企业经营决策的要素篇1
关键词：企业经营决策因素决策
影响企业经营决策的因素有很多，比如，企业经营者对于经济信息的掌握程度、经营目标的准确性、决策者水平和其他一些外界因素。因此，本文将详细分析影响企业经营决策的因素有哪些，探讨企业如何进行科学地经营决策，从而提高企业的经营效益，使企业永远立于不败之地。
一、企业经营决策的影响因素
1、决策者水平
在市场经济下，企业经营者要管理现代企业，提高决策的科学性，并且掌握一些现代化管理工具。其次，企业经营者必须树立时间观念、市场观念、信息观念、系统观念、发展观念、风险观念、用户观念和效益观念，这些都是现代化管理理念的体现。最后，企业经营者还应该学会用优化分析和定量分析技术，掌握系统分析方法，掌握现代化管理方法和定性分析。
2、经营目标准确度
经营目标就是指将生产任务具体化，一个企业的经营决策是否正确，得看它有没有确定可行的生产任务目标，如果其确定的生产任务目标符合客观的实际，那么企业的经营决策就是正确的。因此，经营目标准确度问题是做经营决策的中心问题。
3、经济信息掌握程度
企业只有及时掌握准确、完整的经济信息。在企业经营者做出决策之时，他必须搜集生产经营过程中的经济信息，对经济信息进行分析、综合和加工，从而制定准确的经营目标。因此，科学的经营决策依赖于准确、使用、及时、充分的经济信息。
4、其他因素
除了以上三种影响因素之外，企业的经营决策还受一些其他因素的影响，比如业务技术人员素质、企业管理和组织的效率、物质资源的丰富程度等等，这些因素都会影响决策者的决策水平。
二、企业经营决策要求
企业要想立于不败之地，就必须做出科学、正确的经营决策。从企业来讲，要做出令人满意的经营决策，就必须具备以下四点要求：
1、掌握科学的决策方法和程序
在企业进行经营决策之前，首先，必须做大量的调查研究，调查企业的内外条件，通过调查发现企业存在的问题，并且分析问题，再对每个方案进行评价，权重每一个方案，从而从中选出最佳的方案；最后是实施方案，用具体的方法和措施落实方案的实施，然后进行信息反馈和调整，当发现方案在实施的过程中出现偏离目标时，应该及时纠正和调整。
科学的决策方法是指计量决策法和主观决定法，后者是主要的决策方法，它是指决策者凭借自己的判断力和经验做出决策的方法。前者是指利用数学工具的方法，用在重复性比较强的程序性决策。所以当经营决策的难度比较大时，那么就要使用到计量决策法。企业具体该用哪种方法，得看当时的实际情况，也可以同时用几种方法。
2、遵循科学原则
企业在做经营决策时，必须遵循一些原则。第一是整体发展原则，就是说企业在做经营决策时，必须将企业看成是一个完整的整体，从全局的角度出发，用发展的眼光来看待企业的过去、现在和将来。第二是实事求是原则，就是说企业的经营决策必须符合实际的需要，并且有实际的可能性。第三是信息的准确、完整原则，企业的经营决策是否正确，跟掌握的经济信息准确性和完整性有很大的关系，所以企业一定要广泛搜集各类信息，并且对信息进行统计和分析。第四是对比选优的原则，也就是说企业在做经营决策时，应该集思广益，从多种具有可能性的方案中选择最好的方案。第五是减少副作用的原则，也就是说企业在执行方案的时候，可能会产生一些副作用，所以企业必须在之前正确地估计决策方案的副作用，从而将副作用降到最低程度。第六是坚持民主的原则，也就是说企业在制定经营决策时，一定要集思广益，听取各位专业的研究人员和专家的建议，从而发挥每个人的智慧和力量。
3、提高决策者素质
决策者素质对企业经营决策有着很重要的影响，他们素质的高低对企业的经营决策的科学性和正确性有着直接的影响。为了提高企业经营决策的科学性和正确性，决策者必须具备很强的风险预见性，能够按照经济规律办事情。其次，决策者还应该具有灵活的头脑和敏锐的市场洞察能力，看到市场的细微变化和发展的趋势，并且能够根据市场的变化作出灵活的决策。最后，决策者应该敢于开拓创新，为企业开创新局面。
4、全面了解企业环境
企业的环境包括企业的外部所处环境和企业的内部环境，企业的外部环境包括社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学技术因素等等。企业主要要掌握国外的市场行情和国内的政策，比如说通货膨胀、市场利率、证券市场指数、购买力、潜在需求、购买动机、风俗习惯和可支配收入变动等。企业的内部环境是指企业的生产经营系统，它包括人、财、物。它的重点是产品、市场和财务。企业只有全面了解企业所处的环境，才能够对企业的发展情况有一个大概的了解，才能准确地做出判断。
三、总结
经营决策对企业的发展有着很重要的作用，它能够帮助企业规避风险，获取巨大的经济效益。影响企业经营决策的因素有很多，其中比较重要的有决策者的水平、经济信息掌握程度和经营目标准确性等。企业在做出决策时，就必须符合一定的要求，提高决策者素质，遵循科学的决策原则和程序等等，才能够做出科学、正确的经营决策。
参考文献：
企业经营决策的要素篇2
【论文摘要】21世纪是以数字技术、基因技术为基础，以信息革命和生物革命为标志的新经济时代．与时俱进，实现技术、产品、管理、组织、文化的创新，特别是重大决策的科学化，是企业获得持续发展的关键所在．不少中国民营企业至今对此认识不足，而迷信个人作用，搞个人决策，这正是造成其短命的重要原因之一．深入分析中国民营企业决策个人化的危害和根源，有利于实现从个人决策向决策科学化的转型．
今天，中国民营企业已成为国民经济的重要组成部分，在经济总量中“三分天下有其一”。民营企业的整体质量事关社会主义初级阶段基本经济制度的效能，事关国民经济运行质量和社会经济可持续发展的大问题。目前，社会对中国民营企业的地位和作用已不再怀疑，但民营企业本身也存在种种问题，其中突出的问题是一做不大、二做不长。一做大就出问题，一做大就跨台。如同人一样，凡企业都有生命周期。
但中国民营企业寿命特别短。有位经济学家曾作过统计，全球500家企业每l0年大概有3成要从地球上消失，中国民营企业的沉浮远高于这个比例。在过去的20多年里，中国经济舞台上曾出现过不少颇有影响的民营企业家，他们呼风唤雨、叱咤风云，创造了一个又一个神话般的业绩。然而，他们之中少有久经沙场、屡战屡胜、越做越大、越做越强、走出国门、走向世界，成为世界级大企业家的，张瑞敏可以算一个特例，但更多的犹如空中流星，转瞬即逝。中国民营企业缘何如此短命?进入2l世纪的今天，中国民营企业如何实现可持续发展?本文试从中国民营企业生存发展的高度，分析决策个人化的危害性和根源，进而阐明在以知识经济为主要特征的全球化背景下，企业家决策个人化已经没有多少优势可言。从决策个人化向科学决策转型是中国民营企业实现可持续发展必须跨越的台阶。
一、决策个人化是中国民营企业的致命障碍
所谓决策，即是为实现一定目标、在两个以上的备择方案中选择一个方案的分析判断过程。依据各种不同的标准，决策可以分成不同类型。如根据决策的重要程度，决策可以分为战略决策、管理决策和业务决策。按决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策。按预先对决策环境条件确知程度(知或不知)及其概率状况为标志可以分为稳定条件下决策、风险条件下决策和不稳定条件下决策等。事实上，上述分类并不是绝对的，因为任何一项决策可能同时具备几个特征，或者说是相互交叉的。
如高层管理者主要决策任务属于战略决策，但也不排斥某些必要的管理决策和业务决策，同时不论何种层次的决策都存在一个环境条件问题。本文所说的决策指的是企业高层管理者特别是主要领导者所承担的决策任务，即战略决策。实践证明：一个企业的寿命长短主要取决于两个因素，一是经营方向问题，或者说战略问题；二是企业素质问题。经营方向问题是企业生存发展的指路明灯，一旦方向有误，则企业行为无异于南辕北辙，只能加速其灭亡。而企业素质问题(主要指整合生产力诸要素的能力，尤其是默会知识和核心能力的培育等)则决定企业在竞争中能否取胜。两者相辅相成，缺一不可。前者反映了企业方向是否对头、该不该做的问题，后者反映了企业能不能把事做好的问题。二者综合决定了企业的寿命问题。
大部分中国民营企业的短命可归咎于高层决策者的失误。新希望集团董事长刘永好在2002年《财富全球论坛》上接受记者采访谈及中国民营企业失败的原因时说：70％80％源于决策失败。对于这一点飞龙集团总裁姜伟则直言不讳，他将飞龙集团的溃败归结为20大失误，其中前三条是：决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。中国民营企业决策失误构成了中国民营企业致命的障碍，而这类决策失误可归之于中国民营企业当家人在重大经营决策问题上的过于简单化、以至个人化的做法。企业重大经营决策是要回答企业“该不该做”，或者说“上不上”的问题。按照经济学原理，企业任何重大决策都必须考虑市场供求平衡的原则，诸种生产要素优化组合的原则，而这些原则是以企业目标追求的实现和核心竞争力的形成和强化为轴心和基础的，换句话说，企业不但要回答“该不该做”，还要论证“能不能把事做好”。
从投资经济学角度来说，重大决策是可行性研究过程的终结，它需要将某个项目的决策置于内外环境之下，对两个以上的遴选方案进行政治的、组织的、经济的、技术的、财务的分析、比较，在此基础上得出“该不该做”，“上不上”的结论。显然，企业重大经营决策是一个复杂的系统工程，具有严格的决策程序和要求，也是一种组织行为。
然而，在不少民营企业家那里，企业重大经营决策不是组织行为，而是个人行为，是决策程序简单化和个人化行为，因此，其决策是无需严格按程序办的，无需作充分准备和对备选方案进行多角度比较论证的，其结果难免出现随意性、盲目性和危险性。大凡短命的中国民营企业的当家人有一个共同特点，他们的决策大都是拍脑袋拍出来的。决策个人化成了其致命的障碍，而他们个人也像其短命的企业一样，成了经济舞台上昙花一现的人物。
二、决策个人化的根源
当前中国民营企业的决策个人化现象具有很大的普遍性。原因在于，一方面，这种决策方式有一定的优点，主要是：①应急性。科学决策需要有充分时间进行准备，搜集资料，设计方案，分析比较，沟通和讨论，在情况紧急时难以作出果断的决策，而个人决策往往不需要那么多繁文缛节，非常适宜于在决策紧迫度非常高刚采用。②成本低。这里讲的是直接成本。科学决策需要耗费时间和一定的费用，如果委托社会咨询机构做前期准备工作还易泄漏商业秘密，而个人决策就不存在这些缺陷。③责任明确。科学决策往往采取分层和集体决策的方式，虽然，参与者愿意分析情况，出谋献策，但易造成责任分散，由于大家不愿意承担选择的责任，甚至会滥用表决方式，将责任推给大家，以至于出现人人决策、无人负责的现象。而个人决策则不会发生上述情况，责任明确。正是这些优点，决策个人化才为不少企业家尤其是中国民营企业家所青睐。
另一方面，决策个人化在中国具有深厚的社会根源。中国封建社会历史长久，个人崇拜具有深厚的历史渊源。我国本是一个小生产者占优势的国家，小生产者无力保护自己，于是要求皇天权威赐给他们阳光雨露。人们总是盼望出现“救星”，一个i‘‘救星”陨落了，又盼望出现新的“救星”。从奉为神明的周文王到走下神坛的，上下数千年，其间出现过许多造神运动，这是中华民族的悲哀。遗憾的是，这类糟粕文化也像传染病一样传给了不少民营企业家。本来，他们是很有经济头脑的，对市场很敏感，敢于、善于捕捉市场商机，也很刻苦，很有魄力、胆略，这些都是企业家必须具备的。他们凭借这些素质曾经在市场经济中获得了成功。但他们中的大多数未能摆脱传统企业的局限性，目光短浅、视野狭隘、现代经营管理知识不多，甚至浑身充满着泥土味，草根气十足；成功使他们不能正确对待自己，往往将自己同企业划上等号，看成是职工的“救星”；他们唯我独尊、大权独揽，忘乎所以，决策权全然一人控制，想怎么决策，就怎么决策，想怎么拍板，就怎么拍板。
从另一个角度看，决策个人化的形成与企业内部不正常生活或者说文化氛围有关。企业家创办企业和经营上的重大成功，使他们历史地在企业内部形成了一种特殊的“大哥大”地位，被职工奉若神明、企业的化身、智慧的像征、就业吃饭的靠山，于是小人近之，君子远之，言路闭塞，信息失真。企业内部个人崇拜的风气，僵硬死板的企业文化氛围又强化了企业家唯我独尊的作用，大权独揽、刚愎自用，想怎么样，就怎么样，他不需要约束，别人也约束不了他，“天马行空独往独来”，反正“我即企业”，胜了是我的，败了也是我的，与你何干?这可以说是他们的普遍心态。这样的心态自然不需要科学决策，不需要将企业决策纳入程序化、规范化轨道。任何重大经营决策事先无须作可行性研究，无须作多种方案的遴选比较，事后也无须总结教训。若成功，则一片庆贺声；若失败，则鸦雀无声，没有人敢出来批评。过去，封建王朝的皇帝说话办事尚有御史指谪议论，而历史发展到今天，在我们一些民营企业那里竞鲜有人敢对企业当家人言不是，两相联系对比，令人感慨系之。
三、决策个人化向科学化转型是21世纪管理创新的必然
所谓决策科学化，是指企业决策者按照科学程式和科学理论、运用科学方法进行决策。2l世纪是以数字技术、基因技术为基础，以信息革命和生物革命为标志的新经济时代，也是经济全球化加速发展时代。新经济的经济特征和企业之间的激烈竞争，已对中国民营企业管理转型提出越来越迫切的要求。作为积极回应，当务之急是，应迅速从决策个人化向决策科学化转型，这是企业获得可持续发展必须迈上的台阶。
1．从决策个人化向决策科学化转型是21世纪民营企业管理创新的客观要求
2l世纪是企业管理创新的年代，传统企业普遍有一个企业管理创新的任务，这对广大民营企业而言更具紧迫性和必要性。2l世纪的管理是与现代企业相适应、以实现知识创新为目标、以对隐性为特征的知识资源进行有效智力整合的全新的管理范式。企业凭借这种管理范式，就能确保在竞争激烈、复杂、多变的环境中立于不败之地。对照这一新管理范式，不难发现，中国民营企业存在很大的差距，主要表现在：在组织方式上，偏重有形资产及其增长，以此为基础构建职能机构和科层组织，其动力是所谓的“权威”，其结果，这种组织方式难免对外界反应表现迟缓；在管理模式上，见物不见人，以线性和封闭为特征构成基本管理观念，其激励是非常有限的，其结果难以形成劳资和谐、凝聚心智、共刨企业美好未来的氛围；在企业经营策略上，往往注重产业的长期赢利能力和决定产业内相对竞争地位的因素，这一“以守为攻”的策略，忽略了可模仿性的预防和未来产业领先的努力，其结果难免为人仿效、跟风、市场饱满而败北。显然，面对21世纪发展机遇和严峻挑战的中国民营企业，实现管理创新是一项刻不容缓的头等大事。管理不创新，企业就没有出路，就不能做大做强，就不能走向世界。而管理创新的关键在于决策创新，决策创新是企业管理创新的第一要务，是灵魂、核心。赫伯·西蒙曾经说过：“决策是管理的心脏；管理就是决策”。科学管理的确立要以科学决策为基础、前提；相反，没有科学管理，就难以确保科学决策的实施。中国民营企业现有的、不合时宜的管理，包括组织方式、管理模式、经营策略、专项管理等要不要改，往哪个方向改，怎么改，都属于重大问题，企业最高管理层应把它作为企业经营决策的重要问题。
2．从决策个人化向决策科学化转型决定于经营决策的特点
不论什么性质的企业，其重大经营决策及其实施绝不仅仅是个人行为，而是组织行为，是企业组织能力的体现。作为企业当家人，企业家应当在重大经营决策中起核心作用，但这不等于无限止地扩大个人作用。个人再聪明、能干，也是有限的。企业家的核心作用在于将群体的力量和个人力量结合起来，凝聚心智，以解决企业经营管理过程中的复杂问题，包括重大决策问题，达到无为而治。
3．从决策个人化向决策科学化转型决定于新经济时代的决策环境
新经济时代的决策环境发生了深刻的变化，决策个人化已难以适应瞬息万变的环境。决策个人化本质上是一种经验决策，固然有其一定的优点，这在我国短缺经济时代，生产不发达，科技比较落后，融人全球经济程度不高的条件下有其一定的合理性。但是，它毕竟具有直观知感性、认知片面性、表面化和分析方法的非定量化的局限性，兼之企业家个人情绪常处于变动之中，因此，在社会环境变化快捷，涉及问题越来越复杂的今天，决策个人化必然难以凸现其合理性，进而导致失误。
4．从决策个人化向决策科学化转型决定于新经济时代的生产方式
新经济时代的生产方式发生了深刻的变化，决策个人化难以成为企业重大经营决策的支撑。当前社会经济正在产生和发展一种不同于工业经济时代的、网络技术支撑的大规模智能化定制生产方式。这种生产方式完全根据消费者的需求和爱好来定制产品，以信息、交易、生产融为一体为平台，以大规模、低成本、高效益为目标。生产方式决定企业管理方式。在新经济时代，作为企业管理方式重要组成部分的生产经营决策方式，必须体现相应的生产方式的特点和要求，其本质要求将生产经营决策建立在智能化的基础上，将智能化贯串于生产经营决策的全过程。显然，产生于短缺经济时代的，与小工业、小作坊的生产方式相适应的决策个人化是不可能成为新经济时代的生产经营决策的支撑的。因为它不可能在经济信息万变、供求关系错综复杂、竞争异常激烈的新经济时代，仅仅依靠个人的力量使复杂的决策问题科学化、简单化使不可预测因素清晰化、隐性因素显性化。
四、决策个人化向科学化转变的途径
国际上有学者经过研究后撰文指出，70％的家族企业在第一次换代时就会消失，剩下的在第一次换代时只有三分之一幸存。家族、财产和企业是支撑家族企业的三大支柱，只有在这三方面减少风险，才能增加成功的概率。而其中的关键是企业当家人必须避免、克服决策个人化现象，重大问题的决策必须纳入科学、规范、制度化轨道。这里涉及两个根本问题，即企业家自身素质和制度建设问题。
1．良好的企业家自身素质是决策科学化的关键
决策个人化还是科学化，相当程度上反映了企业家的自身素质问题。马克思曾经说过：“官僚精神纯粹是一种耶稣会精神、神学的精神”。一些民营企业家之所以偏爱决策个人化，其重要原因是身上多了一点耶稣会精神、神学的精神。相信个人与相信神学是一个问题的两个方面。本质上说，是因为本人底气不足而借神壮胆，既愚弄自己，又愚弄别人。在中国历史上的每一次农民起义都要抬出一个神灵。现在看来，这些都是非常可笑的。然而，今天不少民营企业家则全盘加以继承。他们相信占卜算卦，在决定一项事情之前，如企业选址、出行、签订合同、人事安排等都要请风水先生算一算，或占上一卦，以测吉凶、安危、胜算多少等等。事情就是这样，唯心的东西多了，唯物的东西就少了。所以，民营企业家要减少、避免重大经营决策失误，将企业做大做强，就必须重视自身素质的提高，努力具备企业家精神。企业要持续发展，说到底是要靠企业核心竞争力。而企业核心竞争力是内生的，是企业的知识、技能、实力等长期的累积，它需要
在具备企业家精神的企业当家人的倡导、协调和主持下才能形成。就决策角度而言，企业家精神的基本特征是，善于将创造性和风险偏好精神最大限度地建立在个人才干和企业组织力量结合的基础之上，善于通过依靠群体力量、集体智慧和科学制度来解决企业重大的经营管理问题。企业家从理智上必须清醒地确立依靠群体力量实行科学决策的观念，尽可能地避免决策个人化的现象。
善于将企业家个人智慧和群体智慧有效地整合，是企业家必须具备和的能力，是实现决策科学化的必要条件。这种能力不是天上掉下来的，而是后天形成的。这种能力来源于企业家自身良好的综合素质(包括政治、业务和道德等)的刻苦修炼、来源于远大的志向、吃苦耐劳的精神、虚怀若谷的胸襟和高度的社会责任感的自觉培养。从某种意义上说，民营企业的生命力是由企业家的综合素质垫底的；企业家自身综合素质有多高，企业永续力便有多强。商人有普通商人、奸商(包括官商，以下同)和儒商之分。古今中外的大量事实证明，奸商者，其企业大多是短命的，而儒商者；其企业大多是长寿的。究其原因固然极为复杂，但是，两者各自在综合素质上的天壤之别则是重要原因之一。奸商者素质低下，心理肮脏、贪婪成性，不惜一切手段，恨不得变天下财产为己有，结果以损人害己而告终；儒商者志高心远，注重品德素养、讲究遵纪守法、注重诚信，自觉地将承担社会责任作为经营活动的组成部分，如通过捐赠和建立基金等方式来展示高度的社会责任感，结果使企业的有形资产顺利地转化为无形资产，树立了良好的公众形象，增进了和谐的社会关系，促进了自主创新，增强了人气，为企业永续发展夯实了坚实的社会基础。反过来，这些无形资产又会转化为企业的有形资产。这样，两者互动，循环反复，源源不断地为企业注入了永续发展的动力，永葆企业青春。因此，有志于把企业做大做强的民营企业家，必须加强自身修炼，提升综合素质，进入儒商境界。然而这也并不一概排斥个人决策。一事当前，是采用个人决策还是集体决策，关键要在决策质量、决策成本、决策的执行顺序和决策的果断性等多方面找到一个合理的组合。在这方面，美国匹兹堡大学的弗罗姆(vroom)和耶顿(yetton)两位教授提出了弗罗姆一耶顿模型，为解决这个问题提供了很有价值的方法，据说效果不错。
2．加强制度建设是决策科学化的保证
为了促进民营企业由决策个人化向科学化转变，需要建立一套相应的制度，重点是要建立产权制度、法人治理机制等。其核心是要对民营企业的组织和机制按现代企业要求再造，形成科学的决策机制：
(1)按多元化和股份化原则重塑企业产权制度。这是形成科学决策机制的基础。现代企业制度具有以下三个特点：所有权和经营权分离，使专家管理企业成为可能；决策权和执行权分离，执行高效化有了保证；监督权独立，防止了决策权和执行权的滥用，使其可以在既定的轨道上行使，并可以使失误的决策得到及时修正。民营企业家之所以能够独断专行，其根本原因在于产权高度集中。而产权高度集中的企业是难以产生现代企业制度的，这正是民营企业家独断专行实行个人决策的制度性原因。因此，要根治民营企业决策个人化的弊端，根本出路在于按现代企业要求对企业组织和运行机制进行再造，使过于集中的产权进行适度的分散，不仅企业核心成员要有定的产权，而且要尽可能地使广大员工都有一定的产权，以使企业职工都来关心企业的重大经营决策。
企业经营决策的要素篇3
［关键词］旭日升；品牌；决策；启示
［中图分类号］F279.23［文献标识码］a［文章编号］1003-3890(2007)09-0029-06
美国学者赫伯特・西蒙教授认为：管理即决策。决策正确与否直接关系到企业的发展和生死存亡。据有关专家统计，在破产企业中有80%是由重大决策失误造成的。目前由于企业决策的频频失误已经严重阻碍了中国企业的发展和竞争力的提高。为了进一步提高企业核心竞争能力，促进企业可持续发展，必须探寻决策失误的原因，制定积极有效的对策。昙花一现的旭日升集团在自身的成长过程中观念不断更新，知识和信息受到高度重视，曾一度科学决策，使企业快速成长；但是，在成绩面前，决策者失去理智，盲目追求超速发展，以至出现了不计成本的追求销售额和“空降部队”，致使“企业航母”驶入浅滩，一代名企迅速陨落。探求其快速覆没的成因，汲取其沉痛的教训，是企业管理理论工作者和实践者的当然职责。
一、品牌发展决策中存在的问题
（一）过度的快速扩张和多元化发展决策
旭日升集团的盲目扩张主要是营销网络在全国的迅速展开和经营上的多元化。这些扩张和多元化超越旭日升集团的“管理瓶颈”和“企业成长的边界”，而且其自身的发展和成长过度依赖外力。旭日升集团创业初期是负债起家，上百名员工带着产品走向了北京、上海、天津、南京等中国的超大城市，通过地毯式轰炸，密集型销售，迅速建立了48个旭日升营销公司、2000多个营销分公司，连接起无数的经销商和零售商，形成遍地开花的旭日升营销网络，当年获得几百万元的回报。1995年，旭日升冰茶销售额达到5000万元，源源不断的订单、无法满足的市场让旭日升决策层“找不着北”。其决策层迅速采用“借鸡生蛋”的资本运作模式，由旭日升集团提供技术和原料，租赁全国各地企业闲置的71条饮料生产线和5条啤酒生产线，在全国开设了23家分公司，成功地演义了在河北乃至全国一度被传为佳话的“低成本快速扩张的战略奇迹”。品牌营销战略获得成功、低成本扩张取得胜利，1996年旭日升集团的年销售额达到了5个亿，是1995年的10倍，1998年销售额竟达到了30亿元。这是一个销售的奇迹，更是一个扩张的奇迹。而此时公司治理结构并没有改变；决策层只顾追求销售额，严重忽视成本和利润的核算，忽视有形资产和无形资产的原始积累；公司发展主要是依靠银行的贷款。在经营多元化上除了饮料之外还经营了保健品、茶叶等。旭日升集团的快速扩张和多元化发展是旭日升迅速陨落的首要原因。
经济学家认为：一个企业如果没有足够的原始资本和资金积累，要想获得更长远的发展和迅速壮大，只有借助于银行的贷款，走上这条路的企业往往寄托于与银行借贷链的坚固和永久。而快速扩张和多元化经营带来的是资金的压力，一旦银行提供的资金流突然卡断，企业就会马上陷入困境。资金断流是企业失败的导火索，快速扩张和多元化经营的决策超越了企业本身的成长能力，是旭日升集团迅速衰败的关键。
（二）品牌营销决策中出现的问题
营销决策是根据市场供求规律和市场的需求特点，确定产品的营销组合，追求以较快的速度、较低的成本实现企业的营销目标。在品牌激烈竞争的市场条件下，营销是关系企业产品能否实现价值的重要环节，也是其在竞争中取胜的关键。
旭日升集团营销决策中存在的问题主要表现在：第一，在销售渠道策略方面。把1000多名原来工作在销售部门的业务人员调回生产部门，这种激进变革不但严重打破了销售渠道的稳定性、持续性、而且还动摇了长期以来形成的客户关系。第二，在价格策略方面。2001年夏天，茶饮料的市场竞争渐成烽火之势。旭日升集团推出新口味、新包装的系列饮料，新推出的茶韵系列有绿茶、红茶、乌龙茶三种口味，与“康师傅”和“统一”的产品基本相同，这显然是要与“康师傅”、“统一”争夺市场占有率。但在市场占有率的争夺中，旭日升集团的低价格策略成了旭日升的杀手。据一位旭日升集团销售主管透露：旭日升集团每瓶茶水大约0.07元，一个易拉罐大约0.7元~0.8元（原来1.2元），纸箱大约2.00元，再加上生产线的租赁费用，按照出厂价41.6元（廊坊每箱37.78元）来计算，旭日升集团每罐大约可以得到0.05元的利润。可是由于营销管理成本畸高，实际上是赔本的，可见，旭日升集团做出了错误的低价决策。第三，在产品促销方面。一是频繁更换形象代言人，使品牌的市场定位模糊；二是广告做的满天飞，但消费者在市场上却找不到旭日升集团的产品，这里显然存在着销售终端管理不到位的问题。
营销决策的失误、粗放式的营销管理使其市场营销体系极不健全，总部与网点之间只有激励没有约束。营销手段的单一，营销市场管理混乱，除了广告的轰炸就是降价，这导致了旭日升产品销售额迅速下降。
（三）重大人事任用决策中的问题
人是企业中最能动、最重要的资源，在企业发展中具有十分重要的作用，现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。一个企业的长远发展除了拥有优秀的管理人才和技术人才之外，更重要的是决策层要会用、用好这些人才，即让这些人的潜能得以充分发挥，要通过积极有效的管理来使组织目标得以实现。旭日升在人事决策中的问题主要有：第一是高层大换血。2001年下半年公司内外管理一片混乱，市场份额急剧下降。为改变公司困境，旭日升集团花巨资引进高层人才，旭日升集团的营销副总曾是可口可乐的销售主管；聘请著名的全球消费行为与市场咨询调查机构aC・尼尔森公司进行市场调查；在制度管理和运作方式上提出全新的目标模式，大规模精简和更换营销机构人员等。当“空降兵”进入集团并担任要职后，集团已濒临破产，再加上新老团队的隔阂日益加深，从国外归来的博士移植的成功模式在元老那里碰壁，元老们的“行为惯性”决策遭到新人排斥，不可能形成一个积极有效的管理团队；决策层严重忽视了企业文化、价值观的认可、接受、融合等问题。第二是1000多名原来工作在销售部门的业务人员调回生产部门，这样不但严重打破了销售渠道的稳定性、持续性和长期以来形成的客户关系，而且企业内部个人利益重新定位。旭日升集团两次用人上的决策失误问题，给公司的内部管理造成很大的创伤，使公司管理一片混乱。
二、决策中各种问题的成因分析
（一）决策者过度追求规模经济，忽视规模经济带来的风险
决策行为不遵循市场经济发展规律，不按牌理出牌。一方面是地方政府给予企业“无微不至”的关怀，据说冀州市政府曾多次协调当地金融机构、地方财政支持该企业。这种过度的保护主义降低了企业的生产管理效率和市场资源配置效率，权责利不对称，拥有权利者虽然享有利益，却不对行使职权带来的不良后果承担责任，这就容易导致企业盲目扩张、盲目多元化、追求规模经济、追求名人效应和政治效应，把企业获取利润的目的模糊了，全然不顾规模不经济的风险。另一方面是决策者在决策实践中不能做出科学的决策，从宏观上讲是决策者对经济发展和行业发展趋势的科学预见力较差；从微观上讲是决策者对自己的有效管理幅度较为模糊。
（二）决策上缺乏科学有效的论证
经验主义决策在旭日升集团的经营管理中可以说根深蒂固。第一是企业领导人受成功经验下的“行为惯性”影响极深，只凭一些自身经验就可完成常规的决策，养成过分依赖经验的决策心理，不进行市场调研，懒得定量去分析一些情况，其决策过程凭“估计、好像”等非理性判断。第二是他们对现代化决策手段心存疑虑，比如在利用先进的计算机决策模型方面，因为决策者并没有参与建模过程，不完全了解模型的假设条件以及模型是怎样运行的，所以与计算机模型相比，他们更相信自己的直觉经验。第三是决策者不善于学习新的理论知识和实践经验，从经营管理上喜欢模仿、照搬，缺乏与时俱进的时代创新精神。
（三）决策权的垄断性
这种独裁局面的形成主要有两方面的原因，第一是主观原因。决策者具有个人英雄主义，想让自己成为企业界叱咤风云的人物。凭着对财富的渴望，对名人效应的推崇，再加上银行的支持，政府的溺爱，毫无节制地扩大规模，不计成本地追求销售额，其结果使企业管理漏洞百出，危机四伏。第二是企业决策者有小团队意识，过分强调与领导意见的统一性，容不得反对意见。第三是公司治理结构存在严重缺陷。企业权利高度集中于董事长和总经理，决策程序非常简单，监督机制不健全，很容易造成领导者唯我独尊的局面。同时在大多数企业中，采取“老板+经理”式的古典企业管理模式，所有者和经营者是一体的，下级只有俯首听命，这种局面完全影响了决策的科学性和准确性。
（四）决策上不能立于企业经营战略的高度
企业决策者缺乏战略眼光，不能从长远角度看待企业的健康成长。第一是因为相对落后的生产方式和相对封闭的信息环境形成小生产者的心理，即狭隘、缺乏远见的非理性认识。表现在决策上就是急功近利，好大喜功，缺乏务实和可持续发展的观念，不能理性地看待泡沫经济下企业生存环境和内部自身条件。这也是中国民营企业难以长寿的关键所在。第二是因为决策者不能协调好宏观和微观的关系，有的企业只为了短期利益而不考虑长远利益、社会利益和生态利益。第三是因为企业缺乏人才战略机制，忽视“企业成败靠的是人才”的基本道理。“谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜”，只明白这个道理没有意义，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业发展的人力资源与合理任用机制。
三、企业品牌发展决策的教训与启示
旭日升品牌陨落的教训是深刻而沉痛的，为了避免旭日升集团的前车之鉴，笔者认为应该全面提高决策者的综合素质，提高决策的科学性和可行性，以有效避免决策的重大失误。科学决策应建立在决策者能力的培养上，并在此基础上构建企业决策者综合素质评价模型进行定期评价。
（一）注重能力培养，全力提高决策者素质
在企业的经营管理实践中，在企业营造学习型组织的氛围中使决策者的素质不断提高，从主观上消除投机决策的思想根源。一个优秀的决策者应该拥有敏感的政治触角，熟悉国家的各项政治经济政策；有冒险的精神和创新的观念，敢于突破传统的思想束缚，迎接新的挑战；有民主的作风和决断的魄力，集思广益、博采众长；有丰富的知识和经验，善于理论联系实际；有战略的眼光和系统的思维，有求真务实的精神，尊重事实、尊重科学，把集体利益和人民利益放在第一位。
1．接受新知识和创造性的运用新知识的能力。当今时代是知识经济和知识管理的时代，企业决策者要想在重大决策上克服主观盲目性和经验主义，制定不偏离市场经济规律和企业生产经营实际的决策，必须能够善于学习积累新知识，使自己具有丰富而结构合理的理论知识素养，包括系统的马克思理论知识、广博的科学文化知识、必要的行业基本知识、科学的现代管理以及决策理论知识等；企业的管理决策实践可以使企业管理决策者化理论为德性，化理论为方法。企业管理决策者的政治思想品德水平以及决策业务能力水平的高低，在很大程度上取决于理论水平的高低。同时，21世纪的企业管理决策实际需要运用新的理论知识去认知新情况、解决新问题；这就要求中国企业管理决策者必须具备接受新知识和创造性运用新知识的能力。所以把决策层建立成学习型组织是当务之急。
2．企业经营管理的决策能力。企业的决策者在决策实践中能否做出科学的决策，是不以决策者的主观愿望为转移的，仅有思想素质和理论知识修养是不够的。一个合格的决策者必须具备过硬的创业管理能力和专业管理能力。正确的经营方向和决策目标确定之后，决策艺术和能力问题便成为能否做出科学决策的第一问题。企业管理决策者必须掌握高超的决策艺术和较强的决策能力，能够创造性地运用理论知识，在提出经营目标、分解任务目标、部署工作进程、制定实施举措等方面进行科学的计划决策；在设置组织机构、确定职位责权、人员配备、激励和约束、整合团队力量等方面进行科学的组织决策；在策划统一认识步骤、选择思想沟通方式、选定激发激励措施和采用关系协调方法等方面进行科学的领导决策；在设计绩效考核标准，技术检测标准等方面能进行积极有效的控制；在创业管理和专业管理的融合度上能进行较为准确的把握。
3．科学有效的危机管理能力。在企业的有效管理中，对未来发展的科学预见力，也就是决策者危机管理能力，是经济界和管理界关注的焦点问题，也是企业决策者能力的重要组成部分。科学的设计未来，做出科学的决策，有效地避免危机，需要根据社会发展趋势、行业动态、本企业实际情况等对企业发展的未来进行预测。尤其是在当今时代，国际风云变幻，经济发展形势不稳定，企业随时面对危机的考验，在这种情况下，企业的决策者必须具有科学的预见力。这就要求企业管理决策者具有科学预见的时空观，学会建立科学预见的概念、判断、推理等思维方式，掌握建立科学预见的透过现象看本质、从偶然发现必然、由原因认识结果以及分析与综合相结合、历史与逻辑相统一的方法，把握事物的本质未雨绸缪，将危机控制在事发之前，把损失降到最低。在“海尔”集团总经理张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量，企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。
4．利用现代信息工具搜集和整理信息的能力。信息是市场经济中最宝贵的资源，是科学决策的重要依据。一条重要的信息可以使一个企业做出重大的决策，而决策本身有可能关系到企业浮沉成败。信息化时代要求企业决策者在搜集到可靠、完整、有价值的商业信息后进行有效的分析、整理、反馈，据此做出科学的决策。因此，企业的决策者必须熟练运用现代信息工具，掌握搜集、整理分析信息的技术，具备运用分类法、分析综合、抽象概括等方法整理信息的能力，为决策者的科学决策提供有力的支持。从1998年到2001年，如果旭日升集团的决策者懂得利用现代化的信息工具搜集和整理市场信息，业务员也不敢私自降价，冲货也不会那样严重，销售市场的管理也会变得日趋规范。同时，利用现代信息工具也会大大增强管理者的管理能力和管理幅度。
5．现代营销关系中利益整合能力。随着经济全球化程度进一步加深、企业经营方式的改变和企业管理现代化程度的提高，企业利益和消费者利益多元化也日益显著。中国企业管理决策者的一个重要职责就是要通过科学的决策，把多元化甚至有冲突的利益要求整合为利益共识，以便统一思想、凝聚人心，实现企业力量和有关经济组织力量的整合。比如旭日升集团若能协调好中间商、零售商和竞争者之间的利益关系，其销售渠道就能保持较好的稳定性，从而产品就有自己的市场。利益共识要求企业决策者决策时，能够根据国家的有关精神，结合企业实际情况，对国家、企业间、企业内部不同群体和个人利益主体的利益进行整合。这就要求决策者掌握利益整合艺术，具有利益整合的能力，进而把各利益主体的积极性和创造性充分调动起来，达到资源的配置最优、效益最优，各主体间的利益最大化。在产品到达消费者手里之前，让从事流通的人赚取适当的利润。道理很简单，如果成本低，零售时就可大幅度加价。
6．动态的适应性能力。企业决策者要想管理好一个企业，必须打破经营和管理上的“行为惯性”。因为经济社会瞬息万变，技术突飞猛进，各种竞争日益加剧，现代营销关系更加复杂化，所以企业决策时会遇到新情况、新问题、新挑战，常常需要非常规性的决策，这就要求企业管理者决策时必须与时俱进，具有开拓精神和创新能力。对科学理论运用而不照搬，对客观事实尊重而不固守，一切从管理实践和企业发展的实践出发，去审视新情况、研究新问题，总结新经验、探求新规律、把握新趋势、发展新理论、寻找新方法、提出新举措、开拓新局面。决策者创新能力的逐步提高是企业发展的动力之源，是企业适应新环境和可持续发展的关键所在。
（二）建立企业决策者综合素质评价模型
在激烈竞争的市场经济条件下，企业决策者综合素质的高低是决定企业成败的关键。而对其综合素质的评价则是全方位、多角度、深层次的系统工程。该评价对决策者的素质培养、考核以及选拔、调整有很高的参考价值，对企业的可持续发展有重大的现实意义。但是，在考察决策者综合素质的建模实践中，如何做到有效准确，一直是尚未解决的难点。综合素质的识别在一定程度上与个人知识领域及相关的企业经营管理经验有很大关系。而缺少相应的综合素质的识别规范，使得面向综合素质的评价模型在实践应用中受到一定限制，失去建模的意义和对决策者素质提高的促进作用。鉴此，笔者进行了深入研究，并结合本人在多家企业的工作和实践，提出了一种两线指标体系下的动态评价模型。
1．综合素质评价模型的建立。综合素质评价指标体系的设计。第一，综合素质评价的指标体系。根据系统全面性、简明科学性、灵活操作性、方便实用性的原则并经过全面的调研和咨询，建立了如下图的评价指标体系，虽然还有一些评价指标难以进行具体统计，但仍可以把它们作为理想情况提出，详见图1。第二，指标体系的特点，多角度、多层次和灵活性。可实现对评价对象的纵向评比（与不同时期对比）和横向对比（同一时期与其他同类型的决策者对比）。为解决可比性问题，可把企业成长时期、经济状况、投资规模、生产环境、地理等基础条件放在一起比较。
评价结果的合理与否与评价指标的选取有很大关系，必须选取具有代表性的评价指标，而数据的准确率必须很高。当然每个评价指标包含的下一层评价指标及个数，可因情况而合理变动。
2．综合素质评价方法。评价指标的量化。母评价指标的量化可参照表1，使用者可根据实际需要来设置所占比重，笔者在这里不作详述。
综合素质评价指标（简称Sa计算方法），计算方法采用加权平均法。
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企业经营决策的要素篇4
一、企业会计信息对于企业的影响
1.对于经营目标和组织结构的影响
企业的经营目标往往分阶段进行制定，不同的阶段企业的发展会有不同的特点，所以应制定不同的战略经营目标来促进企业的阶段性发展，从而促进企业的整体和长期发展，而这些阶段性和长期性经营目标的制定往往是以企业财会部门提供的会计信息为主要依据。企业的会计信息对于企业的内在组织结构有着十分重要的影响，一个企业的会计信息对于企业的人力资源规划和工资制度产生着重要的影响，而企业的人力资源计划和企业的工资制度与企业自身的组织结构有着十分密切的关系。
2.对于企业经营决策的影响
企业的经营决策和相关计划对于企业自身的发展有着十分重要的意义，一个企业自身经营决策的好坏决定着一个企业发展方向，甚至决定着一个企业的兴衰，企业经营决策看似是对于企业发展方向、人员引进、市场规划的总体协调和计划但实际上却是对于企业资金流转、资金管理的总体规划，本质上是对于企业资金的规划。企业的资金流转的相关信息和流程往往是由财务部门掌握，因此要想要制定出符合企业自身发展情况和企业外部市场环境的决策，就需要全面掌握会计信息，而这些会计信息必须要是真实的、有效的、及时的，只有这样的会计信息才能够充分反映企业自身的运营和发展情况。经营决策能够对企业的财务活动进行评估，监督和管理,并将优化资源配置，降低成本、提升效益为目标,对企业资金的流向和流量,使用的时间等进行综合管理,这是企业经营决策的核心所在，财务分析是否科学、有效,对企业经营决策起着重要的导向作用。
二、提升会计信息质量的措施和科学决策的手段
1.会计信息参与决策的具体途径
会计信息对于企业的经营与决策有着十分重要的作用，企业的经营和管理者主要通过以下方法和手段来以会计信息来制定企业的经营决策。主要包括：提升企业自身的适应性和市场意识、全面掌握企业发展状况、等四个方面。市场是企业赖以生存的客观环境，是企业获取资源、获取利润的重要经营环境，因此企业只有提升企业自身的适应性和市场意识才能够促进企业的发展，就此来说，会计信息必须要必须从过去的算帐变为面向市场,有效地提供信息,参与决策,形成全面出击的主动态势。扩大企业的宣传力度，要对于企业自身会计信息的传播和公布，要将企业经营过程中产生的会计信息向董事会的股东汇报，同时对于企业的客户，企业可以适当地公布企业的财务状况获取客户的信任和领导层、股东层面的支持。全面掌握企业发展状况在决策时,必须对整个系统的各个方面作通盘考虑,注重各部分、多个因素之间的相互影响,从企业生产、技术改造、供销渠道、市场变化、财税政策、经营管理等各种方面综合考虑。提升企业的灵活性，会计决策面对着多种外部环境,变化的可能性极大,应事先考虑应变措施,提高会计决策的应变能力。
2.提升会计信息质量的手段
企业会计信息对于企业自身经营决策制定的重要作用不言而喻，所以企业要运用相关的手段来提升会计信息的质量，为更好地制定经营决策方案提供必要的保证。提升会计信息质量主要有提升和完善企业的会计制度、促进企业的财务公开、三种手段和方法。提升会计信息质量主要有提升和完善企业的会计制度，是指要制定严格的企业内部会计制度，提升企业会计信息的真实性的准确性，应制定完善的流程进行防御会计控制体系包括财务计量考核、风险评估等内容,能够对企业会计进行系统、全方位的管理控制。促进企业的财务公开是指，要对企业自身的财务运营状况进行公开，信息的公开对于企业内部的监督有着重要的作用，因此企业应加强对会计政策的选择以及选择的原因等信息的披露，会计政策变更的表现形式应有所改变,将当前附注的形式变更为附表或是公告等方式。提升企业会计从业人员素质，是指要提升会计人员素质鼓励其以法律章程以基准,对企业财务进行严格的管理和监督。
三、企业会计信息与经营决策
会计信息是一个企业整体经营活动和财务资金流转最为真实和细致的反映，会计信息在企业的经营管理中的地位不言而喻。要想提升企业的经营效益，就必须要在会计信息的质量上狠下功夫。但是就我国目前企业的发展状况来看，企业的会计信心往往失真，不能够反映企业的运营状况，对企业自身的经营决策的制定产生了不良的影响。因此，要运用多种方法提升企业会计信息的有效性、真实性和及时性，同时要将企业会计信息和经营决策相结合，促进对于企业会计信息的利用，为企业自身的经营和决策提供保障促进企业的发展。
四、结语
企业经营决策的要素篇5
一、财务模型的内涵与原理
在一个完整的企业财务模型上，企业经营的决策者可以完成对企业未来运营状况的系统化分析和定量分析，形成决策支持。对企业整体的系统化和定量化分析，意味着任何重要决策因素，都应被放置于企业整体中通盘考虑，单独分析某些事件、某些指标和某些要素间的关系，无法完整、客观、合理地展现企业价值创造全过程，而这种系统化和定量化分析功能，只有计算机系统才能够实现，单靠人力和简单的计算工具，是无法完成的。财务模型是按照商业逻辑建立起来的，大企业可根据自身经营特征和业务发展规划，建立以预测财务报表体系为核心的财务模型，为决策层把握未来方向提供数据支持。
建立企业财务模型是现代企业制定发展规划和进行投资决策的重要工作之一。在财务模型中，任何对未来前景的判断，如销售收入、利润、净资产、现金流、企业价值和股东价值等，不仅是量化指标，而且是互相关联的，任何指标的变化，都会通过模型中设定公式的连接，导致其它相关指标的联动变化。在―个动态交互式的企业财务模型中，企业是一个完整的有机体，而不是被分割的报表或指标堆积，财务模型是对企业现实的最大程度逼近。企业决策者，可以使用财务模型这种现代化决策工具，在计算机上反复模拟决策过程和结果，不断优化决策方案，以提高决策效率和决策准确率，将企业决策建立在科学的基础上。
财务模型的原理体现为两个方面：第一，其是财务决策要素。影响企业财务决策的因素，归纳为内、外因两大类别共八个维度。其中。内因的四个维度分别是产品(服务)、生产(服务)设施、人力资源和、企业融资；外因的四个维度分别则为市场、客户、供应商(合作者)和、宏观环境。在财务模型中，决策要素是变动的(动态)，一些决策要素之间，也存在着有机联系(交互)。第二，其是财务决策结果。通常情况下，财务决策结果分为五个方面：一是收益(损益表中内容)；二是资产(资产表中内容)；三是负债与股东权益(负债表中内容)；四是现金流结果(经营活动产生现金流、融资活动产生现金流和投资活动产生现金流)；五是控制权(股权变化和控股地位变化等)。决策结果一方面随决策要素的变化而变化，另一方面，决策结果之间也存在着有机联系。财务模型的核心概念，就是将上述8类决策要素中的主要指标进行量化后，按照会计原理，通过计算机软件系统建立决策要素与决策结果间的全部公式关系，形成相互联动且数据可随时调整的预测财务报表体系和财务指标体系。在这一动态交互式的电子财务报表预测体系中，任何数据的变化，都会导致与其有联系的其它数据的相应变化。数据间的动态交互，是财务模型的核心。
二、财务模型的基本数据结构与特点
财务模型由数据输入、数据运算和数据输出三个基本部分构成 。由于决策要素与决策结果在财务模型中是用公式联接的，因此只需输入(或调整)决策要素，财务模型便可自动计算并输出结果，达到对企业未来进行规划、模拟、预测、分析、评估、调整和监控的目的。
动态交互式企业财务模型，通常由几十张相互联动的电子表格构成，在这些电子表格中，包含了六大类数据：一是基础财务数据。它是企业已发生或实际存在的财务数据，包括以前若干财政年度企业的损益表、资产负债表和现金流量表中的主要财务数据。二是近似经营常数。它是指企业在过往经营活动中，财务数据间形成的一些相当稳定的比例关系，包括存量之间、流量之间及存量与流量之间的各种比例关系。近似经营常数对建立财务模型有着重要的作用。正因为近似经营常数的存在，我们才能通过它们的中介，在财务模型中预测出未来所有相关财务数据的结果。三是固定比率关系。它是指一些国家法定的比率关系，如折旧率、摊销率和税率等。四是外部预测数据。它是指与经营有关但企业又无法控制的外部变动因素，如未来计划期的产品订单数量、产品市场价格、外汇汇率、银行存贷款利率、劳动者工资的市场平均水平和各种原材料和辅料的采购价格等。五是内部预算数据。它是指根据经营需要确定的、由企业自行决定的数据，如未来计划期内新增固定资产投资、新增银行贷款、新增股权投资、人力资源预算、管理费用预算、研发费用预算、边际成本预算和销售费用预算等。六是自动生成的财务数据。它是在构成财务模型的电子表格系列中的大部分数据，是由财务模型根据预先设置好的逻辑和公式自动生成的，如未来各计划期内的销售收入、生产成本、间接费用、营业利润、现金结存、固定资产、应收款、应付款、存货和银行存／贷款等。这类数据是在以上五类数据基础上通过设置在模型中的公式自动计算出来的，它们也是通过财务模型模拟出来的决策结果。
若将上述六类数据中的基础财务数据、近似经营常数、固定比例关系、外部预测数据、内部预算数据和自动生成数据在一定的简化条件和假设前提下，依照会计原理和经营逻辑，通过计算机软件在电子表格上有机地联接起来，形成交次第一。则发现当各类数据中的任何数据输入发生变化时，其他相关数据就因预先设置好的公式而立即发生联动。
三、财务模型的基本特点与应用价值
第一。财务模型的基本特点。财务模型的基本特点体现在三个方面：一是可做动态调整。由于模型中所有数据均有公式连接。整个模型实现动态交互并可调整，当来自内外部的商业信息发生变化时，只需将变化的信息输入模型中，模型就可自动计算出相应的变化结果，还可以按设定格式输出，为决策调整提供判断依据。实际上，企业决策本身就是一个不断调整变化的过程，财务模型就是模拟企业的决策过程，不断生成新情况下的可能结果。二是可实现整体预测。在设计和构建财务模型时，通常已将需考虑的商业信息(如前述8个维度中的定量指标等)放入财务模型中，决策者通过模型可获得所有主要信息和预测数据，对未来经营活动进行总体的把握。三是可设置个性化解决方案。任何事物都有其共性和特性，虽然一般商业决策因素可简要归纳为内、外因8个维度，财务模型可在此归类上进行设计和构筑，但不同行业和不同企业在经营决策因素方面具体差别很大，一个实用的企业财务模型，通常不是会计软件那种通用的标准版本，特定公司的财务模型，都是通过个性化解决方案实现的。
第二，财务模型的应用价值。使用财务模型，可通过财务数据间的有机联系反复模拟经营行为，编制动态财务计划，并对企业未来经营业绩进行预测，这与传统人工编制的企业财务计划，有着本质的区别。通过财务模型，还可以对过往、当前和未来的财务指标进行分析、对比和评价，并对企业价值进行评估。在经营管理的任何阶段，只要数据的输入及时、完整和准确，那么在财务模型上形成的动态财务计划、分析和评估结果，都可以随时反馈到决策层，为决策者确立或及时调整中、长期经营计划，提供完整的科学数据支持。除了经营性企业可以通过财务模型对企业未来经营活动进行决策支持外，财务模型还大量被用来对投/融资项目进行可行性分析和研究以及对上市公司进行业绩预测。投资银行在评价一个收购目标时，通常也使用财务模型，对被收购企业进行财务分析和价值评估。
此外，对于集团型企业，如大型投资控股公司等，其下属有若干不同主业的子公司、关联公司和股权投资公司。若要建立集团型的财务模型，需要首先对集团下属所有单位分别建立各自独立的财务模型，并建立报表合并机制，在所有预算及预测参数确定后，自下而上层层合并财务模型，直至集团层面，形成一个金字塔形的财务模型体系。这类集团型的财务模型，具有层次多、预测变量多和决策变量多等特点，多用于大型企业集团的战略规划和决策。
四、财务模型运用对使用者的要求
企业经营决策的要素篇6
abstract：inordertoenhancetheinitiativeandself-consciousnessproductionandbusinessoperationwork，realizethescientificdecision-making，rationalorganizeandcontrolenterprises'productionandbusinessoperationrhythm，evademarketrisk，improvetheeffectofenterprises'management，thepaperhassetupan"independentcokingenterprisesdecision-makingmodel"，providestheoreticalbasisfortheenterpriseproductionandmanagementdecision-making，andactivlycontroltheproductionandoperationrhythmofanenterprise，soastoachievethepurposeofimprovingtheeffectofenterprisemanagement.
关键词：独立焦化企业；经营决策模型；建立；应用
Keywords：independentcokemakingenterprises；managementdecision-makingmodel；establishment；application
中图分类号：F272.3文献标识码：a文章编号：1006-4311（2014）02-0137-03
0引言
根据独立焦化生产企业的实际产能、生产技术组织、成本费用支出水平、库存定额等要素，紧密结合焦化市场周期性变化，基于盈亏测算分析、定额管理，建立了一个适合独立焦化企业的“经营决策模型”。
1建立经营决策模型的基础
1.1产能规模各独立焦化企业受焦炉炉型特征、炉况现状、产品质量要求等因素影响，各企业焦炭的实际生产能力与设计能力有一定差距。同时，受制于焦炉炉体安全、焦炉工艺控制底线及焦化相关系统工艺匹配等强制性要求，焦炉允许实际产量存在下限。以某独立焦化公司为例其设计产能规模为200万吨/年，但通过2003-2012年经营数据显示，其实际产量区间为90-200万吨。
1.2焦炭和原料煤库存对企业生产经营的影响独立焦化生产企业必须保持一个正常合理的焦炭和原料煤库存水平。焦炭库存过高会导致企业流动资金积压，经营风险增加，运营成本上升，如果焦炭库存持续高位运行，最终会导致企业走向困境。随着焦煤市场的渐进渐高方式发展，原料煤价格在焦化企业产品成本构成中所占比重也越来越高，原料煤采购已经成为独立焦化企业面临的首要问题，原料煤库存量短缺及库存结构不合理将导致企业被动地减产限产及影响产品质量的稳定。各独立焦化公司应根据生产企业库存容量、资金占用水平和焦炭产能，核定各自企业焦炭和原料煤库存定额。“经营决策模型”使用的前提是焦炭和原料煤库存量保持在一个合理的水平，不能超过核定的最高库存定额和预警水平，实现生产经营资金的良性循环。
1.3各变量指标与利润的敏感性关系产品销售价格、成本、业务量与利润之间存在着内在的依存关系和变动规律，通过敏感性分析可以说明，产品销售价格对于利润的敏感性最高，变动成本的敏感性指数次之，产销量、煤焦差和边际贡献的敏感性指数排列第三，固定成本的敏感性指数最差。炼焦原料煤成本是变动成本的主要构成要素，占变动成本的97%左右，敏感性指标仅次于产品销售价格；边际贡献和投入产出差由产品销售价格、原料煤成本和变动成本的其他因素决定，所以在盈亏平衡点产量以上时，各独立焦化生产企业生产经营决策要着重把控销售价格、变动成本（主要是原料煤成本）和产销量三个关键因素。
2经营决策模型建立
为提高独立焦化企业综合管控能力和决策分析水平，根据独立焦化生产企业中炼焦原料煤成本占企业总成本90%以上的特殊性，在成本习性分析的基础上，首先要构建以“投入产出差”为核心内容的《盈亏分析表》，形成一项重要的生产经营决策制度并且长期高效地执行，但是《盈亏分析表》的功能相对比较单一，只能对企业盈利能力进行分析和预测，对企业的生产经营没有相应的控制手段，可能会导致在实际工作中分析决策与过程控制相脱节。为了进一步完善生产经营决策体系，解决《盈亏分析表》存在的设计缺陷，提高企业生产经营决策水平，在《盈亏分析表》的基础上，增加定额管理分析，从而建立“经营决策模型”。“经营决策模型”分为投入产出差盈亏测算图表和数学公式两种方式，其中投入产出差盈亏测算图表法按计量基础和使用目的分为动态“投入产出差盈亏测算图表”和静态《投入产出差盈亏分析表》两种形式，而动态“投入产出差盈亏测算图表”是“经营决策模型”的核心内容。“经营决策模型”建立在盈亏分析的基础上，通过科学的方法确定经营措施，最终传导至生产组织系统进行产品产量的调整安排。
2.1投入产出差盈亏测算图表根据生产经营决策的需要，按管理会计原则对利润表的要素进行重新分类组合设计的“投入产出差盈亏测算图表”应区分时点数和时期数二种形式，以反映经济运行的动态变化和静态状况。根据当前市场焦化产品及原料煤价格变化测算的实时投入产出差盈亏分析是动态图表，根据历史数据计算的投入产出差盈亏分析是静态图表。动态图表用于分析、控制企业日常生产经营活动，静态图表反映企业历史经营轨迹和成果。
动态“投入产出差盈亏测算图表”的数据信息包括了焦炭产能、产品售价、配煤成本和配煤技术方案、制造费用等，一般由财务部门汇总分析，企业经营管理部门根据分析结果确定相关控制措施意见；企业经营决策机构据此综合考虑企业焦炭和原料煤库存情况、焦炭运输方式等因素，决定本时期的生产经营调整措施。要保证动态“投入产出差盈亏测算图表”决策系统的数据及时准确，企业应建立以投入产出差盈亏分析为核心的内部控制机制。
2.1.1动态“投入产出差盈亏测算图表”
2.1.1.1设计原则与功能动态“投入产出差盈亏测算图表”的工作原理是根据盈亏测算分析结果，确定最佳的生产组织方案，通过主动调节焦炉结焦时间，控制焦炭产量，实现企业的效益最大化。动态“投入产出差盈亏测算图表”应设计固定的数学运算公式，使用eXCeL的图表计算功能自动运算表内和表间的数学公式，实现存在逻辑关系的报表自动运算和核对数据，使之相互对应和衔接。如果相关因素发生变化，对报表中的指标数据进行调整后，主表和附表的结果会相应地发生变动。动态“煤焦差盈亏测算图表”应以财务计量为基础。它不仅反映了市场给予独立焦化企业的经营空间，也反映了不同独立焦化企业对市场变化的把握能力和对企业内部运营的管控能力。
2.1.1.2主要指标解释投入产出差：也称“原料煤投入产出差”，是指一定时期或一定时点上，产出的吨全焦焦炭及化产品综合收入价值与所耗用的原料煤成本价值之间的差额。边际贡献：销售收入减去变动成本。销售毛利：收入总额减去耗煤成本、变动和固定制造费用后的余额。经营现金净流量：指在全产全销情况下，企业当期生产经营所实现的净现金流入或流出。盈亏平衡点产量：指保本点产量，固定成本总额除以单位边际贡献。利润总额：企业实现或预计实现的经营成果。
2.1.1.3《生产经营应对措施表》选择通过《投入产出差盈亏分析表》和相关附表自动计算的利润总额、经营现金流量、销售毛利、边际贡献、保本点、煤焦差六项经济指标和焦炭库存定额执行情况作为参数来分析判定企业当前的经济运行状况，直接为《生产经营应对措施表》提供分析决策依据，并初步确定下一步应采取的控制措施。
《生产经营应对措施表》根据《投入产出差盈亏分析表》计算结果和利润总额、经营现金流量、销售毛利、边际贡献、保本点、煤焦差和焦炭库存等指标分析填列。依据各要素之间变化对利润总额产生影响程度强弱进行排列，结合市场供需变化、焦炭原料煤价格走势和运输结构综合分析，提供相应生产经营决策。本模型根据各因素的正负值变化，制定了八种控制措施。八种控制措施基本涵盖了独立焦化生产企业经营过程中可能面临的情况，企业可根据各指标变量变化情况，参照《生产经营应对措施表》的应对措施，针对性地依据企业实际情况采取具体的控制措施。
2.1.2静态《投入产出差盈亏分析表》静态《投入产出差盈亏分析表》与动态《投入产出差盈亏分析表》的区别在于计算基础的不同，静态《投入产出差盈亏分析表》计算基础全部为历史数据，它引入管理会计概念，是利润表的变型方式，反映一定期间内企业经营效益的结果。静态《投入产出差盈亏分析表》剔除了客观因素的影响，数据更真实、准确、具有可比性。静态《投入产出差盈亏分析表》用于成本费用分析、不同时期的对比分析、与计划预算指标的比较分析、企业之间的对比分析和企业负责人绩效评价等。企业可以运用静态《投入产出差盈亏分析表》的对比分析，查找和挖掘企业自身经营环节存在的差距，通过主动采取措施，提高经营管理水平。
2.2公式法公式法主要用于对一定期间的经营指标的测算，通过分析销售收入与当期成本费用平衡关系，用于预测利润，控制成本，判断企业的经营状况。
2.2.1公式法下的基本方式利润总额=销售量×（吨焦综合售价-吨焦耗煤成本-吨焦变动制造费用-吨焦其它变动费用）-固定制造成本-其他固定支出。
基本方式是企业根据当前市场状况和经营水平，测算利润指标的基本方法，销售焦炭产品的综合收入在弥补所有变动成本、固定成本后还有剩余，形成企业的利润，企业根据原料煤供应、库存、销售情况，选择扩大生产，释放产能，增加利润，创造企业价值的最大化。
2.2.2公式法下的变型方式变型方式是指在利润确定后，用于计算产销量、产品销售价格、变动成本和固定成本等指标。
①预测实现目标利润的销售量
销售量=（目标利润+固定制造成本+其他固定支出）÷（吨焦综合售价-吨焦耗煤成本-吨焦变动制造费用-吨焦其它变动费用）。
②预测实现目标利润的固定成本
固定成本=销售量×（吨焦综合售价-吨焦耗煤成本-吨焦变动制造费用-吨焦其它变动费用）-目标利润。
③预测实现目标利润的产品销售价格
吨焦综合售价=（目标利润+固定制造成本+其他固定支出）÷销售量+吨焦耗煤成本+吨焦变动制造费用+吨焦其它变动费用。
④预测实现目标利润的吨焦耗煤成本
吨焦耗煤成本=吨焦综合售价-吨焦变动制造费用-吨焦其它变动费用-（目标利润+固定制造成本+其他固定支出）÷销售量。
⑤预测实现目标利润的吨焦变动制造成本
吨焦变动成本=吨焦综合售价-吨焦耗煤成本-（目标利润+固定制造成本+其他固定支出）÷销售量。
2.3不同运输方式对企业经营效果的影响独立焦化企业焦炭产品作为大宗散货物资，目前主要有火车运输、汽车运输、客户自提等主要销售运输方式。运输方式的不同，对企业的经营成果影响较大，一般来说运距在100公里范围内汽车运输经济效果好于火车运输，反之火车运输好于汽车运输。
3结束语
独立焦化生产企业应根据《投入产出差盈亏分析表》、《生产经营应对措施表》综合分析企业的经济运行状况及获利能力，并参考市场供需关系和原料煤、焦炭产品库存和运输结构，平衡预期的经营效果，慎重、细致的分析、研究，做出调整生产经营计划的决策。“经营决策模型”作为经营管理与生产组织决策体系相结合的一个系统，应具有规范性、合理性和可操作性。独立焦化企业可以根据“经营决策模型”原理和编制方法，在结合本单位实际情况的基础上，进一步丰富和完善这一体系，使之更加适合企业生产经营管理控制的需要。
参考文献：
[1]蒋红芸，康玲.财务管理[m].中国邮电出版社，2013.
[2]企业作业成本管理与价值链分析的相互借鉴[J].现代企业，2008/10，中国期刊全文数据库.
[3]财务成本管理是现代企业管理的重要环节[J].华东科技，2008/10，中国期刊全文数据库.
企业经营决策的要素篇7
由于宏观经济环境的变化，温州民营企业的发展面临着各种问题和矛盾。温州民营企业因其在资金、技术、人员素质、管理水平等方面的不足，以及国有企业在改制和改革中竞争力不断增强，竞争环境发生变化，国家给民营的政策优势逐渐弱化，温州民营企业处于不利的地位。特别是中国加入wto，温州民企遇到了新的机遇和挑战，如何把握时机迎接挑战是一个应该深入研究的问题。
关键词：民营企业企业管理
温州民营企业在我国是伴随着改革开放的进程而逐步成长起来的，经过二十多年的艰辛发展，现在正以其强大的生命力日益成为我国经济发展的亮点，其对社会的贡献也日益彰显。目前，随着中国国有企业改革的进一步深入，西部大开发如火如荼地进行以及中国步入wto这个大市场，温州的民营企业面临前所未有的机遇和挑战。
但是，随着企业的进一步发展，民营企业管理弊端也就越来越突出，有可能成为企业发展的障碍。
一、温州民营企业存在的不足
（一）、家族式管理制约了用人机制
企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。企业内部的家族式管理把选人、用人正好限制在了家庭、近亲这个小圈子里，往往出现人力资源短缺，兵多将少无帅才，无法形成一个良好的组织架构。因此，在解决问题时，难免因孤陋寡闻而导致决策质量低下。所以当企业需要上档次、上规模、上水平，产品向“精、特、优”方向发展时，就明显暴露出家族式管理的弊端。
（二）企业主体决策者素质不高
企业的主体决策者素质不高，造成决策质量低下、失误增加，严重影响了企业的发展速度。民企的主体决策者大都是农民出身，因此，他们的文化素质不高。他们能够抓住改革开放的大好时机，自已成立企业，并取得成功。但由于他们的素质不高，并且中国的经济环境亦在不断的变化，使他们难以根据市场的变化及时作出决策，延误商机。
（三）制度形同虚设，奖惩制度难以执行
制度的形同虚设是相当一部分民营企业的一大弊端。据有关方面统计，我国约有10%的民企没有任何文字章程。有相当一部分民企有章程也有令不行，执法不严，奖惩制度不执行，规章制度流于形式。
（四）员工的主体意识差，员工的聪明才智得不到充分发挥
员工因为自己在企业中没有股份，仅仅是个雇员，多做与少做所拿的是差不多，并且在家族式管理的情况下，他们害怕自己的意见，如与其家族中的人不合，就会被排斥，甚至被开除，大多数人多抱着“多一事，不如少一事”的思想。只要完成上面交下来的任务，其他的均可不用管。万事皆老板说的算，员工缺乏主人翁意识。使得关健人才像是被捆绑了一样，使人才不能充分发挥才能，导致人员管理上的混乱等现象。
（五）缺乏高级知识分子和高技术人员
民营企业中的工作人员基本上是本科以下的学历，高科技人员严重缺乏。基本上，技术人员不具备高层次的理论知识，而是自学徒开始作起，从老的技术人员学习各种经验，积累了一定的经验后就成为技术人员，这些技术人员缺乏完整的理论体系，在小的方面可能胜任有余，但一遇到重要的技术难题就很可能束手无策。
（六）企业决策者集三权与一身
民营企业的决策者集经营权、决策权和监督权于一身，经营者行为不受任何人监督，而对所雇职员有随意的处分权。经营权和监督权没有分离，使职工合法权益无法得到保障，职工受到无理解雇时没有自己的机构为职工说理，职工自身利益得不到保障，亦无法全心全意的为企业创造利益。
集权式管理模式容易导致企业战略决策失误。特别是在一些私营企业主小有成就时，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，更容易沿用过去成功的经验决策方式，使决策风险加大。
二、原因浅析
（一）民营企业发展的历史背景决定
首先，在观念上保留了以前封建时期统治者的思想，认为只有自己家族的人可以信任，不管其能力的高低，就把他们安排在高位上。其次，其他合作者亦希望自己家族获得更多的利益，也把自己的亲属安排进来。所以，重要位置上就都是所谓的“自己人”占据着，形成了家族管理企业。
其次市场经济的大环境尚未成熟，家族化管理对企业起了很大的作用。许多民营的老板外于领袖的地位和特有的人格魅力，是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成的。因此他们传统理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响着企业的生存与发展，使企业具有很强凝聚力。
（二）企业主要决策者不能主动适应市场变化的需要
温州民企的初期发展，主要靠手工或简单机械操作，客观上对企业主要决策者的文化素质要求不高，但当企业发展到一定规模、一定水平后，就要求决策者不断提高自己的文化、业务素质。如果企业主要决策者不主动适应市场变化的需要，那么，民企不是裹足不前，就是不断出现失误，或者被社会淘汰。据有关资料显示：中国民营企业目前的平均寿命只有4.5年。
（三）不能依法办事
这种现象的根本原因在于业主不好打破情面，撕不破脸皮，不能依法办事，不能公事公办。民营企业的家族式管理，使民营企业中大多数人是业主的家族或其他合资者的家族，企业里的各种章程对一般职工是可行的，但对于他们来说只不过是些一纸空文，根本不起什么约束作用。他们在企业中漠视制度，我行我素，甚至胡作非为，而业主则碍于各种关系，不能依法办事，公事公办，以至影响业主的决策的贯彻和执行。
（四）家族式管理损伤了员工的积极性
俗话说：国有国法，家有家规，企业也要管理制度。在民营企业中，本来管理制度不够完善，而对违规事件的处理又是“人治”化成分居多，经营管理上经常遇到管理人员鼻祖很高相互之间不服气，加上管理层次及职权分配不明晰，谁也管不了谁的局面。从面导致人员管理上的混乱等现象。员式的主体意识差。民企的家族式管理，业主的家长作风，任人为亲的用人机制严重损伤了员工的积极性。合理化建议、技术创新、以厂为家的主要翁意识模糊了，自觉参与、大胆创新的积极性削弱了，员工的聪明才智得不到充分发挥，团结协作精神难以体现。
（五）对人才资源的认识度不够
首先，民营企业的家族式管理和任人为亲的用人机制，使高技术人员和高素质人员害怕自己进入企业后不能充分发挥自身的能力，使自己的才能被埋没。其次，民营企业的工资不高，各种福利制度和保险基本上是没有的，他们害怕进入民企后没有保障。
很多温州民营企业老板简单地把员工当作是实现自己企业目标和赚钱工具罢了，普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人才资源方面来，由于人员的不断变动，企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才走了怎么办，岂不是人财两空。没有一套企业的薪酬、绩效、激励、考核机制。
（六）决策权与监督权没有分开
首先，温州民营企业是家族企业、业主不仅是最高的决策者，也是最高的监督者。业主绝对不容员工对他的权利的侵犯，为了维护家族的利益，不可能把重要的权利交到别人的手里，业主们始终坚信的是只有把权利
全抓在自己的手里，企业才能更好的发展。
其次，中国的市场经济还没有经历一个非常残酷的过程，很多职业经理人的技术素质和道德素质还不高，在一个信用缺乏的环境中，让创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人能够放心。
三、企业改进对策
（一）打破家族式管理模式，努力实现民企的民主化管理
由于家族式管理向专业化管理转变，最重要的是要任人唯贤，严格按照制度来选拔优秀人才。
首先要求业主转变观念，打破家族式管理模式，走出任人唯亲的圈子。要逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，促进经济目标的早日实现。
其次，要引进竞争机制，大胆聘用能人，把实行“能人战略”作为振兴企业的重要措施。因此，确立全新的用人标准，用全新的理念认识和发掘人才，用全新的方式在国内外招揽人才，用全新的管理模式配置和激励人才，是打破家族式管理的重要标志。从而极大地调动人才的积极性和创造性。提高工作效率，促进企业快速发展。
（二）提高民营企业决策者的素质
作为企业决策者，在人力资源管理中属于最高层次。决策者，可以是一个群体，还可以是一个个体，还可以分出高中低很多层次。对于企业决策者来说，不管他处于哪个层次，都操纵着这个企业的经济命脉，操纵着这个企业所有人的经济利益和前途，在企业管理中起着决定性作用。因此，民企的决策者要及时调整知识结构，要努力学习科技知识、专业技术知道，更要学习党的基本路线和国家的法律、法规。提高决策能力，主动适应市场，在市场竞争中立于不败之地。一方面，应将“决策层”送出去参加有关企业管理方面的培训。在民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是很难的。可以为企业领导培训创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和衫的培训课程，要让领导感觉参加这培训“值”
同时，民营企业主也走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线。
（三）企业要建立各种健全的制度
一个没有法律的国家，不称其为好国家；同样，一个没有制度的企业，也不是一个企业。企业没有健全的制度，就不可能对人产生约束，大家各自为政，造成企业的混乱，企业自然不可能发展。而如果有健全的制度，但不是对企业一体人员都起约束力，亦然。古人有去：“天子犯法，与庶民同罪。”何况在现在，如果不是每个人都遵守企业的规章制度，那么规章制度亦成为无用之物。只有企业全体人员都遵守，并且谁触犯了制度就要受到惩罚，才能做到有令即行，企业才能向着健康的方向发展。
企业按照员工的能力和业绩来分配其工资，就可以为企业招徕有能力的人。而他们为了获得更多的利益，必定全心全意为企业办事。这样不仅他们个人获利，企业亦能从中获得巨额利益。各种福利制度和保险制度的建立，为员工解决了后顾之忧，使他们能够全身心的投入到工作中去，充分发挥自己的知识才智，为企业谋利益。
（四）用人唯才
现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求亦日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，可是这种人才是很少的。如果亲而无才身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视和疏远你。有些人对非亲非故者身居高位总存有担心，而不信任，不放心，这完全没有必要。现代管理区别于传统的特征之一就是在于能否领导原来并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太遥远了。
同时，让企业经营管理人员、技术骨干等企业员工购买企业股份，或者对作出突出贡献的员工奖励企业股份，或者对高层经营管理人员实现股票期权制，分散企业股份，并利用股份形成企业和员工真正的命运共同体，建立彼此之间相互信任的关系。通过出聘请职业经理人等等方式，让那拥有较高管理水平和高科技人才，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。
（五）建设一个平等互利，民主集中的企业文化
重视企业文化建设，尊重和信任员工，将创业热情转变为长期的核心价值观，并有系统地传递给企业员工，使之成为共同的行为规范，逐渐培养起价值认同感。老板是企业文化的主导人物，老板不仅要改造自己的经营管理理念，更要改造自己的世界观和价值观，结合以关键人才为主的员工的文化需要，打造全新的有自己个性的企业文化，针对民营企业易犯的毛病，提出民营企业尤其要注意提倡平等互利、互相尊重、民主集中、共同成不等式的文化精神，而要严防出现老板掌控，唯我独尊，封建等级制度的文化精神。做强企业需要胆略和眼光，需要精神和时间，做大企业则需要文化精神的统一。
（六）建立现代企业制度
要按照《公司法》建立科学的企业领导体制和组织管理制度。建立善于经营、敢于决策的领导班子，使企业的权力机构、监督机构和执行机构之间职责明确。确立所有者。经营者和劳动者之间规范的权利、责任和义务，建立奖励和约束相结合的经营机制，提高企业的整体素质和水平。通过建立现代企业制度，促进企业治理机构创新，使民营企业管理走向社会、走向成熟、走向科学。同时建立工会组织，员工的合法利益在这里能够得到基本保障，他们敢于放手去拼搏，为企业创造更多的利益。
因此，只有改变因扰企业发展的传统的、保守的、封闭的管理模式，推动管理上台阶、上档次，加速民企的技术创新力度，推动民企不断发展。由“家族企业”向“企业家族”，从“粗放型”向“集约型”，从“传统工业”向“现代工业”跨越，把温州民企发展从整体上推向一个更新的档次，使温州民营企业在新经济浪潮不断前进。
参考文献：
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2、《温州企业管理创新之特色》杂志
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6、《私营企业成功模式解析》中国致公出版社
企业经营决策的要素篇8
[关键词]民营科技企业科研项目评价指标体系模糊优选决策模型
自1981年第一家创办以来，民营科技企业已经迅速成长为我国经济发展的重要力量，成为我国经济持续稳定增长的重要基础，但由于存在主观和客观等因素制约，使其具有高风险，寿命短而不能长期稳定发展。造成这种情况的原因很多，其中科研风险首当其冲，制约着民营科技企业持续发展。从科研开发的角度考虑民营科技企业风险过高的原因有两个方面：一是客观因素，据调查我国95％以上的民营科技企业属于规模小、底子薄的中小型企业，企业资源稀缺致使科研风险极高，无法维持科技持续开发，且科技行业本身复杂多变、风险因素诸多难以克服；二是主观因素，民营科技企业未对科研风险进行科学的管理，没有综合地评估风险，以致民营科技企业盲目决策。因此，本文从主观因素出发寻求具有综合、科学、有效的评判方法为民营科技企业科研决策提供技术支持。
一、风险决策模型研究
1.风险决策模型适应性分析
目前企业在进行科研风险立项决策时多使用层次分析法（aHp）、人工神经网络法（ann）和模糊综合评价法，而这三种方法对民营科技企业并不适用。众所周知，民营科技企业的核心技术往往是新兴的、高层次的，且尚未完全成熟定型，故其发展变化快，不确定性高；此外，民营科技企业的产品是全新的，市场也是全新的，这都决定了其在科研开发过程中存在很多风险因素。层次分析法和人工神经网络法因子多计算复杂，不便于企业实际操作。模糊综合评价法是目前民营科技企业使用最普遍的风险评价方法，但由于该方法是一种线性加权平均法，得出的各方案评判值趋于平均，评判值相差不大,数值离散性小，难以做出决策。因此，在充分考虑民营科技企业科研项目风险特点和可操作性的基础上，选取模糊优选分析法作为评价方法。
2.模糊优选决策模型
模糊优选决策模型是集主观评价与客观评价，定性评价与定量评价为一身的多目标评价模型。它与模糊综合评价和层次分析法相同之处：都是从方案集U中的n个方案之间做出优与劣比较，具有相对性。不同之处：除了对既定的项目（方案集）确定评价指标（评价集），计算各个方案的相关指标的“优”的隶属度以外，还要建立目标函数，计算出各个方案的综合相对“优”的程度，从而对方案进行排序，选出最优方案。具体步骤如下：
(1)确定方案集U={u1,u2……un，评判集:V={v1,v2……，vm}，建立指标特征矩阵X=(xij)m×n，并通过层次分析法aHp或德尔菲法等获取权重；
(2)建立单因素评判矩阵：U中ut与V中vj之间关系可用隶属函数建立关系矩阵；
(3)将评判矩阵每行的最大的和最小的隶属度选出组成最优评价模糊集G={g1,g2,…,gi}
和最差评价模糊集B={b1,b2,…,bi}，并计算加权优等距离和加权劣等距离；加权优等距离：（公式1）；加权劣等距离:（公式2）
(4)建立目标函数，求出综合评价值（公式3）
由相对优属度模型求得各方案的相对优属度向量a={a1,a2…an}。在满足约束的决策集中，决策相对优属度最大的决策为最满意决策，即。aj从大到小的排列序列成为满意排序。
二、民营科技企业科研项目评价指标体系
图评价指标系
科研项目评价指标体系是科研管理的重要工作。科研项目评价指标的建立直接影响科研决策评价结果。传统的评价指标体系主要针对技术和效益两个因素建立指标体系，而在市场经济条件下，需求是科技发展的牵动力，资源是科技发展的基础条件和动力源，这些因素对评价指标体系的建立也至关重要。基于此，潘杰义等人将科研项目标价指标体归结为：技术价值分析、效益分析、资源分析、法律分析、需求分析、科研开发条件、市场分析和组织管理八项，并建立了相应的指标体系;王悦等人又从项目管理的角度诠释了科研管理的影响因素，分析了传统科研项目管理铁三角标准（时间、费用、质量）不能成功地控制和解决科研项目管理中由于技术和知识本身的变化带来的新情况，以及没有考虑科研项目管理知识领域的特殊性等问题，提出了新的科研成功指标，即进度、费用、技术创新、潜在获利性和风险投资人满意度五个成功标准。但都没有考虑科研项目评价指标对民营科技企业的适用性问题，存在着很大的局限性。因此本文在综合考虑上述两个指标体系和民营科技企业科研立项特点的基础上，本着科学、适用的原则建立了民营科技企业的科研项目评价指标体系。指标体系结构如图所示。
三、应用实例
某民营科技企业现有五个科研项目需进行科研立项决策。对这5个项目进行科研决策，就是确定每个项目的最“优”的隶属度，隶属度最大的方案即为最优方案。套用前面模糊优选决策模型的具体操作步骤如下：
（1）利用德尔菲法或层次分析法对科研项目进行调研，确定各层次因素的权重。如表
（注：实际操作中各个项目指标权重选取可能不同，本文为简化选取统一权重，但不影响模型的操作性）
（2）建立单因素评判矩阵：U中与V中之间关系可用隶属函数建立关系矩阵。
设专家组对这5个项目方案的12个指标在（0,1）之间进行评判打分，其中数值越接近1，则表示项目在该项指标上的表现越好；反之数值越接近0，则表示项目在该项指标越差。然后利用模糊统计法来获得隶属度矩阵(如右):
（3）根据公式1、2计算加权优等距离和加权劣等距离。
加权优等距离DG=0.27400，加权劣等距离：DB=0.26595
（4）计算综合评判指数：将加权优等距离和加权劣等距离代入公式3：得=0.4851。
同理可得方案ab=0.2286，aC=0.473，ad=0.6354，ae=0.5137，所以最优方案为项目D。
四、结论
模糊优选决策模型方法作为一种优选分析理论，已经在很多方面得到了应用，本文将其应用到民营科技企业科研决策方面，是一种应用性研究。该模型是在充分考虑了民营科技企业科研决策特点的基础上构建评价指标体系，并针对其科研风险特点选取模糊优选法建立决策模型。模糊优选决策模型给民营科技企业科研决策提供了科学方法，为风险管理实际操作提供了技术支持，对提高民营科技企业风险管理能力维持长期稳定发展具有实用价值。
参考文献：
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企业经营决策的要素篇9
目标的一致性。即发展民营经济与党的经济建设目标是一致的。民营企业注重追求盈利目标，围绕经济效益开展经济活动，在客观上促进了社会生产力的发展，活跃了城乡经济，也通过纳税和增加社会就业给国家做出了贡献。
人才的趋同性。即具有较高素质的党员同时也是民营企业所追求的人才。人是生产力中最关键、最活跃的要素。企业员工素质反映着企业的素质，关系着企业的发展和前途。随着我国加入世贸组织，民营企业越来越重视人才的引进和培养。在这些人才与骨干中，有些人本身就是党员，这就为民营企业党组织在解放和发展生产力中求得新作为提供了重要保证。
资源的互补性。即民营企业需要借助党组织的各种资源弥补自身不足。在民营企业中，业主在企业的经营决策中处于相对独立的位置，而这种独立性也容易造成决策的“独断”性，还有可能给企业决策带来风险和失误。党组织内有大量优秀人才，他们可以为业主出谋划策，充当“智囊团”，从而使企业经营决策更加合理、科学。
管理的兼容性。即民营企业管理者和党务工作者通常在管理上具有相互的兼容性。民营企业要在市场经济中立于不败之地，除了业主单方面的经营管理外，还必须调动企业员工的积极性和创造性。而党组织在开展思想政治工作、协调各方面的关系、调动员工积极性等方面，具有不可替代的作用。
有了这样的条件，那么民营企业党组织作为的方式途径主要可以用“四个一”来概括，即：转变一种观念，强化一种意识，把握一个关键，营造一种环境。
转变一种观念。就是要摒弃那种把党组织教育员工做好本职工作看成是为业主赚钱服务的陈旧观念。民营经济既然是社会主义市场经济的重要组成部分，我们就应当消除偏见，对它正确引导，依法管理，从而为我们生产力的发展、人民生活水平的提高、综合国力的增强发挥它特有的作用。
强化一种意识。就是要强化自主参与的意识。党组织要以主人翁的心态，与业主进行经常性的沟通，及时了解企业的生产经营状况，并在参与不干预、建议不强迫的前提下，通过各种途径渗透和影响企业的生产经营，引导企业健康发展。一般可通过两条途径参与决策：一靠提高自身素质来参与决策。党组织在企业中有没有位置，很大程度上取决于党组织负责人自身素质的高低。只有努力提高自身素质，才能不断提高参与决策的能力和水平。因此，党组织负责人要努力使自己成为懂经济、会管理的复合型人才；二靠集中群体智慧参与决策。党组织可以引导员工为企业发展献计献策，集中大家智慧，当好业主的参谋。
企业经营决策的要素篇10
[关键词]欠发达地区；民营经济；发展策略
随着改革的不断深化和社会主义市场经济体制的不断完善，民营经济的倔起和迅速发展，已成为国民
经济中一道引人注目的亮丽的风景线。正如田纪云同志所指出的，社会主义市场经济中最具生机和活力的
组成部分，“民营经济已成为我国国民经济发展的重要支撑力量、经济体制改革的重要推动力量、经济与
科技一体化的重要带动力量和实现社会稳定的重要经济支柱。”重视并大力扶持民营经济的发展，充分发
挥民营经济在国民经济中的重要作用，已成为各级党委和政府的共识。特别是欠发达地区，研究和探讨民
营经济的发展问题，更具有积极意义。
一、加强欠发达地区民营企业的能力建设，从整体上推进民营经济的健康发展
民营经济具有经营机制灵活，产权明晰，市场机制鲜明等特点。在国有经济“有进有退”、“有所为有所不为”的调整思路下，进一步拓宽民营经济的发展领域和空间，加快民营经济的发展步伐，已是势所必然和势所必为的事情。在这种情况下，民营经济的优势进一步凸显，对推动区域经济发展的作用将越来越重要、越来越突出。特别是在欠发达地区，由于经济基础、市场机制、产业结构、基础设施、投资环境等诸方面与发达地区存在明显差距，在实施推动经济发展的“追赶型战略”中，民营经济将发挥关键作用。
因此，当前加强欠发达地区民营企业在科学管理、科学决策、市场竞争和创新等方面的能力建设，切实解决自身存在的制约发展的问题，突破阻碍发展的“瓶颈”，促使民营企业“强身健体”，是民营企业做大做强的基础性工作，是实现民营经济与本区域经济健康发展的重要结合点。
(一)科学管理能力
在现代企业里，企业管理制度、企业治理结构和企业产权制度一样，都是企业体制的重要组成部分。好的企业治理结构和企业产权制度依托好的企业管理制度发挥作用。然而，不重视企业管理制度建设，管理简单粗放，是欠发达地区民营企业的通病。在我国加入世贸组织的新形势下，欠发达地区民营企业要实现进一步发展，必须认真建立企业管理制度，在提高企业的科学管理能力上下功夫。一是要建立起好的企业管理模式。欠发达地区民营企业的管理模式，大多数是采用亲情化、友情化管理模式，自觉地采用制度化管理模式的企业还比较少。这在企业初创阶段是必要的，适合企业当时的发展要求。但随着形势的变化和企业的发展，必须建立起制度化的管理模式，或者以制度化为基础，适当地吸收其他管理模式的优点，构建一种以制度化管理模式为基本框架的混合式管理模式，为企业实施科学管理打好基础。二是切实加强企业的基础管理，包括企业的财务管理、生产管理、质量管理、营销管理等等。这些基础管理工作，是企业能否正常运作的关键，财务、生产、质量、营销任何一个环节出问题，都会对企业带来不良影响。在做好这几方面基础性的管理工作的同时，要善于学习发达地区的先进经验，积极探索开展物流管理；创造条件引入电子商务，加强企业的信息管理，为企业的发展注入新的管理动力。．三是要切实抓好企业的战略管理。战略管理是民营企业适应外部环境的变化，为使企业长期、稳定发展，实现既定战略目标而展开的一系列事关全局的战略性谋划与活动。欠发达地区民营企业最欠缺的，恰恰是在战略发展上存在严重不足。欠发达地区民营企业家要着眼于企业未来的生存发展，从本地区生产力的基础和企业自身的实际出发，切实把握好战略指导思想、战略目标、战略重点、战略策略等要素，把主要精力集中到企业战略规划的研究、制定和实施上。四是认真抓好人力资源管理。人是生产力诸要素中的第一因素，人才兴、则事业兴。办企业需要建立管理人才、营销人才、技术人才和财会人才四支队伍。欠发达地区条件艰苦，工资偏低，要通过建立人才脱颖而出的机制，切实做好人力资源管理工作。要在选拔人才、借用人才、引进人才、培养人才等方面有新的举措，取得新的突破，按照“三个有利于”的标准，不拘一格，选贤任能，以优质的人力资源推动企业发展。还要加强人才培养，这是改变欠发达地区民营企业人才紧缺状况的根本途径。
(二)科学决策能力
决策正确与否，直接关系到企业的兴衰。面对市场经济和经济全球化的挑战，欠发达地区民营企业必须实现由个人经验型决策向民主科学决策转变，才能在未来的竞争中掌握发展的主动权。提高欠发达地区民营企业的科学决策能力，要把握好两方面：一是企业决策者要自觉加强学习，提高决策水平和能力。决策者的水平和能力是科学决策的关键。从整体上说，欠发达地区民营企业家队伍中，由于很多入学历不高、文化水平低，致使个人综合素质偏低。要提高科学决策能力，首先必须提高企业决策者的综合素质。作为企业决策者，要自觉提高政策水平，努力掌握党的路线方针政策，特别是要掌握党和国家关于民营经济发展的有关政策法规，保证在企业的发展过程中，善用政策，用好政策，充分运用政策赋予的权力促进企业发展。二是要积极构筑企业科学决策机制。着力点要放在决策结构和功能的优化上。要优化组织功能，在企业班子结构上，要实现优势互补，重视发挥领导班子的作用，运用领导集体的智慧和力量，实现决策的民主化、科学化；要优化反馈功能，在企业的某项决策目标确定后，在实施过程中要严密组织，明确分工，科学指导，加强检查督促，切实抓好决策反馈；要优化计划功能，善于运用综合计划，制定科学决策，对每项决策，要结合企业现有的人力、物力、财力进行综合分析，超越企业承受能力的决策项目要坚决取消。
(三)创新能力
创新是知识经济的灵魂，是民营经济在市场经济和知识经济条件下，参与国内外竞争成败的关键。提高创新能力，是欠发达地区民营企业必须补上的一课。一是要进行体制创新。目前，欠发达地区的私人资本主要集中在家族式企业，实行家长式管理和封闭式管理，难以扩大规模，创出名牌。因此，欠发达地区民营企业要适应发展的要求，主动从家族式管理向合作制、有限责任公司等管理模式转变，有条件的企业，要探索建立现代企业制度，优化产权关系，逐步健全法人治理结构，实现投资主体多元化，争取早日上规模、上水平，成为欠发达地区推动经济发展的龙头企业。二是要进行科技创新。劳动密集型产业是适应欠发达地区现有生产力状况的。欠发达地区民营企业要在积极承接发达地区的产业转移、继续发展劳动密集型产业的同时，按照“科学技术是第一生产力”的要求，主动开展科技创新，使企业逐步向技术密集型和劳动密集型相结合转变，提高企业的科技含量，提升产品质量、档次，提高企业的整体素质。三是要进行组织创新。欠发达地区民营经济组织结构不科学、不合理，企业分散、管理粗放，低水平重复生产成为普遍行为，极大地制约了区域生产力的发展。要通过实施组织创新，积极推行规模化、集约化、专业化生产，坚持一切从实际出发，通过市场引导、政府扶持，在有条件的地方形成有特色、有规模的民营企业群，发展规模民营经济。一些有条件的大中型民营企业要主动通过资本联合上规模、上档次、上水平、上效益。
(四)市场竞争能力
市场竞争能力的强弱，决定企业的生存发展。欠发达地区民营经济发展中一个极为现实的问题就是产业结构不尽合理，产品缺乏市场竞争力，扩大和满足市场需求乏力。调整和优化产业结构，是提高民营企业市场竞争力、推动民营经济发展、促进区域经济增长的重要环节。要根据地域特点、资源优势和原有基础，因地制宜，制定结构优化、优势升级的产业结构调整方略。要在继续兴办投资少、见效快、直接为生产、生活服务的运输、中介、修理、饮食、服务等行业的同时，结合实际，合理布局，逐步构建以城市为依托的容量大、吞吐大、集散大的民营经济大市场框架，避免产业结构的单一化、趋同化。要拓宽经营领域，做到一、二、三产业齐头并进，共同发展，切实增强民营企业经济实力，提高市场竞争能力。
二、切实转变政府职能，营造发展民营经济的良好环境
欠发达地区加快发展民营经济，既需要民营企业不断改革、创新，提高素质，增强内在发展动力，同时，还必须按照市场经济的内在要求，切实转变政府职能，从配置资源的角色转变到为经济发展服务上来，努力营造有利于民营经济干事创业、壮大发展的良好环境。
(一)加强以解放思想、转变观念为核心内容的宣传教育，为发展民营经济营造良好的舆论环境
欠发达地区推进民营经济的发展，首先必须充分发挥宣传工作凝聚人心、激励斗志、激浊扬清、鞭策促进的积极作用，在全社会形成正确的舆论导向，为民营经济的发展营造良好的舆论环境。首先，要坚持开展解放思想、转变观念教育，进一步深化对发展民营经济重要意义的认识。通过教育，使大家充分认识到，民营经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分，大力发展民营经济既是发达地区超前发展的关键所在，也是欠发达地区缩小比较差距的希望所在。必须自觉地把思想认识从那些不合时宜的观念、做法和体制中解放出来，按照“三个代表”的要求，从战略的高度、用发展的眼光看待和支持民营经济的发展。其次，要积极宣传民营经济对推动区域经济发展的突出贡献，使全社会充分认识到，大力发展民营经济，有利于加快实现农业产业化、工业化、城市化和信息化进程，提高欠发达地区的生产力水平，这完全符合“三个有利于”的标准，体现了先进生产力的发展要求。通过正确的舆论引导，在全社会形成爱护、关心、支持民营经济发展的良好社会舆论围。
(二)加大服务力度，为发展民营经济营造良好的经营环境
目前，各种经济成分公平竞争的环境还未真正形成，特别是在欠发达地区，非公平、非有序竞争的问题表现得更突出一些。各级党委和政府必须树立为企业服务的意识，从三个方面为民营经济发展营造良好的经营环境：一是营造良好的政策环境。当前，民营经济面临难得的发展机遇。要结合欠发达地区的实际，研究制定有关地方性法规，以立法形式解决影响民营经济发展的深层次问题，维护民营企业的合法利益，使民营企业在企业设立、税费标准、融资信贷、市场准、对外交往、中介服务以及生产要素配置、保护财产合法权利等方面与其他所有制经济享有平等的地位。二是营造良好的行政服务环境。要进一步深化政府审批制度改革，积极推进依法行政，改变管理方式，规范管理行为，提高工作效率。要强化服务意识，依法保护个体工商户、私营业主等民营经济人士的合法权益和合法财产不受侵犯。要积极帮助民营企业解决具体问题，坚决取消和制止各种不合理收费，减轻企业负担。要通过有关职能部门之间的商讨协调，解决民营经济发展中出现的矛盾。三是营造良好的融资环境。一方面，各级政府和职能部门要积极协调银行等金融机构，帮助民营企业疏通融资渠道。一方面，要广辟融资渠道，有条件的地方可以尝试建立商业性担保机构，为民营企业贷款提供担保业务。同时，民营企业也要提高素质，不断提高信用等级，争取银行提供更多更好的金融支持。
(三)大力培育和完善专业化服务体系，为发展民营经济营造良好的社会服务环境
欠发达地区民营企业以中小企业居多，势单力薄，处于弱者地位。政府的重要责任就是组织社会力量，为其建立专业化服务体系。当前中小企业优先需要市场准入、信息共享、技术援助、人才开发和资金融通等方面的服务。要择机成立专门服务于中小企业或民营企业的机构，为其提供政策、投资、信息、人才交流、培训等方面的帮助。要构建多主体、多层次、全方位的社会化服务体系，在人才、信息、技术、市场开拓、法律援助等方面，加强对民营企业的服务，帮助企业找难产品、找准市场，提高企业对市场的应变能力。要扩大社会保险的范围，将民营企业纳人社会保障体系。要充分发挥工商联、个体私营经济协会、商会、行业协会等社会团体和中介组织的积极作用，引导和规范民营经济健康发展。
(四)切实改善和加强对民营经济的宏观引导