公司财务制度和财务流程篇1
【关键词】财务关系，内涵，构建，措施
一、公司和谐财务关系的内涵
所谓和谐财务关系，是指公司财务治理过程中，财务部门运行要素之间以及要素内部各组成部分之间的协调运行关系。这些关系主要包括：
1、公司财务制度关系的协调，是指公司财务管理制度与其它管理制度之间关系的协调以及公司财务管理的相关制度之间关系的协调。公司财务制度的这种协调关系不仅体现在规模化的公司的正常运行过程中，在公司战略上需要进行业务及管理模式调整的情况下，财务制度的及时调整与跟进将显得尤为必要。此外，公司财务管理相关制度之间也存在协调性的问题。
2、公司财务治理主体之间关系的协调，是指投资人与经营者、经营者与财务部门之间关系的协调。这些关系实质上是委托关系。对于投资人与经营者之间的委托关系，涉及重大决策权的控制问题、利益分配问题，同时也涉及投资人对经营者的约束与激励问题以及经营者在经营过程中的道德风险和逆向选择问题。公司经营者与财务部门之间也存在博弈，但这种博弈是管理过程中的博弈，严格地说是一种管理关系。因而，追求经营者与财务部门之间关系的和谐，是要构造财务部门的权责利协调性问题，通过公司内部管理过程中的委托关系的协调来实现。
二、影响公司和谐财务构建的因素
1、公司外部环境因素的影响。任何公司在经营过程中不能回避外部环境对其的影响，这些影响涉及公司经营的各个方面。在财务上，外部环境因素的影响主要体现在国家政策上。国家政策对公司财务既有直接影响，也有间接影响。
直接影响包括国家相关部门对公司财务管理的直接规定，如会计制度、税收制度、信息披露制度等。这些制度将会影响到公司资金流的数量、时间配置的决策与实施，同时也会导致公司与国家之间在资金流控制上的博弈。间接影响包括国家的产业政策、行业准入、国家产品标准等方面的规定，这些政策可能影响到公司产品业务开发与推广的数量和进度，从而间接影响公司财务的决策。尤其在公司没有预见的情况下，一种新的政策对公司财务的影响是十分深刻的，甚至有些对于公司不利的政策会导致公司资金链的断裂。
2、公司内部治理模式的影响。不同的公司治理模式对于财务控制与管理方式有所差异，因此对财务关系的处理也有所不同。对于股权较为分散的公司治理模式，公司经营层在与公司股东之间的博弈过程中处于有利地位，公司主要财务关系则集中于公司内部，受公司外部影响的程度有限；而对于公司之间相互持股或外部股东股份相对集中的公司治理模式，公司财务部门所受外部牵制较大，因而需要处理的财务关系较为复杂，也容易出现较多的矛盾。
3、公司内部管理方式以及财务人员自身素质的影响。公司内部管理方式一般根据公司的结构模式而有所不同。对于相对集权的结构模式，财务决策与管理行为相对集中，处理的财务关系也相对简单，财务制度与财务主体之间的关系便于协调，资金流的配置与控制易于实施；对于相对分权的结构模式，在财务关系处理中面临的问题和矛盾更突出；对于由独立核算的企业组成的企业集团，其财务关系则更趋复杂。基于公司组织模式的不同，公司对于财务人员的素质要求也有所差异。但随着国家相关法制的完善以及公司治理水平的提高，现代公司财务对财务工作人员的素质也提出了更高要求。财务人员的自身素质如何，将很大程度上影响到公司财务关系的协调性。
三、构建公司和谐财务的措施
1、加强公司弹性财务制度和风险财务制度建设。财务部门的管理作为整体管理的一部分，要保证资金流管理与控制的协调性，制度建设尤为重要。但随着市场经济改革的深化，国外市场的不断拓展，公司面对的外部环境也趋于复杂而多变，面临的风险也显著增加，公司需要建立不断适应市场发展变化的弹性财务制度以及科学规避各种风险的风险财务制度。弹性财务制度的建设，一方面要求战略上对国家政策、行业发展、市场动态的基本趋势做出科学预测，及时推出新的财务制度适应新的环境；另一方面要求对于现有制度未考虑到的财务问题预留制度空间，及时对新的财务问题从制度上加以规范。
2、增强公司财务凝聚力。公司财务涉及公司经营的各个方面。公司财务凝聚力体现在三个方面：所有者的凝聚力、内部各部门的凝聚力、财务部门的业务凝聚力。增强所有者凝聚力，是要求财务制度以及经理层对股东做到财务规范、透明，提高股东对经理层的信任和支持；增强内部各部门财务凝聚力，是要求公司各部门在资金预算、使用、回收等业务环节做到尽可能节约、有效和可靠，从而尽可能减少成本、提高收益、降低资金回流风险；增强财务部门的业务凝聚力，是要求财务部门在财务活动中加强业务的合作与交流，提高财务工作效率与资金流管制效益，控制财务决策风险，防止道德风险。
3、提高公司财务人员综合素质。财务人员，是指专门从事财务工作的人员。这类工作人员通常有专门的财务知识素养和财务业务技能，能够科学处理相关财务问题以及协调各种财务关系。财务人员是财务工作承担者的核心部分。因此，提高现代企业的财务管理与风险控制水平的关键就是要提高这部分财务人员的综合素质，进而为公司建设和谐的财务关系奠定广泛的基础。
参考文献：
[1]彭韶兵：《财务管理》，高等教育出版社，2003年版
[2]刘淑莲：《高级财务管理理论与实务》，东北财经大学出版社，2003年版
公司财务制度和财务流程篇2
【关键字】集团公司；财务核算中心；分散管理；集中管理
在很多集团公司内部，财务管理仍然沿用传统的分散管理模式。这种财务的分散管理显然不利于集团公司对成员企业的集中管控，给资金的流失带来可能，从而给集团公司的发展带来安全隐患。因此，有必要加强集团公司财务管理，将原来财务的分散管理改成集中管理模式。财务核算中心就是基于对集团内部成员公司的财务集中管理要求而建立的平台。它要求构建统一的系统平台、采用统一的会计核算方法和操作流程。在此，本文就如何在集团公司搭建财务核算中心，实现集团财务的集中管理阐述自己的观点，以期抛砖引玉。
一、集团公司财务核算中心平台的构建背景
财务的分散管理已经不能适应当前集团公司发展的需要，有必要建立集团公司财务核算中心，对成员企业财务进行集中管理。对于集团公司而言，一般都具有以下几个有利于搭建财务核算中心平台的条件。建立财务核算中心可以突破地域的限制，实现统一的财务运营，提升核算质量、提高核算的标准化、一致性及信息的透明度。
一是集团下属成员企业比较多，企业规模日益扩大，企业分布区域比较广；二是联合重组前各企业股权形式不一样，有国企、民企、外资企业各种股权形式，管理模式也不一样；三是企业财务人员核算水平也有高低悬殊；四是集团公司企业经营的产品比较单一；五是每个企业的财务核算都能够按统一的规则和流程处理，将会计流程与业务流程有机结合，并借助信息化平台，实现财务与业务一体化；六是可以通过信息管理系统的实时处理，将业务信息按照信息规则自动生成财务信息，从而保证财务信息采集和加工的实时性、完整性、准确性和有用性，更好地为财务集中管理提供信息支持；七是集团公司总部都期望提升对成员企业的管控能力，追求“一体化、模式化、制度化、流程化、数字化”的管理模式。
二、集团公司构建财务核算中心的基本条件
从原理上来看，财务核算中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。构建财务核算中心，首先必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程统一。
1.制度统一
对财务制度与政策统一，如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务操作标准与流程，通过有效整合后，把制度政策嵌入到系统中去，保证各业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的要求进行不断完善与改进。
制订统一的财务管理办法、规章制度和操作手册，对财务核算中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。实行三统一，一是使用统一的财务核算软件；二是采用统一的会计科目和核算方法。三是实行规范的档案管理制度，统一印刷了相关报销凭证，规定了票据的粘贴要求，规范的会计凭证的整理和装订。
2.流程统一
核算中心平台的本质，是流程的共享。核算中心平台流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照信息化的要求，在oa系统中设置财务事由审批的模版，设计电子化和手工审批相结合的流程。
三、集团公司财务核算中心平台构建的具体操作
1.信息平台的建设
建立核算中心平台的前提就是以信息化为载体，只有通过信息技术平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“财务协同、集中管理”。所以，必须建立一个财务共享服务的信息平台，让成员企业把数据准确及时录入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务模板，尽可能减少人工操作，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行减少偏差，降低各种风险；可以通过设置让系统自动提示和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享服务，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同管理要求的各类报表。
企业的财务信息平台是实现财务集中核算的基础和保障，只有在信息系统支持下，财务集中核算才可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此，系统平台的统一搭建和整合是实现财务集中核算关键环节。
2.搭建核算中心平台，提高成员企业会计核算集中度
一方面在核算中心的平台统一支撑下，可以优化财务运营流程，将财务信息集中处理，能够促使财务管理工作的标准化、流程化，对所有的核算单位采用相同的标准作业流程，对纳入核算中心的单位的财务数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域，跨单位整合数据获得准确的财务信息共享；另一方面建立核算中心可以把各单位共有的、重复的会计职能分离出来，合并到核算中心，可以减少人员的数量从而降低人工成本。纳入核算中心的企业地域涵盖浙江、安徽、江苏、上海4个省市，最远的距离超过400多公里，在总部财务审计部的指导下，不断总结经验，陆续完善了涉及集中核算各方面具体业务操作实施细则，包括会计单据审核制单权限的分配、原始单据传递整理流程、会计凭证稽核、装订流程、资金审核，总账月末结账的核对、报表的填报、上报等等，这些业务实施细则使会计集中核算趋于标准化、流程化。
3.集中核算人员的分工
集中核算人员不隶属于各核算单位，直接受上级业务领导部门领导，能够实现单位行政领导权与会计监督权的分离和制约。财务核算中心建立和健全内部控制制度，做到责任明确、有章可循、互相牵制、强化考核、管理规范。分成本费用组和资金核算组，成本费用组财务人员定位在“会计核算”及履行“会计监督”职责两个方面，包括本企业成本费用会计核算、交叉审核他单位资金业务并会计核算、月末各业务模块、总账结账、财务报表、管理报表填报、原始凭证整理、会计凭证装订等。加强往来款项的管理，定期清理往来款项，避免长期挂账，定期核对往来账，督促业务部门进行对账，避免坏账的形成。资金核算组财务人员按总部下发的资金报表编制规范，审核上报月度资金收支计划。依据审核批准的资金收支计划，及时、准确地进行会计核算，同时认真履行资金会计监督职责，对不符合资金预算的事项不予核算。加强了预算管理，凡是没有计划或超预算计划的支出一律不得支付，如有临时性的资金支付的一定有追加计划后才可以支付。真正做到没有预算不得开支，明确各项支出的方向和用途，专项资金力求细化到具体项目。
4.成员企业财务职能发挥
纳入核算中心的各单位仍是独立的经济主体，这一原则有利于调动和保护各成员单位当家理财的积极性和主动性。单位负责人对各单位的会计工作和会计资料的合法性、真实性负责。实行集中核算并不是对单位的财务管理收权，也并不意味着对单位财务管理职能就可以削弱，而是各单位企业财务部门不再履行会计核算职责，其部门职责要从目前的“核算型”逐步向“管理型”转变，将财务部门“有效管控、高效服务”的职责切实落实，“有效管控”主要体现在预算、资金、审核、协调等方面的管控，“高效服务”重点体现在定额管理、成本分析、成本节约等方面，成员企业财务部门要从以往对数字的计量与纪录，转向对会计信息进行加工、再加工、深加工，要深度参与企业经营管理，深度服务于企业经营管理。
成员企业下设材料核算会计，材料核算会计主要职能，一是负责督促本企业其他业务部门岗位角色人员完成业务数据及时录入及审核，并完成发票审核维护工作，材料出库核对、检查，检查收发类别、出库部门等是否正确，以保证月未能及时、准确对材料出库进行成本计算。二是单据整理，各单位传递至核算中心的原始单据必须整理好，保证原始单据的规范性、及时性传递。报销凭证必须使用核算中心统一单据。三是每月编制资金计划表，合理安排各项成本费用支出。
5.检查与辅导两手抓，持续夯实财务基础
按照规范、统一的原则，以国家财经法规、集团各项规章制度为依据，核算中心每月按财务检查规范自查，范围覆盖全部纳入集中核算的全部成员企业，这些问题小到会计单据粘贴的规范性、会计科目的运用，大到业务风险的管控。针对部分财务人员业务技能“跟不上、不会做、做不好”的现象，核算中心建立了“辅导员帮扶”制度，以核算中心业务骨干为主，实行“传帮带”形式辅导、指导，“以人盯人、师傅带徒弟、一带二、二带四”，时时跟踪、月月检查的模式。制定岗位说明书，采用科学、标准的作业规范、流程，按照岗位要求、作业规范来培养财务核算人员，并进行评价。
6.加强学习，搞好队伍建设，促进财务团队可持续发展
人员的管理，先从态度管理开始，态度管理的目标就是雇佣军向志愿变，从被动工作向积极主动工作转变。企业要营造一种积极向上的氛围，对符合态度的员工予以表彰及奖励。一个核算中心就相当于一个大团队，就是一家人，不分彼此，心要往一处想，劲往一处使。
核算中心财务人员除积极参加集团内部举办的业务培训外，还争先参加各种后续教育、职称考试，财务理论知识、实践知识都得到了提升。财务人员不仅注重专业知识的学习，还要加强职业化的培养，向尽心、尽智、尽职、尽责方向陪养。核算中心团队的每位人员都勇于奉献，辅导指导从不叫苦喊累，有非常强的执行力。
会计核算逐步走向规范、预算编制日趋合理、资金管理准确率逐步提高。财务管理工作重在落实、执行，再好的制度、再好的措施如果不在实际工作中去落实执行，一切等于零，因此各成员企业财务负责人要把总部财务管理各项制度、区域公司财务部关于会计核算、资金、预算、税务等方面日常检查、审核出来的问题一一落实、改正，只有这样才能提高财务管理工作水平。
综上所述，财务的分散管理削弱了集团公司对成员公司的管控力，给集团公司的发展带来隐患。在确保集团公司制度、和管理流程统一的基础上，集团公司可以以网络财务信息平台为载体，集中核算人员，搭建核算中心平台。同时，组建一支专业精湛的财务管理团队，明确核算中心人员和成员企业财务人员的职责，采用检查与辅导两手抓的方法，促进集团公司财务的集中管理。
参考文献：
[1]胡瑜.浅谈财务共享服务中心模式[J].现代商业.2013（05）.
[2]郝凤英.财务会计核算中心建设之我见[J].内蒙古科技与经济.2010（07）.
公司财务制度和财务流程篇3
财务组织再造是一项综合性的系统工程。为了保证财务组织战略职能角色转型能够获得成功，建立一个符合公司战略发展要求的战略中心型财务组织，a公司财务组织需要在建立强有力的组织再造领导团队、持续优化关键流程、建立全面预算管理体系、构建财务共享服务中心、建立学习型财务组织和运用BSC推动组织绩效等方面做出积极努力。
（一）建立组织再造项目团队a公司财务组织采用内外结合的方式来组建再造项目团队，即聘请外部优秀咨询管理公司与企业的内部财务组织成员共同组建的方式，目的是保证组织再造工作的科学化和专业化，同时在再造的过程中帮助组织发掘和培养各类型人才。
组织再造团队中各个成员角色的主要职责：（1）指导委员会负责整体项目的开展，调配项目所需资源，解决项目意外问题；（2）项目总监负责协调双方的高层人员，解决项目意外问题；（3）质量监督人负责监督项目质量；（4）行业实践专家负责提供先进的行业及财务再造经验；（5）项目经理负责项目进程，组织项目的实施，解决现场问题；（6）项目组成员负责某项具体的业务，及时反映工作进展，保持双方的沟通协调。
为了确保组织再造项目能够持续成功地开展，a公司财务组织在项目团队的建设过程中可以通过采取以下措施来促成项目团队形成合力：（1）重塑管理者，实现从组织管理者到再造领导者的角色转换。再造领导者通过进行自我诊断，分析自身不足并着手改善，明确自身职责，在员工中树立威信，通过注重对团队成员之间沟通作用，建立和谐关系。（2）培养团队成员对组织再造的使命感。项目组通过帮助成员激发热情和责任感，把适当的人选吸收到再造领导小组中；营造团队成员之间相互信任的氛围；在再造过程中对项目组成员和相关业务人员提供相应的培训，并且通过知识传递的方法让更多的员工分享财务知识与经验，达到授人以渔的目的。（3）注重培养团队的创新精神。再造领导通过搭建鼓励创新的平台，培养团队成员开拓创新的进取精神，在再造过程中通过项目的开展不断引入人才和推出人才，实现再造的良性循环。（4）重视沟通，全员参与。由上而下的指导和自下而上的参与是实现可持续再造的前提和基础。项目组通过建立一系列的沟通渠道如再造项目动员大会、阶段项目日常沟通会议、项目成果论证会议等，在适当的时候向员工传达适当的信息，同时征求意见和反馈，让各个层级的人员都积极参与组织再造项目。
（二）持续优化关键流程流程是企业这个有机体的“血液输送”系统，流程导向是实现企业整体优化的必经模式。本文通过分析公司战略对财务组织的要求和对再造前财务组织存在问题的研究，确定了a公司财务组织六大关键流程改进方向，包括交易报告处理、税务管理、财务分析、成本管理、内部控制和投资管理。
优化该六大关键流程不仅能够改善财务管理的效果，更能够帮助公司改进整体绩效，创造企业价值：（1）推动建立战略中心型财务组织。通过业务流程和财务流程再造，增加财务和业务之间的协同，帮助实现公司战略目标。（2）强化集团管控。通过集团层面的政策、数据、流程的统一，为实施财务共享中心提供基础，强化集团管控职能。（3）提升成本优势。通过流程再造和优化，每个岗位之间的接口更为标准，流程运转过程更加高效和透明，提高数据准确性，提升流程效率。（4）提升应变能力。当新客户或新业务进入时，通过流程管理可以在对客户或者业务进行需求分析的基础上迅速选择现有的业务单元，组合成一种新的服务流程，以此更快更好地响应变化需求。
（三）构建全面预算管理体系有效的全面预算管理体系具有以下主要特点：（1）结合企业战略来设计预算。预算编制以公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式，明确的职责分工以及完善的工作流程为基础。（2）设计分配资源的程序以促进跨部门协作。财务组织的经理们由于具备财务分析背景而可以在设计资源分配程序中起领导作用，这样他们可以确保复杂的程序在整个公司内使用，由此加强了财务与业务部门的配合。（3）协调与绩效考评的关系。单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化。预算的执行情况应通过绩效考核体系中指标的最优化为目标。（4）结合成本控制。精确的成本信息是预算的基础，大量精确的容易获得的成本信息将大大提高预算的准确性和预算制订的速度。（5）设计有弹性的预算。设计有弹性的预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好地对市场的变动作出迅速的反应。
为了促进战略中心型财务组织的建立，同时达到财务组织对公司业务进行整体管控的目的，a公司财务组织作为全面预算管理的组织者需要从企业使命与战略目标出发，构建全面预算体系：（1）预算组织与人员方面：设立专门的组织结构协调和支撑全面预算工作的开展，负责保证预算一致性、流程的效率和效果等。（2）预算流程方面：梳理全面预算管理流程，搭建全面预算管理体系，增加经营滚动预测的环节。经营滚动预测流程由管理会议推动，通过具体的产品会议、需求会议和供应链会议将各部门联合起来，并通过财务分析和评价使各个部门对公司的经营目标和计划有统一的认识。（3）预算工具方面：开发Sap系统功能，运用系统支持预算的汇总，预测和实际完成的比较分析，建立健全的支撑全面预算管理体系的管理工具。（4）预算考核方面：围绕公司目标建立全面预算考核体系，绩效考核应更加关注部门对公司整体层面战略实现的支持度，围绕当年经营计划的完成而设定相应的指标，建立全员有责的考核体系。（5）财务组织的作用方面：明确增加财务组织的目标差异分析流程，财务组织应结合关键绩效指标，根据重要性原则和对战略实现的影响程度查找业务层面上的根本原因，跟进业务部门的改进措施。
（四）构建财务共享服务中心财务共享服务中心是一种以客户为导向的服务型组织形式，为总部、业务单元、客户、供应商和员工等提供会计处理和信息服务，使财务组织能够高效运营，实现向服务支持型战略职能角色的转换。构建财务共享服务中心目的在于：（1）支持企业集团的发展战略。财务共享服务模式将分散在不同分（子）公司的共同业务提取出来，放在财务共享服务中心完成，有效地解决了分散式财务管理带来的问题，从而提高了财务核算的效率，有助于企业集团更快建立新业务。（2）降低财务运营成本。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。通过在共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率。（3）强化财务内部控制管理。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和核算流程，实时生成各分（子）公司的财务信息，并通过网络为各分（子）公司和集团总部管理者对经营业务的实时监控提供支持。（4）提升财务决策支持能力。财务人员从大量重复性工作中解脱出来，更多关注分析和决策支持职能。
在对a公司目前的规模和后续发展速度的分析之后，笔者认为a公司具备建立财务共享服务中心的初步条件，可以借助集团公司实施Sap项目的时机，通过借鉴国内外优秀企业的经验，梳理内部各项管理流程并将作为支持流程的会计核算进行标准化和集中化管理，最终形成共享服务中心。实施财务共享服务时的流程再造应遵循六个原则，即财务数据业务化、数据全程共享、财务流程标准化、财务流程模块化、集成财务信息系统、将基础业务与财务分析分离。
（五）构建学习型组织《长寿公司》作者德赫斯指出：“学习和获取知识是管理活动的核心，未来公司惟一持久的竞争优势，或许是具备比竞争对手学习得更快的能力。”杰克・韦尔奇亦强调：“组织学习的能力，以及组织变学习为行动的速度，将最终决定企业的竞争优势。”通过建立学习型财务组织，可以促进组织价值的提升和推动财会人员自身素质的提高，从而推动组织再造的成功实现。构建成功的学习型组织需要：（1）营造以价值创造为中心的财务文化。以价值为中心的文化是高绩效企业财务成功的最重要因素。在以价值为核心的公司里，决策、流程及行为都是为了实现同一个目标，即实现价值、保持整体收益率。（2）建立有效的员工培训机制。财务人才的选拔与培养可以通过能力需求模型来进行评估，并且引入差距分析，建立完善的培训、激励相结合的人才培养机制来指导员工的长期职业发展。（3）建立有效的员工绩效管理体系。员工的绩效目标应与公司的战略目标保持一致，通过公司BSC和部门BSC分解设计，强调财务部门与业务部门的协作，以及鼓励员工进行知识的更新；通过对员工进行辅导帮助员工达成绩效，促进财务组织战略职能角色的转型。（4）重视组织内部的知识管理。知识管理，是把组织中的知识通过识别、获取、开发、分解、储存、传递、共享、应用与创新等组成一个完整的管理过程，通过管理及技术手段将人与知识充分结合，提升组织核心能力，为企业创造价值。
（六）运用BSC持续提升财务组织再造业绩本文围绕财务效率和财务有效性两个战略主题来设计财务组织BSC相关维度的关键成功要素、目标和衡量指标。BSC的每个维度还要根据管理需要由年度分解到月度，实行月度分解跟踪，通过有效的分解机制可以保证战略的纵向一致性和横向的协同，提升财务组织再造业绩。在财务维度方面，以企业的经营业绩作为财务组织的业绩考核的一部分，体现财务作为业务合作伙伴的影响力与专业性。在客户维度方面，以公司的外部客户和内部客户作为财务组织的客户，建立为客户服务的意识，提高对内外客户的服务水平。在内部业务流程维度方面，作为业务流程的重要控制角色，体现财务组织对流程的参与度与引导效果，并以专业身份参与流程制定，提高对业务效率和风险的管控程度。在学习与成长维度方面，注重财务人员专业能力和管理能力的提升，通过建立学习型财务组织为组织再造的持续成功打下坚实的基础。再造后的财务组织通过建立正式或非正式的跟踪反馈，总结经验，分析差距来提升个人、部门和公司的绩效水平，实现了组织架构与企业战略间的管理协同。
五、a公司战略中心型财务组织再造效果分析
财务组织再造不仅仅是一种技术，更是一种艺术。怎样将这种艺术具体化，实现组织再造各阶段的成功，促进经营业绩的持续增长，是对再造项目组领导团队的巨大考验。a公司财务组织通过一年（2009年3月~2010年2月）来的努力，在公司高层的鼎立支持和业务部门的通力配合下取得了预期的阶段成果，这极大地鼓舞了财务组织的各层级人员。
财务组织通过战略职能角色定位、组织架构重构、关键流程梳理和Sap大型信息的成功实施，将原来占财务组织总体工作时间85%的交易处理职能活动初步压缩到了50%，战略中心型财务组织的三大战略职能角色逐渐变得清晰，财务组织逐步成为业务部门卓越的业务伙伴，组织结构与公司战略的契合度不断得到增强。依据BSC的四个维度分析，财务组织再造取得的阶段性效果主要表现为：
（一）财务指标方面（1）2009年在全球宏观经济环境困难和行业遭遇低谷的时期，公司成功超越百亿目标；销售收入年度增长率36%，远远超过年均13%的行业增长水平。（2）主要品类的市场占有率稳步提升。根据第三方的统计结果，2009年a公司主要产品市场品牌占有率为38.3%，继续稳居行业第一的排名。（3）2009年集团合并报表的净资产收益率达到12.3%，较去年同期增长40%，剔除行业原材料降低幅度大等因素，仍远远超过行业同期可比上市公司的水平。（4）财务组织的2009年的年度部门费用控制率为91.6%，低于去年同期98.9%的控制水平。（5）截至2010年2月，通过供应链财务的专业分析，向采购部门提出采购改进建议，直接降低采购成本605万元。（6）截至2010年2月，通过与银行的谈判，采用集中收付和包月服务的功能，财务费用较去年同期节省147万元。
（二）客户指标方面（1）截至2010年2月，实现了每月在12日前向集团董事会提交合并财务报告的目标，较去年同期缩短了5天；（2）截至2010年2月，实现了每月向包括销售中心、市场品牌中心和供应链运营中心等业务部门提供业务分析报告的目标，建立了定期沟通机制，定期为业务部门提供业绩回顾分析报告；（3）截至2010年2月，财务组织向业务部门递交了12份业务发展建议，被业务采纳的有10份；（4）截至2010年2月，通过人力资源部专项满意度跟踪调查结果显示：有87%的非财务人员被访者认为财务组织对所在业务部门的发展已经有了越来越明显的支持作用。
（三）内部流程方面（1）2009年12月Sap软件成功上线运行，提前完成eRp项目的一期建设工作，创造了行业内从立项到成功上线运营的最快记录，同时系统的运营保持了良好的稳定性。财务组织通过与Sap项目组的合作，完成了包括Fi模块和Co模块在内的54个Sap财务流程，大大提升财务报表的及时准确程度和内部管理表的适用性。（2）截至2010年2月，财务组织成功梳理了包括资金管理、税务管理等在内的六大关键流程，促进了业务流程和财务流程的成功对接，有效地提升了财务组织在驱动业务增值的职能角色。（3）通过在内部流程建设方面取得的成绩，财务组织获得了集团公司2009年度优秀组织协同奖，取得了集团公司高层和业务部门的认可。（4）财务组织作为领导部门，组织相关部门制定了2009年和2010年集团公司各部门激励方案共30个，大大提升了各部门员工的工作积极性，为实现集团公司的年度目标提供了坚实的保障，同时也提高了财务组织在集团管理层中的领导地位。
（四）学习与成长方面（1）通过建立再造沟通机制，加强对财务组织内各个层级人员的沟通，截至2010年2月，由于组织再造引起的员工流失人数为零；减少了再造的障碍。（2）通过建立员工能力模型和人才培养规划，将财务人员分为管理类和专家类，建立了清晰的财务人员职业发展规划，提高了员工对企业及财务组织的认同感和忠诚度。由于组织再造新增的分析管理岗位有75%是通过内部竞聘的方式提拔补充，增加了员工对组织未来的信心。（3）利用组织再造强化对财务人员的在岗培训，截至2010年2月，再造项目组主导培训的大小培训课程达52次，覆盖到财务组织的各个层级，大大提升了财务人员的各项能力。（4）建立了会计核算处理知识平台和税务管理知识平台，将组织内知识共享固化到公司内部信息平台，促进学习型组织的建设。
六、结论
a公司财务组织通过持续优化内部流程、构建共享服务平台、建立学习型组织和运用BSC提升再造绩效，实现了快速高效的财务运营，与业务部门建立了增值型伙伴关系，三大战略职能角色有了积极的突破，逐渐清晰化和体系化，财务组织四个维度的指标表现优异。财务组织再造取得成功的因素可以总结为以下六点：
（一）集团高层领导的支持对公司来说，创造一个战略中心型组织，需要强调的不仅仅是流程和工具。大量经验表明，转型需要取得集团高层领导的重视和支持，这是组织再造成功的前提。在此次财务组织再造的过程中，a公司集团领导能够在关键问题上从集团全局角度出发给予方向性指引，为组织再造取得成功提供了保障。
（二）清晰有效的授权体系a公司管理层通过授权清除那些影响人们根据组织既定的愿景采取行动的障碍。集团对财务部门、总部财务对下属各级财务授予适度的权利，并通过有效的控制体系监控权利的运用和被授权者的行为，由此增强了决策的效率和水平，有效地控制了组织再造风险，同时也激励了员工。
（三）有效的沟通与宣传a公司财务组织再造项目团队通过对财务管理转型进行宣讲，在适当的时间向各级利益相关人员传递适当的信息，征求他们的意见和反馈，了解他们的需求与期望，取得了各级人员对组织再造工程的理解与支持。
（四）树立客户导向的思想成功推动财务组织再造，单靠高层的推动、强压是不行的，还必须有客户导向的思想。a公司财务组织再造项目团队通过帮助业务部门解决问题，为其创造价值，让业务部门从财务组织再造中获得收益，实现了财务组织与其他部门的组织协同。
（五）高效的组织再造项目领导团队财务组织要主动迎接组织再造，需要完善财务人员的能力结构。a公司财务组织通过教育与培训提高了财务人员的知识与技能，提升了财务人员整体素质，鼓励发展创造型的财务管理人才，以满足持续再造的需要。
（六）专业的再造业绩考核a公司围绕财务效率和财务有效性两个战略主题来设计财务组织BSC相关维度的关键成功要素、目标和衡量指标。并通过建立正式或非正式的跟踪反馈，提升个人、部门和公司的绩效水平，实现了组织架构与企业战略间的协同。
a公司财务组织再造工程取得阶段性成效证明，通过运用BSC构建战略中心型财务组织，可以提升财务组织与公司战略的契合度，实现财务组织职能角色的成功转型。a公司财务组织再造经验，也为处于成长期力求财务组织成功转型的企业管理者提供了相应的借鉴。
［本文系国家自然科学基金重点项目《中国企业管理会计理论与方法研究》（项目批准号：71032006）、国家社科基金项目《节约型经济增长模式下企业成本管理理论与方法研究》（项目批准号：07BJY022）、2008年度教育部直属高校聘请外籍教师重点项目《节约型经济增长模式下成本管理理论与方法国际合作研究――基于广东企业的经验》（项目号：外［2007］50）阶段性研究成果］
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公司财务制度和财务流程篇4
华北电网有限公司于2009年开始启动财务风险管理系统建设项目。目前已经初步建成理念创新、方法先进、亮点突出、体现华北公司业务特色的风险管理系统。（1）风险管理组织架构建设：按照国资委建立风险管理三道防线的要求，以及国家电网的建立风险管理架构要求，华北公司建立了包括全面风险管理委员会、全面风险管理办公室、公司各业务部门的组织架构，且在各直属单位建立了同样的组织架构。（2）逐步形成公司风险管理文化：完成《财务风险管理手册》中《资金分册》、《预算分册》、《基建分册》、《会计报告分册》和《产权分册》的编写；完善公司的《风险管理数据检查方案》用于规范各单位的数据使用；制定《华北电网有限公司财务管理定性评价办法》，使综合管理和专业管理相结合，逐步形成公司财务管理评价的制度体系；初步编写完成《华北电网公司财务风险管理使用规范》，规范上线单位和非上线单位的风险管理工作。（3）公司提出“三条主线”的风险管理核心思路：提出指标预警看风险、内部控制查风险、管理评价控风险的核心思路。通过设定指标阀值对风险情况进行分级预警，以此对指标异动分析发现风险；将风险管理活动嵌入在业务环节中，及时发现业务缺陷，促进各单位完善各项内控措施；通过管理评价，促进财务工作标准化、规范化、流程化和绩效评价科学化。
二、华北电网有限公司财务内部控制体系建设的现状
自2009年开始，华北电网有限公司开始建立企业内部控制管理体系。公司与2010年颁布《华北电网财务内部控制手册》，用于规范企业财务管理。财务内部控制手册是对华北电网有限公司有效执行内部控制规范做出的具体规定和详细说明。财务内部控制手册按照公司财务不同业务将财务内部控制划分为15项具体内容：资金管理、采购、收入、工程项目、固定资产与无形资产管理、存货、融资、对外投资、预算管理、生产成本、担保、关联交易、税金、财务报告及信息系统。财务内部控制手册以业务流程为线索，每一项具体内容即为一个业务流程，通过对每一项具体业务的分析，识别财务部在该业务中的风险点，找出或设计应对风险的控制点，以完善财务内部控制建设。财务内部控制手册适用于华北电网有限公司本部、直属公司、分支机构及下属地市公司财务部。手册中国家电网公司总部简称国网总部，华北电网有限公司简称本部，省网公司简称省公司，华北电网有限公司的直属公司、分支机构及下属地市公司简称地市公司。为提高公司财务内部控制执行力，建立健全财务内部控制体系，规范财务管理，防范财务风险，实现国有资产保值增值，促进公司持续健康稳定发展，制定本办法。公司于2010年下半年，正式颁布《华北电网有限公司财务内部控制评价指引》，对各单位财务内部控制体系的建立健全和执行情况，开展调查、测试、分析和评估的工作。同时，公司不断地通过信息化手段促进制度的落实。公司财务风险管理系统建立了财务管理评价子系统，用于对地市级公司及县级公司财务管理工作的评价。管理评价子系统分为：评价指标库和管理评价流程两大功能。其中，评价指标基于国网公司管理内部控制评价指引的要求建立，形成了具有华北特色的业务类别，共有100多项评价指标。管理评价流程基于华北特色，形成了自评打分和二次评价打分相结合的评价机制，更好地体现了评价的科学性，增强了评价结果的可信度。
三、华北电网有限公司财务管理与内控管理的实施
华北电网财务风险管理和财务内控管理的建设分为三个阶段：风险管理咨询阶段、风险管理系统建设阶段、风险管理推广实施阶段。表1是关于风险管理和内控管理的重要时间表。其一，风险管理与内控管理的系统外结合———财务风险管理手册（见图1）。财务风险管理手册作为财务风险管理系统的有机组成部分，其测试结果与系统内特定风险事件相关联，可追溯至特定风险源及相应防控、缓控措施。财务风险管理手册内容架构财务风险管理手册分为资金管理、预算绩效、资产与产权、电价管理、会计核算与财务报告、财务信息系统六个业务分册。每个业务分册包含华北电网对应业务方面的主要业务流程，每个业务流程由若干子流程构成。每个主业务流程包含结构索引、业务概述、华北电网业务概况、流程描述四大部分。（1）结构索引。结构索引为编制本手册的内在理论逻辑。以财政部颁布的《企业内部控制配套指引》为基准，扩展到对应业务点的标准化内控流程———包括控制目标和控制活动及测试方法。在章节的子流程中，控制活动与华北电网的具体业务环节相对应。特定的业务环节作为控制活动保证企业控制目标的实现，并从风险管理角度对应到相应风险事件及防控缓控措施。见表2：结构索引以《企业内部控制配套指引》为基准，为企业内部控制制度的全面性和合规性提供依据。标准化内控流程为内控指引在企业实际业务中的具体运用，包括特定控制目标、保证目标实现的控制活动及针对性的测试方法，有助于检测企业具体业务流程中内控设计的完整性和合理性。对应风险为特定业务环节保证失效时产生的企业经营风险，以及针对风险应采取的事先防控和事后缓控措施。（2）业务概述。业务概述为该业务流程的普遍定义及一般性内容。（3）华北电网业务概况。华北电网业务概况为华北电网该业务流程的特点。包括业务内容特点、业务权限特点、业务范围特点等。（4）流程描述。流程描述为该主流程下的子流程内容细化，每个子流程包含六个部分：一是业务流程图。业务流程图为该子流程主要操作的图形展示。按照业务环节操作关系进行环节编号，表示其先后时间或逻辑顺序。环节编号与下一步内容中的业务环节描述相对应。二是业务环节描述。业务环节描述是对流程图中每一个业务环节的细化描述，包括每个业务环节的操作部门及职位、操作内容、流转单据等，其环节编号与流程图内环节编号对应一致，并与主流程结构索引中的内部控制-控制活动相对应，是标准化内控在企业具体实务作业中的展现。三是业务风险索引。业务风险索引是针对每一个业务流程中的业务环节与控制活动、风险事件建立的对应关系。四是业务记录。业务记录是该项业务进行过程中流转的单据及保存的记录，是内控测试的主要对象。业务记录既包括企业的内部业务单据如支付申请、系统发票等，也包括外部第三方的原始单据如银行进账单、供应商发票等，还包括企业账务处理的记录单据如入账凭证等。财务风险管理手册的业务记录包括单据及其编制人、审核人、审批人及其所对应的业务环节编号，是业务记录与业务流程的对应和统一。五是账务处理。账务处理为该子流程中涉及到的会计处理内容，部分流程如采购合同签订、年度资金计划编制等不涉及该部分内容。账务处理是内部控制手册与华北电网标准化会计核算流程的统一，其目的是为企业的财务信息准确性和完整性提供保证。见表3：六是内控测试数据。内控测试数据为该子流程对应的内控测试内容，是财务风险管理手册系统化的关键内容。其主要包括该子流程中的主要业务记录及流转单据间的逻辑关系。其逻辑关系是通过各记录及单据主要字段间的追踪匹配来实现的。以目前系统内已实现的采购流程为例，采购合同、采购订单、支付申请、资金计划、入账凭证、银行单据等构成采购流程的主要业务记录。对各记录的主要字段进行数据抽取，对照企业业务规范进行测试，对异常记录进行汇总报告。财务风险管理手册宏观上以《企业内部控制配套指引》为基准，微观上落实到流程中的具体业务环节，业务环节描述、业务记录、账务处理、业务流程图中的业务环节通过统一的环节编号相互索引，并同时关联到标准化控制活动及控制偏差引发的风险事件。见图2：其二，风险管理与内控管理的系统内结合———财务风险管理系统。风险管理与内控管理的系统内结合主要体现在：风险基础信息库、风险地图、内控测试、内控任务、日常工作稽核。（1）风险基础信息库。风险信息库是风险识别的成果，把识别出来的风险事件库转化到信息系统中，是整个财务风险管理系统的基础，包括风险管理的所有基础信息。风险信息库有效结合了风险管理体系中的风险事件库和内控管理体系中的控制矩阵。以控制活动与风险事件的对应关系为切入点，把风险管理与内控管理相结合。通过风险事件库的核心风险—风险事件、内控矩阵中的控制活动，搭建风险管理和内控管理的结合点。（2）风险地图。根据财务风险管理手册，结合财务风险管理系统开发风险地图功能模块，把手册中的流程图、业务环节描述、风险点索引、业务记录落地到系统中。通过风险地图上的操作可以查看风险点、分析风险点、测试风险等。（3）内控测试。内控测试是对业务流程中存在的风险点、控制点进行的测试，包括穿行测试和控制测试。通过内控测试发现问题可以在风险管理中进行风险应对。穿行测试是指选择具有代表性的经济交易事项作为测试样本，对贯穿业务流程中所有控制点进行检查的活动。测试的目的是验证风险控制矩阵（索引）中描述的控制活动是否正确，各环节是否按照其相关规定进行运行，是否存在控制设计及执行缺陷。测试对象为流程中各个子流程的所有控制点。控制测试是指根据既定的抽样原则、方法和样本量规定，对控制点是否按照内部控制手册和控制矩阵（索引）的规定持续有效的执行进行检查的活动。测试的目的是确认各子流程中关键控制点、重要控制点、一般控制点是否按照既定的控制设计持续有效执行。测试对象为各个子流程中的关键控制点、重要控制点、一般控制点。（4）内控任务。内控任务是指企业根据内控测试、专项稽核等工作中发现问题，通过内部的自查、抽查、整改进行内控管理的一种机制。内控任务的系统实现如下：通过内控测试报告中发起整改，进入系统中的发起整改页面，可以对相关单位的人员发起整改，并在整改完成后系统自动通知整改发起人。在任务表头可以填写任务部门、计划完成时间、任务岗位等。通过抄送可以把任务说明抄送给相关部门领导。通过内控任务将企业的内控流程固化到系统中。（5）日常工作稽核。稽核本身是企业内部管理的一种手段，日常稽核是对会计凭证、账簿、财务报表等相关会计资料，以及会计岗位设置、会计核算、财务报告、档案管理等财务基础工作的审核，是保障日常财务工作的真实、合法、合规的必要手段。日常稽核的目的是及时纠正或者制止会计核算工作中的疏忽、错误，有效预防差错和舞弊，保证会计信息的真实、准确，提高会计核算工作的质量。日常稽核的系统化本身就是对内控管理落地的一个体现。通过日常稽核的发起、审批、稽核、复核、反馈、评价等完成日常稽核的落地。综上所述，华北电网财务风险管理和财务内控管理的思路、发展情况反映了风险管理与内控管理在系统外和系统内的有效结合。
作者:胡汇单位:武汉科技大学城市学院
参考文献：
公司财务制度和财务流程篇5
【关键词】企业集团；母子公司；财务控制；策略
企业集团是适应现代市场经济发展要求而产生的一种企业组织形式，其发展很大程度上依赖于对财务的控制。尽管，目前我国母子公司型企业集团发展势头处于比较积极的局面和势头，但在实际运行过程中，存在诸多财务控制方面的问题，比如，财务控制权分配不合理、财务控制方法有待健全、财务信息失真等。这这些问题的存在势必会导致企业集团缺乏持续经营和发展能力。因此，企业集团只有强化财务控制工作，才能使母子公司真正成为一个经济利益上的有机整体，这也是不断增强我国母子公司型企业集团在国际市场中竞争力的保障。
一、母子公司财务控制内涵
母子公司财务控制就是以集团董事会和集团母公司为主的财务控制主体，在一定的环境下，采用一定手段使母子公司财务资源或现金流转朝着集团公司财务价值最大化的目标发展。集团财务控制的主体主要是集团母公司通过子公司董事会等控制子公司，子公司控制孙公司等层层控制，而母公司财务控制的主体则是公司董事会。董事会由股东大会选举产生，在对外代表公司进行主要活动，只有董事会才能全方位负责财务控制。而财务控制的具体执行者则是集团母公司的财务机构。在公司财务控制目标方面。首先，集团母公司财务控制目标是使其利益最大化。母公司财务控制目标一方面从属于其股东财务控制目标，另一方面是各单位成员财务控制目标的综合，而子公司从属于母公司目标。其次，企业集团财务控制的次要目标是有效控制人，降低成本，促进企业战略目标的实现，同时对企业资源进行整合优化，以实现企业价值最大。
母子公司财务控制的分类主要有以下几个方面：(1)按控制主体的层次划分，可分为高层控制、中层控制和基层控制；(2)按控制主体的性质划分，可分为母公司出资者控制和子公司经营者控制；(3)按财务集中程度划分，可分为集中财务控制和分散财务控制；(4)按控制的时间划分，可分为事前控制、事中控制和事后控制。
在母子公司财务控制模式上，主要分为行政控制型、参与控制型和混合控制型三种类型。其中，行政控制型财务控制模式在中国母子公司管理中比较常见。在这种模式下，母公司对子公司的财务决策权限主要有重大财务事项的决策权和所有财务机构设置与财务经理任免权两方面。而参与控制型模式是集团母公司以出资者的身份取得对子公司的财务控制权，是通过子公司的股东会、董事会对子公司进行财务控制的一种模式。而混合控制型财务控制模式，又称集分权相结合。是行政控制型、参与控制型两种模式的混合物，是一种集权分权结合的模式。该种控制模式吸收了前两种模式的优点，大程度上避免了它们存在的缺点。目前，影响母子公司财务控制模式选择的因素上，主要包括集团类型、集团发展阶段、母公司的管理能力、子公司对母公司的重要程度和文化等。
二、母子公司财务控制方法
财务控制方法是实现母子公司财务控制的目标的重要手段，财务控制方法主要由以下几种：(1)预算控制。预算控制是下一年概括性的企业计划，是企业管理计划的数量化的形式。它是利用预算实施行为和业绩的控制活动。预算管理预算规划和预算控制。预算规划是实行预算控制的前提，预算控制是以预算规划为核心。母子公司的预算控制方法按照预算控制的重点不同，主要有以收入为中心的预算控制、以成本为中心的预算控制和以现金流量为中心的预算控制等三种方法。(2)货币资金控制。现金控制的目的是为了防止集团出现支付危机，通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益。母子公司现金控制的方法有多种，在不同的经营环境中，可选择的不同的方法。一般而言，集团母公司对子公司货币资金有设立财务中心方式、设立结算中心方式、设立内部银行方式以及设立财务公司式等。(3)财务人员控制。母公司对子公司财务人员的控制通常采用财务人员全员委派制、财务主管委派制、财务监事委派制三种方式。(4)财务制度控制。母子公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构、决策机构、执行机构和财务管理部门四层次的财务权限和责任划分，以实现企业内部管理制度化。(5)审计控制。审计可以限制经营者投机取巧的行为，以降低公司的成本。健全的母子公司审计模式可以分为直接监控型内部审计控制、外部审计控制、间接监控型内部审计控制三种模式。(6)财务信息控制。信息控制的主要内容就是要保证运营信息能够及时准确地传递到集团母公，是正确评价企业的经营业绩和发展前景的依据。财务信息控制主要包括财务信息报告制度和财务管理网络化两种方式。目前，对许多企业集团而言，财务信息控制还是十分薄弱的，因而需要集团通过设计一套传递迅速及时的信息网络，这可以节约集团母公司和子公司的管理成本。
三、加强我国母子公司财务控制的策略
首先，健全完善的母子公司治理结构。我国母子公司财务控制不力主要原因是母子公司治理结构不完善。因此，要健全母公司自身的公司治理结，建立以社会化制度，充分发挥其监督作用。同时，母公司通过向子公司委派产权代表实施有效控制，子公司也要具有完善的公司治理结构，使母公司的产权代表发挥有效作用。
其次，采用以集权为主，分权为辅的控制模式。我国母子公司在财务控制模式上总体上应采用混合控制型财务控制模式，这种模式首先是适应我国企业集团所处的环境。其次，适应我国企业集团组织结构的特点。我国的企业集团多以母子公司以基础，同时拥有事业部或职能管理单元的企业集团越来越多。组织结构的特点也适应相对集权的控制模式。再次，我国的企业集团仍处于发展的初级阶段、集团规模小、紧密层企业数量太少。这个阶段更适合通过相对集权的控制模式，增强集团的效应。
公司财务制度和财务流程篇6
本文主要以我国大型地产企业为样板，就房地产开发方面的财务集中管控问题进行探索。随着我国市场经济的发展，城市化进程正在不断加速。房地产企业为我国的城市化事业做出了重大贡献。随着我国第一代房地产企业的逐渐壮大，布局全国的房地产开发已经成为地产企业发展的方向。这些企业跨地域庞大、子公司众多，股份背景复杂。总部对下属子公司的正常财务管束就成为监督和保证子公司健康发展的基础。地产企业的财务集中管控较其他行业有其独特的一面，这主要是因为地产企业资金回笼速度慢，项目开发周期长。财务的集中管控不仅包括了基本的财务指导和监督机制，还包含配置财务资源、财务规划工作、监控和维护企业资金链等工作内容。所以，地产企业做好财务集中管控体系建设的意义重大。
1、房地产企业财务集中管控概述
1.1财务集中管控体系的内涵
地产企业的财务集中管控体系就是以网络化管理系统为平台，通过严格的规范化财务操作流程对财务工作进行梳理，将整个地产企业从总部到子公司所有的财务信息分条目录入、分析，然后对这些财务数据进行自动化的上传和处理，得出地产企业的总体财务状况分析报告。只在方便高层管理者了解各子公司财务状况以及企业整体资金链状况，为企业今后的进一步发展提供相关的数据分析与支持。
当前我国大部分全国化的房地产财务集中管控体系是建立在电子信息和网络技术基础上的，同时又整合了国际先进的财务管理方法、理念、以及管理制度，不断对财务操作流程进行中国化的创新，使房地产企业的财务工作变的更加科学、规范合理。从而可以更好的参与国内外地产行业的竞争。
1.2地产企业财务集中管控的优势
1.2.1财务核算标准统一
通过财务集中管控体系，可以把地产企业布局在全省、甚至全国的子公司的财务核算标准统一起来，以相同的核算单位、报表格式对财务管理进行梳理。同时以计划的财务汇报时间对财务工作进行提交与汇报。方便企业高层和财务监督人员对财务状况的调查与了解。
1.2.2提高财务监督效率
鉴于房地产企业的地域性差别，大部分企业对于子公司的财务核算是允许独立核算的。建立财务集中管控体系，不是要剥夺子公司财务核算的权力，而是为了更好的对子公司内部的财务状况进行监督，推动销售业绩、员工绩效、战略规划的科学制定与有效执行。
1.2.3提升企业的控制力度
总部通过对子公司的财务集中管控，完成一系列的财务工作，包括：财务监督、资金监控、风险控制和弥补漏洞等，加强了对子公司的控制力度，避免了大型房地产企业“集而不团”、“各自为战”的状况。一方面提高总部对各种发展战略的指定的科学性，另一方面加强了对子公司约束和控制的力度，不至于脱离企业既定的整体发展战略规划。
1.3房地产企业财务集中管控体系运行中的问题
虽然财务集中管控体系在某种程度上促进了房地产企业的发展，但是我们也要看到，企业在具体运转过程中，集中管控效果还存在一定的不足。
1.3.1阻碍了下属公司的自主性
房地产企业的财务集中管控需要各地子公司将利润与收入上缴总部，在进行统一的分配。由于当前我国的金融业还未达到发达国家的水平，资金流动较慢，使得下属公司在面临发展机遇或发现市场先机时，财政能力存在制约性。这固然会保证子公司按照企业整体的发展规划发展，但是这也是妨碍子公司自主性发展的一种提体现。
1.3.2总部管理效率较慢
财务集中管控需要将财务工作通过网络汇总至总部，然后再进行数据处理和分析。当前我公司总部财务人员较少，工作量太大，造成财务人员力不从心的工作现状。以至于不少财务报告处理效率较低。
1.3.3管控系统功能不完全
财务集中管控对总部的计算机硬件要求较高。但是当前我公司对这方面还有待提高。一方面，处理器功率较小，造成计算机“机堵”问题；另一方面，财务处理软件系统功能尚未开发完善，有些功能没有写入，还需要人工进行处理，降低了数据处理速度。
2、房地产企业财务集中管控体系的建设方向
2.1完善的财务信息处理平台
当前房地产公司最重要的是建立一套完整的完善财务信息处理平台系统。运用分布式账套财务管理方式处理财务问题，由于地方子公司独立核算，是的财务管理的信息编码和名称缺乏统一的使用标准。而且各地方子公司财务人员的不规范操作使得财务信息报表中难度和口径出现很大缺口，公司日常管理的财务内容通过手工记录、对账、往来、核销，不仅耗时耗力，还影响了报销管理速度。
为了保证企业基本的织架构，必须将财务资料、政策机制、管理标准等具体内容进行量化管理，为整个企业财务管理部门提供基础标准保障，使得房地产企业在全国范围内做到财务管理的制度化与自主性的有机统一。
2.2严格的财务核算制度
财务核算制度也是房地产企业建立健全财务集中管控体系的重要方向之一。比如：建立一个有利于公司集中管控的统一核算制度。财务人员在日常工作中可以使用系统的总账处理功能，集成固定资产管理。从固定资产的投资、折旧、流通以及报废统一生成自动的电子凭据；也可以利用总账系统集成处理往来款，比如：格局账单时间生成账单的处理方案，借以完成付款单据的自动对接与核销。
完成这一制度后，基本实现了企业财务集中管控中的流通管控功能，可以及时对下属子公司每天的财务报表进行监控和管理，定期对子公司的预算、决算进行检查。为资金下一步的流通方向进行效果对比分析，促进企业投资的科学性。
2.3高效率的资金运转处理中心
随着房地产企业产业布局规模的进一步扩大，建立高速的资金流通、结算处理中心是加强财务集中管控系统的重要内容。房地产企业的资金周转速度不一，因为楼盘和项目的性质、地理子公司财务体系的战略性调整，加强对其财务状况和资金流量的监管。当前，地产企业构建财务管理团队两种模式：一种是总部直接派遣财务人员入驻；另一种是实行财务管理的集中核算。财务人员委派方式是指总部通过向子公司派遣财务人员，通过网络系统进行财务工作的管理，与总部财务进行对接。这种财务人员可以通过校招和社会招聘选拔，属于借调性质，占用总部编制，向总部财务领导负责。另一种是实行集中地财务集中核算，子公司设立财务报账人员，只有使用权限，没有批复和决定权限。限定范围外的资金流动项目需要获得总部财务部的单子签章方可进行；总部设立专门的核算处理中心，负责领导、规划、处理一切财务实务。
3.2统一进行预算管理
子公司预算的制定要符合企业长远的战略布局和近期的资金流动现状。在当前经济环境下，坚持以风控为先，收支平衡，合理发展的原则。同时，结合子公司所在城市的发展情况以及房地产发展宏观和微观信息，完成整体性的财务预算管理。实现业绩、绩效、预算相结合的财务控制体系，合理的运作资金的流向，优化企业资源配置，推动企业整体的预算管理。
为保证统一预算管理的执行程度，财务部应结合公司上年度资金流动方向，创建预算执行分析反馈系统。在实际工作中，加强与子公司的财务信息交流，市场现状交流，及时提醒风险状况，强化预算编制的科学性，统筹风控与发展的统一。在具体工作制度上，总部可以召开半年、年度预算分析会，各子公司结合上季度、年度的财务报告进行预算分析，通过后再进行预算处理。
3.3加强财务监督体系建立
对于财务集中管控体系建设，必须构建符合国家法律法规的财务管理制度。提高业务流程的规范化程度以及内部财务监督机制。良好的内部监督机制是完善财务集中管控体系的基础和保障。
房地产企业下属项目众多，财务需要处理的事项较分散，使得财务监督的难度和工作量都较为庞大。对此，企业要将财务监督的主次、轻重进行划分。实行重点监督，定期检查的监督管理办法。财务集中管控重点内容可以设为：会计的核算、财务报表审核、资金流动审核等关键财务审核工作。
3.4加强硬件以及团队建设
企业要想完善财务集中管控体系，就必须把企业庞大的人力资源优势转化成人才优势。财务管理事关企业机密，更是要加强对财务人才培养的重视。从内部建立适合财务人才涌动的储备机制，公平、公开、公正的选拔环境，合理有效的晋升体系，促进财务队伍进一步专业化。同时，财务集中管控体系也需要对企业的电子信息技术进行升级。不断提升财务处理软件的功能和自动化程度，强化软件处理速度，弥补系统漏洞等。
公司财务制度和财务流程篇7
[论文摘要]本文论述了财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题和应考虑的因素，提出了企业集团实施财务集中管理的措施。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。
[论文关键词]财务集中管理；问题；因素；措施
企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理，通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法，达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团子公司的财务会计数据集中于母公司，使母公司可随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团汇总合并报表，消除集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，可实现集团所有下属单位资金的集团内循环，有效降低集团的资金成本和财务风险。
实现财务集中统一管理的基本标准是：现金的集中统一管理要达到非受控（除公积金、保证金、质保金等）现金流的90%以上；集中统一授信和信贷应占总额的70%以上；对外投资和担保全部集中审批；逐级委派财务主管；资金实行全面预算管理；统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件，才能真正做到财务集中统一管理。但财务集中统一管理并不是集权管理，集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理，提高集团整体财务管理效率，而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失；其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力，而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力，最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权，来体现和执行集团的决策。因此，资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时，统一授信和信贷也应遵守两个基本原则：一是授信和信贷的主体是最终使用者（子公司），即授信由集团统一运作，但申办和使用的最终决策权在使用者手中。二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者（子公司）承担，其法律责任不得免除。
实行财务集中统一管理并不是一件容易的事，特别是最终实现集中统一管理，要经过很艰难的过程，绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。现结合企业实际就企业集团财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。
一、财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题
1.选择和确定资金集中管理的平台。集团公司可选择建立资金中心或结算中心，不须经其他政府部门审批，但在资金运作上不能吸收存款，支付利息与税法也有一定抵触；也可选择组建财务公司这种非银行金融机构，其资金运作受法律保护，但与子公司同级很难行使行政权力，且获得政府审批很难。企业应权衡利弊，选择适合于自己的平台。
2.明确财务集中统一管理的主要业务流程，并制定必要的规章制度。流程和制度应根据建立的不同平台来定，主要应包括资金集中管理办法、内部结算办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法、网络结算办法、会计核算办法、稽核和审计办法等。
3.建立先进、安全的资金结算管理网络。集团公司一般下属单位较多、分布较广、业务量大，资金运行速度快，没有现代化的网络技术支持根本无法完成资金集中管理的任务。
4.具有财务预算和资金预算编制和执行能力。可以说没有准确的预算，就没有资金的准确运营和管理，就无法发挥资金集中管理的高效率。
5.配备一支高素质的财务管理人才队伍。集团公司应配备一批忠诚、敬业、熟悉业务并具有创新能力的财会人才，这是财务集中统一管理得以顺利实施的基本保证，具体可采取集团内选拔和社会招聘相结合的方式来加以解决。
二、企业集团财务集中管理应考虑的因素
1.企业集团应具有集权型的管理基础和完善的公司治理结构。企业集团多由非独立法人及全资子公司组成，集团只有对所属企业具有绝对管理权和决策权，才能顺利实施财务制度、调度财务人员、调剂使用资金。相反，若集团公司对所属企业的投资权、财产处置权、收益分配权及人事权等不能进行有效控制，那么财务集中管理只能是空中楼阁。
2.企业集团应树立全新的财务管理理念。利用电子信息网络进行财务管理，财务决策的集中才能在更大范围内进行。企业集团利用电子信息网络可对所有的分支机构实行数据远程处理、远程报账、远程查账等，同时可将众多的财务数据进行集中处理。因此，财务集中管理不仅要求企业财务人员具有一定的管理水平，信息技术的应用也应达到一定水准，否则将影响企业采集信息的质量和运行效率。
3.财务集中管理应注重控制信息源头。财务集中管理应考虑报表、凭证、交易三项集中，在业务发生的同时，使信息直接进入总部财务，如销售数据采集后，通过应收账款系统到达总账系统，通过层层核算、处理和汇总后将财务信息集中到总部，这样可避免出现信息孤岛。
4.财务信息监控系统应与企业集团财务控制制度和控制环节相结合。在网络化的情况下，信息的可靠性由系统的功能、系统的操作和内部控制所决定。为确保系统的安全可靠和输出信息的真实准确，必须建立多层次的财务控制主体，包括分支机构或子公司的财务总监、审计部、信息管理中心为单元的企业管理制度，通过不同的控制环节履行事前、事中和事后控制。
5.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团实行财务集中管理、控制后，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响。因此，在实施财务集中管理时，必须注重发挥分支机构及子公司负责人的积极性，将其薪酬与执行财务集中管理的绩效挂钩。
三、企业集团实施财务集中管理的措施
1.实行资金的集中管理。资金管理是财务管理的中心，是企业财务战略顺利实施的保证。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制，对下属公司的经营活动实行动态跟踪，对下属公司的收支行为进行有效监管，其次是统一调配资金，减少资金沉淀，提高资金利用效率，节约资金成本。
2.完善企业集团组织机构。可在集团总部董事会下设如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会，这样在保证集团总部权威性的同时，与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通，同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学；而且，由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程，可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。
3.实行财务总监委派制。集团总部可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限逐级委派财务总监，委派财务总监的职责应包括：负责派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。同时，委派财务总监还应具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外，企业集团还应建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度及轮换制度等。
4.实施全面预算管理。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制，并根据企业自身情况选择控制重点。此外，为保证预算制度的有效实施，集团总部与分支机构及子公司之间还需建立信息反馈制度，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标实现。
5.利用互联网技术进行财务集中管理。目前可采用的较为常用的方法有三种：一是对分支机构及子公司的财务处理进行备份，随时进行监控。二是通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行会计核算的数据处理。三是利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易，交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。
6.统一主要的财务管理制度。为加强企业集团的战略协同，规范所属企业的经营行为，降低企业集团的经营风险和财务风险，应制定统一的企业集团财务管理制度，如授权审批制度、对外投资管理制度和担保制度等，此外，还应利用现代信息技术建立计算机网络系统，提高会计信息质量。
公司财务制度和财务流程篇8
关键词集团公司财务管控模式创新
一、集团公司财务管控类型及其选择策略
现代企业管理制度“两权分离”的必然产物，就是要形成集团化的管理体制。现阶段，在大多数企业在层次与分层管理、分类与分行业管理的前提下，我们到底要选择分权管理还是集权管理呢？我们必须做出选择。无论是分权管理还是集权管理，都存在各自的不足和问题。集团企业应根据企业自身的特点和不同的发展阶段，选择适合自身特点的财务管控模式。例如，在企业建立初期，企业规模较小、企业各成员间的业务联系非常紧密，为了更好地整合集团的资源和优势，这个阶段很适合采用相对集中的财务管控模式。但随着集团各下属分、子公司各自业务规模的不断扩大，市场竞争能力的不断加强，集团企业的规模不断壮大，管理范围大幅扩展，进行集权式财务管控既不现实也不适合，因此在条件成熟的情况下，可考虑把初期集权型财务管控模式转换为集权为主、分权为辅的财务管控模式，即集团总部对下属各分、子公司的所有重大问题的决策与处理上仍保持高度集权，但对各分、子公司的日常经济活动在预算范围内赋予较大的自。这种新型的财务管控模式克服了极端集权式和极端分权式的不足。
二、某物业集团公司财务管理制度的现状和所存在的问题
某物业集团公司近三年以物业产业为主导，坚持发展多种经营为辅的战略目标。公司在原来的业务规模基础上2013年成立了2个子公司，2014年成立了10多个分公司，涉足的行业包括物业服务、工程建筑施工、餐饮服务、汽车租赁、商品销售等多元化的业务格局，业务比以前更复杂、覆盖地域更广，但母、分（子）公司采用的仍是“集中决策、集中经营”的管理模式，公司总部以垂直管理方式，负责集团化公司所有事项的决策和实施工作，下属各子（分）公司负责配合总部做好相关执行工作，这样造成总部经营管理工作量巨大，子公司的积极性和主动性低。
多年来公司预算采用以利润为核心的管理思路，忽视了对成本结构的有效控制，未对预算的执行过程量化及控制，只考核年底是否完成预算利润。对财务管控重要性认识不足，财务管理决策片面，不能满足集团战略与公司价值实现的需求，在业务发展多元化的情况下，无法有效的控制利润。主要存在以下几个问题：
（一）层级管控职责有名无实
目前财务部由于日常运行工作量大，履行职责实为“记账部”，无暇行使管控、监督、分析、指导的管理职责；由于未实行月度资金申报审批制度，审批已发生单据是流于形式的事后审核行为，实际的审核职能已根据审批额度在执行单位完成，集团财务的管控与下属企业的执行，层级职责不清。
各级责任部门的成本责任不清，成本管控的内控制度不健全且脱节，使得管理过程中的预算责任部门没有成本核算意识，预算的成本费用数据以上年度历史数据为依据，缺乏真实可靠性。
（二）未实施全面预算管理
预算缺少企业内部自上而下或自下而上的融会贯通，财务编制、核算、报告集于一身，缺乏经营计划和量化工作底稿的支撑，与企业经营行为脱节；预算编制未按照“企业目标-经营计划-目标制定-指标分解-责任到人”的目标责任制进行编制，缺少全员参与的指标量化过程，未形成成本控制中心，无考核评价的奖罚依据；目前的预算滞后于经营期间（经营年度的一季度后才能出台），无法实现事前控制、事中监督、事后评价的基本原则。经营年度上旬方编制预算，失去预算控制的意义和严肃性；次年度预算未在预决算分析基础上进行编制调整说明，使得编制缺乏依据。
（三）缺乏资金压力现金流意识
由于公司目前的运行无资金压力和筹资行为，现金流量的血脉概念未得到充分的重视，忽略了资金成本和流转效应的影响。
作为资产的经营模式，业务板块的经营发展趋势应是管理层高度关注的重点，财务数据的归集及分析应成为企业决策的重要途径。由于公司的资产及业务优势未直接参与严酷的市场竞争，因而利用托管资产延伸经营，进一步开拓市场形成新的利润增长点及现金流的概念未引起重视。
三、集团公司财务管控模式创新：以某物业集团公司为例
针对某物业集团公司面临的问题，公司对财务部提出财务核算职能要从核算型向管理型转变。股东及公司管理层为了保障公司战略目标、经营效率和有效的财务报告，对财务管理提出了越来越高的要求，财务必须对原有财务管控模式进行更新调整，以适应公司新的发展战略。在新的战略调整时机，公司通过集团财务管控模式并结合物业行业特点及公司的现状设计了集团财务管控体系。财务管控模式是财务管理活动制度化、标准化、流程化的反应。公司财务管控模式设计的指导思想是以预算管控为龙头，在公司组织架构及职能上进一步优化，提升财务管理能力，实现强有力的财务管控模式，推进集团公司价值增值。
公司以搭建全面预算为切入点，梳理及完善公司全面预算组织架构，梳理各职能部门和业务运营的流程，建立了相应的台账。将财务管理的方式根据公司业务板块的规划，形成集团财务管控模式，搭建区域一级核算基础框架和二级监审分析框架。整合资源搭建以管理信息系统为平台，实现业务台账数据与财务账目数据一致，职能部门之间的协同效应，对经营层级的管理控制，资源的合理协调配置。最终使企业业务流程和组织架构达到最佳运作效率的管理体系。
（一）更新财务管控观念，建立全面预算的管理概念
现代企业管理模式下，集团公司管理层和财务人员需要转变原来的财务管理思想观念，树立正确的企业集团财务管理理念，由于财务掌握公司经营、管理价值链等的全面信息，所以财务需要与业务一块参与公司经营管理，并担负着支持决策的职责。想要提高集团财务管理的效率，实行相对集权的财务管理体制是发展趋势，每个人既是预算的编制人也是预算的执行人，要把效益观念、成本意识贯穿于日常工作的各个环节，纠正全面预算管理财务部预算的偏念，以公司层面推动全面预算管理。
（二）设置集团管控的财务组织架构及职能
财务集权为主、分权为辅的管控模式，是基于预算管理的前提下，设置会计机构，需要全面对财务管控的责任及职权进行详细划分。集团财务担负的责任相对较多，如预算管理、资金管理、投资管理、风险管理、税收筹划等。因此，需要对其实施分层分解操作，从而保证将职权、责任、利益等内容清楚的进行分割。为符合集团管理的组织架构及层级管理职能，建立决策层、管控层、服务层的三级管理模式。实施组织架构及职能分层分解的原则有：
第一，将集团管理职能与板块事业部监督控制职能进行组织形式和岗位的分离，从而落实执行公司决策权及管控权的实际职能。
第二，将部门设置、职责、人员编制与经营业务需求一一对应。
第三，集团核算原则与财务层级核算相匹配，即时了解各核算层级目标指标实现结果，有利于财务监督和指标分析。
第四，通过层级核算岗位职能建全业务台账、积累业务数据，为编制和执行预算积累经营数据和标准。
（三）实施现代企业的全面预算管理
全面预算管理与监控，已经成为现代企业财务管理的基本工具，是业务经营活动有序进行的最重要的保证和对业务实施监督、控制、考核的基本依据。全面预算管理的实施，一方面要贯穿公司整体经营活动过程，另一方面需要公司各层级所有部门与员工积极共同参与。全面预算作为全过程控制全员参与的管理工具，其关键环节为指标量化管理、计划管理和台账管理。
（四）加强资金监管
集团总部控制各板块事业部、子（分）公司的财务收支情况，并控制其资金的流动，发挥集中制资金管理的资源优势，使各板块事业部、子（分）公司按照集团总部所确定的发展战略开展生产经营活动。实行收支两条线，收入实现全面归集、支出通过按月上报资金计划，由集团财务部核定拨入其银行的存款账户，各业务单位按照计划支配资金。
（五）更新信息化平台，集成信息流、业务流、财务流
利用财务软件nC系统来实现集团公司财务管理，通过一整套数据、多账簿记录的形式，对集团公司各事业部、分（子）公司进行统一财务核算，并实时监控日常业务，从而控制各子（分）的财务政策，防范财务核算风险的发生。利用nC集团版财务软件的开放性接口，整合物业收费系统和oa合同管理、集中采购。提升对业务运营过程和状态的监控能力。
（六）健全公司内部的审计制度
随着集团公司的规模逐步扩大和运营结构的复杂化，公司内部审计的服务职能就越发的重要。集团公司必须建立专门的机构来负责审计工作，并配制相应的人员，对集团公司的财务工作的真实性、合法性和公司的效益，以及集团公司全面预算和内控制度等工作执行情况进行检查评价，形成一个自上而下的监督和制约机制，以确保整个集团公司的财务控制体系的完整。
四、某物业集团公司财务管控创新模式的实施效果
公司业务规模的发展，必须要改变平铺式的财务管理现状，实现财务管控升级，而集团财务管控是一种必然的选择。未来随着集团管理层的管控能力、公司预算管理、财务人员素质提高和关键应用的管理模式的相对成熟，集团财务管控的优势将会更加突出。
（一）有利于加强集团职能部门的管控能力
主要体现在通过资金集中管理，实现收支两条线。收入，通过银行网络时时把资金归拢到集团公司账户；支出，通过各事业部分（子）公司结合预算编制准确的资金计划。利用网络实时监控资金流动情况，使企业集团实现对下发单位资金的监控，减少下属单位对资金的直接管理，实现对资金周围的有效监督，确保资金的安全。
（二）强化预算编制工作底稿，实现集团公司的管理目标
在集团公司内部施行全面预算管理，补充并建立各职能部门对监管范围内的业务类型、业务流程、管控制度、预算资金渠道、成本控制、审批支付所涉及的，对原有台账信息内容进行完善修改。分类梳理各事业部板块的业务台账，为下一年预算编制、执行、分析提供数据来源。
（三）调整方案，建立财务二级核算体系
按照区域或板块管理模式，对财务人员的分工进行调整，强化审核、监督、执行、分析职能。将主管财务人员的责任划定到人，财务人员将事后审核单据的被动方式，前置到经营过程中。为建立业务管控台账匹配对口的财务人员。
（四）有力的实施了事前的审批，有效地控制了风险
原有审批已发生单据是流于形式的事后审核行为，实际的审核职能已根据审批额度在执行单位完成，并没有实施有效的管控。通过月度资金审批表，事后的审核有效地进行事前控制。
例如，外地分公司在总公司管控层不知情的情况下，支付了8万元的劳务费，并且未签合同，未上社会保险。此类严重的外部风险再没有发生过。
（五）有利于提高集团财务信息的传递速度和有效完整性
集团公司的财务管理活动，首先是各分（子）公司的各种信息的搜集、整理、筛选、传递与汇总的过程，最终形成财务报告。然后集团公司对财务报告进行分析、判断与决策。通过会计核算业务的集中处理，规范了公司集团的财务报告，使各事业部板块、分（子）公司的财务信息能够完善、充分的集中到集团总部，做到“数据全口径的归集、数据信息共享”，避免了由于各部门的数据信息交叉，信息不对称造成的信息搜集成本高、反应慢的弊端，建立财务大数据的理念。
五、结论
集团企业根据自身特点，在现阶段选择以集权为主、分权为辅的创新型财务管控模式。通过利用集团财务管控模式来提升集团化企业的管理水平、整合资源水平，实现合理的资源配置，达到高效的集团运营模式，重点地掌控企业的重大决策，把需要灵活反应的具体安排分散在各事业部分（子）公司层面上管控。具体实施路径主要通过全面预算管理为切入点，实现创新型集团化财务管控模式。
综上所述，公司集团化管理是一个理论问题，也是一个操作性很强的实践问题，如何科学有效的集团化管控是集团型企业发展的永恒课题。
（作者单位为北京科住物业管理有限公司）
参考文献
[1]彭正辉.企业集团财务管控模式的选择[J].广西社会科学，2006.
公司财务制度和财务流程篇9
关键词：民营企业集团；财务控制；流程再造
企业集团没有因为规模和性质不同改变企业价值最大化的目标，集团与集团成员两者目标的实现和和谐统一要依靠有效财务控制的实施。在集团财务控制实际操作过程中，已有上海宝钢、鄂尔多斯和中外运敦豪等采用了全面预算管理、内部银行中心和平衡计分卡等方法，取得了良好的效果。但由于成立背景和经营环境与国有企业不同，经济规模难以形成，加上管理理念和方法独具特点，民营企业集团经营上不规范和发展战略思想上对财务控制有所忽略的现象时有发生。
一、基于价值链管理的集团财务控制
1.企业集团财务管理战略的关键成功要素
企业集团财务管理战略的成功要素关键在于，首先，建立全面的预算管理体系，完善内部控制；第二，通过建立集团内部结算中心来实现资金的集中管理，进而形成集团财务的集中管理模式；第三，搭建准确及时的信息报告系统为决策支持分析提供依据；第四，财务管理战略与企业集团的战略目标能够有效结合。集团战略财务控制模式的选择在以作业信息为底而财务信息为塔尖的“正三角”型信息传递系统。
从财务角度上看，在a阶段应以创造价值为导向，在B阶段应设立调理清晰的财务组织模式，C阶段涉及的工作包括制定指导业务单元发展方向的规划流程、指导业务单元日常经营活动的经营预算计划流程和业绩至上企业文化的人才考核激励流程来指引公司发展方向，同时确保所需的管理资源及后备力量的人力资源，最后在D阶段需建立保证交易安全的客户资信管理流程和保证资金安全及被有效利用的资金管理流程。因此，集团财务管理控制体系的核心问题可归纳为管理模式的选择，组织结构的设计，责权体系和管理路程的设计及绩效管理体系的建立和运行。
2.价值链管理与集团财务控制
价值链管理是以价值活动为对象，通过计划、协调、监督和控制等整合企业的生产、营销、财务、人力等资源，使其形成相互关联的整体，企业的供、产、销真正按照链的特征实施业务流程，各环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力。惠楠（2011）提出不同组织形式企业集团的财务控制模式根据价值链管理原理进行流程再造相应的对象和步骤也不一样。如U型企业集团，财务控制对象为价值创造基础活动和辅助活动中的资金流、物流和信息流，而m型集团则为主价值链和次价值链中的资金流、物流和信息流。相应地，U型集团的母公司负责集权控制基础活动，对辅助活动则适度放权--资金流和物流分权下放，但仍集权控制信息流，m型集团的母公司集权控制主价值链，分权控制与次价值链相关的资金流、物流，但仍对信息流进行集权控制。
二、民营企业集团财务控制现状及分析
1.所有权与经营权分离不清，财务控制运行不畅
现代企业管理中资源的所有权和企业的经营权相分离的区别，使会计上要求达到的会计信息须履行受托责任这一规定出现。这种委托-关系有利于引进有专门管理技能的人才，推进企业向前发展，同时通过建立企业财务制度和相关指标体系对管理层进行考核。而在多数民营企业集团中，中国传统的小农意识和家族血亲观念仍然很重，总经理与董事长是同一人，或由有血亲关系的人出任。企业董事长牢牢抓住财务资源的控制权，集团母、子公司中任人唯亲的现象并不鲜见。在这种情况下，财务控制系统不能正常有效地发挥资金运筹、预算和考核的作用，员工工作积极性受到极大打击，财务制度沦为企业家的玩具。
2.集权和分权不能有机结合，财务控制成本高
民营企业集团的董事长往往是多个子公司的法人，负责每个子公司的日常工作运营。某民营企业集团内部虽已形成了核心管理团队，但是集权管理现象十分严重，特别是在以房地产经营为依托成立的企业集团中，一个核心团队几乎完成了对其他所涉及行业所有经营管理和财务控制。在整个管理过程中，整个集团的所有子公司仍然是在同一个核心团队的领导下进行管理的，不同的行业子公司适用的是同一套经营管理标准和业绩考核指标体系，极少拥有自。在企业集团规模较小时，集团分权管理的缺乏问题题可能不明显，但一旦规模做大，可能会造成财务控制成本增加和监管力度不够的情况。
3.专业技能人才匮乏，财务控制实施难
在民营企业特别是小型企业集团中，从事财务工作的大多数人员专业素质不高，财务会计上面的好手在考虑全局财务控制时却显得技能不足。由于集团公司所涉及的行业不是单一的，而是投资多样化，对企业集团的财务制度设立和预算、业绩考评体系提出了更高的要求。多数总会计师未能扮演好财务管理和控制一把手的角色，仍然进行的是粗放型管理，对先进的财务理念掌握不到位。例如在预算制定过程中，不能根据实际情况总规性的制定和审核预算，进行全面管理；在业绩考评体系中，虽然能够设计出一套评价标准，但是很少能结合各母、子公司的特点抓住关键业绩评价指标，更鲜有集团公司结合发展战略使用平衡计分卡。而不能在预算和业绩考评上真正做出成绩，整个财务控制的实施是十分困难的。
三、民营企业集团财务控制流程再造
可以美国的michaelHammer教授等管理学家在20世纪90年代提出的“企业流程再造”的思想为契机，强调以“流程导向”替代原来的“职能导向”的企业组织形式，对民营企业集团以价值链为基础结合组织形式进行财务流程的再造。
1.建立科学有序的企业集团组织结构
应根据企业集团所处的地理位置、地域文化、行业背景和自身的发展阶段，设立合理的组织结构形式，使企业的所有权和经营权按照理论清晰分离，明确集团内部人事、财务控制权的归属和各个部门职位的功能定位，在此基础上落实公司的管理结构和决策方式。
2.选择适当的企业集团财务控制模式
应根据下属子公司经营活动的多元化程度及各业务单位在集团的发展定位，综合考虑组织模式与企业集团的核心管理流程，以及集团应参与下属公司经营的程度，对不同财务对象的资金流、物流和信息流适当进行集权和分权，在财务控制型、战略管理型和运营管理型等财务控制模式中进行选择，明确对各部门的授权程度和内容。
3.制定有效的责权体系和管理流程
确定组织结构和财务控制模式后设计权责明细的规章制度和行之有效的管理流程，保证财务控制活动的通畅进行。设计过程中应寻找出驱动公司价值的关键业绩指标，据以确定各岗位的责权利和为达到该业绩应遵循的管理流程。规章制度和管理流程并不是一成不变的，应根据子公司所处地理位置和具体行业及时进行调整，以避免由于实际与标准之间的差距打击员工履行职责的积极性。
4.设计激励性的绩效管理体系
建立定期对部门资金运筹和经营管理能力、人员结构、技能和管理能力等方面的评估和考核标准，提供共同的价值观，并对之采取相应激励措施对于保证财务控制方法的有效实施是十分必要的。通过财务控制可将整个公司的价值创造与一线工作小组和员工日常工作联系起来，平衡计分卡的使用对员工的学习与成长、企业内部业务流程、顾客层面和财务层面能进行360度的考核。
5.完善具体的财务控制措施
（1）实施统一的财会运作制度，便于有效控制成员单位财务活动。具体上应包括筹资管理制度、投资管理制度、存货及固定资产管理制度、成本费用管理制度、财务预算、分析和考核和财务检查及内部控制制度等，以及财务管理的基础工作的若干规章制度。
（2）培训提高企业集团内部的财务管理人员素质，成立专职的财务控制机构或有能代为行使控制职能的部门。当今，企业理财自已经落实，原有的企业会计部门和会计人员开始无力兼任企业理财的重任，应将财务管理部门与会计部门分立。而民营企业成立的背景特殊，造成了其财务人员不可能很多，所以提高财务人员的专业技能和素质十分必要。针对规模较小的集团企业，会计部门和理财部门可以不强求分立，但要明确财务控制和会计记账的专业范围。
（3）合理配置集团财务人力资源，尽可能对子公司委派财务人员。企业集团的总会计师和财务经理等中高级财务人员职能安排是财务控制的关键，在此基础上，民营企业集团应突破原有财务管理人力资源管理中的老观念，适时招聘委派基层财务人员深入子公司的经营活动中，帮助集团进行有效的财务集中控制。
（4）积极应用网络控制技术，建立准确及时的信息报告系统。中国企业现大多采用“倒三角”型的财务信息流通方式，决策依据的财务信息来源于极少部分的部门作业信息，可能造成信息失实和决策失效的现象。如果利用基于网络技术构建的财务控制系统，则可最大限度地减少人力设计和执行所带来的各种拖延、调剂甚至违反和舞弊，高效地构建统一的财务集中管理平台，实现财务信息的集中管理。运用网络控制技术的信息系统转变为“金字塔”型的信息传输，财务信息的最终来源是更多部门作业信息，能为管理者提供足够的财务资讯，完善财务报告编制系统。
参考文献：
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公司财务制度和财务流程篇10
关键词：上市公司；财务竞争；融资渠道；财务战略
中图分类号：F23文献标识码：a
收录日期：2017年3月6日
随着我国经济体制改革的不断深入，企业管理以财务管理为核心已成为社会的广泛共识，而构建评价上市公司财务竞争力指标体系就显得十分必要。
一、财务竞争力
“财务竞争力是一种以知识、创新为基本内核的。公司理财专有的、优异的、扎根于企业财务能力体系中的有利于实现企业可持续竞争优势的整合性能力，是企业各项财务能力高效整合后作用于企业财务可控资源的一种竞争力。”根据这样的认识理念，大体可以得知：在现代企业核心理论的知识体系中，财务竞争力属于经济学视角的一部分，却又与现代财务学科体系产生着严重的交叉和重叠趋势。正是财务竞争力在现代社会中的提出，使得上市公司在经营和完善过程中，有了一个明确的发展方向，促进产品和资产、产业结构和资本结构的完美结合，使得企业的竞争力由此不断增强。
二、财务竞争力的特征
对于财务竞争力的特征，大致可分为三个方面：
首先，财务竞争力是一种具有战略意义的财务规划体制。在日益激烈的市场与效益的竞争过程中，企业不光要赢取高额的利润，更要谋求长此以往的生存和发展。而在打造自主品牌、试图“长生不老”的过程中，财务方面的竞争力量对于企业发展的长期规划而言，更能够发挥出举足轻重的优势力量。
其次，财务竞争力的著眼点，并不是仅仅在于执行上的竞争，而是在于意识层面的竞争。由于财务活动本身存在着经营与管理的双向特征，所以在企业的财务实践中，也往往会融合经济学视角的“竞争”与管理学视角的“竞争”，使其在企业财务实践中带有统一的色彩。因此战略规划除了要以执行为核心，更要以思想和意识为前导。对于财务竞争力自身来说，竞争意识就是意味着企业在制定管理科学的财务战略，需要结合外部市场经济的竞争特性去认识和把握。
最后，财务竞争力以创造价值为最终目的。虽然财务管理在工作机制和流程运作上趋于稳定，但这并不意味着它要求相关工作者的任务，就只有“守土”，而在“开疆”方面，并不承担一丁点市场责任。财务管理不光是环境的管理，更是一种价值层面的治理。所以财务竞争力作为管理活动中的灵魂，其根本目的和最终目的仍然是为了创造更多的企业价值。
三、我国上市公司财务竞争力存在的问题
造成财务竞争力不足的主要因素集中在如下四个方面：
（一）财务竞争力意识差。财务竞争力从根本上说，是一种意识层面的警觉行为和认知活动。他是企业上层建筑层面的，类属企业文化，就目前我国的上市公司而言，企业文化的树立还需逐渐进行，并不能上升到一个层面去树立财务竞争力意识，在竞争意识上的缺乏，是造成财务竞争水平相对低下的主要原因，从而形成了控制力的严重不足。这种短板主要体现在：企业内部的预算管理制度、投资核算管理制度、材料验收入库管理制度、存货管理制度、会计内部监管制度等基本的财务管理制度。
（二）缺乏科学的财务战略指导。国内的很多上市公司，特别是地处中西部内陆的上市公司，通常在长期范围内，缺少科学的财务战略作指导，逐渐衍生为满足于维系企业基本生存而不思进取，更何谈创新发展。更为糟糕的，财务战略策划行为上形同虚设，制度、监管体系不健全，所有内部控制体系形同虚设，企业管理流于形式。在大多数上市公司中，家长式管理模式，导致员工成为只是忠实的执行者，其主动性和创造性受到抑制，使得决策失误的可能性增加，增加了企业的财务风险。此外，由于上市公司在人才招募硬件实力上的不足，往往会导致其专业人才的极度匮乏，财务决策缺乏科学性。由于大多数上市公司通常没有专业的财务管理人员，很多情况下是企业主兼财务人员。这便或多或少制约了上市公司的财务控制能力，在进行投资活动等财务决策时往往是企业主凭主观判断来进行决策，这些导致了企业的财务决策严重缺乏科学性和专业性，没有盈利方向的标准策划，从而增加了财务风险。
（三）融资方式偏差导致融资成本偏高。融资渠道选取的不科学是我国很多上市公司延续发展的最致命短板，也造成了公司自身财务机制的灵活性和创新性。现阶段，我国上市公司融资结构以外源融资为主，上市公司外源融资高达80%，内源融资20%，这背离了由美国经济学家梅耶（mayer）提出的啄食顺序原则（即，在内源融资和外源融资中首选内源融资；在外源融资中的直接融资和间接融资中首选间接融资；在直接融资中的债券融资和股票融资中首选债券融资）。外源融资成本高，并因此带来较高的财务风险。
（四）缺少财务创新。财务创新理论是在现有创新理论的基础上发展起来的。作为一种发生在企业财务管理系统内的创新活动，财务创新包含管理创新，也包含制度创新。从管理创新的角度看，企业通过财务创新重新组合了财务管理中的各种要素，并创造出一种更适合企业发展的财务资源整合范式。从制度创新的角度看，财务创新集中体现为财务治理和财务控制的创新。通过财务创新，企业可以与外部利益相关者保持良好的协调与合作关系，同时在企业内部实施有效的财务控制。可持续发展是一个不断学习和创新的过程。创新是中小企业发展的源头和动力，任何一个停滞的企业，都无法在激烈的市场中生存下去。
四、解决对策
（一）增强财务竞争力意识。在财务制度方面的不健全体现在多个层面，而制度方面的革新正是增强财务竞争力意识的务实之举，堪称财务竞争力全面增强的关键。因此，增强财务竞争的意识，我国的诸多上市公司都要做到如下三个具体方面：（1）财务控制制度的出台。传统的财务控制制度在发展过程中，受到市场经济体制的影响，能够发挥出的实效性受到阻碍。在这一过程中，企业需要建立一套具备互相联系、互相约束的机制，重视财务控制制度的创新，通过制定完善的制度，为其提供规范性的财务行为与保障；（2）财务控制的严谨处理。财务控制是对企业生产经营过程中的各项财务信息以及财务因素进行整理，规范财务控制制度在执行过程中的操作规范与操作标准，保证涉及到的各项基本因素能够满足科技型企业的发展需要，在思想上提升对于财务控制因素的重视程度；（3）健全内部财务的完整安全机制。由于少量企业在生产运营过程中，对资金的利用率以及利用方法需要进行创新发展，树立严肃的财务纪律，确保在管理、执行以及经营等方面具备健全的财务控制制度进行管理。通过上述措施，进一步优化广大上市公司的内部财务的完整与安全。
（二）形成以财务竞争力为核心的财务战略。财务竞争力是一项长期探索的体系构建对象，形成以财务竞争力为核心的财务战略，固然离不开思想意识上的全面创新，但根据我国的实际情况，还需要进行如下方面的改善，方可实现财务战略对竞争力的核心归位：（1）积极推进现金预算工作。在国内的很多上市公司当中，作为资金储备相对薄弱的环节，不论是在资金财务的运用上，还是在市场效益的收获上，都处于一个特殊的限度约束的范畴之内。因此，加强针对资金的有效管理，就要根据各自企业的会计周期进行周密的现金预算工作，合理调度资金的成本和周转率，并在财务政策上采取适度从紧的手段，以达到减轻负债的风险和成本的目的；（2）实现资金结构的优化。除此之外，优化资金的占用和分布在上市公司的资金管理体系之内也是很有必要的一环，这样可以实现债务过程的大幅度缩短，也会让财务风险保持在最低发生的概率范畴之内。更要排除在管理过程中的一些传统问题，减少家族风气与行政风格的干预，实行现金的绩效化的管理介入，为上市公司多一份现代气息，少一些封建陋。
（三）拓宽融资渠道，降低融资成本。对融资渠道的选取，除了要进一步实现成本核算机制的优化，进一步节约投资成本的同时，不断扩大市场规模，以增强市场盈利能力。财务竞争力只有以市场盈利能力的增强为依托，方可构成自身的增强。第一，明确内容融资的优点，充分利用内容融资的优势，尽量规避财务风险；第二，加强上市企业外源融资股权融资能力，指导、协调公开发行股票过程中的重要事项，对拟上市企业进行重点培育；第三，抢抓外源融资债券市场发展机遇，积极支持上市公司发行公司债，引导上市公司发行可转换债、可交换债；第四，支持上市公司并购重组和再融资；第五，规范发展区域性股权市场，引导、支持地方政府将区域性股权市场作为上市公司扶持资金的综合运用平台，促进企业融资发展。
（四）加强合作交流与财务创新。合作交流和财务创新，也是我国上市公司需要借鉴和汲取的经验教训。在这方面主要应做到两点：（1）加强合作交流。加强合作交流，主要指的是需要像东部地区的一些发达省份或中西部的个别一线城市学习财务管理的先进制度和技术，当然在必要情况下，也需要学习国外一些必要的管理经验。而重点仍旧在于财务创新，对于国内的诸多企业而言，具体在于加强职权分工的进一步明确；（2）区分财会职权。财务与会计的职权只有进一步分明，方可促成财务体系的创新。财务部门只负责管理财务的运转和安全，并不涉及会计部分的业务，这样既能够保障财务流程的专业化，也能够在权力的运作中，避免行政因素的不当干预。这对于我国的上市公司而言，实现财务竞争力的增强，也是至关重要的组成部分。
财务竞争力作为当前财务管理理论中新的研究方向，作为现代财务学科体系中一个新的领域，为人们认识和发展财务学提供了新的思路。希望通过对上市公司财务竞争力评价中发现的问题，同时通过对财务管理系统及发展问题相关对策的提出，能对我国上市公司的生存和发展、扩张或效率的提高有实际的帮助。
主要参考文献：
[1]朱晓.上市公司财务竞争力评价的实证研究――来自新疆上市公司的经验数据分析[J].中国管理信息化，2013.12.
[2]吴延年，陈卓，李建军.中国体育用品上市公司品牌竞争力评价――基于财务报表的分析[J].体育科学，2014.26.