业相比，日本公司倾向于在组织的各个层次上更多地外派人员，反映出日本企业遵从的是母国中心型的人力资源政策，这与日本企业通常在全球战略和组织结构上强调总部的集中控制相一致。欧洲企业则较少使用海外派出人员，这与其强调满足当地需求的多国战略相一致。但在拉丁美洲和远东，欧洲公司的外派人员数量却达到很高的比例，在高级管理人员层次上分别为79％和85％，这表明，当跨国公司母公司与子公司间的文化差异很大时，母国中心的人力资源政策仍被大量采用。perlmutter关于跨国企业总部定位的理论分析过于笼统，无法为人力资源管理者提供关于任务设计、培训项目、报酬组合等方面的具体指导。但该理论仍不失为一个开创性的、并具有巨大影响力的模型。
2．adier＆Ghadar的国际化阶段模型
adler＆Ghadar在Venon（1966）的跨国企业产品周期理论基础上形成了国际化阶段模型，并考虑文化对跨国企业经营的影响程度差异，提出了相应于每一发展阶段的人力资源管理特征与活动重心。
Venon的跨国企业产品周期理论认为，可以根据贸易、投资状况将国际产品周期划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。相应地，adler＆Ghadar（1990）提出企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段??全球经营阶段。根据这一阶段的划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对企业管理，特别是人力资源管理有着不同程度的影响。
（1）国内生产阶段??生产导向。产品技术和工艺占据了管理者的主要注意力，产品销售主要在高度专业化和有限的国内市场范围内进行。国际市场很小、产品的独特性及缺乏竞争者的市场环境，使企业采用民族中心型的态度，即使存在产品出口，企业通常也完全忽视文化差异的存在。这一阶段谈不上真正意义上的国际人力资源管理，母国人员对国外商只是偶尔进行商务访问。
（2）国际化阶段??市场导向。由于竞争者的加入，企业重心集中于扩大市场和产量，企业通常在这一阶段开始国际化经营。若本国市场相对狭小，企业的国际扩展会更早开始。企业开始通过出口输出产品，随着市场培育成熟，逐渐将生产职能向消费市场转移。在这一阶段，对生产手段的改进和国际市场开拓成为企业突出的管理任务。为了实现管理重心的转移，对文化差异的敏感性在这一阶段受到最大程度的重视。企业针对不同的市场调整其经营策略，对文化差异性的管理在产品设计、生产和营销等领域均有所体现。当经理被派驻海外市场进行一般管理、技术指导与财务控制时，国际人力资源管理就提上了议事日程。由于生产与营销均需考虑文化差异因素，对管理人员的选拔考虑的不仅是技术能力，还包括语言技能、跨文化适应能力和敏感性，因此，来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门。
（3）多国经营阶段??价格导向。此时产品市场的发展已进入成熟期，产品标准化使生产成本大幅下降，市场竞争的加剧则要求企业将生产转移到要素价格低廉的国家。价格、生产成本替代市场位置成为决定厂商选址的重要因素。价格竞争使文化差异在企业经营中的重要性下降，全球性的价格竞争使基于文化的市场细分不再可行，企业无一例外地通过改进生产工艺、降低要素成本和实现规模经济来保持其竞争优势。这一阶段对全球生产的重视，使其选拔重点转向为国际经营部门招聘最好的管理人员。形成遵循共同价值观与信念的管理团队是人力资源管理的最重要任务之一，这一目标的实现将直接影响企业在不同地理范围、市场内实现总体目标的能力。此外，管理人员开发、职业计划、工作轮换（每3－5年）也在这一阶段出现。
（4）全球经营阶段??战略导向。大量的研究者对未来的企业国际化经营及社会发展提出构想。其中，StanDavis（1987）提出消费者定制生产将取代传统的生产方式，即产品设计考虑个人需要，但生产组装仍实现全球化合作，企业必须在满足个别客户需要和以最低成本提供优质产品之间保持平衡。这一阶段的企业经营将同时在生产、市场和价格等多个角度上进行全球化竞争，而经营中对差异化和全球化的共同关注，使文化差异因素再次引起管理者的重视。企业从全球范围内获得产品创意、要素进行生产，但在最终产品的生产和建立客户联系上则强调对当地市场的了解。成功的企业必须了解其潜在客户的需求，并以可能的最低成本将其转化为产品与服务，再以合适的方式及时交付给客户。由于企业的战略导向要求在总部与子公司之间、子公司之间及与外部关系人建立复杂的网络来开发全球R＆D、生产、营销网络，在企业文化建设和战略联盟管理中必须关注文化差异的存在。这一阶段的国际人力资源管理将重点放在协调全球目标与当地反应能力，其关键在于将文化差异的存在转化为企业经营的机会，通过保护不同观点并存提高企业的创造力和灵活性。管理强调为有潜质的管理人员提供成长和积累经验的机会，并在整个企业中建立持续学习的环境。
在企业国际化经营的不同阶段，特定人力资源管理手段的有效与否取决于企业所面对的外部环境及其战略选择。adler＆Ghadar提出了国际化经营与国际人力资源管理的关系，如表2。对跨国企业而言，其人力资源管理的中心不在于找到最佳的管理政策，而在于建立管理政策与外部环境、企业总体战略的平衡。
3．evans＆Lorange的双重逻辑理论
为了解释国际化经营企业在不同产品市场和多元的社会文化环境下的人力资源政策，evans＆Lorange从产品一市场组合和多元社会文化两个逻辑角度分析，形成了双重逻辑理论。
（1）产品一市场逻辑。在产品生命周期的不同阶段，企业需要的是不同类型的管理者。在成熟期，企业更需要关注成本控制，而在高科技期对经理人创新能力的要求则更为突出。这表明在不同的阶段，包括招聘、培训与开发、评估与薪酬都应有所不同。如果进而考虑跨国企业的不同产品一市场组合，以及不同产品所处的生命周期，将使企业的人力资源管理活动成为高度复杂的活动。这种复杂性将在企业管理的各个层次上体现出来。以公司层次为例，其职责应包括：第一，指派关键性的高级管理人员和建立管理人员接班人计划；第二，设计和管理激励体系；第三，促进职能管理与商业管理经验的交流。而随着跨国企业全球性战略的实施，直述职责将变得更为重要。
（2）社会一文化逻辑。跨国企业在不同国家的经营使其员工来源及文化背景呈多元化，具体体现在法律（特别是就业与劳动法）体系、教育体制和文化（价值观和信念）上的差异。evans＆Lorange借用perlmutter的理论将企业处理文化多元化的战略分为两类：一是全球方法（即民族中心型或地球中心型）。在这一战略方法下，企业固有的特定文化传统占主导地位，人力资源管理相对集中并呈标准化体系。在招聘、选拔、评估、薪酬和提升方面运用全球同一的程序和标准，在全球范围内招聘人员，不考虑各国文化差异对管理的影响，将各子公司纳入企业总体文化的范围。二是多中心方法。在这一战略方法下，人力资源管理强调分散经营权限，下放给子公司。总部将提供特定的指导，但各子公司根据需要解释人力资源管理活动。公司人事职责限于前面提到的3项主要任务。针对当地文化进行的调整被视为人力资源管理的首要任务。在面对全球一体化与合作的机遇时，多中心的方法将让位于全球方法以便更好地满足企业多重目标的要求。
三、国际人力资源管理的模型
在详尽地讨论了国际化经营对企业人力资源管理的影响之后，综合上述三种理论，有必要提出一个国际人力资源管理的理论模型（如图1），简要地说明影响和决定国际人力资源政策与实施的因素。
企业经营战略管理篇10
关键词：多元化；运输企业；战略
中图分类号：F272文献识别码：a文章编号：1001-828X（2017）013-0-01
随着互联网的不断发展，网购已经成为了人们日常生活中所经常从事的活动。在这个过程中，由于需要将货物进行长途的运输，也就给运输企业带来了新的发展前景。但由于我国的运输企业数量众多，在迎来了新的发展前景的同时，运输企业之间的竞争也越来越激烈。而单的对旅客、邮件、货物等进行运输，其发展空间有限，发展规模也较小，难以满足多元化时展的需求，因此，利用多元化战略对运输企业进行经营和管理，也就成为了促进运输企业发展的重要推动力。
一、多元化战略的基本内涵
多元化战略也被称作多角化战略，是指企业在经营管理过程中，通过同时经营两种或两种以上的行业，从而使得企业的发展规模能够得以扩大，甚至这多种行业能够更便捷的进行联合，从而使得企业的基础更加扎实，企业的发展前景更加远大的经营战略模式。多元化战略有如下几种优点：
第一，能够分散风险。现如今我国的市场经济当中，由于缺少了政府的宏观调控，解除了企业发展的枷锁的同时，也让市场的竞争更加激烈，在企业经营过程中出现风险而导致企业破产的现象比比皆是。而通过多元化战略，通过向别的行业进行投资和建设，可以在产品或市场失败后，利用新行业或新产品为企业弥补亏损，降低企业破产的风险。
第二，扩大融资。由于企业的经营范围进行了扩张，企业能够更加轻松的在市场上获得融资，从而增加企业的经济收益，为企业在新领域的发展奠定良好的基础。
第三，为企业寻找新的增长点。一个企业在发展到一定规模的情况下，很有可能会由于市场等因素的影响而产生发展停滞的现象，通过多元化战略的扩张，可以让企业在其他行业中获得新的经济发展点。
第四，充分利用资金。企业经营中，经常会出现一些富裕的资金，可以通过将富裕资金投入到新行业中的方法，让富裕资金能够充分利用，最大限度的发挥每一部分资金的作用。
第五，建立品牌效应。在一个行业中具有品牌效应的企业，在进军另一个行业后，之前的品牌效应也会累加到新行业当中，并给人以新奇感，让消费者乐于去尝试企业在新行业中的产品，从而让企业在新行业中能够快速的进行发展。
二、运输企业多元化战略经营现状
（一）运输企业对多元化战略认识不足
在运输企业当中，许多管理者认为运输行业的发展前景已经足够远大，只需要正常的紧抓运输，就能够促进企业的不断发展，没有必要进行新领域的开拓。另一部分人认为，多元化战略会花费企业大量的资金，而这些资金会严重的拖慢运输企业的发展速度，影响主营业务的发展。还有的运输企业虽然已经进行了多元化战略的学习和应用，但只是利用一部分闲散人力资源和资金进行开拓，没有对多元化战略的意义有充分的认识，也就导致开拓的力度不足，其经济收益较小。
（二）融资渠道单一
我国运输企业的融资渠道较少，在国家层面，只会往公路等方面进行投资，而其他行业与运输行业之间的关系较小，不会对运输企业进行投资。因此，运输企业只能通过银行贷款等方式进行融资，这就导致了运输企业的设备更新缓慢，缺乏闲散资金进行设备的新增。
（三）新行业投资较少，失误较多
由于运输企业对于多元化战略的探究和应用较少，没有认识到多元化战略的重要意义，也就导致对新行业进行投资的过程中，只是利用闲散资金进行投资，其投资规模较小，新行业的发展水平也不高，经济收益也就达不到预期的水平。
三、多元化战略下运输企业经营管理的优化途径
（一）加深对于多元化战略的认识
在加深多元化战略认识的方面上，运输企业的管理者要加大对于外国企业的学习，学习其在多元化战略的应用模式，通过贯彻多元化战略的中心思想，将外国企业的应用模式与我国和运输行业的实际情况相结合，进行相应的更改，从而使得多元化战略能够更加符合我国实际的发展情况，从而更好的应用在运输企业当中。
（二）正确的选择新行业
在运输企业新行业的选择上，可以通过结合运输企业的实际情况，挑选能够与运输企业互相起到推动作用的行业。例如，在网购不断发展的今天，可以通过对物流行业进行拓展，通过结合自身优势的运输资源，使得物流行业能够与运输行业进行深入的合作，一方面降低物流运输过程中所产生的成本，另一方面让运输企业能够进行进一步的发展，使得运输企业能够与新行业更好的进行融合和发展。
（三）建立相应的人才队伍
对于运输企业而言，新开拓的行业还属于摸索的阶段，在这个过程中如果没有响应的人才队伍，很有可能会四处碰壁，造成大量的经济损失。因此，亚奥注重对于新行业人才的培养，通过引进该行业中的优秀人才，来让这些人才担任开拓工作的骨干，减少新行业中由于错误操作而产生的不必要的经济损失，使运输企业在新行业中能够在相关人才的带领下步入正轨，从而达到新行业不断发展，给运输企业在市场竞争中站稳脚跟，并谋求发展的最终目的。
四、结语
多元化战略是一种拓宽企业发展道路，扩大发展前景，巩固企业基础的新型战略模式，在我国许多大企业当中都得到了充分的运用。运输企业也应该加大对于多元化战略的学习和应用，让运输企业能够更好的面对市场经济所带来的挑战，从而得到更好的发展。
参考文献：
[1]广西交通会计学会运输企业课题组.浅论道路运输企业多元化经营的对策与途径[J].交通财会，2004，6（16）：72-73.