项目管理中的变更管理篇1
一、需求变更的原因分析
1.范围没有圈定就开始细化。对于项目管理的变更工作来说，对管理工作进行细化是需要专业管理人员来完成的一种比较重要的工作内容。如果仅仅通过客户对项目的需求进行描述就进行具体的细化工作，必然会造成不良的影响。无论是设计的数据还是相关的资料都需要出现一定范围的改变。尤其是现如今计算机系统的不断完善，有些数据需要根据计算机系统来进行计算，才可以对具体的实体来进行描述。也就是说，还没有做好具体的圈定就开始细化。
2.没有指定需求的基线。所谓指定需求的基线就是指能否达到需求变更的分界线，由于各种项目正在不断发展，发展本身就是一个相对比较动态的问题，因此，需求基线也在发生明显的变化。因此，能否对变更条件进行控制主要取决于合同和成本因素。具体来说，就是某个项目整体需求范围已经确定，而且容许改变的范围也得到了明确地规定。但是在实际的工程建设中，如果由于项目的预算无法达标，必须要进行改变的时候，项目的基线就会逐渐增高。所以说，项目需求的基线永远处于不确定的状态。
3.没有良好的软件结构适应变化。在项目管理的过程中，主要表现出的特点就是结构需要和需求变化的体系结构之间存在这一定的适应性。在数据层封装了相应了数据逻辑结构，业务层中包含的是业务逻辑，在表示层中展现出的是表示逻辑。软件结构适应变化需要遵循科学合理的原则。各个层级之间也存在着较为密切的联系。所以说，在设计的过程中，要对接口入口的参数产生严重的变化。只有每一个层级都将工作做好，才能够提升客户对项目管理工作的满意程度。
二、如何控制需求变更
从现如今的项目管理的相关概念上看，项目的周期性比较明显，其中包括启动、实施以及收尾三个过程。其中，在对需求变更进行控制的过程中，需要将项目工程不同的过程进行考虑。同时，还需要对整个项目的生命周期性进行全面控制。另外，为了将项目变更情况控制到标准的范围内，通常都会采用综合性较强的方式和方法。而且通过这种方式要能够找到影响项目变更情况的重要因素。另外，还需要对项目的变更范围进行判断。进行综合变更控制的主要依据除了项目计划，变更请求之外，还包括项目的执行情况。对项目周期性进行分析主要可以从以下几个方面来进行考虑：
1.项目启动阶段的变更预防。无论是任何项目，出现变更情况都是不可避免的。工作人员无需进行逃避，只有积极地应对，才能找到解决办法。提升需求变更管理的效率。通常情况下，工作人员对需求变更进行管理组要是从项目启动的同时就已经开始，需要根据需求的分析量来对项目进行管理，同时还应该根据基准文件所涉及到的范畴来进行详细地分析。然后给用户一个相对比较科学的答复。但是，如果需求工作没有做好，在具体的基准文件中，所指的范围也是含糊不清的。一旦被用户抓到孔子，必然会出现较多的损失。如果客户对于变更的客户提出了合理的要求，项目管理工作就会合理地完成，如果客户的要求超出了要求的范围内，就会给项目本身造成严重的成本问题。因此，在这个时候，工作人员不能手软。需要根据客户的需求来制定相应的管理计划，对制度问题进行完善。
2.项目实施阶段的需求变更。从这一阶段来看，项目的成功和失败与否的主要区别因素就是在整个过程中是否具有严重的可控性，因此，从项目管理的过程中可以看出，首先要树立相对比较科学的基本理念，将需求程度控制在可控，有意的范围内。然后对这一阶段的变更控制效果进行深入分析，针对已有的风险因素以及评估条件来对基准文件进行修改，具体来说，需要注意一下几个方面的内容：
首先，需求一定要和投入之间存在着密切的联系。需求的变更成本一般都是有开发一方来进行全权承担。可见，项目的需求的变更就成为了必然情况。在项目开始时，无论是开发方还是投资方都应该明确，如果需求量出现了变化，各种软件和硬件设施的投入也都应该发生明显的改变。
其次，需求的变更需要得到出资者同意之后才可以进行，这样才能够对变更的成本改进进行控制，还可以慎重地对待需求的变更。
3.项目收尾阶段的总结。从项目需求变更的总过程商看，项目经理应该根据具体的经验和教育来对具体的工作内容进行控制和分析，并且找到改进工作的具体措施，做好风险的识别以及方案的设计工作。
三、如何进行需求变更管理
第一步：先把理由说清楚（1）客户提交的变更必须基于书面形式。（2）客户提交的变更必须有充分理由。如果变更被拒绝，对业务的负面影响；如果变更被接受，对业务的正面影响。第二步：能否实现做评估（1）从实现的方式上考虑新的变更是否可以实围。（2）在这里不需要考虑代价。第三步：可以实现看进度（1）进度几乎是绝大多数项目的第一要素。（2）要考虑对活动级别的影响。第四步：变更成本要算足（1）人员相关的变更成本。（2）是否需要额外的成员。（3）项目组需要增加的工时。（4）要考虑非人力成本的投入。如软、硬件、资料等。
项目管理中的变更管理篇2
[关键词]工程变更、因素分析、风险控制。
中图分类号：S362文献标识码：a文章编号：1009-914X（2018）04-0111-01
1.引言
土木工程建筑企业一般而言具有投资较大，周期较长，整体性较强，涉及比较多的东西，在许多项目中的实施不可避免的变化实施施工合同的建设工程项目管理环境复杂等特点。这些特点导致工程很容易变更，总体而言变更的情况有以下两种：一是传统的工程变更形式的简单变更，二是包括不可抗力还有业主违约等因素所引起的被动的工程变更。众多类似的这些影响因素导致项目变更对整个建筑项目管理产生了较大的影响，甚至还会导致项目的延误、投资失控，返工，甚至是劳动和机械损失的效率。本文着重分析土木工程建设项目变更的风险因素，施工环节为主要研究过程，同样对于其他项目工程变更控制也起良好的作用。
2.工程变更
工程变更一般是指在建设程序，结合项目的内容、数量的协议签署前，按照施工质量要求和变化相关的标准，不断变化的条件和新的业主变更施工合同实施过程中，出现的问题。
3.项目风险及其类型
3.1.项目风险
项目风险是指投资项目前期已经对项目市场、技术以及经济等进行预测，但是因为诸多风险因素而导致预测成本本身存在不确定性，在项目实施过程中实际情况和预测情况有所偏差，以至于项目发生损失。建设项目风险的特点有：风险的客观性和必然性、风险的不确定性、风险的可变性、风险的相对性和风险的阶段性。
3.2.风险类型
3.2.1.业主风险
在项目建设的全过程中，业主和承包商要承担一定的风险，业主的风险是：投资风险、经济风险、社会政治风险、自然风险、管理风险。
3.2.2.承包商风险
承包商的风险应由承包商在该项目的实施过程中承担，除了业主的风险以外的所有风险。不同阶段的风险是不同的。
3.2.3.其他风险
合同风险与人员风险管理。本合同的条款应遵循平等、自愿、公平、诚实信用原则，遵守法律和社会公德的原则。
承包商善于通过合同管理寻求自己的利益，不善于管理合同的承包商无法获得理想的经济效益。要学会使用合同条款，使自己的利益得到维护，获得渊博的知识和熟练的技能是承包商必须具备的基本条件，如果没有，所有的损失只能由自己承担。
在整个项目工程中，不论大小不论时长，对于人员操作，要求真的是非常高的，如果业主人员、设计人员、监理人员、一般工人、技术员、管理人员的素质没有达到标准的话，那么一个项目的质量基本上是完全不能保证的，一个团队也基本上是不可能成功的。
4.风险定级
风险和损失是息息相关的。按风险可能造成的损失大小，风险分为四个等级：一级，后果可以被忽略，所以可以不采取相关控制；二级，后果较轻，不至于造成某分项工程的破坏，可适当采取相应措施；三级，后果严重，会造成某分项工程的破坏并有人员伤亡，必须立即采取控制措施；四级，灾难性后果，应立即排除。
5.风险控制和管理
5.1.风险控制
风险控制为风险管理的一部分。在施工进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。
《城市轨道交通地下工程建设风险管理规范》第9部分“施工管理”的“9.1”规定可供其他工程建设参考。应完成一下工作：建设各方施工风险分析及职责划分、制定现场工程建设风险管理实施制度、编制关键节点建设风险管理管理专项文件；编制突发事件或事故紧急预案。
5.2.风险管理的工作任务及工作流程
施工风险管理过程包括施工全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险控制。风险识别的任务是识别施工全過程存在的风险，其工作包括：收集与施工风险有关的信息、确定风险因素、编制施工风险识别报告。
任何一个风险源都不能够被忽略，可能一个小小的风险源，但是日久天长必定会形成许多许多个似乎毫不相关的风险。因此，风险评估是很重要的。
对于重大工程的风险，承包商在面对时一般会避免，也就是说采取回避的方法，承包商可能会完全采取放弃投标的方式，进一步将目标转移到那些风险相对比较小的项目进行投标；当承包商承担了高风险的项目，这时候呢通过改变工艺或原材料的方法，往往可以使风险状况得到改变。
风险转移，指任何一方通过合同协议，把自身风险率或风险量较大的工程转移向并非保险业业内人士的人，风险转移也可以通过买卖契约、分包合同、联合经营的形式，使风险所产生的损失法律责任被转移。对于风险所造成的财务损失负担，则也可以通过寻求外来帮助来化解危机。就好像当土木工程工程建设合同条款中涉及许多具体的问题时，合同双方就会把各种可能发生的情况写清楚，例如因发在施工期间材料价格有变动时，总价由发包方承担，当然，潜在的风险损失也可由发包方通过合同条款被转移给承包方。
6.重视管理，积极应对
6.1.建设项目工程变更前期相关工作要得到重视
在项目开始前可以去工地现场看看，考察考察。弄清楚确切的施工情况，并且保证施工的环境和条件，事先分析可能会导致影响目标偏差的各种因素，然后根据这些我们已经分析出来的因素，继而产生计划并采取相应的有效的预防措施。例如对可能产生变更的项目报相对来说更低的价格，项目在实施过程中通过变更取消该项目或减少工程量，这也是使其他项目价格得到提升的一种方式。重视土木工程建设项目变更前期相关工作，使工作特征被更好的明确，也使土木工程建设事业不断向前发展。
6.2.积极面对风险
项目团队要提前进行一个彻底的计划，在每个有必要行动的时候就行动变更计划，尽量不可预见的情况下，那么倘若这种变化真的是不可预见的，项目团队应积极主动应对，千万不能消极，沉着冷静，团结协作，互帮互助，携手一起面对风险，渡过难关。
作者：杨朝廷
参考文献
[1]《教课导刊：电子版》.2016（6）：136--137.
项目管理中的变更管理篇3
关键词：项目整体管理；信息系统；项目管理信息系统
中图分类号：tp3文献标识码：a文章编号：1009-3044（2013）05-1194-02
河北省交通运输厅公路管理局（以下简称公路局）长期以来面临公文数量大，纸质办公，催办困难，办公效率低下等问题，为推广交通电子政务，解决公路局面临的种种问题，我公司承接开发了河北省交通运输厅公路管理局内网办公系统（以下简称公路局内网办公系统），不仅实现了公路局所有纸质公文的电子化，还实现了各地市交通局对厅公路局的远程公文上报，并且和厅电子公文系统实现了对接。系统运行后，取得了良好的应用效果。
我担任该项目的项目经理，项目整体管理在项目管理中具有综合性和全局性的特点，从始至终需要密切关注。全局把握项目各个过程的执行，才能正确引领项目沿着正确的方向前进。项目整体管理主要包括以下环节：制定项目章程、制定项目初始范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、项目监督与控制、整体变更控制以及项目收尾。下面将就这几个环节介绍在该项目中的实践经验。
1制定项目章程
项目章程是正式批准项目的文件，记录项目干系人初步的期望与要求[1]。项目章程对项目经理进行授权，以便他可以使用组织资源执行项目[2]，项目章程的批准标志着项目的正式启动。合同签订后，公司首先确定项目管理团队及项目主要前期成员，包括项目经理和需求分析人员，我作为项目经理，参与了项目章程的制定。在了解项目基本需求后，我还研究了公司的项目库文件，在项目档案中查找到了河北省交通运输厅内网办公系统，其在需求和流程上与本系统有很大的相似之处。其项目文件如：项目章程、项目计划、项目管理说明书、项目代码和项目文档对本项目都有借鉴作用。在做完上述工作后，公司颁布了项目章程，项目正式启动。
2制定项目范围说明书
项目范围说明书要明确项目的范围，明确要做和不要做的工作。首先确定该项目的项目干系人，了解项目干系人的需求和期望并积极进行沟通，推进需求分析的进展。该项目的主要干系人为公路局办公室主任，通过座谈会的形式将公路局各科室的主要负责人和文件管理员召集开会，让大家畅谈对系统要求的设想，每次座谈会做出需求报告，请办公室主任签字，并在此基础上在此召开座谈会，进行下一轮的需求讨论。在经过四版需求报告的修订后，最终将需求确定下来。需求确定后可以明确项目范围。从后继的执行来看这种方式做出的需求是比较明确的，通过多次讨论，使得客户明确了对项目的期望和要求。
3制定项目管理计划
项目管理计划是开展项目管理的依据，用于指导项目团队实施项目，是全体项目干系人进行有效沟通的基础。根据项目目标和已有的历史项目模板，我对系统的需求和业务很快熟悉起来，选择生命周期为瀑布模型，将项目划分为需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、运行维护六个阶段，并且制定详细的阶段实施计划。
抽调原河北省交通运输厅内网办公系统项目组的成员加入项目团队，以提高编程效率，降低项目风险。根据历史模板，编写项目管理计划，并编写范围管理、质量管理、进度预算等分析计划。将编写的项目管理计划提交公司的项目管理办公室评审通过后正式。
4指导和管理项目执行
指导和管理项目执行过程是指项目经理和项目团队执行项目管理计划上的行动以完成项目范围说明书所定义的工作[3]。组织需求人员在已确定的需求报告基础上做出概要设计方案和详细设计方案。由开发组长负责各模块的开发工作。由于程序员具有以往项目的开发经验，所以对系统的业务逻辑都相对熟悉，项目进度和项目只送得到保障。测试人员依照测试计划在项目的不同阶段对源代码进行测试。
在项目执行过程中，我公司采用自主研发的项目管理信息系统来管理项目，主要涉及工作报告，变更管理、绩效分析的管理。我要求所有项目组成员提交阶段计划，阶段计划完成情况、周工作计划及周计划完成情况；测试人员需提交测试计划和测试报告。通过项目管理信息系统收集、分析项目绩效，掌握项目进度、质量和成本进行控制，定期出具项目绩效报告、月报告作为项目监督与控制、项目整体变更控制和项目收尾的重要依据。
5项目监督与控制
监督和控制项目工作就是对项目的启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程，是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程[4]。我的主要工作是将项目管理计划和项目管理信息系统产生的工作绩效信息进行比较、分析。评估项目绩效，看当前的项目进度、成本、质量等重要指标是否在可控的范围内。若存在项目延迟、成本溢出、质量不合格等问题。要及时做出反应，提出预防措施。
在监控项目工作时，我主要采用正规和非正规的控制手段相结合的方法，项目团队有每周例会，要求所有项目组成员参加，主要是讨论项目进展情况和遇到的问题。平时作为技术人员出身的我还经常和开发组长、程序员和测试人员进行私下交流，可以了解项目的真实情况，而这些情况有时是不写入工作报告中的，协调项目组各成员关系，帮助项目成员解决问题，是我对项目的进展情况了如指掌。
6整体变更控制
整体变更控制过程在整个项目过程中贯彻始终，并且应用于项目的各个阶段。项目需求的变化、进度的变化、成本的变化都会导致变更。一个项目能够成功与能否对变更进行有效的控制和管理息息相关。
在本阶段，我制定了严格规范的变更控制流程，成立了项目变更控制委员会。所有变更必须先提出变更申请、对变更进行初审，论证变更方案，接受项目变更委员会的审查，发出变更通知并实施，监控变更实施的结果，并对变更结果进行评估。所有步骤均由项目管理信息系统的变更管理模块来完成，实现对变更的规范管理。
在变更控制工作中，我尤其注重需求变更的管理，因为需求的变更可能导致进度、成本的相应变化，从而影响整个项目的实施情况。用户可能在项目生命周期的任何阶段对我们提出需求变更，对于这些要求，不能一味的接收，也不能全盘拒绝，应该首先召开需求变更会议，请用户代表和我方项目组相关人员共同讨论需要变更的需求。会议结束后提出需求报告申请文件。进入变更程序对这些变更进行评审和实施。如本系统在项目开发后期提出开发公文上报模块，采用Vpn技术方便各地市向公路局上报电子公文。这一需求的变更经评审通过，但是相应的进度和成本都有变化，有变更了合同，补签了公文上报模块的子协议，追加了工期和合同款项。
7项目收尾
当系统各个模块均已开发完成后，系统进入项目收尾阶段。在这一阶段的主要工作包括系统测试、试运行、培训、回款和整理文档。
测试和培训都进展顺利，在试运行阶段用户提出新的需求变更，按照变更控制程序进行处理也没有造成工期延误。随后我开始整理项目的相关文档包括：项目章程、项目计划、项目管理说明书、需求文档、开发文档（包括技术文档和数据库文档）、测试文档、项目源代码、数据库、项目工作报告、项目绩效报告、项目变更文档、项目合同等。需要给客户的文档将作为交付物一起交给客户。其余全部文档提交到公司的项目库中备案。
在公路局内网办公系统的项目管理过程中，全面应用了项目整体管理的方法，使得项目最终顺利完成，取得了良好的效果。但是在项目管理过程主中还存在不足。
一是项目管理计划的制定对时间和成本的预测不够准确，没有给突发的变更预留足够的应对时间，面对用户的需求变更，开发团队有长达2个月的加班期，虽然最终没有拖延进度，却增加了项目成本，最后只好补签了合同附本，追加了项目款项。
二是在整体变更控制工作中，虽然制定了变更控制流程，但是在具体执行过程中却出现差错。客户对需求的办公是今天提一点，明天提一点，需求经理为了搞好客户关系，什么样的需求都满口答应，我了解情况后，对需求经理做出了批评，规定有变更要求先记下来，在攒到一个阶段后，统计召开需求变更研讨会进行讨论。
参考文献：
[1]张友生.信息系统项目管理师考试全程指导（第2版）.2001.
[2]柳纯录.信息系统项目管理师教程（第2版）.2008.
项目管理中的变更管理篇4
公路工程项目建设的工期比较长，涉及的施工项目专业种类比较多，所以在项目建设过程中必然会出现一些工程项目变更[1]。当项目出现变更时，相关部门必须要先对工程项目合同内容进行审批，保证合同内容自身具有一定的法律效应。当工程项目产生变更之后，相关工作人员需要对审批环节进行把控，并做好工程项目重点设计部分变更处理。将工程项目的变更合同上报到对应的交通主管部门，对合同进行审批。或将合同上报到省级交通部门来实现审批[2]，针对一些较小的工程项目变更需求，可以让业主来进行审批，只有工程项目变更通过审批后，变更的内容才可以获取法律层面的保护。
2明确公路工程项目变更流程
从近年来公路工程项目施工变更来看，项目业主、项目施工单位以及项目监理工程师三方，必须严格按照工程项目变更的要求来完成相关工作。当变更提出之后，工作人员严格按照工程变更程序的内容来处理对应的变更环节。在工程变更后对整体变更情况进行综合调控，需要变更的一方可以先提交变更申请，并填写需要变更的真实原因，准备好与变更相关的材料，不论是项目施工图纸，还是项目施工报告，二者缺一不可，之后便可以进入到正式的工程项目变更审批程序[3]。项目监理工程师需要按照项目业主方的要求，对变更材料的真实情况进行核实，并组织施工监理、业主与施工单位负责人，对相关的问题进行综合讨论。严格控制工程项目资金的使用情况，并调节工程项目的各个细节，工程项目所有当事人可以达成一致。如果在施工过程中出现各种意外情况，比如突发地质灾害等，可以分别对项目审批程序进行调整，如果在这种情况下继续按照项目正常审批程序进行审批，很容易导致项目施工单位产生损失。为了从根本上减少对公路工程项目施工进度产生的影响，项目监理工程师可以多寻求业主方面的意见，多征求业主对项目建设的看法，尽快完善变更手续，使变更手续既要按照项目管理程序有序进行，又不影响施工进度。如果公路工程项目合同产生变更，必然会影响到工程项目整体建设成本，导致建设成本发生变化，所以项目负责人必须要做好工程项目变更后的整体估价工作，严格按照程序进行估价。项目监理工程师需要在征得业主同意的条件下，对工程项目变更合同当中所存在的各种规定工程量进行估算，并做好业主和施工单位的相互协调[4]，及时按照工程项目建设的情况以及不同时间段市场情况，给出具体的双方需求价格。当项目监理工程师在对工程项目的变更情况进行估算的过程中，首先依据招标文件中的有关变更单价的条款，工程项目合同中有适用变更费率以及单价等，作为变更的单价费用。如果工程项目合同当中没有具体的变更费率以及单价，相关工作人员可以找出合同当中相对应的部分，对相似部分进行参考，进而实现价格的全面估算。针对工程项目合同中所存在的各种适用性条款，项目监理工程师以及项目业主、施工单位负责人相互之间要对适用性条款进行协商，为后续的价格计算提供参考。
3完善公路工程项目合同管理制度
公路工程项目合同管理制度涉及到许多方面，整体涉及的范围比较广，包含了合同洽谈、合同草拟以及合同签订等诸多环节。除了这些环节之外，还涉及到合同变更、合同终止以及废除合同等方面。每一环节都必须严格按照我国出台的相关规定执行，以保证工程项目合同效力可以正常发挥。为了做好工程项目合同管理工作，确保合同管理的有效性，相关的部门必须要先完善合同管理工作制度，比如合同交底制度或者是工程进度款审批制度等多种制度。负责对合同进行管理的工作人员，需要在合同前期准备阶段，先交底，并对合同当中比较关键的细节进行说明，方便相关工作人员更加深入地了解合同的内容，避免产生各种错误。
4全面实现工程项目合同的动态管理
保证项目施工现场签证工作的正常进行，尽量多搜集项目施工设计图纸，并对项目施工技术加以说明，做好变更指令信息处理，并对所有的信息内容进行记录。通过使用现代化信息技术设备等形式，对工程项目变更情况进行处理，并提供更加可靠的依据。如果工程项目施工过程中产生意外情况，并导致项目出现亏损，则业主方与项目施工单位的内部负责人，需要在第一时间了解具体的亏损情况，并进行记录。严格执行公路工程项目定额相关规定，按照工程项目合同中的各项规定，对项目进行建设，不得随意修改合同。
5变更之后的合同管理工作方案
在对工程项目进行变更之后，相关工作人员需要先对合同进行完善，并针对一些工程项目设计变更之后所涉及到的专业内容进行明确。表述出项目施工条件以及工程项目现场实际情况。在项目合同设计过程中，还要做好工程项目监理活动[5]，对项目设计任务书进行完善。做好市场调查工作，并对各种资源信息进行查看，保证设施正常落实，利用各种先进的项目施工工艺，来对设备选型技术指标进行优化。整个处理过程还要关注环境问题，做好防震、防洪等方面的工作。对项目整体投资情况进行综合估算，并审查项目施工图纸，明确各种尺寸，提升项目合同变更风险管理质量[6]。
6结语
公路工程项目建设如果出现变更，会对许多后续施工环节产生影响。不仅会影响到工程项目施工进度，同时还会影响到工程项目的施工质量以及工程项目建设成本等，所以必须要做好工程项目变更，使工程项目变更可以满足实际需求。项目变更可以从侧面提升公路工程施工安全性，同时还可以缩短项目施工时间，降低项目建设成本，全方面提升项目施工质量。本文分别从严格把控工程项目变更审批权限、明确公路工程项目变更流程、对公路工程项目合同管理制度进行完善、全面实现工程项目合同的动态管理、变更之后的合同管理工作方案等方面，对公路工程施工变更合同管理问题进行了阐述，希望可以为后续工程项目建设提供参考。
作者:杜稳平单位:河北省公路工程定额站
参考文献：
[1]黄燕萍.合同管理中计量与支付台账的建立和工程变更的管理[J].中国高新技术企业，2016（26）：175-176.
[2]陈月花.浅析国省干线公路施工中工程变更的实施及管理措施[J].科技创新导报，2015（16）：186.
[3]张婧.高速公路合同管理中计量与支付台账的建立和工程变更的管理分析[J].江西建材，2015（10）：182-183.
[4]顾梅.对高速公路建设中工程变更与工程索赔管理的探讨[J].黑龙江交通科技，2013（4）：130-131.
项目管理中的变更管理篇5
关键词：建筑工程；管理；工程变更
1工程变更及其管理
1.1工程变更
工程变更是针对建筑工程外部条件变化所应用的应对方法。工程初始范围内各种事项的改变均可称为工程变更，在建筑工程角度，工程变更是指原合同工资范围、费用、工期改变等方面的修改。无论从哪个角度，工程变更是对长期且复杂的建筑项目工程所作出的调整，通过改变项目施工方法、内容来以弥补建筑工程项目设计中存在或被忽略的不可预见的问题。如果建筑工程项目中出现工程变更，则需要参与建造的各个单位对变更方案、计价方式、施工费用、工期等方面的索赔进行协商，会提高工程造价，延长项目工期。例如在项目施工后期阶段，如果要对建筑内部结构进行大范围的更改，改变室内空间结构，此时不仅需要对空间区域设置进行调整，还需要对采暖、通讯、电气等项目进行对应的调整，并保证装饰与调整后结构相契合。但是这种情况的变更存在很大的难度，如水管、电线的走向和排列等都很难改变，且会显著增加投入成本。
1.2工程变更管理
建筑工程是一项综合型的工程，通常会有多方参与到工程的建设中，部分参与建造的单位由于协商不当而会产生纠纷，导致各个单位之间的矛盾不断加深。由此可见，工程变更管理在工程建设管理过程中发挥着重要作用。工程变更管理包含的内容较多，包括工程质量控制、投资量控制、组织协调的有效控制等，具有较强的综合性。工程变更管理可让建筑工程参与方严格按照相关合同、建筑规范、技术标准开展相关工作，并对合同范围内的工作进行严格控制，确定各方的责任，维护各方的合法效益，而多个参与建筑工程主体会使工程变更及其管理工作变得非常复杂，导致其管理工作难度增大。例如在建筑工程施工过程中，业主要求变更卫生间的位置，在此情况下，原有卫生间必须拆除，且需要重新构造新的卫生间，卫生间各个设施均需要重新安装，但是这种工程变更的难度很大，会加大施工方的工作量，严重影响工期，这种情况下会产生多种矛盾。总之，建筑工程管理人员应重视并严格控制工程项目的变更，加强工程变更管理，从而减少相关问题的发生。
1.3工程变更管理流程
设计方对建筑项目提出工程变更可以完善原设计方案，弥补原建筑项目设计中存在的漏洞。建筑企业、承包单位提出工程变更时，总监理工程师需要对该工程变更意向进行审核，并经设计方实施更换编写文件，若该工程变更涉及环保等方面的内容，则需要递交相关管理部门审核，审核通过才能实施该工程变更。监理管理部门应掌握工程项目的所有情况，且根据实际需求进行变更，并合理评估项目成本和工期，确定变化的工程量，比较变更前、后工程项目的造价。
2改善工程变更管理的措施
2.1加强工程变更评审
对工程变更项目进行严格评审，是对变更数量、工程造价和施工工期进行严格控制的重要方法。工程监理接到变更意向后，即开始对该变更意识进行核实和初步评估，并将该意向向发包人汇报，发包人对该意向进行核实以及计划评审深度。如果工程量增加或减少幅度超出原施工合同合理范围时，可能导致工程项目的性质发生较大改变，此时，应准备多套施工方案，且由参与建筑工程建造的各方以及专家共同对变革项目进行评价，以变更评审会议的方式来开展评审工作，专家针对工程变更评价的相关影响要素拟定评价指标，包括安全指标、成本指标、工期指标、技术指标、功能指标等，并赋予对应的权重值。之后根据价值工程原理评价各个施工方案，并实施评分值高的施工方案，保证施工方案价值、成本均最佳。如果工程量增加或减少幅度在原施工合同合理范围内，不会影响工程项目的性质，则监理在核实、初步评估、测算造价、工期和功能后可将该变更意向汇报给发包人，发包人则提出施工方案和预算，并与监理对施工方案的经济、技术等方面进行评价，以确保该方案合理。
2.2加强工程变更执行和记录
工程变更是原设计中没有的项目，并不能采用竞标的方法来对其工艺、计价、造价进行控制，因此，工程变更应严格按照原合同宗旨，参照原设计工艺，并按照原中标单位报价进行计价。如果工程变更已经超出了原合同合理范围内，则应拒绝变更或向上级管理组织提出另行招标执行。在工程变更过程中，监理应对承包商的记录工作进行监督，且将相关音响、文书等资料进行保留。工程变更结束时，第一时间请发包人对变更工程进行验收。做好工程变更执行和记录工作是获得对应报酬的重要工作，且合理、严格的执行和记录有助于理清工程变更过程中的责任和义务，可有效减少建筑工程参与方之间的纠纷。因此，工程管理人员应重视工程变更的执行和记录，并加强该方面的管理，保证工程变更顺利完成。
2.3合理评价工程变更控制绩效
合理评价工程变更控制绩效有助于改善工程变革管理工作质量和效率。建筑工程施工过程中，发包人对工程变更项目的数量进行统计，并对每个变更项目的价值进行评估，按照被拒绝变更数的构成比和在已经变更工程所取得的效益对工程变更管理人员管理能力进行综合评价，并予以对应的奖励，从而激发工程变更管理人员工作的热情，让该管理人员更为谨慎、认真、仔细地按照工程变更原则进行审核、执行和监督，从而使建筑工程管理水平得到改善。
2.4加强工程施工过程管理，保证工程变革合理
建筑工程全施工过程需要花费较长的时间，是发生改变最多的阶段，该阶段的项目全过程造价管理工作最为复杂和困难。建筑工程项目工程变更以及建设投资通常集中在该阶段。项目管理部门应加强对施工过程的管理，保证建筑施工质量，并在此基础上全面分析施工方案的技术投入和经济价值，保证施工方案中人力、物力、财力的选用具有经济性，保证工程变更合理。
3结束语
建筑施工项目具有长期性、复杂性，项目实施的过程中通常会出现多种不利于项目顺利完成的情况而需要工程变更，而通过严格评审、加强工程变更执行和记录以及合理评价工程变更控制绩效等措施有助于降低工程变更的不良影响，有助于提高工程变更管理水平，建筑工程管理层应予以重视。
参考文献：
[1]刘素琴.Bim技术在工程变更管理中设计阶段的应用研究[D].南昌大学,2014.
项目管理中的变更管理篇6
［关键词］范围管理；工作需求；项目变更
doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2012.10.041
［中图分类号］F272.7［文献标识码］a［文章编号］1673-0194（2012）10-0073-03
1前言
随着it技术的迅猛发展，信息化技术给企业的发展带来了巨大的利益，甚至在某种程度上决定了企业未来的生死存亡。中国石油公司面对世界经济全球化和技术、经济一体化的大潮，为适应国际化经营及市场竞争的要求，必须拥有强大的技术创新能力和先进科学的管理手段，需要充分利用信息技术改善管理水平，建立起一套完整的、规范的、集成的、开放的业务管理体系，提升企业的业务能力、应变能力和市场竞争能力。因此，近些年中国石油公司投入大量资金和人力进行信息化系统建设。
一般而言，项目尤其是通信与计算机系统集成领域的项目在实际工作中对项目成功与否的评价标准往往是围绕时间、成本和质量，即：在规定的时间内，以规定的成本，满足客户的需求（质量）。这3个领域是项目成功的关键，但是在项目进度、成本和质量之外有一个更关键的因素，那就是范围。项目范围管理是项目管理的基础，范围管理不成功，其他管理便无从谈起，范围发生变更，进度、成本、质量乃至人力资源都有可能跟着变更，只有确定了项目范围，才能合理地确定出项目的进度、成本和质量要求。从这个意义上说，项目范围的确定及管理是项目成功的基础，不正确的范围定义或不合理的范围控制会导致很多不必要的变更，使项目无法按期完成，项目质量难以保证。因此，项目范围管理是非常值得探讨的问题，应该引起足够的重视。
2建立项目范围管理的作用
项目范围管理对项目来说可以产生如下作用：①通过对项目用户等干系人的需求收集、分析、整理，将这些需求详细记录下来并进行量化，确保项目全部包含且只包含那些保证项目成功的工作内容。项目的具体工作内容明确了，项目的工作边界也就定义清楚了。②经批准的项目范围为创建wBS（工作分解结构）奠定了基础，二者共同构成了项目范围基准，成为项目生命周期范围内工作监督、控制、核准的标准。项目的范围和具体工作内容确定了，就为项目所需的费用、时间、资源的估计确定了基准，为进一步分派任务、制订人力资源计划打下了基础。③严格规范的项目范围管理制度和措施，清晰规范的范围变更控制过程，能够帮助项目组明确项目范围的定义，达到可量化、可验证程度，避免模糊的需求定义导致后续项目的意外变更，造成返工，延长项目完成时间。可见，科学有效的项目范围管理是整个项目成功的重要基础。
3项目范围管理的方法
项目范围管理首要关注的是定义和控制哪些工作包括在项目中，哪些工作不包括在项目中，并确保只完成那些需要完成的工作。项目范围管理一般包括收集需求、定义范围、创建wBS结构、核实范围和范围控制5个流程。很多文献对这5个流程进行了详尽的论述，在这里就不再赘述，本文只是结合石油行业信息化项目建设实际经验，对这5个流程中应注意的事项及相应采取措施进行讨论。
3．1确定工作需求
企业的信息化建设往往涉及到企业内部流程再造和管理方式的变革，对大部分用户来说都是一个崭新的领域，很多情况下，用户只能根据以往的经验及工作现状，提出一些显性的、明示的需求，而对这些需求背后的业务应用、数据分析等隐性需求的描述不充分。特别是石油行业的信息化系统建设，往往涉及多个部门、多种专业、多种业务应用，随着石油行业的发展，各部门、业务的工作流程和组织结构也不断进行调整，很多时候，用户对信息化系统的应用功能的认识也是模糊不清的，需要通过需求调研挖掘出来。为了尽可能地将用户对信息化系统的真正需求挖掘整理出来，就需要项目组在广泛调研的基础上，对那些具有代表性的关键用户的需求进行重点分析。在注重调研对象选择的基础上，项目团队还应着重以下几方面工作：
（1）需求调研团队的成员组成。信息化建设项目不单纯是计算机信息系统的开发集成，项目在采用先进的信息化技术的同时，还要满足企业生产管理的需求，以提高企业经营管理效率，增加效益降低成本为宗旨。因此，需求调研团队成员中不但要有管理咨询、计算机技术等方面的专业人员，还必须有行业方面的专家参加并领衔。由于大型石油企业及其下属分公司在生产业务范围及管理体系等方面都有其特殊性，因此，不但实施方要有行业专家，还要广泛吸纳用户方的专业人士进入调研团队，并作为主力全程参与项目建设。这对保证项目在普遍适用的基础上，又能满足特殊需求，并最终获得用户的认可将很有帮助。
（2）需求收集工具、方法的选择。需求收集有访谈、群体创造技术、群体决策技术等多种方法，选择合适的需求收集工具、方法，无疑可以起到事半功倍的效果。在石油行业大型企业信息化建设过程中，通过实践总结，我们认为采用调研工作会议和调查表交替进行的工作方式有助于调查结果的正确性和普适性，原型系统的方法有助于需求收集的准确性。设计合理科学的调查表可以使项目组迅速地从数量众多、分布广泛的调研对象中获得有用的信息。在对收集的信息进行整理分析的基础上，对不明确和有异议问题、业务需求要在调研工作会议上进行讨论，通过让与会代表充分发表意见，求同存异，消除歧义，避免遗漏。同时，通过提供原型系统的方法，项目组可以尽早地获得用户需求的反馈。由于原型系统是可摸可触的，用户可以亲身体验系统使用过程，而不仅仅是抽象的谈论需求，这无疑可以帮助用户更加准确地描述他们期望的产品特征。通过数次的用户体验―反馈信息―原型改进的循环过程，项目组就可以收集到足够的需求信息，从而顺利进入设计实施阶段。
（3）在需求收集过程中，项目经理要充分发挥沟通协调和项目控制的作用，使项目发起人、用户等关键干系人充分理解需求调研内容、进度及存在问题，协调各方力量解决需求调研过程中存在的困难，不能遗留问题或模糊不清的需求。同时，项目经理还要根据项目可行性研究报告及项目立项报告对需求调研的范围进行有效控制，防止项目范围盲目扩张。
3．2结合wBS技术定义范围
范围定义是指建立详细的项目和项目产品描述文档。详尽的项目描述文档对项目的成功是至关重要的，这些文档描述项目的主要产出品及项目的建设前提和限制条件。当项目启动时，大多通过项目范围来定义项目交付产品，似乎也同时严格界定了实施方的工作范围及内容。但是，由于用户及实施方审视范围的角度不同，双方对范围的定义也不同，项目范围中隐含的工作需求也不能全部明文规定在项目建设文档中，这是导致用户变更的重要原因之一。利用wBS（工作分解结构）可以有效地帮助解决这个问题。
制定好一个wBS的指导思想是逐层深入，以可验证、可控制的交付产品为导向。先将项目交付成果定义确定下来，然后再逐层把项目交付产品或项目工作分解成更小的更可控的部分，直到只有单一产出品或工作成果的工作包层，建立明确、量化、可验证和可测试的项目交付品组合架构。wBS结构每深入一层，对项目工作的定义就更加详细，项目定义越详尽细致，项目用户和项目成员对项目的需求和产出理解的就越准确清晰，这无疑有助于帮助理清项目用户真正需求从而有效控制项目范围。这种方式的优点是结合项目进度计划、成本管理、人力资源计划划分项目工作，项目工作内容直观，各阶段工作成果清晰，时间感强，在项目范围评审阶段容易发现遗漏或多出的部分，有利于帮助项目干系人明确项目范围内包含的所有工作需求，也更容易被大多数人理解。
3．3范围核实过程
范围核实是指对完成的项目产品的正式接受过程，是项目组同用户或项目发起人共同评估项目可交付产品是否完全满足需求并取得用户或项目发起人对项目产品的正式认可。项目范围核实与质量控制的不同之处在于，范围核实首要强调的是项目产品及其相应的质量要求的可接受性。
这个过程是项目范围确定之后，项目进入实施阶段之前各方相关人员的承诺问题。一旦对项目范围认可则表明已经接受该事实，项目各方就必须根据承诺去实现它，这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。为增加范围核实工作的严肃性，在范围核实阶段，范围说明书、范围基准等相关文件应该得到项目发起人、项目用户、项目实施方等关键干系人的签署认可，使这些文件成为项目实施的基础性文件，从而避免在项目实施过程中项目范围扩张及不必要的范围变更。
3．4范围变更控制过程
范围变更控制是指对项目状态及项目产品范围进行监督，管理范围基准的变更，确保所有的变更需求及行为都经过变更控制流程。信息化项目在执行过程中，随着用户业务的发展、对信息系统应用认识的提高，需求变更不可避免。因此，项目需要建立一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。
变更管理主要解决来自项目发起人及用户的变更要求。正如我们前面所说，范围的变更会导致额外的成本，影响项目关键路径，更多计划外的工作，在有限的项目预算范围内，并不是所有这些变更都能被批准。有效的项目范围变更控制既要能保证对项目成功至关重要的工作或用户需求及时纳入到项目范围管理中来，又要能保证将一切非必要、非紧急、不合理的、无效变更屏蔽。在项目变更控制流程设计过程中，在保证流程严肃科学的同时，我们又要根据不同项目的具体特点考虑项目变更控制流程的灵活性。如果项目变更控制流程过于冗长繁琐，要么会导致有价值的变更需求不能及时纳入到项目管理中来，从而丧失了提高项目经济效益的机会，要么会导致项目参与人员完全忽视了变更控制过程，致使项目范围管理失控；如果变更控制过程过于简单，又会导致很多没有经过认真讨论评估的变更需求轻易地进入项目执行范围，造成了对项目的损害。
所有的变更请求都应以书面的方式提出，项目发起人、项目实施方双方都应对变更进行分析，评估变更的性质，变更对项目价值的影响，变更给项目带来的风险以及对进度、成本的影响，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响。根据变更的性质，提交相应的变更决策组织确认和审批。在大型信息化项目建设中，每个项目都应成立一个由业务方、管理方、实施方三方高层领导参加的项目变更控制委员会，变更控制委员会拥有最终批准或否决变更请求的权利。该委员会的职责和作用应该在变更控制流程文件中有明确的说明，并得到项目各方关键干系人的授权。
实践中，那些对项目进度、成本影响较小或通过项目关键路径调整等技术手段能予以消除影响的变更请求，往往授权项目经理进行决策。但是那些对项目范围、投资或功能有重大影响的变更请求，必须由变更委员会按照项目变更控制文件规定的流程进行决策。在大型石油企业的大型信息化项目中，变更控制委员会应该由业务主管部门、计划规划部门、预算管理部门及实施方高层领导等对项目的投资、工期、功能等有重大影响的干系人组成。为了对实施方进行保护，同时对项目发起方进行约束，对于成本和进度影响大的变更，决策者应考虑为项目增加相应的资源，如延长时间和追加资金等。批准的变更应由项目各方正式签署，成为项目下一步范围、进度、成本控制的基础。
那么，我们怎么能知道哪些变更应该被批准哪些应该拒绝，aHp（层次分析法）是一种有效的工具，我们可以将所有变更请求进行排序，然后在项目预算范围内，批准那些得分最高的变更。图1是项目范围变更的aHp分析示例。
在做项目范围变更层次分析时，应该采纳项目干系人、项目团队成员、专家等各方面的意见，以保证全面考虑各方面的意见，并取得最佳结果。
4结语
总之，对项目进行范围管理看似一个单纯的、直接的任务，但事实并非如此，它需要管理、技术、沟通等多方面的经验，需要项目经理予以足够的重视，去认真研究、思考和实践。随着信息化技术的发展，项目范围管理的作用将进一步显现。其中，准确的需求分析和定位是基础，科学的项目范围定义是核心，严格有效的范围变更控制是关键，三者是一个有机的统一体，缺一不可。
主要参考文献
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项目管理中的变更管理篇7
1.1weB系统功能
weB系统功能合理，简单适用，主要包括施工管理部的近期动态、图片新闻、项目报表、项目状态、管理制度等的动态添加、查询和浏览。同时，项目管理团队还建立了严格的信息保密机制，确保了项目信息的安全。
1.2Rpm系统功能
(1)计划功能。在分解wBS，设置工作包间的依赖关系，录入工作包对应的工期、资源、投资、质量要求后，Rpm系统会自动计算项目总工期、关键路径，并综合展示工作包的所有计划信息(图1和图2)。当某个工作包的工期或逻辑关系改变时，只需要改变相应工作包的信息，系统就能自动计算新的工期，并找出新的关键路径。(2)监控功能。当输入项目的进展信息后，系统会自动计算出目前的进度、费用等绩效情况，通过甘特图、柱状图、挣值技术图表、平衡记分卡、汽泡图等形式直观地展示项目的综合绩效，并对项目的未来走势做出预测。当某个项目的健康状况出现问题，管理者可通过双击气泡了解导致项目绩效不佳的原因，例如进度滞后、费用超支、质量缺陷等，从而让管理者聚焦于问题的关键领域。同时，也可以用图3中的挣值图表来分析项目的进度和费用绩效。(3)跟踪功能。项目风险无处不在，变更不可避免。因此在信息系统别开发了变更和风险管理与跟踪功能。其中变更管理跟踪功能(图4)主要包括:①变更审批:变更发起人可以通过Rpm系统正式书面提交变更申请，各审核方做出批准或否决的书面批复;②变更记录:记录每一项变更的申请人、变更前的情况、变更原因、变更审批人、变更执行的负责人和变更闭合的标准，并能汇总、整体显示项目中的所有相关变更;③变更跟踪:提示变更执行的负责人跟踪变更的执行情况，只有当变更按照批准的要求执行完毕后，变更审批人才闭合该变更，否则只要变更申请人登陆Rpm系统，就会收到关注该变更的提示。(4)文档管理功能。信息系统实现了文档管理和版本控制功能，为川气东送地面工程建立了统一的文档库，便于储存、检索和查阅;同时，信息系统详细界定了不同项目利益相关者的文档管理权限，确保在共享项目知识的基础上，做好保密工作。(5)报表系统。报表是全方位了解项目状态的重要手段。信息系统提供了强大、稳定、可靠的报表功能。只要每个任务的负责人现场采集实时进度信息、QHSe检查情况、资源投入情况等基础信息并输入到系统中，系统就能自动汇总、分析成千上万条任务的信息，智能化地生成所需的报表。项目经理或有相关管理权限的成员随时可以调用截至到目前的所有历史报表，极大地提高了沟通效率，并杜绝了报表格式不统一、多重上报、历史报表检索不方便等问题(图5)。
2项目管理知识体系应用的效果
2.1项目管理培训的效果
项目管理知识体系就其本质是关于思维方式的学科，即项目从启动到收尾需要制订计划、高效执行、动态监控，其间有很多的变更、风险需要应对。项目管理提供了解决问题的方法。通过培训，受训人员基本掌握了项目管理的42个过程和其中的工具和技术，在工作中使用专业术语交流，用项目管理的经典理念来分析问题，用细分的方法处理复杂问题，用平衡的原则处理项目利益相关者关系。
2.2项目管理模板应用的效果
项目管理模板的制定过程本质上是项目管理流程的梳理和优化过程。相关人员参照规范的项目管理流程与模板，对当前各个项目的管理过程和工具进行了充分的讨论，在科学理论的指导下，以符合要求、适于使用为原则，定制了《川气东送地面工程项目管理模板》。该模板涵盖了项目启动、计划、执行、控制、收尾五大过程组，不仅展示了不同项目阶段应当提交的可交付成果，而且详细规定了提交这些可交付成果的格式和内容，对项目团队的工作起到了指导作用。当项目成员都能自觉使用《川气东送地面工程项目管理模板》，并依照其中的要求行动时，科学的管理模式也随之固化下来，随着固化的深入，科学的思维方式就成了行为习惯，项目的成功也就成为必然。
2.3项目管理信息系统应用的效果
项目管理信息系统搭建起了指挥部、施工管理部和项目部之间的沟通平台，动态展示了项目群的综合绩效，为管控项目群和科学决策提供了依据。(1)高效计划，有序变更。信息系统的使用提高了项目成员对计划重要性的认识，尤其是信息系统强大的汇总和自动计算功能提高了计划的效率，并通过关键路径来提示工作的优先顺序，使项目成员了解事情的轻重缓急。同时该系统提供的网上流转提高了变更审批的速度，使批准的变更能及时地通知到各相关人员，并能完整地记录和存档。(2)实施动态监控，跟踪问题解决。项目的监控关注执行与计划的偏差。信息系统直观、综合地展示项目绩效，用汽泡图展示了风险预警信号，能及时发现项目中的偏差，及时采取纠正措施，确保项目按计划进行。同时信息系统指定了变更、风险或质量缺陷的负责人，并通过实时沟通机制持续提醒该负责人注意直至问题解决，把问题解决落到了实处。(3)解决报表的“编撰、上报、查阅”三难问题。首先，Rpm系统强大的汇总分析功能，图文并茂的报告形式，既提高了数据的准确性，节约了编制报表的时间，又丰富了报表的内容和形式，为决策者提供了更为全面和详尽的绩效报告;其次，项目部直接将报表到weB系统中，减少了重复地向不同的利益相关者发送电子邮件及收讫确认的麻烦，提高了沟通效率;最后，利益相关者可随时登陆weB系统查阅关心的各类报表，并通过检索系统搜索任一时间段的报表，大大降低了查阅报表的沟通成本。(4)统一管理项目交付件，建立项目知识库。组织过程资产是企业知识管理的重要内容。项目的临时性、团队成员的流动性以及川气东送特殊的历史意义，使得组织过程资产的积累显得尤为重要。该系统的应用解决了以往文档混乱，不易寻找的难题。系统强大的储存、检索、查阅和记录功能，规避了人员变动带来的隐性知识流失问题，为今后类似的项目提供借鉴，提高了后续工作的效率。
3结语
项目管理中的变更管理篇8
关键词业主工程变更核电站
一、引言
由于建筑工程项目的单一性、复杂性和长期性的特点，其工程变更是不可避免的。如果业主对工程变更控制经验不足，管理不善，往往会导致工期延误、投资失控等情况的发生，因此业主必须重视工程变更的管理，确保项目的顺利实施。我国纪检部门已明文规定：工程变更将作为纪检部门对工程建设项目重点控制、检查的四个工作环节之一。国外一些发达国家，例如美国，对工程变更的控制也很重视，据美国有关部门统计，一般工程变更费占合同价格的10-25%，对工程投资影响很大，政府会对投资项目提出严格要求并进行专门检查和评估。
作为中国的第一座引进国外技术并由国外公司承包建设的大型商业核电站，大亚湾核电站不仅引进了核电技术，也引进了先进的工程管理经验。目前在国家积极发展核电的能源政策下，大亚湾核电站应运成为了中国广东核电集团发展核电的人才和技术基地，近几年需新建大批的住宿、办公、培训、招待、运动场馆等行政基建项目。行政基建项目组借鉴电站建造时的工程管理经验，结合行政基建项目的特点，对工程变更管理做了及时的总结反馈，完善了变更管理，取得了一定的成效。在工程管理的实践中总结的一些体会和经验相信对业界同仁会有些启发和帮助。
二、业主对工程变更的管理经验
（一）要结合公司和项目，分析引起工程变更的风险因素或原因。
引起工程变更的常见因素（见图1），可以作为参考，另外要结合自己公司和项目实际，分析引起变更的因素，以便有的放矢，从源头上控制变更。以大亚湾核电站的行政基建项目为例，通过对2006年引起各项目变更因素的分析，发现主要有四条：一是施工图设计质量差；二是用户需求变化，功能性变更；三是施工技术规范书不完善，施工范围不清或项目遗漏；四是客观的不可见因素。对引起变更最多的设计因素（约占总变更额的50%），进一步分析，主要为各专业间接口（特别是安装和土建的接口的矛盾）和设计深度问题。
针对引起变更的主要原因，要及时采取有效应对措施，完善变更控制管理。如针对施工图设计质量差，采取了一系列措施。首先，对设计任务委托书，进行分析评估，找出业主设计任务委托书中的不足，并借助工程咨询公司的力量，编制了《建设工程设计任务委托书标准模板》，规范了今后设计任务委托书的编写，也使质量有了保证。其次，在设计招标中，采用综合评标法，并增加技术标在综合评标中的比例，最高到40%，使设计院加大技术力量投入。第三，在合同条款中明确规定，由于设计院的图纸缺陷，引起工程变更，造成业主损失，设计院要承担相应的经济责任。第四，加大图纸审查力度。除了业主以及施工和监理单位审查外，在施工发标前，还委托专业公司进行第三方图纸审查。第三方审查范围也从国家规定的强规的符合性审查扩大到图纸接口的审查。另外，把那些出图纸质量差的设计院从公司潜在承包商数据库中删除，今后不再允许其参加设计投标。
（二）工程变更控制要采用全过程管理，以预防为主。
工程变更发生在实施阶段，但一些工程变更，特别是重大变更往往潜伏在项目初始的筹划阶段。在该阶段用户需求调查、相互沟通以及项目筹划人员的预见能力，对项目的正确定位和预防重大变更的发生尤为重要。大亚湾核电基地行政基建项目前期的设计阶段中，有几个项目发生的重大变更都是由于用户需求和形势变化，导致原方案不再适用。用户一般不是专业的工程技术人员，在项目初期很难系统提出一份专业、完整的需求报告，而往往是工程建到一定阶段，用户看到实物后又会提出很多变更要求，使项目陷入被动。针对用户特点，我们把用户需求标准化，做成一个覆盖面很广的菜单式需求表，让用户填写，并签字确认。在设计阶段，应做出直观的效果图和模型，让用户在方案设计阶段提出意见。这就基本解决了用户在工程建造阶段提出变更要求的问题。另外，项目的筹划要建立在清楚用户需求的基础上，还要从专业角度了解更多信息，用发展的眼光明确项目定位，重大项目在必要时可请专业咨询公司协助进行前期筹划。项目初期完善、深入的工作，可以有效地预防重大变更的产生。
（三）项目管理中，要控制和减少的是不合理的工程变更。
工程变更可能会导致工程项目延期和投资失控，但业主人员也不要谈虎色变，一味避免或减少工程变更。实际上有些工程变更的实施可以提升项目的功能价值或减少业主损失，对工程建设或项目全周期费用控制有利。因此，要辨证地看待工程变更，充分利用变更，使业主利益最大化。如在大亚湾核电基地员工宿舍二期的建设中，有几栋楼的原始地坪较高，且为基岩，原设计中采用爆破施工降低地坪。在施工过程中，由于该现场与其他已投用的建筑物较近，且在人口较多的生活区，爆破施工时风险很大，进度缓慢。业主技术人员经研究将建筑物基础标高提高1米，也不影响建筑物的正常使用，经设计院同意，决定发出工程变更。该变更为业主节省施工费用约138万，缩短了工期，也大大减少了爆破施工的风险。
（四）建立规范的变更控制流程，并正确处理变更控制与效率的关系。
做好工程变更管理，业主首先要建立变更控制的流程和分级授权审批制度。以大亚湾核电运营管理公司为例，在公司的《合同采购政策》中，规定了变更处理的原则，如“除非涉及重大质量安全问题或可以为公司争取明显的效益，应尽可能减少设计和技术要求的变更。”而且一旦项目累计变更金额超过合同额的15%，变更要由批准原合同的上一级授权人批准。对于行政基建项目，由于合同额相对较大，如果超过15%，一般要公司董事会批准。在此政策下，项目部也制定了《行政基建项目工程变更管理》程序，对变更的定义、处理流程做了详细规定。一般来讲，变更审批环节越多，越容易控制变更的数量和变更的费用，而且各部门在审批中互相补充、制约，也能在一定程度预防个人主观因素甚至个人违规损害公司利益的情况发生。繁琐的变更审批流程，需要较长的流转时间，往往会影响变更的及时实施，甚至影响整个项目的工期。但过分简化变更控制流程，甚至先实施、再办变更手续的做法也是不可取的。建设单位要根据本公司的整体管理的要求以及工程项目的特点，正确处理变更控制与工程效率的关系。
（五）变更控制要充分利用支持单位的力量。
对一般业主单位来讲，由于工程建设是阶段性的，一般不会有太多的专业工程管理和技术人员及相关的经验，与专职从事工程施工的承包商单位相比处于劣势。因此建设单位可以和一些专业公司签订一些技术支持服务合同，充分利用外部单位的力量和成熟经验。如大亚湾核电基地的行政建设项目管理中，项目负责人由业主人员担当，负责项目的总体协调管理。在发标阶段，请造价咨询单位编制工程量清单，请招标单位编制招标文件并进行技术评标。在项目实施中，请专业公司进行第三方图纸审查，请监理公司负责变更令的编写、完工工程量签认，请造价咨询单位对拟发出的工程变更进行估价并负责承包商变更报价审核。这样专业公司介入了工程管理的各个环节，有效地控制了变更，弥补了业主技术和经验不足的缺点。
（六）在变更管理中，要明确各方责任，进行适当的考核和激励。
由于变更产生的原因很多，控制的环节也较多，再加上引进外部支持力量参与的人员和单位也多，如果不明确各方的责任，加强考核，变更控制的有效实施也很困难。在大亚湾核电基地的行政基建项目变更管理中，首先在建设单位内部，对每个变更按引起的原因进行分类，用户需求变化引起的变更责任方为用户，技术变更责任方在土建处，先控制由各部门引起变更的累计金额占合同金额的比例，作为部门考核指标，然后再由部门分解到员工量化绩效考核中，考核直接和年度考绩及奖金挂钩。对于外部单位，在合同条件中也明确规定了奖惩细则，考核他们的工作效率和效能。这样充分调动了所有参与人员的责任心和主动性，构筑起控制变更的道道屏障。
三、案例分析
大亚湾核电基地员工宿舍二期工程主要包括9栋6层的宿舍楼及小区的道路、绿化和半地下停车场。项目的预算金额为7000万元人民币，各种合同（含设计、监理、咨询、家具、施工等）的累计合同额为6500万。在工程变更的管理中，业主项目组严格按照规定的变更流程（见图2），充分利用支持单位的技术力量和经验，对每个变更的必要性、合理性进行把关，对变更方案和工程量及造价进行严格审查，并充分汲取员工宿舍一期的经验，调动项目管理人员的积极性，使工程变更得到了有效控制。
以土建施工部分为例，其合同额为5760万，工期为12个月。工程变更统计如表1。
其中最大的一个费用变更是由于设计院没有充分考虑大亚湾沿海、雨量大、台风多的气候条件，屋面和墙体防水设计不完善所造成的，单个变更的金额为49.7万元。
大亚湾核电站作为中国上世纪引进国外技术的最大的合资项目，工程的管理和公司的商务流程引进了香港和法国的模式，一直发挥着良好的作用。文中所述的行政基建项目的变更管理是在原来工程管理经验的基础上，结合目前的实际情况，不断总结、完善而形成，在工程实践中得到了验证。在近期完工的三个项目中，工程变更累计金额与合同额的比例分别为10%、5.5%和负2.4%，并且全部在项目的预算金额内。工程变更管理贯穿于工程全过程，对工程影响重大。业主作为项目的投资方和受益方，要高度重视，勤于总结反馈，充分利用外部经验和力量，结合公司和项目的特点，制定完善的工程变更管理制度，对工程进行科学管理，以保证项目的顺利实施。
（作者单位：大亚湾核电运营管理公司，天津大学管理系96届毕业生）
参考文献
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孟宪海：国际工程变更因果分析与管理，《施工技术》，2007年第2期。
项目管理中的变更管理篇9
关键词：电力工程项目;造价控制;措施
工程造价管理是电力工程管理中的重要环节，采取有效措施对电力工程项目工程进行系统、有效、合理化的全过程造价控制是极其必要的，在确保工程造价管理的全面性、合理性的基础上，才能进一步有效地控制工程造价，真正实现项目及企业的经济效益。然而，目前电力工程项目造价管理方面依然存在着些许不足，笔者将就此展开分析。
一、当前电力工程项目造价控制存在的问题分析
1.施工阶段设计变更控制不到位
当前，由于很多建设单位急于开工，又没有做好必要的准备，对投资额度的要求、设计深度的审查、招标文件等都没有严格把关，加上电力工程的复杂性较大，施工图在会审或施工过程中难免会有问题出现。这也就容易造成边施工边变更，导致电力工程实施过程中的设计变更频繁，影响工程造价控制水平。
2.工程预结算管理不到位
电力工程预结算管理影响着工程项目的最终核算结果，如果工程造价控制人员对电力工程的整体概况、施工现场情况了解不多，很难将各种影响因素考虑全面。倘若在设计阶段达不到国家标准，则容易存在较多漏洞，设备和材料价格不按市场行情制定，以及工程项目实施过程中的诸如办公设施面积增大，装修超标准等不确定现象，都将导致预结算管理工作不到位，难以合理控制造价水平。
3.现场签证存在各种问题
在进行电力工程项目施工过程中，由于现场管理人员对造价管理、预结算知识和有关规定掌握不够，对不应该签证的项目盲目签证。另外，施工单位在签证上巧立名目，弄虚作假，以少报多，蒙哄欺骗，遇到问题不及时办理签证，结算时经常按批上报，使得监理难以合理管理现场签证，其中存在不少问题。
二、加强电力工程项目造价控制的有效措施
1.加强电力工程项目的前期决策控制
（1）做好工程项目经济分析工作。电力项目应该定期开展经济活动分析，围绕工程项目内、外部建设条件的变化，项目前期工作情况、安全管理及质量管理情况、工期管理情况、物质采购及供应情况、工程造价管理及资金管理情况、尤其是对影响工程造价的因素，要及时开展全面系统的分析、方案比较，采取有效的技术措施，降低工程造价。
（2）编制最优化的项目决策方案。首先，必须确保电力工程项目的项目决策编制人员具备专业知识，通过大量的现场勘察活动，掌握当地市场材料行情。在编制项目建议书阶段，为了提高项目决策方案的准确性及合理性，应编制多个项目决策方案进行筛选，并通过分析、讨论，再确定最优方案。
2.开展设计方案优化筛选环节
（1）建立合理的设计竞争机制。为了加强设计阶段的造价控制，必须建立合理的设计竞争机制，不断改进、完善当前的项目设计方案招标办法，在进行方案评选时要求设计者提供确切的方案设计概算。或通过相应的奖惩制度，在实施中针对不同情况，严格控制工程的造价成本。对当前的设计取费标准进行适当改革，按造价计算设计取费的基数不超过限额设计的基数。
（2）优化设计方案。通过采用先进工艺和技术，同时注意避免扩大投资，在众多方案中筛选出性价比最高的设计方案。不断优化设计方案，在保证实现项目目标的同时，将工程造价最低化。
3.加强设计变更控制
（1）尽可能减少设计变更。做好电力工程设计变更控制工作，必须严格按照设计变更要求执行变更审核工作.一方面，只有确保变更后不影响项目功能的正常发挥，才能申请设计变更，并严禁通过设计变更擅自扩大建设规模、提高设计标准、增加建设内容等。另一方面，在发生设计变更时，必须严格核算有关设计变更的造价，尽量避免增加项目的成本造价。
（2）规范设计变更程序。为了进一步加强设计变更控制，必须规范设计变更流程。例如，当监理公司发现设计图中的问题，需要进行变更时，必须征求建设单位和设计单位的意见。对监理公司和施工单位擅自更改设计图的，不予认可。
4.加强电力工程项目施工阶段的造价控制
施工阶段是电力工程项目成本管理难度最大的环节，因此，必须严格项目施工阶段的成本投入控制，切实加强施工过程的各费用控制，尽量多深入现场，收集和掌握施工有关资料，做好合同管理工作在工程施工过程中，审核人员和费用控制相关人员要经常深入施工现场，对照图纸仔细查看施工情况，并以项目合同为依据，及时掌握现场施工动态，全面化做好人力、物力等方面的管理与协调工作。
另外，在施工过程中，必须加强人工费管理，做好人工成本的有效管理;合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。
5.加强工程签证管理
加强电力项目建设过程中的工程变更管理，保证项目施工进度，在项目施工过程中严格按照设计变更分级管理原则，制定本项目的《工程设计变更管理实施细则》，并按照规定的审批权限和程序执行，加强现场的工程签证管理，规范签证流程，并严把变更立项审核关，系统建立了变更管理台账，防止借设计变更虚报工程量或提高工程单价，切实做好了项目的工程的签证以及变更管理工作。
6.加强结算管理，严把审核关
在工程竣工结算时，审核人员应严格按照合同上的条款，严格把好审核关。尤其要注重控制电力工程的预算外费用。其中，对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减用。凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律减费用。其中，根据施工承包合同要求，严格审核、控制工程量，并及时对施工过程中出现的设计变更、现场签证等进行审核，避免出现工程量重复计算或设计变更多计算的情况。
三、结语
为了促使电力工程项目的经济效益与社会效益同时最大化，必须从工程项目的投资建设全过程做好造价控制，在保障工程项目施工质量的基础上，同时可以有效地提高施工单位的经济效益，促使电力工程项目效益最大化。
参考文献：
项目管理中的变更管理篇10
关键词：建设项目；成本管理；问题；解决办法
中图分类号：F275.3文献标识码：a文章编号：
成本管理是运用现代信息科学的基本原理，对企业生产经营过程中发生的资本运动及其结果进行全员、全过程、全方位的控制。建设工程项目的成本管理是建设工程项目造价管理的一个重要环节,就目前建设工程项目成本管理来看,还存在着诸多的问题,需要制定周密的计划,对项目前期进行认真细致的分析,制定和落实各项责任制度,创新成本控制的方式方法,实现最佳的保障效益。
一、建设项目成本管理基本原则
1、总体成本控制原则。成本管理目标是降低项目总体成本，而非最小化局部成本，企业应以最小化总体成本为出发点和最终目标，合理确定各部门成本控制目标，实现部门目标与总体目标的有机结合。
2、协同一致原则。工程建设项目的进度管理、质量管理、安全管理、施工技术管理、物资管理、劳务管理、财务管理等一系列项目相关管理部门，在依据总体成本目标设定其各自的部门管理目标时，还应加强部门间的沟通与协调，共同努力实现工程建设项目成本控制目标。
3、动态管理原则。工程建设项目的成本产生于项目建设全过程，因此项目成本管理并非一成不变，它是一个动态过程，企业应该根据项目建设实际情况随时准备调整成本管理方法及策略，并及时纠正项目成本支出违背成本管理目标之处，全力保证总体成本管理目标的实现。
二、建设项目成本管理存在问题
1、项目成本管理人员综合能力不高
当前我国大型工程建设项目市场仍然处于垄断竞争状态，提高工程建设项目成本管理能力尚无法成为工程建设企业的核心竞争力，这就导致很多工程建设企业忽视了项目成本管理的重要性。工程建设项目的成本管理人员是项目成本管理的直接执行者，他们对成本管理的意识及综合能力直接或间接影响着整个工程建设项目总成本。目前，工程建设企业中负责项目成本管理工作的项目经理，通常是由具有较丰富施工经验和专业知识的土建人员担任，尽管他们能较好地安排项目实施进度和保证施工质量，但却相对缺乏建设项目成本控制意识及综合能力，许多项目经理片面地把局部成本最小化当作工程建设项目成本管理的最终目标，不注重事前预算管理和工程结束后的核算管理，最终导致了过高的项目总体成本。
2、项目成本管理体制不健全
目前工程建设项目成本管理体现尚存在一定缺陷，主要表现在两个方面：其一，虽然政府已出台了许多相关规章，但企业尚未形成完善的项目成本管理体制，没有做到将成本管理相关责、权、利细化并层层分解到各相关管理层、部门及岗位，这样一来，当建设项目发生诸如盲目开工、勘察不充分等问题时，往往出现互相推托的无人问责现象；其二，缺乏合理有效的监督协调机制，在实际工作中，各管理部门对工程建设的看法往往存在认识偏差，做不到尽职尽责，不能很好地相互配合，最终无法有效监督工程建设项目的实施情况。
3、项目成本管理方法不当
项目成本管理以总体成本最小化为总目标，标准的成本目标管理法是以总目标为向导，自上而下层层分解并落实总目标，严格实施责任追究制，由各部门及个人分别完成其所应负责的部分，自下而上地实现项目总目标。然而，有些建设企业在实际项目管理工作中未能制定具体的成本目标，更没有将目标细化分解至各相关部门，因而最终也没能落实到工程建设项目实施的各部门及岗位。
4、项目成本管理制度执行不力
首先，有些工程建设项目没有严格按照招标程序规范操作，如在建设场地未最终敲定的情况下急于招标，所设计的施工图纸未能达到应有水平，没有对标的市场价格作深入调研，项目前期论证工作做的不到位。其次，有的用于工程建设项目的辅支出等项目管理性费用超支，甚至超过项目总预算的15％，而通常情况下这一占比应约等于8％，工程建设成本额外激增情况严重。最后，有些施工工程建设项目的签证变更审批程序往往流于形式，如存签证内容与签证人员笔迹不相符的情况，再如有些签证日期在工程结束日期之后。
三、建设项目成本管理问题解决办法
1、提高项目管理人员的综合素质
工程建设企业可采取参观见学、交叉锻炼、院校深造、依托网络学校培训等多样化方式，帮助项目管理人员提升成本管理能力和更新知识结构，建立并完善项目管理人员及财会人员的培养机制。坚持以人为本，建立有效合理的人才激励机制，有机统一项目管理人员的“权、责、利”，充分调动工程建设项目管理人员的成本管理积极性及其主观能动性，培育其共同管理意识，以项目成本管理为己任，变消极服从为主动管理。为降低工程建设项目管理人员的流动性，建设企业应做到人尽其才、才尽其用，合理调配项目管理人才资源，依据企业实际和项目管理人员自身情况，有针对性地增加人才培育投入，以使工程建设项目管理人员专业知识过硬、组织能力更强，综合素质不断提升。
2、健全成本管理体制，完善监督考核机制
首先，建立完善的工程建设项目目标成本管理责任体系，是建设企业有效实施项目成本管理的前提条件，建设企业应建立起各相关职能部门人员“齐抓共管，共同执行”的项目目标成本管理责任体系，明确人员、时限、任务及目标，努力做到人尽其责，在充分考虑目标成本的前提下保质保量地完成每一个建设项目。
其次，为充分调动项目管理人员的工作积极性，建设企业应进一步完善工程建设项目成本管理监督考核机制，依据项目成本管理效果采取奖惩措施，项目成本控制与考核须本着“节约至上，超支至下”的原则，严查在建工程成本开支是否合规及是否列入项目实际成本，工程结算是否严格控制在上级计划经费范围内等等。每项工程建设项目结束时，企业应组织有关部门综合验收、考核并划分考评结果等级，同时在完善监督考核机制时，要注意工程建设项目质量考评与工程经费效益考评同等重要。
3、优化项目成本管理方法
第一，工程建设项目管理部门应建立项目成本控制信息系统，利用该系统中的工程造价模块，分析并利用工程建设周期和市场相关信息，以合理控制工程造价，同时优化成本管理方法控制成本，动态调整成本控制目标，从而降低项目成本，提高工程建设项目投资效益。
第二，企业应在设计、采购、施工等各环节将成本目标自上而下从三个维度进行细化分解：一是时间维度，即把年度成本目标细分为季度、月度乃至周、日目标等最小化可控成本分目标，且所有分目标由具体可控部门及个人负责；二是纵向维度，即将成本目标全面落实至各个层级；三是横向维度，即把成本目标分解到各层级后再落实至各层级相关部门，并相应明确前后关联责任。
4、建立健全动态化全过程项目成本管理体系
（1）工程建设项目决策阶段的成本管理。项目决策阶段的成本管理在一定程度上决定了工程建设项目总成本和全过程，工程建设企业在这个阶段应着力做好可行性研究和编制工程投资估算，全面调查分析拟建设工程项目在预期效益、经费落实、技术装备等方面的情况，用工程投资估算来控制项目总成本，充分考虑建设期间材料价格上涨等可能影响项目建设成本的各种因素。
（2）工程建设项目设计阶段的成本管理。工程建设企业要严格按照项目设计标准与要求，重点做好工程设计，因为作为工程预算、决算和施工的编制依据，工程设计图效果的好坏直接影响着工程建设项目总成本。建设企业在设计的各阶段应积极推行设计招投标和限额设计，从各设计方案中选出能够满足工程建设项目任务要求的最佳方案，以最大化降低工程建设项目成本。
（3）实施阶段的成本管理
实行目标成本管理。首先,明确工程项目管理人员工作的管理控制目标。按阶段、专业把整个项目进行成本控制分解,在每一个项目的运作中明确具体管理人员的职责和权利,对项目进行全过程的跟踪管理,定期编制工程投资跟踪报告,把项目的实际支出额与设计概算、施工图预算进行比较,找出偏差,进而制定控制措施。其次,把造价计算和成本分析管理的工作职能分离开来,有经验的造价人员、财务管理人员应对项目造价的计算结果进行审核,并分析合同、签证和设计变更等因素对成本影响。
加强工程变更管理,严格控制现场签证。在建设项目施工过程中,不可避免地会有许多变更,这些变更因素会直接对工程成本产生影响,是项目进行过程中成本控制工作的重点之一。在施工阶段,要减少设计变更,尽可能地把设计变更控制在开工之前。应严禁通过设计变更擅自扩大建设规模,提高设计标准,增加建设内容。对必须发生的设计变更,应及时核算设计变更的造价,采用先比较分析后变更的办法解决设计变更方案,同时变更的处理必须遵循相应的程序,避免造成变更损失。现场签证是项目建设过程中的一项经常性工作,许多工程项目由于现场签证不慎,使成本控制工作处于被动,增加了新的工程费用。因此,工程签证要求工程技术人员必须与工程造价人员、经济管理人员相互配合,及时办理现场签证。应严格签证权限制和签证手续程序,同时还应把握住现场签证的范围。成本控制部门应严把审核关,拒绝不合理的现场签证。
控制材料用量,合理确定材料价格。在工程项目成本控制中,材料价格的控制最主要的。材料费在工程造价中往往占有很大比重,约占工程直接费用的70%。因此必须在施工阶段严格控制材料用量,合理确定材料价格,控制价差水平。要广泛掌握建材行情,做到多询价,多深入调查核实,防止低价高报,以次充好,品质与价格不符的现象发生,有效控制工程造价。
要正确处理好工期、质量与造价的关系。一般情况下,在保证工程质量的前提下,要想项目早完工,投入使用,就要加快施工进度,采取一定的赶工措施,这样就会增加人力或机械设备及费用,从而增加工程造价。与合理工期相比,延长和缩短工期都会增加造价。只有在质量合格,工期合理的条件下来控制工程造价,才会取得较好的效果。
总之，鉴于项目建设的专业性及复杂性,要做到有效控制和管理建设项目成本,这就需要业主对项目成本管理既要全面又要有侧重点,要有投资控制的经济头脑,从组织、技术、经济、信息管理等方面采取措施,减少或避免建设资金的流失,最大限度地提高建设项目的投资效益。
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