公司整改总结篇1
明确思路和原则，确保整改措施的正确指导
集团公司党组充分利用学习实践活动第
一、二阶段取得的成果，根据分析检查报告中提出的深入贯彻落实科学发展观的基本思路和措施，以当前和今后一个时期必须抓好的十大举措为基础，再次对学习实践活动展开以来，通过多层次、多角度查找出来的主要问题和员工群众反映的亟待解决的问题，进行了深入研究，明确了集团公司党组整改落实方案形成的总体原则，即突出特色、实事求是、统筹兼顾、以人为本。整改落实的目标是，通过整改落实工作，进一步增强贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性，全面增强公司的综合竞争力和可持续发展能力。集团公司党组要求必须加大组织协调力度，保证整改措施落到实处，即加大组织领导力度，认真落实整改责任制；把整改落实工作与日常开展的工作紧密结合起来；切实转变作风，狠抓整改工作落实；建立定期检查通报制度，接受群众监督，确保整改落实工作成为群众满意工程。
公司整改总结篇2
一、主要做法
（一）、统一思想、提高认识
整改提高是教育活动见成果的阶段，做好整改提高工作的动员部署，是搞好整改的基础。整个教育活动成功与否，关键是看查找的问题改了没有，党员的先进性提高了没有。因此，我公司继续学习中央和县委的有关文件精神，根据本公司的实际情况，认真落实县局先进性学习教育活动领导小组办公室关于整改提高阶段工作的安排，进一步明确要解决的突出问题，研究制定出本公司关于做好提高阶段的工作意见、实施方案及学习计划。
我公司按照县委和县局的要求，开好转段动员会。***同志亲自进行思想动员，向广大基层干部讲清搞好整改提高工作的重要意义，讲清整改提高阶段的方法步骤，讲清整改提高阶段工作的目标要求，对整改提高阶段的各项工作进行了具体安排部署，使广大党员干部对如何搞好整改提高工作有了一个明确的认识，让全体党员充分认识到了搞好整改阶段工作的重要性，克服“松口气”的思想，再接再厉，善始善终，继续保持在前段教育活动中的积极性和主动性，扎扎实实地搞好整改工作。把在“党性分析，民主评议”阶段中查摆出来的主要问题，特别是把解决学习实践“三个代表”重要思想和与党员先进性具体标准的差距，作为整改工作的重点，制定整改措施，切实加以改正。有些问题的解决需要一些时间，但也要认真研究、提出整改的规划和安排。整改工作着眼于党员队伍长远建设，把划清思想是非界限与解决实际问题结合起来，建立健全相关制度，巩固教育活动的成果。通过扎实有效的工作，确实使共产党员的先锋模范作用更加突出，组织更加坚强有力，党群关系更加密切，各项工作更加卓有成效，让广大干部群众实实在在感受到教育活动的成效。
（二）、加强领导，明确责任
抓好整改，责任在各级党组织负责人，关键在落实。我公司进一步建立严格的责任制，一级抓一级，层层抓落实，真正抓出实效。公司领导率先垂范，以身作则，投入更多的时间和精力做好整改工作，并加强具体指导。党支部把整改提高阶段的工作作为一项政治任务，摆到重要位置，支部书记做到了切实履行直接责任人的职责，既抓好支部的整改工作，又以身作则，从自身做起，带头搞好整改，同时也督促本支部党员落实整改。对于一些情况比较复杂、涉及面比较广、一时难以解决的问题，坚持上下联动，左右配合、齐抓共管，使整改工作环环相扣、整体推进。
（三）、抓好学习，增强觉悟
兴起学习贯彻“三个代表”重要思想新高潮和开展先进性教育活动，都是党的十六大为全面推进党的建设新的伟大工程，全面建设小康社会，开创中国特色社会主义事业新局面而作出的重大决策，都是把“三个代表”重要思想落到现代化建设的各个领域、体现到党的建设各个方面的客观要求。我公司坚持不懈地把学习放在首位，在深化学习上下功夫。
继续组织党员认真学习《保持党员先进性教育读本》、《同志从在新时期保持共产党先进性专题报告会上的讲话》等的八个篇目的学习材料。通过扎实深入的学习，使广大党员在领会“三个代表”重要思想的时代背景、实践基础、科学内涵、精神实质和历史地位上有新的提高，在把握贯彻“三个代表”重要思想的根本要求上有新的收获，在运用“三个代表”重要思想指导实践上有新的成果。
学习过程中注重搞好结合，把先进性教育活动和我公司当前的实际工作结合起来，做到常学常新，把思想和行动进一步统一到邓小平理论和“三个代表”重要思想上来，把智慧和力量进一步凝聚到完成各项工作任务，实现我们全年的目标上来。
（四）认真研究分析，制定整改方案
研究制定整改措施方案，是整改提高阶段的首要任务和关键环节，在对照分析评议阶段查找出来的问题，主要是群众普遍关心、反映强烈的问题，也是我们工作中的薄弱环节，必须采取有力的措施，加强整改提高。我公司要求每位党员都要根据前阶段对照检查中找出的突出问题和党组织的评议意见，特别是对照自己在解放思想、干事创业、加快发展等方面存在的问题和差距，进一步制定整改措施。制定整改措施，关键是要符合实际，扎实具体，有针对性和可操作性；既有明确的目标，又有解决问题的具体措施和方法，还有明确的时间要求。我公司主要是做到了以下几方面：一是坚持实事求是，整改措施切合实际、切实可行。能够做到的就说、就定，做不到的就不说、不定；群众最看重实际，不光看我们怎么说，更看我们怎么做，所以，不能说大话、空话。二是把措施定扎实、定具体，不搞那些原则性强、操作性差，大而化之、无法落实的东西。三是坚持走群众路线，制定整改措施，本着开门搞教育活动的精神，紧紧依靠群众，注意听取群众意见，集中群众智慧，吸收合理建议，认真进行修改。党员个人整改方案，在支部大会上向其它党员汇报，并听取意见，修改完善，由支部书记负责把关。党支部和临到班子整改方案广泛征求群众意见，并经支部大会讨论修改通过。整改方案确定后，通过召开会议，向群众公布，接受群众监督。四是立说立行，见诸行动，对个人和组织查摆出来的突出问题，从现在做起，从当前工作抓起，从广大干部群众看得见、摸得着的事情做起，立说立行，见诸行动。先易后难，通过分析，把那些马上能做、又可以做到的事，尽快做起来，使广大干部群众切身感受到教育活动带来的实际变化；对一时不能解决的问题，做出规划，创造条件，逐步整改。
（五）、搞好结合、狠抓落实
在这一阶段的活动中，我们注意了与目前正在深入开展的学习贯彻“三个代表”重要思想新高潮以及贯彻落实县委、县局工作会议精神等活动紧密结合，注意研究新情况，解决新问题。一是继续深入学习贯彻“三个代表”重要思想。兴起学习贯彻“三个代表”重要思想新高潮，是党的十六大提出的一项战略举措，是学习贯彻“三个代表”重要思想活动的继续和深化。我公司组织党员群众继续加强对“三个代表”重要思想的学习，引导党员加深对“三个代表”重要思想的科学内涵和精神实质的理解，用“三个代表”重要思想武装党员，用“三个代表”重要思想的要求来对照检查，用“三个代表”重要思想指导教育转化、整改提高工作，用实践“三个代表”重要思想的实际效果检验教育活动的成效。二是进一步转变工作作风。按照县委、县局进一步转变工作作风，提高工作效率和服务水平，促进经济发展。我公司结合这次活动要求，引导党员群众对照党员先进性标准和我公司做出的服务承诺，认真查摆自己在工作作风、工作效率、服务质量等方面的差距和不足，并广泛征求社会各界的意见和建议，积极主动地做好整改工作。三是认真贯彻县局工作会议精神。我公司认真组织广大党员干部继续深入学习，继续深入开展“解放思想、振奋精神、干事创业、加快发展”大讨论，进一步更新经营观念，创新经营方式，明确发展目标和改革方向，推动集团公司工作跨越式大发展。坚持边整边改，对存在的突出的问题，特别是群众普遍关心、反映强烈的突出问题，能改的马上改，确定了明确的期限，不推诿扯皮，敷衍了事；应该解决但一时解决不了的，向群众说明情况，并采取措施逐步解决。落实整改坚持上下结合，综合治理。
（六）、确保实效、制度跟上
我公司把整改与立章建制结合起来，把整改措施制度化。通过这次整改，结合公司工作和干部队伍中存在的问题，认真研究制定和修改完善相关制度。一是对于以前行之有效的制度而没有得到认真执行的，在整改时认真进行总结，制定好落实的保证措施；二是对制度本身不够完善的，认真总结经验，进行完善；三是对缺乏制度保证的，认真研究建立起相关制度。编印了公司<总部机关管理制度汇编>,把加强组织建设，提高干部队伍素质提高到一个新水平，巩固了整改提高阶段的整改成果。
（七）、坚持创新，总结提高
对于整什么，改什么，不是纸上谈兵，不要仅限于表表决心，而是要把整改措施落实到具体工作中去。因此，在整改实践中，我公司紧密结合新世纪新时期党建工作的新任务新要求，努力在总结完善、提高、创新上下功夫。总结好的做法，提炼好的经验，创新活动载体，提升工作水平。我公司明确提出，检验是否通过教育提高了工作水平，标准是“五个看”：一是看党员学习时间“三个代表”重要思想的自觉性和坚定性是否增强了，真正提高了党员素质；二是看党员的先锋模范作用是否得到发挥，真正体现出共产党员的先进性；三是看党组织的凝聚力、战斗力是否得到提高，真正发挥了战斗堡垒作用；四是看广大党员群众关心的实际问题是否得到解决，真正做到了服务人民群众；五是看是否推动了本单位的中心工作，真正实现了“两不误”、“两促进”。
在整改提高阶段工作结束时，我们对照这些标准进行衡量，看看在哪些方面做到了，哪些方面还有差距，有差距的还要采取措施加以克服和解决。
我们始终坚持高标准、严要求，真正把先进性教育工作的过程，作为提高党员素质的过程，作为不断增强党组织凝聚力、创造力和战斗力的过程，努力把党支部建设成为贯彻“三个代表”重要思想的组织者、推动者和实践者。
（八）、加强监督，巩固阶段成果
为了巩固整改提高阶段成果，我们把整改情况及时汇报给县局党委，请求县局督导组跟踪、检查党支部开展“抓好整改、巩固提高”阶段的工作情况，同时收集群众反映的边整边改的意见和建议。
二、主要成效
（一）、通过党员先进性教育活动，全体党员的素质有了明显提高。
1、通过这次先进性教育活动，广大党员的党员意识和纪律观念得到了明显的增强，学习理论的自觉性也有了明显的提高。由于时间紧、内容多、任务重，许多党员硬是挤出时间来自学《保持共产党员先进性教育活动读本》，有的利用中午休息时间来学，有的利用工作间隙来学，党支部利用休息时间召开的组织生活会，整改调度会、成果交流会等，会议一开往往都是几个小时，全体党员毫无怨言，觉得作为党员是最起码的，也没有党员无故缺席。这次先进性教育活动，也活跃了党支部的组织生活会，增强了党支部的凝聚力和创造力，从而也增强了党支部的战斗力。
2、通过学习党员们普遍感到对许多重大理论问题的认识和对中央的有关方针、政策有了比较全面、系统的把握，党员的思想认识有了明显的提高，政治意识、大局意识、责任意识有了明显增强，更加牢固地树立起全心全意为人民服务的根本宗旨意识。
3、通过认真查找党员和党组织存在的主要问题，大家普遍认为，这次党员先进性教育活动的确给全体党员提供了一次正面教育、自我教育、真正提高的良机。党员们表示，在今后的实际工作中，一定要严格按照《》和这次先进性教育活动中提出的先进性具体要求，进一步加强理论学习，提高政治水平，增强党性修养，进一步加大改革力度。
（二）、通过党员先进性教育活动，集团公司党支部建设得到了加强。
1、党员先进性教育活动进一步增强了党支部的战斗堡垒作用，党支部的凝聚力、战斗力和创造力得到了加强。
2、党员先进性活动进一步改善了干群关系、党群关系。
3、党员先进性教育活动进一步健全了集团公司党支部制度建设。
（三）、通过党员先进性教育活动，集团公司的各项工作得到了有效促进。
1、工程施工任务承接创新高。公司今年工承接施工任务50项，总建筑面积40万平方米，合同总造价3.5亿元，预计全年完成施工产值6个亿，年创利润1.2亿元为地方上缴税金300多万元。
2、工程质量安全管理上台阶。今年以来集团公司狠抓安全生产、工程质量、现场管理。工程质量、安全生产管理有提高，共创出了省“杨子杯奖”工程3项，市级优质工程25项、省“文明工地”5项、市“文明工地”18项，做到了工程质量安全生产无事故。
3、技术科技管理有了新突破。今年以来集团公司共组织培训各类管理人员800人次。组织科技推广应用和技术攻关有突破：有五项QC攻关科技成果获“市级QC成果二等奖”。
4、外施管理工作成绩不凡。今年新开驻外分公司2个，整个集团驻外分公司、办事处达15个，承接任务30万平方米，产值达2.5亿，占集团公司总产值的41%。
5、机关工作作风焕然一新。通过修整办公环境、职工统一着装、挂牌上岗等硬性建设和加强机关工作作风、提高工作效率、建立工作责任制、建立首问负责制等软件建设。改善了职工办公环境，提高了机关工作效率和服务意识。
三、几点认识
回顾这一阶段的工作，分析汇总基层单位和党员的意见和建议，集团公司党支部认为在以下几个方面工作还有进一步完善的地方：
(一)、先进性教育活动如何与公司的宏伟目标结合起来，如何围绕公司的中心工作有的放矢的开展，应该有进一步明确的大的举措，就集团公司而言，围绕集团建设发展，围绕凝聚人心，开拓创新，需要上级有关部门更加有力、到位的指导和帮助。
(二)、先进性教育活动工作的成效应该扎扎实实地落实到工作实践中去，公司应该采取措施，认真聆听群众的反映和呼声，实践三个代表，一个很重要的方面，就是需要广大党员躬行实践。保持先进性教育体现在行动上，落实到工作中。
(三)、这次先进性教育活动评定出来的优秀党员，应该说都是我们身边的榜样模范，身边的榜样看的见，听的到，集团公司应该考虑将他们的先进事迹编印出来，以方便集团广大基层干部学习，比较，赶超。
（四）、纳新要严格，吐故要坚持，吸收新党员要层层把关，不提人数指示，严格把握入党的标准，宁缺毋滥。即要保证优秀的同志能够被吸收入党，又要保证被吸收的确实是优秀的同志，对于党内不良现象和不良分子应该严厉查处，对不合格的党员除了加强教育之外，也要经常进行清理，以保证党员队伍的纯洁性。
(五)、保持先进性教育活动结束后，一定要把形成的一套行之有效的长效机制坚持下去，从制度上来保证共产党员先进性。
公司整改总结篇3
[关键词]盐业体制改革；整体上市
[中图分类号]F832[文献标识码]a[文章编号]1005-6432（2013）30-0129-02
垄断行业改革是我国改革的重点，但这些年来进展不大，与预期有比较大的距离。以盐业企业为例，在我国，食用盐实行严格的专营政策，而两碱工业盐则放开，完全是市场竞争。我国现行盐业体制存在的政企不分、专营过度和行政垄断等诸多弊端。现有的盐业体制导致市场分割、产销分割，限制了企业和地区经济发展，不能发挥市场配置资源的作用，制约了整个盐行业的发展，已到了非改不可的地步。盐业体制改革已经被列入国家“十二五”期间专项改革规划，根据国家发改委课题组于2003年发表的《食盐专营利国利民》的观点，取消食盐专营应具备三个基本条件，即成熟的经营主体、成熟的消费者群体和有效的市场管理。但是如何真正打造全面推行盐业体制改革的外部条件，学术界鲜有研究。在打造成熟的经营主体的视角上，对盐行业进行整合是较为普遍的观点。余建川（2007）讨论了中国盐业的并购问题。他提出中国盐行业并购的战略思路和趋势主要包括同业并购──优势企业推进资本扩张；下游化工企业兼并盐业企业，形成产业链一体化；李进军（2005）通过对湖北省盐业总公司（湖北省盐务管理局）的案例研究，对湖北盐行业价值链的重组进行了比对分析。但上述分析都没有真正从实施细节进行有针对性的研究。
1盐业体制改革的内容及对盐业集团的应对策略
我国盐业体制改革从2001年就已经开始推行，但直到2008年，不同部委提出过5次盐业体制改革方案，都因种种原因都没有形成最后的草案。2009年全国两会期间，全国人大《政府工作报告》提出了要加快盐业体制改革，两会结束之后，国家发改委体改司、工业和信息化部消费品司成立了盐业体制改革领导小组，开始起草相关盐业体制改革方案。虽然到目前为止盐业体制改革的具体方案及具体时间表均未确定，但具体改革内容主要将针对食盐专营制度，取消食盐专营制度，引入市场竞争，改革监管方式等内容。
针对上述改革内容，触及利益的涉及两大集团——盐业专营集团和盐业生产集团，尤其是盐业专营集团必然会影响到既得利益，从中盐集团2009年的净利润6亿元对比，食盐专营贡献的净利润为4.3亿元，占比达7成左右。但如果以保证专营体制提供的利益渠道为目的，对改革进行阻挠，对国家发展来看是短视行为。只有积极应对改革，研究未来发展路径，才是远见卓识。笔者认为盐业集团整体上市是应对改革的重要策略，其原因在于：①整体上市的融资效应会给盐业集团在体制改革后的转型期提供资金保障；②整体上市过程中的并购整合，可以提高盐业集团的产业结构，降低食盐高额利润后，保障企业的盈利空间；③整体上市后，将增加行业监管和市场监管，对于取消专营的食盐安全将提高监管力度；④整合后提高盐业集团应对竞争的能力，特别是国外资本进入后的竞争压力。
2中盐集团整体上市案例分析
中盐公司公布的数据显示，在现有盐业体制下，中盐发展突飞猛进。从2003年到2009年的6年时间里，公司总资产从37亿元发展到310亿元，增长逾8倍；利润总额从8452万元翻升至6亿元，增长达7倍；盐产量从不足300万吨增加到1058万吨，增长2.6倍；盐化工产品从无到有，产量达400万吨。2011年年底，中盐的总资产规模发展到436亿元，盐的产量1462万吨，世界第二，主要化工产品产能1449万吨，涉及盐化、农用化肥及农药产品、精细化工等领域，部分产品进入世界和全国前列，食盐供应和配送覆盖国土面积37.85%。拥有全资、控股子公司47家，职工5.5万余人。中国盐业总公司在北京召开2013年度党委工作会议中，提出2013年是集团推动“朱雀”项目的关键一年，对整个中盐也是充满机遇和挑战的一年。因此中盐集团“朱雀”计划成为业界关注的焦点。其实“朱雀计划”就是中盐集团整体上市的策略方案。
2.1选择整体上市路径
当前我国集团整体上市的模式主要有母公司直接整体上市，如中国银行、建设银行；新成立拟上市公司，集团资产整体注入上市，如中国中冶整体上市；多元业务分别上市模式，如南方汇通和中国南车的分别上市；借壳整体上市模式，如靖煤集团在2005年通过借壳St长风特电实现整体上市；如果集团内部存在上市子公司，则采用母公司上市换股合并已上市公司模式，如tCL整体上市；上市公司向母公司非公开发行股票购买资产模式，如上海汽车向控股股东上海汽车集团股份有限公司（上汽股份）非公开发行327503万股，实现了上汽股份整车业务与资产整体上市；上市公司用现金以一定的价格收购母公司的主业资产或与上市公司业务相关联的资产，从而实现母公司主营业务与资产整体上市。中盐集团的整体上市经过了自下而上到自上而下的路径选择。中盐集团下属有2个上市公司兰太实业和南风化工，在实施整体上市战略之处，中盐集团选择了子公司增发收购母公司资产的模式，2011年7月，中盐集团子公司兰太实业定向增发8亿元用于收购中国盐业总公司旗下中盐吉兰泰盐化集团有限公司所属的吉兰泰碱厂和吉碱制钙有限公司100%股权。开启了子公司收购母公司资产的序幕。但经过实践与论证后中盐总公司否决了这一方案，2012年5月，兰太实业公告，中止非公开发行股票事项。同年5月中国盐业总公司与天津市长芦盐业总公司在天津签署全面合作框架协议。根据协议，双方除了共建天津南港化工新材料园区，共建食盐储备库和研发转化基地外，还将“共同参与发起设立中国盐业股份有限公司和申请首次公开发行股票并上市等方面开展全面合作。”标志着中盐总公司正式确定整体上市的路径——新成立股份有限公司，将集团资产逐步注入股份公司，以新公司ipo的方式实现整体上市。
2.2提升整体上市公司的盈利质量
作为集团整体上市最主要的障碍就是盈利水平达不到上市要求，为此整体上市前的盈利水平准备是整体上市的关键。中盐总公司总经理茆庆国2011年曾在多个场合表示，切实提高盈利能力，顺利推进“朱雀”项目，是公司面临的最紧迫任务。正是在这样的激进推进之下，中盐总公司在2011年上半年总体经济效益指标尤其是归属于母公司的净利润指标未达到“朱雀”项目要求的情况下，全年则实现营收290.12亿元，净利润达到6.77亿元。2012年6月7日，南风化工将旗下江苏南风化工有限责任公司54%股权以5.02亿元的作价转让给实际控制人中国盐业总公司。江苏南风可算是南风化工的盈利主力，公司转让的目的很明显是为了提高中盐总公司的盈利指标，加速整体上市的步伐。
2.3选择整体上市的资产包
进行集团的产权结构调整，划分出整体上市的资产包，放弃部分集团原有资产，优化资产结构是整体上市的必然要求。中盐集团在盐业体制改革后，其主要通过食盐专营的制度获取的超额利润必将削弱，未雨绸缪的规划未来资产构成是整体上市的必要准备工作。中盐总公司官方网站显示，该公司总资产规模发展已到437亿元，盐的产量超过1200万吨，形成盐化、无机化工、农化、精化、日化等产品系列。目前，中盐从事食盐专营业务的企业已有20家，并重组了内蒙古吉兰泰盐化有限公司、雅布赖盐化公司、湖南株洲化工集团、山西运城盐化局、安徽合肥红四方、江苏镇江盐化有限公司、常州化工厂，中盐已拥有全资、控股子公司46家。同时中盐也有计划地放弃部分不准备纳入整体上市范围的资产，2012年11月15日，国务院国资委下发的《关于中盐运城盐化集团有限公司国有股权无偿划转有关问题的批复》文件，同意将南风化工实际控制人中国盐业总公司持有的中盐运城盐化集团有限公司100%国有股权无偿划转给山西省运城市国资委。将已上市的南风化工资产剔除在拟整体上市的资产范围。从未来资产结构来看，盐化工资产恐怕将纳入中盐总公司整体上市的“资产包”之中。公开资料显示，2011年中盐总公司的盐化工板块产量达到900万吨，制盐与盐化工企业创造的利润首次超过食盐批发企业。
显然，在实施整体上市策略的过程中，盐业集团还有很长的道路需要探索，应该夯实基础，切实提高盈利，在基于对体制改革后的发展趋势进行科学分析后，不仅要将整体上市作为融资的方式，而应要转变经营方式，优化产业结构的契机，为未来的发展进行长远规划。
参考文献：
[1]余建川.中国盐行业的并购研究[D].成都：西南财经大学emBa学位论文，2007.
[2]李福祥，王媛媛.国有企业整体上市模式比较分析[J].西北师范大学学报，2011（6）.
公司整改总结篇4
刚才XX党委巡察组反馈了我们XX公司在实际工作中存在的问题和不足，提出了中肯的整改意见和建议，并对巡察整改工作提出了明确要求，这充分反映了XX党委对XX公司的关心和殷切期望。XX党委巡察组反馈的巡察意见实事求是、客观公正，具有很强的针对性、指导性和操作性，我们完全接受巡察意见。在此，我代表XX公司党总支作以下表态发言：
一、提高政治站位，统一思想认识
此次XX党委巡察是对我们加强党风廉政建设、落实全面从严治党、执行民主集中制、严肃党规党纪的一次“集中检验、集中会诊”。XX公司一定深刻领会巡察反馈意见的重要作用和意义，统一思想，提高政治站位，牢树“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”，自觉增强政治责任感和政治敏锐性，切实把XX党委巡察组的巡察反馈意见作为一次增强党性修养和改进工作作风的机会，诚恳接受，全面认领巡察反馈问题，以最诚恳的态度、最迅速的行动、最有力的措施，认真抓好整改落实。
二、层层压实责任，扎实高效整改
切实把落实巡察问题整改作为当前一项重要的政治任务，严格按照XX党委巡察组反馈的意见和提出的要求，落深落细反馈问题的整改工作，层层压实责任。本人将切实履行全面从严治党“第一责任人”责任，对巡察整改工作亲自抓、抓具体、抓到底，公司领导班子成员、三个党支部书记要主动认领责任，要带头落实整改，认真履行“一岗双责”，形成全员参与、层层负责、上下联动抓整改的工作局面。
三、强化问题导向，监督责任落实
会后，公司党总支将立即成立巡察整改工作领导小组，认真对照巡察反馈问题和整改要求，认真研究制定整改方案，明确整改内容、责任主体和整改时限，做到个性问题对号入座，责任到人，共性问题分类汇总、逐项梳理归类，切实做到“件件有落实、事事有回音”；XX公司党总支将及时跟踪问效，决不允许在整改上作选择、打折扣、搞变通，确保问题整改不回避、不遮掩、不护短，对整改不力、敷衍塞责、虚假整改的个人，将严肃问责追责。
四、强化成果运用，统筹融入到各项工作
XX公司将坚持以落实整改、促进工作为切入点和落脚点，自觉把巡察结果与全公司各项业务统筹结合，自觉把贯彻落实XX党委巡察组的反馈意见作为推动工作、促进发展的重要动力，以良好的工作业绩来验证巡察结果，以扎实的整改成效推动公司高质量发展，切实把这次巡察整改成效体现到各项工作中，按时、高质量完成整改工作，还要在后续工作中将整改问题落实到实处，举一反三，真正做到党建工作指导业务工作发展。
公司整改总结篇5
xx年是集团公司推进行业改革、拓展市场、持续发展的关键年，也是财务审计部创新思路，规范管理的一年。财务审计部坚持“以市场为导向，以效益为中心”的行业发展思路，紧紧围绕集团公司整体工作部署和财务审计工作重点，团结奋进，真抓实干，完成了部门职责和公司领导交办的任务，取得一定的成绩。为了总结经验教训，更好的完成xx年的各项工作任务，我部就财务、审计方面的工作作出总结
一、xx年财务审计工作的简要回顾
(一)财务方面的工作
1、增强财务服务意识
xx年，我们一如既往地按“科学、严格、规范、透明、效益”的原则，加强财务管理，优化资源配置，提高资金使用效益，把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作。
为了适应新形势下的发展，财务审计部建立健全和完善落实了各项财务规章制度。由于公司的性质发生改变，要求公司的财务规章制度要进行重新修订和完善。根据市局(公司)的财务制度，结合集团公司的实际情况，组织汇编了集团的财务制度。
为了更好的发挥财务职能，我们加强了对会计基础工作的规范力度，提高会计信息质量，保证会计信息的真实、准确、完整;强化财务的预测、分析及筹资功能，加强对重大投资资金的管理，为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。
2、预算管理得到稳步推进
一是细化预算内容。根据各分、子公司xx年及xx年明细账详细分析了收入、成本与期间费用的执行情况，按科目进行了分类统计，为各分、子公司的xx年全面预算奠定基础;二是提高预算透明度。预算方案根据各分、子公司反馈回来的意见适当调整后，经总经理审议通过后形成正式文件下发至各分、子公司，使各单位对本公司的预算有一个全面的了解，增强了预算的透明度;三是增加预算的刚性。我们注重了预算执行中存在的问题和有关情况，不定期的向预算委员会反馈情况，对于超预算等问题严格审批程序，对申请调整的事项，需经过专门的论证分析后，按规定的程序批准后执行。一年以来，预算的总体执行情况良好，各分、子公司的预算观念也较以前有大大的提高和增强，为做好xx年全面预算工作积累了经验。
3、充分利用税收政策
充分利用国家对企业的各项税收优惠政策，我部积极办理了物流公司、运输公司的税收减、免、缓工作，并由此取得了市国家税务局准予物流公司、运输公司减免xx年度企业所得税合计177.29万元、营业税29.48万元的税收优惠政策的批复以及xx年度物流公司、运输公司所得税减免的批复，为集团公司取得了实质性经济收益。
4、切实加强财务管理
根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求，财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制，并采用按“统一管理，分级负责”的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务管理和财务内部会计凭证的稽核等业务，充分发挥财务审计部的职能作用。
5、强力整顿财经秩序
根据市局(公司)财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案，集团公司围绕市局“规范行业经营行为，促进烟草行业的健康发展，为国家创造和积累的财富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展”为指导思想，严格按照市局(公司)的自查要求，认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细，自上而下对“帐外帐”、“小金库”和虚列(乱列)成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查，并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合，按照“边整边改”的原则，将查出来的问题根据时间、性质等分门别类，从中查找经营和管理上的漏洞，并有针对性地指定整改措施，限期整改到位。通过此次的自查，切实加强了国有资产的监管力度。
公司整改总结篇6
【关键词】内控；内控评价
中国神华能源股份有限公司（简称公司）是一家以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产、运、销一条龙经营的特大型能源企业。2005年6月在香港主板上市，2007年10月回归a股，作为a+H股上市公司，公司内部控制建设要满足上市监管要求，同时要建立符合公司实际的内部控制评价制度，目前这一评价制度的建设和运行已经从公司总部、业务板块模式转变为“十八加X”模式，“十八”就是财政部等五部委内控应用指引基本要求，“X”为公司基本要求，包括公司以风险管理为主要特征的经济本质安全体系建设和运行的基本评价点。目前内控评价已经成为公司监督内部控制有效性及提升企业管理水平的重要举措。
一、循序渐进逐步提高内控评价的有效性
（一）内控自我评价从公司总部开始。公司的内控建设和评价首先是在公司总部进行的，2006年通过现状评估，与国际先进能源企业对标并制定的内控自我评价标准，通过自我评价发现差距，寻找问题的系统性原因，对问题进行整改，不断完善内控制度流程及组织架构，明确管控责任。
（二）以总部评价为基础，在全公司范围内自我评价。2007年开始公司所属企业在总结公司总部内控评价经验基础上，全部子分公司开展内控评价。
（三）在自我评价基础上，进行抽样检查评价。2007年开始在总部及子分公司自我评价的基础上，选择总部及部分重点子分公司进行检查评价，独立对自我评价的可靠性及重要业务领域进行测试。
（四）在抽样检查评价基础上，进行全公司范围检查评价。2009年开始在总部及子分公司自我评价的基础上，对总部及全部子分公司进行全面检查评价，提高内控评价的可靠性和有效性。
（五）核实评价和内控审计，2007年开始外部审计机构对公司内控评价报告进行核实，包括对内控整体检查的方案、自我评价、检查评价的程序、内容和结果进行核实，2011年开始外部审计机构对公司内控有效性进行审计。
公司在内部控制评价工作实践中，始终坚持量身定做、与时俱进，不断探索和创新，使内部控制评价工作与公司管理工作相融合，不断提升企业管理水平。
二、积极利用现有组织体系开展内控评价
公司开展年度内控评价工作以来，一直由内控审计部牵头组织，总部各部门、各分子公司全部参与，内控审计部由公司董事长直接分管，向审计委员会汇报工作。公司总部和分子公司分别设置内控评价领导小组和工作小组，领导小组由公司领导和各部门总经理组成，主要负责对本单位的内控评价工作统一部署和安排，同时对内控评价工作结果确认。工作小组由内控审计部和其他部门相关人员组成，负责工作的具体组织和实施。
子分公司是否设置内控与风险管理专职部门，以及如何设计内控与风险管理计划和规划，公司没有统一要求，公司只是定期组织进行风险评估、内控评价、专项检查，子分公司根据自身管理现状和公司统一管理要求逐步推进内控与风险管理工作。
三、以全面风险控制、重点内控检查为评价原则
公司开展内控评价一直坚持全面性、重要性、客观性、以风险为导向原则。
（一）全面性原则是指评价工作包括内部控制的设计与运行，包括公司各部门和各分子公司的各项业务和管理活动，涵盖决策、执行和监督的全过程。
（二）重要性原则是指在内部控制全面评价的基础上，针对公司总部重点部门、重点分子公司、重大业务事项和高风险领域进行重点检查或测试。
（三）客观性原则是指公司总部和分子公司以及评级工作组应在评价工作基础上，客观地揭示经营管理中存在的问题和风险状况，在内部控制评价报告中如实反映、准确描述内部控制缺陷，客观评价内部控制设计与运行的有效性。
（四）以风险为导向原则是指根据全面风险评估工作确定的重要风险和制定的管控措施，评价公司各项管控措施对重要风险的控制情况，以及偏离公司整体控制目标的程度。
四、科学设计内控评价程序
内控评价工作过程中，公司逐步形成评价方案设计、自我评价、检查评价、缺陷认定及整改、撰写评价报告、核实评价及内控审计、结果评比等七个环节为一体的年度内控评价工作程序。
（一）评价方案设计是指评价工作开始前，对本年自我评价工作底稿中的关键控制点实施更新、确定检查评价内容与程序、对全部评价工作筹划安排，组织抽调相关人员组成评价工作组等。
（二）自我评价是指各部门、各分子公司对照自我评价工作底稿中的关键控制点，自我检讨和审视自身业务领域内内控的设计和执行情况，风险的管控情况，并撰写部门和分子公司内控自我评价报告。
（三）检查评价是指公司内控审计部抽调熟悉业务的人员或聘用专业机构组成评价工作组，对各部门和分子公司的自我评价底稿和自我评价报告复核，并抽取重要业务执行专业测试。
（四）缺陷认定及整改是指各部门、各分子公司首先分析缺陷产生的原因和后果，并提出整改建议或措施，由公司汇总后分析缺陷的类型，是否需要披露，并分解整改责任，落实整改。
（五）撰写评价报告是指内控审计部在汇总、整理、分析全公司内控评价结果的基础上，撰写内控评价报告，经董事会审核批准后，对外披露。
（六）核实评价及内控审计是指外部审计机构对评价报告核实后，发表核实意见，2011年起改为内控审计，并发表财务报告相关内控有效性审计意见。
（七）结果评比是指按照预先制定并向各分子公司公布的评比办法，对内控评价结果打分排名，以鼓励先进、督促后进。
五、建立符合公司自身特点内控评价机制
（一）实施全面内控评价
公司到底实施全面内控评价，还是与财务报告相关的内控，在外界对内控建设和评价的范围争论不休时，公司从提升管理水平，有效防范公司全面风险的角度出发，实施以财务为核心的全面内控评价。
公司实施内控评价时，评价的范围不仅包括资金管理、预算管理等与财务相关的内部控制，也包括了总体战略规划编制、资源选择与获取、公司并购业务、项目投资决策等与公司重大战略相关的内控控制，还包括年度生产计划制定、日常调度业务、生产装备管理、煤炭装船销售等与公司主营业务密切相关的内部控制，还包括安全监督检查与隐患整治管理、突发事故处理等与公司安全风险密切相关的内部控制，还包括科技创新项目管理等与公司科技发展密切相关的内部控制，体现了公司董事会在内控评价伊始，就将公司的内控评价上升到防范公司重大风险、提升公司管理水平的重要手段。
（二）建立内控评价运行机制
公司在内控评价实践中，逐步建立了“风险评估-风险管控-内控评价-缺陷改进-考核评比”不断循环往复的机制。即每年年初，各部门、各分子公司对当年可能发生的风险进行评估，并调整或制定相应的管控措施，年中各部门、各分子公司对各类风险持续管控，内控审计部、安全监督局等监督部门对各类风险持续监控并进行专项检查，年末内控审计部对各部门、各分子公司一年来风险管控措施执行情况、风险管控效果进行系统评价，对于评价过程中发现的问题，分析原因，分解责任，落实整改，并对评价结果打分评比。
由于建立了这样一种常态性的内控监督评价机制，所有的内控实施人员，包括公司领导和具体操作人员，都能自觉遵守各项管控措施，并努力采取各类措施以有效控制风险，谋求公司的长远发展、科学发展和安全发展。
（三）实施全员内控评价
正如财政部王军副部长在企业内部控制规范联合培训班上的讲话所说，公司中每个人都是内部控制的剧中人和责任人。公司内控评价开始就没有走一般企业惯常走的评价组主导型的模式，而是走了一条全员内控自我评价的道路。公司内控评价的第一步首先是各部门、各分子公司对照自我评价工作底稿自我评价，撰写自我评价报告，自己评价自己到底做的怎么样，还有那些不足和缺陷待改进。
在这种评价方法下，全体员工既是自己所负责领域内控的执行者，也是评价者。每位员工对自身工作的领域无疑是最了解的，由员工自己对照自我评价工作底稿的关键点，对自己实施的工作进行评价，员工会深刻了解自己工作中的不足，并主动的进行弥补和改正，同时也能提出更具有操作性和针对性的改正建议。为弥补自己评价自己所缺乏的客观性，内控审计部抽调人员组成独立的评价工作组，对自我评价工作底稿和自我评价报告进行复核，并选择重要方面，使用专业评价方法测试。
这种评价方法实施以来，深刻改变了各分子公司、各部门的内控意识，增强了全体员工的内控责任感，从最初的“我被内控”，转变为现在的“我要内控”，如一些部门和公司，主动要求增加自我评价的流程，并接受评价工作组的检查。这种评价方法也充分调动了全体员工在内控工作中的积极性，各分子公司、各部门自觉行动起来，加强学习内控知识，调整组织结构，整章建制，主动系统完善和改进公司的各项内控建设，弥补自己在工作中不足，公司的整体内控建设发生了翻天覆地变化，公司的内控文化深入人心，公司的整体管理水平得到迅速提高。
（四）内控评价推动内控执行
“天下之事，不难于立法，而难于法之必行”。内控的最大的难点不在于制度不全，而在于执行不力。公司自实施内控评价以来，一直把推动内控的执行列为内控评价的主要目的。
公司每年都实施内控自我评价，但每年全体员工对照进行自我评价的关键控制点不是一成不变的，而是每年根据监管要求的变化、公司管控要求的变化、当年风险评估的结果、上一年内控评价发现的问题等进行调整，将最新的外部监管要求和公司内部管控要求贯彻落实，促进了这些管控措施的真正落地，同时公司的内控评价始终围绕公司的主要风险展开，围绕最常出现问题的环节展开，不断督促公司各个层面加强管理，有效防范风险。
（五）致力于全体分子公司管理水平提升
中国神华下属有40多家二级分子公司，分布在煤炭、电力、铁路、港口、航运五大业务板块，神东煤炭、国华电力等几家大的公司资产和收入总额占集团公司相当大比重，根据方案分析，如果只做这几家公司内控评价，基本能够满足监管要求。但是中国神华没有将内控评价理解为仅仅满足监管要求，或者走形式，而是致力于全面提升所有分子公司内控管理水平。
历年来，对于几大分子公司以外的其他公司的内控工作，中国神华也常抓不懈。如各个公司的内控底稿和报告，内控评价组全部复核，对于几大分子公司外的其他公司，内控评价组也派人亲赴现场，测试重要业务，访谈有关领导。以致力于推动全集团内控管理水平提高，避免各分子公司间内控发展水平不平衡。
六、内控评价中存在的问题和对策
公司实行以风险评估为基础的内控评价以来，也清醒看到尚存在一些问题和不足，对于存在的问题和不足，公司一直在积极改进、应对和系统解决。
（一）风险和管控措施重要性分级
风险评估是公司内部控制和评价的方向，公司从2006年以来，每年进行风险评估，根据风险评估结果，制定管控措施和实施内控评价。但是公司目前只评估出公司和各分子公司层面的重大风险，对重大风险进行重点管控，对于重大风险及其他风险的关键风险点，缺乏适合公司管控体系和管理需要的风险分级、分层标准，尚未建立分层级的风险管理策略及风险应对机制，可能导致公司不能依照风险的管理层级，有效配置人力和资源，合理管控和评价公司存在的全部风险。
针对此问题，公司将进行风险评估科研立项，补充完善公司风险信息库，对风险进行分级、分层、分类、分担，建立分层级的风险管控策略和风险应对机制，在确定风险管理关键控制环节和关键岗位的基础上，平却管控责任和评价各项风险。
（二）评价结果评比
公司目前尚未将内控评价结果纳入各分子公司、各部门的绩效考核，原因是目前的打分评比方法，不能客观比较不同规模大小、不同发展阶段（如生产期和基建期）、不同业务类型（如煤炭生产企业和铁路运输企业、境内外企业、复杂业务与简单业务企业）企业间内控发展水平，这在一定程度上影响到内控的贯彻执行和内控评价的效果。
针对此问题，公司正在考虑对风险评估和内部控制进一步深化，制定一套具有科学性、客观性、可操作性、可比性、适应性的评价标准和办法，对各分子公司、各部门的评价结果评比，在此基础上，逐步过渡到对评价结果考核。
（三）评价指标定量化
公司目前使用的评价标准主要是定性指标，缺乏定量指标，例如对关键控制点：“公司在制定战略规划目标和指标时，是否明确规定所需资源支持以及未来所需获取资源的范围、重点、计划”进行自我评价时，目前可选的答案是“是”和“否”，在选择“是”时，不能反映“是”的程度，当连续两年都选择“是”时，也不能反映出公司针对此关键控制点的管控水平提高了没有，提高了多少。当不同的两个分子公司都选择“是”时，也不能反映这两个分子公司针对此关键控制点的管控水平的差异。
目前公司一是调整评价指标，减少定性指标，增加定量指标；二是在不得不使用定性指标时，增加定性指标的梯度选择，例如增加“差、较差、一般、好、较好、很好”等答案的选择，并赋予不同的分值，以区别不同的管控水平。
公司整改总结篇7
广东省惠州市兴燃有限公司是一家国有企业，担负着惠州市范围内的管道燃气专营和瓶装燃气经营业务。2012年，惠州市兴燃公司面临液化石油气改天然气时代，为使惠州市人民用上安全、廉价的天然气，2012年~2013年，公司对惠州市居民用户天然气置换，关键发展快速的两年，公司经营管理理念必须转变，公司人力资源组织架构进行大改革。
一、公司人力资源组织架构存在问题及改革原因
主要问题有三点：一是在目前的组织架构中，从最高层的董事长到最底层的一般员工，共有7个层级，层级设计偏多，效率低下；二是在组织运行中，出现人力资源的极大浪费、管理很难到位、运行效率低等问题；三是目前的组织架构，基本是老国企时代为了与政府部门对接而设计的，缺乏反映外部环境变化的部门，如法律政策研究、环保节能、市场监控等等。
二、人力资源组织架构改革特点
惠州市兴燃公司一直采用的是职能型组织结构，按职能来组织部门分工，企业管理权力高度集中。整个组织结构变革都按照实施方案进行，分为三个步骤。
1.调整公司各层级领导职能
公司领导不再兼任各部经理，设置专门的经理，从而将管理层级从7层（董事长、总经理、副总经理、部门经理、部门主任、部门业务副主任、基层员工）压缩成6层：决策层（董事长、总经理、副总经理）和执行层（部门经理、部门主管、基层员工）。执行层对以总经理为代表的决策层负责并承担企业的经济效益指标和日常的事务管理；决策层负责对以各部经理分（子）公司经理为代表的执行层下达任务。
2.调整公司部门结构
惠州市兴燃有限公司成立于1999年，公司组织架构设置为13个部门，1个子公司。公司从1999~2013年对组织架构进行了三次改革，2004年，公司人力资源组织架构调整为7个部门（安全技术质量监察部、办公室、财务部、物料供应部、计划发展部、生产经营部、客户服务中心）。2007年，为适应企业发展需要，更好地开展工程建设管理等相关业务，加强内部管理，公司增设了临时机构基建办。
2013年，公司的组织架构设置分为总经理、副总经理、部门经理；部门按行政事务、安全管理等类和生产运营、工程、服务类设置相关岗位，共设9个部门，分别为：行政管理部、财务管理部、安全技术质量监察部、计划发展部、物料供应部、工程管理部、生产经营部、客户服务中心、工程公司。
3.按职能层级分类设计公司部门
公司部门按职能层级分为行政事务、安全管理等类。行政事务、安全管理等类分为行政部、财务部、安全技术质量监察部、计划发展部、物料供应部、工程管理部共6个部门。
三、组织变革给公司带来的竞争优势与不足
1.组织结构的优点
（1）职能型组织结构提高了公司对市场的反应能力。
（2）通过部门重新设置，对公司工程管理建设及大项目开展工作得到极大帮助。
（3）将管理层级压缩，职能重新调整，有利于公司积极健康发展。
（4）岗位等级区分，提高了员工工作的主动性、积极性，有利于充分发挥员工工作潜力。
2.劣势与不足
一是公司各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通，加上狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对企业生产经营和管理效率造成不利的影响。
二是如果职能部门被授予的权力过大过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行。
四、对惠州兴燃公司组织结构调整的建议
公司整改总结篇8
【摘要】本文以国资委推动国有中央企业整体上市为背景，以武钢集团公司和tcl集团公司为例，从股权结构和公司绩效两个角度，分析了企业集团公司整体上市的效果。研究结果表明，集团公司整体上市能降低非流通股的比例，使央企股权结构的流动性增强。但从长期来看，整体上市并不是提高公司绩效的有效途径。
【关键词】整体上市；股权结构；公司绩效
近年来国资委积极推动中央企业整体上市，以此作为做大做强国有中央企业（以下简称央企）的一个战略措施。截至2006年底，159家中央企业（以下简称央企）资产总额已经超过12万亿元，但a股上市的仅3万多亿元。可见，央企整体上市的潜力非常大。
一、引言
股权结构是公司治理结构的重要组成部分，也是公司治理中所要解决的最基础性的问题。股权结构（ownershipstructure），包括两层含义：一是投资比例，即总股本中各个股东投资所产生的结构比例，持股者的身份构成不同，形成了股权的集中度；二是权力关系，即股东依据其投资比例，在企业控制权中所体现的控制与分配的格局。综合起来，股权结构是指公司中不同类型的股东所持公司股份的比例关系，主要包括股权构成和股权集中度，即股权的“质”和“量”两个方面。
股权结构与公司绩效存在着相关关系，综合我国学者的现有研究文献成果可以看出：股权结构与公司绩效的关系并未得到一致的结论：陈晓、江东（2000）研究发现，在竞争性行业中，国有股所占比重与公司绩效呈现显著的负相关关系，法人股比例、流通股比例与公司绩效呈现显著正相关关系；张红军（2000）发现，法人股比例与公司绩效之间的关系为u型，国有股比例与公司绩效之间的关系并不显著；许小年、王燕（1997）的研究显示：股权集中度与公司绩效之间存在正向相关关系；孙永祥、黄祖辉（1999）的研究表明股权集中度与公司绩效之间不存在单一的关系；朱武祥、宋勇（2001）的研究认为，公司价值与公司股权构成没有关系，国家股、法人股或外部公众股，对上市公司治理和管理行为及其经营业绩都缺乏影响力。
二、研究思路
企业集团公司整体上市必然改变其股权结构，而股权结构与公司绩效存在着一定的相关关系（虽然这一关系理论界并未得到一致的结论）。因此，集团公司整体上市，不仅会改变集团的股权结构，也会影响集团的公司绩效。笔者从股权结构和公司绩效两个角度，分别考察企业集团公司整体上市的效果。
（一）股权结构
国内外学者在研究中对股权结构指标的选取各有差异，国外学者多采用反映股权集中度的赫芬尔达指数、最大股东持股比例、前五名最大股东所占股份比例、前十名最大股东所占比例、内部持股比例（董事会成员、高层管理人员持股）等指标。国内学者在研究我国上市公司股权结构时，划分方法是将股本分为国家股、法人股、a股、b股、h股、内部职工股、转配股；或者划分为流通股和非流通股等，这种分类是基于我国上市公司和资本市场的具体情况产生的。
本文在分析整体上市对股权结构的影响时，把股权结构划分为流通股和非流通股（包括国家股、法人股），分析国家股、法人股、流通股在整体上市前后的持股比例变化，通过变化来进一步分析对公司绩效的影响。
（二）公司绩效
公司绩效一般是指一定经营期间的企业效益和经营者业绩。企业效益主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力与后续发展能力等方面。经营者业绩主要通过经营者在管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和做出的贡献来体现。由此可见，公司绩效是一个内涵较为丰富的概念。公司绩效不仅是企业经营成果的静态描述，也涵盖了公司持续发展等理念的动态特征。
公司绩效可以采取多种指标来评价，比如净资产收益率、主营业务利润率等财务指标以及成长性指标。理论界对公司绩效的衡量，普遍采用市净率（mbr）和净资产收益率（roe）这两个具有代表性的指标来评价公司的绩效，因为市净率（mbr）反映了市场对公司资产质量的评价，净资产收益率（roe）反映了公司股东投资的收益水平。本文在研究整体上市对公司绩效的影响时，也采用市净率（mbr）和净资产收益率（roe）来分析和衡量。
就市净率的计算而言，在未完成股权分置改革前，我国上市公司的总股本中包含了大量的非流通股。由于非流通股的价格难以确定，导致计算非流通股份的市值有一定偏差，因此如何来确定非流通股的价格是计算市净率的关键。本文借鉴杜莹、刘立国（2002）计算市净率的方法，用每股市价的1/2作为非流通股的价格，从而得到市净率。即：
mbr=（每股市价×流通股股数＋0.5×每股市价×非流通股股数）／净资产账面值
为了抑制股价异常波动对股东权益价值的影响，以一年中每个月的月初和月末收盘价的算术平均值作为计算中的每股市价；净资产账面值按该年年末数确定。
roe＝净利润／净资产平均余额
其中，净资产平均余额以年初与年末净资产账面值的算术平均值确定。
三、整体上市的股权结构与公司绩效
本文以武钢集团公司和tcl集团公司整体上市为例，分析集团公司整体上市前后其非流通股和流通股的比例变化，并由此引发的公司绩效的变化。
（一）武钢股份整体上市对股权结构及公司绩效的影响
1．整体上市对股权结构的影响
整体上市前，武钢股份的非流通股比重很大，达到84.69％，国有法人股处于“一股独大”的状态；流通股比重较小，且流通股持股股东分布较为分散，不利于上市公司内部建立有效的制衡和约束机制，无法对控股股东进行有效的监督。整体上市后，非流通股比重有所降低，非流通股与流通股的比例由原来的11：2下降到19：6，非流通股比重约占75.81％，股权结构的流动性有所增强，但仍未从根本上解决国有法人股“一股独大”的状态（表1）。
2．整体上市对公司绩效的影响
武钢股份于2003年6月30日实现集团整体上市，武钢股份整体上市前2001、2002、2003年与整体上市后2004、2005年的mbr和roe数据如表2所示。可以看出，武钢股份整体上市后的第一年mbr有小幅度的上升，但第二年后就出现了下降，但公司的净资产收益率一直处于上升趋势，整体上市后的roe均超过了行业平均水平。（表2）
3．小结
武钢股份通过整体上市虽然没有彻底改变国有股在公司治理结构中的“一股独大”的地位，但由于流通股比例的增加，有助于改善武钢股份的股权结构，在一定程度上增强了公司的股权流动性，公司评价的市场化程度得到提高，其效果直接表现为mbr虽仍然低于行业的平均水平，但略高于整体上市前三年的水平。另一方面，整体上市后，公司的净资产收益率得到了持续地提高，并高于行业平均水平。
总之，整体上市在一定意义上有助于直接改善公司的股权结构，进一步有利于提高公司的绩效。但是，就两方面的作用比较来说，整体上市对公司经营的影响作用大于对公司绩效的影响，整体上市使武钢股份建立了内部资本市场，对公司经营有较为明显的作用，但对于公司治理改善的作用并不是特别明显。因此，对于武钢股份来说，整体上市选择并不是改善公司治理结构的强有力方法。
（二）tcl集团整体上市对股权结构及公司绩效的影响
1．整体上市对股权结构的影响
tcl集团整体上市，是通过母公司换股吸收合并已上市子公司和集团公司ipo实现的。由于母公司原先是非上市公司，其股权结构只由非流通股构成，通过ipo有大量流通股注入，而非流通股股份没有发生变化，因此，这种整体上市的模式势必导致企业股权结构中流通股比重的显著上升（表3）。
tcl集团整体上市后，由于流通股的进入，使非流通股的比重下降，尤其是第一大股东国家股下降的幅度最大，从41％下降到25％左右。随着国家股比例的降低，在一定程度上改善了国家对股权的高度集中控制，使股权结构多元化，使tcl集团建立起了适度集中型的股权结构，相互之间形成了牵制机制。由于整体上市，集团的运营和决策受到了来自市场多方面的监督，有利于增强外部治理机制的发挥。
2．整体上市对公司绩效的影响
tcl集团于2004年1月30日实现整体上市，由于tcl集团是通过吸收合并原上市子公司tcl通讯的方式实现整体上市的，所以在比较参照的选取上将不同于武钢股份。本文通过横向上将tcl集团整体上市后2004年、2005年的公司绩效与行业内主要的上市公司进行比较（表4）。整体上市后的tcl集团，市净率处于行业中上水平，在2005年整个行业不景气的情况下，市净率有所下降，但在行业中仍处在中上水平。不过，整体上市后tcl集团的盈利能力没有得到明显增强，上市后的第一年在行业内只是一般水平，而第二年则出现了亏损。
3．小结
整体上市使tcl集团引入了流通股，降低了非流通股在股权结构中的持股比例，构建起了相对控股型的适度集中的股权结构。但是就mbr和roe值而言，整体上市后tcl集团的市场表现和盈利能力并未明显变化，tcl集团选择整体上市后在公司治理结构上未有突破性的进展，其公司绩效水平仅和其他上市公司相当，公司离建立起一个十分高效的公司治理结构还有很长的距离。对tcl而言，整体上市并不是其改善公司治理结构的有效途径，在公司治理结构上没有取得突破性的进展。
四、结论
总而言之，集团公司整体上市的积极作用确实存在，通过武钢股份和tcl集团的分析可以看出：首先，整体上市相对于分拆上市而言更符合资本市场的产业整合功能，有利于优质企业做大、做强、做好，以进一步发挥企业集团的产业优势、产品优势，建立良好的内部资本市场，充分发挥更多的资本效应。其次，整体上市使集团公司与子公司的利益得到了统一，使关联交易内部化，有利于上市公司和资本市场的规范运行，有利于保护中小流通股股东的利益。第三，整体上市能降低公司的非流通股比例，使股权结构的流动性增强。但是，从长期来看，整体上市虽然使公司股份市场化了，但并不意味着能够直接促进公司绩效的提高。如武钢股份、tcl集团，虽然整体上市当年企业集团业绩都有所提高，但随着时间的推移公司绩效又随之下降了。因此，单靠整体上市来提高公司绩效是不够的，应对整体企业集团进行综合治理，提高治理水平才是有效途径。总之，整体上市有利有弊，在我国资本市场现有背景下，对于不符合整体上市条件的不能盲目推行。
【参考文献】
[1]陈哓，江东.股权多元化、公司业绩与行业竞争性.经济研究，2000（8）.
[2]孙永祥，黄祖辉.上市公司股权结构与绩效.经济研究，1999（9）.
[3]许小年，王燕.中国上市公司的所有制结构与公司治理.选自梁能主编.公司治理结构：中国的实践与美国的经验.北京：中国人民大学出版社，1997.
公司整改总结篇9
酒店人力资源部2015工作总结暨2015工作计划辞旧岁，迎新春，过去的2015年是忙碌而又充实的一年，也是加入公司从陌生到熟悉的一年，一年中工作的点点滴滴，让我不断地学习着、成长着。现对2015年的工作做如下总结：一、制度建设方面1）年初整理、完善了各部门岗位职责，包括行政人事类、财务类、店长类、商场类、售后类、业务类。2）在公司总经理的领导下，与总裁办配合，对公司各项管理制度进行了梳理。3）规范了人力资源部工作流程，整理、修改、制定了各项人事日常运用表格共计26份。4）在公司总经理的领导下，按公司的实际情况，对公司的定员、定编进行了核定。5）根据公司架构的改变，修改各部门管理架构图。二、招聘、培训方面因部门内部分工，年初的招聘、培训工作是由盛燕负责，后因盛燕私自收取营业员服装费被公司开除，接手招聘、培训工作后对盛燕前期的遗留问题，如私自承诺营业员全额退还服装费、人员档案管理混乱等等进行了处理，对入职培训内容进行了整理，并组织了4月的一次招聘活动。
05年4月刘榛加入公司，将招聘、培训工作转出，并与之进行积极配合，使工作顺利交接。10月底刘榛辞职，再次接手招聘工作，整理了刘榛交接的营业员资料，与各招聘公司、猎头公司进行联系，梳理并对公司的招聘渠道进行了选择。11月接手招聘工作后，共办理入职33人，离职17人（均包括商户营业员），共有15户商户要求代聘营业员，其中已落实的有7户，其余为商户要求太高，不到合适的人，或商户给出的待遇低无人愿意去。三、考核方面1）公司，设计了360°考评表，涉及的部门有：财务部、一般行政管理人员、实习营业员、商场管理人员。
在年初进行了运用，不过随着公司架构、管理人员的不断变更和我工作量的变化而没有得到延续。2）根据公司4月调整的要求，设计了各部门的绩效考核表，包括：副总、售后部、财务部、商管一部、商管二部、招商部、市场部、策划部。3）7月整理了公司绩效管理制度和考核体系，对各项指标进行了再一次的汇总。4）总的来说，05年的考核工作完成的不是那么理想，实事求是的说，公司的绩效管理体系并没有真正建立起来，这与公司大环境有关，但我的工作做的不够也是原因之一，06年将作出改进。四、薪酬方面1）在公司总经理的带领下，修改、完善了公司薪酬结构表；2）4月对公司的整体薪酬做出调整，对公司员工的底薪等进行调整，全公司工资部分全年为万元，奖金根据公司销售状况按比例核算；3）对各部门的奖金方案进行了调整，并随着公司副总级管理人员的管理部门变化而不断进行奖金方案的修改，举例：售后部方案从4月到12月共修改了4次。
公司整改总结篇10
2005年是**有限公司经过两个公司整合重组并在西安挂牌运行的第一年，也是公司克服重重困难，历史上完成各项生产经营任务最好的一年。这充分标志着公司整合改制取得圆满成功，充分标志着公司是一个优秀的团队。人事劳资部在各级领导的正确决策和强有力的领导下，以内外部人才市场为导向，以公司生产经营目标的实现为最终出发点，大力加强人事劳资工作的管理力度，充分利用内外部人力资源，建立健全灵活多样的用工机制，使公司出现了“士气旺盛，人心思进”的大好局面，为公司全面完成各项生产经营目标打下了良好的基础。总结一年来的工作，主要体现在以下几个方面：
一.建立了法人治理结构，员工结构日趋合理
公司自2月份成立了人力资源中心以来，打破了全民工、集体工、劳务工、临时工的用工概念，建立了内部人才市场竞争机制，对各单位所需人员，实行竞聘上岗，双向选择。
1、建立了公司法人治理结构。相继设立了董事会、监事会，聘任了公司总经理。又通过在建设工程总公司范围内竞聘，聘任了公司副总经理、四部一室主任、分公司经理15人。通过在公司内外部参与竞聘，使工作能力强，业务水平高的管理人才脱颖而出。
2、打破员工身份界线，优化配置了人员。公司成立人力资源中心后，逐步实现一个以长期劳务合同为主，短期劳务合同为辅，临时合同为补充的劳动用工体系。除管理人员外，对剩余的全体员工全部进入人力资源中心管理，按照不同单位和部门的人员需求与之签订上岗合同。
3．公司人员结构日趋合理。公司现有员工558人，其中：全民职工261人，代培工1人，集体工88人，劳务工128人，临时工80人。其中：机关63人，安装分公司136人，路桥分公司39人，防腐分公司32人，恒达分公司88人，运输分公司98人，建筑分公司8人，嘉胜分公司6人，租赁分公司37人，人力资源中心51人（其中：借调和单干23人），通过双向选择，已有507人分别走上不同的工作岗位。目前公司人力结构日趋合理，大专以上文化程度有65人，中级职称15人，技师5人，电焊工、管工、驾驶员、机械手、修理工等主要工种241人。公司员工日趋年青化，充满了活力，年龄在21-40之间的有488人，占总人数的84%。
二.推陈出新，认真搞好人事劳资工作
1.对公司人事劳资业务流程进行再造
根据公司原人事劳资业务流程，结合有限公司实际，对我公司人事劳资业务流程进行了再造。包括人事劳资部岗位职责、人力资源中心的岗位职责、人员调动手续、员工考勤制度、员工工资奖金发放、公司绩效考核等规章制度。并编制了工作制度6个，下发文件4个、公务通知6个，使公司人事劳资管理工作相互协调、密切配合、精干高效。
2.认真做好员工工资和奖金的发放工作
面对公司生产人员分散，工资发放有一定困难，我们针对不同情况采取不同的办法，保证将工资和奖金及时发放到每一位员工的手中。
2005年共发放工资442.3万元,其中:机关59.8万元,安装分公司122.8万元，路桥分公司34.5万元，防腐分公司32.6万元，恒达分公司70.6万元，运输分公司45.1万元，建筑分公司8.6万元，嘉胜分公司8.3万元，租赁分公司35.4万元，人力资源中心24.6万元。
2005年共发放奖金588万元,其中:机关62.4万元,安装分公司195万元，路桥分公司60万元，防腐分公司48万元，恒达分公司115.7万元，运输分公司34.1万元，建筑分公司13.2万元，嘉胜分公司6.6万元，租赁分公司49.4万元，人力资源中心3.6万元。
3.认真做好员工工资的套改工作
根据总公司的要求,2005年我们对员工工资进行了两次套改。由于公司重组整合,历史原因多，工资套改难度大,问题多,我们在尊重历史的情况下，尽量做到公平合理，使员工得到最多的实惠。第一次补发工资7.1万元,第二次补发工资39.5万元。
三.加强绩效考核，制定了合理的办法
为了充分发挥**有限公司整合重组的优势，公司以搞活内部分配机制为突破口，以提高经济效益为目的，突出对各责任单位和部门进行考核与奖惩，并加大对第一责任人的考核与奖惩力度，从而充分调动全体员工的生产与工作的积极性，不断提高公司的市场竞争能力和盈利能力，全面实现公司的生产经营目标。主要办法是经营放开搞活，绩效考核挂钩。
考核时以各责任单位和部门的工资（费用）总额为主要依据。工资总额是基础工资、技能工资（操作层）、岗位工资（管理层）和效益工资以及各种福利性补贴之和（部门为管理费用），工资总额都将与所取得的绩效完全挂钩，硬性兑现。公司全年核定完成产值1.5亿元,实现利润2550万元,工资总额842万元，费用总额714.6万元。考核分有经营指标单位的考核、各部门的考核、公司承包单位的考核和对领导班子的考核，对公司领导班子实行风险抵押金政策,共收风险抵押金116万元。
四.认真处理好人事关系,解除领导的后顾之忧
为了正确处理好人事关系，解除领导的后顾之忧，我们积极加强与各部门、各分公司的联系和沟通，及时掌握员工的新情况、新动态，保持员工队伍在有竞争的情况下保持稳定，有什么重要事情及时向领导进行汇报,使人力资源为公司的生产经营起到最好的保障作用。
1.加强人力资源中心人员的管理。对公司人力资源中心的人员进行“双向选择，择忧录用”，并认真作好员工的思想工作，让广大员工自觉改变从业观念，自觉提高技术业务水平，通过达到一定技能而选择不同的岗位。今年公司558人中已有507人分期分批走上不同的工作单位，剩余的人员也分别从事单干或到派出所、焊考办等单位从事短期性工作。
2、做好集体工的稳定工作。集体工是我公司的主要力量之一，对88名集体工有偿解除劳动合同的工作出现多次反复，为此我们进行了深入的调查、了解和咨询，细致耐心地做好解释工作。虽然最后没有人有偿解除劳动合同，但通过做工作，沟通了大家的思想，稳定了大家的情绪，缓解了员工的矛盾。
3、做好劳务合同工的续聘和新聘工作。对公司符合条件的128名劳务合同工进行了续聘，并解聘了7名长期不在岗且又未报过到的人员；对符合转劳务合同工条件的50多名临时工进行了摸底，并完成了向总公司、勘探局申报、审查工作，一方面解决了建工总公司职工子女的就业问题和后顾之忧，另一方面也为我公司下一步的工作储备了人员力量。
4、对长期不在岗员工进行了清理。通过清理共有37人长期不在岗。经过耐心细致的做工作，现办理内部待岗9人，协议离岗5人，还有一部分人员正在寻找新的出路。
总的来讲，通过以上的工作使公司员工从思想观念上、工作作风上有了很大的改变，自觉形成了一种自我约束、自我竞争的良好局面。
五.认真抓好员工培训，提高了员工整体素质
为了提高公司员工的整体素质，我们给员工创造了继续培训、转岗培训等多种培训的机会。公司自成立人力资源中心以来，一方面全体员工的思想观念都有了很大的改变，感觉到压力大了，学技术重要了，使工作积极性有了极大的提高。同时，员工对自身业务水平、技术操作能力的提升愿望更加迫切，很大一部分人员提出了培训和转岗的要求。公司根据工作实际，分别针对不同情况进行了培训，通过培训使一些员工的素质得到了提高，一些员工重新走向了新的工作岗位。
为了抓好培训，公司专门成立了培训领导小组，并结合实际,制定了2005年度员工教育培训计划，以文件形式下发到各单位。今年共完成的主要培训项目有：管理人员培训、科级干部项目经理培训、转岗焊工培训、预算人员培训、财务人员培训、技术人员培训、文秘宣传培训、人事劳资培训、焊工培训、管工培训、煨弯工培训、职工技能鉴定培训等，培训主要以脱产和半脱产的形式进行，培训人员达216人，员工培训率达到38.7%。
六.建立了新的薪酬与绩效考核体系
公司原薪酬多年来一直执行原长庆石油勘探局劳动工资管理办法和标准，已经不适应市场经济和有限责任公司体制的要求。根据公司目前的发展趋势和生产经营工作实际，同时为了充分发挥薪酬与绩效考核体系激励员工，挖掘员工的潜力和创造力，提高企业竞争力，尽快实现公司中长期战略目标,公司自整合重组开始，就对薪酬改革进行了大量的宣传和引导。公司专门成立了薪酬改革领导小组，对薪酬体系和绩效考评进行改革。经过和西安交通大学管理学院合作，对整个体系进行了科学合理的设计，设计时坚持了按劳分配，定岗定薪；坚持了公平性，激励性；坚持了全面改革、兼顾历史；坚持了科学性与灵活性相结合的原则。目前整体设计方案初稿已经拿出来，有望经过董事会审批后，明年贯彻实施。
七.存在的问题和明年的工作思路
当然，我们的工作还有很多不足之处，还要请上级领导给予批评和指正。目前存在的主要问题有：
1．在工作思路上需要进行改进，正确领会领导的意图,并加以贯彻实施。特别是在处理人事关系上工作方法还需要灵活多样，避免各类矛盾的产生。
2．需要建立人力资源储备库，为公司储备各类人才。同时加大员工的培训力度，全面提高员工整体素质。
3．爱岗竟业的精神还不够，需要对本部门工作人员在这方面进行灌输和引导。
面对明年的工作，我们深感责任重大，要随时保持清醒的头脑，理清明年的工作思路，重点要在以下几个方面狠下功夫：
1．加强人事劳资工作的日常管理，特别是抓好基础工作的管理。
2．随着新的薪酬和绩效体系的出台，宣传贯彻实施是明年的工作重点。主要内容包括：一是薪酬和绩效体系的宣传贯彻工作，二是员工定岗定员工作，三是员工级别认定工作，四是工资套改工作，五是绩效考核工作。
3．对内加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质；对外积极和外部单位合作，建立适合我公司需要的人力资源储备库，为公司生产经营储备各类人才力量。
4．继续学习“罗文精神”，树立为公司高度忠诚，爱岗竟业，顾全大局，一切为公司着想，一切为大家服务的思想。特别是要热情为基层服务，提高办事效率，为公司全面提升管理水平增砖添瓦。
5．加强和各部门、各单位的团结协作，创造人力资源最美好的环境，去掉员工不和谐的音符，发挥员工最大的工作热情，使公司逐步成为一个最优秀的团队。
附件：
附表1：**有限公司员工结构及动态分布表；
附表2：**有限公司员工结构图；