公司战略规划方案篇1
第一章
总
则
第一条
为规范某有限公司（以下简称公司）及控股子公司战略规划管理工作，充分发挥战略规划在公司和子公司各项工作中的统领作用和协同效应，确保公司发展规划目标的顺利实现，特制定本制度。
第二条
战略规划编制管理流程主要包括战略研究、规划制定、目标分解、生产经营年度计划安排、过程监控、评估修订等部分。战略规划以五年为周期，通过滚动规划、年度计划的实施与管理使战略规划取得实效。
第三条
公司战略规划的编制和管理遵循以下原则：
（一）合法合规的原则。规划内容必须符合国家、行业、集团等的法律法规和相关文件的要求，符合集团和公司战略发展要求。
（二）公司战略规划制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略规划实施遵循“快速、高效、务实”的原则。
（三）协同一致的原则。公司战略管理必须以公司发展战略和总体规划为总纲，各主营业务（产业）规划、职能部门专项规划、各子公司规划的制定与实施必须服从和服务公司整体战略规划。
（四）全过程管理的原则。公司对战略规划活动实行全过程管理。在做好战略研究、规划制定和决策管理工作的基础上，加强战略规划实施过程的监控力度，并根据形势变化和发展要求修订战略规划。
第四条
本办法适用于公司本部及子公司。
第二章
组织机构及职能
第五条
集团有限公司是公司战略规划管理的最高决策机构，对公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项战略事项等具有最终决策权。
第六条
公司战略规划管理领导小组由公司总经理层成员、子公司主要负责人和公司主要职能部门负责人等组成。战略规划管理领导小组组长由公司总经理担任，副主任由分管战略规划业务的副总经理任担任。
战略规划管理领导小组负责组织公司发展战略、总体规划、各产业规划、职能工作规划及专项规划的制定，讨论并确定公司战略规划和业务发展规划。对科技质量部分解落实的公司战略规划和各业务发展规划进行监控和支持，对公司战略规划和各业务发展规划的效果进行评价与考核。
第七条
科技质量部是公司战略规划管理的归口部门，负责建立健全的公司发展战略管理体系，负责战略规划的制定、分析、修订等工作；指导子公司开展规划编制工作，负责审核各分、子公司发展规划和职能部门专项规划。负责收集战略规划执行过程中的相关信息，分析战略规划执行和完成情况，向公司提供战略规划编制、修改、评估建议。
企业管理部、市场开发部、财务管理部、精益生产部、安全环保部、人力资源部、党委工作部、审计监察部、项目部、公司办为公司各专项规划管理部门，负责编制、修订及调整本部门职能专项规划。
第八条
各子公司的主要职责：
为公司制定整体战略规划提供相关业务信息及建议，依据公司确定的整体发展方向和发展目标，制定子公司战略规划，对分解的战略目标制定具体执行计划，切实提高战略规划的执行力，保证战略目标的实现。
第三章
战略规划的制定
第九条
战略规划主要内容：
（一）战略总结与环境分析：对内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力等做出系统分析和综合评价。
（二）整体发展战略研究：分析并确定企业愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标。
（三）核心业务（产业）发展规划：核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系。
（四）战略支撑规划：分析并确定军、民品科技规划、投资发展规划、资本运营规划、财务管理规划、安全生产规划、市场营销规划、节能减排规划、人力资源发展规划、企业文化建设规划、信息化建设规划等。
（五）组织结构调整和辅助支持系统：评估现有组织结构对未来战略的适应性、调整组织结构构想、相关辅助支持系统调整。
第十条
战略规划编制流程如下：
（一）
战略规划管理领导小组组织开展重大问题的战略研究，提出今后发展战略思想、战略目标和战略重点等编制要求，公司下达正式的编制计划、指导意见和工作方案。
（二）
公司各职能管理部门、各子公司根据所承担的任务与规划编制要求，研究提出各自战略规划草案。
（三）
科技质量部分析梳理各职能专业规划和各子公司战略规划草案，研究提出公司总体发展规划草案。
（四）
战略规划管理领导小组组织公司总体发展规划草案审议。科技质量部根据审议意见，对公司总体发展规划草案进行修订、完善，形成公司总体发展规划，提请总经理办公会进行审定后，按规定要求报送集团有限公司。
（五）
各子公司根据公司总体发展规划编制子公司战略规划，按照以下程序审定：
各子公司战略规划方案形成后由经理层组织初审，待修改完善后提交子公司董事会审批并报公司科技质量部。
第四章
战略实施与控制
第十一条
根据公司战略管理流程，公司战略目标分解工作程序如下：
（一）科技质量部负责组织公司总体战略规划、规划期主营业务（产业）规划和三年滚动规划的总体经营目标、效益效率目标、市场地位目标、重大项目建设目标等战略目标的年度分解并布置落实。
（二）公司各相关职能部门按工作要求配合科技质量部对本部门职能工作规划进行战略目标分解，制定规划期各年度目标、任务和工作重点，并组织实施。
（三）各子公司负责对本单位战略规划进行战略目标分解，制定规划期各年度目标、任务和工作重点，并组织实施。
第十二条
公司各相关职能部门、子公司对分管范围内的战略目标和各类规划实施过程进行监督与控制，建立和完善各类信息定期汇报制度，构建资源共享平台，及时发现和解决问题，保证发展战略和各类规划的顺利实施。重大问题需向公司总经理办公会做专题汇报，研究决定处理方案。
第五章
战略规划评估与调整
第十三条
公司战略规划评估与调整工作程序如下：
（一）
科技质量部负责组织公司和子公司战略规划执行情况的检查评估。评估分为年度评估、中期评估和后期评价三类。年度评估原则上在第二年上半年进行；中期评估原则上在规划期第三年进行；后期评价原则上在规划期最后一年的下半年进行。
（二）年度评估。由科技质量部将公司总体规划、年度发展目标和重点工作任务（指标）落实到年度经营责任考核中，在第二年度上半年组织进行评估。
（三）中期评估和后期评估。按上级主管部门及集团要求，结合公司规划执行情况进行。
第十四条
战略规划的评估应综合研发、生产、品控、营销、盈利能力、人力资源、核心竞争力、规范化管理、资源条件、对竞争对手和市场的理解、学习能力等多方因素做出客观准确的评估结论和建议，为公司战略规划调整提供保障。
第十五条
当以下情况出现时，战略规划应随之调整：
（一）集团战略规划进行了重大调整。
（二）公司战略进行了重大调整。
（三）上一年度经营情况与战略规划中的年度目标出现重大差异。
（四）外部环境发生了重大变化。
（五）内部资源和能力发生了重大变化。
（六）总经理办公会基于对经营形势的判断认为有必要调整发展战略规划。
（七）各子公司战略规划若有调整必须先上报调整报告，通过审批后，再列入公司战略规划。
第六章
奖
惩
第十六条
战略规划执行单位及子公司对本单位战略规划的编制、评估、实施、调整等负责，依据年度评估意见，按年度经营责任书进行考核；战略规划总体内容实施完成率不得低于80%，并纳入后期评估考核。
第十七条
各单位未能履行职责或违反本制度规定，造成决策失误和投资损失的，公司将追究单位领导人员或相关人员的责任。
第十八条
未按国家有关部门、集团或公司战略规划管理规定执行，给公司战略管理工作造成不良影响或被国家有关部门或集团通报批评的；未按规定按时上报本单位规划及滚动计划；随意实施战略规划中没有的内容；公司将予以通报批评，或者按照有关规定给予单位主管领导人员、直接责任人员相应的经济处罚，处罚金额为1000元至5000元。
第七章
附
则
第十九条
战略管理是一个动态管理过程，需要适应外部环境的变化，要
在“分析－决策－执行－反馈－再分析－优化调整－再执行”的循环过程中实现战略目标，各子公司应按照此制度及时做好修订工作。
公司战略规划方案篇2
关键词：商业计划应用实践效果分析
西安咸阳国际机场股份有限公司作为咸阳机场的运营管理机构，在经历了股份制改革、股权多元化等变革后，在管理机制、运营流程、内部控制等方面不断完善，形成了较为规范的内部治理架构。面对地区经济快速发展的新环境，公司审度自身，盘点资源，分析优劣势，提出建设“现代综合交通枢纽，中国中心门户机场”的战略定位，并明确了六项战略目标。
为了保证战略目标的落实，公司研究分析现状，认为亟待解决的一个重要课题是如何确保战略目标的实现，精准把控实现路径。随着公司运营规模的升级、业务发展的多元化和运行程序的复杂化，如何有效地配置资源，如何在不同的发展方向上做选择，如何在保障公司自身发展的同时给予股东及员工满意的回报等都需要通过科学的管理工具统筹平衡。
在此背景下，公司研究自身企业特点，启动了以财务战略模型为工具的中期商业计划项目，通过财务量化，加强计划管理，动态监控战略实施路径。以企业价值最大化为目标，通过财务系统来配置资源，根据企业内外部环境的发展变化不断对战略举措进行检验、调整，对实现战略目标所需资源进行优化配置，从而保证公司战略路径不偏轨。
一、中期商业计划的概述
中期商业计划是落实战略规划的具体策略，是长期战略规划和短期年度计划的衔接。具体来讲，中期商业计划就是通过合理的资源配置，科学的建立供、产、销，人、财、物结构，借助财务的数字表达形式，对未来3-5年的发展思路、管理模式和重大项目做出更具体、详尽的计划和定量预测，形成未来经营能力和经营结果的综合反映。其实质就是科学地以企业发展模拟运行为主线，沿着战略发展方向将各个方面链接起来，利用数字模型，系统地、综合地反映企业发展大局，指导具体工作。中期商业计划一般以五年为一个周期，每年甚至每个月进行滚动更新，实时根据企业运营发展和战略决策的现实调整变化，通过更新资源分配将企业未来的发展面貌展现在决策者的眼前。
二、中期商业计划编制方法
中期商业计划的编制和更新是一项系统工作，也是一项关乎公司长远发展的重要工作，在推进过程中涉及分解战略目标、确定关键任务、设定基本假设、配置财务资源、形成财务预测等具体工作内容。
（一）战略分解
结合战略规划目标，公司高管团队在分析现状和未来远景的基础上，通过集体研讨，对公司的中期商业计划期内5年的战略重点达成共识并进行清晰地描述，形成年度经营计划，并将重点任务逐级分解转化为各部门关键任务，由各部门负责人制订出具体行动计划。
（二）确定基本假设
基本假设就是根据战略规划，对企业未来所处的经济环境，在一定时期内享有的相对稳定的政策，以及相对固定的基本经济指标和业务指标进行设定，作为形成财务预测的最基本的前提条件。也就是把公司各项规划安排，浓缩到基本假设表里，转化为数字目标值。这需要假定企业发展总体增长趋势，未来发展是乐观、中观还是悲观；要把发展趋势量化成业务量的增长幅度；需要假设物价指数的变化，因为物价的增长会增加购买成本，也会成为我们部分收入调价的参考指标；评估公司享有的各项税收优惠政策是否能够继续延续；还要设定公司有关基本情况，比如收费价格是否调整，资产的结构是否发生变化，对资产折旧率产生何种影响；公司筹融资方式是否调整，融资方式和资金成本发生哪些变化等；公司章程要求的经济状况也要考虑，比如股东要求的投资回报、利润分配政策等。
（三）配置财务资源
战略规划确定了发展的方向和目标，那么就要确定做哪些业务、投资哪些项目来实现目标。公司经营工作需要什么资源？需要配置多少人力、物力？把这些繁杂的业务拆解成各个业务量指标，实现资源的有效配置。只有梳理清楚这些业务，才能够把战略要求的发展方向，转化成具体的工作，并朝设定的方向前进。所以，这个是以业务部门为主导的阶段，业务部门要和财务部门沟通协调，按照财务报表的最终展现形式来梳理归纳收入、成本等各项业务，这是中期商业计划成败的最关键点。具体怎么设计模型，比如我们要计算机场的起降服务收入，那么，运行统计部门就要提供起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量，并把起降架次指标量按照国际航班、国内航班划分清楚，再继续细分为不同起飞全重占总机型结构的比重，划分的这么细致的目的就是和收费标准对接，计算收入。以后，只要调整机型结构比例，收入都能够很方便的计算出来。对于其他行业而言，也是一样，要将影响收入实现的具体因素，细分开来，找到方法，拿出业务指标实物量和依据，财务部门协助业务部门进行分类，用历史数据进行验证和修正。
配置投资同样非常重要。按照投资类型分为固定资产投资和股权投资，每一类都需要业务部门按照项目进行详细预测。基本建设项目对投资的规模、资金来源、付款进度等内容都要进行详细预测和分拆，涉及公司未来资金的统筹和安排；股权投资一般都是根据公司战略发展规划来计划和安排的，是否增资、是否调整股权比例、是否收购兼并相关企业等都应依据公司发展规划在中期商业计划编制过程中给出相对清晰的回答。掌握了这些关键点，就能形成投资计划表，充分展现公司各项资产配置计划的内容。
（四）形成财务预测
通过前面所有的步骤获得业务数据，进行整合和分配，设计计算公式，勾稽各个业务表格，形成企业资产负债表、损益表、现金流量表和Kpi主要指标，并对预测结果反映的趋势进行分析，比如，收入增长、息税折旧前利润增长是否达到预期；净资产收益率和eVa趋势是否向好；反映的投资回报率能否达到股东的要求等，如果没有达到目标，要重新对公司的发展短板进行分析，找出关键症结，形成有针对性的解决方案，并对资源配置重新进行调整，直到发展趋势是合理的、与公司要求契合的，中期商业计划的编制工作才算基本完成。
三、中期商业计划的应用成效分析
通过建立中期商业计划，可以把以资源为基础的企业战略意图转换为运营中可以实际操作的财务目标和实施方案，使企业战略落实成可实施的财务方案和其它管理运营方案，并最终形成可量化、可考核的指标体系，形成管理的闭环。
（一）解决了中长期战略规划落地问题
公司中期商业计划，以财务战略模型为平台，有效串联了公司各业务层面的子战略，包括机场主业发展战略、非航业务发展战略、人力资源规划、机场经营规划等战略，统一战略目标，避免顾此失彼。财务模型以五年为一个预测周期，编制过程包括顺流和逆流两个程序，顺流程序以详尽的年度经营措施及财务计划为基础，基于动因分析、趋势预判延展。逆流程序，根据模型预判结果修正子战略目标及相应措施，同时，模型预判结果又为递延年度的目标提供了约束。顺逆流程序的有效结合，使整体战略目标与年度分项措施相辅相成，形成相互约束的闭环管理程序，实现了公司中长期战略与业务层面的子战略的有效衔接，使其相互支撑和相互制约，避免了公司中长期战略与业务发展在实施过程中的脱节。“十二五”期间，咸阳机场股份有限公司通过实施中期商业计划，确保公司所确定的主要战略目标均得以实现。
（二）解决了战略组织层面与战略执行层面衔接不紧密的问题
重要项目的推进，有明确的责任部门还不够，必须根据项目的重要性和管理属性，配置相应层级的执行机构，否则就会雷声大、雨点小，无法真正确保落地。对中期商业计划的推进，起点和定位较高，在公司章程中，已明确提出了这一项目的组织、实施、程序及内容要求。同时公司内部设立了全面预算及中期商业计划领导小组，下设办公室及小组成员，小组成员包括公司的经营、规划、人力、市场等核心业务部门，明确管理职责和业务范畴，将战略目标层层分解到具体经营项目和经营工作中去。施行一线运营者和上层管理者共同研讨机制，全员参与，上情下达，下情上报，统一目标，量化指标，有效解决落实问题，同时还积极树立了全员的财务意识、效益意识和危机意识。
（三）解决传统商业规划中财务量化的可操作性问题
公司中期商业计划，以企业战略规划及其子规划为基础，综合物价水平、国家财税政策、股利政策等重要信息，结合企业实际经营数据，分析规律，量化趋势，通过多选设置、搜索匹配及宏公式等多重公式和应用建模，直接从业务计划形成财务预测报表，模型输出内容包括各子规划发展财务预测、财务报表、敏感性分析和一致性检验。模型应用结果可视化程度高，比较直观，应用性强，操作灵活便利，构建的模型可在长期战略落实中动态调整应用。
（四）解决了为公司重大决策提供有效支撑的问题
机场行业的重大投资决策往往以机场改扩建为主，其投资规模较大，投入产出时效较长，重大决策对企业的影响在短期内表现并不明显，通过短期财务计划或年度财务分析难以对企业的长期重大决策进行评价和修正。同时，有些投资项目，单独评价时可能iRR低于目标回报指标，但并入企业整体时，企业整体净现值是升高的，这说明新投资项目可以增加企业的整体价值。中期商业计划把企业的投资项目合并入企业的整体运营进行评价分析，通过对长期价值的评估，比独立项目评价更加科学准确。
同样，对于重大投资项目的融资，不同资本结构，将影响企业的平均资本成本（waCC），从而影响企业价值评估。在机场改扩建投资决策中，运用财务战略模型，通过对盈利能力、风险情况及发展能力等Kpi指标分析，分别对股东增资、债权融资或经营租赁三种模式进行评估，选定了“股东增资+债权融资”的筹资模式。同时基于投资回报不低于10%，债权比例不高于50%等关键限制因素，通过敏感性检测，确定了合理的投资规划和融资规模。
公司战略规划方案篇3
一、ZZXH集团公司发展现状
ZZXH集团公司注册资本为6亿元，截止2013底公司资产总额50亿元，净资产达到40.7亿元，是园区开发建设的投融资平台，承担园区的环境治理及生态修复、基础设施建设、土地收储开发、环保产业培育与服务、项目与股权投资等。公司按照市级平台、区级管理的方式运行，享有市政府授予的市级投融资平台功能。目前，集团公司现有员工43人，其中具有公务员身份的19人（行政编身份15人，事业编身份3人），合同聘用制员工24人，分别占总数的42.86%和57.14%；拥有研究生学历的3人，大学本科学历的28人，大学专科学历的12人，分别占总数的7%、65%和28%；拥各类专业资格的15人，占总数的35%。公司下设综合管理部、人力资源部、计划财务部、融资管理部等11个部门。公司近几年注重战略规划制定与实施，取得了长远发展，但仍存在以下几个主要问题：
一是战略制定尚不完善。战略管理包括了解组织的战略定位、未来的战略选择和把战略付诸行动等内容。对于中小企业来说，绝大多数的企业不能明确企业发展的期望与目标，缺乏对于环境的分析与自身资源与能力的正确认识，在制定企业战略管理的过程中，片面追求规模效应。二是战略实施执行力差。当前，部分企业重视战略规划的制定，但忽视后续工作的开展，在执行过程中缺乏有效监督和落实，造成规划束之高阁，执行相差甚远。三是缺乏有效保障。企业一旦制定发展战略后，须因地制宜形成组织保障和管理保障。有些企业虽然制定了正确的发展战略规划，但缺乏系统的实施战略的保障机制，缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制，直到企业经营过程中出现问题时，才逐步建立保障措施。
二、ZZXH集团公司战略政策分析
政策之一：地方融资平台公司治理政策。国家加强地方政府融资平台公司管理，推进融资平台运作商业化和投资主体多元化。国务院19号文件《国务院关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》，提出对地方政府融资平台公司进行清理规范。要求对承担公益性项目融资任务且主要依靠财政资金还债的融资平台公司和业务进行清理、剥离，并要求融资平台公司实现商业运作和改善股权结构。对于ZZXH集团来说，满足地区项目建设资金需求，发挥融资平台作用，就要求进行融资平台创新，在融资模式、发展方向上需做出调整，科学确定融资规模、积极拓展融资渠道，充分利用信托、股权融资、产权交易融资等方式作为补充，实现运作商业化、投资主体多元化，增强自身发展能力。政策之二：产业调整政策。推进产业结构调整和优化升级，一方面鼓励培育发展新兴产业，另一方面加快传统产业落后产能的淘汰。政策之三：长株潭全国“两型”社会建设试验区之示范区。2007年，长株潭城市群被国务院批准为全国“资源节约型、环境友好型”社会建设综合配套改革试验区后，清水塘工业区列为首批启动的5大示范区之一，享受“两型”社会区域发展政策、重大产业项目支持政策。政策之四：湘江流域重金属污染治理重点区域。2011年，国务院批准《湘江流域重金属污染治理实施方案》（国发改环资〔2011〕664号），清水塘列为重点治理区域。国家对实施方案项目库中实施的项目给予总投资额30%左右的专项资金补贴，单列环境治理专项债（定向）。政策之五：全国城市老工业区搬迁改造试点。2014年3月，清水塘老工业区为全国老工业区搬迁改造的试点方案经国务院批准后正式公布。方案中将给予政府投资平台公司设立专项资金融资贴息，设立搬迁改造专项债（企业债），将政府投资平台公司和搬迁央企纳入国有资本预算资金支持对象，支持中期票据、短期融资券、资产证券化等融资项目，并在土地开发利用方面采取试点的方式给予特别政策支持，纳入城镇低效用地再开发试点，用地指标优先解决。
公司战略规划方案篇4
营销1,2,3班毕业设计题目学号姓名指导教师毕业设计题目张晓丹面向营销网站规划设计(3人)利用电子邮件进行外向营销的方法设计客户满意度调查与预测的模型设计即时通信系统在呼叫中心的应用设计董志英综合购物中心购物环境研究(4人)大型购物超市购物环境研究居民住房情况调查及需求发展趋势商业服务业的人力资源管理体系框架消费者消费心态调整及商业服务业营销活动策划商业服务业特殊营销活动策划马记物流技术研究(10人)商品包装设计商品陈列设计武洪斌某公司营销市场战略决策设计(5人)某公司营销非市场战略决策设计某公司产品营销战略设计企业营销模式设计产品促销方式设计企业营销培训体系设计石爽诊断"保龙仓","盛福祥"在市场营销方面有何不同?设计你的超市营销方式及风格.(6人)分析"麦当劳","肯德基"的市场定位和营销策略"早餐工程"的营销设计保险公司的营销设计房地产公司的营销设计张振旺中国品牌现状及发展策略(4人)某市场现状分析(汽车,保健品,家电,白酒饮料)某市场细分及营销策略某市场营销渠道研究某产品策划市场营销体系的建设与管理中国广告市场分析整合市场营销一则成功的案例分析一则失败的案例分析营销1,2,3班毕业设计题目学号姓名指导教师毕业设计题目如何做好市场调查刘建民企业Ci形象设计(7人)企业产品广告设计公益广告创意设计企业文化方案设计企业理念方案设计企业视觉系统方案设计企业行为规范方案设计企业标志方案设计企业营销方案设计企业广告组织设计陈军须服务质量的评估模型设计(8人)市场信息资源的开发方法条码技术在商品包装中的应用问卷调查在客户关系管理中的应用——调查表设计服务营销的创意设计客户关系管理系统模式设计互动行销在internet上的实现网络营销的技术支持商标方案设计与营销的关系岳淑捷企业营销组织结构设计(5人)企业营销培训体系设计商品包装设计物流配送体系设计营销人员素质结构设计营销预测模式设计商品质量体系的构成设计刘宏伟某产品定价设计(8人)某产品客户满意度调查方案设计某商店最佳服务范围设计某市场调查分析方案设计某公司总体战略决策设计某产品目标市场战略模式设计某公司市场定位设计某产品市场细分设计某公司经营战略策划设计营销1,2,3班毕业设计题目学号姓名指导教师毕业设计题目某公司分销体系设计某产品促销手段设计某产品市场传播设计某产品市场营销组合设计某产品开发设计某产品推广设计王力某食品公司的战略管理设计方案(7人)某饮料(酒类)公司的战略管理设计方案某家电公司的战略管理设计方案某大型超市的战略管理设计方案某服装公司的战略管理设计方案张金成入世后中国轿车(或手机)市场的市场调查与需求分析(7人)某网络商店的经营管理策略分析某公司网络营销目标市场策略研究分析加入wto对中国证券市场的影响论知识经济时代的企业文化与营销人员的素质某企业的业务流程重组(BpR)设计某企业的供应链管理(SCm)改进设计
公司战略规划方案篇5
所谓全面预算管理就是公司对于自身未来生产经营的计划、控制与协调的一种手段。也可以说实行全面预算管理，是根据企业制定的发展战略目标，逐步、层层递进以落实到企业的各个部门中。全面预算管理还涉及到预算、协调、控制以及考核等多个内容，因此运用在广播电视信息网络公司中发挥着非常重要的作用。
二、全面预算管理的目标和特征分析
（一）全面预算管理的目标
事实上，全面预算管理是公司或企业预算管理体系中的关键环节，作为一种有效的内部控制方式，预算管理对于公司的业务流、信息流的整合，对公司的未来战略目标、控制日常活动以及优化资源配置都有着非常重要的意义。伴随着经济体制的改革，多元化的投资者群使得公司的所有权与经营权分离。为了适应投资者的需求与经营者的控制规划，推行全面预算管理是新形势下必然的选择。
（二）全面预算管理的特征
首先，全面预算管理具有全面性，能够将企业中所有会影响预算目标实现的因素全部纳入到预算体系之中，使得公司的每一个部门甚至每一个人都能体系出其预算的地位和职责。其次，全面预算具有很强的战略性，这种管理的面向对象是公司的未来，是为实现企业战略目标而进行的活动。最后，全面预算具全员性，涉及到很多部门，因此要求公司的每一个部门或者每一个人员都参与到预算管理中来，并进行统一的规划和管理，最终实现公司的预算目标。
三、广播电视信息网络公司全面预算管理的应用
（一）制定战略目标、预算编制
广播电视信息网络公司会在每年进行年度业务预测，也就是对本年度的战略目标进行全面的分析和判断，并进行决策，以保证各个部门对于公司本年度战略目标的掌握和了解，而全面预算管理的应用，使得公司的战略目标趋于客观，使得目标更具有可实现性。由公司的战略规划部门与财务部门对公司的战略目标与方案进行决策，深入分析营销网络、品牌以及服务等方面的目标，对产品价格、新业务比例、运营成本、管理成本等信息深入分析，以确定初步方案。并由财务部门成立其专门的预算编制小组，根据公司的实际情况编制预算，以促进广播电视信息网络公司战略目标的可执行性。
（二）预算审批、下达和执行
首先，由公司战略规划部门的经理组织制定本年度公司市场营销规划，包括公司本年度要开展的业务、目标、市场定位以及价格策略等。其次，由运营维护部门根据本公司营销部门提供的业务预测情况，并与相关部门沟通，明确公司年度运营计划并编制相关运作计划或投资计划。由行政部门制定公司一些费用的支出工作计划，如水电费、管理费、差旅费等，如有需要变动的应及时与行政部门进行沟通、调整。最后，由人力资源部门根据公司的总体人力资源情况分配人力资源，严格遵守战略规划基础，建立合理的预算考评体系。财务部门还应对各部门提交的计划、策略进行审核，并与往年的数据进行综合比对，再进行一些方面的调整，最后由预算编制小组成员进行修改后确定。在预算编制好后，公司还应对存在的差异进行讨论，最终确定好方案后才能执行下达。
（三）预算执行评估、调整
预算执行控制作为公司内部控制的一项关键内容，要根据审批的权限进行分工，按照业务的性质和重要等级进行划分，并针对不同的风险要求，进行分级授权和审批权限，以保证流程效率与风险的控制。事实上，在预算执行的过程中，公司相关部门还应与高层领导进行技术和经济方面的沟通，以保证信息的流畅。此外，要保证预算反应外部市场环境与公司内部变化的功能和作用，公司还应进行半年一次的预算调整。提出预算调整后，相关部门应就调整预算、原因以及涉及到的工作计划变化召开会议，对涉及到的预算变动进行申请，并由分管财务的管理人员与相关部门管理人员提出相关调整申请与建议。
四、结束语
公司战略规划方案篇6
一、广告行业发展现状
广告，顾名思义，广而告之，作为一种信息传播活动，广告不仅向大众传递了信息，更对消费者的行为产生巨大的影响力。中国改革开放30多年以来，经济的腾飞受到了世界的瞩目，也为中国的广告业的发展提供了一片沃土。无论是广告公司的数量，从业人员的数量，还是广告营业额，都呈现迅速增长的态势。
二、小广告公司的发展战略实施
从单一媒介向全案型转变。积极开发原创理论打造核心竞争力伴随着广告服务企业化的发展，广告公司、客户与媒体三者呈现出日趋明显的博弈关系，行业发展的最优状态是三方相互依存，相互制约，同时获得共同发展。作为广告公司，单一的从媒体手中做已经行不通，必须向全案型发展。面对有数十年甚至上百年经验的跨国集团的围追堵截，本土的全案商一路走来充满了辛酸，在夹缝中锻炼出来的教训使得本土公司在策略和规划上越来越专业。他们首先要做的是把客户需要的策略和媒体规划牢牢把握在自己手里，这样对客户以后的媒体投放有了一定的话语权。除了策略和媒体资源的支持，全案公司在品牌分析和塑造上为客户提供的价值更是客户非常重视的板块。如电通公司拥有的知名的蜂巢模型，奥美的360°品牌管理模型，都有效地解决了客户品牌定位和品牌延伸的问题。除了媒体部分，该公司自身开发的数据模型，也为公司赢得了不少客户的青睐，其中贡献的服务费每年可达300万左右。
单一领域型广告公司选择购并之路。单一范畴型广告公司因为启动资金小、风险小、收益快等特色，在建立前期对比简单操作，一般来说，公司规划在几个或许十几个人。像广告规划公司，集中了几个规划人员和电脑出图，便可认为客户供给Vi规划、画册、LoGo等都能够完结。[7]如广告喷绘公司，集制造、喷绘、生产、安装为一体，也就十几个人便能够完结整个流程操作。此类公司有存在优势，也有较大运营风险，对外界抗风险才能对比软弱。伴随电脑规划技能的前进和喷绘机器高精度化的发展，此类单一范畴内的公司也需求积极改变固有的操作形式，如影视制造公司购并广告规划公司和喷绘型公司，购并后的两家或许三家公司在生产、推广、资源整合和人员方面的分配更具科学性，公司业务之间有本来的上下游联系变成了一家公司，信息能够同享，优势能够互补，然后提升了公司的整体功能。
媒介资源型公司多元化整合。媒体资源型公司的多元化整合大幕最早在2000年左右拉起，经过几年的跑马圈地之后形成了各个细分领域的媒体巨头，如专注写字楼楼宇液晶电视的分众传媒，专注于航空领域媒体的航美传媒等等。尝到整合甜头的公司纷纷伸向了相关行业的资源整合。众所周知，中国的企业发展速度较快，但超过百年的企业却寥寥无几，因此在信息化高速发展的今天，如何让企业快速提高知名度和美誉度，如何在竞争激烈的市场环境中占有一席之位是摆在众多商家和广告主面前的一个难题。通过对品牌的分析策划和设计，利用市场营销等手段，使客户形成对企业品牌和产品的认知，从而把品牌符号铺建到社会公众心理，把产品输送到消费者心里。
四、如何保证战略的实施
提高思想认识，为战略的实施提供群众支持。高瞻远瞩，制定战略，是维护公司全局观的重要一步。战略的实施不仅仅是个别人的事情，而是整个团队的工作。各级人员对于实施战略都可以做到坚定拥护，从而将战略的实施演变为全公司的运动。通过分析和教育，让员工认识到战略给公司带来的长远效益，以及对员工的切身利益的影响，从而得到公司上下的支持，保证战略的顺利实施。
制定具体的战略实施计划。关于小公司来说，可以保持生计是最基本的使命。拟定合理的发展战略则有助于公司实现温饱，奔向小康。第一，要建立一个有才能和担任的组织。公司战略的施行基本上依赖于人的才能，有才能的人才给组织可以带来更高功率的运营才能。其次，要建立支持战略施行的有关制度和程序。再次，建立有关支持体系，详尽领先的支持体系不只能有利于推进战略的施行，并且可以增强组织的整体实力。只要有效地施行了战略，才能顺畅实现公司的既定目标。
考核战略实施的效果。企业战略实施是否有效，要从是否发挥了企业优势，克服了企业的劣势，是否充分把握了企业面临的机会出发，最终是否给企业和利益相关者带来收益等方面来考核。因此，制定有效的考核标准有利于促进战略的实施和实施效果的保证。pDCa循环，是由美国著名质量管理专家戴明（w、e、Deming）首先提出的。这个系统为公司的绩效考核提供了重要依据，该循环主要包括四个阶段：计划（plan）、实施（Do）、检查（Check）和处理（action）。计划是整个循环系统中的启动步骤，战略在实施过程中必须明确以下问题：定时化：必须按照严格的日程进行；流程化：必须根据企业的安排按照标准流程进行；数量化：必须通过数字和金额等指标进行经营目标的量化；具体化：对实现战略目标做出详细计划，落实到具体负责人；考核化：对各部门指标进行严格监督和考核。实施阶段中要落实责任制，做到人人有指标，人人有任务，让企业能客观公正的考核每个员工的业绩。处理阶段即考核阶段，其目的是为了促进战略的实现。企业应当采用统一的计算方法对员工的业绩进行评估。只有合理的制定、督促、考核，才能确保企业战略的顺利实施。
公司战略规划方案篇7
关键词：设计公司；ppp项目；投资决策；风险管控
1引言
在国家投融资体制改革，政府简政放权大背景下，众多基建类国企通过ppp项目由设计或总承包等单一角色向投资、建设、运营一体化综合角色转变，以期寻找利润的新增长点。然而在新形势下，部分投资决策易盲目跟风而判断失误导致巨大的经济损失，存在较高风险。现阶段ppp市场已进入了整顿规范期，非规范操作ppp项目将被清退，但ppp仍是今后较长一段时期内基建投资的重要模式，未来能落地的ppp项目必定是符合新要求的ppp项目。ppp项目投资规模大，回收周期长，做出投资决策和得到决策效果之间存在着时滞，越早管控风险，成本代价越小，效益越明显。如果若干年后由于效益不佳或不规范被清退才发现投资决策失误，将会给企业带来严重的经济损失且延误了扭转劣势的时机。国有大型设计公司（以下简称“设计公司”）近年来投资建设ppp项目数量巨增，实缴出资额及承担风险逐渐增大，对其经营和财务状况将带来新考验。面对上述新形势、新要求和新考验，做好投资决策风险的管控工作是重中之重，直接决定了公司能否通过开展ppp项目实现“拉动主业保增长、拓宽领域促转型”的发展目标。设计公司要想推进ppp业务科学发展，首先须依据自身总体发展规划来制定ppp投资业务战略发展规划，再据此制定ppp项目投资机会决策方案。因此，管控ppp项目投资决策风险须从两个流程展开，首先是ppp投资业务战略发展规划决策，其次是ppp项目投资机会决策。笔者将按照上述两个流程对设计公司ppp项目投资决策的风险分别进行分析并提出相应的管控对策.
2设计公司ppp项目投资决策的风险分析
2.1设计公司ppp投资业务战略发展规划决策的风险分析
设计公司ppp投资业务战略发展规划是为实现设计公司总体发展战略，针对设计公司在未来一段时期的投资原则、投资方向、投资规模等方面的选择所做的统筹安排。该战略规划由投资业务主管部门制订完成后，报投资评估委员会（由公司内部的技术、经济、法律、财务和管理等方面专家组成，简称“投评委”）进行评审，形成评审意见后报公司董事会决策通过。对ppp投资业务战略发展规划形成过程中的风险进行梳理是该决策流程风险管控的基础工作，下面主要从三个方面进行风险分析。2.1.1ppp投资业务战略发展意向与公司发展目标是否匹配ppp投资业务战略发展意向是ppp投资业务战略发展规划的初步设想，ppp业务需围绕公司发展目标进行布局，充分发挥现有优势，实现投资拉动主业，降低决策指令失误。2.1.2公司内部投资能力内部投资能力风险分析是对公司内部各种要素，如资金能力、人才、综合技术服务能力、组织机构等进行分析，以把握公司的优势与劣势，为ppp投资业务战略发展规划决策提供可靠的依据。①资金能力：资金能力决定公司是否具备控股能力、基本具备参股能力或不具备投资能力；②人才：公司是否具备对ppp业务涉及的工程、法律、商务等各类专业领域知识度熟悉和掌握的专业人才，且他们与执行ppp项目的应用匹配程度都决定了公司投资风险高低；③综合技术服务能力：公司如具备7个面向ppp项目全生命周期的整体策划、谈判、资金及融资、规划设计、项目成本及统筹管理、实施环节技术优化、运营维护的综合服务能力，可降低在ppp项目推动过程中的各种风险和失误，提高效率；④组织机构：公司具备灵活应变的组织结构，在一定程度上可以保障ppp项目投资决策顺利进行。2.1.3公司投资环境通过对外部投资环境中的诸要素进行分析，发现对ppp投资业务产生不利影响的风险要素，为制订与实施ppp投资业务战略发展规划提供风险管控的基础。具体风险要素分为宏观与微观两大类。宏观风险包括信用法律风险和经济风险。信用法律风险，如政府ppp项目决策程序不规范造成决策失误和过程冗长的风险、政府不履行ppp相关合同约定的责任和义务所产生的信用受损风险、不同政府部门颁布的规范性文件与ppp政策存在不一致的情况导致项目中止或失败所产生的法律风险等。经济风险，如非经营性ppp项目财政支出未处于对应本级政府财政可承受能力范围之内的风险、经营性ppp项目产生市场需求变化、收益不足或者收费变更等风险。微观风险指同类型企业在各自资源、资质业绩及市场开发模式上同质化竞争，竞争越激烈，实现公司投资战略的风险就越大等。
2.2设计公司ppp项目投资机会决策的风险分析
在第一个决策流程结束并形成ppp投资业务战略发展规划后，即进入第二个流程——ppp项目投资机会决策。由投资业务主管部门依据ppp战略规划制定ppp项目具体运作推进方案并付诸实施。由于第二个决策流程决定了项目具体实施方案，因此该流程风险管控尤为重要，主要包括四个阶段，依次是ppp项目意向跟踪阶段、立项阶段、ppp项目投资可行性研究及评估阶段、投标及投资审批阶段。四个阶段中关键环节是投资意向协议签订、ppp项目立项报告（项目建议书）评审、ppp项目投资可行性研究及评审、投标及投资审批。接下来，对这四个环节进行投资机会决策的风险分析。2.2.1投资意向协议签订环节该环节处于ppp项目投资机会决策的初始阶段，由投资业务主管部门牵头与地方政府部门运作对接，推进设计公司与政府间战略合作意向文件签署。投资业务主管部门对从各种渠道捕获的ppp项目信息源初评的科学性的判断，将直接决定公司是否需要主动发挥自身前期策划、规划设计的优势，与政府主动达成合作意向。该环节的风险在于投资意向协议不具备法律效力，尚未锁定项目，仅是公司与政府进行投资沟通内容和跟踪意向的确认。2.2.2项目建议书评审环节该环节处于ppp项目投资机会决策的第二个阶段，此时ppp项目投资还处于“有一个想法”时期，对“想法”可行的初步判断是通过对项目建议书做出可行与否的评审实现的。该环节的风险因素在于做出判断的团队人员的知识结构、经验层次是否互补；评审环节是否建立了责任制；是否存在区分评审责任的相关程序和措施即形成评审结论前的讨论过程是否被完整记录，记录是否都进行签字确认，有哪些不同意见等。项目建议书通过评审即对ppp项目做出公司内部立项的决定。一旦该环节决策失误，后面进行的ppp项目投资可行性研究及评估准确度将下降，造成公司损失。因此，要加强ppp项目建议书评审环节的风险管控，从源头上降低ppp项目投资机会决策的风险。2.2.3ppp项目投资可行性研究及评审环节完成ppp项目内部立项后，要保证投资的安全性和收益性，必须对ppp项目进行详细论证，然后据此做出是否投资的决策。该环节的风险因素在于可行性研究过程是否客观准确、研究内容是否全面完整、采用的评估方法及评审工作方法是否科学有效等。在可行性研究中须对ppp项目展开深入细致的尽职调研、技术和经济论证，内容包括项目基本情况（含前期手续）、交易结构、运作方式、盈利模式、融资方式、对社会资本方的要求、采购方式、保障措施、实施程序及时间进度安排等，通过重点分析财务效益，作多方案比较，提出结论性建议，确定ppp项目投资可行性，为项目最终决策提供依据。2.2.4投标及投资审批环节投标审批环节，指通过ppp项目投资可行性研究评估后的项目，在参加政府组织的资格预审后，由投资业务主管部门报请公司董事会审议决策是否参与正式投标。审议通过的项目再由投资业务主管部门向上级集团投资主管部门报备。在集团投资主管部门形成专业评审意见后，由公司按照上级集团审核要求，带报价条件参加投标。若中标，公司将中标项目报上级集团投资主管部门进入投资评审环节，形成专业评审意见后，由上级集团投资主管部门提请集团总裁办公会审议，落实完善总裁办公会的审议意见后再提交集团董事会决策。上级集团投资主管部门根据集团总裁办公会和集团董事会决策意见办理项目投资批准文件。至此，公司ppp项目投资决策流程全部结束。投资审批是公司的上级集团根据ppp项目投资可行性研究报告对项目进行最后审批及决策的环节。该环节是ppp项目整个投资决策过程中至关重要的最后一关，将直接影响公司未来的效益和发展方向，风险因素在于决策审批人员设置是否合理、审批过程科学民主程度、审批权责明确程度等。
3设计公司ppp项目投资决策风险管控对策
在对上述两个决策流程形成和实施过程中的风险要素进行充分分析的基础上，对不同的风险要素提出相应的应对策略。
3.1设计公司ppp投资业务战略发展规划决策的风险管控
3.1.1详细考察分析ppp投资业务战略与公司主业发展目标的一致性对公司发展目标、主业发展方向进行认真审视和分析是ppp投资业务战略发展规划决策风险管控的第一步，同时必须贯穿整个ppp项目投资决策风险管控过程。ppp投资业务战略发展意向提出前须充分研究公司总体发展规划、财务规划、基建行业走势及宏观政策导向等。3.1.2采用科学的方法客观评估并针对性地改善公司内部投资能力投资业务主管部门应构建投资能力评价指标体系（包括资产负债率、经营性现金流净额等）对公司财务资金能力进行量化评估，另外须定期结合已实施的与拟投资项目类似的ppp项目成功案例，对公司ppp人才、综合技术服务能力、组织结构与ppp业务的适应性和ppp业务技术领域的先进性进行分析，发现公司风险状况，制定应对措施，为管理层提供决策依据。3.1.3运用工程咨询方面的大数据分析化解公司投资环境风险须充分发挥公司高端咨询的先导作用，利用好工程咨询团队针对公司拟开拓的工程热点领域和重点地域的前瞻性系统研究成果，建立诚信区域的资料库，为公司进行ppp业务战略规划布局提供技术支撑。由工程咨询团队对市场经济等宏观信息进行收集并储备相关数据，采用专业分析方法对数据进行汇总分析，定期报送投资业务主管部门，作为制订ppp战略规划时规避风险的评估依据。投资业务主管部门应充分利用投资行业接触面广、对接机会多等优势，注重积累、寻找不同产业链条上的目标企业和行业，不断探索与其合作的路径，合理预估聚合社会资源的难度，积极组建与ppp项目需求相匹配、政府方认可的战略合作联盟，提高公司整体竞争力，降低ppp业务投资风险。
3.2公司ppp项目投资机会决策的风险管控
该决策流程从项目信息获取开始，至制定并审核投资方案并对其进行审批完成后方结束，因此须从项目属性和评审（估）环节进行风险管控。在项目属性方面，有以下三点管控方式：第一，须加强项目信息筛选和投标前评估，杜绝源头亏损，如关注政府财政支付能力，重点跟踪已做过物有所值和财政承受论证的入库项目，保证项目合法合规；第二，对所有项目做到先算再揽，通过设计合理的投资回报报价及计算方式，判别项目内部收益率等指标能否满足公司ppp项目投资财务评价基准值；第三，对由于项目工期延误所引起的成本增加进行敏感性分析，以便在法律文件中提前规划对政府方的约束等。在评审环节方面，公司可采用授权批准、文件控制记录、内部经济责任等三个风控措施，第一，ppp项目投资决策必须履行投资业务主管部门内部初评、投委会专业评估和评审、公司董事会审议、集团总裁办公会审议和集团董事会决策审批共五个基本程序，明确规定ppp项目审批流程及各级审批权限，做到授权批准控制；第二，对所有的ppp投资决策包括评审意见等以书面文件形式予以记录，发挥信息支持、监督备查的作用；第三，建立ppp项目投资决策内部经济责任制度，逐步推行终身负责制，避免投资决策权责利不清造成决策失误等。
4设计公司ppp项目投资决策风险有效管控的几点建议
对设计公司ppp项目投资决策风险进行有效管控需要耗费大量的时间和精力，从长远来看，科学的体系、制度及平台是有效管控ppp项目投资决策风险的顶层设计，一定程度上决定并推动ppp项目投资决策能否真正落地。
4.1构建科学的ppp项目投资决策风控体系是管控
ppp项目投资决策风险的前提设计公司应按ppp项目投资决策的两个流程（ppp业务投资战略规划决策和ppp项目投资机会决策），分别建立严格的风控体系，再对两个流程进行分类细化，形成ppp业务投资战略规划、项目选择、项目立项、项目评估（审）、项目审批与决策的完整ppp业务投资决策流程清单。首先，须明确评审论证规则、决策标准等，从而实现流程控制，提高投资决策的科学性。其次，在ppp投资业务战略发展规划决策流程中，须高度重视自身战略附加值，审慎评估自身核心竞争力、主业导向和投资能力对公司后续业绩的影响及风险程度，重点解决ppp业务投资原则、规模和方向问题。在ppp项目投资机会决策流程中，各环节的风险管控力度直接决定了投资决策能否发挥价值。
4.2建立严格的ppp项目投资决策内部控制和专家论证制度是管控
ppp项目投资决策风险的关键设计公司应充分考虑业务操作执行（投资业务主管部门）、评审（投委会）、投资决策（董事会）、监督四个层面职责分离，如以投资业务主管部门作为执行层负责ppp相关业务初评、跟踪执行等具体操作，投评委负责ppp战略发展规划、ppp项目可行性研究的评审，公司董事会做出公司内部的最终决策，再由独立部门对执行情况进行全程监督，通过上述岗位分工形成内部牵制，建立完善的ppp项目投资决策内部控制制度，可防范ppp业务投资决策过程中的各种隐患。此外，在投资决策前须通过建立专家论证制度，形成推动科学决策的合力，通过不同部门的专家力量多头审视可行性，充分发挥公司专业齐全的前期投资评估优势，主动挖掘优质的ppp项目，引领公司转型升级。
公司战略规划方案篇8
战略性培训体系建设是以公司战略规划与发展为导向，以岗位人才素质模型为基础，以创新的课程体系为支撑，以强大的内部讲师队伍为后盾，构建符合组织未来战略发展需要的培训体系。以创新、高效、人性、发展的人才培养理念为基石，透过战略性培训体系建设与开发支撑组织人才发展战略，培养既符合公司组织战略需求，又符合人才本身职业发展需要的双引擎人才。
厘清战略定位与关键成功因素
1.分析企业战略制订相匹配的人力资源战略
我们都知道，企业战略的类型主要包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略。而人力资源战略是企业战略管理的职能战略，战略性人力资源管理要通过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。a公司根据自身资源及产业发展趋势，结合自身优劣势，以及外界的机会和威胁，透过市场环境分析、竞争对手分析行业成功关键因素（KSF）、行业五力分析、行业集中度分析、行业价值分析、企业资源能力分析、业务优先性评价即吸引力、竞争力分析等，最后形成Swot整合分析与对策矩阵，制订了公司的战略。为适应公司国际化发展的战略目标，公司推行“优才培养计划”的人才发展战略，以解决人才培养瓶颈，实现管理人才的高效、批量复制，沉淀一套科学、有效的管理人才培养模式战略，由强调以“工作”为核心的人力资源管理阶段，逐渐向以实现公司发展过程中持续的人才供应为核心的战略型人力资源转型，即人力资源管理既考虑公司战略目标的实现，又考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展（如图1）。
2.找出企业战略成功的关键因素
成功的关键因素，即为达成愿景或战略具体成功的重点。a公司采用的方法是列出本产业和本公司的成功关键因素进行比较，找出差距并提出解决方法，制订具体的达成路径以求能够弥补差距。a公司战略成功的关键因素主要包括市场、资金、选址、品牌建设、人才培养。前面提到的四项关键因素对于公司来说都不是问题，因为零售业市场非常广泛，上市公司资金运作良好，商场选址科学，品牌力度强，而人才培养确实是公司目前最大的弱点，影响公司真正发展的人才因素是商场总经理即核心人才储备明显不足，因为每开一家分店必须配备一个商场总经理，其人才供给压力较大。
构建战略成功的人才能力体系
1.组织战略成功的人才需求分析
首先是列出本行业的人才需求，即需要哪些普通人才、中级人才，以及高级人才和核心人才。透过研究目前各大院校培养的人才是否能够与本行业相结合的程度，以及各大学近年来招生的专业趋势等综合因素，做出人才需求分析报告。其次是列出本公司成功的关键人才，可以用本行业的人才分析报告中的数据，结合本公司的战略成功因素以及本公司的“人才链”得出。a公司属于连锁百货行业，主要核心关键人才需要复合型营销人员、零售店长、商业策划人员等中高端人才。
2.找出实现KFS中所需人才的能力
在明确企业战略目标、价值观及核心竞争因素后，可以据此归纳人才的核心能力素质。人力资源部首先分析影响本公司战略目标实现的关键因素，研究前后面临的竞争挑战，然后提炼出本公司人才应具有的通用的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。特别注意的是，在构建胜任力模型时必须结合公司的实际情况，并且要着眼于未来，预测公司未来5年、10年的发展趋势来做素质分析，只有这样才能规划出匹配并具有一定前瞻性的胜任力模型。
3.建立人才培养双引擎模型——职位与职能相结合
人才培养双引擎模型是指将职位与职能相结合，譬如商场总经理，职位是总经理，职能是负责整个商场的运营与管理。职位对应是岗位上的人，职能对应的是岗位上的事，也就是说在职位上的人，要做这个岗位上的事，应该具备哪些胜任能力，建立对应的匹配序列。而战略性人才培养双引擎模型的成功与实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时首先选择那些对战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位。根据战略分析，找出影响战略目标实现的岗位。比如a公司商场总经理是影响战略目标的核心岗位，结合岗位职责分析目标岗位要求商场总经理所应具备的胜任力特征。公司从业务及岗位的职责出发，设计商场总经理岗位所需的序列通用胜任能力；从职责和业绩优劣者的表现出发，通过前期的优秀任职者访谈、问卷调查的综合分析，得出基于数据分析的商场总经理的备选胜任力素质项，设计岗位的序列专业能力，并且将确定的该岗位核心胜任力素质项进行行业标杆对标分析，就岗位胜任力能力素质项进行相关权重设置及详细行为定级。最终分析得出商场总经理应具备的胜任力核心能力为市场敏锐，客户导向，抗压应变，团队领导，关键能力为经营分析，重要能力为管控细致，创新发展（如图2）。
建立与战略相对应的培训体系
在做完各岗位序列胜任能力模型建立后，应该开发各岗位序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。这些培训课程对应是战略成功中核心关键人物所需的核心能力，培训体系一旦建立，就可通过培养在组织内不断“复制”具备组织所要求的胜任素质的人力资源，并能有效地针对组织发展所需知识、技能和特质，将资源集中运用在最有效的内容上，使组织在人才发展与培训上能聚焦在关键领域，也使员工个人能明确地了解自己应该在哪些方面努力才能适应组织发展的需求，获得职业的不断发展。通过对现有任职人员的胜任能力评估，发现每个个体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制订能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力（如图3）。
1.培训体系的规划
培训体系的规划主要包括培训需求分析、课程规划与设计、培训模式等。培训需求分析包括组织分析和岗位分析，前者分析组织成功的因素以及所需要的核心竞争力，后者分析岗位所需的核心能力，在我们做完胜任力模型建设后，不同能力提升都有对应的课程。课程规划与设计应该规划为“通用管理技能+专业技术技能+个人发展技能”三大核心，通用管理技能是针对管理不断提升，专业技术技能是针对专业领域提升，个人发展技能是针对健全全面提升。培训模式分类主要采用包括理论授课培训、e-Learning在线学习、行动学习（以实际项目为导向）、教练辅导（以导师辅导的模式）、岗位轮岗、对外实战交流等模式。
a公司根据结合公司战略以及商场总经理胜任力模式规划了以下项目：理论培训包括市场经营分析，顾客需求分析与顾客管理，情境领导，领导情商修炼，基于教练技术的辅导技巧，创新思维与商业模式等；业务技能主要包括生鲜管理，品类管理，视觉营销等。行动学习项目主要包括被培养的商场总经理要求组织团队，针对组织中实际存在的问题或者任务进行立项，组织为这个团队配备导师，负责引导、激发，并要求在规定的时间内完成接受组织验收，在验收完成后需付诸行动以验证实际效果，并通过这一过程，加深其对学习成果的认知。教练辅导项目要求每位被培养的总经理辅导下属即总经理助理，对要求其制订详细的帮带计划，培养接班人。由其进行管理教练各阶段述职报告。半年内检测其成效，并在公司内部分享。轮岗锻炼根据战略、岗位需要，结合个人特质，横向轮岗（如品管-超市，职能-卖场），以培养复合型人才。轮岗锻炼旨在通过岗位轮换，全面提升储备商场总经理的综合能力。
2.培训讲师的建设
培训讲师的建设主要包括讲师队伍建设，教材开发与案例研究体系建设。讲师队伍建设主要为培训公司的讲师梯队，由经验资深的中高层管理人员担任，并制作讲师认证体系，只有经过组织统一认证的讲师才能承担本公司的授课任务，讲师认证体系包括担任讲师的资格及要求，以及权力和义务，同时包括讲师的福利及课酬奖励机制，以及淘汰机制。综合规范要求被认证的讲师必须根据组织要求每年完成一定任务教材开发与案例研究工作，促成被认证的讲师不断更新知识，追求成长。教材开发与案例研究体系建设主要为了从源头管理知识，健全公司的知识管理体系，有利于今后组织成员的学习。在教材开发与案例研究体系中明确要求被认证的讲师教材开发的质量和规范，以及案例要求的范围，特别是案例要求经过实际的调研产生，并且区分普遍性和特殊性等案例。每年产生的教材和案例由公司统一规定，并且根据教材和案例的质量由公司给予一定的奖励，所有的教材及案例版权归属公司所有。a公司在讲师体系认证最大的特色是有一个“荣誉导师”的项目，被认证者，不仅可以承担公司的培训讲师还可以承担公司行动学习或者教练辅导的导师，公司采用众多宣传模式加强对“荣誉导师”这个称号的推广，也让获得这个称号的人非常有荣誉感。
3.培训体系的管理
培训体系的管理主要包括课程的执行与课程进行的管理。课程的执行主要确保预算到位，需求分析具体、有针对性、学员参与热情高，在日常执行过程中注重细节的管理，让培训成为一个长效机制，并且督促学员参与学习。需要注意的是，课程进行的管理不能忽视包括开训和结训仪式，开训重在让员工清晰目标和要求，学的明白；结训是总结学习成果及奖励优秀学员。而且这些也都要形成制度，特别是以行动学习或者教练辅导模式进行的混合式项目在培训管理中要做到问责制度，必须有专门的总负责人，专业团队提供支持才能保障项目取得高的成效。a公司每个项目都统一的管理制度，从规划到执行，从立项到结束，从开训到结训，每个步骤必须落实到位，每个程序都人监管，每个项目都需要提出成果报告等。
4.培训体系的监控
培训体系的监控是对培训体系的质量管控，只有不断提升培训的质量也就是培训的绩效才能让培训产生价值。培训体系监控中最主要的是对培训项目的效益进行评估，并且要进行高层次评估及经营成果评估。这些工作的推进需要众多数据，但是这些数据可能是间接的，但最起码能够证明培训是产生效益的。a公司在这个战略性培训体系建设开发中，针对核心管理人才-商场经理推行的“优才培养计划”，据不完全统计，根据培训中心6名负责培训的员工加上培训部门的开支，以及投入培训项目的经费总计260万，年终相关人才（被培养的150名商场总经理）平均每年创收销售额增长迅速，经过一年的培训，商场总经理增加了19名，通过计算投入和产出的比例，每年培训投资的回报率为138.5%。
未来组织人才培养的成功必须靠系统，靠平台，整体复制，彻底摆脱单一培养的模式，增强团队培养，让培训系统发挥真正的作用。值得一提的是，为了确保战略性培训体系建设与运营，必须注意如下问题：
转变观念。为战略成功而培训，摆脱以往只是为培训而培训的，一切宗旨都将围绕战略成功而进行。观念改变思维，思维改变习惯，习惯改变行为，行为改变结果，组织习惯突破依然如此。
把握主线。战略性培训体系建设主要是以能力提升为主线，全面实行全程提升能力素质的个性培养方式，根据公司战略发展需求，结合岗位能力要求，以及市场发展规划，协助了解标杆企业，开发对应的培训课程，以便在后续帮助学员达到所要求的胜任素质。
公司战略规划方案篇9
一、XX年工作总结
XX年是集团公司经营发展经受严峻考验并取得重大胜利的一年。过去的一年，人力资源部坚持以“三个代表”重要思想和十六届三中、四中全会精神为指导，贯彻落实全国人才工作会议、中央组织工作会议和集团公司年度工作会、“8.28”党组扩大会精神，坚持科学发展观、人才观和正确业绩观，紧紧围绕集团公司中心工作，按照“围绕一条主线，制定一个规划，强化两个理念，建设‘五支队伍’，构筑四个体系，做好八项工作”的总体思路，克服困难，开拓前进，各项工作取得了新的成效，各级领导班子的凝聚力战斗力明显增强，人才强企战略全面启动，业绩考核正式推开，制度、机制、管理创新整体推进，人员总量得到有效控制，人力资源开发管理水平和员工劳动生产率不断提高，为集团公司全面完成年度各项任务提供了有力的保障。（一）抓龙头促发展，领导班子建设取得明显成效
针对企业生产经营面临的困难，我们坚持全面贯彻干部队伍“四化”方针和德才兼备原则，以集团公司发展战略为统领，以提高战斗力为目的，以优化结构为主线，以完善分支机构班子、健全企业党组织为重点，大力加强各级领导班子的思想、组织、作风和能力建设，各级班子的政治意识、大局意识、责任意识明显增强，年龄结构、知识结构和专业结构进一步优化，创造力、凝聚力、战斗力不断提高，为公司系统在困难之年取得不凡之绩奠定了组织基础。
分支机构班子考核建设成效显著。完成黑龙江、贵州、内蒙古等7个分公司的考核、调整和补充，搞好福建、四川两个子公司领导班子的组建，8位能力较强、素质较高的企业领导干部提任到分公司领导岗位工作。同时，完成了华电燃料等6个专业公司领导班子考核建设。
厂级班子建设继续深化。根据部分企业领导班子实际和企业工作的需要，及时对红雁池等34个企业领导班子进行了调整、补充，34名基层企业优秀中层干部走上了企业领导人员岗位；25位企业领导人员异地交流（其中14位为异地交流提任）。研究制定了百万千瓦级以上发电企业主要领导人员晋升职级、提高待遇的规定，对符合条件的8名企业领导人员的职级、待遇进行明确，调动了骨干电厂领导人员的积极性。
企业党组织建设不断完善。规范了党组织设立的申报、审批程序。指导四川、内蒙古等分公司成立了直属党委，理顺了华电在上述几个地区企业党组织的隶属关系，理顺了华电在黔火电企业党的组织关系。指导条件较为成熟的包头等9个新建项目公司、上海华电等6个改制企业成立了党委（组）。
集团本部队伍建设管理得到加强。高质量完成中组部对集团公司后备干部考察的各项配合工作，得到中组部考察组的充分肯定。对本部机构进行了四次调整，完成了37名副处级以上干部的任免和向国资委备案管理、新进本部26名员工的调配、本部员工年度绩效考核等工作。
干部队伍思想作风建设稳步推进。印发了进一步提高党员领导干部民主生活会质量的通知，并积极派人参加、指导分公司、基层企业开好民主生活会，各单位民主生活会质量明显提高。认真做好集团公司党组民主生活会有关工作，得到了中组部、国资委好评。
加强董事、监事队伍建设。注重董事监事知识结构、年龄结构的更新，提高董事、监事的决策、监督水平，确保了集团公司决策、部署在各公司坚决贯彻落实。规范董事、监事的工作程序、与会程序和重大问题的汇报程序，强化责任意识，提高办事效率。
（二）人力资源管理机制改革创新取得重要成果
为进一步完善集团公司管理体制、理顺管理关系，使集团公司人力资源各项工作有章可循，形成“靠制度管人，按制度办事”的良好机制。在充分学习、领会中央、国家相关规定和广泛调研的基础上，集中力量、花大力气出台了一批顺应时展、符合现代企业制度要求、紧密结合公司实际的管理制度和办法。
积极推进企业领导人员管理创新。研究制定下发了企业人员管理办法。规范企业领导人员的管理，将管资产与管人管事、党管干部与董事会依法选择经营管理者、激励与约束相结合的原则与集团公司实际有机地结合起来，在考核、选任、激励等方面不断探索创新，理顺、规范了公司系统企业领导人员管理关系，构建了具有华电特色的企业领导人员管理体制。此外，结合集团公司实际，制定了领导人员报告个人重大事项的规定等制度。
积极推进工资增长核定制度创新。组织研究制定了《中国华电集团公司工资总额与经济效益挂钩暂行办法》，实行工资总额同经济效益挂钩，使企业工资收入增长随企业经济效益上下浮动。研究制定了《集团公司公司系统工资管理暂行办法》，建立完善了以企业工资基金计划和工资总额调控的工资计划体系，规范了企业工资基金提取与工资支付方式，形成了以效益为导向的规范化、制度化的工资制度。
积极推进业绩考核评价机制创新。为贯彻国资委企业负责人经营业绩考核的精神，建立华电系统的企业负责人经营业绩考核制度，落实科学发展观和正确业绩观，组织研究制定了《集团公司企业领导人员经营业绩考核办法》，在考核方式、考核指标（分关键指标、控制指标、保障指标）的设置上进行了一定的探索和创新，推动了以业绩为导向的企业负责人经营业绩考核评价体系的建立。组织研究起草了《集团公司企业领导人员薪酬管理办法》。作为业绩考核办法的配套文件，这个与国资委业绩考核体系相衔接的《办法》有较强的适用性和可操作性，有一定的创新和突破，导向性较强。《办法》印发后，将逐步实现领导人员的薪酬与考核结果直接挂钩。
积极推进劳动组织和定员工作创新。针对华电系统人员状况，以及发电企业技术的不断进步，为逐步实现按定员组织生产，稳步推进减人增效、人力资源优化配置，组织开展了集团公司发电企业定员标准的研究工作。在认真研究1998、20__劳动定员标准和充分考虑各企业近几年生产经营发展现状的基础上，制定下发了《新建火力发电厂劳动定员标准》、《新建水力发电厂劳动定员标准》、《常规火力发电厂劳动定员标准》、《常规水力发电厂劳动定员标准》等4个标准。新标准既体现精干、高效、改革的精神，又能满足企业生产经营管理的需要，为公司系统企业逐步实现按定员组织生产，促进人力资源优化配置奠定了基础。从9月份开始，历时4个月，组织人员对73家发电企业进行了劳动定员现场核定工作。公司系统发电企业现有在册职工76403人，按新的定员标准核定的定员数为44945人。
（三）人才强企战略全面启动
“五支队伍”建设和“22211”人才工程正式推开。为认真落实科学人才观，贯彻落实党中央、国务院人才工作会议精神和决定，努力建设符合集团公司生产经营和改革发展需要的高素质人才队伍，为集团公司“三五八”战略计划实施提供人才保证，推动集团公司全面协调可持续发展，在公司系统全面推进人才工作，制定了集团公司人才强企战略实施意见，启动了公司系统人才强企战略实施工作，提出了“五支队伍”建设规划和“22211”人才工程实施办法，明确了集团公司人才强企战略的指导思想、工作目标。为使集团公司系统形成齐抓共管机制和良好的、互动的人才工作新局面，拟定了《人才强企战略工作实施方案》，对工作目标任务进行分解。积极开展员工教育培训工作,开展了“教育培训情况调查”专项调查,对公司系统培训资源状况和各类人员培训整体情况进行了全面了解；向中电联推荐了62名专家参加高级技师评审的相关工作，在公司系统内部发现了一大批优秀技能人才；会同生产运营部，成功组织了集团公司首届技能操作大赛；公司系统各单位按照企业所需、员工所需积极推进员工的培训工作，员工的生产技能不断提高。
人力资源战略规划较好完成。按照集团公司的总体部署，根据集团公司总体战略目标和“三五八”战略计划，完成了《中国华电集团公司人力资源战略规划》的编制，《规划》在对集团公司人力资源总量的资源结构、分布状况、成本、效率等全面分析的基础上，提出了集团公司人力资源的需求预测、规划目标、政策措施规划运行与调控保障体系，明确了今后几年集团公司人力资源工作的目标、任务，对今后整体推动、搞好集团公司系统人力资源工作，提高管理效率具有重要作用。
（四）人力资源总量控制和优化配置稳步推进
20__年，人力资源配置工作，紧紧围绕保证集团公司发展战略实施需要、“人员零增长”目标，加强计划管理，严格控制入口、积极疏通出口，盘活人力资源存量，积极探索建立流向合理、精干高效、管理规范的人员合理配置机制。
在深入研究公司系统各单位需求的基础上，按照毕业生接收以满足需要、复转军人以有偿安置为主，超员老厂“退三进一”的原则，制订接收、安置计划，并严格按照计划加强对基层企业指导，接收、安置人数严格在计划内进行，共接收毕业生622名，安置复转军人171名。通过采取鼓励提前退休、解除劳动合同、体制性划转等措施，疏通人员出口，20__年实现净减2169人，确保了“人员零增长”目标的实现。
全面贯彻落实“以发展减人”的战略部署，坚持组织措施和市场机制相结合，把新项目人力资源配置和超员电厂减员结合起来，积极探索新建项目人力资源配置的新途径，制定了公司人力资源配置方案，根据新建项目工程进展，积极协调、指导卓资与富拉尔基、大通与蒲城、大方与清镇三个新项目和老厂在人力资源配置上实现结对，包头与邹县、东华与铁岭正在酝酿之中，既实现了老厂减人，又确保了新建项目生产经营需要。
（五）新型的工资管理体系初步建立
认真分析总结20__年集团公司经济效益和增资因素，积极与国资委协调、沟通，经过努力，在移交挂钩工资21.6亿元的基础上，使集团公司工资清算总量达27.3亿元，实现集团公司经济效益增长与工资增长相匹配，为保障企业充足的工资资金来源和20__年工效挂钩打下了良好的基础。
完善工资管理制度，规范企业收入分配行为。印发了公司系统工资管理暂行办法，规范企业工资基金提取与工资支付方式，建立工资支付监督预警机制。形成由企业年初提出工资预算建议、集团公司审核下达工资预算计划、执行中加强监控指导、年底依据效益进行工资清算的工资管理流程，使集团公司工资分配体系朝规范化、制度化方向迈进了一步。
建立新项目公司工资管理办法。为引导新项目公司更好的控制造价、确保安全、提高质量、加快进度，制定了新建项目公司工资管理办法，通过该办法的实施，在新建项目公司中建立了薪酬总量决定机制、企业领导人员薪酬收入与工程建设考核结果挂钩的激励约束机制，规范了新建项目公司的内部分配基本模式。
（六）管控模式进一步得到调整和完善
为保证集团公司组织架构适应集团公司战略计划的实施，适应电力改革发展、电力市场建设的需要，20__年紧紧抓住调整分支机构授权，强化本部中枢职能、指挥职能，健全法人治理结构等工作，积极完善公司系统管控模式。
针对分支机构在运转过程中出现的管理界面不清晰、管理责任不明确、责权利不对应等问题，在广泛调研的基础上，根据集团公司发展战略和电力市场发展需要，对分支机构法人委托授权进行了认真研讨，出台了新的授权委托方案，适当加大了分支机构的管理权限和职责，加重了管理责任，使集团公司母子公司、总分公司相结合的复合型管理体制更加完善、更加高效。为进一步强化本部中枢职能、指挥职能，完成了审计部与监察部、综合产业部与开发投资公司分设，成立科技环保部、社保中心、信息中心，战略办公室、改制重组办公室。对改制中涉及的“两片四点”的组建方案、章程进行研究并组织实施。对公司系统组织架构和管控模式、新疆等五个地区成立区域检修公司的总体方案进行了研究，并形成初步方案。
根据集团公司发展，及时对新建项目公司、改制企业的法人治理结构进行健全，保障企业高效运转。依法组建了齐齐哈尔等5个新建公司和改制企业的法人治理结构，对攀枝花三维等5个企业的法人治理结构进行了重组，对棉花滩等8个公司调整、更换董事、监事人选。在集团公司董事监事管理协调领导小组领导下，加强各公司制企业股东会、董事会、监事会的协调、服务，组织召开了26次董事监事协调会，重点分析了63家参、控股企业实际状况，加强与各股东方沟通、联系，集团公司对控股企业的控制力得到加强，确保了集团公司的决定部署在控股企业贯彻落实，最大限度地维护集团公司利益。
（八）企业年金管理更加规范有效
筹备、成立了集团公司企业年金管理监督委员会和社保中心。积极推进年金研究制定了企业年金管理运营的一系列规章制度。包括企业年金实施暂行办法、年金个人帐户管理暂行办法、企业年金基金管理暂行办法、企业年金基金内控制度、企业年金管监会工作制度、企业年金基金投资方案以及社保中心档案管理制度、工作流程等11个制度、办法，基本建立了年金规范化管理和市场化运营的制度体系，建立年金管理体系、组织管理体系和投资运营体系。规范年金管理，加大基金归集，平稳推进市场化运营，截止12月31日，已归集年金基金13.31亿元，实现投资收益2425万元，综合投资收益率为4.65％，超过了电力企业年金管理中心提出的综合收益率在4％的目标。
此外，我们不断加强基础管理工作和部门自身建设。按时收集整理各单位劳动工资统计月报表；编写了《中国华电集团人力资源状况分析》、《本部及系统企业领导人员基本情况分析》；完善、充实干部管理信息库中的相关信息；建立了企业领导班子考核建设档案。积极开展“树组工干部形象”活动，加强公司系统人力资源队伍自身建设。
二、收获与体会
（一）坚决贯彻执行集团公司党组决策，以集团公司战略为统领，是做好人力资源工作的前提。
集团公司党组决策，是集团公司贯彻“三个代表”重要思想，落实党和国家方针、政策的体现；是从集团公司宏观、大局高度，全面推进公司改革发展，实现公司发展战略的有力举措。今年，之所以能够全面协调推进人力资源管理各项工作，在于贺总关心、信任以及对人力资源工作高度重视和有力领导；在于我们及时把握党组决策，领会党组和贺总意图，自觉以集团公司战略为统领，把人力资源工作放在公司全局工作中去谋划、去推进。
（二）坚持与时俱进，不断改革创新，是做好人力资源工作的关键。
过去的一年，我们坚持把改革创新、协调发展和加强管理作为工作主线贯穿全过程。认真学习、领会中央、国家有关部委文件精神和要求，紧密结合形势变化、集团公司战略推进，解放思想，开拓创新，紧跟集团公司部署，及时调整工作任务、重点和目标，不断总结经验、发现问题，抓住时机集中出台一批成熟的人力资源管理制度、办法和规定，促使集团公司人力资源工作朝科学化、规范化、系统化方向迈进。
（三）发扬公道正派、求真务实工作作风，是做好人力资源工作的基础。集团公司所属企业情况千差万别，而人力资源工作关系到企业发展和稳定，关系到每一个职工的切身利益，责任重大，在工作中我们坚持把公道正派、求真务实作为工作的立身之本、工作之基，高标准、严要求、精细管理、精心操作，力求使人力资源每一件工作既体现公司党组的决策、集团公司的发展战略，又符合基层企业实际。
（四）保持团结和谐的工作氛围和奋发有为的精神状态，是完成繁重工作任务的保证。面对20__年竞争日趋激烈的电力市场、发展空间，严峻的经营形势和压力，人力资源部门全体人员在部门领导身先士卒的率领下，一方面在内部努力营造团结、和谐，紧张、活泼的工作氛围，使员工能以饱满的工作热情，投入到工作中，经常沟通、相互鼓励，形成了具有强大战斗力的集体；另一方面每位同志以奋发有为的精神状态和踏实勤奋的敬业精神，在精神上藐视困难、工作上重视困难，不计个人得失，舍小家为大家，吃苦耐劳、连续作战。
在总结成绩的同时，也清醒地认识到，我们的工作与公司党组的要求还有一定的差距。人力资源管理制度建设、工作的深度和系统性，还有待进一步提高；班子的思想、作风建设的综合推进尚不够有力，企业领导人员的教育培训尚未全面开展，企业领导人员的能力建设和后备干部队伍建设有待进一步加强；人力资源管理的体制尚待进一步理顺，如何建立灵活的用人机制和科学有效的培训使用机制，还需进一步探索和研究；以业绩为导向的考核评价体系还未完全形成，控制人员增长、降低人工成本和三项制度改革以及主辅分离、分离企业办社会职能的任务十分艰巨和繁重，有待大力推进。
三、20__年主要工作
20__年是集团公司拓展“一体两翼”主营业务，实施“三五八”战略计划，并确保实现第一阶段目标的关键年，也是公司系统全面贯彻落实“人才强企”战略和人力资源发展规划的重要一年。围绕集团公司“贯穿一条主线、完成两大任务、实现三个转变、实现四点突破、夯实五项基础”总体工作要求，集团公司人力资源工作的指导思想是：以“三个代表”重要思想和十六届三中、四中全会精神为指导，以集团公司发展战略为统领，以改革创新为动力，以实施“22211”人才工程、优化人力资源配置为主线，以班子建设为龙头，以业绩考核为导向，以健全高效、灵活的组织管控模式为基础，进一步加强领导班子建设，大力实施人才强企战略，积极探索建立具有华电特色绩效管理、管控模式的新体制、新机制，协调推进公司人力资源各项工作，开创公司人力资源工作新局面，为集团公司“三五八”战略计划第一阶段目标的顺利实现提供有力的的组织和人才保障。总体思路是：“围绕一条主线，开展两项活动，推进三项改革，力求四个突破，抓好五支队伍”。
围绕一条主线。就是把“为实现‘三五八’战略计划第一阶段目标提供有力的人力资源保障”贯穿于人力资源工作全过程，认真贯彻落实科学发展观、人才观和正确业绩观，强化以人为本、人才兴企观念，实施人才强企战略，落实集团公司20__年人力资源发展规划，夯实工作基础，提高管理水平。努力做到各项工作有新思路、新举措，重点工作、难点工作有新突破、新成效。
开展两项活动。就是要在公司系统全面开展领导班子“四好”活动、认真搞好保持共产党员先进性教育活动。通过开展领导班子“四好”活动，加强各级领导班子的思想政治建设、能力建设、作风建设，提高各级领导班子创造力、凝聚力、战斗力，提高各级领导干部驾驭全局、市场开拓、经营管理、组织协调和学习创新能力。通过扎实推进保持共产党员先进性教育活动，增强党员领导干部的模范作用、表率作用，带动员工队伍建设，引导企业员工解放思想、转变观念，积极投身于集团公司战略目标的实施。
推进三项改革。就是要积极推进干部人事改革、收入分配改革、劳动用工改革。加大公开选拔、竞争上岗工作力度；研究建立以品德、知识、能力和业绩为导向的考核评价体系和选用标准；探索企业党组织参与企业重大问题决策的新途径和方式。推行企业负责人年薪制，规范企业负责人职务消费和企业福利标准，严格考核、奖惩兑现；细化、完善工效挂钩办法，研究制定内部分配指导意见，建立健全现代企业分配模式。加强劳动用工和人工成本管理，建立劳动合同动态管理机制。
力求四个突破。就是要在管控模式、企业社会职能分离、劳动对标、内部人才流动四个方面实现突破。出台集团公司系统管控模式的总体方案；出台区域检修公司组建、企业社会职能分离措施，稳步推进主辅分离；实施劳动定员管理，积极开展劳动对标，提高劳动生产率，全员劳动生产率实现21万元/人；积极探索内部人才合理流动方式、途径，建立集团公司内部人才流动平台，优化人力资源配置。
抓好五支队伍。就是要全力贯彻落实集团公司人才强企战略实施意见，紧紧抓住培养、选拔等环节，大力抓好企业经营管理人才队伍、董事监事人才队伍、党政人才队伍、专业技术人才队伍和高技能人才队伍的建设。
要实现上述总体思路和目标任务，必须重点抓好以下十项工作：
一、以创建“四好”班子为载体，加强领导班子建设
以贯彻党的十六届四中全会、青岛会议精神以及《中组部、国资委党委关于加强和改进中央企业党建工作的意见》为契机，围绕集团公司“三五八”战略计划和目标任务，以加强企业领导班子思想政治建设为关键，以能力建设为重点，在公司系统开展领导班子“四好”活动，制定集团公司活动实施意见，拟定评比考核办法，确保活动扎实、有效、有序推进。通过活动的开展，提高各级领导干部驾驭全局、市场开拓、经营管理、组织协调和学习创新能力，增强班子的创造力、凝聚力、战斗力，提升企业核心竞争力，努力把企业领导班子建设成为政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的坚强领导集体，确保党的路线方针政策在企业认真贯彻落实，确保集团公司党组的决策部署认真执行。
按照中央要求、集团公司党组部署，指导各级企业领导班子扎实抓好以实践“三个代表”重要思想为主要内容的保持共产党员先进性教育活动，查找和研究影响企业改革发展稳定的突出问题，班子和领导人员与保持先进性不相适应的突出问题，增强党员领导干部的模范作用、表率作用，带动企业员工解放思想、转变观念，积极投身于集团公司战略目标的实施。
按照优化结构、提高素质的原则，认真做好集团公司系统各单位领导班子调整补充，选好企业领导人员、配好班子，特别是要选准配好企业“一把手”。加大公开选拔、竞争上岗工作力度，出台公开选拔领导人员管理办法；研究建立以品德、知识、能力和业绩为导向的考核评价体系和选用标准。对集团公司新建项目公司进行全面考察、考核，了解班子的建设情况、工作情况，并根据考察情况及项目的进度，适时补充调整班子成员。
坚持和完善“双向进入、交叉任职”的企业领导体制，把党管干部与市场化选聘人才相结合，探索企业党组织参与企业重大问题决策的新途径和方式。根据集团公司所属企业的实际情况，逐步对分公司的纪检组织以及新项目公司的党委、纪委、工会组织进行完善；对改制后的企业及时成立相应的党群组织，并配备相应的领导人员。
制定后备干部选拔管理办法，提出后备干部建设的目标和原则，规范后备干部选拔的程序条件、要求，使之制度化、程序化、正常化，真正把政治素质好、业绩突出、清正廉洁的优秀干部选，建设一支数量充足、结构合理、素质优良的后备干部队伍。
二、全面推行企业负责人经营业绩考核，完善企业工效挂钩体制
认真贯彻落实国资委《中央企业负责人经营业绩考核办法》，把经营好国有资产以及履行好出资人职责结合起来，将业绩考核作为集团公司战略实施的有效控制工具，作为战略实施的配套措施，探索并建立公司系统管资产和管人、管事相结合的有效途径，不断完善和创新考核机制，对企业领导人员，实行年度和任期经营业绩考核制度，突出关键业绩指标，加大考核奖惩力度，完善、整合集团公司企业负责人考核体系，促进企业经营业绩的提高，促使集团公司整体业绩的提升。
制定集团公司企业负责人薪酬管理办法，推行企业负责人年薪制，加强对企业负责人薪酬监管，合理把握企业负责人薪酬与职工工资水平的差距，规范个人与国家、企业的利益关系，规范企业负责人职务消费和企业福利标准。形成华电集团对经营者激励体系。
强化企业和职工树立工资增长经济效益挂钩意识，增强工效挂钩的激励作用、导向作用，坚持“工效挂钩”和“两个低于”原则，把企业收入分配与企业的经济效益紧密挂钩，严格考核和奖惩兑现，进一步细化、完善工效挂钩办法。建立健全现代企业工资分配模式，研究制定内部分配指导意见，按照人力资源战略规划和五支队伍建设要求，研究建立与之相配套分配激励措施，依据对企业的贡献和业绩，确定合理分配差距和分配水平，提高企业工资管理水平，切实发挥分配的激励杠杆作用。
引入企业生命周期和企业人工成本对标管理，通过劳动定员标准的实施，对工资的总量和结构性进行调整。规范人工成本管理，对人工成本的各个方面进行深入细致的研究和分析，对各类不规范列支项目进行清理，有效地控制人工成本增长，提高全员劳动生产率。
加强与国资委有关部门的沟通与汇报，完成国资委经营业绩考核和兑现的各项工作。
三、大力实施“人才强企”战略和“22211”人才工程，加强“五支队伍”建设
进一步贯彻落实中央关于加强人才工作的决定和国资委关于加强中央企业人才工作的实施意见，牢固树立和认真落实科学的人才观，坚持以人为本，把人才战略作为推动集团公司发展的优先战略，按照集团公司党组关于实施人才强企战略的实施意见和工作方案，全力推进人才强企战略的各项工作。加强人才工作的宣传力度；制定“五支队伍”建设规划，分别提出每支队伍建设的规模数量、能力标准和选拔、使用、评价、激励、培养的目标、体系和具体措施；研究制定首席专家和专业技术带头人评选和聘任制度，建立集团公司技术专家人才库。
以落实中组部《关于加强和改进企业经营管理人员教育培训工作意见》为契机，制定“集团公司企业领导干部培训规划”，坚持以理论建设为根本、能力建设为核心，全面开展企业领导人员教育培训，重点对集团公司选拔首批30名左右优秀职业经理、优秀董事监事、优秀党群干部进行培训。深入开展企业人才需求调查分析，制定集团公司短、中、长期培训计划；充分挖掘、整合系统培训资源，确定集团公司骨干培训基地；加强技能开发培训、鉴定；重点对集团公司选拔首批150名左右厂级专业技术带头人、1500名左右厂级岗位技术能手进行培训。建立企业全员培训体系，大力加强对基层企业教育培训工作的指导，开展员工终身教育活动，建设学习型企业。
全面实施集团公司20__年人力资源发展规划。抓紧修改完善和下发《集团公司20__年人力资源发展规划》；广泛开展《规划》的学习贯彻和宣传教育活动，加深系统企业和广大员工对公司系统人力资源现状和未来发展需求的了解；围绕第一阶段各项目标，认真抓好基层单位制定人力资源规划的指导和监督，将《规划》的目标、措施分解落实到各单位。
四、大力推进分离企业办社会职能和主辅分离工作
按照国务院总体部署，分离企业办社会职能工作将在今年全面推开，集团公司是第二批实施该项工作的企业。认真学习、准确领会有关文件精神，结合集团公司实际，制定集团公司分离社会职能工作的总体实施方案，全力抓好集团公司社会职能分离工作在准备阶段、数据核对阶段、签署协议阶段和办理移交手续阶段的各项工作，主动与各地地方政府沟通协调，积极指导基层企业做好相关工作，确保集团公司社会职能分离工作在平稳有序中推进。
20__年是电力主辅分离改革的实施年，是执行国家关于主辅分离、辅业改制优惠政策的最后一年，根据中央八部委关于主辅分离、辅业改制工作的有关政策和集团公司的总体要求，配合集团公司改制办提出集团公司主辅分离、辅业改制总体方案。研究建立主辅分离、辅业改制有关制度和办法，在员工身份、劳动合同、激励机制等方面提出配套政策，为全面实施主辅分离、辅业改制工作提供制度保障。
五、加强集团公司管控模式研究，不断完善集团公司管理体制
公司战略规划方案篇10
对于企业最高决策者来说，战略大方向是最重要的，往往亲自负责把握，但随着战略制定工作告一段落，战略实施工作也就慢慢淡出高层管理人员的视线，最终可能变成一纸空文。
纵观目前国内企业战略执行与战略管理的现状，不少企业的高层对战略管理的认知更多还停留在战略规划环节，全面系统的环境审视与战略规划固然重要，但更重要的是战略的执行。对于企业高层而言，多年的市场与行业经验使得他们并不缺乏企业发展的思路与想法，很多企业老总对于自己的企业都有着十分明晰的定位与发展目标，但是他们却缺乏能真正将自己的思路和想法有效落实的方法。随着企业规模的不断扩大，他们也越来越感受到“个人魅力”的局限性：业务在转型，市场在扩张，员工人数在增加，而战略的决策却越来越难以得到有效地贯彻、实施。很多企业都制定了自身的发展战略，接下来都面临着内部如何有效推进和实施战略的问题。换言之，企业必须提升自身战略实施的能力，这一需要随着外部市场增长空间放缓和竞争环境的持续激烈显得越来越强烈。
二、企业战略实施的现实问题
（1）外部环境和业务机会使得战略目标自发实现，战略实施与管理的重要性与紧迫性难以体现，关注度不够
产值规模等财务目标是企业高层最为关注的，他们大都在下一个发展周期的战略规划中确定了自己企业在未来几年内的财务目标。利润与销售收入等财务目标在年初的时候是一个美好的愿望，而到了一个发展周期结束能不能实现只能是“靠天吃饭”了。但由于外部的良好环境带动了业务量的快速增长，企业并不愁“吃不饱”。因此，从结果上看，往往之前制定的短期财务目标也都实现了，看似战略实施成功了。正因如此，外部市场机会的利好带来的战略目标的自发性实现，往往消解和淡化了企业决策者们对战略活动本身进行过程性监督控制以保障其实现的重要性的认知，并且，有效的战略执行本身能够发挥的作用及其在统领企业运营活动中所能实现的功能，在这种假象中不可避免地被掩盖和忽略了。
（2）企业内部战略管理体系的缺失造成组织并不具备战略实施的组织软环境，高层战略意图难以实现
实际上，目前不少企业的高层对战略管理的认知还停留在单纯的“做战略”，而包括战略管理在内的一切管理活动都应该是一个闭环式的管理过程，战略管理本质上体现的是“战略控制论”而非“战略形成论”（即便自发形成的战略并不一定不对，这涉及到对战略本身的理解）。因此，战略管理同样包含了以目标管理为轴心，基于计划、监督、反馈、纠偏、检验等循环往复的过程。但对于企业最高决策者来说，“战略大方向”是最重要的，往往亲自负责把握，战略实施等的相关细节则可交由下属完成。很多企业的高层苦于自己有前瞻性、有高度的战略思想和意图得不到中层以下人员的理解和认可，得不到有效的贯彻落实，这固然有战略宣贯和引导方面的问题，但组织内部管理管理机制与能力缺失的软肋，往往是造成这一局面的主因。
由于缺乏必要的过程性控制，最初的战略定位和目标难以被观察和衡量，企业很难判断其是否运行在既定的发展方向上，是否偏移甚至背离。没有战略管理这根主线牵引的战略制定就成了一叶“浮萍”，你无从判断它最终能否飘进战略目标实现的“圈”。
（3）战略规划的目标与行动之间缺乏严密的内在逻辑性，造成战略与日常运营工作脱节
战略规划内容本身面向战略目标实现的内在因果逻辑不够充分，公司总体、业务和职能三个层面的战略之间到底建立了何种有效的因果支撑连接关系有时是经不起推敲的，尤其是在职能战略与提升举措方面，在战略制定中往往倾向于“一窝蜂”，所有的问题和不足都要改、都要优化，但这其中有没有考虑到投入的战略实施的成本预算能否支撑的问题，有没有考虑是否所有的职能优化举措都对设定的目标起到正向作用，是否都起着同等程度的正向作用，如果不是的话，这些要素对驱动战略目标实现的轻重缓急的程度又做何种区分。从职能线条到业务战略到总体战略，各个层面战略之间的因果逻辑关联和战略路线图往往是不够明确的，也很难为公司的战略实施提供清晰的指南。
很多企业，尤其是国有企业的职能管理部门宁愿战略规划中的职能战略部分非常粗浅和模糊，这样一来，分解到职能管理部门的目标和行动（具体的工作事项）就不会太明确，职能管理部门的绩效压力很小，只要按部就班地完成难度不大的日常工作就可以了。导致职能管理部门的管理工作往往偏重于事务性的、常态化的日常工作，但真正支撑业务转型、业务调整的战略性的职能线条的改进提升工作却很少，导致企业日常运营活动与发展战略的严重脱节。
（4）战略制定的目标和计划体系不够细化，战略规划本身不具备可实施性
战略制定的可实施性也存在一定问题。一是目标确定的严肃性和有效性不够。相当多国有企业刻意定一个保守的求稳的目标，使得目标过于容易达成，起不到应有的牵引作用，战略实施的有效与否也就无从谈起；而相反，过高的目标和期望又容易让员工失去信心。因此，制定一个“够一够还是能够得到的”目标是关键的开始。二是战略制定的细化程度不够，尤其是没有完整的目标体系和计划体系，很多只有粗线条的勾勒和描述，没有做进一步的分解细化，也就不能为具体实施工作的推进和考核指标的提取做有效的铺垫和支撑。
三、企业战略实施活动的改进与提升
笔者在近年来企业战略探索过程中发现，越来越多的大中型企业的高层在战略制定之后，开始更加关注和重视企业战略如何得到有效的执行和落地，并希望以此来推动企业管理能力和精细化程度的全面提升。部分企业已经开展并初见成效的战略管理创新活动主要体现在以下几个方面。
（1）企业高层树立正确的战略管理意识，凸显战略管理活动本身对目标实现的推动作用
在外部市场空间的调整变化和对企业内部管理能力要求日益提高的背景下，企业的高层管理者逐渐树立闭环式的战略管理意识和认知。企业高层对自身在推动内部战略实施活动中所扮演的角色和发挥的作用有着更为清醒的认识，对战略实施活动进行必要的过程性的协调和干预，而不是以“战略制定决策者”的姿态自居，对战略执行活动置之不顾。
（2）建立内部闭环的战略管理机制，将对既定战略的管理活动转化为组织运行的内在机理
从战略制定到战略实现的过程要求企业必须逐步具备战略管理的组织软环境和对既定战略的实际管理能力，包括必要的战略管理的主要职能与组织机制保障，确定的战略管理活动的运作流程，分解年度目标、年度经营计划的审核，对年度经营计划的实施情况进行监控、结果反馈、偏差分析、纠偏对策等一系列的环节，才能对战略进行有效的动态管理。建立内部战略制定与决策、战略评估与反馈的常态性管理机制，从而提高自身对战略活动进行闭环式管理的能力。
这种机制具体体现为基本的战略管理制度办法和一系列战略管理流程。战略管理的闭环过程包含了总体战略制定、以年度为周期的目标与计划分解、战略执行情况评估反馈、战略规划的滚动修订与调整等。这些流程建立了各项战略管理活动的完整程序，同时，鉴于很多管理活动都需要多个职能管理部门共同协作完成，流程的细化也将各个职能部门和主体对某一项战略管理活动的不同职责分工加以了清晰地界定。战略管理制度办法则对这一系列活动从制度条例上加以约束，以明确其严肃性。将战略管理办法和流程的严格执行作为显著提升企业内部管理执行力的有效抓手和突破口，能够帮助企业逐步获得内在的管理战略能力，真正促成以战略为中心、为导向的组织模式的达成，并将其渗透固化为组织运行的一种内在机理！
同时，企业通过四个体系的完善来构建闭环式战略管理过程，即基于战略地图的目标体系、基于年度经营计划的计划体系、基于过程反馈纠偏的监控体系、基于战略计分卡的绩效体系。对整体发展目标向各个部门和不同的阶段进行分解，进而制定以年度经营计划为线索的详细计划体系，针对业务和各个职能线条的目标明确不同维度的行动计划，保持定期的对实施结果的过程性控制，最后通过部门和岗位绩效考核体系的有效牵引与激励，确保部门工作围绕公司战略展开，提升组织业绩，支撑战略目标的实现。
（3）运用更有效的战略制定框架和战略沟通语言，改善战略制定的内在逻辑性问题
常规战略规划文本的结构是一种层次结构（即公司层战略业务层战略职能层战略），尽管其间存在一定隐含的逻辑关系，但这种逻辑关系是隐性的、松散甚至是随意的；而战略地图则用一种具有强制性因果逻辑关系的框架来承载战略制定的内容，形成一种形象化的战略语言。
将战略规划的核心内容浓缩于企业发展规划框架中转化为公司层面的战略地图，从财务、业务、内部管理和学习成长角度构建公司的战略目标体系，分解战略Kpi，并反映各战略要素间的因果关联关系，以此来有效建立战略制定与内部运营之间的链接。这种内在的关联性反映了各战略主题之间的因果逻辑关系，为公司的战略实施提供一个清晰的指南。借助战略地图的形式来体现公司需要重点关注的战略主题，并用因果关系连线来体现各个战略主题之间的因果逻辑关联，形成具有清晰因果关系的战略路线图。
（4）越来越多的企业在战略规划结束之后，开始着力于全面目标体系和行动计划体系的逐层分解和细化，让战略规划更具可实施性
将战略地图中的每一个战略主题都转化为具体的衡量指标与目标值，进而基于要实现的指标和目标值开发对应的行动方案，即为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划。行动方案应该对要实现的战略目标起到正向因果作用。借助设定的战略计分卡的衡量指标和目标值，对战略地图中各项战略主题的执行情况进行有效的跟踪与评估，为公司战略的有效执行提供了一个清晰的管理框架。