财务战略规划篇1
不可否认，信息化是企业发展的一个极其重要的战略方向，而且对于信息时代的公司而言，与实物资产的投资和管理相比，以知识为特征的无形资产占据越来越重要的位置。但it业的寒风已使企业家们重新意识到了，经不起有形价值评估的信息战略同样会使他们走向失败，而且可能更快。于是乎,it投资者们又重新看到了传统评估的好处：它是看得见摸得着的，它的目的十分明确，就是为了“创造利润”（而不是抽象的“价值”），所以“值不值得做”的评判标准就是Roi（“投资回报率”），简单明了。
然而，it投资的复杂性，使得单纯的财务价值估计的效果大打折扣，例如评估当前投资对未来的收益贡献就十分困难，我们如何折算组织绩效提高对收益的贡献？如何衡量客户满意度对收益的贡献？传统的公司绩效评估方法关注的是财务数据。这些数据与企业的长期战略目标关系不大，而且容易鼓励短期行为，使战略和现实之间产生隔阂。
因此，在信息化的过程中，我们需要有一些综合的方法，把长期战略与短期行动结合起来的方法，解决it系统投资的价值评估问题。
笔者认为，由哈佛商学院的RobertS.Kaplan教授和RenaissanceSolutionsinc.公司总裁Davidp.norton共同开发的平衡记分卡（BalancedScorecard，BSC）很好的解决了这一问题。
平衡记分卡是一个以战略为核心的管理体系，其目的就是把企业的战略理念付诸实践；将企业战略的价值及其评估过程，与企业的运营和管理过程整合在一起。
平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：
1.财务视角：从股东角度来看，评价企业增长、利润率以及风险的战略；2.顾客视角：从顾客角度来看，衡量公司创造价值和客户满意的战略；3.内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略；4.学习和成长：如何保持企业面对变革与成长的能力，并创造性地学习。
作为BSC应用的开始，企业管理人员的首要任务是阐明企业的愿景和战略，以便企业上下对此达成共识。所谓愿景，即是公司的所有员工，从高级管理人员到普通雇员，对描述组织目的、使命和未来状态的一致认识。简单说就是，公司要到哪里去？
第二层面是对战略进行沟通和联系：通过多种形式，在组织中传播BSC所确定的战略细节，使全体雇员对组织目标和实现目标的过程了如指掌。
第三个层面是进行业务规划：从战略到行动是一个严格的规划、计划过程。平衡记分卡的特点就是并非等到财务结果出来后、事实已经形成之后，才来分析战略的实施效果；而是向前预测战略将要出现的结果，并对实现这个结果进行细致的规划。
最后一个层面是增加战略反馈和学习：组织目标和战略并非在真空中存在，激烈的竞争与剧烈变化的消费者行为，要求企业对环境保持高度的敏感。为此，企业需要在评估绩效的同时，随时对战略目标进行重新定位，以增强组织持续发展的能力。这种能力毫无疑问来自组织的学习和改善能力。
这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法深刻而一致地描述了战略在公司各个层面的具体体现，克服了单纯利用财务手段进行价值评估和绩效管理的局限。
利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司是如何为当前以及未来的顾客创造价值的。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。从某种意义上说，战略记分卡可以代替预算成为管理过程的核心，成为新战略管理过程的运作体系。
如前文所述，现代企业的战略中，信息战略是一个重要的方面。评估信息系统的价值并非简单地回答“要不要做”这样较为概括的问题，而是明确地回答“值不值”的问题。事实上，评估的意义更在于，通过量化信息系统对企业变革的作用，使这个变革过程从某种意义上说成为“可见的”。
财务战略规划篇2
关键词：财务管理；企业集团；战略：“三步六分法”
随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的发展，原来的计划经济体制所形成的卖方市场已一去不复返，企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞争上升为品牌竞争、企业形象竞争，竞争逐步升级。现在企业间的竞争已全面升级为整体长远的战略竞争。尤其是一些名牌企业和大企业集团，已经把战略提到企业生存发展的重要位置，如广东科龙公司高薪聘请罗兰。贝格国际管理咨询公司中国董事宋新宇博士出任战略总监，在企业界引起不小的反响。在这种市场背景下，企业战略问题成了企业管理的热点问题，目前的探讨主要是集中在集团经营战略方面，而对各种支持性战略（如财务管理战略规划）的探讨显得不够充分，无法满足对集团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。我们通过对战略咨询实战经验的总结，归纳出集团战略中财务管理战略规划的一种新构建方法———“三步六分法”，希望能为实际工作者提供一些有益的参考和借鉴。
1企业集团与集团财务管理的关系定位
企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。
2企业集团战略与财务管理战略的关系
定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。
集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：
1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。
3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”
一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。
同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。
财务战略规划篇3
【关键词】财务管理财务战略规划多元化管理
5月22日，为期两天的铁道部沈阳多元化经营工作会议结束。会议总结了去年以来全路多元化经营工作的成绩，交流学习了沈阳铁路局经验，对深入推进全路多元化经营工作作出部署。部党组书记、部长盛光祖要求全路深入贯彻中央领导考察铁路时所作的重要指示，认真落实部党组关于实施多元化经营的战略部署，解放思想，开拓创新，推动多元化经营向一体化、网络化、规范化、高度融合的方向发展，全面提升铁路发展质量和效益，更好地服务经济社会发展和人民群众。深入领会会议精神和学习沈阳局“多元化经营”的示范典型，要求我们财务部门在新的战略体系中以科学发展的眼光确立财务战略规划，结合经营实际需求，加强财务管理，有效防范和控制财务风险，完善适合非运输企业发展战略的财务管理体系，更好地推动我局非运输企业的发展。
1.深入学习领会沈阳“多元化经营”工作会议新体会
1.1转变观念，解放思想，全体深入学习多元化经营资料。当前全局非运输企业财务系统各层面对多元化经营的新发展战略，从思想认识到贯彻落实都存在一定差异，部分干部职工的思想观念、经营理念、管理方法等还不能适应多元化经营的要求。因此，必须把非运输企业财会队伍职工思想建设放在首位，思想大解放了，观念才会大转变。组织全体人员，细化措施，深入学习多元化经营系列文件精神。特别是学习全路多元化经营工作沈阳会议精神与沈阳局系列经验，学习去年以来铁道部有关多元化经营的38个配套文件、盛部长一系列重要讲话、批示、调研，以及路局发展多元化经营系列文件。
1.2深刻领会，认真梳理，提高“多元化经营”认识。深刻领会盛部长一系列重要讲话、批示、调研，深刻领会路局发展多元化经营系列文件精神，认真梳理，提高“多元化经营”认识，深刻领会多元化经营工作沈阳会议精神，深刻领会去年以来铁道部有关多元化经营的38个配套文件，特别是梳理《关于印发〈铁路局领导班子决策“三重一大”事项的暂行规定〉的通知》（铁党发【2011】16号）、《关于印发〈铁路运输设备大修管理办法〉的通知》（铁财【2011】198号）、《关于公布国家铁路财务管理的通知》（铁财【2011】199号）、《关于公布加强和规范铁路运输企业物资采购管理若干问题的通知》（铁财【2011】203号）、《关于印发〈铁路运输企业经营业绩审计暂行规定〉的通知》（铁审计【2011】186号）、《关于印发〈铁路建设项目审计暂行规定〉的通知》等与铁路财会相关的文件。在学习借鉴沈阳局经验的基础上，深入思考调研，并结合铁道部“三化一融合”的总体要求和非运输企业自身特点，正视困难，迎接挑战，加快多元化经营财务战略发展步伐。
1.3优化管理，规范核算，扎实做好财务管理。一是建立长效机制。健全完善路局非运输企业多元化经营财会管理配套制度办法，以适应多元化经营发展形势的需求，包括应收款项精细化管理机制建立完善、国有资本监管新系统测试运行、联劳协作量化考核体系指标完成目标与实际工作推进督导等。二是加强督导监察。包括各公司制度化建设监察、审计问题整改监察、任务完成情况监察等。三是平推检查，对全部一级公司及其1-2家所属公司进行每年一次的检查，对查出问题，严肃整改，理清思路，加大力度，推进财会基础规范化管理。
2.新的财务战略规划
财务战略规划是根据企业确立的财务战略目标对企业未来发展所作的谋划。在全面评估当前财务状况和生产经营能力的基础上，分析与既定财务战略目标之间的差距，然后指出为达到目标应当采取的措施和行动。财务战略规划是企业组织实施财务战略的重要基础，在企业财务管理中具有十分重要的作用。
2012年，时间过半，非运输企业财务管理将继续按照路局提出的“四三三三”工作要求和“规范化年”活动的要求，进一步规范会计日常核算，优化资产管理，强化资金动态监管，认真做好各种报表的编报，严格执行大额资金集体决策、使用联签、动态报告和过程监控等制度，结合“多元化经营，一体化管理、全口径核算”内容，以国铁集团公司增量增项增效为核心，继续从以下八方面深入开展工作：
2.1继续提升价值管理水平，努力实现增收创效
根据未来发展可能出现的不同情形，转变传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变，对比“产出”看“投入”，合理确定有利于提高企业效益的成本预算，在最差情形、一般情形和最好情形下，对企业财务发展态势做出估计和假设，从而做出相应的财务规划，以利于提高企业的应变能力和防范风险的能力。达到节支降耗、增收提效的目标；加强对闲置资产的动态管理，最大限度地盘活闲置资产，依法规范处置资产，核实资产价值，提高资产使用效率；优化建设方案，加快重点工程建设，节约建设成本，尽快投入运营，创造效益。
2.2进一步完善全面预算管理、全面加强内部控制
结合路局市场主体的确立、国铁集团公司生产经营总体规划与各一级公司的年度经营目标，在各单位上半年年经营生产的基础上，严格落实经营增效措施，抓住难得发展机遇，加大新增长点的项目投资和开发力度，协调业务、人事、办公室、物资等部门，扎实做好预算基础核算资料。
以价值管理为理念，坚持内部控制五项原则，完善激励与约束机制相结合的考核制度。利用预算管理控制系统，通过财务包保方式，对各单位实际发生的成本费用与预算目标成本费用进行对比分析，找出差异原因。强化分析机制，进行节奖超罚。定期对目标执行情况进行汇总、分析、反馈，对采集信息及时深加工，判断企业的国有资本保值增值能力、企业成长性能力与收益质量高低，向决策层提供及时、准确财务管理信息，合理控制经营风险，督导各项指标的良性递增。
2.3加强债权管理，指导企业构建债权管理体系
针对意外事件的出现应当采取的举措和对策做出规划，从而尽可能避免企业财务业绩的大起大落，有利于促进企业长期可持续平稳发展。随着非运输企业近年来经营体量的递增，形成了大量经营性质的应收账款、预付账款、结算票据等债权，为了规范非运输企业经营行为和应收款项管理，保证企业资金的良性循环，加快资金周转，提高资金使用效率，充分发挥和强化财务监督管理职能，预防呆、坏账的发生，严格监管，特别是对三年以上长期债权的管理，一是按照谨慎原则计提坏账准备；二是积极核实资产，规范处理坏账损失；三是通过诉讼途径争取权利；四是采取债务重组、实物抵债等方式清收。加强源头治理，建立资信评估系统，规范应收款项发生，坚决避免发生新增不良债权。
2.4区分对待，确定资金集中管理办法，提高资金使用效率
企业在不同的时期运用不同的财务战略，采用不同的筹资方案，以控制企业的总体风险。根据各一级公司的发展阶段，有分别地确定资金集中管理方式，提高资金使用效率。目前，国铁集团公司具有资产规模大、子公司分散广、层级多、个数多、银行账户多，但现金量有差异等特点，资金总量沉淀闲置较多。为了加强集团总体资金的宏观调控，盘活存量，调剂余缺，加速周转，提高使用效率，降低总体财务费用，促进资源的优化配置，实现集团资金安全、高效运转，下发试行内部资金归集管理办法，在试行的过程中，发现问题和矛盾，及时拨付资金、增加投资。
2.5加强合资公司财务管理，保证国有资产完整安全
财务战略规划应遵循目标导向、因地制宜、随机应变的原则，对不同企业因其规模、产业分布、产品类别、营销模式、区域化程度等的不同而应有所不同，从而确保财务战略规划的长期性、综合性和针对性。近年来，筹资、投资和经营及分配活动中，合资经营的股份制企业逐渐增多，为确保财务战略规划与财务管理活动高效运行，结合合资公司生产经营特点和集团公司管理要求，参与制定合资公司财务管理办法，通过预算管理控制和财务分析控制，及时反映合资公司的经营风险，做好营业额（销售额）预测、试算报表、资产需要量、筹资需要量、追加变量、经济指标假设基础工作，为新项目投资开发的顺利开展，为增量增效的全面实施保驾护航。
2.6积极实施财务战略，推进会计负责人委派制度
财务战略的实施涉及到企业的各个部门和相关人员，做好财务战略实施的组织工作是财务战略能否有效贯彻落实的重要前提和基础。为建立适应非运输企业改革发展要求下的会计监督约束机制，进一步完善集团公司会计负责人委派管理办法，推进会计负责人委派制度，充分实现会计的监督管理职能。对各一级公司经考核实施会计负责人委派，保证会计人员履行岗位职责；同时，按照现代企业制度下加强所有权监督的需要，对较大规模的一级公司委派财务总监，最大限度地发挥财务管理中心职能，确保非运输企业国有资产保值增值，实现企业健康可持续发展。
2.7规范核算，扎实做好多元化经营财会管理工作
在2011年“会计基础工作规范化年”活动基础上，根据2012年在非运输企业开展“规范管理年”活动安排，继续深入开展会计规范化管理工作，提高会计核算管理水平，防范和化解操作风险。从会计基本规定、核算质量、会计账簿、财务报告质量、财会信息化、财务制度管理、会计监督和会计档案管理等八个方面进一步规范，防范和化解财务风险、经营风险，进一步提高非运输企业的财务基础化水平以及管理能力。
2.8监督检查，动态监察财务战略的实施
根据财务战略规划分解编制的年度全面预算与计划的要求，将财务战略分解、落实到各一级公司。做好宣传、教育、培训工作，将财务战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工，使其明确产销水平、资产负债规模、收入利润增长幅度、投融资安排、投资回报要求等规定，确保财务战略的有效实施。
在财务战略实施过程中，企业管理层和财务部门监察人员需要加强对财务战略实施情况的监督检查和动态监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离财务战略的情况，应当及时进行内部报告；由于经济形势、产业政策、行业状况、不可抗力、企业发展战略等因素发生重大变化，确需对财务战略做出调整的，应当按照规定程序调整财务战略。
结论
财务战略规划篇4
【关键词】多元化财务战略
一、相关概述
当前，很多企业都积极扩展自身经营范围，实施多元化经营，这有助于提升企业的整体竞争实力，增强盈利能力。不过在实际管理过程中，企业管理者不论是采用了哪一种集团管控模式，在实施多元化经营时一般都只有年度预算以及公司战略，基本上都缺少清晰的财务战略。
企业实施多元化经营，其财务战略必须跟自身的短期经营目标以及长期发展战略相结合，确保三者之间的一致性。将财务战略作为企业多元化发展战略的重要支撑体系，使得公司的整体发展战略跟财务战略相互匹配，同时企业财务负责人还应当深度地参与到公司整体战略的制定和实施过程，切实保障企业发展战略的制定符合企业集团的发展实际。
二、企业财务战略目标及模式分析
在企业的财务战略中还需要进一步明确企业总部的管理职能，并理清财务管理的关键流程控制点及权责体系。总部在职能定位上应当是明确集团企业的价值创造作用，并明确集团企业的财务部门所承担的具体管理职能，以此来有效强化集团企业的财务管控及整体价值，使得集团企业的整体价值大于企业集团内部各个子公司的价值累计和，财务风险以及经营风险小于集团内风险叠加和。总部的财务管理部门还应当积极协助企业领导层合理制定发展战略，并对企业集团的对外融资及对外投资统一负责和协调，为下属企业提供集中式服务并进行及时有效的监督。
企业集团在日常经营管理过程中，相关的权责主要是依靠管理流程来体现的。正是基于此，应当进一步优化核心财务管理流程，对于流程中的各个障碍点、关键点以及控制点都需要进行明确，同时及时确定好各个岗位的责任范围以及相应的承担方式，并对其赋予一定的权限，这是建立完善权责体系的关键点，也是保障财务战略以及企业集团管控能力的重要环节。需要明确的是，财务战略的实施需要多个角度以及多个层次。横向角度来看，企业实施多元化战略时，应当关注到企业内各个成员单位在发展上有着不平衡性的特点，同时不同的业务单元也会处于不同的产品生命周期。
企业集团实施多元化战略就应当制定符合企业战略发展的财务战略，同时还要及时制定各个业务单元的分项战略以及各个主要财务职能的分项的财务管理职能。在制定各个业务单元的分部战略时还应当充分考虑和评估企业业务所处的生命周期，考虑到处于不同生命周期的企业各个业务单元在企业中扮演的不同角色，对于相对成熟的企业业务单元，应当确保其为企业提供现金流，在管理模式上采用经营控制型模式。在制定分项财务战略上至少应当包含投资控制战略、融资控制战略以及运营资金控制战略等。
三、财务战略系统内容分析
企业集团实施多元化发展战略应当构建好财务战略的规划体系，也就是将之前的企业财务战略规划系统进行科学分解，划分为短期财务计划、中期财务规划以及长期财务战略等三个部分。不仅如此，为了切实避免财务战略自身所具有的空洞性而产生的短期行为或者不可行性，应当在企业集团的短期财务计划跟长期财务战略之间设置联系桥梁，即中期财务规划。在这三者中，长期财务战略对于短期财务计划以及中期财务规划都具有战略指导意义，它也是企业集团整个战略规划的重心，在制定上应当结合企业核心能力以及未来发展环境进行长期性思考以及全局性思考，对于企业未来的发展制定方向性以及原则性的目标。中期财务规划则应当结合长期财务战略，对近期的发展环境进行比较分析，以此来提出企业集团未来几年内的具体财务规划和目标，中期财务规划也是企业集团长期财务战略的具体实施方案。
相比较而言，短期财务计划则是对企业中期财务规划的进一步分解和落实，并在此基础上提出企业在短期内的具体实施规划以及目标，一般情况下短期财务计划的目标都是有具体的一系列财务指标来构成的。从本质上讲，企业实施多元化战略中的短期财务计划是一种运行和控制系统，这一方面跟长期以及中期的战略财务规划是有所区别的。
四、财务战略动态性管理分析
企业管理者在制定财务在制定财务战略时还应当确保其动态性，这主要是因为企业所处的经营环境是变动的，同时顾客的需求也在不断变动，市场中企业的竞争对手竞争力也在不断增强。不仅如此，不断变化的技术变革也会影响到企业核心能力，从这个角度上讲，企业实施多元化经营中的财务战略也应当具有必要的动态管理能力。
对于企业财务管理战略来讲，实施动态化管理应当重点关注以下几个方面：即管理过程的连续性、循环性以及实时性。要确保财务战略管理过程的完整性就要从财务战略管理的制定、应用、评价以及修订四个环节来着手。在财务战略管理的循环性方面，主要是指财务战略在动态管理中不应当结束语项目评价，而是应当结合项目评价的结果进行返回，并在此基础上进行修订完善。同时，还应当注重财务战略管理的实时性，财务战略管理的实时性和循环性在管理的各个阶段都存在，管理手段应当结合管理实际进行针对性制定和实施，实现管理过程的动态性以及实时性。
企业实施多元化战略中所实施的财务战略还应当将重点放在企业核心竞争力的培育扶持上，企业要想实现长期的盈利和竞争优势，就必须形成切实有效的核心竞争力。这是企业财务战略的切入点，企业的资源在配置时应当重点向着具有核心竞争力的业务单元发展，同时还要有所侧重，切实提高资源配置的使用效率和效益。
五、财务人才队伍策略分析
企业在实施多元化经营策略时，还要注重人才梯队建设，制定财务人才梯队策略。企业在实施多元化经营中，所涉及到的财务工作往往比较繁琐复杂，这就要求企业在制定财务战略时也要重视财务人员梯队建设，将战略财务管理人员、共享服务人员以及专业技术人员都包含其中。战略财务管理人才属于复合型人才，他们既要关注企业的生产经营环境，还要注意业务信息、资产等非财务环境，同时还应当了解企业的内部外部信息，在制定发展战略时立足于企业自身实际，同时也要照顾到短期环境变化。在企业的预算管理、成本运作、绩效管理、融资管理、投资管理等各个方面都进行决策支持。专业技术型人才主要是精通会计核算、信息化建设、税务筹划等专业领域的人才。各成员单位财务部门一般需要此类人才。共享服务人员在严格的报告规范和工作流程约束下从事账务处理、单据处理、员工福利等重复性的工作，以解决原有的重复投入和低效率的弊端。
参考文献
财务战略规划篇5
关键词：财务战略核心能力平衡计分卡
一、核心能力与财务战略目标的确立
财务战略制定过程中存在的一个主要是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。
由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。
要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行Swot分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（w）、机会（o）、威胁（t），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：
1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。
2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。
3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。
由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。
二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系
财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：
1.将企业财务战略分为以为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·a·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。
为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。
2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。
三、协调财务战略和其他职能战略关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种来解决这一：
1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。
2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。
3.为了有效地协调各职能战略，应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。
四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系
平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（Kpi）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（Kpi）是对关键成功因素的定量。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：
1.相对于财务指标所提供的的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。
2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。
3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。
财务战略规划篇6
1.1财务战略的新内涵
美国学者w.H.newman认为，企业战略是确定长远的主要任务，以及完成这一任务而采取的主要行动。财务战略是在财务方面全局性的规划，这要求企业不但要着眼于当前的财务状况，而且要树立长远眼光，以企业永续经营为目标进行全方位谋划。在企业达到一定规模时，就必须建立更完善的财务管理体制，构建财务战略框架以适应企业规模的扩张。经济新常态为中国特色社会主义市场经济体制下的财务战略赋予了新的内涵，在构建财务战略体系时，一方面，要考虑企业自身的经济效益和财务效益;另一方面，也要注重社会效益和环境效益，培养创新意思，以求在激烈的市场竞争中脱颖而出。
1.2上市公司财务战略框架构建的特点
上市公司在构建财务战略框架时，应遵循科学性、持续性、完整性、新颖性及技术性的一般原则，以及针对企业的经济性、公开性、集权性特有原则。这样构建财务战略框架，才能够更加适合企业的现实所需，更加有益于企业的长时间持续的发展。财务战略框架构建受到企业内外部环境的影响，因而构建时需考虑环境要素。探究上市公司财务战略框架构建问题，应该掌握上市公司财务战略框架构建所处环境的真实现状及发展方向，掌握实施财务活动的有利条件及不利条件，为企业的财务战略框架提供真实有效的依据，并总结出相应的策略，增强财务工作对环境的适应能力及利用能力。
2科学决策理论在构建财务战略框架中的应用
科学决策对企业管理和企业战略资源规划至关重要，美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者Herberta.Simon曾经提出管理就是决策的理念，管理与决策相辅相成，科学的决策将有效提升企业的管理水平。构建财务管理框架是上市公司完善法人治理结构、落实发展战略、提升财务管理水平、强化公众监督、保护中小投资者权益的重要手段，同时，也是企业科学决策的重要目标。财务战略框架构建与企业的经济利益具有最直接、最有效、最紧密的关系，尤其是在如今知识经济环境下，上市公司更需要以科学决策为基础，提高财务管理水平，制定符合实际情况的财务目标和发展战略，为企业的生产经营活动和社会公众的信息披露需求奠定坚实的基础。
3上市公司构建财务战略框架存在的问题
3.1传统观念根深蒂固
在传统的经济制度下，我国的财务管理体系中囊括了上市公司的财务战略框架，所以，以往的上市公司财务战略规划受到行政因素的严重影响，政企不分现象越来越严重，公司并没有适应自身发展的市场地位和财务理念。在这种情况下，上市公司财务战略框架的构建，只需要依照国家的政策制度以及上级主管部门的规定实施，上市公司在进行财务战略规划过程中，仅片面结合国家财务政策体系，而忽视了根据自身情况自主决策。随着市场经济的不断发展，现代化企业制度逐渐得到推广和实施，上市公司实行现代化的法人治理结构，实现了政府和上市公司的分离，但是企业文化和生产经营理念并未适应时代潮流，传统观念仍然根深蒂固。
3.2财务人员素质有待提高
财务战略的规划与实施离不开基层财务人员，只有财务人员依照财务战略框架的规划，落实每一个财务管理细节，公司的财务质量才能得到提升，财务管理体系才能得到进一步完善。但是当前很多上市公司财务战略的执行者专业素质偏低，并不具备现代化的科学的财务管理理念。上市公司当中，很多企业欠缺对财务战略框架构建的认识，还处在记账、算账的认知中，普遍存在不合理的建账、做账、代账、白条等现象。这种财务战略规划和执行过程中的无序及混乱现象，致使企业财务信息失真，财务管理活动无法正常开展，为企业的生产经营活动带来隐患。
3.3财务战略具有滞后性
通常上市公司在进行财务战略规划时，大都以在一定时期内能够实现的预期收益为基础，仅仅关注会计期间的投资收益率和投资回报周期，而没能把非系统风险和货币的时间价值充分考虑在内，这就导致很多投资项目或资本运作规划。因不可控的意外情况而无法达到预期收益。上市公司在当前经济条件下，财务决策具有滞后性，难以全面有效地分析内外部环境，无法用市场经济的变化法则来理顺投资与回报之间的关系。
4上市公司财务战略框架构建
4.1决策层需转变管理理念
基于科学决策构建财务战略框架新模式，企业的决策者一定先要树立创新思维，善于接受新事物，立足当前的经济局势，从企业自身出发，将传统的固有战略框架逐步转变为符合经济新常态运行状况的战略决策。要明确企业的具体状况和进步阶段，规划与企业自身发展相切合的财务战略框架。在构建财务战略框架时，可以实行企业资本多元化，在中国改革开放的市场经济条件下主动探索和外资协作的途径，拓展多元化资金来源。对因为环境改变而产生的突发状况做好应急预案，及时解决问题，将损失和风险降到最低，增强企业本身的抵挡风险的水平。
4.2基层管理人员需提高综合素质
现有对企业财务人员专业水平的统计数据表明：财务人员业务和管理水平偏低，无法切合财务战略框架构建工作的需求。仅仅依靠财务人员来构建财务战略框架并不科学，财务战略框架的构建，需要全局性视角和各部门协调运作，这就需要部门管理层的全面参与。很多上市公司历史遗留问题严重，管理人员特别是中低层管理人员财务基础薄弱，了解简单的账目处理却看不懂财务报表，无法与财务宏观战略有效衔接。因此，企业中低层管理人员需要积极学习财务知识，除掌握本部门工作管理技巧外，还需重视各部门之间的协调，努力提升自身管理水平。
财务战略规划篇7
【关键词】医院总会计师角色定位财务战略
一、建立医院总会计师制度的必要性和重要性
为了确定总会计师的职权和地位，发挥总会计师在加强经济管理、提高经济效益中的作用，国务院于1990年12月31日，由总理颁布国务院令72号《总会计师条例》。建立总会计师制度，在政府层面上是为了促进企业规范化经营、科学化管理；提高资金利用率，实现国有资产的保值增值；提高企业整体管理水平。在企业层面上是为了完善企业领导体制，优化领导结构；强化经济管理，提高综合效益；健全和完善企业内部管理控制制度；促进企业“管理专家”管理。全民所有制大、中型企业按照本条例规定执行，设置总会计师一职，由总会计师组织领导本单位的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算与监督等方面的工作，参与本单位重要经济问题的分析和决策，具体组织本单位执行国家有关财经法律法规、方针政策，保护国家财产制度。条例实施十多年，企业充分发挥了总会计师职能作用，取得了良好效果。而从2012年起，新的《医院财务制度》也规定建立总会计师制度。
1、建立总会计师制度是医药卫生体制改革的需要
医改意见和实施方案提出，要改革医院管理体制、运行机制和监管机制，对医院的运营管理提出了更高要求。我国加入wto后，医疗服务市场逐步开放，医疗服务市场的竞争将日趋激烈，医院面临着许多新的考验与挑战，医院需要总会计师这样高层次的经济管理人员应对改革。
2、建立总会计师制度是贯彻执行财经法规的体现
财政部、卫生部2011年联合下发的《医院财务制度》规定：“三级医院须设置总会计师，其他医院可根据实际情况参照设置。医院实行统一领导，集中管理的财务管理体制。医院的财务活动在医院负责人及总会计师领导下，由医院财务部门集中管理”。医院设置的总会计师将成为医院行政领导的成员，履行主管医院经济管理的行政职权，直接对院长负责，对医院管理目标负责，对会计法规负责。
3、建立总会计师制度有利于提高医院经营管理水平
随着医疗体制的不断改革和深化，医院经济运行环境发生了巨大变化，医院每一项改革与发展的重大决策，无不牵涉到财务管理工作，财务管理工作的质量和水平直接关系到医院改革与发展的质量和水平。因此，在医院设置总会计师，运用其专业知识，直接参与医院重大事项决策过程，在医院投资、筹资、资金营运、资金分配等财务活动中充分发挥其领导作用，能够切实掌控成本费用预测、决策、预算、控制和分析等财务工作的重要环节，提高医院经营管理水平，加强国有资产管理，确保国有资产保值增值。
二、现代医院总会计师的角色定位
1、医院经营管理的决策参与者
总会计师是单位行政领导成员，协助院长工作，直接对院长负责；负责组织领导医院财务管理、成本核算、预算管理、会计核算与监督、重大经济项目的可行性研究论证（如投融资）、经济分析，参与经济决策的全过程；并具体组织本单位执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度。根据国家《医院财务制度》、《医院会计制度》、《事业单位财务规划》等制定本单位的相关制度、业务流程、财会及收费工作岗位制度、岗位说明书等。
2、规章制度的监督者
总会计师既要参与医院发展规划与经营决策活动，按照既定的经营战略、经营方针来执行，使医疗服务活动全过程各个环节保持高效、良性运营，更好地提高医院综合效益，同时还要监督医院执行国家有关法律、法规和财务规章制度，维护国家财经纪律，杜绝各种违法乱纪事项的发生。
3、战略规划的参与者
战略规划需要医院为了谋求长期的生存和发展，预测和把握外部环境和内部条件变化。总会计师要充分运用自己的综合管理能力，高瞻远瞩地对医院目标及其实现途径作出总体谋划，确保战略规划的全面性和科学性。
4、信息系统的监控者
新经济环境下，总会计师要利用信息化手段构建信息网络，实现资源共享，确保信息传递渠道的畅通，并通过信息化提高成本核算水平、内部控制能力、经济分析能力，实现高效管理和有效控制。总会计师应不遗余力地推进医院的信息化进程，实现管理信息化战略，切实提升医院竞争力。
5、经济活动的协调者
在经营管理中，总会计师不仅要参与战略制定，熟悉医院环境，了解医院资源和竞争优势的便利，做好与医院内部各个部门、员工的沟通，使既定的医院战略得以正确、通畅地执行，还要注意保持与政府、工商、财政、税务、金融等部门的沟通协调，为医院营造良好的外部环境。
6、绩效评价的主导者
成本核算和绩效管理日益为医院管理者所重视，而业绩评价也是做好财务事后管理的保障，总会计师有责任、有义务为医院量身定做符合医院战略计划和未来发展的业绩评价体系，推进医院绩效管理工作不断进步。
三、医院财务战略实施
医院财务战略是“为适应医院总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”，它是医院战略的重要组成部分。
现代医院总会计师要组织实施医院财务战略规划：首先，以医院战略为依托、以资金为纽带，通过资金的合理筹集，统筹安排及有效流转，实现财务资源的高效配置，并以之引导医院总体资源的合理配置，提高资源配置效率和效果，优化财务和整体业绩，推动医院目标的稳步实现。其次，在此基础上，要将财务战略融于医院总战略中，正确处理财务战略与医院总战略的关系，明确财务战略是总战略的重要组成部分，是医院战略实施的有效支持，财务战略以资金形式将医院战略融为一体，并引导其他战略顺利实施。
尽管财务战略对医院战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式，但从战略角度看，由于医院管理层总是期望医院能在风险一定的情况下保持经济的持续增长和收益的提高。因此，财务战略必须随着医院面临的经营风险的变动而进行调整。
1、培育财务战略管理意识
财务战略管理意识不是一种具体的管理方法，而是一种观念。它的应用首先表现在塑造管理者的全局意识方面，它能帮助医院管理层决策者形成求异创新的思维和高瞻远瞩的眼光。战略管理意识要求医院必须遵循谋求竞争优势宗旨，围绕战略管理核心，处理好长期利益与短期利益、医院整体利益与各科室局部利益、医院利益与社会利益之间的关系，以服务于战略管理需要。财务管理必须以责任权利相对等为原则来规范其组织体制和管理机制。财务战略的提出与实施离不开组织制度的保障。
2、实施财务战略预算控制
战略是目标与方向，政策是推进战略贯彻实施的行为规范与判断取向基准，战略预算控制则是将战略目标与政策规范落实为具体的行动方案，并使之实现的保障条件与基础。战略预算控制以医院战略规划、政策导向为依托，制定医院整体的经营管理目标，同时医院还要对各科室的财务资源及各项经济资源等作出一体化的统筹配置，确保财务战略预算的有效控制。
3、制定财务政策
财务政策是管理层基于战略发展结构规划与整体利益最大化目标，而对医院整体及各科室的财务管理活动所确立的基本行为规范与价值判断取向标准。它不仅指出了医院各层面理财行为必须沿循的目标轨迹，而且也限定了财务活动的有效领域、运作的基本方式、权责利关系的准则以及必须达到的财务质量标准与财务数量标准，是实现财务资源配置与使用的秩序性、高效率性，控制与督导医院整体财务战略得以遵循与贯彻实施的核心保障。
4、加强财务战略管理，提升医院核心竞争力
医院的管理体制是基于环境约束与医院发展战略的考虑而设计的。医院必须充分认识到竞争优势的主要来源已不再仅仅是研究变化中的环境以及相应的有效战略能力，而更需要以不断变化的组织管理方式调动资源以成功实施战略的能力。在医院战略体系中，财务战略对医院战略及其他子战略的目标实现发挥着财务支持作用。医院战略的实施要能确保医院在行业竞争中保持可持续生存与发展的优势，而医院财务战略作为医院战略系统中的子战略，它的制定和实施必须服务于医院核心竞争力提升的战略要求。医院核心竞争力的培育需要医院战略的支持，而医院战略的实施离不开财务资源的投入。财务战略管理对医院核心竞争力的提升具有支持和促进的作用。
5、建立财务战略管理信息库
医院财务战略实施过程中，医院管理层和财务部门需要建立财务战略管理信息库，加强对财务战略实施情况的监督检查和动态监控，做到医院的财务信息实时传递、共享和集中管理，保障信息真实、准确、完整、有效，必须。要定期收集和整理分析相关信息，在战略决策时，通过对战略信息库中的信息进行加工、分析和处理，及时提供给决策管理层，为单位决策提供信息支持。
6、实施财务人力资源开发战略
人力资源管理是战略管理的重要组成部分，也是财务战略管理的一项重要内容。要大力推动用人制度的改革，从医院内挑选出在财务管理方面有丰富经验的人员，提高他们的专业素质和行政管理水平，加快人才培养速度，促进中坚骨干队伍的可持续发展。
综上所述，现代医院总会计师服务于医院发展的财务战略为：一是不但要有改革、开拓、创新的精神，而且要有经营意识、竞争意识、成本观念和效率观念，懂业务、善于管理、有魄力，要与时俱进、更新财务理念，要能适应医院现代化、国际化的需要，不断学习国内外的财务管理知识，将财务管理工作推到更高平台；二是要有全局视野，不仅会算账、做账，更要具备财务分析、财务管理知识，不只局限于本专业领域，更涉及到经济、贸易、管理、金融等各行各业；三是明确角色定位，参与、关注战略的制定和执行，协调好外部关系，要注重国际视野的培养、自身素质的完善、知识能力的提升、职业判断的训练和职业操守的提高，做到“内外兼修”。总之，要引领财务战略，支持总战略，与时俱进，努力创新，依法依规，推动医院事业稳步前进。
财务战略规划篇8
随着市场经济的不断完善，集团企业作为一种重要的市场经济的组成部分，越来越深入地参与到社会经济的发展建设中。作为集团的高层与财务管理者，要对集团财务进行合理的规划与科学的管控，实现资金的良好流动与资源的优化配置，只有这样，才能保证集团的整体运行和良好发展，使企业取得最大的经济效益。
关键词：
财务管理；集团财务；财管管控
在激烈的市场竞争下，要实现集团的长足发展，必须把握好集团财务管理的关键，建立以财务预算为中心的财务预算系统，以绩效考核为指标的绩效考核体系，以资金投资管理为内容的全面财务计划，使得集团的财务使用率不断提升[1]。
1企业集团财务管控的常用模式
1.1运营控制模式运营控制模式最大的特点是高度的集权性，也即集团总部对于子公司的任何大小事宜均管理到底，子公司只负责战略执行。集团总部追求整个集团的战略统一和整体协调，要求子公司与总部的决策与步调均保持一致。总部通过对子公司的资本、管理、战略控制、以及技术、渠道等各项方式进行管理，以谋求整体利益的最大化。控制型模式要求子公司对总部决策做到强有力的执行，子公司只负责从事相关业务的活动执行，从事业务范围较窄。总部对于子公司的管理已经深入到日常经营的各个方面，负责各个子公司的战略计划与部署指导，负责统一的产品研发、营销策略、企业文化、品牌管理，以及统一的人事管理与考核指标，具有极高的集权性。
1.2财务控制模式财务控制模式的最大特点是高度的分权性，也即集团总部只涉及母子公司的财务控制和整体资本运营，对于下属企业与分公司的财务计划与资本运营并不涉及，给予下属子公司以很大的财务管理自由。下属企业与分支机构的战略谋划与财务计划均由各子公司独立设置，只要总体满足集团总部要求的财务任务即可。这是一种分散型决策、分散型管理的模式，对于子公司的具体活动与经营计划，总部并不干涉太多，子公司作为一支相对独立的企业独立经营自己的企业活动与业务范围，具有高度的自治性。总部与子公司之间的控制关系主要靠近资金与金融方式达成，如果总部对子公司的年度任务不满，可削减或者出售其股票，以此来实现对于子公司的上级管控。集团总部没有强大的战略管理机构，其靠核心的财务管理与资本运营来实现对子公司的联系，甚至不对子公司进行过多干涉，只要其能达到年度财务指标任务，实现资本与现金的回收即可。
1.3战略控制模式战略控制型模式界于运营控制型与财务控制型之间，集团总部负责旗下子公司的所有大小事务的制定、战略布置，年度计划，以及绩效考核。集团总部要求子公司的企业目标、战略计划、企业文化必须要与总部保持一致，符合总部的战略规划与政策，特殊的决定与策略要报由总部审批。战略控制型集团要求总部集中决策，子公司作为总部的一部分各自执行其规划内的版块，接受总部的指导与规划，实现分散经营。集团总部具有强大的战略、研发、营销、财务、法律等部门，可以提供强大资金支撑与后备力量。总部一般不涉及具体的业务活动，只进行总体的资本运营与管控，通过资源的优化配置、财务管控、人事控制，绩效考核等方式实现对于子公司的控制[2]。这种管控模式决策与执行完全分开，总部专注于整体规划与资本运营，子公司专注业务开展与战略执行，二者共同实现集团经济利益最大化。
2集团财务管控中的常见问题
2.1管理者重生产轻财务，对财务工作缺乏重视集团管理者往往注重整体规划与年度经营战略，重视产品与服务的经营与销售，往往忽视了对财务工工作的重视，这是每一个集团工作的常见通病，乃至许多企业集团并没有一套整体而完善的财务管理体系，缺乏对财务计划的实施监控，使得财务管理工作成效一般。财务管理工作并不是财务部门的单一事务，而是每一个部门与分公司共同参与执行的过程。财务计划涉及到的每一个部门，每一块业务，均离不开相关部门的遵守与实施，离开其它部门的配合，财务工作将无法顺利地进行。单独的财务部门往往人员较少，要完成一个庞大的财务体系的维系与构建，必须要由各个部门能力合作完成，必须要引起集团的高层管理者的足够重视。否则，再完整科学的财务计划也是纸上谈兵，不能得到良好的实施，也难以取得应有的预期效果。
2.2集团机构庞大，财务管理工作繁冗滞后集团企业人员众多，机构庞大，部门林立，除了总部之外，往往在全国甚至海外分设众多的分支机构，这些分支机构与部门的财务既隶属总部财务又相对独立，总部财务管理者可以定期对分支机构财务善进行核查与监督，但机构的庞大，难免导致财务工作的细节末稍执行不足，效率降低。这就要求集团总部要对财务管理工作作出详细的分工，保证集团的各个分支机构均能够及时地上传与反映出该部门的财的状况，方便总部财务及时作出总结与反馈。只有各个部门的严格执行，与管理人员的足够重视，才能保证分支机构的财务经营状况得到及时的体现，才能保障年度财务报表的权威性，精准地反映出集团的财务实际状况。
3如何实现企业集团财务的良好管控
3.1实现战略与预算的良好结合，科学量化预算制定科学合理的集团财务计划，明确地规定未来集团的发展目标，实施要则与执行步骤，可以更好地实现财务管控。财务计划的制定，须由总部及各子公司高层共同参与、共同谋划与制定，以此才能反应出实际操作中存在的前沿问题，制定完整的财务规划。年度的财务预算制定中，应当考虑当前的战略计划，使战略计划完整地体现在财务预算中，只有这样，才能保证财务计划的实施完全遵行集团的整体战略，使财务计划的实施更科学，达到量化考核。财务计划中的预算部分要建立在对各子公司深入分析的基础上，结合各子公司实际经营现状，考量其具体实施细节，制定可靠的短期与中期财务预算与目标，使财务计划与管控在可行的量化范围内。
3.2实现预算与绩效的良好结合，合理管控预算绩效考核指标是衡量一个企业与员工战略任务的重要指标。绩效考核指标的制度须与子公司的年度执行能力、业务发展方向、财务风险相结合，必须与子公司的经营过程中的各项活动与项目达成目标相一致。绩效考核指标的制定要在切合实际的情况下，做到科学、合理、可行。集团的年度财务预算也须将子公司的绩效考核指标考虑进去，列入非财务指标的考核项目之中，只有这样，才能确保财务预算的精准性，才能保财务计划的精准性，才能实现财务管理的科学管控。
参考文献：
[1]杨耿.陕西建工集团总公司财务管控模式研究[J].企业经济.2014(6).
财务战略规划篇9
对于集团企业而言，财务管理信息化项目是集团企业信息化的核心子系统，其投资大，技术复杂且涉及面广，如果不事先进行认真规划和充分准备而匆忙实施，有可能无法支持集团企业的业务与经营活动，甚至对集团企业实现未来的信息化战略产生严重制约。
一、财务管理信息化规划应遵循的原则
1 整体规划原则。集团企业信息规划的整体性包括三个方面的因素：集团企业信息化的内容覆盖了集团企业各项经营活动的信息处理；集团企业信息化建设不是孤立地搞单项计算机应用，在选用技术时应有全盘考虑，力求信息集成与过程集成，以获得综合效益；在全球化市场中必须同需方和供方密切相连，供货商和用户的信息要纳入集团企业信息化管理的范畴。
2阶段性与扩展性结合原则。应分阶段选择实施财务信息系统的不同子系统，认真分析集团企业的战略与信息技术支撑之间的影响度，合理预测环境变化可能给集团企业战略带来的偏移。此外，在做财务管理信息化规划时要留有余地，做务实的牵引，不能追求大而全，要以适应信息技术的快速发展、适应集团企业管理与业务模式的不断变化为目标。财务管理信息化规划不应成为集团企业信息化的桎梏，要能根据变化进行调整和完善。
3 客观性需求原则。在规划时一定要从集团企业的实际出发，结合集团企业现有的流程处理和业务需要，制定出适合集团企业发展的信息化规划，不能一味追求先进技术和最新版本。
二、财务管理信息化规划的内容
集团企业财务管理信息化规划大体分为三个层面：战略层面，技术层面和管理层面。
从战略层面上来说，规划涉及以下几个方面：明确集团企业的总体战略目标；明确集团企业所处的竞争环境；在集团企业总体战略的指导下，根据自身的现状，能力和竞争环境的要求，制定切实可行的信息化战略，包括明确信息化的内涵和信息化在集团企业总体战略中的角色定位。
从技术层面上来说，规划涉及评估公司的信息化能力现状，包括现有信息化基础设施和人员的能力；评估集团企业的信息化技术架构，包括平台，网络、应用软件、流程，数据和架构；按照集团企业未来发展对信息化能力的需求，确定信息化能力差距和信息化能力发展蓝图。
从管理层面上来说，规划涉及信息化管理组织机构设置，汇报体系，岗位设置，技能分类和相应的绩效考核指标体系；信息化管控模式，如相关信息化制度，标准和规范，信息化投资决策程序，风险管理，安全管理和项目管理，信息化变革管理和培训。
财务管理信息化规划的内容要充分体现信息化的内涵，特别要注意以下问题：
1 集团企业现状分析。首先，通过对集团企业战略的分析，明确集团企业的发展目标，需求以及各个关键部门需要做的工作。其次，研究整个行业的发展趋势和信息技术与信息产品的发展趋势，了解竞争对手应用信息技术的情况，包括具体技术，实现功能，应用范围、实施手段以及成果和教训等。最后，分析集团企业当前的信息化状况，包括基础设施，应用规模，应用层次和人员素质等。
2 财务管理信息化战略的制定。制定战略是在分析形势的基础上，制定信息化的指导纲领，力争以适当的规模，成本做最合适的信息化建设。首先，根据集团企业的战略规划，确定信息化的远景和使命，定义财务管理信息化的发展方向和财务管理的动态螺旋式递进，明确信息化在实现集团企业战略过程中应起的作用。其次，起草财务管理信息化指导纲领，作为管理和实施工作中要遵循的条例。最后，制定信息化目标，即集团企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。
3 财务信息系统总体架构。在制定财务管理信息化战略的基础上，集团企业需要进一步设计财务管理信息化的总体架构。一般地，集团企业财务信息系统架构应包括财务信息系统总体架构，应用架构，数据架构，开发架构，技术架构和操作架构等基本内容。
4 拟定集团企业财务管理信息系统实施标准。为了有效规避，减少风险，在严格遵照国家、行业相关规定的基础上，集团企业必须拟定财务信息系统建设中采用的各项标准，如数据标准，编码标准和流程标准等。标准的选择应按照国际标准，国家标准，行业标准的顺序依次执行，使建设的财务信息系统具有良好的可靠性，可用性，兼容性，扩展性，协调性和一致性。
5 确定实施的财务子系统。根据财务管理信息化战略和总体架构，统筹兼顾，评定财务管理信息化任务的优先顺序，确定具体实施子系统。明确每一个子系统的责任、要求、原则、标准、预算、范围、程度、时间、协调和配合。确定对每一个项目进行监控和管理的原则、过程和方法。
在做好规划后，还要注意规划与实施之间的平衡。在进行信息化建设过程中，规划与实施必须要与内外环境相适应，并不断进行动态调整。
三、财务管理信息化规划需要注意的问题
1掌控财务管理信息化的核心需求。集团企业的需求是开展财务管理信息化的第一步，也是关键的一步。集团企业的财务管理信息化需求是多方面的，不论是由计算机替代手工完成简单的会计核算处理，还是进行集团财务资金集中管理的需求，都应从集团企业的核心业务需求着手。
财务战略规划篇10
传统认为,“战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划;财务管理作为现代企业的一种职能管理,只是企业管理的一个侧面,不具有全局性特征,因而无战略成分可言。然而,随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧,企业因融资结构等重大财务安排不当而导致财务危机的诸多教训越发清楚地告诉我们,财务管理并非仅限于“策略”和“战术”层面,也有着事关企业全局和长远发展的内容。这就是说,财务战略应该有其相对独立的存在意义。
二、财务战略的相对独立性:企业战略角度的考察
企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国,都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看,企业战略的产生大约是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世纪30年代至50年代初这段时间,虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理,这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践,因此,企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理,而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展,并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是,那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础,采取简单的趋势推断办法加以确定的,而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然,这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。
20世纪50年代,西方社会进入了所谓的后工业时代,社会需求由“量”转向“质”,科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新,大大加剧了市场竞争。与此同时,资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外,由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序,政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下,企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径,方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。
从中国的情况来看,企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978年开始进行的改革开放之前,中国企业以国有企业为绝对主导,而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以,严格说来,当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已,它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期,由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整,而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时,非国有企业也尚处于初步成长阶段,对国有企业带来的竞争压力不够显着。而到了80年代中后期,尤其是进入90年代后,一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开,两权分离”,国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之,在经历了80年代末的“抢购风”之后,消费者的购买行为渐趋理性,社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时,科技进步加剧了市场竞争,国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示:企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路,才有可能长期立于不败之地。
关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序,美国着名管理学家哈罗德•孔茨与西里尔•奥唐奈认为:“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向,但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策,另外有一些辅助的或派生的战略和政策,还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外,考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化,所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来,重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为,企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。
由上可见,企业战略具有多元结构特征。也就是说,企业战略不仅包括企业整体意义上的战略,且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而,财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看,财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。
第一,财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其自身特定的内容。之所以这样,其原因主要来自以下几个方面:
(1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容,首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是,随着商品货币经济的进一步发展,货币运动就逐步地独立于商品的运动,并最终形成自己的运动规律。于是,商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离,从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖,尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理,都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。
(2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性,具体有两层含义。其一是,从全社会来看,任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是,相对于一个特定的企业而言,企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情况下,其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性,企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要,又必须讲究资金分配和使用的合理性,尽可能节约资金占用。
(3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲,赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润,就没有长期存在的可能。然而,一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要,即便有利可图,也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以,现代企业不仅需要有获取利润的能力,而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。
(4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响,就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托关系的出现。委托人与人之间需要处理的关系虽然包括多个方面,但从委托人的角度看,最重要的莫过于其财务利益的实现。为此,不断改善和提高企业的财务绩效,确保委托人财务利益的实现,自然就成了人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是,对于上市公司而言,企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资,股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。
第二,财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要,资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割,即便是股利分派,也决不是单
一、纯粹的财务问题,而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以,企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的,财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述,尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面,但因全局与局部总是相对而言的,某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征,也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而,由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性,我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此,本文所采用的财务战略概念,虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。
三、财务战略的相对独立性:财务管理角度的考察
根据现有的一般认识,现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点:(1)财务活动的核心内容是资金的筹集与运用;(2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理;(3)财务活动的复杂性和重要性,决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作,财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务,许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。
从财务管理角度考察财务战略的相对独立性,亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说,哪些财务活动是具有战略意义的,哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为,恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征,而策略和战术则是指为达到战略目标而采取的行动”这一基本观点,那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征;而那些一般财务问题,亦即所谓的财务策略及战术问题,其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征,尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。
根据上述财务战略内涵特征,我们基本可以列出一些主要的财务战略,尽管难于做到罗列齐全。当然,财务战略问题的类别会因观察角度的不同而异。(1)从企业基本财务活动亦即财务管理基本内容角度看,企业财务战略包括:融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分派战略等;(2)从派生财务活动亦即财务管理派生内容的角度看,企业财务战略包括:投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件(如通货膨胀)之下的财务战略等;(3)从企业状况特征角度看,企业财务战略包括:不同行业企业的财务战略、不同规模企业的财务战略、不同生命周期阶段企业的财务战略、不同组织形式企业的财务战略等。(4)从财务活动本身直接涉及的范围来看,企业财务战略包括:总体或曰综合财务战略(积极或消极型战略;快速扩张、稳定发展或收缩型战略)和分项财务战略(即指主要涉及某一方面财务活动的财务战略问题)。
从上述财务战略问
题的类别来看,财务战略似已涉及了企业财务活动的所有领域。那么,这是否意味着我们所给出的财务战略范畴在外延上过于宽泛?其实并非如此。应该说,企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”的方面和“策略及战术性”的方面。即便就营运资金管理而言,尽管它通常被人们归于“日常”财务管理的范畴,尽管它的大量工作属于甚为琐细的策略乃至技术事务,但营运资金管理事实上也存在一些带有“战略”意义的成分,如营运资金管理中的资产组合和筹资组合的协调问题,就不可能不对企业长期的财务稳定甚至企业的。
健康发展产生深刻的影响。与此相反,诸如一般长期投资乃至企业购并等重大财务活动,尽管它们往往会很自然地被划归“战略性”财务活动的范畴,但其具体的活动过程中却又必然包含着许多细节问题,亦即“策略或技术性”的财务活动。所以,任何大类意义上的财务活动,事实上都同时包含着战略与非战略的成分,其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已。
四、企业总体财务战略的类型及特征
美国着名战略管理学家弗雷德•R•戴维认为,企业战略包括以下四种类型,即:一体化战略、加强型战略、多元经营战略以及防御型战略。一体化战略又包括纵向一体化和横向一体化,其中,纵向一体化还可进一步细分为前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。后向一体化战略是指获得供货方公司的所有权或增加对其的控制。横向一体化战略是指获得竞争公司所有权或加强对其的控制,加强型战略是市场渗透、市场开发和产品开发的统称。市场渗透战略是通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场,包括国内市场开发和国际市场开发。产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。多元经营战略包括集中化多元经营、横向多元经营及混合式多元经营。集中化多元经营战略是指,增加新的,但与原有业务相关的产品或服务。横向多元经营战略是指向现有用户提供新的,且与原有业务不相关的产品或服务。混合式多元经营战略则是指,增加新的与原有业务不相关的产品或服务。防御型战略则包括合资经营、收缩、剥离和清算等。合资经营战略是指两个或更多的公司结成暂时的合作关系以共同利用某些机会。收缩战略是指企业通过减少资产与成本而重组企业,以扭亏为盈。剥离战略是指出售企业的分部、分公司或任何一个部分,以使企业摆脱为那些不盈利却又占用大量资金的分部所累的状况。清算战略是指企业停止营业,将企业全部资产出售,以实现其有形资产价值。
企业战略的具体形式是多种多样的。然而,从财务的角度来看,我们主要关心的不是这些具体的企业战略形式,而是与这些企业战略形式相配合的财务战略具有什么样的基本特征。如前所述,财务战略与企业战略密不可分,但财务战略又侧重于资金的筹措与使用。所以,财务战略类型也就应该主要地从资金筹措与使用特征的角度进行划分。笔者认为,从这一角度划分财务战略,总体上可以划分为以下三种类型,即快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。
快速扩张型财务战略,是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略,企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债,大量筹措外部资金,是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资,是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张,也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平,因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之,快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。
稳健发展型财务战略,是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然,随着企业逐步走向成熟,内部利润积累就会越来越成为不必要,那么,“少分配”的特征也就随之而逐步消失。
防御收缩型财务战略,是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务,通过采取削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务,以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折,也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略,因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难,就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
五、财务战略管理的基本特征
财务战略管理,或称战略财务管理,指的是对企业财务战略或曰战略性财务活动的管理。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。笔者认为,财务战略管理基本特征有以下三个方面:
其一是,财务战略管理的逻辑起点应该是企业目标和财务目标的确立。这是因为,每一个企业客观上都应该有一个指导其行为的基本目标以及相应的财务目标。企业目标的明确,也就意味着明确了企业的总体发展方向;财务目标的明确,则为财务战略管理提供了具体行为准则。有了明确的企业目标和财务目标,才可以界定财务战略方案选择的边界,才能排除那些显然偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。也就是说,只有明确了企业目标和财务目标,才可以将财务战略管理尤其是财务战略形成过程限定在一个合理的框架之内,才能避免漫无目的地探寻财务战略方案这种劳而无功的做法。