餐饮企业运营管理篇1
为了切实发挥员工食堂服务及保障作用，为员工提供卫生、营养、健康、便捷的就餐服务，现对公司员工食堂运营管理提出如下建议：
一、经营方针
以服务员工为核心，靠优质服务和不断翻新饭菜品种花样赢得信誉。以实惠、卫生、可口为目的，力求达到科学配餐，营养配餐，提高膳食质量的原则。坚持预防为主，确保饮食安全。听从集团公司的管理，遵守各项法律、法规和规章制度，按国家《食品卫生法》严格执行操作规程。
二、人员配备及要求
主管负责制：主管1人，厨师2人，配菜工2人，服务员2人，洗碗工1人。
1.岗前对所有人员进行体检，然后按有关规定，定期和不定期体检。
2.对工作人员不断进行思想教育和安全教育，不断提高岗位素质和能力。
三、食堂规章制度
(一)树立全心全意为员工服务的思想，讲究职业道德。文明服务，态度和蔼，主动热情，礼貌待人，热爱本职，认真负责。
(二)养成良好的工作习惯，各种厨具、餐具要固定放置，使用完毕后及时放回原处，各种物品不随处乱放。
(三)爱护公物。使用锅炉、压面机等械具要严格遵守操作规程，清洗餐具、厨具要细心细致。
(四)食堂主管要把采购品质量关和成本关。严禁腐烂、变质食物进入公司;厨师要不断钻研业务，多动脑筋，做到饭熟菜香，味美可口，并根据季节及饭菜特点、准备足够的饭菜，一方面使饭菜浪费度降到最低，又不会使饭菜不够吃。
(五)做好食堂卫生工作，工作期间必须穿工作服，注意做好食品卫生，餐具卫生，环境卫生，个人卫生工作，如有咳嗽、腹泻、发烧、呕吐等疾病，应向食堂主管请假暂离工作岗位。
(六)食堂工作人员既要分工负责，又要团结协助，真诚待人，语言文明，工作期间不真吵，不打闹。
四、管理措施
(一)严把进货关。坚持杜绝来路不明的各种货源进入食堂。做到分工具体，责任明确，由专人负责进货，定点进货。不合格的菜、肉、鱼、油、佐料等，坚决不要。
(二)严把处理关。进入食堂的蔬菜，在细加工之前，一定要摘好洗净，在干净的水池中清洗三遍以上，然后，转入干净的清水中浸泡半个小时以上。细加工之前，做到生熟食品分开，容器分开，工作区分开，杜绝交叉感染。保证煮熟、煮烂，严格按照食品卫生规定加工食品，保证让员工吃的放心，吃的舒心。
(三)保证做到不合格或霉坏变质的食品不上柜，剩余饭菜不上柜，加工失误(过生或过糊)的饭菜不上柜。
(四)工作人员要讲究仪容仪表。上班期间必须穿戴工作服，并做到衣冠整齐，干净卫生。同时，必须保持个人卫生，勤洗手、勤剪指甲。
(五)搞好室内卫生，不准有蚊、蝇现象。保证碗、筷餐前消毒，(煮沸和特定消毒措施处理)做到无水垢、油垢现象。确保卫生安全。
(六)厨房要保持设备整齐划一。工作台、餐具、炊具、地面、墙面按时消毒，干净无异物。冰箱保持干净卫生，分档分类存放食物(生熟分开、肉类、鱼类、海鲜类等分档分类保存)。
(七)工作人员须服从分配，尊敬公司领导和员工，爱岗敬业，尽职尽责。
五、服务承诺及原材料采购
(一)服务承诺
为营造良好的就餐环境，为员工提供卫生。可口的工作餐，食堂全体员工郑重承诺：
1.严把质量关，确保食品安全。严格执行《中华人民共和国食品安全法》，所有原材料均从正规渠道采购，关注有效期，杜绝假冒伪劣产品和过期、变质食品，肉类及水产类食品必须有检疫合格证。菜品清洗、烹饪加工，以及餐具清洗消毒等，严格按照相应的流程和规范进行。
2.严把卫生关，确保餐具卫生。对餐具认真清洗消毒：餐盘高温消毒后进行干燥，餐勺必须在蒸煮后才能使用，汤碗清洗消毒后再放入消毒柜中进行二次处理。
3.整洁卫生，环境舒适。餐厅的门窗每天清洁，桌椅餐后及时清洁，做到窗明几净。主动接受并积极配合卫生防疫部门、上级主管部门的监督检查，以积极的心态，真诚地欢迎并接受广大员工的监督。
4.持证上岗，定期体检。坚持先体检再培圳，培圳考核合格后才能上岗的原则，对身体、服务和技能不适宜的员工要及时调离。
5.营养均衡，品种多样。对每周的菜谱进行公示，在公司确定的费用标准内，根据季节和时令特点合理地进行营养搭配，在保证营养均衡的同时，力争做到品种多样，并尽力满足多数员工的口味。
6.提高标准，文明服务。耐心听取，虚心接受员工的批评、意见和建议，做到有则改之，无则加勉。
(二)原材料采购
1.所有原材料的采购必须坚持索证索票制度。
2.所用青菜必须是质量中等以上的时令莱，原则上一种青菜只采购同一档次、同一价格的品种。在检查验收过程中，要验质量、问价格、定性价比。对质次价高和质价不符的青菜不得购。
3.生肉及制品应提供《生猪产品批发单》第二联、《畜禽产品检验合格证》、《检疫证》和《信誉卡》。
4.粮面油、干货、调料等应提供与产品的名称、商标、批号或生产口期相一致的食品卫生检验合格证，并留样品备查。
5.干货、调料、粮面油、粉皮等原材料，必须由采购、质检人员和食堂是参与采购，在采购过程中，要验质量、问价格、定性价比。对符合规定的原材料，方可进入后厨进行加工出售。
6.青菜、鲜豆制品、豆芽、肉(肉馅)、鸡蛋等要求新鲜的原材料原则一天一采购，要求当天使用。
7.青莱、禽蛋、豆制品、水产类等应新鲜、安全、卫生，要求无杂质、无异味、无变质现象。
六、卫生保障管理制度
(一)食品卫生管理
1.采购原料食品，要保证新鲜卫生;不得购买未经有关部门检验的肉类，病死、毒死或死因不明的畜禽、水产品及有异味、腐烂、发霉、生虫的原料;各种食品、调料要符合卫生要求，防止过期变质;存放食品、原料要做到离地、离墙，干湿物品不得同室存放。
2.原料的取用、发放，应本着先进先出先用的原则，以防止日久变质。
3.操作时要分台、分池操作，以免交叉污染;蔬菜类要按一拣、一洗、三切、四浸泡的顺序操作。
4.直接入口食品不得手直接拿取，包装纸的食品，虚使用各利一下具拿取。
5.处理过的原料应及时加工烹调，烹调时要煮熟以保证食用安全，以防止中毒。
6.生、熟食品要分冰格子存放，以防熟制食品受到污染，并经常检查，以免变质。冬天放在外面，应用请净白布盖住，夏天放在冰箱里。
7.冰箱、冰柜应经常冲洗，保持清洁干净，随开随关，防止热气侵入。
8.调料器具应加盖，防沾染灰尘。酱油、醋过滤后，再倒入瓶内或调料器具内使用，并要保持洁净。
9.发现饭菜不新鲜时，应妥善处理，不准分发腐烂变质的菜点，以防食物中毒。
(二)餐具用品卫生管理
1.餐具必须保持清洁卫生，用后要做到一洗二刷三冲四消毒。
2.莱盆、汤盆、盆具、汤碗等用餐后，先将里面的残存物清理干净，加洗洁精洗涤，然后再用清水冲洗，再放入消毒柜内进行消毒，消毒后取出放在餐车上并保持干净，用白布盖好，以防灰尘。
3.餐具柜和售饭车应经常用洗洁精洗涤干净，餐具摆放整齐，关紧柜门。
4.刀、墩、板、桶、盆、筐、灶、锅、抹布等厨具要每餐清洗，保持厨具的请洁。
5.厨具和餐具要固定摆好。
(三)环境卫生
1.周围环境应打扫干净，下水沟要常疏通，泔水桶加盖，废物袋扎口。
2.积极贯彻除四害要求，消灭苍蝇、蚊子、老鼠、蟑螂等害虫，在食堂周围早晚打灭蝇药水，晚上要将食品盖好以防虫咬。
3.不乱倒垃圾，不乱倒污水。
4.门窗应有防蝇设施，室内经常保持通风。
(四)厨房卫生管理
1.厨房各种用品、用具，用后必须及时清洗干净。冰箱(柜)内存放物品要分袋存放，定期清理。
2.切生熟食品的砧板要分开使用。
3.洗菜池、洗肉池、洗厨具池要分开，不得混合使用。
4.炉灶、配料台、工作台在完工一定要予以擦拭，确保干净整洁。
(五)个人卫生
1.食堂工作人员要做到“四勤”勤洗手，剪指甲;勤洗衣服，被褥;勤洗澡、理发;勤换工作服。
2.上班前应整容，穿工作服、戴工作帽，做到仪容整洁，不得佩戴首饰上班。
餐饮企业运营管理篇2
[关键词]中式餐饮连锁;人力资源;开发
餐饮连锁经营是指直接或间接控制和拥有两家以上的餐厅,在平等协商、共同发展的基础上以相同的店名、店标出现,实行统一经营方式、统一管理模式、统一操作程序和服务标准,集中采购、分散销售、以获取经济效益的联合餐饮经营模式。连锁经营改变了传统的小生产经营方式,有效降低经营成本,扩大市场占有率,给企业带来了巨大的规模效益。
一、中式餐饮连锁企业的人力资源现状
(一)中式餐饮连锁企业的快速发展与人才匮乏之间存在矛盾
近年来,餐饮业逐步改变了多年来沿用的单店经营模式,积极发展连锁、配送、网络经营,在全国涌现出一大批餐饮连锁企业。以连锁经营、品牌培育、技术创新为代表的现代餐饮业快速替代传统餐饮业手工随意性生产、单店作坊式经营、人为经验型管理,向产业化、连锁化、集团化的方向迈进。据烹饪协会对2002年餐饮百强企业调查,连锁业态成为餐饮企业快速发展的首选经营模式。百强企业中采用连锁经营方式的87家企业,其营业额337.92亿元,占前百名企业营业额总和的94%。2003年我国拥有限额以上连锁餐饮业法人企业236家,门店数5451个,从业人员30.2万人,营业收入252.9亿元。其中,正餐企业143家,占60.1%,快餐企业78家,占33.1%,这两类业态占限额以上连锁餐饮企业的90%以上。表明我国餐饮业连锁经营发展势头持续强劲,连锁企业的规模不断扩大,速度加快,市场份额持续攀升。
在中国餐饮连锁企业快速成长的过程中,明显的出现了专业人才缺乏的问题。由于餐饮业入行门槛低,形成从业人员来源广泛的局面,餐饮企业普遍存在从业缺乏高素质的餐饮职业经理人才队伍、人才流失率高等问题。
(二)中式餐饮连锁企业人力资源需求状况
连锁经营一是种技术含较量高的流通经营方式,也是一种高度专业化、规范化的运转体系。中式餐饮连锁企业急需高素质的人力资源。
1.中式餐饮连锁品牌经营管理人才。中式餐饮企业在从单店经营到连锁经营的成长过程中,纷纷出现了品牌发展策略模糊,缺乏特色而规范的经营管理模式等问题。急需一批既懂得餐饮行业特点,又具备战略规划能力的经营管理者,实施战略规划,加强投资风险管理,实行标准化的营运。
2.中式餐饮企业经营管理人才。餐饮企业正常的经营管理和内部管理体系的建立和实施保障,需要一支有着一定管理经验、具备现代管理理念和管理能力的职业经理人和店长后备队伍。
3.中式餐饮产品研发人才。现在大多数的中式快餐店还都没有专门的研发部门,产品的开发只是将各地小吃和已有成品进行简单组合。而对比肯德基,其在全世界拥有的一百多名专业技术人员,90年代就在中国建立了产品研发团队和试验厨房,每年都花费其销售额的8%—10%的费用来专门进行对产品的研究。中式餐饮连锁企业在产品开发上,需要一支能运用现代化生产技术的研发人员,加大产品生产工业化、标准化的程度,提高食品的营养价值。
4.物流配送管理人才。现在许多餐饮企业内部的支撑体系还没有健全,物流配送网点不足,原材料供应没有规范,急需一批懂得现代网络信息技术,具备物流管理知识的人才来加强企业配送中心和中心厨房的建设。
5.中式餐饮烹调技术人才。餐饮制作人员的烹调技术直接决定了餐饮产品的质量,而餐饮行业普遍缺乏高技能、高素质的烹调技术人员。
6.熟练的餐饮服务人员。餐饮企业不仅提供食物,还同时提供服务与环境质量。餐饮连锁企业要提高服务质量,必须培养一批具有熟练的技术本领、一定的服务艺术和良好职业道德的餐饮服务人员。
(三)中式餐饮连锁企业的内部人力资源管理体制落后
我国许多中式餐饮连锁企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段,未将人力资源管理提升到企业发展战略的层次上来,认为员工只是被一种简单的“给钱干活”关系与企业联系在一起,人事经理关心的只是管理、招聘、安排培训和计算工资。在这种落后的人事管理体制下,员工的工作满意度下降,流失率上升,影响了企业的可持续发展。目前,在全国连锁餐饮企业中,私营企业占到40%以上,而业界还有着中国民营餐饮企业平均寿命只有2.9年,五年的存活率也只有10%的说法。餐饮连锁企业目前还主要是采取家族管理模式,当餐饮企业的扩张达到一定规模后,家族管理模式的弊端就会日益尖锐,人才的匮乏和对外来人才的排斥,是导致企业发展停滞不前甚至是面临滑坡的主要原因之一。
二、中式餐饮连锁企业人力资源管理与开发的对策
(一)实施“以人为本”的战略人力资源管理
人力资源是餐饮连锁企业持续发展的动力。必须树立人力资源是企业第一资源的观念,关心和培养员工,为员工创造良好的工作环境和公平竞争的人才环境。将人力资源开发与管理提到战略的高度,与企业发展的总体战略相配合。战略人力资源管理,一方面,要求根据企业战略目标的要求,确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及预算安排;另一方面,要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系,通过实施人力资源规划、人员招聘培训、员工职业生涯的规划、绩效考核、员工激励、交叉培训、员工参与等人力资源管理的有效方法,吸引人才、留住人才和培养人才。
(二)建立餐饮连锁企业培训体系
中式餐饮连锁企业的人才培训不仅仅是对连锁店数量扩张的一种有力的人力资源支持,更重要的是对人力资源的质量进行符合餐饮连锁
企业管理标准的再造与控制。
1.规范管理,制定明细的培训手册。统一的经营管理理念和企业识别系统、餐饮产品制作与服务的标准化、营运与管理的标准化是餐饮连锁企业经营的基础。餐饮连锁企业必须制定管理规范,在保证产品和管理营运是可复制的前提下,组建无差异的培训基地,消除因人为因素造成[文秘站:]的服务与管理差异,复制出一批标准化的生产、服务与管理人才,使餐饮连锁企业各分店都以无差异的形象出现在大众面前,提供具有质量保证的产品与服务。同时,通过对制作、服务、管理流程的细化和规范,使复杂的操作简单化,可以提高企业自主培养人才的能力并降低人力资源成本。
2.建立分级培训体系,实施针对性和专业化的培训。中式餐饮连锁企业应建立分级培训体系,有计划、有目的地进行专业化培训。培训体系应从基层员工到店长等,都有不同内容、各有偏重的培训,并定时、定人、定岗,予以制度化、规范化、流程化的培训。如基层侧重于操作方法,中高层侧重于沟通、管理等培训。分级培训,不仅可以根据岗位需求有针对性的进行培训,同时可以激发员工的上进心、积极性,使他们对企业充满信心,增强企业的凝聚力。
3.加强与院校、研究机构的合作,增强企业的培训与研发能力。要实现中式餐饮业连锁经营,必须提高餐饮业的科技含量。餐饮连锁企业应加大对中餐品种、质量的研究,将传统烹饪技艺与现代食品工业化操作手段相结合,完成由传统经验型向科学化、数据化、标准化的转变,提高生产能力和水平,逐步摆脱手工操作的随意性。但是,中餐品种丰富、制作复杂,既要保持中餐在配料、烹制技术和产品色、香、味、形上的基本特点,又要与现代化工艺结合,无疑增加了其工业化和标准化的难度。同时,餐饮从业人员的科学文化素质的普遍偏低,制约了我国烹饪科学的发展。餐饮连锁企业通过与院校、专业研发机构的合作,建立“研发中心”和“培训学院”,可以解决高素质人才缺乏的问题,对传统的烹饪技艺进行科学的总结和提炼。
(三)完善企业内部的激励机制
员工激励是人力资源管理的一个重要内容,实施有效的激励政策,可以提高员工工作的积极性和对企业的认同,从而实现企业的经营管理目标。
1.物质激励。物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段,它决定着员工基本需要的满足情况。中式餐饮连锁企业应建立有效的绩效考核体系,对员工的工作业绩做出客观公正的评价,并使绩效考核结果与薪酬有机衔接,实施外具竞争力、内具公平性的薪资制度。同时,完善各项福利保障制度,提高员工工作安全感和对企业的忠诚,充分调动员工的工作积极性。
2.职业发展激励。任何员工的工作行为不仅仅只是为了追求金钱,同时还追求个人的成长与发展,以满足自我实现的需要。餐饮连锁企业应站在每位员工的角度,帮助员工设立个性化的职业发展规划,不但有助于员工认识到自己在组织中的地位和未来的发展方向,帮助员工克服在职业目标实现中的困难和挫折,而且还可以有针对性地进一步开发员工的潜能。企业要为员工提供各种可供选择的发展机会和平台,不仅从管理层级上晋升,还可以从技术等级提升、工作轮换、工作重新设计等方面有针对性地为员工提供职业发展的培训和指导。
3.工作激励。餐饮连锁企业应建立员工参与管理的分权和授权机制,这样更容易激励员工,提高工作的主动性。企业应充分信任和尊重员工,一方面,建立开放式的双向沟通渠道,让员工参与到企业管理和发展的实质性工作中;另一方面,让员工在工作中拥有一定的自,按照自己的方式完成任务,员工在参与中感到企业的信任,能激发员工工作的热情和对企业的归属感。
(四)加强企业文化的建设
一个现代化的餐饮企业,需要深厚的企业文化做支持,企业文化的发展水平是企业成熟度与生命力强弱的重要标志。企业文化是一种粘合剂,它是企业全体职工的内在认同,是企业职工在长期的生产经营实践中所形成的、共同的行为准则。在企业的日常工作中,企业文化的建设极大地改善了人际关系,管理层与员工之间、员工与员工之间,互相关心、密切合作、互相尊重,形成了对企业的强大认同感、归属感、荣誉感和依恋之情,形成了对企业的凝聚力和向心力。企业文化可以不断培育着员工,使企业与员工共同成长和发展。
餐饮企业运营管理篇3
关键词:中式餐饮;连锁;运行机制
中图分类号:F文献标识码:a文章编号:1672-3309(2009)09-0022-03
西式快餐业在中国取得的巨大成功,使中式餐饮业认识到餐饮标准化、规范化操作的重要性。而餐饮标准化、规范化操作仅仅是餐饮企业开展连锁的基本条件,只有找到餐饮业连锁经营体系运行的机制,才会有餐饮行业真正的提升。
一、概念的界定
(一)餐饮连锁企业
餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干企业,以一定形式组成一个联合体,通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化,把独立的经营活动组合成整体的规模经营,从而实现规模效益的一种经营组织。
(二)机制
机制又称机理,在自然科学中引申为事物或自然现象的作用原理、作用过程及其功能。在社会科学中的引申意义则更为复杂。社会学理论认为机制的基本含义有三个:一是指事物各组成要素的联系,即结构;二是指在有规律的运动中发挥的作用、效应,即功能;三是指发挥功能的作用过程和作用原理。把这三者综合起来概括地说,机制就是带规律的模式。本文侧重于社会学理论定义机制的第三种含义,即机制是发挥功能的作用过程和作用原理。
二、我国餐饮业存在的问题
(一)总体特征
1、生产非透明化
我国的传统餐饮讲究“明火亮灶”和“独家配方”,因此,很多餐饮店的厨房往往标注着“厨房重地、顾客止步”。但是餐饮业是一个特殊的行业,餐饮产品被生产的同时就会销售给消费者,即餐饮产品生产和流通过程的一次性。因此,餐饮企业要把握好生产这一环节,根据经营产品的特点,设计出合理可视度的厨房。笔者在调查的过程中发现,形成连锁规模的餐饮店铺的正门和厨房大量的使用了玻璃,而一些小餐饮店仍旧是“小黑屋”的形式。
2、对西式快餐企业的模仿
西式快餐的经营模式不同于中华餐饮几千年来形成的经营模式。有的中式餐饮店看到西式快餐经营的优势,开始模仿西式快餐的经营模式来经营中国的餐饮业。但是这种模仿只是形式上的模仿,没有得到精髓,也没有达到创造出既有我们国家特色,又在模式上靠近西方便捷服务的经营理念。
3、产品的同质化现象严重
本文选取了石河子市区的北四路、幸福路和东一路上分布的225家餐饮店作为调查点。调查结果如下表。
从下表可以看出,相似或相同餐饮产品的经营存在“扎堆”现象。尤其是面类食品,其中以零散品牌为主,连锁品牌为辅。即餐饮业重复建设严重,不存在显著的规模经济。
(二)餐饮连锁业运行中面临的主要问题――以石河子市为例
任何企业的连锁都不是简单的把经营相同产品的店面挂上同样的店标。连锁经营要建立样板店铺,向人们展示自身的商业模式;要建立物流中心以打造自身的盈利模式;要建立部门体系实现对连锁店铺的业务指导和行政支持。大量的实践证明,连锁是一项系统工程。
1、餐饮连锁业连锁力方面的问题
所谓连锁力指特许加盟企业和总店之间的关系。一个是企业“连”的能力,即特许总部拓展市场吸引加盟者的能力;另一方面是纵向“锁”的能力,即特许总部管理、控制特许加盟伙伴的能力。
餐饮连锁业连锁力方面存在的问题主要有:
(1)部分餐饮连锁店有名无实。我国现有的餐饮连锁店在经营中,并未把握连锁经营的实质。只是走走形式,装修一下门面,换一下招牌,没有几个成员店铺,即使有一定数量的成员店铺,在统一核算、统一管理等内部经营管理机制方面,也没有实现规模操作。以石河子市区为例,同是“**拌面”,其主打产品是拌面和大盘鸡,笔者品尝过其中两家的大盘鸡,它们不论是在分量、口味上,都存在明显的差别。这样的店面分明就是独立的,不能称之为餐饮连锁店。
(2)分店超过一定数量后存在品牌失控现象。餐饮企业连锁经营发展到一定阶段以后就“锁”不起来了,各连锁店自行其是,只有“形似”,做不到“神似”。如此就构成了餐饮连锁企业发展的瓶颈,而当年的“红高粱”的盛衰史也为此添加了注释。
2、餐饮连锁企业执行力方面的问题
(1)人员执行力缺失。在一个企业中,一项决策的执行是由多个环节组成的。企业组织再扁平化也不会扁到只有两个人,假设决策本身没有问题,执行过程并不能保证“不折不扣”。第一,餐饮企业员工不清楚怎么做是符合要求的。这一方面与餐饮企业工作人员的素质有关,另一方面说明了我国餐饮行业标准化程度还是有所欠缺。第二,企业员工不具备动机去做。餐饮行业最普遍的一个现象是工作时间长,笔者在走访的过程中了解到个别餐馆的工作时间竟然达到14个小时(9:00am――11:00pm),如此长的时间,必须要协调好各个环节人员的配备,否则餐饮企业的员工必定存在消极怠工的现象,必将出现大批的人员流失现象。
(2)制度执行力缺失。我国餐饮行业的标准、法律法规建设相对落后,缺乏直接适用于餐饮业活动的行业法规。标准的不完善和缺失,直接影响到餐饮企业服务水平。
3、餐饮连锁企业竞争力方面的问题
(1)我国餐饮行业整体缺乏先进管理技术和标准化的运作体系。我国传统餐饮的最大特点是手工随意性生产、单点作坊式经营和人为经验型管理,这种经营模式与餐饮市场需求的不断扩大和餐饮社会化、工业化和产业化的进程是相违背的。
(2)产品研发能力不强。当前的餐饮食品同质化严重、技术含量不高,企业之间互相抄袭现象极为严重。放眼望去,一条商业街上的餐馆经营的产品及其类似,顾客为什么要把手中的“货币选票”投给我们的企业呢?
(3)信息技术的应用面狭窄。餐饮连锁企业不但有庞大的组织构架和业务运作模式,而且其销售渠道的宽度和深度也在不断增加,这就使得餐饮连锁企业的管理变得十分复杂。因此,信息技术必将成为其重要的管理手段之一。
(4)资金短缺。为了统一店貌、购置设备以及培训人才,连锁店总部需要进行大量的前期资金投入,能否获得持续稳定的资金是关系到餐饮连锁店生存、壮大的关键。资金不足,连锁店便难以快速发展网点,难以达到规模经营的数量边界以取得规模经济效益。目前,餐饮企业中拥有相当数量连锁店的只是少数,超过100家的更是寥寥无几,绝大多数在二三十个分店以下,有相当一部分还达不到国际上公认的14个连锁店的规模。我国目前的一些餐饮连锁企业陷入了不发展没有规模,想发展又无资金实力的两难困境。
三、完善餐饮连锁企业运行的主要机制
(一)质量保障机制
现代餐饮经营的实践证明,餐饮经营发展连锁的关键问题是统一的品质保证。在保证优质原料的前提下,要按照标准和规范进行加工制作。
1、加强现场管理。就餐饮工作性质而言,对产品质量的把握是要将控制运用于产品的准备过程、生产过程及服务过程。加强现场管理的关键就是监督员工的标准化操作,使影响产品质量的不良因素控制在产品形成之前。
2、适度的工业化,兼顾产品的标准化与多样化。机械是执行力最高的元素,适度的工业化对提高餐饮企业的扩张效率有重要意义。餐饮企业要想打开市场,只靠单一品种、单一口味,是很难取悦消费者的,但是如果品种过多,就很难实行标准化。我国餐饮连锁企业必须有自己的拳头产品和特色产品,对这些产品实现工业化、标准化生产,同时也要为适应当地口味进行多样化品种的研究,推出适合当地口味的多个品种。
3、完善技术保密机制。餐饮连锁企业做大的前提是必须具有自己的核心技术,即具有其他餐饮企业无法复制的特性。而其最直观的基础就是企业所提品的独特性,复制的适应性以及其中用以“锁”住整个产品体系的配方、技术保密性。
为了避免技术流失,餐饮连锁企业不但要制定商业保密协议,从制度、法规上逐步完善对技术的保护,而且要借鉴成功企业的控制经验,将一些核心技术完全由连锁总部掌握。
(二)监督机制
监督机制是制度的推动力和协调力。餐饮企业的监督包括连锁总部对所有连锁店的监督管理、各连锁分店相互的监督以及自我监督。连锁总部通过对各连锁店实行严格的监督,保证各店正确贯彻总公司的各种政策、制度和质量标准。如果快餐公司的连锁店数量非常多,就要成立专门的督导机构,组织专业的检查队伍,实行专业检查;各连锁分店相互监督,不断提高餐饮产品和服务,提升整个餐饮品牌的吸引力;自我监督是具体到每个分店、每个员工的机制,时刻提醒每个分店、每个员工保持清醒的头脑,实现两者的目标价值最大化。
(三)危机处理机制
信息时代对餐饮连锁企业而言,意味着更多机会的同时,也意味着意外事件的迅速蔓延。由于餐饮企业与人类的健康息息相关,它的信誉是至关重要的,必须力排负面影响。一方面,企业要具备高度灵敏的信息监测系统,及时分析、处理危机,把危机消灭在萌芽状态或者将危机损失最小化。另一方面,企业要有专业的危机公关人员,本着“真诚第一、承担责任”的原则,迅速地采取措施,澄清事实,形成正确的舆论导向。
(四)人才培养机制
1、创建适合餐饮企业特点的企业文化。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制。餐饮企业文化是餐饮企业目标、价值观、管理模式、人才机制、行为准则、物质外壳的总和,它可以激励员工以饱满的热情对企业经营活动产生效果。
2、全面提升餐饮行业人才素质。一是继续加强餐饮企业与高校和科研院所的合作,建立涉及层面广、实用型的人才教育培训网络,同时大力推进餐饮连锁企业“订单式”人才培训。二是制定人才发展规划,根据企业人才的实际情况,制定企业人才中长期发展规划,确定人才科学发展目标和具体工作措施。三是鼓励餐饮企业制定更优惠的措施吸引人才,建立健全科学的激励约束机制。餐饮企业要不断学习借鉴同行先进企业的经验和做法,制定有比较优势的人才引进、培养和使用的政策措施,坚持物质激励与精神激励相结合,遵循“使用与待遇相结合”的原则,建立人才成长的物质激励机制,重视人才的精神激励,以全面提升餐饮行业的人才素质。
(五)供应链支撑机制
餐饮行业相对已经进入微利时代,如何确保餐饮产品的质量、降低企业的成本,成为餐饮连锁企业应思考的重要问题。餐饮连锁企业有庞大的组织构架和业务运作模式,必须要实行系统化的管理。实践证明,组建一个完善的供应链,把绝大部分的原料采购和配送、各类信息的管理和利用、中心厨房的建设等纳入自己的供应链上去,才能保证餐饮产品的质量,控制产品的成本,保持长久的竞争优势。
(六)吸引外来资本
餐饮企业要实现跨区域的连锁经营,就需要引进资本化运作。外来资本的介入可以在一定程度上改造传统餐饮企业的管理架构及企业战略,但一定要建立在自身具备规范的管理、高素质的员工的基础上。外来资本通常是锦上添花,而不是雪中送炭。
餐饮连锁企业要针对自身的问题,在不断追求餐饮企业标准化、规范化操作的同时,完善企业发展的运行机制,做大做强我国的餐饮连锁。
参考文献:
[1]王林.论我国餐饮连锁企业的特色及优势[J].科技进步与对策,2001,(09):163-164.
[2]高灵芝.论完善行业性社团的运行机制[J].东岳论丛,2003,(01):31.
餐饮企业运营管理篇4
一、做好品牌经营工作
餐饮行业是我国发展最为悠久的行业之一，可以说餐饮行业的发展促进了菜系的产生。我国口众多的人，推动着大大小小的餐饮企业遍布全国各地。随着经济形势的不断变化，行业竞争日趋激烈，在新经济环境下，品牌竞争成为各行各业竞争的关键组成部分，品牌效应对于当前经济形势下的企业发展十分重要，同一行业的企业多如牛毛，其中服务态度良好、产品质量高的企业数不胜数，企业想要从这种形势下脱颖而出，取得良好的发展必须树立品牌效应，餐饮行业更是如此。正是由于这种差异化的品牌经营模式，才促进了餐饮市场的繁荣，但企业的品牌经营过程中，必须注意以下几点问题：
（一）扩大目标受众范围。
想要促进企业的发展，餐饮行业不应仅仅将品牌的目标受众局限于目标消费者，还应关注企业员工、社会媒体、政府等等个人及团体对企业的印象。
（二）做好品牌管理工作。
品牌管理工作的主要内容是培养企业员工的责任意识，让员工能够在日常的工作中端正态度，从自己的服务中传达出企业的品牌价值，让目标受众感受到企业的诚意、态度。
（三）做好品牌宣传工作。
企业的品牌宣传工作必不可少，企业必须明确自身的品牌价值，在实际的宣传工作学会积极借用社会媒体提升企业的知名度，提高企业宣传工作的质量与范围，让广大受众了解企业的形象，实现企业宣传工作的突破。
（四）做好品牌承诺，提升客户对于企业的信任程度。
企业的宣传必须真实、不能过分夸张，餐饮企业在日常的经营过程中除了要保证食品的口感、服务的态度之外，更应保障食品的安全，才能让顾客放心，提高客户对于企业的满意程度，企业的品牌宣传工作才更加有效。
二、做好数据分析工作，科学决策，促进餐饮企业的“多店跨区多品牌”发展
现阶段，越来越多的餐饮企业开始实行多店面、跨区域、多品牌的经营管理模式，较以往的管理模式而言，这种模式下的企业为了保证能够安全稳定发展，决策工作至关重要。只有做好数据分析工作，才能够为企业管理者提供科学的决策依据，以促进企业决策的准确性。在数据分析工作中，首先关注数据的来源，现阶段，计算机互联网技术发展迅速，提供了更多的信息获取渠道，企业的数据来源不再局限于店内数据，餐饮行业的相关人员也应该积极学习借鉴一些互联网公司的经营管理方法，比如京东商城在运营管理中，就会将客户的购买时间、购买习惯等等信息收集起来，进行归纳分析，从而获得一定的数据信息。取得数据信息后，还需要能够将这数据信息与企业决策有效的结合起来，现阶段，大部分企业已经能够很好的完成信息的收集、处理工作，但在实际的企业决策中，这些信息的利用度明显不足。对于餐饮业来说，想要更好的实现企业的多店面、跨区域、多品牌发展，数据的收集、处理、分析工作必不可少。
三、如何缓解快速扩张“后遗症”
国内的餐饮市场发展比较迅速，全国的大中型城市中，大型餐饮连锁企业层出不穷，餐饮行业扩张速度十分快，但是，快速扩张的形势下，许多餐饮连锁企业出现了人才储备不足、新菜品更新速度太慢、多店面的跨区经营管理不善等问题，许多连锁餐饮企业名不副实。导致这些问题的主要原因有两个方面，首先企业的经营管理模式不够科学合理，其次企业扩张过程中运营效率较低。因此，企业在实际的连锁经营过程中，出现了授权与管理控制的较大矛盾；单店取得的经济效益难以有效提高；发展过程中，某一个店面的优秀菜品、经营管理方法难以很好的复制到其它连锁品牌店内等问题。为了更好地促进企业发展，必须解决这些问题，现阶段已经有部分企业找到了处理方法，比如选择连锁加盟与直营共同进行的管理方法，集团总部充分利用现代的信息技术实现对各直营分店的管理控制，企业总部与加盟商之间及时交流沟通，在经营管理过程中坚持标准化建设，保证产品的质量、员工的服务态度、做好品牌的宣传管理工作，最终促进企业的可持续高效发展。
四、合理的运用连锁加盟的经营管理方法
连锁加盟是餐饮企业经营管理的重要手段，但是，连锁加盟实际上是一把“双刃剑”，在连锁店的管理经营过程中，企业必须保证自身已经具备了完备的连锁发展手段，企业的员工培训体系、产品体系能够满足连锁店的经营需求。其次，企业还需要制定合理的发展规划，在连锁加盟的过程中，要能够保护好加盟者的利益，保护好自身的品牌，如果做不好这几部分的工作，连锁加盟对于企业而言反而会成为一道“催命符”。现阶段餐饮气压在实际的加盟过程中经常会出现“连而不锁、标而不准”的问题，主要是因为企业的管理控制手段存在较大的问题，餐饮企业采用连锁加盟的方式时，企业总部不仅应该做好产品输出、原材料采购等等工作，还需要在加盟企业进盟的时候，能够帮助企业迅速的“站稳脚跟”，更好的提高加盟者对企业总部的信任程度，实现更高层次的连锁加盟管理，促进企业的发展。
五、建立完善的管理系统，重视企业文化软实力的提升
大部分餐饮企业在快速扩张后出现了各种问题，进入了发展的瓶颈期，因此管理投资人员对于企业的管理模式、管理方法必须能够很好的把控。企业的发展规划必须立足于实际的经营管理状况，企业管理者必须有长远的眼光，管理过程中必须建立完善的管理系统，才能促进企业的快速稳定发展。其次，随着经济全球化不断深入，社会企业间的竞争已经不再局限于有形产品的竞争，逐渐扩展到企业运营机制、产品创新、企业文化等等各方面的竞争中。对于企业而言，文化软实力已经成为企业发展的重要组成部分，提高企业的文化软实力对于增强企业的核心竞争力十分有帮助，因此，企业必须做好文化建设工作，明确企业文化，形成良好的企业氛围，通过合理的人事管理方法，提高员工对于企业的归属感，提升企业的凝聚力，最终促进企业的文化软实力的提高。
六、结束语
餐饮企业运营管理篇5
关键词：国内餐饮行业；转型升级；连锁
中图分类号：C935文献标志码：a文章编号：1000-8772（2012）17-0075-02
一、新顾客营销时代下的“差异化”品牌经营
餐饮作为中国最古老的行业之一，在新经济环境下经历了起步阶段、数量型发展、规模化发展阶段，当前，餐饮业的挑战已进入到品牌建设经营阶段。企业能否长久地生存发展，品牌经营已成关键要素。品牌的竞争就是企业个性的较量，也正是因为这种差异化的品牌经营，才使得中国餐饮市场呈现出百家争鸣的态势。各家餐饮企业在差异化品牌经营的征途上，需要注意哪些重要问题呢？
首先是目标受众。在很多人的概念里，品牌的目标受众似乎更像是我们的目标消费者，但实际上企业的员工、供应商、应聘者、公共关系、社会媒体、政府等也是我们的目标受众，在品牌经营中企业要放大目标受众的范围。
其次是价值主题。价值主题的意思是企业要成为一个什么样的企业，企业要向社会、目标受众传递一个什么样的企业信号、企业形象。例如，中国餐饮百强企业——迪欧集团，以其“爱的咖啡馆”为品牌主题，通过广告宣传、拍摄微电影、产品接触、服务体系等一个个环节传递给目标受众。
再次是品牌管理。品牌宣传的渠道固然重要，但是我们要注意的是品牌宣传必须要跟员工的行为保持一致，它是一个天平的关系。最好的企业形象代言人正是企业中的每一个员工，当每一个员工发自内心地用自己的行为、服务、劳动来传达出企业品牌价值的时候，这才是真正有效的品牌管理。
最后是品牌承诺。诚信是为人做事之本。企业对外宣传的每一句话、推出的每一条广告，为客户做的每一个服务宣传都是承诺。餐饮企业万不可过度夸张地宣传企业形象，要合理地管控好客户期望，因为客户的满意=客户的期望-实际体验值，客户的期望值与实际体验值的中间差越小，满意度就越高。
二、数据支撑“多店跨区多品牌”合力发展
多店面、跨区域、多品牌经营已经成为当今餐饮集团的发展主流，较之传统的经营模式，现在的餐饮企业更加“错不起”。那么由谁来制定更加科学的企业发展决策？数据分析无疑是最合适的“军师”。
首先来看数据的来源，过去获得的数据源是传统的，渠道相对单一，基本上是以来自店内的数据为主。现在通过互联网、会员网络等多渠道获得数据。传统的指标大部分都是内部运营指标，现在更多的像京东商城、苏宁电器互联网公司运营指标很多都是跟客户有关，客户的购买习惯、客户什么时候成交的，这是餐饮业需要借鉴和思考的。在获得数据之后就需要是把数据转化成经营的行动，目前很多时候企业已经解决了从数据到信息、从信息到知识的那一步，但是从知识到决策，到转化为及时的行动需要进一步改善。
数据汇总之后，企业应当通过使用工具对数据进行分析从而产生判断决策依据，科学的分析会给餐饮企业带来明确而清晰的判断依据，对于餐饮业这一传统行业来说，数据分析的应用是企业多店面、跨区域、多品牌发展的重要手段。
三、如何缓解快速扩张“后遗症”
近年来，国内餐饮市场发展态势迅猛，许多大型连锁餐饮企业如雨后春笋般出现在各大中型城市中。快速地扩张在给企业带来丰厚的经济效益的同时，也带来了一些发展隐患，主要的问题集中在新产品的研发更新、人才储备跟不上开设新店的需求以及多店、跨区域、多品牌连锁管控等问题，导致很多餐饮企业纷纷出现了“连而不锁”的尴尬局面。企业快速发展中出现的主要问题有两个：一个是企业经营层面的问题，另一个是企业管理层面的问题。这两种问题可以归结为企业运营和管控模式。好的运营管理模式能解决连锁企业三个主要的问题：一是发展过程中存在的授权和管控矛盾。二是在发展扩张过程中存在运营效率的问题，如运营效率体现在怎么样提高单店的盈利模式，我们有什么东西可以整合、共享、集中的，怎样提高规模效应。三是发展过程中存在组织内容复制的问题，有些好的菜品、经营做法怎么能够复制到其他店里去，怎么复制到其他品牌里去，很多企业把这一类的管理都归结成管控和运营模式问题。
有很多业内知名的连锁企业，在处理这些问题时找到了自己的方法。例如迪欧集团目前采取直营与连锁加盟同步进行的发展战略，通过信息化手段加强集团总部对各直营分店的统一管控，此外，加强总部与加盟商之间的有效沟通，按照规范化的管理模式扶持加盟商妥善经营，提高集团整体规模效应，最重要的是迪欧集团坚持标准化建设，从产品、服务、营销、品牌管理等方面做到标准化管理，确保企业品质。
四、运用连锁加盟“双刃剑”
连锁加盟是当今餐饮企业快速复制、快速发展的主要手段。要发展加盟企业就需要具备两方面条件：一是思考企业本身是否具备了条件，店面装修、培训体系、产品体系是否具备完备标准，因为连锁发展“标准复制”是关键，二是企业是否有规划和发展步骤，企业想让别人加盟，先要问问自己准备好了没有、标准化建好了没有，只有保护了加盟者的利益才能保证品牌的利益。如若不然，企业非但没有把自己的品牌做大，反而加速了企业经营失败的速度。
加盟实际上是让投资者认同被投资者理念的一个过程。现在餐饮企业加盟过程中经常会说一句话，即“连而不锁、标而不准”，抱怨加盟商不可控。这一问题的核心在于企业会不会控，所谓的“控”应该是管理，企业总部除了输出管理、输出产品，收取加盟费、采购原材料之外，我们还应当看到总部是否具备将加盟企业扶上马送一程的能力，这才是更高层次的加盟连锁管理。
餐饮企业运营管理篇6
与会成员
参加此次活动的团体包括重庆餐饮协会、《餐饮世界》杂志社和雅座集团。具体人员有：重庆餐饮协会――重庆市工商联李副主席，全国政协委员、重庆市工商联副主席、重庆餐饮协会会长、陶然居董事长严琦女士，同时还有重庆品洲商贸有限责任公司，重庆罗森便利店公司，重庆天来酒店，乡水源火锅，广积良，六味合大酒店，骑龙火锅，綦江餐饮协会，苏大姐，张鸭子，诸葛烤鱼等均有代表出席；《餐饮世界》杂志社总编邱国军和杂志社运营总监罗晓；雅座集团创始人之一，国内资深金融领域技术专家、集团总裁郝文先生及其同事。
其中，重庆餐饮协会是经市民政局批准，由市辖区内的餐饮经营企业、团体、院校自愿组成的具有独立法人资格的社团组织。《餐饮世界》杂志是由中国烹饪协会和世界中国烹饪联合会主办的会刊，集权威性、专业性、实用性为一体，为业内餐饮企业及相关行业人士提供全方位服务。雅座，成立于2006年4月，是国内餐饮行业最大的CRm服务提供商。总部位于北京，已在全国50个城市设立了办事处。同时，在无锡ipark软件园建设了国内最大的餐饮数据灾备中心、产品研发中心、客服中心和面向餐饮业提供专业管理培训的雅座商学院。自成立以来，雅座一直致力于为中国餐饮业提供全面的CRm服务，最前沿的餐饮CRm方法论、创新的网络营销。
雅座的餐饮营销新概念
众所周知，餐饮行业在中国被誉为千年不衰的黄金产业，也拥有着全世界规模最大的消费客群和消费频率。但是作为历史最为悠久的传统产业，相比于诸多全球知名的国际餐饮连锁品牌，中国的餐饮行业的营销管理水平和信息化管理水平却始终处于较为尴尬的落后地位。
大部分餐饮企业一方面面临着高通胀时代的成本剧增压力和现代化管理人才匮乏瓶颈；另一方面，传统被动式“开门等客”和粗放式“折扣营销”模式已不能支撑餐饮企业持续收益和良性发展的需要。因此，一场以连锁化、精细化、品牌化为导向，以营销创新、管理创新和服务创新为内容的“餐饮营销新革命”已势在必行，并已成为关乎每一家餐饮企业发展命运乃至中国餐饮产业竞争格局的主题。
自成立以来，经过多年对餐饮市场的深入研究和探索，结合客户实践经验，雅座总结出一套全新的客户关系管理体系――雅座CRm，并且一直致力于为中国餐饮业提供全面的CRm服务，通过分析和引导客户的消费行为，锁定目标客户群开展针对性营销，实现营销活动价值最大化，实现高效的客户关系管理。帮助企业改善客户管理现状，解决企业运营难题。以最前沿的餐饮CRm方法论、创新的网络营销管理模式、优质高效的产品服务，帮助餐饮企业建立完整的客户关系管理体系，实现主动营销、精准营销，以提升门店利润，提升企业核心竞争力和品牌影响力。雅座CRm来源于国内千余家餐饮企业的实践需求，较为贴近企业的实际应用，能够从业务层、管理层及决策层为企业的客户管理提供全面支持。
会员制营销
什么是会员制营销？会员制营销是通过利益关系将无数个网站连接起来，将商家的分销渠道扩展到互联网的各个角落，同时为会员网站提供了一个简易的赚钱途径。也就是说，各个网站加入你的会员计划；浏览者访问你的会员的网站，然后点击你的广告并购物；你付给会员销售佣金。会员制营销又称“俱乐部营销”，是指企业以某项利益或服务为主题将人们组成一个俱乐部形式的团体，开展宣传、销售、促销等营销活动。顾客成为会员的条件可以是缴纳一笔会费，或荐购一定量的产品等，成为会员后便可在一定时期内享受到会员专属的权利。
透过历史，我们不难看出企业实行会员制营销的目的，是为了了解顾客，了解顾客的消费行为，其次根据会员信息和消费行为将会员分类，进行更加针对性的营销和关怀。其中，将促销变为优惠和关怀，以此提升会员的消费体验，增加了客户的忠诚度。最后会员就成了企业自己最好的宣传媒体。
实施会员制营销首先企业，特别是决策者要有会员制营销的认识，同时要先设计会员体系，选择最好的会员营销软件，有效的执行。通常来说的营销步骤首先就要设计会员体系，选择最好的会员营销软件，然后进行发卡记录、消费记录。记录下有效的信息后进行分析数据的工作，把会员分类，开展有针对性的营销活动。最有根据分析活动投入的产出比，提出相应的改进意见。目前国内做会员制营销比较好的企业零售行业有：苏宁电器、大润发等；金融业比较好的有：招商银行；服务行业比较好的有7天、西贝筱面村、比格比萨等。能提供比较好的软件系统的公司有Sap、iBm、oRaCLe、tongCard等。随着it技术的发展，尤其是互联网的普及，会员制营销正在成为企业的必然选择，谁先建立会员制营销体系，谁将在激烈竞争中处于优势。
餐饮CRm
CRm（CustomerRelationshipmanagement）即客户关系管理，从字面上来看，是指企业用CRm来管理与客户之间的关系。不同行业背景下，CRm可能是一个管理学术语，可能是一个软件系统。这是当前全球各行业领域应用最广泛的信息化系统之一，主要帮助企业搜集与管理客户信息，并基于精准和科学的客户数据分析来协助制定企业的市场营销策略和营销手段。CRm是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，CRm要求以客户为中心的企业文化来支持有效的市场营销、销售与服务流程。
CRm在欧美发达国家的应用普及率已高达85%，在中国各行业的平均应用普及率仅为40%，而作为客户受众最大、消费频次最高的中国餐饮业，CRm应用普及率现仅占20%。其实餐饮CRm在欧美发达国家，早已不是一个新鲜的名词，而更多是作为一个规范或优秀餐饮企业必备的管理工具。
纵览和解析全球知名餐饮企业的成功之道，虽成功的背景与路径各有不同，但CRm却是被无一例外提及到的因素。
由于餐饮行业的特殊性和复杂性，服务于餐饮业的CRm又与其他行业CRm有所不同。所谓“餐饮CRm”是帮助餐饮企业只服务它的客户，即消费者。对于餐饮企业而言，餐饮CRm不再只是一个软件系统，而是以CRm软件为工具、以会员卡和poS机为载体，为企业架构完整的客户关系管理体系和运营机制，利用会员营销手段关怀和维系客户情感，提高客户的忠诚度和满意度，提高客户消费体验，使企业获得利润的同时，品牌得到全面提升。
大数据时代
“大数据”在互联网行业指的是这样一种现象：互联网公司在日常运营中生成、累积的用户网络行为数据。这些数据的规模是如此庞大，以至于不能用G或t来衡量。近年来，大数据（bigdata）一词越来越多地被提及，人们用它来描述和定义信息爆炸时代产生的海量数据，并命名与之相关的技术发展与创新。它已经上过《纽约时报》、《华尔街日报》的专栏封面，进入美国白宫官网，现身在国内一些互联网主题的讲座沙龙中，甚至被嗅觉灵敏的国金证券、国泰君安、银河证券等写进了投资推荐报告。
数据正在迅速膨胀并变大，它决定着企业的未来发展，虽然很多企业可能并没有意识到数据爆炸性增长带来的隐患，但是随着时间的推移，人们将越来越多地意识到数据对企业的重要性。一分钟内，微博推特上新发的数据量超过10万；社交网络“脸谱”的浏览量超过600万，这些庞大数字，意味着什么？
它意味着，一种全新的致富手段也许就摆在面前，它的价值堪比石油和黄金。
oto商业模式
oto商业模式是一种新诞生的电子商务模式，这种模式大大的缩短了消费者决策时间（参考：高燕飞先生的课程），是由trialpay创始人兼CeoalexRampell提出的，“oto”是“onlinetooffline”的简写，即“线上到线下”，oto商业模式的核心很简单，就是把线上的消费者带到现实的商店中去，在线支付购买线下的商品和服务，再到线下享受服务。
餐饮行业的营销方向
雅座总裁郝文提出，现代餐饮行业的未来发展需要做到以下几点：其一是要改变传统的思维模式，借鉴360杀毒软件等的营销方式来提高自己的营业额。其二要充分利用大数据时代为我们提供的各种数据，通过消费者在网络上留下的痕迹，将人们的消费行为数据化，然后对数据进行分析整理，由此来对消费者行为进行准确的把握。其三是将大数据与oto相结合，制定完善的会员管理制度和体系。其四是餐饮创新。一是菜式创新，包括挖掘、继承、引进、改革等方式；二是环境的创新，或复古，或新潮，或现代，或中西融合；三是成本管控，设置餐饮从原料到成品的无缝对接以及合理安排人力资源；四是服务创新，倡导绿色健康消费，做好食品安全。最好要在之前的基础上建立完善的会员营销体系。稳定顾客，培养顾客忠实度，掌握消费者信息，了解消费需求，以此来提高营业额增加利润。
重庆餐饮，拒绝单打独斗
重庆餐饮协会会长严女士指出，面对现阶段饮食行业与房地产商的尖锐矛盾，所有餐饮企业应该团结起来抱团发展，作为一个整体与房地产商谈判，以维护餐饮企业的自身利益和长远发展。
就目前而言，重庆餐饮行业抱团发展的成功案例天下宴火锅博物馆项目已正式启动。2014年1月14日上午，重庆火锅天下宴博物馆产业投资集团成立，该集团的36名股东清一色是女性企业家，意在打响重庆“美食、美女、美景”的三张名片。目前，投资集团将在两江新区西部影视城民国街建设集旅游、火锅、博物馆为一体的巴渝文化吊脚楼。
据悉，火锅天下宴博物馆产业投资集团由陶然居董事长严琦牵头重庆众多龙头餐饮企业如骑龙、秦妈、劲力、孔亮、大队长、齐齐、家全居、张鸭子、广积良参加，并拓宽行业领域，吸纳了其他行业的企业家入股，汇集了36名知名女企业家。其中还包括国有企业，也是目前中国唯一一家中华老字号火锅企业桥头火锅加入。
餐饮企业运营管理篇7
【关键词】餐饮企业；成本费用；控降措施；实现方法
前言
社会发展围绕着“衣食住行”四方面，餐饮业为解决“食”的问题逐步发展。至今，大型餐饮企业已从战略视角看待企业的成本管理，充分认识到餐饮企业竞争所面临的内外部环境及其给企业成本管理所带来的深刻影响，逐步采用作业成本法及作业基础管理、目标成本法的思想来进行餐饮企业的成本费用的控降。
1.餐饮企业成本费用控降的必要性和重要性
最初餐饮企业丰厚的利润吸引了众多投资者涌入，现在一二线城市繁华地段的餐饮企业几近饱和，房屋租金等固定费用的快速增长和市场竞争日趋激烈，餐饮企业从高利润时代逐渐向微利时代转化。如何在激烈竞争中制胜，餐饮企业成本费用的控降成为企业经营者考虑的主要问题，其成本费用控降的必要性和重要性更加明显。
2.餐饮企业主要成本费用项目
餐饮企业主要成本费用按作业类型分为采购作业成本费用、库存作业成本费用、烹饪作业成本费用、运营服务作业成本费用、其它辅助作业成本费用等五大类。目前餐饮企业迫切需要加强企业经营的各项作业成本费用控制，对内讲究效率，对外讲究效果，利用好有限资源，谋求竞争的成本优势。
3.餐饮企业主要成本费用项目控降措施和实现方法
3.1采购作业成本费用控降
采购作业有人工成本、运输成本及其各类杂费。控降的目标是根据周边餐饮企业同类菜价为基数，一定的价差（菜价减直接食材和相应的作料成本）来设定落地食材和作料的综合进价目标。餐饮企业需配备熟悉各类食材和作料的采购人员进行采购，严格按照行业标准验收采购的各类食材和相应作料的质量，质量必须符合烹饪要求。食材和相应作料的质量非常关键，直接影响成本菜肴的质量。巧厨难为次材之烹饪，再高的厨艺，遇到质量不合格的食材和作料，很难做出可口的菜肴，会直接影响消费。采购成本费用控降的重点在食材和作料的性价比。餐饮企业可以在本企业中挑选有一定烹饪经验的厨师，经过专业培训后作为企业的专职或兼职采购人员，他们在食材和作料的采购上能够拿捏出很好的性价比，这是控制采购成本很实用的一种方法。
3.2库存作业成本费用的控降
库存作业有人工成本、自备冷库的折旧、库房的租赁费及其各类杂费。控降的措施是，首先根据每天的平均用量，保持合理的库存量。一些高档食材和作料价格较高，库存过多会占压一定资金，直接影响餐饮企业的现金流。注意每类食材和作料的保质期，严格控制在保质期内用完，防止食材和作料过保质期，一旦过保质期，会对餐饮企业造成损失。在保质期内的易储存的食材，可在市场销售淡季做一定库存，也是降低食材成本的好方法。选择有经验、责任心强的人作为库管人员，平时做好出入库管理，定期盘点，做到帐卡物相齐，防止食材和作料丢失等损失。食材和作料的保存有温度、湿度和保光的要求，平时要严格按要求保管，防止食材和作料在保质期内变质，造成误用变质的食材和作料烹饪，会给餐饮企业造成无可估量的损失。库存作业成本费用的控降要注意直接因素和间接因素的预防，显性因素和隐性因素的预防。库存作业的好坏影响到食品安全，其重要性不言而喻。
3.3烹饪作业成本费用控降
烹饪作业成本费用有人工成本、水电费用、折旧和摊销及其各类杂费。烹饪环节是产生菜肴高附加值的重要环节，厨师的烹饪技法和责任心非常重要，要精挑细选厨师。厨师是餐饮企业很重要的无形资产，是餐饮企业的支柱，菜肴烹饪的好是争取回头客的主要原因。给厨艺精湛的厨师好的工作环境和待遇，看似增加了烹饪作业成本，但做好了，确能为企业带来丰厚的利润，这一点上很能体现成本管理中“高成本高收益”的成本思想。有些菜肴的烹饪时间是比较长的，厨艺精湛的厨师可改进烹饪方法，保证菜品质量和良好口感的前提下，缩短了烹饪时间，总体上降低了烹饪作业成本费用。在烹饪作业成本费用的控降上防止“唯成本低”论，要用最终总体的经济效益来衡量。
3.4运营服务作业成本费用控降
运营服务作业成本费用有人工成本、水电费、折旧、摊销、房屋租赁费及其各类杂费。运营服务包括营销策划、促销、现场服务等具体工作。在餐饮企业人工成本中，该项作业涉及到的人员最多，人工成本占比高，该项成本费用控制首先是人员数量和薪酬的控制；其次是每月房屋租金的占比高。餐饮企业需做好周边市场调研和统计分析，预估好总体消费人员数量和消费水平，在保证服务质量的前提下，充分发挥好每位员工的作用，提高日平均营业额，从总体上摊薄各类固定成本，这是运营服务作业成本费用控降的关键，其衡量的指标是日平均毛利，不能仅看该项作业成本费用绝对数的多少。通常，该项作业成本费用，还包括新服务和新菜品的开发，主要看最终的效果，总体上营业额是否明显增加。
3.5其它辅助作业成本费用控降
其它辅助作业成本费用，如餐饮企业的等级认证、食品认证、卫生等级认证、质量认证、环境认证、职业健康安全认证等费用。认证等级的选择很重要。不同的认证等级对应硬件和软件的投入差异很大，相应的认证费用也有很大差异，总之，要与餐饮企业的规模，平均日营业额相匹配，摊薄这些费用后，仍然有较高的毛利和丰厚的利润，证明这些投入都是值得的。该类成本费用的控降还是要看最终的效果。
结束语
餐饮企业运营管理篇8
在这辞旧迎新的日子里，大家欢聚一堂，共同回顾过去一年我市餐饮业发展的成就经验，探讨我市餐饮业的发展趋势,研究发展思路。这是一项对行业发展有着非常重要意义的会议，刚才糜新箭教授给大家讲了很好的一课，就餐饮业的管理现状作了祥实的分析和展望，在此对糜教授的精彩授课表示衷心的感谢，对协会和各媒体及奥龙公司共同举办的本次论坛的成功举行，表示最衷心的祝贺！近年来，餐饮业发展瞩目。2004年，我国餐饮业实现销售额7480亿元，比上年同期增长21.9%。合肥市的餐饮业一直以高出全国平均水平的速度高速发展，已连续8年实现高增长，2004年实现营业收入24.18亿元，同比增长24.3%，对于促进我市第三产业以致社会经济发展，增加社会就业，提升人民生活质量等都起到了积极的作用。分析2004年，我市餐饮营业额的继续高增长的因素，一是消费者需求上升较快，个性化特色经营突出，特别是时尚、健康和特色品牌餐饮给市场带来新活力；二是节假日市场和商务旅游等对行业拉动明显；三是社会经济发展，商务活动活跃和居民家庭可支配收入的增长，为行业发展提供了有力支撑。2004年，我市餐饮市场的特点是：一是经营的品牌化、规模化，餐饮经营更加讲究树立特色品牌，吸引消费者，扩大规模，增强市场占有率。年内，有多家大型餐饮企业相继开业加入市场竞争之列，也提高了我市餐饮业的整体经营档次；二是餐饮连锁经营扩张的步伐不断加快，显现出其科学管理，快速复制，进而占领市场的独特优势；三是外地餐饮企业继续进入本地市场，本地餐饮企业也审时度势，开始出击外地市场，形成有进有出的局面；四是餐饮企业间的市场竞争艺术更加提升，营销举措力度加大，企业更加注重挖掘饮食文化内涵，提高吃的品味，以节兴市等促进市场繁荣；五是重视食品安全，绿色餐饮消费理念更进一步为企业和消费者所推行和注重；六是2004年的成就是在克服“禽流感”等困难后取得的。特别是在“禽流感”面前，我市餐饮企业表现出“积极进取、合作共赢”的可贵精神。同时，2004年我市的餐饮市场也有表现不足的地方：一是行业竞争欠规范，一些企业存在着服务质量低，卫生环境差等问题；二是不同规模间企业发展不平衡，中小型企业发展步伐较慢。表现为企业强者愈强、弱者愈弱的局面，特别是一些中型企业状况不容乐观；三是成本增加过大，利润下降。今年的水、电、煤气及米、面、油、蔬菜等原料涨幅较大，虽然营业额增长较大，但利润增加不大,影响了发展后劲；四是业态发展不平衡，如早餐业从整体上来说市场较大，但企业规模较小，较为分散，难于管理，问题较多，值得关注。展望我市2005年的餐饮市场：一是市场总收入继续保持两位数的增长，估计全年营业额增长继续达20%以上；二是规模化、规范化、信息化和现代化仍是餐饮业发展的主题。商务局作为餐饮业的行业主管部门，将顺应市场发展规律，继续引导、推进餐饮企业的规范发展，有序竞争，做大做强本行业，繁荣我市餐饮市场。对餐饮业今年的工作，我讲几点意见：
一、注重学习研究，提高管理水平。餐饮企业要多学习先进的管理经验，经营理念和经营模式，要多研究市场发展方向，把握规律，适应市场的发展趋势，提高管理水平和赢利水平。在经营决策中要注重连锁、集团、特色、品牌等经营模式和理念的学习运用。要学会资本运营，要善于运用现代科技手段和先进管理模式，促进餐饮服务业管理体制和传统菜肴上的创新。餐饮协会应发挥优势多做这方面的培训和交流工作，加快行业整体水平的提高。
二、推进“绿色餐饮消费工程”活动深入开展。倡导绿色消费，创建“绿色餐饮”是三绿工程的重要举措，是维护消费者身体健康的必然要求。绿色餐饮涵义很广，既有食品卫生管理，也有环境保护、能源节约，还有服务规范方面的要求，强调了从采购、运输到加工、销售全过程的无害，是个发展的概念。经过前两年的工作，已打下了很好的基础，以后将逐年扩大范围，以真正起到引导示范市场的作用。希望更多的餐饮企业积极参与，把企业对品质和管理的追求与政府部门的行业引导自觉结合起来，共同为消费者提供放心餐饮消费。同时，要积极探索行业“市场准入”。餐饮业是直接关系到消费者的身体健康的行业，而一些中小餐饮企业的卫生安全问题较为突出，损害了消费者的身体健康，不利于行业的整体健康发展，提高市场准入门槛，值得研究和探讨。
餐饮企业运营管理篇9
关键词：餐饮企业 集团化 路径选择
一、我国餐饮企业集团化的现状
1.餐饮集团正历经由自发到自觉的转变。改革开放以后，伴随着国家鼓励发展三产的政策导向，众多有识之士，抓往国家产业结构调整的有利契机，选择投资风险较小、收益回报快捷的餐饮业作为切入点，走上了摸着石头过河的餐饮经营之路。
2.竞争的激烈程度急促餐饮经营向集团化发展。餐饮迅速发展，既有政策引导的结果，又有自身特点的优势，如不受投资规模限制，投资回报直接性等等，迅猛发展必然带来剧烈竞争。竞争的表象就是社会各界公认的餐饮围城现象，即每天有众多新的餐饮企业诞生，每天也有若干原先经营的餐饮店歇业。正是这种餐饮经营结构档次的不断调整，才得以使餐饮管理技术水平不断提高完善，从而推动餐饮业向集团化迅速发展。
3.集团优势力量得到彰显。竞争促进了餐饮集团化的进程，餐饮集团的形成又给餐饮企业带来明显优势，除了集中、统一、大批量进货，减少企业原料成本开支；产品集中或部分集中开发，节省厨师劳务技术成本支出外，还表现在餐饮集团统一格调、形象、系统的cis设计，易于产生广泛的社会效应，获得市场认同，招徕更多的客源，进而扩大集团经营。
二、我国餐饮企业集团化发展问题及原因解析
1.高水平的出品质量稳定性不强。餐饮出品质量一直以来困扰着我国各类餐饮企业，由于其缺乏西餐式的精确具体的数据化、标准化管理，并很少应用科技进行创新研究，宾客来就餐主要认同的是价钱、人气、环境气氛，而对菜肴质量、服务周到、舒适指数等感受不深，不能使宾客加深对餐饮集团餐饮出品质量的显性化认知。
2.传统而薄弱的基础管理制约规模扩张。许多餐饮集团，在组建初期或只有一两家餐饮店之际，投资者就是经营管理者。随着雪球的越滚越大，集团规模的逐步形成，沿袭和扩大这种家族式或面对面直接指令的管理，越来越显得捉襟见肘，漏洞甚多，企业内部间配合协调常常脱节，职责界定不清，遇事推萎扯皮，对客服务也显得挂一漏万，效率低下。导致这一切的根源是餐饮集团的基础管理滞后，没能与集团的形成、成长、扩大进行同步的调整、充实、提高和完善。
3.产品创新乏力，特色日渐退化。随着时间的推移，同地区、同类别、同风格的餐饮企业的增多，原有特色不再明显。许多餐饮集团在锤炼、塑造和强化自身特色方面内功不强，随着餐饮模仿、克隆之风强劲，原先较有特色的餐饮企业渐失优势，特色退化。与此同时，餐饮产品创新机制又未形成，并正成为集团餐饮巩固和扩大市场份额的重大困惑。集团餐饮创新，在建筑结构、装修风格既定以后，其服务方式、营销技巧、菜品创新是其主要方面。其中菜品创新首当其冲，其决定集团餐饮树立良好口碑的最直接、最主要的内因。
三、餐饮企业集团化的经营策略
(一)树立以资本产值为核心的企业经营理念
1.建立以太市场为背景的资本运作平台。餐饮企业集团不论要开拓新市场。还是创新产品，都需要从全国，甚至世界市场范围来优化配置资源。要求经营者突破行业、地域和产权所有制的概念，以大市场的观念来运作企业，并根据市场的细分，来确定经营的餐饮企业类型和进入市场的有效方式，做出正确的投资决策，降低投资风险，实现资本增值。
2.基于现代公司治理结构健全企业组织架构。餐饮集团企业首先需要打破固有的企业所有权、经营权合一的管理习惯。不断提升企业对外扩张力度，规范内部管理与流程，迅速实现企业资本由凝固化向液态化转变。建立股东大会、董事会、监事会和由高层经理人员组成的执行机构，形成决策机制、监督机制与经营机构各自分离而又相互制约的机制。餐饮集团决策层由出资者代表组成的董事会组成，并由他们聘请高级管理人员来管理经营企业，进而优化资本结构，明确职能分工，促进内外营销，降低经营风险。
3.巧借东风，因势利导，加快自身发展。集团在充分利用自身资本的同时，要借助外部力量来实现自己发展。可采用租赁方式，以少量自有资金的投入获取其他餐饮企业经营权，利于把握机遇，迅速扩大企业的生产能力，也可以借助他人的品牌发展自我，小型餐饮企业可以通过加盟连锁站在巨人肩上，使自己快速发展起来。
(二)构建以资本增值为核心的餐饮企业集团化经营模式
1.深化产品特色，实现规模扩张经营。餐饮集团不应仅为了产品的销售量而扩大生产，主要应从提高产品质量，满足顾客需要出发，在形成产品特色和自己的服务风格基础土实现扩张，这样才能在价格上吸引广大顾客而获取最大利润为目标。深度挖掘产品特色，把其与体现为目标顾客服务的企业文化、管理思想与经营理念等有机结合，从而在创新巩固特色基础上实现规模扩张经营。
2.借助品牌效应，推进特许经营。为实现资本增值，集团除了借助有形的产品进行扩张外，更多应用技术、管理及整个企业的形象和品牌等无形资本进行特许经营。借助自身品牌优势，吸引加盟，进行低成本扩张。进而把彼此独立的法人企业组织利用自己的品牌形成有密切关系的企业集团，在少出资或不出资的条件下获得另一家企业经营权。并且无形资本的扩张相对于有形资本来说风险小，借用融资扩大集团效应，延伸企业的经营空间，巩固基于顾客的理解和忠诚购买所擎起的市场品牌，实现形式内容的和谐统一。获取持续健康发展。
参考文献：
[1]陈海鹏，饭店企业集团化进程中的问题与对策，科学与管理，2007
[2]谢守红，中国饭店集团化经营模式探讨，企业活力，2007，(8)
餐饮企业运营管理篇10
外卖的商机
高速扩张的餐饮业并没有带来相直的利润回报，2009年中国餐饮业平均利润率为l0．43％，为多年来新低。此时，顾客消费需求的升级正好促使餐饮企业把触角伸向外卖业务这一新的利润增长点。
民以食为天，餐饮市场古已有之，只不过伴随着社会的发展，餐饮市场也呈现出不同社会发展阶段特有的业态结构与消费特征。中国餐饮行业在改革开放之后也迅速迎来了市场的黄金发展期，它除能满足人们的基本饮食需求之外，也逐渐被赋予了休闲、社交等社会动能。因此，在行业规模扩大的过程中，行业内涌现出了形态各异的餐饮终端和新型的经营模式。
餐饮市场空间的广度与人们对于饭品消费的诉求变化紧密相关。近年来，频繁的国内外经济交往活动带来了大量的公务和商务餐饮活动，消费水平与意识的提高催生了经常的居民外出餐饮消费，这些既为餐饮行业提供了直接的消费动因，也推动着餐饮行业向规范化、节约化方向转化。此外，席卷全国的城镇化进程带来的大量流动人口不仅为餐饮行业提供了更为广阔的市场空间，也间接成为推动餐饮文明积累与进化的消费原动力。
目前，中国餐饮企业的数量多达510万家。2009年，全国餐饮市场零售总额达到17998亿元，同比增长16.8％，人均餐饮消费1348．4元。预计2010年餐饮业营业额将超过2万亿元。其中，2009年度全国餐饮百强企业营业额达到1249．73亿元(餐馆酒楼、火锅、快餐类企业占据了百强80％的份额)，比2008年度餐饮百强营业额增长22．6％，增速加快20．1个百分点，是2005年以来最高水平。与此同时，消费能力的提高和消费需求的差异也让餐饮市场上呈现出“百花齐放”的业态结构。
中国餐饮行业规模扩大与市场供给的增加，也带来了不同业态之间的激烈竞争。而且，白领群体的增加和采用新型生活或者工作方式人群的出现(例如“宅”群体)，也给行业提供了一种蓬勃兴起的餐饮销售渠道――外卖渠道。传统上，顾客对于饭品或者菜品的消费主要通过堂食的方式来完成，所谓的外卖主要以零星的顾客打包或者店堂取餐为表现形式。但是，顾客对饭品的这一多样化需求也促使众多餐饮企业纷纷将触角伸到外卖业务领域上来(例如避风塘、茶风暴、一茶一座)，从而形成了堂食业务之外的一种新兴的餐饮模式。此外，民众与企业对于移动通讯技术和互联网络的普遍采用与深入应用也为外卖业务的有利拓展提供了技术保证。
此外，高速扩张的行业并没有带来同等规模的利润回报。根据2010年6月中国烹饪协会的《中国餐饮产业发展报告(20lo)》数据显示，2009年中国餐饮业平均利润率为10．43％，为多年来新低。而在餐饮七大子行业中，以星巴克、仙踪林为代表的休闲餐饮以平均利润率16．37％高居榜首；排名第二和第三位的分别为火锅和西式正餐；既可以举办宴会又可以吃到自助餐的餐馆酒楼利润率为3．57％，排名第四；而肯德基、永和大王等快餐送餐仅比宾馆餐饮高出o．31％，位居平均利润榜倒数第二位；宾馆餐饮利润率则为最低，为2．24％。这―现实也要求餐饮企业在渠道设计上“另辟蹊径”，对外卖业务模式的关注能够为餐饮企业提升业绩提供一条有效、有益的路径。餐饮外卖“三管齐下”的立体模式
目前，国内市场上切入外卖业务领域的餐饮品牌既包括麦当劳、肯德基和必胜客等国际快餐巨头，也包括真功夫等中式快餐品牌，还包括海底捞等传统中餐，甚至还出现了一批将传统餐饮行业与新时期电子商务相结合的专业性外卖网站。可以说，在餐饮外卖领域，顾客拥有相对充分的消费选择。那么，餐饮企业如何构建一个具有竞争力的外卖销售模式就迫在眉睫。
餐饮外卖业务实际上是对饭品堂食服务在场所物理空间层面的延伸。其实，不论是堂食还是外卖，顾客的餐饮消费诉求都不会脱离“卫生可口、快捷便利、营养配餐”三条主线。只不过，外卖业务由于在店堂物理空间氛围、餐品递送速度和人员服务时长等方面具有其特殊的要求而对餐饮企业提出了更高的要求。接下来，我们将围绕“卫生可口、快捷便利、营养配餐”三大餐饮诉求，并结合外卖业务的独特属性来探讨立体式的销售模式。注重“卫生可口”，提供标准化产品
目前，从事外卖业务的主流餐饮业态还是快餐类。尤其是中式快餐连锁企业，它们大多采用“中央厨房+终端厨房”相配合的方式来实现产品质量的稳定性与持续性。
不同的行业对产品都有起码的质量要求。对于餐饮行业来说，保证菜品的卫生与可口是企业立足市场的生存之本，而要维持一贯的顾客满意，就需要为市场提供一致的产品质量承诺。在这一点上，西餐与中餐又具有迥然不同的特性。由于原料选择、做菜工序、火候掌握与刀工要求等因素，中餐在标准化方面存在一些劣势。尤其是在脱离店堂消费气氛和其他辅物理载体的情况之下，向顾客提供类似或者等同于堂食餐品的质量保证自然就成为吸引和保持购买餐饮外卖服务顾客的重中之重。因此，中餐产品要为顾客提供持续稳定的质量承诺，需要作出更大的运营上的努力。
目前，餐饮服务以正餐(以商务、政务和民众群体聚会消费为主)和快餐(工作群体的日常饮食、恶劣天气或者特殊情况之下的个人及家庭偶然性或者常规性消费)为主，两者能够占到餐饮市场80％的份额。以上数据表明，起码从目前来看，构成外卖业务主流销售的餐饮业态还是以快餐类饭品为主。麦当劳和肯德基等国外快餐在标准化生产与管理方面的先进经验在此毋庸赘述。而近年来，以包天下、德克士、东方既白、真功夫、狗不理、全聚德、大娘水饺及永和大王等为代表的中式连锁快餐企业在标准化管理方面也存在很多的可以圈点之处，这也是它们在餐饮市场异军突起的成功秘诀之一。
这类中式快餐连锁企业大多采用“中央厨房+终端厨房”相配合的方式来实现产品质量的稳定性与持续性――中央厨房对配料、工序等核心要素实现标准化作业，保证质量控制与批量生产，而终端厨房只需要对“温度+时间”进行二次加工就可以向顾客提供一致的产品质量承诺。例如“麻辣诱惑”(一家以经营川菜为主的中式正餐企业)将菜品
大体分为四类处理：新鲜蔬菜直接配送到门店，由门店负责烹制；肉类加工，全部集中在中央厨房统一腌制调味；面点类，由中央厨房处理后配送门店；最核心的炒料和料汁配置，都在中央厨房进行。苏浙汇餐厅更是通过“中央厨房”的产品质量控制模式试图将其核心产品(即招牌菜式)供应到更大的流通领域里，譬如超市、大卖场，甚至更多有上海菜需求的宾馆、酒店。
这种将餐品制作分为“核心程序”和“补充程序”(最终实现餐品的“核心口味”)的运营思路，可以为其他意欲加入外卖业务模式的中餐企业提供一个切实可行的质量控制和价值传递方法，即降低餐品对厨师个人技艺的过度甚至绝对依赖，提升中餐在生产环节的标准化程度，保证产品质量的一致性。着眼“快捷便利”，加强信息化建设
对于连锁餐饮企业，必须通过自建或者外包的形式来实现集中式外卖系统的信息化管理，如麦当劳的“麦乐送”就将呼叫中心外包给电讯盈科，将外卖送餐员服务外包给硕哑、安宇两家公司来管理。
信息化建设可以为企业在有效成本控制、增强决策依据的科学性和改善顾客服务水平等方面起到积极的作用，已经被企业广泛应用到订单处理、财务分析、人事管理、物流分拨和合同管理等诸多领域。在餐饮行业，信息化建设虽然已经渗透到了物料采购、点餐程序(例如从手写菜单到无线pDa再到触摸屏自助点餐的变化)、人员考核与顾客管理等多个方面，但是不少企业的信息化建设还基本停留在电子点菜和结算系统层面。然而，对于进入餐饮外卖业务领域的企业来讲，要实现餐品的顺利投递，并保证递送服务的快捷便利，还要加强在“订单接收+餐品处理+递送取餐+终端送餐”等诸多订单处理环节的信息系统建设。
当然，要自建一套强大的订单处理信息系统，将对外卖餐饮企业在资金、人力和物力方面形成很大的挑战，更是对企业运营模式的直接考验。在这方面，采用连锁化经营的大中型餐饮企业，可以将标准化运营方面的经验复制到顾客在终端的外卖订单处理过程中来，例如肯德基与同属百盛集团旗下的必胜客分享集团内部自建的呼叫中心系统，外卖送餐员也是肯德基自己的员工。还可以采用外卖订单处理服务外包的方式，例如麦当劳在中国市场的“麦乐送”外卖业务，将呼叫中心外包给电讯盈科，将外卖送餐员服务外包给硕亚、安宇两家公司来管理。
在2009年餐饮百强企业中，有93家企业实现了连锁化经营，店面扩张范围最广的企业已覆盖全国400个城市，平均每个连锁企业覆盖城市达37个。百强连锁企业的连锁店(直营店+加盟店)总数接近21300个，其中连锁店数量超过500。家的企业有5家，包括3家快餐企业、1家餐馆酒楼和1家休闲餐饮企业。对于这类餐饮企业来讲，要想在外卖市场有所建树，就必须通过自建或者外包的形式来实现集中式外卖系统的信息化管理。
现今，互联网络在人们生活与工作过程中所起的作用日益重要，很多传统行业通过电子商务的方式来切入新的市场，或者为现有市场提供深度服务。而对于区域性单店餐饮经营企业来讲，建立一套庞大的复杂呼叫系统也不现实。这类餐饮企业将外卖作为堂食业务的有益补充，可以借助专业性餐饮电子商务类网站(例如北京的“饭统网”，上海的“订餐小秘书”、129t外卖连锁网和“外卖宝”，深圳的“便利中国”等)来转移自身在信息化建设方面的投资压力与经营成本。
这类餐饮外卖电子商务类网站凭借其专业的顾客服务能力和广泛的餐馆终端合作覆盖，为区域性单店外卖业务提供了切实可行的合作可能。例如上海的129t外卖连锁网，在一年半的时间里，已经完成了整个上海市近5000家合作餐饮商户的战略布局，注册用户达到20余万，截止到2009年年底日交易金额已经突破lo万。目前，该网站正在积极筹备外卖小秘书，届时顾客可以通过拨打统一号码就能订购沪上千余家餐厅的外卖产品。
在外卖企业的核心竞争能力方面，一家典型的外卖模式企业丽华快餐认为：他们不仅是卖盒饭，更是在卖信息化订单处理系统。顾客通过网络浏览到快餐内容；然后直接向电话中心提交定餐信息；之后it系统将对送餐的数量、地点，配送点的货、辐射半径进行分析后发出相应的分配指令。也正是基于信息化系统的深度应用，丽华快餐逐渐成就了自己的市场地位。致力“营养配餐”，关注客户满意度
在实体店铺中的堂食消费形式，顾客得到的是包括菜品质量、服务水平与就餐环境等因素在内的综合消费体验，三者之间可以达到一种相互平衡的效果。相比店堂服务，外卖业务具有服务强度降低、服务时长缩短和脱离实体就餐环境的劣势。而在这种特殊情境之下开展的外卖业务，其顺利运营将会给餐饮企业带来更多的现实要求。
在产品同质化和需求多样化的双重压力之下，对于任何行业的竞争者来讲，价值创新将是未来赢得竞争优势的唯一路径。如果外卖业务能够保证餐品的“卫生可口+快捷便利”(满足顾客在生理与便利方面的浅层次需求)，那么“营养配餐”的实现程度(满足顾客在健康生活方面的高层次需求)就会成为餐饮外卖业务的下一个竞争焦点。因此，实现“营养配餐”的外卖业务将会超越普通外卖餐品仅仅满足顾客在物质层面的消费诉求，而深入到顾客文化体验与价值体验的心理消费诉求层面。