绩效管理体系的优化篇1
（一）整个绩效管理体系不系统不完整。
科学的绩效管理体系是一个由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈依次运作的系统。而多数医院几乎每个环节都存在基础性弊端。绩效计划阶段：短期目标与长期战略的不协调；绩效实施阶段：管理实质与管理形式的失衡；绩效考核阶段：考核指标与考核结果无差异；绩效反馈阶段：沟通形式与面谈技巧的缺乏。
（二）缺乏科学有效的成本核算机制
目前，我国大多数公立医院往往重视对直接成本管理，缺乏对间接成本的管理，重视事后成本管理，忽略对事前成本进行分析，从而导致了业务科室成本在医院里占据着整个成本管理的主要地位。现行医院主要是实行奖金分配形式，这种简单的分配形式容易忽视对其职能部门的管理成本，这使得绩效评估标准缺乏科学依据。
（三）薪酬制度对外缺乏竞争力，对内缺乏公平性。
绩效管理理论说明，绩效管理的结果不应该只是以工种和资历作为分配的主要指标，也应该把薪酬体系中的动态工资部分作为重要指标。但是我国公立医院实行的是传统的等级工资制，这种工资制不能真正反映出医务人员的能力、业绩、贡献，起不到应有的激励作用。因为存在着平均分配的现象，再加上工资体制的僵化和工资标准的低水平，极易造成大量优秀人才的流失和整体的工资效率低下。
针对上述问题，公立医院应该建立合理的绩效考核标准及薪酬分配体系，最大限度的激励医务人员的工作能力，提高公立医院的服务水平。
（一）建立科学的考核体系
优化管理体系首要任务是建立一个制度化、程序化、系统化的绩效考核体系。制度化—考核制度要公开、透明、稳定，考核要定期进行;程序化—执行考核要按照一定的标准，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或领导个人化评定;系统化—绩效考核标准的设计要科学、系统、全面。
（二）以平衡计分卡构建绩效管理系统
公立医院是非营利和公益的医院，建立绩效管理体系时要注意考虑到非财务性指标，包括社会效益、医疗品质、病人满意度、学习与成长等。这些指标比盈利指标更能体现医院的公益性和成长前景。平衡记分卡是绩效管理体系中一个十分重要的评价体系，它主要从顾客、财务、内部流程、学习与成长和社会效益五个层面来评估，因此公立医院构建绩效管理系统时应以平衡计分卡构建绩效管理系统，评价指标可以根据医院发展战略在五个层面赋予不同的权重。以“社会公益”和“达成组织使命和目标”为原则，根据医院的总体战略和阶段性目标，合理确立各层面权重以过程管理为保证，覆盖管理全程。
（三）应当以质量和社会效益为根本实施绩效考核分配制度。
新医改《意见》别提出对医务人员实行“以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和和岗位绩效工资制度”。医院应该调动医护人员的积极性，把医护人员的能力、贡献和工作量进行综合考虑，作为评定综合绩效考核的标准。同时要营造优秀医院文化，把绩效作为核心价值观导向，建立以绩效为特征的优秀医院文化。为医院提供长效激励机制，最终实现医院的发展战略。公立医院应使绩效管理作为医院发展的核心动力，通过运用创新的制度，对员工及其部门进行有效的工作考核，来进行薪酬的合理分配。要提高医护人员的薪酬，尤其是年轻医护人员的薪酬。建立科学的考核机制，将质量和公益效果作为科学考核的根本。把资金更多的用于“简单再生产”，资金的来源有医疗收入和政府给予的免税、药品加价等。
（五）完善成本核算机制
成本核算关系到整个医院的效率和资本运作，是医院绩效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基础工作。为了便于数据处理，医院应当统一科室代码。并采取内部结算的形式进行管理和成本核算。对各科室物资的流动和相互提供的劳务采取内部结算的方式。其次，应当在财务成本上积极推行全成本核算方式。将全部成本项目进行核算，如所有科室所消耗的活劳动和物化劳动。最后要加强医院职工对绩效成本核算的管理意识。使医院医护人员及全体管理人员意识到医院管理的重要内容之一便是实施全成本核算，这是涉及医院及工作人员切身利益的机制，因此要充实财务科人员，提高人员的素质，做好培训工作。对各科室应配备核算员，专职的或者兼职的，搞好成本核算与管理工作，组成科室医院两级核算网。
（四）医院管理去行政化，建立新型的监管关系。
政府作为公立医院的监管机构应该进一步明确职责，把政府宏观调控和市场机制进行有效结合，进一步区分宏观管理医院与医院自主管理。具体而言，政府医疗卫生管理机构应该综合运用行政法律和经济等有效手段管理和引导医疗服务市场，解决好例如医疗与行政职能不分、医疗与行政职能错位等弊端；制定不同医院不同的收费标准、费用、税收以及不同的政策调控措施；建立由政府、专业协会与中介机构组成的监管机制，并制定监管标准，分类指导，分类管理；要制定发展卫生事业的中长期规划，提高卫生资源的优化配置，调整我国目前卫生资源分配不均的现状，特别要提高偏远地区及农村地区的医疗设施医疗水平，提高疾病预防的能力。
参考文献:
[1]渠巍.非营利性医院绩效及薪酬管理研究[D].贵州大学,2006.
[2]李卫平,黄二丹.坚持公益性,调动积极性[J].卫生经济研究.2009(5).
[3]郑大喜.新医改形势下公立医院的绩效评价与薪酬分配[J].医学与社会.2010,23(2).
绩效管理体系的优化篇2
关键词：绩效管理有源之水
探究众多企业绩效管理失败的案例，我们不难看到：将绩效管理与单一的绩效考核混为一谈，忽略了追求绩效目标实现这一根本目的，只为考核而“烤”核，业绩却没有得到关注与改善。往往经过一段时间后，因为员工怨声载道，得不偿失，而功亏一篑。
因此，为解决绩效管理的难题，使绩效管理发挥其应有的作用，不仅需要建立与企业发展实际高度契合的绩效管理体系，还需夯实企业基础管理，并持之以恒、持续优化，绩效管理方能成为有源之水、有本之木。
案例：河南某集团公司，发展十多年，规模近万人，绩效管理已经实施2年，初见效果，但有部分参与考核人员对绩效考核不理解，甚至抱怨。随着公司绩效标准以及考核信度、效度要求的提高，绩效管理需要进步深入推进，并实现绩效的持续提升。
一、把握关键要素，透视绩效管理体系建构
绩效管理是贯穿企业战略管理、业务管理、核心能力管理的主线，实施绩效管理首先要正确把握企业战略目标，并辅以目标管理、平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（Kpi）等工具与方法，进而构建与企业发展阶段相契合的绩效管理体系。
1.战略目标引领绩效管理体系建设
企业实施绩效管理的目的是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实战略目标。绩效管理体系建设，就是通过战略梳理，制定企业战略目标，进而把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，进而分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效，首先要看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知与接受，并形成以目标为凝聚的团队与合力。
2.目标管理（mBo）是绩效管理的基石
目标管理是管理大师彼得·德鲁克提出的，强调企业的使命和任务必须转化为目标，将事情和人能动地结合起来。目标管理法的优越性在于打破传统自上而下的单向决策方式，强调上级和下级共同参与目标的制定，使各级员工更加清楚与认同组织目标，清楚自己对所在部门、整个公司的价值贡献，激发员工创造更大的价值。
目标设置是目标管理过程中最重要的阶段，很多企业绩效管理推行不下去的根本原因在于目标设定的不合理。企业战略目标确定后，通过目标管理法的应用，将目标层层分解为部门目标与个人目标。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，目标要具体、可衡量、便于评估，同时要有挑战性，又有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工和团队的目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。
3.平衡计分卡（BSC）是战略绩效管理达成的方法
平衡记分卡是将组织评价与任务划分为财务、客户、内部流程、创新与学习四个维度，对各责任部门的重点工作、关键因素进行分解，并设置成一一对应的绩效评价指标体系（Kpi），再由各部门主管与责任部门商定各项指标的权重与具体评分规则。
平衡计分卡可克服传统的单一财务评估方法的缺陷，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部和外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
4.Kpi+Cpi：绩效管理指标体系的构成
企业的绩效指标体系分两类，一类是基于战略与核心业务的关键绩效指标Kpi；一类是日常基础管理指标Cpi，体现对企业各层次履行规定职能的基础管理要求，Cpi是Kpi得以实现的保障。
衡量各个部门或岗位业绩状况的主要指标要看是否完成了由企业目标分解得来的Kpi。Cpi在考核时也是不可或缺的，它可以衡量部门和岗位的运作效率，保证企业制度和流程得到有效执行，可以涵盖企业运作的各个方面。
在绩效指标体系设定中，通过Kpi与Cpi的有效结合，体现了一种“抓大不放小”的管理思想，二者互为补充，在实现目标过程中，可以达到“突出重点，兼顾全面；集中资源，减少错误”的目的。
二、持之以恒，持续优化，推进绩效管理落地
面对企业当前“发展、转型、升级”的新课题，实现规范化管理、精细化管理是集团当务之急，推进绩效管理尤为重中之重。2013年度，集团在总结2012年首次尝试的经验与不足后，绩效管理体系建设向前迈出了一大步，推出“分层考核、分类管理、搭建体系，全面管控”的绩效管理方案。
1.集团操作型考核——经营层考核
以集团各事业部经营班子成员、集团核心职能负责人为对象，由人力资源中心直接负责推进。结合2013年各事业部/部门的业务规划与财务预算，与相关人员沟通确认Kpi指标及重要管理项目、绩效目标及评价方法，并设计绩效考核方案。
人力资源中心将搭建绩效管理的沟通平台，及时反馈各项Kpi的监控信息，在考核人与被考核人之间、管理流程上、下游之间推动信息的传递，定期进行绩效总结，推动问题的呈现与解决。
在年末绩效考评中，将根据绩效考核的评定内容与标准，对被考核人的绩效达成情况进行评价，根据考核结果发放绩效薪酬。并结合360度考评，对人员的岗位胜任情况做出评价，作为下一年度人员任用的依据。
2.集团管控型考核——管理层考核
该层级考核以各事业部/部门管理人员为对象，由各事业部/部门负责具体操作，集团人力资源中心负责管控。考核指标、目标承接经营层考核，考核方案设置、过程指导以及考核结果使用，也与集团操作型考核一脉相承。
由各业务单位主导管控型考核，是各业务单位责任与功能的体现，也是集团对各业务单元管理权责上的支持，集团人力资源中心承担绩效伙伴与考核专业指导的角色。
管控型考核是集团未来绩效管理推进的主方向。业务单元充分发挥绩效管理主导作用，是业界总结绩效管理成功实施的关键因素之一。
3.搭建体系，全面管控
从2012年首次尝试单一的经营层考核，到今年经营层考核与管理层考核的全面展开，集团绩效管理正在向着全员绩效考核体系迈进。
人力资源中心以集团经营层考核为龙头，在审核各事业部/部门的考核方案中，对经营层与管理层的Kpi指标、目标值的相互衔接与支持进行系统核对，保障集团整个绩效管理中“脉络”清晰，没有管理“空白”，也没有管理的“偏离”。绩效目标设定时有自上而下的分接，实现时也能自下而上的支撑。绩效实施过程中形成经营层考核与管理层考核的信息共享与改善措施的互动，保证集团绩效管理一盘棋。后续将据此思想和方法进一步推动落实执行层的考核，最终落实企业的全员绩效管理。
绩效管理作为一种理念，需要长期的宣导、培训与推行，与此同时，由于绩效管理对企业基础管理要求的严格性，在推行过程中必然会遇到巨大的阻力。集团绩效管理体系建设不求一时之功，意在通过理念的持续宣导，方案持续优化，持之以恒地将绩效管理中的理念与工作方法应用到公司整个机构中，最终实现由量变到质变、由阶段性绩效管理向可持续绩效管理的嬗变。
三、夯实基础管理平台，让绩效管理成为有源之水
针对绩效管理落地需夯实基础管理，因此，今年伴随着绩效管理体系建设的优化，集团同步完善以职位管理为核心的组织能力建设、流程优化、制度化建设、人才梯队建设等，助力绩效管理实施，让我司的绩效管理成为有源之水。
1.以职位管理为核心的组织能力建设是落实绩效管理的重要举措
岗位作为企业有机体的细胞单元，公司是否有活力，能否基业长青，关键在于每个岗位是否明晰岗位权责与胜任能力，并据此定编、定员，聘用匹配人员。
2012年，应对公司由职能制向事业部制转变，人力资源中心对公司组织架构、职位规范、人员定编进行了梳理和初步规范。明确了职系、职等、职级，以及职位晋升发展通道，并建设对应的薪酬设计、培训发展及考核体系。今年，集团将在已有职位管理成效的基础上，对组织进行更精细化的管理，深入开展工作分析，设置职位的评价体系和晋升体系。同时以职位管理为核心推进组织架构管理与组织效能建设，对各部门人员进行工作分析盘点，合并工作量不饱合的工作岗位，分流冗余人员。推动各单位组织架构的优化设计，分析架构中业务流及信息流是否顺畅、组织中岗位权责是否对等、管理幅度与层级是否合理等，帮助协调管理中存在的问题，从而达到组织精简，流程顺畅，权责清晰，协作准确，沟通有效，以保证组织战略目标的实现，同时给绩效管理的落实提供良好的平台。
2.流程设计与优化是Kpi绩效持续改善和提升的保障
组织中流淌的是流程，流程就是我们的日常业务。关键绩效指标就提取自我们的业务流程，是对流程量化后的衡量指标，同时Kpi的提取也要充分考虑流程上下游的客户需求与相互支持。战略确定、工作分析、流程优化，在Kpi的考核中是缺一不可的前置性工作指标。没有清晰合理的流程，我们就无法提取出Kpi，考核时无法提供Kpi的相关绩效信息，更无法去解决流程中的问题，保障流程的工作质量与业务目标达成。
流程管理是对业务运作的规范化、固化、持续的优化。流程优化与管理能够作用于组织，在企业内部形成明晰的业务流向、汇报和指挥关系、岗位权责、作业标准，帮助企业提高双效——效果与效率，进而支持与保障Kpi的达成。
部门内部流程可独立达成，跨部门流程需要涉及部门通力合作。但任何一项流程都有权责部门，常被成为“流程主人”，牵头设计与优化流程是其不可推卸的责任。共同探讨，反复磋商后的流程设计与优化，方能让部门间杜绝推诿扯皮，齐心协力。
3.以制度化建设为主体的企业文化建设是绩效管理落地的沃土
制度化建设作为今年企业文化建设的核心工作，通过前期的制度盘点、计划收集、制定制度等动作，制度化建设已经开展起来。今年，要以绩效管理的Kpi指标为线索，牵引关键流程的梳理、优化，并将核心的、关键的业务制度的制定或修订纳入制度化建设计划之中，给予重点推进。企业文化部将充分与各部门沟通，跟进各项制度的建立，审核、各项制度，并以制度化汇编为建设成果，确保制度化建设卓有成效地开展。用制度化建设固化绩效管理和流程优化的成果，并用管理制度等保障绩效管理扎实有效地开展。
结合先进的绩效管理思想，将企业文化体系分解为五种子文化，即建立结果导向的绩效文化、无缝交流的沟通文化、勇于担当的责任文化、降本增效的创新文化、创优争先的奖惩文化，通过五位一体的子文化建设，打通绩效管理的通路。
企业文化部还将积极探索企业文化建设的模式，创新策划，精心组织，通过理念宣导、英雄人物带动、技能竞赛、文体活动、社团建设、学习型组织打造等措施，让企业文化理念入脑、入心、入行，提升员工士气，促进员工学习和成长，塑造良好形象，实现企业整体绩效的最优。
4.人才梯队建设是绩效管理落地的加速器
今年，集团人才梯队建设将承接2012年“思想共识、框架搭建”的基础，按照“资源整合、探索前进”的指导思想，以人才梯队建设为主线，以内部教育培训开展为脉络，通过资源整合，以“要素驱动”在人才梯队建设工作中迈出实质性步伐。
（1）动态沟通，搭建人才分布框架。与每个人才梯队建设单位定期沟通，及时调整、优化人才梯队成员结构。然后按照职位价值、职业成熟度与发展潜力将人才分为C（Core、核心）、K（Key、关键）、R（Reserve、储备）的三层分级，搭建起人才的梯次分布，分级使用与培养的行动地图。
（2）落实人才发展规划，牵引梯队成员学习成长。依据人才梯队成员的特点，设定成长目标，并结合“70%靠岗位历练，20%靠人际辅导，10%靠课程学习”的人才培养理论，设定培养计划，注重人才培养的常规性训练与动态性沟通，以学习成长地图牵引学习行为与绩效的实现。
（3）三方互动，教练式辅导，搭建人才梯队内部运转机制。进一步明确教练、被辅导人、培训部（即人才培养管理部门）三方的关系：教练负责被辅导人的日常辅导实施；被辅导人负责接受教练的辅导，并定期反馈学习动态与成长效果；培训部负责成长规划的追踪落实，并为教练提供专业指导。在落实人才培养单位负责人主体责任的前提下，搭建起人才培养的内部实施机制纵深推进。
（4）开展分层分类的专业培训。专业化是企业绩效管理目标实现的关键因素，培训部2013年的在职培训将立足绩效需求、岗位需求与员工发展需求，按照分层级、分职类的划分方式，编制与执行集团与各事业部/部门年度培训计划。在提升公司专业化水平的同时，为人才成长提供各类培训支持，“经”（人才梯队）“纬”（专业化培训）交织，全面搭建人才培养机制。
四、公司已经进入管理致胜的时代
持续唱响“向管理要效益”的主旋律，标志着集团已经从产品致胜进入到管理致胜的时代。
根据管理升级的战略构想，2012年度，集团综合推进全面预算管理、职位管理、制度化建设、人才梯队建设等项目性工作，搭建完成了以绩效管理为载体的管理升级大框架。集团将在今年，乃至更长的一段时间内，对前期诸多实践进行有效的整合与消化，精耕细作，整体优化绩效管理体系，使企业逐步建立起一套科学的支持企业持续稳定发展的管理模式，一种有效适应市场竞争的内部运行机制，并形成良性循环，支撑绩效管理落地，支撑战略目标落地，建立持久的竞争优势。
参考文献
绩效管理体系的优化篇3
一、绩效改进概述
以结果为导向的传统绩效评估模式，脱离了组织文化、目标和战略等相关背景，在经济发展的过程中日益显现其局限性，而在市场经济体制下，优胜劣汰的竞争法则就成为了产生绩效管理思想的驱动因素，即社会经济背景。企业要打造百年老店，实现资源的最佳配置，在市场竞争中勇立潮头，跑得更快、跳得更高、做得更强，就必须持续改进绩效，增强盈利能力。理查德・威廉姆斯（RichardS.williams）在《组织绩效管理》一书中指出，绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系；罗杰斯（Rogers）和布雷德鲁普（Bredrup）认为绩效管理是管理组织绩效的过程。
（一）绩效改进的内涵绩效是指行为主体在计算期内投入产出的成效，是组织期望的有效输出结果。绩效管理是一项基于组织战略和目标的任务分解、辅导实施、业绩评价与持续改进的周期性管理活动。绩效改进是绩效管理的核心环节，是指基于既定组织战略和目标，根据市场经营环境和宏观政策等外部变化，系统分析执行过程中影响业绩改善的因素，针对问题和差距制定改进方案，进一步优化人力、物力、财力等内部资源配置，调整经营策略，以期持续改善经营业绩、提升企业竞争优势的管理思想。绩效改进要求企业对标先进找差距、制定措施促管理，其重点是系统思考和分析偏差，落脚点则是改进措施，因此可以借助目标管理mBo（manage-
mentbyobjective）、关键绩效指标Kpi（Keyperformanceindicatior）等管理工具。
（二）绩效改进的特征绩效改进紧密结合企业的战略目标，持续检视业绩状况，是企业保持和获取竞争优势的重要管理方法。其显著特征主要包括：一是以系统思考为手段。影响企业业绩改善的因素很多，既有外部市场环境的变化，又有宏观政策的调整，以及内部管理存在的不足，组织的运行是一个系统的有机体，组织内部的分工也在一定程度上阻碍信息沟通与合作，而各自为政的职责更是影响组织高绩效运行的重要因素，强化系统思考，分析各种影响因素的内在联系，才能制定高质量的改进方案，打造高绩效的合作团队。二是以改进业绩为目标。绩效改进建立于组织战略目标的基础上，系统思考和制定改进方案，其目标指向均为高绩效实现组织的战略和目标，从局部优化到整体和全局的优化，提高各个层面的执行力，充分体现效益最大化的经营思路。三是以过程管理为导向。绩效改进遵循的原则是持续有效地提升企业的管理水平，它是没有终点的长征，是着力改进行为绩效的过程控制思想，时刻指导主体的行为方向，从而确保组织的各项工作要求始终处于受控状态。
二、绩效改进分析架构
经济活动分析应当总结过去、立足当前、指导未来，构建增值型价值管理体系，实现企业价值增值是绩效改进分析的出发点和落脚点。企业的一切经济活动最终均通过会计核算反映为财务信息，因此经济活动分析遵循的基本原则是从财务信息入手，整合经营管理和生产运行等方面的非财务信息，从整体上优化经营方式和生产流程，减少非增值性作业，优化内部资源配置，预测财务结果，确保相关措施的有效执行。
（一）分析架构企业的组织结构有直线型、职能型、直线参谋型、事业部制、矩阵型等类型，无论采取何种结构类型，基本都会保留职能型的管理模式，从而保持企业集中决策、职责分明的稳定运行。企业在组织经济活动分析时，职能化的管理模式通常会导致条块分割，分析内容的关联性不够，甚或产生冲突。比如生产部门根据统计反映节能措施取得成效，单位能耗下降多少千克标煤，而在费用控制和实现利润方面的财务信息却又无法支持生产部门的观点。
绩效改进分析基于系统思考和整体优化的管理思想，要求把职能化的组织架构与流程化的业务架构有机联系起来，形成一种矩阵式管理结构，因此其分析架构应当以职能化管理为基础，以价值链管理为主线，将价值分析、数量分析和流程分析结合起来，从而实现管理优化和资源的最佳配置。这一分析架构避免了传统职能化分析结构的缺限，其优点是强化了信息沟通和关联业务的合作，通过对作业流程的整体优化来改进企业的绩效管理水平，但对职能部门的管理能力提出了更高的要求，包括全局意识、系统思考和专业技能等方面。
（二）分析内容经济活动分析的内容可以是企业一切经济活动的行为过程和结果。价值链优化分析是通过物流管理模式，从物资采购、生产运营、产品销售与服务等环节，对企业价值活动的要素进行全面分析，优化价值链管理、实现企业持续增值、培育核心竞争力的管理方法。迈克尔・波特（michaelporter）将价值链活动分为基本活动（包括进料后勤、生产作业、发货后勤、销售、售后服务）和支持性活动（包括人事、财务、计划、研究与开发、采购），构建了价值链分析的基本框架。基本价值活动和支持性价值活动是相互关联的矩阵式分析结构，前者着眼于企业的运行效率，后者则着眼于企业协调性的发挥。价值链分析的重点：一是战略管理的一致性，企业阶段性的战略管理目标及其执行情况是否符合企业的长期目标和愿景；二是战略要素的协调性，价值链的各个中节点的效率是否得到最佳的发挥，要素配置是否需要进一步改进等。企业整体价值链与战略要素的结合分析，是对企业长期利益与短期利益的平衡，动态评估企业运行效率与效果，更适合于高层管理者及时掌握战略的执行情况。
业务单元是一个以产品、行业或市场为基础区分的企业内部职能单位，其经营的业务具有独立性，掌控有企业赋予的资源、产能和渠道，是一个独立核算的利润中心。业务单元管理是在企业总体目标和战略约束下的执行过程，其分析是基于企业既定战略的绩效改进；同时，业务单元作为利润中心，其分析应坚持以市场为导向的原则，通过优化经营方式、优化产品结构、开发新产品、降低产品成本等方式，不断提升盈利能力。一方面是对业务单元内部价值链的分析与优化；另一方面重点着眼于业务单元内部资源的优化配置，提升本业务单元的市场竞争力。业务单元分析需要关注单元绩效的局部利益服从企业整体利益，确保企业总体战略的有效执行；需要关注成本中心之间的协调与优化，确保资产、资金、资源在业务单元内得到最优配置，特别是技术资源应得到充分的共享。
作业是指企业运营过程中的任何一项具体工作任务，可分为增值型作业和非增值作业两种类型，流程则是指企业将任何投入转化为产出过程中的一系列作业。作业流程分析是成本中心或费用中心相关作业的投入产出效率分析，旨在削减无效作业或寻找标杆，推进标准化作业程序等，从而提高流程绩效。新的科学技术应用，或者企业内、外部环境变化，往往会对作业流程的改进产生影响。作业流程分析是企业精细化管理的重要手段，需要进行流程分割，将相关作业流程进行细化，分割成小流程。其分析应从两个方面入手：一是要分析寻找作业流程的瓶颈，进而采取针对性措施，不断优化作业流程，提高流程的运行效率；二是要分析作业流程的效能，寻找非增值性作业，从而削减或改进非增值作业流程，提高作业流程的关联性，提升增值型作业的效率。
（三）分析形式企业的绩效改进是一个没有止境的持续管理过程，基于绩效改进的经济活动分析也不需要完全固化的形式。从企业管理的角度看，应做好以下几点：一是全面分析与典型分析相结合。一个企业需要经常性进行全面的体检与诊断，从整体上进行优化；也需要对典型业务或典型利润中心（成本中心）进行分析，总结典型的技术应用、作业流程和管理方法等，强化典型业务或中心对全局工作的指导意义，推广先进经验，鞭策后进者赶超先进的意识。二是日常分析与专项分析相结合。绩效改进时刻伴随着企业的一切经济活动，加强日常分析是企业改进管理的重要方法，是强化管理目标过程控制的基础；专项分析则是对影响面广或对效益影响较大的重要业务和流程进行解剖分析，研究其改进方向和方法。三是数量分析与价值分析相结合。在企业的众多基层部门，主要是统计核算相关的计量数据，如能耗、物耗等，这些部门的分析重点应当是数量分析，包括产品产量、资源消耗、节能减排等。数量分析最终要通过价值形式体现为企业的经济增加值，因此两者要通过一定的方式链接起来，正如节能不仅要体现单位能耗因子的降低，更要体现企业成本的下降。四是定期分析与不定期分析相结合。定期分析有利于跟踪评价阶段性的业绩，从全局角度解读企业的运营情况和改进方向，通常采用会议形式；不定期分析则着眼于过程控制与持续改进，既可以采用会议形式，也可以是书面报告形式。
三、绩效改进循环
分析是科学管理的基础，是技术进步的推动力，是企业改进管理的重要方法。企业绩效管理的落脚点是持续改进绩效水平，绩效分析则是绩效评价的重要手段，只有将绩效分析纳入绩效改进循环，加强闭环管理，才能真正发挥价值。
绩效改进循环是指绩效目标、绩效行动、绩效评价和绩效提升的闭环管理过程，需要通过绩效考核来保证实施的效果。从整个绩效管理来看，不仅需要设定绩效管理目标，更需要通过绩效评价来建立反馈系统，将绩效分析中发现的问题或不足，传递到各级执行者，以绩效考核作为推动力，对标先进定措施，落实和提升绩效管理水平。
企业管理离开了绩效改进分析就无法有效提升核心竞争力，但仅有分析而不能得到改进仍然等于零。因此，要将绩效改进分析转化为生产力，必须将绩效分析与绩效评价考核结合起来，将绩效分析与改进循环结合起来，将分析结果运用于pDCa循环，真正发挥绩效改进分析的效果。
绩效管理体系的优化篇4
一、2010年之前公司绩效管理实践的简要回顾
2002年初公司引入目标管理，以双文明综合承包业绩责任书为载体建立业绩责任书考核体系；2003年引入过程管理考核机制，建立与责任书考核体系相对应的绩效监控手段；2004年起推广实施员工绩效考核，基本形成公司层面绩效管理体系的初步框架。在多年实践过程中，遇到的一些问题与不足有：
1、考核指标仍比较粗放，未覆盖重点工作任务；业绩目标不够明确，缺乏有效考核手段；部门绩效与员工绩效之间未形成有效衔接；
2、员工绩效考核周期过长，考核时效性有所欠缺；上下级之间缺乏有效沟通；360度测评方式在实践中容易产生评定误差；
3、考核执行力度不够，未能有效区分业绩差距，薪酬分配未能完全反映绩效；考核职能部门未能严格执行考核规定；
4、绩效管理机制上缺乏有效跟进和持续改进。
二、公司2011年绩效管理的主要做法与成效
（一）主要做法
1、重视宣贯培训。召开专题宣贯会和系列讲座，精心编写绩效管理办法讲义，对公司各类员工分层级进行宣贯培训，深入推广绩效管理理念和方法。
2、落实各级责任。根据年度业绩责任书及年度重点工作编制公司168项关键绩效指标和各部门业绩责任书，组织签订员工绩效责任书，分解落实并有效传递各项指标和任务，明确考核目标和标准。
3、完善管理体系。将责任书指标和绩效计划有效结合，围绕Kpi指标，分解落实每个季度的重点工作，制订各部门季度绩效计划；落实绩效经理人制度，新增专项考核办法39个。
4、优化评价方法。更注重季度绩效计划评价，引入aBC分类权重法、绩效计划评价系数、Kpi专项考核等评价方法；中层干部评价在部门绩效基础上引入直接上级评价与职务表现评价方式。
5、引入工作写实。开发应用工作日志管理模块，实现按分管权限定期审阅与检查。通过记录工作日志，提高工作时效，及时回顾和检查自身绩效，并使评价更有依据。
6、注重成果应用。优化调整薪酬分配方案，与工作业绩挂钩考核的绩效奖金提高到工资总额的32%并逐年提升。考核结果与评先评优、职业发展、培训开发挂钩。
7、定期编辑简报。每季度编辑绩效管理简报，对季度绩效评价情况进行总体概述、存在问题分析，提出改进建议。
（二）基本成效
1-3季度绩效评价工作总体进展顺利，并取得了实质性成效。
首先，从考核扣分内容来看。各部门被考核扣分事项主要有：重点工作督办事项完成时效、电网建设与改造项目进度、物资保障、客户投诉、同业对标排名、安全督察、违章作业、抢修超时、施工质量、舆情处理、预算执行、信息安全、技能培训、员工违纪等各个方面。
第二，从考核扣分情况来看。被考核部门数量分别在25-27之间，占参与考核部门总数的75%。考核职能部门能认真对照考核办法严格考核，考核体系逐渐开始发挥作用，各部门更加注重绩效计划完成的时效性，工作质量有所提升。
第三，从部门评价结果来看。各部门绩效评价平均分为96.1，平均每季度考核扣分为3.9，考核力度比较明显；部门最高与最低分差平均为2.84，其中2季度最大分差3.46。绩效评价得分直接与部门绩效奖金系数挂钩，部门之间考核分配差距比较明显。
第四，从绩效评价效果来看。一是，部门绩效评价得分直接与绩效奖金系数以及所在部门中层干部绩效得分挂钩，使得中层干部和员工更加关注绩效，关注工作质量、完成时效和业绩目标的实现，各项工作任务、目标的传递以及相应的责任分解、落实更加有效。二是，公司整体业绩全面提升，同业对标各项指标进步明显，前三季度综合排名位居全省第二位，取得历史性突破。三是，各部门之间沟通明显加强，团结协作更为明显，各项重点工作推进以及Kpi指标基本上可控、在控。四是，公司分管领导更加关注分管部门的业绩评价，并深入指导、主动协调相关专业管理工作。
三、实施情况调研与存在问题分析
公司就绩效管理情况进行专题调研，通过实地调研、专题座谈会、个别访谈等多种形式，及时研究、分析各部门在实施过程中遇到的问题、困惑以及绩效改进等情况，发现以下问题尚需改进与完善：
1、对不同层面的宣贯、培训还没有做到全部覆盖。宣贯、培训不到位，则绩效管理的动力机制、压力传导、过程控制、持续改进等优越性就难以在实践中得到充分、有效的体现。一些部门虽然也自行组织内部学习与宣贯，但未做到全面覆盖，部分员工仍一知半解；一些部门主观上重视程度不够，学习、理解不够深入，容易将绩效管理混同于单一的绩效考核。
2、职能考核部门的过程监控与考核力度不够深入。部分职能部门对于分管范围内的绩效计划以及Kpi的过程监控并未引起高度关注，对于具体执行不到位或完成情况不理想的情况，没有及时跟踪或督促，考核时缺少充分依据和说服力，或存在考核不严、考核遗漏等。
3、不同层面Kpi的过程追踪与修正机制有待完善。需要进一步明确不同层面Kpi的提炼、选择的基本原则，尽快建立并完善Kpi的动态跟踪、修正以及考核机制，明确追踪步骤、修正原则和审批流程。
4、部门层面的绩效考核实施细则有待进一步完善。一些部门对于内部二级部门或管理专职以及班组之间的绩效目标分解以及评价方法、基本原则等研究不够深入，描述过于粗略；员工绩效评价标准的评定，缺乏充分依据和区分原则。
5、绩效反馈与沟通等重要环节尚未引起足够重视。一些部门对于绩效结果的反馈与沟通环节重视不够，没有注重对员工绩效提升的主观引导。绩效计划制订环节缺乏必要的沟通与指导，个人绩效与部门绩效之间缺乏有效关联。
6、绩效经理人主动评价意识和评价力度有待加强。部分绩效经理人缺乏合理利用绩效评价手段的主动意识，对计划、辅导、反馈等重点环节重视不够。评价力度有待加强，大平均、小差异现象依然存在，过于注重内部“和谐”与“平衡”，对优秀员工的倾斜力度不够。
四、关于2012年绩效管理工作的思考与研究
（一）着力于做好部门内部的二次分配考核
着重解决好部门内部二次分配考核以及实施细则的优化，这既是把全员绩效考核真正落实到位的基础，也是绩效管理体系实现持续改进而避免最终流于形式的根本前提。
1、进一步加强对各个层面绩效经理人的宣贯培训。从管理理念、组织体系、管理流程到实施方法、评价标准、沟通技巧等各个环节进行系统培训；以典型案例分析、专题座谈讨论、举办培训班等多种形式，注重培训实效，使绩效管理学习与研究定期化、常态化。
2、及时引入部门负责人绩效管理执行力评价机制。绩效管理压力传导机制不畅的核心原因在于中层干部，应对其所在部门工作成效和实施力度进行专项考核，优化群众测评模式，引导中层干部将更多精力用于绩效管理与考核，敢于动真，严格考核。
3、加大二次分配的考核力度，合理体现分配差距。督促各部门尽快修订、完善内部绩效考核实施细则，进一步加大考核分配力度。充分考虑员工的技能水平、承担责任、劳动态度以及工作质量等因素，从考核分配中有效体现出主要业务骨干与辅助人员之间，以及有效工时多、工作绩效好与工作量少、工作绩效一般人员之间的差距，进一步发挥薪酬分配的激励导向作用。
一是充分体现工作中承担责任的大小，包括实际从事工作过程中的安全风险责任、业务技术含量、管理协调能力等因素；二是有效区分劳动态度和工作质量的差别，主要体现在完成工作的数量和质量，以及主动接受工作任务、发挥团队协作精神等方面；三是合理体现业务技能水平差异，以实际操作水平或解决实际问题能力为重点，向业务全能型、一专多能型员工适度倾斜。
4、深入做好班组长层面以及班组内部的绩效评价。应根据班组在部门各项生产或管理工作中所承担的责任、工作任务、贡献程度以及班组管理工作状况等，合理体现不同班组班组长之间的收入分配差距。充分鼓励和支持班组长积极主动地开展绩效考核工作，班组长要研究制订适合班组实际的内部考核办法，合理安排工作任务，有效评价工作质量，加强沟通和辅导，积极倡导团队协作精神。
（二）深入做好绩效管理体系的评审与优化
为确保绩效管理体系的先进性、有效性和实用性，以持续改进为宗旨，坚持做好绩效管理体系的评审与优化。
1、定期做好绩效管理体系评审。根据具体实践和成效，围绕绩效目标和评价标准的合理性，利用有效形式，定期组织对绩效管理体系满意度以及评价制度可操作性、适用性等进行调查、分析，不断修正与完善。
2、建立企业文化建设评价标准。适时引入企业文化建设评价机制，将企业文化建设工作成效评价纳入绩效管理体系。既要让绩效管理为培育优秀企业文化提供有力支撑，也要让绩效管理体系成为传递优秀企业文化理念的有效载体和重要平台。
3、逐步优化Kpi指标专项考核。2012年Kpi指标制定要从关键性、典型性、有效性、操作性、可控性等各个环节注重优化与精练。要重视对Kpi的动态监控和考核跟进，部门Kpi指标评价应体现不同部门承担公司Kpi指标数量、关联程度的差异。
4、修订完善专项考核评价标准。根据“五大”体系建设后组织机构、部门职责、管理模式、业务流程的调整，以及各项专业管理工作要求以及评价标准的调整，从有效性、操作性、适用性、合理性、完整性等方面对现行专项考核评价标准进行修订完善。
（三）高度重视绩效评价的沟通与反馈环节
应对绩效沟通与反馈环节的重要意义引起高度重视，着力于改善绩效经理人与员工之间的关系。要注重对绩效经理人关于绩效沟通与反馈技巧的培训与指导，并注重在实践中不断总结提高。
（四）继续加大与绩效挂钩考核的分配力度
积极推进绩效管理与薪酬分配相协调的激励机制建设，进一步优化调整公司薪酬分配方案，继续加大与绩效挂钩考核的工资总额比例。合理体现员工的绩效差异，积极探索薪酬分配向优秀专业人才、关键岗位、一线人才倾斜所对应的分配激励措施。
绩效管理体系的优化篇5
【关键词】新医改绩效管理意义现状优化
随着我国新医改的不断深入与发展，在市场经济的整体环境之下，医院之间的竞争也日趋激烈，因而在现有的医疗环境之下，提升医院现有的医疗管理水平，利用成本管理以及绩效考核等手段，对医院内部有限的资源进行合理的利用，实现资源利用率及工作效率的全面提升，这已经成为不同医院在激烈的市场竞争中立足的基本保障。在新医改的环境当中，绩效管理在医院内控体系当中的重要性也将更为突出。那么，什么是医院绩效管理？绩效管理对医院经营管理及未来的发展有何重要意义？当前我国各医院内部绩效管理的基本现状是怎样的？其存在的主要问题有哪一些？医院方面又该采取怎样的方法策略来实现对绩效管理工作的优化与完善呢？以下主要从这几方面对新医改环境下医院绩效管理的问题进行简单的论述。
一、医院绩效管理
对医院这一特殊的社会服务性机构而言，其绩效管理主要是指医院内部的管理者为了实现医院发展的战略目标，为改善并提高医院内部职工的职业能力及其工作业绩而作出的包括绩效规划、绩效评估、绩效反馈及绩效改进在内的一系列的管理行为。医院绩效管理是对实现绩效这一过程当中各要素的管理，是对医院发展战略目标的构建、分解及绩效的评价；医院绩效管理需要将绩效成绩应用于医院日常的管理工作当中，以通过绩效成绩来激励医院内部职工，使其取得更优的工作业绩，并在持续改进与进步的过程当中实现医院的发展战略目标。
从医院绩效管理的基本概念，我们可以看出，在新医改的环境之下，医院实行绩效管理的方式，可以提升医院职工的工作积极性，加强内部管理，推动医院发展战略目标的实现。那么，具体来看，绩效管理对医院而言有何现实意义？
二、医院绩效管理的重要意义
绩效管理作为医院内部管理工作当中的一项重要手段，其在医院当中的应有具备相对重要的意义与价值，具体来看，绩效管理在医院应用中的重要意义主要可从两个方面来体现。
1、外部评价体系的优化与完善
绩效管理在医院当中的应用，有利于医院外部评价体系的优化与完善，推动医院管理工作的实践与发展。在我国新医改三项改革之后，我国政府部门为了确定各种药品利润应如何返还，所以需要对医院这一机构进行相应的评价；保险承办机构为了可以对医院医疗费用的合理性进行确认，也需要对其进行基本的评价。与此同时，社会公众在对医院进行选择的过程中，也会对医院进行一定的评价。而医院绩效管理则为这些评价的开展提供了便利，同时也使得这些外部评价的内容更加丰富，这对于外部评价体系的优化与完善有着积极的推动作用。
2、内部管理水平的全面提升
对医院而言，充分利用好绩效管理这一工具是其内部管理价值链当中的关键性环节，绩效管理的应用可以推动医院管理水平的全面提升。通过绩效管理的方式，可以为医院发展战略的实现提供有效的管理工具，对于医院内部人事管理、质量管理以及成本核算等工作进行优化与调整，使内部职工在绩效成绩的影响之下，逐步树立起自我约束的思想意识，而激励平台的搭建，则有效提升了内部职工的工作积极性与创新性，这对于提升医院人事的选拔、聘任，推动医院薪酬制度的改革以及优化奖金分配机制等也都有着较为积极的作用。
不难看出，绩效管理作为医院内部管理工作当中一项新的工具与手段，对于其内部控制体系的完善以及外部评价体系的优化等，都发挥着重要的作用，那么，结合当前我国新医改环境下，各医院对绩效管理的应用来看，医院绩效管理的基本现状是怎样的？其在应用及落实的过程中又存在哪些不足之处呢？
三、医院绩效管理的现状及不足之处
1、医院绩效管理的基本现状
在我国国务院八部委的要求之下，“城镇职工医疗保险制度”“医疗结构”以及“药品生产流通体制”三项改革从2000年2月开始全面实施，自此开始，医院在经营管理的基本意识上也逐步地提升。然而发展至今，在新医改的环境之下，我国多数医院所采用的绩效管理其实并非真正意义上的绩效管理，可以说当前我国多数医院所采用的绩效管理不过是一种不完整的绩效管理，其绩效管理还只是停留在形式上，或者只是做了简单的绩效考核。
我国医院绩效管理还是依靠相关的政府法规、部门规章以及行业标准来进行，缺乏绩效管理的明确目标，没有形成科学实用、完整系统的评价体系。以公立医院来看，其绩效管理在考核上相对简单，只是一种指标化的考核，绩效指标的设计并不科学，同时也不够理想。与此同时，医院绩效管理当中的分配机制不够灵活，“大锅饭”的问题依然存在；成本管理不到位，资源浪费严重。这些问题的存在，使得医院绩效管理无法有效发挥其应有的意义与作用。
2、医院绩效管理的不足之处
正如我们所了解的一样，绩效管理在医院的管理工作中发挥着重要的作用，但由于各种片面的理解以及各种客观因素的限制，当前我国医院绩效管理还存在一些不足之处，丞待解决。
首先，医院绩效管理的参与面相对狭窄。通常，绩效管理的计划是依照医院发展的整体战略及目标而制定的，通过绩效管理，医院内部职工可以对绩效周期之内的工作目标及工作安排进行全面的了解。但在实际的应用当中，医院绩效管理当中一般职工的参与性相对较少，绩效管理的计划基本上都是以文件的形式层层下发到相应的科室，这使得医院职工对绩效管理计划的认知度不足，整个绩效管理计划自然也无法落实到位。
其次，医院绩效管理指标缺乏针对性。作为公益性的服务机构，医院的人事考核制度通常是以国家的相关规范来制定，医院对职工的考核，基本都是将德、勤、能、绩作为考核的内容，而这种情况之下，医院的绩效考核工作很容易流于形式，无法发挥其应有的作用。
另外，医院绩效管理对考核结果的应用不足。依照绩效考核的结果对医院内部职工的基本工作能力进行评价，并将此作为职工聘用、评优奖励及晋升的主要依据，这是医院绩效管理工作的目的之一。然而在实际的工作当中，医院绩效管理当中绩效考核方案的制定，并没有与这一管理目标想结合，而职工的聘用、评优奖励及晋升也极少考虑其日常的绩效考核成绩，所以，医院绩效管理对于考核结果的应用存在严重的不足，而整个绩效管理工作也基本上处于表面形式。
不可否认，当前我国医院绩效管理工作在实际应用当中，还存在诸多的不足之处，无法发挥其在医院经营、管理及发展进程中的重要作用。而要适应新医改的发展需求，满足市场经济对医院发展的基本要求，构建完整、有效的绩效管理体系是尤为必要的。
四、医院绩效管理的优化与完善
要对医院绩效管理工作进行优化与完善，则需要从当前我国医院绩效管理的基本现状入手，把握绩效管理的核心，扩大绩效管理的参与面；构建合理量化的绩效考评的标准体系；以公平、公正的原则对绩效考评的结果进行充分利用；实现绩效考评向绩效管理的转变，保障绩效管理工作的全面落实。
1、把握绩效管理核心，扩大绩效管理参与面
以上分析中已经提到，当前我国多数医院的绩效管理在参与面上相对狭窄，无法使医院内部职工都参与到医院的绩效管理工作当中。而要转变这一现状，医院绩效管理工作则需要牢牢把握绩效管理的核心，将安全性和病人作为中心，将职工的的工作效率、临床的效果及反应性管理等作为向导，采用公开的管理方式，将每一期的绩效管理计划通过会议或者培训的方式传达给医院的每一名职工，使其了解自己在绩效考评计划落实及执行过程中所应承担的责任与义务，调动其参与的积极性，以便于实现绩效管理参与面的扩大，为医院绩效管理工作奠定人员基础。
2、构建绩效考评的合理量化的标准体系
绩效考评体系的标准化、合理化及量化可以使整个绩效考评更加公正、更加全面，同时也可以保证考评结果具备连续性与可比性。所以在医院方面应当在遵循导向性、科学性、操作性、可比性及系统性的原则之下，认真分析绩效管理当中所遇到的各种量化因素，对不同的管理层面进行有效的区分，并依此建立起与医院经营、管理及发展相符的绩效考评的完整体系，使医院内部每一个部门、每一名职工都能够被纳入到该考评体系当中，进而推动医院绩效管理工作的稳步及持续进行。
3、充分利用绩效管理的考评结果
当然，医院方面要保证其内部绩效管理体系可以发挥其应有的作用，避免在应用过程中出现偏差，则应当秉承公平、公正的原则，将绩效管理的结果进行全面且充分的利用，发挥绩效管理在医院内部管理工作当中的作用，将绩效管理与医院内部职工的聘用、评优奖励以及晋升等相互挂靠，将此作为职工聘用、评优奖励以及晋升的参考依据，通过绩效管理结果的应用，找到绩效管理工作在落实过程中存在的问题，对其绩效管理工作进行逐步的优化与完善，发挥其在医院管理当中的重要作用，实现医院竞争力的全面提升，推动医院的快速发展。
4、实现绩效考评向绩效管理的彻底转变
当前我国医院绩效管理还处于不完善的阶段，并不是真正意义上的绩效管理，只是简单的绩效考评。而要对绩效管理进行优化与完善，实现医院绩效考评向绩效管理的彻底转变可以说是必然之举。而要实现由绩效考评向绩效管理的转变，医院应当将内部科室及职工被动的反应转变成为主动地开发模式，将原本依靠外部制约力量的控制转变成为部门或者是职工自我的控制与管理。如此以来医院的绩效管理才能够更加全面，在引领医院快速发展中发挥其应有的作用。
五、结束语
绩效管理做为医院内部管理体系当中的一项重要手段与工具，是医院顺应新医改及市场经济发展的必然选择。采用绩效管理的方式，对于调动医院内部职工工作的积极性、优化内部医疗资源的配置、加强成本管理以及提升整个内部管理水平等方面都有着相对重要的作用。因而转变当前医院绩效管理的基本现状，对医院绩效管理进行优化与完善，将是医院在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障，也会是医院未来发展中内部管理体系当中的重要环节。
【参考文献】
[1]金锐：医改背景下医院的绩效管理探析[J].中国总会计师，2011（4）.
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[4]单磊敬、李伯祥：医院绩效管理系统的设计与应用[J].医学信息学杂志，2011（3）.
绩效管理体系的优化篇6
关键词:零售企业物流绩效评价改进策略
随着现代科学技术和全球经济一体化的发展,零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想,依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理,才能提高运行效率,获取更大的竞争优势,创造更好的企业价值。
零售企业改进物流绩效,就是在满足顾客服务要求条件下,在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略:
建立零售企业物流绩效发展战略
零售企业物流绩效发展战略要素分析
运用美国学者迈克尔o波特提出的竞争优势要素划分方法,影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面,并由此构建了基本的共同影响框架。物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息,物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力,物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件,政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用,四者相互影响与相互作用,共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。
对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析,就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势;吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量,包括资源的独特性、传递方式和转移效用;持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级,以及资源可持续发展的能力。
发展战略模式及其实现途径
零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。零售企业物流运作系统是由多个环节组成的,需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化,通过提升物流服务能力,科学地解析物流成本构成情况,有针对性地采取管理手段,有效地降低物流成本,实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法,改变企业原有物流服务构成,不断提升物流服务能力,以更优质的服务创造更多的物流价值。
为此,零售企业必须紧紧围绕发展战略需要,通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标,从而形成集评价和激励,传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统;必须进一步分析和评估企业资源素质与能力,科学确定企业物流战略,实施战略管理,确保物流绩效管理产生战略价值。
强化零售企业物流绩效评价管理
零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的,通过客观定量标准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。具体地说,零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估,以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具,零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。
零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制,并建立起供应链体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制,需要对物流绩效进行多角度评价的平衡和有机协调。主要包括:外部评价指标(品牌形象、顾客态度、股东收益等)和内部评价指标(内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等)之间的平衡;成果评价指标(市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等)与行为评价指标(物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等)之间的平衡;客观评价指标(响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等)与主观评价指标(顾客满意度、员工忠诚度等)之间的平衡;直接评价指标(直接衡量物流活动成本与收益的指标)与间接评价指标(物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标)之间的平衡;长期评价指标与短期评价指标的平衡;有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。
面向未来的竞争,零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、所选择的目标市场顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。零售企业必须从着重内部控制转为内外协调并重,就需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制。零售企业经营品种日益丰富,博弈下的供应链系统日益复杂,对物流绩效实现全面评价涉及更多的因素和数据处理,需要更大的成本投入、更长的分析时间和增加了出错的可能,很难满足零售企业适应瞬息万变的市场需求、持续提升竞争优势的要求。零售企业对供应链系统的物流绩效实施动态测评,可以充分运用现代信息技术将优选的动态测评的关键性指标(Kpi指标)编制成系统软件,在零售企业现有的信息系统上根据需要采集数据并分析和提供测评结果,为供应链博弈决策提供辅助支持并保证时效性与准确性。构建零售企业物流绩效管理体系。
要建立零售企业物流绩效管理体系,除了要有管理职责、人员与物质资源、绩效体系结构等要素之外,还必须要有符合零售企业经营特点的物流运作要素。包括:物流需要的调研与评定,物流服务设计,物流服务提供过程和物流绩效管理的分析与改进。
物流需要的调研与评定是企业物流活动过程的首要内容,要运用各种有效方式了解物流需要,依据调研结果和企业实际物流服务条件,确定新的物流服务项目,编制物流服务大纲,以作为物流服务设计的基础。物流服务设计是把物流服务大纲中的内容与要求策划设计为物流服务规范、物流服务提供规范和物流绩效控制规范,确定开展预定物流服务项目的时间计划表,确保一切必要的资源、设施和技术支持,并对物流服务项目进行适当的、切合实际的宣传。
物流服务规范规定了物流服务的特性、内容、要求及验收的标准;物流服务提供规范规定了提供物流服务的方法和手段;绩效控制规范应有效地控制每一物流服务过程绩效,以确保物流服务始终满足有关规范要求和顾客需要,既可以此制定物流绩效管理控制规范,也可纳入企业整体服务规范和管理规范之中。
物流服务组织应采取行政、经济、教育等各种手段确保物流服务规范的实施,不断地对物流服务过程绩效进行评定和记录,识别和纠正不规范物流服务,把影响物流服务过程绩效的各方面因素,如人的技能、设施的完好与安全等置于受控状态。还应十分重视顾客对物流绩效的投诉和评价,力争实现无缺陷物流服务。
零售企业应定期或不定期地对物流绩效管理进行分析,为此要建立一个物流绩效管理信息反馈管理系统,既要进行定性分析,更要进行定量数据收集和统计分析,以寻求绩效改进机会,进行绩效改进,提高物流绩效管理水平。
有效运用物流绩效改进方法
零售企业物流绩效改进就是指为向零售企业物流及其顾客提供增值效益,在整个零售企业范围内所采取的提高物流绩效活动过程的效果与效率的所有措施。绩效改进是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续活动。既为零售企业物流创造绩效改进的环境,持续地改进企业物流运作过程;又为零售企业物流绩效改进创造必需的价值观和文化基础,重视满足企业内部和外部顾客的需要,使绩效改进贯穿于从供方到顾客的整个供应链。
树立企业物流整体绩效管理思想
一般来说,零售企业物流活动就是为生产经营服务的服务性活动,不同的企业物流服务功能的构成和重要性不同,其绩效都会影响顾客感觉中的整体物流绩效和顾客的满意程度。零售企业强化物流绩效管理,就必须树立整体绩效管理思想,必须深入了解物流服务全过程,并根据顾客需求,认真做好物流服务网络体系设计工作和物流绩效管理工作,不断创造物流价值,提高顾客的满意程度。企业在物流服务过程的各个环节、各个阶段,都必须以优质服务组成的整体,为顾客创造更大的物流价值,增强顾客的信任感和忠诚感。
物流绩效是服务客观现实和顾客主观感觉融为一体的产物。零售企业要在激烈的市场竞争中取得长期优势,应积极采用高新技术加强绩效管理,做好每一个关键环节的绩效管理工作,提升零售企业物流服务的整体绩效水平,促使服务实绩符合或超过顾客的期望。
顾客感觉中的物流绩效是由零售企业物流员工和顾客之间相互交往的结果决定的。员工的服务知识、服务技能、服务意识、服务行为对顾客感觉中的物流绩效有极大的影响。因此,提高内部物流绩效,才能为零售企业外部顾客提供优质服务。企业必须高度重视员工的物流服务管理,必须高度重视顾客的物流需求管理。
建立有效的物流绩效管理信息系统
零售企业建立有效的物流绩效管理信息系统能为企业提供物流绩效改进决策必需的各种信息,能激励企业内部员工改进物流服务工作。建立有效的物流绩效管理信息系统应遵循以下原则:
计量顾客对物流绩效的期望。零售企业既应计量顾客对物流绩效的评估,也应计量顾客对物流服务的期望。顾客对物流绩效的期望是顾客评估物流绩效的依据。不计量顾客的期望,零售企业就很难正确理解顾客对物流绩效的评价。
绩效管理体系的优化篇7
随着社会法制建设进程不断加快、公民的法制意识和维权意识不断增强，以及行业内专卖监督管理不断加强和完善，必然要求我们不断提高专卖执法水平和监管能力，而“考核结果量化”正是解决这个问题的一剂猛药。
一、“绩效考核体系”运行的基本情况
首先，“绩效考核体系的建立”有助于建立科学高效的激励约束机制,营造公平、公正的绩效评价体系，有效地促使专管员、稽查员主动从“要”向“我要干”转变。“绩效考核”是对专管员、稽查员工作能力、工作表现及工作业绩的全面、客观的反映，它为奖励和约束专卖管理人员提供了科学依据，使奖励与约束等手段发挥指挥棒的作用。“绩效考核体系”，要求核算每名专卖管理人员包括机关办事员日常工作量和工作成绩，实行“按绩取酬”，打破分配上大锅饭现象；通过“绩效考核体系”的运行，在专卖管理人员中确定选优评先名单，一方面使优秀专卖管理人员的工作能力和业绩得到肯定和表彰，使他们感受到成就感、归属感，从而激发其工作热情，另一方面也对其他后进专卖管理人员进行正面教育与典型引导；同时通过“绩效考核体系”运行结果的对比，对一部分工作能力差、工作业绩不佳的专卖管理人员进行戒勉，从而使“混日子”成为泡影，杜绝混天度日、滥竽充数的现象，达到不断优化队伍、提升整体水平的目的。其次，“绩效考核体系”优化了基层专卖管理工作流程，使专卖管理工作实现由粗放型向精细化管理转变。“绩效考核体系”要求把专卖队伍建设、市场管理和文明执法等工作目标、任务通过合理分解，明确到每个专卖管理人员头上，责任到人，使整体工作目标和任务能得到深入、细致地贯彻实施。另外，还要通过每月对每名专卖管理人员的工作任务、内容等进行过程及结果的综合考评，也使工作执行的效果得到保证。最后，在逐月考核中，专卖部门可以随时发现各项工作在执行中出现的问题和不足，并且及时采取针对性措施予以解决和纠正。如：市场检查中专管员的工作成绩好坏可以通过先行登记保存的违规卷烟数量来体现，避免了过去评价队员工作只凭印象的做法。最后，“绩效考核体系”的建立能有效提升队伍建设水平，使基层专卖队伍由参差型向整体提高型转变。通过“绩效考核”，上级领导能更加准确、客观、全面地了解每名专卖管理人员的工作能力、工作表现和工作业绩，并通过交流谈心等渠道，将结果向被考核的人员进行反馈，使专卖管理人员及时认识并改进不足；也使那些靠“混日子”的专管员及时端正工作态度，积极投身到工作中来。久而久之，能促进上级与下级之间的有效互动，增进彼此间的沟通和信任。从8月份运行实践效果看，“绩效考核体系”是有效解决长期困绕队伍建设中的“木桶原理”问题的一剂良方。
二、专卖管理四个体系中“绩效考核体系”的工作方向
“绩效考核体系”运行的工作方向应放在对专卖管理人员的考核上。所谓专卖管理人员工作的“绩效考核体系”，就是指通过一些关键性数据指标对每名专卖管理人员每月工作的“质”和“量”进行全面、客观、公正的综合评价，得出考核评价，以此衡量每位专卖管理人员税务工作绩效，作为确定工资奖金收入、选优评先、级别升降或末位淘汰的直接依据。对基层专卖队伍建设而言,“绩效考核体系”是一种绩效管理机制，长期坚持必能充分调动一线专卖管理人员工作积极性，提高专卖管理水平，能消除收入分配不均和“滥竽充数”“吃大锅饭”现象，其核心内容是：分工明确、体系科学、考评到人、按绩取酬、奖勤罚懒、末位淘汰。
三、“绩效考核体系”在实施中应把握的三个关键环节
“绩效考核体系”在基层专卖管理工作具有如此重要的作用，那么，怎样才能有效实施“绩效考核体系”呢？结合南安市局专卖管理队伍的现状，应着重把握以下三个关键环节：一是要淡化任务指标的概念。专卖管理工作不同于销售业务工作，主观下达诸如查扣卷烟数量、查处违规户等一些数量指标都是不科学的。管理者首先要转变观念，不能就指标谈指标，满足于某某数量指标的升降，而要重视市场管理实效。“绩效考核体系”相对过去传统的专卖管理考核办法而言，是一种根本性转变。要让专卖管理人员本着切实提高市场管理实效的目的去开展日常卷烟市场检查，着力提升市场净化率。考核者则是根据各管理所每月检查成绩、市场净化率来开展量化考核，据此进行分析，并把考核结果量化到每个专管员、稽查员身上，做到“阳光操作”，实实在在考评，写出客观的考评报告。也就是要做到：轻目标任务的考核，重工作实绩与结果的考评，变事前下任务指标为事后监督考评，达到促进工作、循序渐进的目的。二是考核必须坚持公正、公开、透明。首先组织要有保证，确定考核人员，明确考核纪律；其次要统一考核方法和程序，对适用定性、定量考核的指标，所有被考核对象都应使用相同方法及程序；最后考核结果应当公开，要让每一名被考核的专管员、稽查员知道“自己哪些方面被加分，加分原因是什么？哪些方面被扣分，扣分理由是什么？”等等，加分、扣分都要做到清清楚楚、明明白白，让被考核的专管员、稽查员心服口服，达到促进工作的目的。三是“绩效考核体系”必须通过奖惩予以兑现，与专卖管理员收入挂钩。建立“绩效考核体系”的出发点和落脚点在于激励每位专卖管理员，促进工作，要做到这一点就必须兑现考核结果——奖优罚劣。只有把考核结果与专卖管理员工资、奖金、选优评先及末位淘汰等指标相挂钩，让每名专卖管理员都明白自己的工作表现与取得报酬、待遇及荣誉的关系，才能使他们增强危机意识、责任意识，提高工作积极性和主动性，获得积极进取、改进工作的动力。
绩效管理体系的优化篇8
【关键词】科技成果转化;知识管理;绩效评价体系
1科技成果转化知识管理绩效内涵概述
知识管理作为当前先进的知识管理模式，被包含在知识的投入于产出环节中。其中，科技成果知识管理被细分为显性、隐性知识。就科技成果而言，其核心为:将知识引入产品中，随后创造产品的知识价值。科技成果转化周期涵盖多个环节，包括:产品对接、试制样品、商业化。由于每个环节的形态不同，其知识管理活动的重要内容也具有差异性。在分析科技成果转化知识管理绩效期间，企业管理部门不仅应明确知识管理带来的绩效，而且应重视知识管理带来的经济效益，使流程与结果能够良好协调，科技成果转化知识管理绩效的概念是:知识管理和科技成果转化在运转期间，应基于要实现的目标来进行整合。一般情况下，需要涉及以下内容:提升素质、增强能力、增加效益。
2科技成果转化知识管理绩效评价的角度
对于科技成果转化知识管理绩效评价而言，其工作原则为:将知识管理转化为科技成果，将重要内容设为考核知识管理，从这个层面来考量，工作的核心为:提升企业职员的综合素质、增强企业的流转能力等，常常采用的测评方式为:数学理论知识体系与模型，能够及时反馈出测算效果。科技成果转化知识管理绩效评价具有多个功能，包括:预估、考核、导向等。科技成果转化知识管理绩效包括以下内容:提升职员的综合素质、增强企业的经济效益、提升组织能力。其形成绩效的流程涵盖以下方面的要点:投入流程、运行流程、产出流程。对于动态属性而言，主要体现在以下方面:评价目标、评价主体、评价流程等，为了保障评价层面的合理性，企业应将三者良好融合。在绩效形成时期中，主要呈现在以下方面:培养高素质人才，提升组织综合能力。在运行流程中，组织通过将知识技能引入组织中，能够使组织与企业发展目标良好协调。在产出流程中，可以呈现出经济效益的表现特征，从而突出企业核心竞争力的优势。
3科技成果转化知识管理绩效评价的三维体系
3．1本源评价体系
为了实现科技成果转化知识管理绩效的科学评价，企业应重视以下要素:企业组织、人才、转化流程，从而掌握知识管理产生的积极效益。从本源评价的层面来考量，主要体现在以下几个方面的绩效评价:知识、组织、人才。在人才绩效评价过程中，其重点内容为:增强企业人才数量、提升企业人才综合素质、优化企业人才结构。通过使几者的关系良好协调，能够使评价体系更完善。绩效主要内容与绩效形成环节具有密切联系，在产出流程中，企业应把握好潜在经济效益，从而充分发挥持续竞争的积极作用。对于投入或者绩效层面而言，主要的呈现方式都依据知识型组织，组织、人才属于绩效评价的主体。在评价流程中，企业应不断提升知识管理能力。为了实现科技成果转化知识管理的目标，企业应重视产出过程的绩效。知识管理绩效的主要来源为企业人才与组织体系。企业组织的良好运行借助于知识管理的有序运行。因此构成知识管理绩效的基本框架为本体、本源、本旨。企业通过与多个组织合作，能够提高资源的共享率。在知识协作期间，能够有效巩固外部组织间的协作能力。
3．2本体评价体系
本文以科技成果转化知识管理绩效的评价内容作为切入点，围绕绩效的三部分评价进行阐述，即本旨、本体、本源。为了科学评价本体，企业必须意识到管理活动的核心内容，依据知识的管理能力进行测评，涵盖以下几个要素的评价，即:学习技能、共享技能、知识整合能力等。当企业完成科技成果转化项目的对接任务后，应及时总结知识对接的工作经验，不断提高企业在未来运行中的能力，从而更好地整合知识源体系。知识对接能力涉及提高多个方面的能力，如:复制转移、辨识、吸收等。当企业完成转化知识管理的流程后，企业内部能够形成一种良好的学习风气，在长期的学习型模式下，组织能够掌握较多的知识，并科学运用多个学习方法，从而提升企业的市场竞争力。一般情况下，评价知识学习能力包括以下方面:培训、检索知识、技术运用等。为了提升知识共享能力的评价效率，企业应不断提升下列内容:增加网络节点数量、提升节点间联系等。当企业内部构成一个完善的知识共享网络后，成员间将存在稳定的共享关系，在知识管理实践的完善下，企业组织的共享能力能有效提升。企业在科技成果转化期间，应重视多种形式的知识引入，包括显性与隐性，从而完善知识融合体系。在知识整合能力评价体系中，企业需要注重多个层面的整合，例如:内外知识、新旧知识、繁杂知识等。知识创新能力属于绩效本体中的主要要素之一，在当前环境下，该要素不仅能够为企业营造更好的工作环境，而且能呈现出知识质量、技术等内容。
3．3本旨评价体系
经济效益是企业的最终目标，也是转化科技成果的重要因素。为了实现对绩效的本旨评价，企业应重视潜在效益与显在效益两个层面，依据知识管理体系，科学评价逻辑周期增量这一要素。通常情况下，企业应从核心竞争力来测评潜在效益，从财务优化层面来测评显在效益。经济效益这一指标作为企业转化科技成果的不竭动力，也是知识管理层面上的关键目标。企业应重视财务部门的数据优化内容，可以从多个方面的能力进行综合测评，如:增值、盈利、财务结构等。由于经济效益这一指标属于某个逻辑周期内的增量，并非财务数据可以呈现出的，企业还需要联系相关领域的专家对其进行测评。当企业明确知识管理体系的各项条例后，能够保障评估流程的科学性。在核心竞争力的评测过程中，企业应从多个方面进行整体测评。持续竞争优势作为企业转化知识管理的重要目标之一，能够有效增强企业的竞争优势。在该评价里，企业应重视多个方面的绩效，包括:投入时期、运行时期等，企业在市场化运行中，应重点突出上述指标的优势，才能达到事半功倍的效果。
4结语
综上所述，企业通过把知识管理理念渗透到科技成果转化过程中，能有效提升科技成果的转化效益，同时优化组织结构，为企业创造更多的绩效。科技成果在转化知识管理绩效期间，工作内容较为繁杂，因此企业应不断完善评价体系，从而推动知识管理活动的良好发展。
参考文献:
［1］喻登科．科技成果转化知识管理绩效评价研究［D］．黑龙江:哈尔滨工程大学，2010．
绩效管理体系的优化篇9
关键词：大数据；绩效管理；筛选机制；考核体系
随着大数据技术的不断发展，应用范围也日益扩大，目前已有众多领域应用了此项技术。在现代工作实践中，受理念和方法等因素的影响，传统的绩效管理存在诸多问题，亟待进一步优化提升。绩效管理的信息化建设是提升事业单位绩效管理水平的重要保障。
一、事业单位绩效管理现状中存在的问题
由于事业单位的特殊属性，现阶段的绩效管理在具体实施时仍受众多因素的限制，管理模式转变缓慢，已成为制约发展的主要障碍，无法与信息化时代相匹配。
（一）人才培训与开发体系不完善
事业单位的人事管理人员普遍缺少人力资源专业知识，未经过系统专业知识培训，导致其在实际工作中缺乏理论指导，相关经验简单粗暴，无法满足实际工作中的管理需要。日常开展的业务技能培训中也存在诸多不足，如培训方式过于简单教条，无法针对业务弱点提供及时有效的学习指导；从培训内容看，侧重于理论知识教育，不注重实践操作，无法在短期内提升员工的综合工作能力和技巧，员工难以立即适应新岗位，降低管理效率。由于事业单位普遍不重视人才的作用，又由于财政资金薄弱，将人才培训与开发视为一项开支，而非一项人力资本投资，导致员工的培训与开发没有太多的资金投入。缺乏人才的筛选机制，无法做到事得其才人尽其用，能力与职位的不匹配导致一些员工占据重要职位而没有创造价值，有些优秀人才无用武之地。组织若能关注员工的发展，提供给员工更多的培训机会，开发员工的潜力，使员工真正实现个人的职业追求与抱负，则有利于个人与组织稳固地相互接纳，提高对组织的情感认同，员工将长期稳定从事一个职业，必然会增加工作经验，也使个人职业技能不断增强，在提高个人绩效的同时，也为组织作出贡献。
（二）事业单位绩效管理具有行政色彩
当前，许多事业单位隶属于某些行政机关的下属事业单位，管理模式也是参照公务员考核管理办法，生搬硬套，并没有依据事业单位的公益属性，量身定做符合自己特色的绩效管理方法，总是被动地按照上级组织安排，更多使用行政发文的方式，具有一定的行政色彩，主观能动性较差，管理无法从实际工作中碰到的棘手问题入手。事业单位存在很多不同身份的员工，如参公人员、专业技术人员、工勤人员、临时聘用人员，应充分考虑到个体差异，而不是笼统地按照同一标准考核。绩效管理只是遵循传统的人事管理，人浮于事，而不是用制度约束，管理理念陈旧，管理内容停留于记迟到早退、请假等简单的考勤。用人工原始统计考核指标，年终考核只是一种形式，文书备案及个人档案存档都是采用纸质版，这些资料的搜集与整理十分烦琐费时，工作效率低下，不适应当前网络时代快速便捷的特点，无法与单位战略性绩效管理相匹配，阻碍事业单位的可持续健康发展[1]。
（三）缺乏健全的绩效考核体系
许多人浅薄地认为绩效管理只是扣工资，还有一些老员工头脑里还存在着“铁饭碗”“大锅饭”的传统意识、奉献精神不足、缺乏积极探索创新的动力，在一定程度上阻碍了绩效管理的推行。绩效考核监督机制缺乏系统规范化，组织绩效没有完全分解到员工的个人绩效上，考核的绩效指标没有具体定性定量，受评估者主观意识的影响较多，测评误差大，只有绩效评分，没有排名，没有详细的绩效评估结果，员工会产生抵触情绪，不容易接受结果。制定的考核方案笼统、考核范围窄，不仅无法真实有效地体现员工的工作状态，而且还极易打击员工的工作积极性，甚至会使员工产生焦虑不安的情绪以及消极怠工等“庸懒散”的工作态度。工作分析、工作标准、绩效考核指标没有进行周期性的调整和修改，激励措施不力，让管理只是流于形式。一般技术岗位没有实行公开竞岗、双向选择的聘用合同制，岗位、责任和职称评聘分离，没有有机结合，增加了员工心理负担和组织磨合成本[2]。
二、大数据背景下事业单位绩效管理的创新与优化对策
在事业单位全面改革的大背景下，改革面临的现状问题是组织变革的推动因素，影响了事业单位有序高效地运转。而其中绩效管理优化是最迫切的，事业单位用人的“终身制”被打破，事业单位的人员管理模式需要顺应改革做出调整，由人事管理向人力资源管理转变，在转变的过程中，创新和优化绩效管理势在必行。
（一）转变管理理念
现代型管理理论认为，人的自我实现要求是单位创新发展的最大动力。因此，事业单位绩效管理的创新和优化应将更多人本理念和战略意识融入管理中，赋予人性化内涵，了解员工的实际需求，创新绩效管理模式。在具体的实施过程中给予员工更多的关注，尽可能地满足员工物质、精神上的需求，做到以员工为核心，充分尊重员工、服务员工，从而调动员工的工作积极性，构建和谐的劳动关系，保证事业单位稳定发展。绩效考核的公正客观执行，需要建立绩效监控，管理层要加强与员工双向持续开放的交流与沟通。相关的研究表明，这种良性、高效的沟通对绩效管理的实施有辅导作用，使双方都能得到客观和深入的认知，并最终将彼此价值观相互融合，双方也更有机会共同寻求完善绩效管理体系的方式，从而确保既定目标能顺利完成。通过建立数据化的信息平台，可以为评价者和被评价者搭建沟通渠道，通过双方真诚沟通，有助于消除员工之间的冲突，增强组织的竞争力。在双方沟通过程中，管理者要充分尊重员工的看法，给予员工更多的信任与支持，使员工感受到真正的关心，从而畅所欲言。员工通过网络平台建言献策，表达意见和诉求，实现科学民主决策。管理者还可以向员工反馈绩效考核结果，使整个绩效管理过程公开透明化，让员工清楚了解绩效考核情况，能够更客观地认识到自己工作中的不足，帮助员工分析绩效差距的症结所在，协商解决办法，有利于改进绩效，也为下一个绩效周期工作的开展做好准备。
（二）创新管理方法
随着互联网技术的快速发展，大数据技术广泛应用于各个行业领域中。绩效管理工作也可以与信息技术充分结合起来，创建大数据信息平台。首先要对与员工相关的基本信息内容进行全面详细地调查，收集完整，录入信息系统，根据不同员工信息分类，丰富数据信息，为绩效管理提供数据支持。通过电子软件的信息管理系统进行个人档案存档和基础信息管理，方便快速查找个人信息，降低管理人员工作量，提升工作效率。事业单位人力资源绩效管理的数据信息资源主要包括客观基础数据、人员变动数据及人力资源质量数据[3]。客观基础数据指目前事业单位所有人力资源相关基本信息，人员变动数据是指新考录人员、离退休员工和调动提拔等人员信息变动，人力资源质量数据是记录员工对单位作出的贡献、业绩等具体事件。然后将员工的工作内容定性定量，制定客观可量化的关键绩效指标，运用大数据技术对员工相关信息进行全面的综合分析，统计一年的各项绩效指标，形成年度绩效评分表。员工年度绩效数据化信息化，可以直观体现每个员工的工作状态，相比原始的人工统计易操作也更快捷精确，大大提高了管理效率。绩效管理是动态的，日后需注重软件应用系统的开发和升级，数据库的更新，做好数据资源的整合、变动、收集。事业单位绩效管理大数据建设与维护包括两个层面，一个层面是硬件设施基础和日常维护和信息化建设能力，另一个层面是强化信息技术应用意识和能力[4]。针对绩效管理专业化不足的问题，培养大数据专业人才梯队，借鉴先进的管理模式，借助网络大数据技术，充分发挥现代科技优势，突破以往单项考评存在的局限，降低绩效考评的难度，提高绩效管理综合效果。大数据信息平台可以采用比较法、量表法和描述法等绩效评价技术。全体员工可以在信息平台查阅单位关于招聘、培训、继续教育和考核通知的具体内容，人事管理信息公开透明。
（三）优化绩效考核体系
现代化的绩效管理提出了新的理念：战略性。它体现了一种思考方式：绩效管理越来越强调与组织目标的紧密结合。主要包含了任务绩效和周边绩效两个方面，即在对员工的工作量、工作质量、工作效率等方面的评估外，还需要评估员工的工作态度、组织协调能力、管理能力等与工作紧密相关的绩效考核内容。这样才能从多种视角出发，对单位职工的工作状况作出定性评价。绩效管理制度在实施时应分成三大部分，并在考核周期内持续跟踪：①绩效计划；②日常指导；③绩效评估。逐步建立健全适应市场经济发展的人力资源竞争择优机制，改变以往普遍存在的以党政干部管理为核心的单一模式及身份终身制，营造一个积极、公平、公开、公正的工作环境，避免领导层作出错误的决策。只有真正激发员工的工作积极性、主动性和创造性，才能克服事业单位内部部分员工出现“庸懒散”的问题，有效地解决传统人事管理模式的瓶颈，弥补管理上的不足。事业单位可以采用目标管理法，结合关键绩效指标进行绩效管理，组织可以上下一起协商沟通设定目标，努力促使考核手段标准化，绩效目标资料、评价卡片应统一印制，以正式的文件传达。绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密融合。绩效优化体系可以保留、激励员工，持续地培养和发展员工，依据组织需要调整人员配置，从而提升组织的核心竞争力。
（四）建立多元化、长效的激励机制
组织管理层可以通过绩效考核结果及时了解员工的工作状态与能力，从而衡量出员工的工作特性、行为和结果，并针对员工的工作成果进行相应的奖励或处罚，从而激发员工的工作积极性，并实现双方共同发展。期望理论证明，只有高正价才能产生最强的动机，将绩效与报酬相结合的激励措施是有效的。目前，很多单位的人力资源部门将薪酬与绩效挂钩，具体有两种联合方式：第一，绩效与一次性的绩效工资或奖金的发放对接；第二，绩效与固定工资基数的调整对接。对业绩突出的员工，对单位有贡献，在开创性工作中表现出色，要发放奖金、福利，给予鼓励；对绩效结果稳定上升的员工，单位可以以员工的职业发展规划为目标，制定科学的职业技能培训计划。根据考核结果，将员工划分为态度积极和消极两类员工。对态度积极的员工，管理者应其进行职业技能培训，以提高其绩效；对工作态度消极的员工，根据奖罚分明的原则，单位也应对该类员工进行适当惩罚，同时，鼓励其改进工作态度。绩效考核作为促进员工职业成长的一种有效方式，其中绩效奖金起着重要作用。奖金作为一种将绩效与薪酬之间联系起来的纽带，起到了有效的激励作用。避免了“大锅饭”现象，激励团队中贡献较大的成员，使员工产生较强的团队凝聚力。绩效奖励计划具有非常大的灵活性，是为了奖励那些绩效超出预期水平的个人及团体。事业单位应建立一套多元、长效的激励机制，依据绩效考核结果制定奖罚，绩效与薪酬的匹配会提高员工的满意度，降低离职率，要灵活运用物质与精神的激励措施，与员工共同成长，实现组织与个人双赢的局面。
（五）大力开展人才培训与开发
与企业绩效管理相比，事业单位的公共服务属性决定了事业单位属于非营利组织，有别于企业以效益为运营的主要目的。因此，事业单位的绩效考核要将公益性与服务性融入其中，体现出非营利组织的组织宗旨，使组织与员工的情感与理念上产生共鸣。而事业单位这些特性导致员工自愿参与的意志、团队协作精神与道德方面较于企业员工更为明显。鉴于此，事业单位在组织员工培训时也要设计好培训内容，注重针对性和实效性，除了传统的技能培训和岗前培训外，还要将道德感方面的培训融入其中。另外，选择事业单位的员工更注重工作的稳定度、自我价值的实现、权力与外人赞赏等。因此，绩效考核中融入目标激励和“以人为本”的理念尤为重要，为员工设置目标、准则引导员工工作方向，激发员工内心的积极度，远比制度约束有效。知识型员工相较于传统的普通员工而言，前者受到了更多的教育，其需求层次也有所差异，除了关注物质基础外，还对个人成长性、工作自主性和自我价值实现等也有较高要求，更关注自身未来的发展渠道和实现后的成就感。随着科技的快速发展与多元化，越来越多的知识型员工意识到其财富与知识储备成正比，新知识不断涌现，为了能获得预期的薪酬水平需不断接触新兴技术与知识，这导致知识型员工还会关注所在组织能否为自己的成长提供帮助。因此，事业单位在人才开发与培养时不能只关注员工技能上的提升，更要侧重于员工的使命感、道德观的培养，还要打造独特的组织文化，为员工提供更具针对性的培养方案，促进员工做好职业规划，增加员工与组织的粘度。事业单位工作人员有接受培训的权利和义务，专业技术人员非常看重继续受教育和受培训的机会。事业单位在进行培训与开发时，应让每一位管理人员了解自己应承担的责任，并明确履行该职责与自身职业生涯成功的关系。事业单位可以设置特设岗位，主要用于聘用急需的高层次人才。将年度考核优秀或业绩显著突出的员工提拔到重要的管理岗位或者聘任为高级专业技术人员，优秀人才有晋升空间，发挥主观能动性，让每个员工都可以看到愿景，避免产生天花板效应，激发员工的潜力，提高员工的凝聚力、向心力和吸引力，确保员工有归属感[5]。
三、结语
绩效管理体系的优化篇10
一、主要做法
1.明确目标，建立内容具体、可操作性强的评价体系。2007年5月，部党委制定下发了《自动化部党员绩效评估实施办法》，对每一名党员都设立最低的绩效要求和总体目标。总体目标是要求自动化部每一名党员达到“三高一创”，即党员的思想政治觉悟高于一般员工，业务技能高于一般员工，工作业绩高于一般员工，争创“五个好”党员。评估的具体内容分为履行义务、道德操守、爱岗敬业、加分项、否决项5个大项，共25个分项。并且明确了绩效评估的细则和各分项的分值，使绩效评估更具有可操作性，突破了传统的单纯语言描述，使先进性表现和任务完成情况均由数字量化表示。
2.严格程序，确保绩效考核过程控制的有效运作。绩效评估采用开放式的“三级评估”方式：即党员自我评估、党小组评估、党支部评估。每月末，党员本人对照评估项目，以实绩为依据逐项评分，如实填写自我评估表；党小组长召集党员绩效评估会，对小组内党员进行绩效评估并形成党小组意见上报支部；支部组织支委会，根据被评估人的“自我评估”和党小组评估意见，结合支部掌握的情况，对每一位党员做出评估，按照优秀、合格、基本合格、不合格四类进行定格。实行党员月度自评，支部季度定格，党委年度表彰的方式，改变了传统的“年终算账”的做法。将考核激励体现在平时，更加突出了对党员先进性建设的过程控制。考评制度以实际业绩和量化数据等为基础，体现公正合理。
3.注重实效，切实把考核结果作为创先争优的重要依据。党员绩效评估除了注重实施目标外，更加突出了工作改进和结果应用。被评估者通过填写自我评估，可以随时修正自己的工作。党支部针对党员的绩效情况可以及时给予肯定或指出不足，以保持较高的绩效水准。连续三个月被支部定格为优秀党员，部党委授予“先锋岗位明星”称号，年度内三个季度荣获“先锋岗位明星”称号的，授予“先锋岗位标兵”，除给予表彰奖励外，还将参加年度“优秀共产党员”评选。该体系实施四年来，共产生“先锋岗位明星”600余人次，“先锋岗位标兵”115人次。近几年评选出的68名优秀共产党员全部从“先锋岗位标兵”中产生，党员队伍和干部职工素质呈螺旋式递进上升。
4.持续改进，不断提升党建工作科学化水平。针对党员绩效评估实施办法实施过程中遇到的新情况、新问题，2010年部党委又对实施办法进行了重新修订和完善，下发了《党员绩效评估实施办法补充规定》，对党员绩效评估内容的分值、评估程序以及参评人员评估分值的权重进行了调整，使体系的科学性、合理性进一步增强。部分车间党支部把绩效评估内容进一步细化量化，将被评估人员扩展到车间全体职工，评估成绩每月公开，使党员队伍和职工队伍素质以及爱岗敬业意识普遍增强。
二、实施效果
1.党员队伍整体素质显著提升。近五年期间，自动化部共有54项科技创新成果通过省级鉴定，105项科技创新成果通过莱钢级鉴定，其中95%以上为基层共产党员带头完成，具有国际领先水平的莱钢数据制造执行系统（即“DmeS系统”）、自动化信息化维护保障体系等重大课题均是以党员为主力军研发实施的。可以说，党员绩效评估管理体系的实施有效提升了党员队伍的整体素质，而党员整体素质的提高又为企业发展带来强劲的动力。