医药营销思路篇1
[关键词]医疗体制改革；医药企业；药品营销
[中图分类号]R956[文献标识码]B[文章编号]1673-7210（2008）06（a）-117-01
在老百姓关心的众多民生问题中，“看病难，看病贵”一直是人们关注的焦点。这也是党的十七大关注的一个重点。总书记在十七大报告中指出：要坚持公共医疗卫生的公益性质，坚持预防为主，以农村为重点，中西医并重，实行政事分开，管办分开，医药分开，盈利性和非盈利性分开。随着医保体制改革，卫生体制改革，药品流通体制改革这三项医改政策逐步深入实施，必然对群众生活产生深远的影响，同时也给医药行业带来巨大的发展机会。医药业一直是我国增长最快的朝阳产业之一，自改革开放以来，我国医药业获得了快速发展。1990年我国医药品总销售额为151.42亿元，而2007年前11个月我国医药品总销售额达到5207亿元，增长了34倍，远远高于世界医药界7.5%的增长速度。如何跟上改革的步伐，分享改革的成果，面对新一轮挑战，要求医药企业适当调整营销战略，将产品准确定位，积极开拓市场。展开新一轮的“阻击战”，抢占市场份额。
1拓展营销区域，进军农村市场
随着新型农村合作医疗试点工作展开，医保已经在制度层面上覆盖了所有人群。药品销售区域的重心向农村市场延伸，一些疗效确切，价格低廉的国产普药将占有一定市场份额，这对一些国有老牌制药企业是一个重大利好。这一效应现在已经开始显现：2007年上半年，基础输液品种的产销量总计达到31亿瓶(袋)，比前一年增长近10%，产销率达到70%，在所有医药行业子行业中排列第一。从产品流向看，农村正成为重要消费市场。但是由于农村地广人稀，致使流通成本加大。企业可启动区域市场联动机制，各企业应发挥在本地的优势，发展联合。在品种上相互调剂，配送服务上相互支持，既竞争又合作，以期获得更高的效率和较低的流通成本，来改善利润状况。
2树立企业品牌，占领otC市场
医药分开是关系民生健康的大事。不但是与国际接轨的需要，也是根治“以药养医”的弊端的有效手段。它不仅让百姓受惠，而且会改变百姓的医药消费习惯。看病上医院，配药找药店。在新政下，竞争走向理性，价格更趋明朗。谁占领otC，谁得天下！药店的管理及营销模式将决定零售药店在行业激烈的竞争环境下能否脱颖而出。以往由于药店之间竞争壁垒小，竞争对手容易模仿，再加上经营成本尤其是门店租金、员工工资和管理成本费用的不断上涨，导致药店之间经营模式趋同，药品零售价格在恶性竞争中不断下降，最终使药店陷入盈利困境。而今药店经营者应加大力度树立药店的品牌形象，这也是经营中长期积累的过程，好的品牌形象会让零售药店受益匪浅。
商企合作，药店直供的趋势越来越成气候，加强与拥有市场营销资源最丰富的品牌产品的企业合作，争取品牌产品在品牌药房的销售，实行强强联合。既能促进产品销售，回馈消费者；又能利用品牌产品的品牌效应吸引更多的消费者光顾药房，为药房带来更多客流。
3贴近百姓生活，进行社区推广
一些政策的颁布从细节上保障医改的实施，例如《社区卫生服务机构用药参考目录》颁布，为国内普药销售打开空间。药企通过社区推广活动的开展，以面对面的接触方式，容易沟通与消费者之间的感情，强化口碑宣传的效果，使产品深入人心。并从中建立消费者档案及资料反馈系统，体现服务型营销的真实本质。同时可利用社区门诊的有效空间做一些墙体广告或派发宣传单页等等。这些简单直观的促销手段相对于媒体广告宣传，投入较少，却往往取得意想不到的效果。
4完善创新机制，占领市场制高点
在我国40000多家药品生产企业中，对研发的投入不足销售额的5％(而西方国家为15％~25％)，且大都投到“短平快”的仿制药上。新实施的《药品注册管理办法》规定：已上市药品简单地改变剂型，改变给药途径或增加新适应证，将不再作为新药注册审批，只能作为新剂型或新规格。国家进一步鼓励推动医药领域的自主创新与技术跟进。新药和科技含量高的药品将占据市场制高点。产品更新速度加快，以往那些依靠低水平重复生产的企业，在医药市场上将没有立足之地。
5宏观政策调控，推动中医药发展
2007年国家实施了“中医中药中国行”工程收到了良好的效果，2008年将在此基础上，国家进一步加大对中医药科研院所的投入力度，完善科研设施，采用现代科技手段对药理药效方面进行发掘总结、升华创新，推进中医药现代化进程。正值2008奥运年，借此契机让国人乃至世界人民进一步了解认识中医药与西医西药相比，在治疗心脑血管病、癌症、艾滋病等方面中药具有独特优势。利用这种优势，中医药企业把握机会，大力研发相关药品，让产品走向世界。
医药营销思路篇2
[关键词]医疗体制改革；医药企业；药品营销
在老百姓关心的众多民生问题中，“看病难，看病贵”一直是人们关注的焦点。这也是党的十七大关注的一个重点。胡锦涛总书记在十七大报告中指出：要坚持公共医疗卫生的公益性质，坚持预防为主，以农村为重点，中西医并重，实行政事分开，管办分开，医药分开，盈利性和非盈利性分开。随着医保体制改革，卫生体制改革，药品流通体制改革这三项医改政策逐步深入实施，必然对群众生活产生深远的影响，同时也给医药行业带来巨大的发展机会。医药业一直是我国增长最快的朝阳产业之一，自改革开放以来，我国医药业获得了快速发展。1990年我国医药品总销售额为151.42亿元，而2007年前11个月我国医药品总销售额达到5207亿元，增长了34倍，远远高于世界医药界7.5%的增长速度。如何跟上改革的步伐，分享改革的成果，面对新一轮挑战，要求医药企业适当调整营销战略，将产品准确定位，积极开拓市场。展开新一轮的“阻击战”，抢占市场份额。
1拓展营销区域，进军农村市场
随着新型农村合作医疗试点工作展开，医保已经在制度层面上覆盖了所有人群。药品销售区域的重心向农村市场延伸，一些疗效确切，价格低廉的国产普药将占有一定市场份额，这对一些国有老牌制药企业是一个重大利好。这一效应现在已经开始显现：2007年上半年，基础输液品种的产销量总计达到31亿瓶(袋)，比前一年增长近10%，产销率达到70%，在所有医药行业子行业中排列第一。从产品流向看，农村正成为重要消费市场。但是由于农村地广人稀，致使流通成本加大。企业可启动区域市场联动机制，各企业应发挥在本地的优势，发展联合。在品种上相互调剂，配送服务上相互支持，既竞争又合作，以期获得更高的效率和较低的流通成本，来改善利润状况。
2树立企业品牌，占领otC市场
医药分开是关系民生健康的大事。不但是与国际接轨的需要，也是根治“以药养医”的弊端的有效手段。它不仅让百姓受惠，而且会改变百姓的医药消费习惯。看病上医院，配药找药店。在新政下，竞争走向理性，价格更趋明朗。谁占领otC，谁得天下！药店的管理及营销模式将决定零售药店在行业激烈的竞争环境下能否脱颖而出。以往由于药店之间竞争壁垒小，竞争对手容易模仿，再加上经营成本尤其是门店租金、员工工资和管理成本费用的不断上涨，导致药店之间经营模式趋同，药品零售价格在恶性竞争中不断下降，最终使药店陷入盈利困境。而今药店经营者应加大力度树立药店的品牌形象，这也是经营中长期积累的过程，好的品牌形象会让零售药店受益匪浅。
商企合作，药店直供的趋势越来越成气候，加强与拥有市场营销资源最丰富的品牌产品的企业合作，争取品牌产品在品牌药房的销售，实行强强联合。既能促进产品销售，回馈消费者；又能利用品牌产品的品牌效应吸引更多的消费者光顾药房，为药房带来更多客流。
3贴近百姓生活，进行社区推广
一些政策的颁布从细节上保障医改的实施，例如《社区卫生服务机构用药参考目录》颁布，为国内普药销售打开空间。药企通过社区推广活动的开展，以面对面的接触方式，容易沟通与消费者之间的感情，强化口碑宣传的效果，使产品深入人心。并从中建立消费者档案及资料反馈系统，体现服务型营销的真实本质。同时可利用社区门诊的有效空间做一些墙体广告或派发宣传单页等等。这些简单直观的促销手段相对于媒体广告宣传，投入较少，却往往取得意想不到的效果。
4完善创新机制，占领市场制高点
在我国40000多家药品生产企业中，对研发的投入不足销售额的5％(而西方国家为15％~25％)，且大都投到“短平快”的仿制药上。新实施的《药品注册管理办法》规定：已上市药品简单地改变剂型，改变给药途径或增加新适应证，将不再作为新药注册审批，只能作为新剂型或新规格。国家进一步鼓励推动医药领域的自主创新与技术跟进。新药和科技含量高的药品将占据市场制高点。产品更新速度加快，以往那些依靠低水平重复生产的企业，在医药市场上将没有立足之地。
5宏观政策调控，推动中医药发展
医药营销思路篇3
年初，笔者在某医药股份公司老总办公室看到了厚厚一叠各生产企业与其下属的连锁药房有限公司签订的2005年全年合作协议，协议内容大同小异，主要就是生产企业通过对连锁公司的费用支持，连锁药房给予企业各项终端项目的支持。如产品终端的优位陈列、产品零售价格的合理维护、终端宣传位置的购买、店员推荐工作等等。以产品陈列位置为例，一个药店的陈列优势位置也就一两处，无法满足所有生产企业的要求，因此只好让出价高者获得。同样，药店店员的首推也只能是同类竞争品种中的一种，顺理成章，谁费用支持得多谁就会独占鳌头。在产品同质化非常严重的今天，难怪许多企业已经表现出不堪重负。终端投入越来越大，而终端效果却越来越差，如何正确对待和处理这一困惑？
从otC产品的营销链（见附图）上我们不难看出，在整个营销过程中，产品利益、客户价值作为纽带被贯穿于产品的渠道销售和终端销售之中。产品要想顺利地被消费者接受，除消费者本身的因素以外，最重要的是终端的推广工作；而营销队伍的渠道促销和终端推广促销工作只是整个营销环节的一部分，对消费者影响最快、最大的是通过媒体对消费者的宣传教育和说服工作，因为媒体具有覆盖人群广、传播速度快的优势；而维系各个营销环节的核心价值是产品和产品为客户所带来的价值，即产品利益。如果一味追求营销环节中某一项工作的利益最大化（如为了产品在终端有较好的陈列位置，不惜花费大量的人力、物力等营销资源与竞争对手拼个你死我活），最后虽然在某一方面获得了“单项冠军”，却忽略了产品营销的其他许多环节，其他终端工作的不足之处暴露太多，其销售结果一定不会好。这就是大家常常抱怨终端工作竞争激烈、终端费用居高不下、终端效果平平的根源。
终端的各项工作不要演变为为做终端而做终端，而忘记了所有终端工作的真正目的是围绕着消费需求来开展的这一核心问题。目前，大部分企业首先应该调整的是营销思路，而不是营销手段。现在不少人都认为，营销变革和创新就是营销手段的改变，而不明白这样的变革和创新往往是短期行为。对于目的不明确的营销手段，执行者的理解不同，就会有不同的执行结果，这也是不少人常感困惑的执行力不到位的诱因（营销思路和营销手段的关系参见附表1）。
其次，在目前医药营销环境变化迅猛的今天，寻找放之四海而皆准的营销管理手段都是徒劳的，只有踏踏实实研究市场，做好每一项基础工作，才有可能获得成功。任何一家企业的成功都不可复制，唯一可以学习和参考的是其成功的经验和思维模式，只有符合市场变化规律的营销思路才能引导企业走向成功。
营销思路调整的五个基本方向
目前，otC终端工作应注重以下几个方面的思维调整：
一、宏观上关注行业政策法规的变化，关注行业动态；微观上注重客户营销思路的变化，实时应变。
二、由于医药营销环境的变化，各地医药渠道和终端企业的经营者经营思路和理念还处在不统一、不一致的状态，导致其经营模式的差异，这就决定了市场营销工作不能“一刀切”，而必然是区域化、差异化的营销策略。
三、医药终端工作共性的东西越少，市场操作的难度越大，工作变得越来越细致和繁琐，过去那种粗犷的标准化管理模式已经行不通了，需要注重个性化的市场政策。
四、营销思路的正确程度决定于对市场的真正了解程度。深入市场、研究市场、细分市场不能停留在嘴上，而是在迈向市场一线的脚步上。
五、注重企业发展和营销工作的目的和目标达成的战略方向，清晰营销流程的各个环节，但不拘泥于形式上的环节。
合理营销的前提是有的放矢
以消费者为核心的合理营销，还应实时掌握营销各个环节对最终营销结果的影响力和权重，及时调整各环节的工作重点。应该把有限的人力、物力和产品资源有的放矢地投入，而不要求对终端工作的各个项目作平均分配；也反对竞争产品或同类领头产品做什么终端项目就盲目追随其后，从而迷失了自己终端工作的真正意义和目的。
今年上半年，广东某医药集团在无媒体支持的情况下，把一些老的otC普药产品根据市场现状进行了全面的营销战略调整笔者有幸参与了这一策划。在市场拓展前期，我们仔细分析了企业状况和产品特点及现状，并结合目前医药渠道和终端变化的特点，使许多业内人士认为的既无品牌优势、又无价格优势、也无渠道和终端优势的产品获得了很好的市场启动效果。什么原因？不妨看一看终端合作中的一个典型案例：该集团与海王星辰进行全面合作，产品由海王星辰总部负责采购，从而使产品迅速铺到了海王在全国的800多家终端，产品也顺利进入了这些连锁药店的a类产品目录；同时，借助其连锁药店的市场推广能力，产品的终端陈列和店员推荐都取得了很好的效果，产品的销售量提升很快。集团在此合作中也摸索出了一条营销新路，为今后与连锁企业合作模式的发展奠定了基础。
不同的终端适用不同的销售模式
上述与海王星辰的成功合作，是通过对终端的目的性分类和营销思路调整总结的结果。
首先我们将原有终端进行了再次分类：第一种是目标药店，即otC业务人员能够实地进行日常拜访的终端，及通过连锁药店总部可有效进行终端推广工作的管理和维护的终端；第二种为非目标终端，即otC业务人员无法实现日常拜访、管理和维护的药店终端。
医药营销思路篇4
出诊医生：老骥伏枥（上海某营销机构策划经理）
杨昌顺（上海海虹今辰药业市场总监）
[主诉]“产品拉企业”路漫漫
R药企的产品较多，但市场知名度不高，多以普药为主，在当地并无较大竞争力。企业属于典型的“捡漏”公司，借助省外商的力量“把本地姑娘嫁得远远的”，这是公司延用至今的产品营销策略。况且有些商也不愿意本地产品，只省外市场保护得好、有足够利润空间的产品，R药企正是抓住了商的这个心理，靠省外商操作几个包装独特的产品以及本地普药的销售利润过活。
近几年，市场竞争进一步加剧，年轻有为的李经理担任R药企的营销总经理，他指出，靠商生存迟早要走下坡路，若能在省内操作公司的一种心血管缓释片，一来可以打造此产品品牌，二来可以借此产品提升企业知名度。R药企考虑良久，同意了他的构想。
两条腿走高端
在李经理看来，“缓释”本身就是卖点，强调延缓药物在体内的释放、吸收、代谢等过程，以延长药效，可借助市场上心血管缓释制剂厂家不多的优势开始在省内招商。但多数业务员对此产品信心不足，高端市场上的心血管药物比比皆是，成就一个产品品牌并非易事。为了鼓励销售人员，李经理多次召开动员大会，还拿出了区别于其他产品的激励机制，同时借用其他厂家高端市场常用的营销手段，如医药网站招商、专业媒体软文宣传、药交会摊位推广等配合省内人的操作。产品推广政策的灵活性让业务员感觉激励商困难不大，30多元的零售价对多数商而言也有一定的利润空间，商应该会考虑。
事实上，李经理也没有更合适的营销策略，他认为，产品已经“提取”了营销费用，只要遵循市场保护规则，同时约束商，拿出营销费用配合市场开发就可以了。
经过近两年的市场操作，该产品的销售量开始上升，但知名度没有达到预期效果。为此，李经理多次为业务员打气：“某企业推广一心血管产品时，在北京召开学术推广会后迅速打开全国市场，无非借助公众媒体和自身品牌影响力。而我们目前的目标很低，在当地打响品牌绝对没有问题。”于是，R药企继续招商，继续配合人推广，开发打造地方品牌。
与此同时，R药企也认识到，所谓商就是人通过关系和渠道打进医院，以某市来说，大大小小的医院有二三十家，若由人垄断某市，则只能做几家医院。在处方药不能在大众媒体打广告的前提下，提高产品知名度让每个市区有影响力的医院都能用此产品，逐渐获得医生和患者的认同才是最终目的。因此，R药企一方面鼓励人深挖细耕，一方面要求业务员走下去，和医院医生沟通，让医生逐渐认同产品。在此基础上，R药企通过一些推广模式（如配合医生撰写论文等）逐渐接触更多医生，赢得医院认同。
以变应变走普药
“天有不测风云”，正当R药企踌躇满志地推广该产品时，该产品却受国家政策影响，零售价由原先30多元降到10多元，商已无利润空间。R药企高层研讨认为，该产品可能会走上死路。李经理却比较乐观，在他看来，经过两年的运作，产品在市场上有了一定的知名度，关键在于如何寻找一种更好的模式继续操作。
事实印证了R药企高层的猜想，所有者逐渐放弃该产品，他们强调彼此合作愉快，但“不可抗因素”使他们只能忍痛割爱。李经理却不愁，他又有了新的营销方案：放弃制，走普药路线，要求所有业务员和经销商沟通，给予一定的激励政策，经销商多会进货。果不其然，多数经销商愿意进此产品，原因在于R药企前期的“学术推广”使一些经销商对产品早有意思，只是一直拿不到货，虽然现在产品价格大跌，但对经销商而言并不重要，因为经营普药不能简单靠“加价”，而要靠“走量”，多数经销商仍愿意接受此产品。
随后，李经理要求业务员把工作重心由医院转移到经销商身上，尤其要多接触经销商的工作人员，即负责发货人，与他们建立良好的人情关系。其中的“潜规则”不言而喻，鼓励商业公司的发货人员派送自己的心血管缓释片，而多数医院对此并不反对，毕竟医院前期一直在用这个产品。
目前，R药企的工作重点仍为经销商，李经理的目标是在全省打造品牌产品，再以产品带动企业影响力，进而带动其他产品的销售。目前来看，此营销战略方案有一定效果，却不显著。不过，李经理有足够的信心和耐力，当前的R药企正积极筹措营销方案，在终端市场（诊所、卫生院、药店等）继续推广此产品，在李经理看来，打造品牌绝非一朝一夕之事，需要一个漫长的过程，“以产品带动企业”这条路必须要走，他相信R药企的明天会更好。
[初诊]单腿跳，跑不远
打造品牌，就是要塑造一种公信力。对于处方药，其主旨人群有两类：其一是经销商或商，其二是医生。当然，由于消费者行为的转化和otC产品的特性，药店店员和消费者的影响力也将越发重要。
那么怎样获得这种品牌公信力呢？
做品牌，首先是韧性。就是要坚持做，长期做。滴水穿石，其力不小。该缓释片虽然经过两年的市场操作，知名度没有达到预期效果，但销售量上升，走普药路线仍能保证进院和销售。坚持是一种投入，历史是一种资本，这是打造品牌的基础。
其次，韧性之外，关键是产品。这是李经理值得商榷和补足的地方。星巴克创始人霍华德说过一句话：“建立一个影响久远的伟大品牌，首先要有一个有吸引力的产品。这一点无可替代。”无论是打造全国品牌抑或是区域品牌，搞自营、或经销，产品无力，品牌势必无力。本案的心血管缓释片，从后期降价的力度来看，该品种的市场竞争力和抗价能力相对较弱，在政策频出的医药市场，风险自然较大。
第三，单腿跳，跑不远。李经理只重视“推”，招商传播和推广、发展商，不重视“拉”，没看到其对品种的品牌包装。市场推广也只是采取了勤沟通、赞助论文等简单形式，没有看到产品的学术化工作。
正因为上述原因，李经理想通过该产品带动企业品牌，进而提升其他产品销售量的营销方案才会效果有限。至于普药营销的成败目前还不好预估，但只要保持持之以恒打造品牌的决心、信心和耐心，市场是会有所回报的。
[处方]增加品牌策划
一个好的学术概念，一套经过整合和策划的学术物料，一组卖点清晰、创意独到的传播武器（如Da、故事型专题片、终端传播媒体等），配合已有的市场工作，都可以大幅改善品牌形象，提升品牌知名度和美誉度。因为消费者体验一个品牌的过程分为4步，从认知体验到购买体验，再到使用体验和价值体验。如果不能在认知体验环节中有到位的品牌表现，其后的市场工作难度就会加大。（老骥伏枥）
[次诊]思路不清，难成品牌
通过产品品牌带动企业影响力，这一思路本身没有问题，但打造产品品牌的思路不清楚。李经理有意在高端市场打造产品品牌，亦即在二三级医院市场的医药专家领域打造产品品牌，可随后的品牌打造手法却借用了其他厂家的医药网站招商、专业媒体软文宣传、药交会摊位推广等营销手段，这三种手段除媒体软文外，都是招商的常用手法。可见，在操盘者心目中，“高端市场”的医药专家和运作“高端市场”的商并没有区分开。品牌打造该以谁为目标，一开始就没有明确，没有定位，也没有理清思路。思路不清楚，市场行动就飘忽善变。所以，商一提出因不可抗因素只能忍痛割爱时，李经理立马将产品转为普药操作，心里还“不愁”！
总体看来，由于操盘手李经理品牌运营高度不够，导致品牌打造指引下的战略执行飘忽不定：心里想着在高端医药专家领域打造产品品牌，品牌资源的实际投放却主要在商群体。在降价之后，商集体退出，李经理又转入R药企比较擅长的普药物流继续努力，品牌资源投入自然也就退出高端市场，转入医药商务物流领域。品牌打造缺乏定位和聚焦，终将无所成。
[处方]坚定打造高端市场品牌
思路决定出路，只有明确打造品牌的战略思路，战略执行才能不出偏差。李经理选择的心血管缓释药属于处方药，有一定的特点。在笔者看来，只要有一个独特的卖点、价格合适，就可以在医院卖好。因此，在降价之前，该产品还是具备承载品牌的特点，可以背负R企业打造品牌的重任，操作得当，持续下去，还是可以慢慢磨出品牌的。
现在的问题是：降价了，政策环境变了，品牌战略思路是不是也要变呢？答案是否定的，战略思路可以不变。眼前的方法有两个：一是增加每盒药的粒数，二是增加每粒药的含量。R药企可以在原有药量的基础上翻两倍或三倍，让药价达到或超过原先的30多元，这样医院市场还可以继续做。更长远的方法是，充分比对缓释剂型和普通剂型在疗效、质量方面的差异，找出缓释剂型的优势，向发改委提出不按“差比价”执行，积极寻求提价，但操作比较难。眼前的方法是延续医院市场运作的持续性。长远的方法，做成了，自然是好事，做不成，也不至于市场就没有了。（杨昌顺）
[再诊]半生不熟，难成大器
降价之前，产品销售量开始上升，即产品刚开始完成前期医院开发，经过商的辛勤劳作，终于可以开始逐步上量了。一般而言，这个阶段也就是部分医生刚刚了解产品并开始试用，离成为处方习惯还有一段路要走，产品最多处于半生不熟的状态。在处方药的产品生命周期中，只有大量医生在内心深处认可产品并主动大量处方，才能认为产品进入了成熟期。这个时候，推广和宣传力度可以逐步下降，产品逐步进入普药市场领域，以期获得更大范围的覆盖，让尽可能多的人群使用产品。
可是李经理的心血管缓释药，由于竞争激烈，商撤出后，高端市场医药专家的处方惯性恐难维持较长时间，此时，产品又通过普药商务领域的医药物流大量铺货，“送货人”激励得再好，也无异于缘木求鱼、无源之水。最好的情况是，其他公司还有不同剂型的同类产品在推广，李经理继续“捡漏”，跟着卖点货，不至于饿死，一切回到原点。
因此，李经理不坚持在高端市场奋斗，在产品半生不熟的情况下转战普药领域，无异于死路一条。
[处方]自建队伍介入高端医院市场
李经理还有一个自相矛盾之处，他曾向R药企提出靠商生存迟早要走下坡路，且不论此观点的对错，既然提出了制的弊端，那么R药企就该不靠商了吧，可是不然，李经理后来还是在靠商搞“试点”！
笔者以为，既然李经理已经指出了制的弊端，就应该勇敢去克服。不，那就自建队伍。若担心风险太大，那么产品大降价后、商打算撤出的时候，就是企业低成本进入的最佳时机，其风险甚至比企业一开始就自建队伍开发医院要小得多。降价后，商没有利润不愿推广，但企业还是有利润的，尤其是增加剂量后，利润也在增长。一般来讲，这个利润完全可以支撑一支队伍的生存和发展。
可是，李经理已经让产品进入了普药商务领域，还有救吗？答案是肯定的。既然医药物流已经发货了，那就发吧，但是要逐渐收缩。赶紧建立队伍接受无人管理的医院市场，用大规格高价产品全面替代被降价的产品，积极处理由此造成的各种问题：物流乱象、医生异议处理、商补偿等等。相信假以时日，商主动放弃的地盘在被企业细细耕耘之后，还是会获得丰收的。
李经理打算在终端市场（诊所、卫生院、药店等）继续推广此产品，笔者以为切不可取。理由一：没有高端医师的推介及处方带动，又缺乏大量媒体传播，otC难有销量，诊所及卫生院也难成气候；理由二：该产品为处方药，otC销售有限制，宣传也受限制，品牌更难打造。最终就是死路一条。
有了队伍，有了产品的终端铺货，有了稳定销售，才有像R药企这样的小企业打造品牌的基石，品牌也必将随着销售额的增长而提升，带来销售的增长，实现品牌与销量的良性循环，最终带动企业品牌的提升。（杨昌顺）
[总结]造品牌“不抛弃，不放弃”
笔者要向以李经理为代表的企业高管表达敬意。无论是做销售，还是做品牌，在严酷的市场面前，都需要保持这样一种“韧性”，借用那句流传甚广的台词，就是“不抛弃，不放弃”。在任何困难面前，都应该保持着旺盛的斗志。
医药营销思路篇5
从新中国成立至今，药品的销售通路大至经历了几种模式的变迁：
1、计划配送模式：在计划经济时代，药品实行专销、统配，所有药厂的所生产的药品全部由国家设立的各级医药公司专销配送。从国家、省级医药公司直至各县级的医药采购站，最后配送到各医院或国营药店；
2、药贩子时代：自从1992年，党的十四大确立了社会主义市场经济地位后，商品经济得以充分发展，药品经营领域也得以逐渐开放。一拨具有敏锐市场臭觉的人，纷纷加入了药品经营行列，由于这一时期药品处于结构性的紧缺，药品贩卖几乎成了只赚不赔的生意，这一时代催生出了一批扛着麻袋数钱的“药贩子”，也催生出了安徽太和、广东普宁、新塘、湛江麻张等全国闻名的医药批发市场；
3、区域经销模式：当药品供应日趋成熟，市场竞争加剧，同时由于药品的无序流通，极大地杀伤了药品生产厂家所设定的价格体系，同时也导致了药品流通秩序的混乱。生产厂家开始对药品的销售通路进行改革，最典型的就是“区域经销制”，这一时期医药市场的竞争主体主要来自三个方面：
a、市级以上的医药公司：由原先的半事业单位转制为国有企业，如国药控股、上药股份、广州医药等，这是医药流通领域的主导力量；
B、大中型民营医药企业：由以前的国有医药公司的高管或初期的药品个体经营者（俗称“药贩子”）所组建的民营医药物流企业，如九州通集团。这是医药流通领域内的中坚力量；
C、基层医药配送商：由原先的县级医药采购站通过承包、转制而成民营企业，同时也有为数不少的“医药代表”所成立的配送商，这是药品流通环节的有益补充；
这一时期的药品流通模式主要表现为区域专销，严禁窜货、层次分明，其通路框架为：
尤其是在终端为王的的营销思潮的主导之下，这种“画地为牢”的区域经销制被发挥到了极致，以致于成为了维护市场秩序及价格体系的不二法门。
医药营销思路篇6
下面对我校《药品市场营销学》的教学设计做以介绍，从中探讨提高教学水平的途径，为兄弟院校的课程建设提供参考。
一、课程设置
（一）职业岗位要求
本课程主要的授课对象是高职高专普通专科药学专业学生，学生对未来从事的医药行业充满好奇，容易接受新事物，已经具备基础的医学和药学知识，但缺乏对现实医药市场的了解。
药学专业毕业生就业方向主要包括医疗机构、生产企业、经营企业、监督部门，而其中涉及的岗位主要有技术岗位、行政岗位、营销岗位，目前我校药学专业90%以上的就业和顶岗实习学生在营销岗位。这里营销岗位主要指基础岗位（客服人员、促销员、销售文员、销售代表等）、目标性岗位（销售经理、市场经理、门店店长等）和未来发展性岗位（营销总监、市场总监等）。
通过对企业岗位职业能力要求和人才需求状况的调查分析，我们了解到这些岗位要求药学专业毕业生在校期间通过医学基础课程、药学专业课程（药化+药分+药剂+药理及应用性较强的药事管理与法规和医药市场营销等）的学习，掌握各学科的基础专业知识和基本技能。
具体到本门课程，要求学生在基本素质方面具有良好的职业道德品质，形成依法从业、质量第一的执业理念；具有对人民生命负责的情感，积极向上的工作态度；在专业知识上能够掌握市场营销学的基本知识、理论和方法；理解医药经营管理过程中市场营销的重要性。
基本技能方面熟练应用医药市场调查和分析的方法，分析医药市场营销环境、分析购买者行为；具有实施医药营销活动计划的能力；具有一定的医药市场营销策划的能力。
（二）课程定位
根据对本行业岗位要求的分析，在前期医学基础知识和药学专业课程基础上于第三学期开设药品市场营销学，为第四学期的《药事管理与法规》学习打下基础。本课程既有较强的理论性，又有较强的实践性，是从事药品营销、药品开发以及相关职业的必修课程。
二、教学设计
（一）设计思路
综合行业岗位要求和课程定位，我们确立了课程设计总体目标：工学结合，以需求为导向，以培养高素质技能型专门人才为核心，以职业岗位为依据，必需、够用为度。
以企业岗位需求调研为基础，与企业和医疗机构合作，共同开发课程，同时满足学生职业生涯可持续发展的要求，在学生现有知识基础上，进行教学内容设计。构建项目引领、工学交替教学模式，学习内容与药品市场营销工作相联系。利用现有教学资源，与院企合作，实现资源充分利用与共享。
（二）教学内容
在总体设计思路的指导下，按照学生职业能力培养从简单到复杂及医药营销实战顺序，设置教学内容分别为认知市场营销、分析市场机会、选择营销战略、制订营销策略、营销实验项目共五方面内容。
三、教学过程
在强化技能训练，培养职业岗位能力的总体设计思想指导下，从教学模式、教学方法两方面进行教学设计。
（一）教学模式
构建工学结合、院企合作的教学模式，突出课程教学的职业性、开放性与实践性。
以岗位职业能力要求为基础制定教学目标和教学内容，配合理论教学安排学生到实际工作环境中体会并实际操作，理论和实践相结合，学生自己总结实际工作中需要什么、学习什么、应用什么，提高理论学习的主动性。与此同时，在即将走上实习岗位的大二学生中开展职业岗位资格证书（《购销员》）培训教育，学生拿到毕业证的同时取得职业岗位资格证书。
与院企共同承担课程建设和教学任务，专兼职教师共同制定教学计划，共同制定岗位能力标准和课程教学目标，共同收集整理案例库。医院、企业为学生提供课程实践、实习场所，为专职教师的定期专业实践活动提供岗位；本课程专任教师为医院、企业提供相关法律法规咨询服务。
（二）教学方法
（1）案例分析。这是市场营销课程的非常有特色的主要教学方法。一方面通过不同的案例说明课程内容，同时增加内容趣味性；另一方面使在校的学生了解更多企业知识，为今后顺利就业打下基础。
（2）课堂讨论。提供具有争论性或拓展空间的问题交学生分组讨论，讨论结束由各组发言人发表观点，拓展学生思维，提升学生解决问题能力和团队沟通协作能力。
（3）启发式情境教学。每章节内容前以企业实际遇到的问题情境为开始，启发学生思维，带着问题听课，由被动的“听而得”逐步引导为主动“思有得”。
（4）交互式教学。让学生在事先准备的基础上，扮演老师角色就某一章节内容进行讲授，发挥学生的教学主体作用，提高学生的积极性、思考能力和语言表达能力。
四、实践教学条件
（一）校内实验实训条件
目前已建成营销模拟实训室和营销管理沙盘模拟实训室。营销模拟实验室和沙盘实验室通过软件和物理沙盘模拟企业实际经营管理的过程，实训内容都来源于企业真实营销过程，学生在互动和协作中参与竞争，在模拟过程中学习企业营销全过程，生动有效地训练学生的营销管理能力和实践能力。
（二）校外实训基地
在校外和包括学校三所附院、张仲景大药房等在内的十一家医院、企业签订实训基地合作协议，由其提供参观、实习场所和岗位，让学生边学边实践，通过实践加深对理论知识的理解，提高适应能力，增强团队合作和实践动手能力。2012年与中迈集团联合开办“中迈班”，尝试校企联合培养人才的新途径，受到企业好评。
五、教学效果
医药营销思路篇7
但是，另一方面，中国医药市场正以较高的速度发展，中国已经成为全球第二大医药市场，2012年底，我国医药产业总资产16408亿元，同比增长18.4%。2012年完成产值18255亿元，同比增长21.7%。其中，化学药品原药3305亿元，同比增长16.6%;化学药品制剂5089亿元，增长24.7%;中药饮片1020亿元，增长26.4%;中成药4136亿元，增长21.3%;生物生化药品1853亿元，增长20.5%;医疗器械1573亿元，增长20.6%。同期，医药产业工业增加值增长14.5%，高出工业增速4.5个百分点。
笔者史立臣认为中国制药工业企业面临两个极端：大型企业和特色专业企业满是雄心壮志，大战拳脚，四处开展收购，投资和多元化发展；中小制药企业内心惶恐，或得过且过，或试试探探的进行局部调整。
与此同时，外资药企在国内也大肆进行收购药企。
据不完全统计，1-8月份，国内医药企业并购案30多起，外资企业占一半。
一方面大型国企和外资合资企业看好国内医药市场，一方面中小药企发展前景迷
在面临发展迷茫的境况下，中小制药企业还面临认证日期日益紧迫的新版Gmp认证，新版Gmp认证还需要投入大量的资金、时间和精力，截止8月份，全国1319家无菌药品生产企业通过新版Gmp认证365家，核发483张证书，占总数27.7%；3839家非无菌药品生产企业中，通过认证（不含医用氧、中药饮片及体外诊断试剂）690家，核发846张证书，通过率18.0%。
在国家行业政策环境、市场竞争环境和中小制药企业自身资源能力较弱的情境下，怎样规划未来的发展战略？
首先我们来看一下中小制药企业自身存在的问题。
一．中小制药企业目前在产品结构上还没真正形成自身独特的竞争优势。
很多中小制药企业的主销产品基本是普药产品为主，市场竞争能力差，规模化生产能力低，这种情况下，中小制药企业很难在单纯的产品竞争上获得优势，这一点也正是中小制药企业最为关键的问题。但是，也存在另一种情况，一些中小制药企业本身拥有很多的储备产品，这些产品可以通过科学筛选的方式遴选出具有冷门效果的单个产品甚至产品组合，但是，中小制药企业缺乏专业的人才或者缺乏专业的思路。我们做过一个制药企业的战略规划项目，其中就有产品线规划，我们在对这家制药企业的储备产品进行综合评估时，发现了两个专科产品，这两个专科产品竞争厂家少，病重不在大疾病范围内，但是，市场用量并不低，之前，这家制药企业也曾经寄希望与这两个产品，但其销售队伍习惯于流通和招商，对产品的具体运作存在竞争能力低下的问题，销售两年后，基本处于停滞状态，销售队伍更愿意销售走货快的普药品种，虽然利润率低，销售人员赚的少，但毕竟每月都有实际销量，所以，销售体系对这两个产品也没兴趣。经过我们梳理后，重新确定了这家制药企业的产品战略，以这两个产品为核心，在保证原销售体系政策运作的情况下，另建一支专业队伍，专门做这个产品系列，并结合一定的营销策略，经过3个月运作后，这两个专科产品从基本为零的状况下，销售额达到1000多万，后期笔者史立臣项目组融合这两支队伍，持续放大专科营销的效果。
中小制药企业要想发展，就不能走大众化路线，而要做到专或者精，要有自己独特的发展思路，不是用没特色的产品去与竞争者肉搏，而是用自身可塑造的竞争优势去参与行业的发展。
二．资源能力获取和配置能力较低
目前中国的医药行业已经从单纯的产品竞争向资源竞争过度，任何国内制药企业都面临自身资源和外部资源整合能力差的问题。大企业也存在这个问题，比如上海医药，产品群整合能力低，竞争性产品线少，营销能力薄弱，市场拓展能力低下，好在拥有庞大的产品资源和市场资源，依靠这些庞大的产品资源和市场资源自身的竞争力，发展的不温不火。目前上海医药正在进行营销体系整合，但是，缺乏内部产品的规划和外部市场的资源布局和规划，效果不会太好。
中小制药企业在资源和能力获取配置方面更低。目前一些中小制药企业对自身的资源视而不见，经营状况差的原因归结于竞争对手做的好，殊不知人家做得好的首要根本是资源整合能力和管理经营能力强。
中小制药企业要想发展，必行清晰的知道自己有什么，对未来的发展来说欠缺什么，而不是去模仿其他成功企业的做法，很多模仿不成功的主要原因是缺乏支撑的资源和应该匹配的能力。
三．经营体系效率低下。
中小制药企业经营效率低下的问题普遍存在。经营企业就是内部控制成本，花小钱办大事，外部算计成本，预算内的钱要达到预期的目的。目前一些制药企业虽然业绩有所增长，但是，生产成本和营销成本增速很快，利润率降低很快。原材料上，采购原材料没有规划，市场购买随机性强，质量和价格参差不齐，生产上，到处跑冒滴漏，过程浪费严重。
有些企业虽然生产浪费低，但是以牺牲产品质量为前提。我参观过一家企业，厂房整洁，废料处理率极低，但我们在参观生产流水线时，却看见大量发霉的中药原材料被粉碎后填入生产槽，中途破损的产品拆掉包装后重新放回流水线，甚至被污水侵染的包装盒都晒干后简单处理重新包装，我过后提示过这个企业的老板，但老板不以为意，后来发生了系列质量问题被相关部门查处，目前这家企业已经不存在了。很多好产品已经被卖掉，老板已经转行做其他生意。相信这种情况一些企业是存在的。
四．投机心理强
一些中小制药企业在企业经营上投机心理太强，原材料采购便宜的最好，市场销售上不惧价格体系被打穿销售出去就行，产品策略上，什么话都能做宣传资料，什么许诺都敢承诺，甚至通过造假证明材料或者名人信息来做宣传，基本没有品牌意识。有一家藏药企业，利用藏药神秘性把普通的藏药国准字号产品说成能根治癌症，预防癌症，通过会议营销的手法辅以造假的宣传资料骗取老人甚至国际友人的购买。这家企业历经多年，仍然龟速发展，其企业人员说“市场这么大，忽悠完这茬还有下茬”。
有些中小制药企业为什么能从小到大？就是老板是以真心做企业的想法去经营自己的企业，而不是想短期发财。投机性强的老板很难或者基本不可能做成大企业，通过投机行为形成的业绩和市场也会很快消失，这样的案列很多，枚不胜举。
五．营销模式单一。
现在营销模式很多，但很多中小制药企业基本就是用招商、流通或者没规划的销售队伍去撒盐面摊煎饼。而招商基本不专业，就是简单的通过电话联系合作客户，后期简单的收款发货。销售队伍基本是定好指标，分好区域撒出去，坐等收获。
这种现象与中小制药企业自身的营销规划能力有关，营销体系单一，竞争力就弱，营销体系内涵少，适合自身的优势模式就很难建立。
好的制药企业的营销模式一般是综合性的，细分性的，会根据不同产品特点采取不同的营销模式，会根据不同的市场特性采取差异化的区域营销模式。
模式是为经营服务的，制定适合企业、适合产品、适合区域市场的营销模式才是营销制胜的根本。
上述五点反应了中小制药企业主要存在的问题，那么，中小制药企业怎样进行战略规划？
面对国内医药市场的新形势，中小制药企业应该充分认识医药行业诸多政策和新的竞争态势带来的机遇和挑战，正确分析评估自身的资源和能力，构建真正适合自己的核心竞争力。
中小制药企业的战略规划
中小制药企业做正确的战略规划非常重要，现在很多中小制药企业的决策层习惯于跟风，那个疾病种类用药量大就奔那个领域去，于是，很多企业都蜂拥般的奔赴市场大、前景好的领域，造成红海更红，自身却延误的战略发展。比如我们给一家企业做营销项目时，发展这家企业请咨询公司制定的战略就是进入肿瘤、糖尿病、中枢神经和心脑血管领域，但是这家企业自身在这些领域基本没有优势，产品也较少，研发基本空白，这种战略就是形式主义，按照这个战略发展下去，这家企业肯定跑死，我们叫这种战略为死亡战略。所以，如果找咨询公司做战略，对方的合伙人一定要对医药行业极度熟悉，最好在医药行业从业十几年，否则风险很大。
好的战略规划，一定要适合自已自身，而不是简单的分析行业机会，那块机会最大就去那一块，结果，绝大部分企业都去那一块，最终成立陪衬。
笔者史立臣认为中小企业战略规划要从六个方面入手：
1.从自己的资源和能力入手。
你有什么资源，拥有什么能力，这是战略选择的根本。在实际的土壤上做的规划要远比空中楼阁可靠。同时，还要分析和规划未来可获得的资源和能力，现在和未来的结合就形成了战略的坚实基础，这时就要聚集资源，构建核心竞争力，形成具备现实意义的企业愿景。
2.要构建核心竞争力
制药企业的核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。制药企业的核心竞争力，包括技术创新，模式创新、管理创新，组织创新、营销创新、研发创新等等。核心竞争力的构建离不开创新。
比如扬子江药业就是通过营销创新获得了长足发展，后期又开始构建研发创新能力，现在的扬子江药业研发能力很强。
核心竞争力是有层次性的，现在拥有什么，明年拥有什么，三年五年十年拥有什么都需要勾勒出来。
核心竞争力构建在战略里必须描绘出逐步建立的构件图。
3.营销模式要有创新
目前的医药行业，三甲以上的高端医疗市场是外资合资企业为主体，国内药企短时间内很难有所突破，而医药商业贿赂问题层出不穷，代金的学术营销仍然是主要模式。基层医疗市场目前由于520基药目录的推行，市场主要掌控在各省的政府手中，药店与制药企业博弈能力日益加强，很多原有的模式和已经作用渐衰。
未来医药市场竞争取决于市场布局立体化细分、品牌建设、营销体系重构、模式创新、管理提升和战略取势等企业综合实力的较量。为此，制药企业的营销创新必须在以下四个方面重点突破:
1)聚焦核心产品
制药企业的营销模式创新一定要和核心产品或者主要发展产品吻合，不能脱离。比如企业的主要规划产品是专科医院，那么做专科医院的模式就和普遍的医院开发模式存在差异，还比如，降血压药品北方市场销量最大，而南北方的市场存在明显差异，一盘棋的模式已经严重不适合制药企业的产品销售。
2)聚焦重点市场
通过立体化的市场布局，对制药企业的市场做一次真正的彻底的梳理，根据自身的产品资源和营销能力，决定进入哪些区域、哪些层级、哪类终端市场进行竞争。制药企业一定要对重点市场、目标市场进行政策分析和竞争分析，明确市场定位和战略目标，进而形成有效的竞争策略。
3）要和国家和各省医药政策匹配
随着新医改的推进，各级医疗市场逐步走向规范。两票制和反商业贿赂的诸多政策，将会加强药品生产流通秩序的整顿力度，制药企业将会面临更多、更高的政策性门槛，只有跨越这些门槛限制，才有机会参与市场竞争。
同时，基本药物目录、定点生产目录、城市职工医疗保险目录、新农合目录、社区用药目录等种类繁多的目录也是制药企业在政策性市场的主要目标。
4）要和营销体系和营销团队特性匹配
4.要形成真实的路径。
很多中小制药企业的战略构建基本就是目标和愿景，缺乏实际的路径，没有路径的战略基本是完不成的。怎样形成路径？其实很简单但也很复杂，这不仅要具备熟悉的战略规划能力，更要熟知医药行业和医药企业发展的规律。
5.要进行产品线规划。
医药行业中，产品是战略的真实载体，可以说没产品线规划的战略根本就没有战略，现在很多企业做战略没产品线规划，这是战略巨大的漏洞。企业自己做战略没产品线规划是由于企业没想清楚，而请咨询公司做战略没产品线规划是咨询公司不懂，于是有意识的避免掉这一块。
产品线规划是巨大工程，主体是企业内部的专业人士，包括研发、市场和销售人员，再加上高管层和决策层，产品线规划要在充分研究整个市场的基础上反复讨论，逐步深入，最终确定。
什么是产品线规划？产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。
6.要形成战略步骤。
战略步骤就是在战略路径基础上根据财务年度进行划分，每个财务年度做什么，那个部门或者领导负责，具体责任和权利要分得清晰。步骤的确定，就是行动的确定，而行动就要有策略，只有策略领先，行动才可以致胜。
医药营销思路篇8
当前医药变革对市场营销的影响比较突出，医药体制改革成为热门，企业翘首期盼医药新政策是否会改变目前的医药营销行为，也存在很大变数，因此，做好医药营销的分析与资源信息收集工作也十分必要，特别对于营销领域的复杂性，任何一项政策的出台，都关乎营销整体政策的延续性，特别是中小型医药企业，更加需要有紧迫感。
如何对医药企业有更大促进与帮助，我们对医药行情的市场营销情况作了一些分析，针对市场发生的动态环境与变换的营销环境，给以定点的解析，通过对营销领域的多种问题，逐步给予理解并有效应用。
新产品营销困难加大，成本提高
由于近期国家政策调整，对新产品的上市要求将越来越严格，同时由于医药产品价格的不断强行下调，企业经营成本增加，利润下降，直接导致新产品市场供应与需求疲乏，成为营销难点的一种深刻背景。如何在新形势下开展有效的营销攻势，降低成本是关键问题。依照市场营销走向，新产品营销存在一个适应性周期问题，专业医院与诊所，包括otC对新产品有一个顾忌，需要推广的成本加大，直接作用于消费的量不断被老产品挤压的同时，生存空间也在缩小，由于我们国家以前对新药品制度管理的相对滞后，新药年产量很大，品种也较多，由此产生的副作用在市场中被无形转移与积累，造成市场竞争激励。新产品营销需要跨越的重点是如何在减少经营成本的基础上有所突破，是未来新产品营销的目标。
从宏观上讲，医药分家导致药品需求会有所增加，新药的销售难度也会下降，关键是临床的开发途径是否适合，如何让各需求单位适应新产品的快速启动，处方量上升，品牌信誉质量服务的开发是营销取得胜利的关键，企业知名度软环境的支撑为前提，优势价格为依托，减少周转环节控制成本为基础，大力开发销售服务是关键的策略，迅速接近与靠拢市场，成为新产品上市的重要步伐。
企业产品利润下降，大客户管理更加困难
如何追求利润最大化已经迫在眉睫，企业对新老产品的不断研发与技术改造需要投入资金，而市场周转与产品价格下降、调整，严重影响企业的生存与发展，近两年来，医药企业利润下降严重，甚至局部亏损严重已经显露出行业经营的困难局面，在不断变革新的医药环境下，成长与维持协调发展，是企业优先考虑的战略问题，靠单一或者少数及格产品支撑企业发展的局面将随时被打破，由于竞争的不断加快与外资企业的不断进入，国内医药企业面临的困难将随时出现，因此，掌握好产品利润，适时调整经营思路也非常重要，产品利润从量化要向质化转移，并快速制定货币回笼政策，减少经营风险已经是近期营销的重大趋向。
在经营当中，大客户是企业的支撑与命运转折点，但由于市场环境变化，医药企业试水手段被屡屡打败，包括出现的“前店后厂”、“零距离消费”、“专营专卖”、“平价政策”等等，均没有形成气候，由此，垄断的医药公司大客户管理在不断积蓄力量，企业对大客户的管理难度也在增加，虽然大客户比较管理规范，但始终存在“以大欺小，我有你没”的区域优势，并且在相当长的时间里，将不会破局，大客户如何管理与经营，虽然策略各有不同，合作双赢是基础，但破其利器还需要有独门功夫，比如差价、比如服务、比如产品优势、比如软环境控制、比如人脉关系、比如品牌优势等等，在不断进化中找合适的。
目标市场失去重点，效益体系摇摆不定
市场在不断反复中磨练企业，但也成为打击企业的无奈之举，企业正制定目标的时候，往往考虑重点与非重点的关系，目标市场的优先权是企业的一个方向，目标市场在政策与环境的变化下，也在发生变化，许多企业的目标市场在不断失去信心，难度也不断加大，作为目标为什么会产生阻力，还是医药产品的管理混乱与政策变化，导致营销变局动荡，效益体系摇摆不定，危机就不断涌现。
在围绕效益与经营这个话题的时候，企业注重效益，但更想创造好的经营模式与管理方法，如何创造稳定的效益体系，已经非常关键的问题了，目标市场的确定是否需要调整方向，或者多方位选择，开源截流，审视区域定位与目标市场的开发，加快营销手段更新，更多把目标市场建立在可持续发展的水平线上，制定目标市场层级体系，优化目标市场进出口关系，随时应对目标市场出现的动荡局面，站住脚才发展。
医疗体制改革第三终端崛起
市场在跟进发展的同时，由于医药市场发生变化，成就乡镇、社区医药市场在不断完善与加快演化进度，医疗体制的改革可以预见，未来社区与乡镇的医药市场将不断壮大，医药资源会被分散，但国情表明政府掌握的大医院也将长期占据有利地位，在不影响大终端销售的前提下，开发第三终端已经是一个重要的领域，而优势在于第三终端才是未来国民消费的主要战场。对于第三终端的崛起，有很多解释，有些说是形势环境所迫，有写分析为企业外延的扩展与延伸，也有说是竞争与市场放开的必然结果，然后大背景是医疗体制的改革催生第三终端的崛起，因此，我们对第三终端抱有很大的期望。
第三终端掌握的关键在于终端网络的优势配制与强化，造就大终端的营销格局，在整体市场管理上下功夫，网大体制精炼，把第三终端的优势发挥出来，才是经营第三终端的方向，第三终端的优势在于补充与核心增长的优势，竞争相对较小，在区域竞争中将发挥重要的作用，因此，保证第三终端的整体开发需要有针对性的做法，需要独立其它开发市场的系统，第三终端的发展将是成片区与整体协调发展的，包括财务、产品管理、营销政策、人力资源开发等，成为最终能够开辟的新阵地。
大品牌营销力逐步体现，优势企业在营销上有垄断趋势
医药品牌立足市场分传统与新颖品牌两种，传统品牌在固守原来影响力延续以外，扩展的势头没有新颖品牌来的凶猛，但两种品牌在占有市场上采用互补方式，只是营销手段上的不同，造就整体医药市场出现挤压现象，本质意义就是在做大做强上，互相追逐。然后在医药市场整体开发与经营难度增大的情况下，大品牌的营销力优势在逐步体现，具体包括品牌产品的资源控制与终端商业开发的推动上，占据优势的同时不断延伸力量，并购、加盟、合作等手段整合力量，把企业地盘稳固基础上，占据核心的市场销售脉络，成为大品牌营销时代的权势企业，为此，多少中小型企业在夹缝中钻营，已经没有多少力气去打拼江山了。
优势企业在营销上的垄断自上而下，从政府资源到学术争鸣资源，从资金开发资源到人力关系网络资源，从品牌扩张资源到软环境标准资源等均成为企业营销的有力武器，无论从技术、生产、包装、流通、客户、终端等诸多环节，不断透过自建管道影响着市场，影响着消费趋势与消费意识形态，也刺激着营销手段的翻新，在多种源头上形成合力，大有垄断的趋势。
国外医药企业落脚，内地企业竞争压力增加，营销人才流失严重
在医药领域，我们熟悉的传统医药变局成为我们观察医药市场的最好前沿哨所，在整体行业来看，国外医药制品与企业正在快速进入中国市场，从而带来大量的资金、技术与管理标准，正在破解医药竞争的恶性问题，也在潜移默化改变着国内医药企业的整体经营思路，从另外一个意义上看，虽然加大了企业竞争压力，但也要转化思路，逐步实现多层次销售局面。
在医药领域，历来不缺乏人才，尤其是营销人才更是突出，但是随着医药环境的浮动，政策导向的不明确，营销人才正在大量外流与转行，医药营销人才的短缺已经显现出来，也正在影响着企业与行业前进的步伐，由此产生的消极作用将会影响医药行业整体的发展，也不利于企业所追求的最大效益。
医药变革与医疗变革在逐步推进，如何在这样的环境下积极进行新营销时代的转化，成为我们关注的方向，也是我们进入新营销时代的召唤。
技术改造与创新落脚
积极投身于技术改造，真实淘汰产品与更新产品，而不是偷梁换柱与改头换面，创新消费需求与现实医疗需求，创新的关键要依附于市场，做好大量的市场调研工作，合理配制创新条件，尽快适应新环境带来的诸多利弊，落脚在关键的营销、技术创新上。
目标市场前移
市场消费结构随着整体的医药市场推动，消费在不断贴近企业与经营单位，因此贴近消费成为医药市场占有的关键，目标市场前移，造就软环境服务大众，破解营销困局，还服务与大众、还利益与大众、还医药和谐与大众。
零散整合
整合零散的产品，革新产品层面，上百上千的产品拥挤在一个出处的现象需要随着体制的转变而改变，整合零星的，扩大优势的，占有自主的，把目标市场做大做强的基础上，建立产品同盟、建立效益同盟、科技创新同盟等，组建经济利益共同体，把市场整合起来，逐步实现规模与效益同步增长。
交易手段翻新
医药营销思路篇9
该企业总经理办公会议，确定了今年以“加快新产品上市、实施精品工程、加快国际认证、做好资本和技术经营工作”为工作重点。
新春团拜会宣布重中之重上海药物所
该所丁健所长指出2007年全所工作有四项重点：新药研发是头等大事；申报新药研究国家重点实验室是重中之重；让更多的中国新药走向世界；加速启动浦东科技园区工程项目。
关注政策武汉健民中药工程公司
该会议认为，2006年是公司接受严峻挑战的一年，仍圆满完成了集团公司下达的各项经济指标。2007年“增收减利”的局面仍将持续，行业整顿和洗牌将使成百上千家研发能力差、
产品缺乏竞争力的制药企业退出医药市场。该公司将关注国家医药政策和形势的变化，及时制定和调整发展战略。
新效益增长点长春生物制品研究所
该所盛军所长指出，2007年要配合集团公司改制上市的安排完成自身改制；加大销售和清欠力度，做大、做好森林脑炎疫苗；重点保证甲肝及流感疫苗的生产；加强无铝佐剂狂犬疫苗的申报；加强产品质量管理。上半年完成疫苗车间和老分包装车间的Gmp认证和复检，规划森脑疫苗、出血热疫苗的车间改造和新车间设计工作；实行重大项目所内招标制。加快无防腐剂流感疫苗、脂质体流感疫苗、脂质体狂犬疫苗、甲肝灭活疫苗、以甲肝疫苗为主联合疫苗的研究进程，加快完善无细胞白百破工艺，建立罐培养vero细胞技术平台。六个生物制品研究所是这次集团公司建立现代企业制度的受益者。把该所的优势品种、“小品种”做大、做强，培育成集团公司新的效益增长点。
年度盘点上海医工股份
去年，该公司营销中心完成目标。产品发展部获得国家、地方的项目资助款项共100余万元。南翔、康桥生产基地节约原辅料和能源费用，强化成本核算；金山新型制剂辅料基地通过Gmp认证。该公司还完成了软膏剂车间从10万级到1万级的改造，无菌检验室的新建，鼻腔粉末吸入剂车间的改造和配套新增注射用水的制备，新增制剂薄膜包衣设备，并完成康桥基地污水处理工程。通过霜剂、积雪苷原料以及鼻腔粉末吸入剂增加剂型和生产范围的认证，通过消毒剂生产许可证的再认证，通过上海市第二类批发企业资格认证等。
找到“活”法山东康源医药集团
公司董事长兼总经理肖卫生指出：2007年要找准位置，找到“活”法，经营创品牌，探索新模式，注重细节管理，让细节管理成为生产力，进行观念突围，管理创新，谋求工商合作，进行公益营销，巩固市场份额，擦亮康源品牌。
以利润为导向河北东盛英华医药公司邢台子公司
大会首先总结了去年工作，总结分年销售状况、商业客户数量、人员状况和财务应收帐款四大部分。会议认为当前医药行业毛利率不断下降，流通企业规模将越来越大，小企业将通过破产、并购、重组等方式逐步消失。2007年该子公司的目标是以利润为导向，提高经营质量，细化公司管理。
科技突破，战略转型华瑞制药
1月7日－12日、1月20日－22日，该公司营销年会和生产管理年会分别在广西北海和江苏南京两地召开。年会的主题为“科技突破，战略转型”。“科技突破”包括上市最新一代的结构脂肪乳剂产品力文，实现三腔袋产品卡文的国产化，上市en最新袋装产品easybag，推进pn和en产品由瓶装向袋装的包装革新等。“战略转型”包括pn产品的市场作为，en产品开辟院外市场，营销模式转向更高层次的学术专业营销等。
年会照惯例为优异员工颁发该公司的最高奖项“董事长奖”，奖励员工长期服务和忠诚的“华龄奖”。营销年会还颁发了pn、卡文和en“最高销售额奖”，pn、en“重点品种单项奖”，“优秀主管奖”，“优秀地区经理奖”和“优秀团队奖”等奖项。
诚信，管理太阳石药业
2006年度营销总结暨2007年度营销计划会议在济南召开。为期两天的会议主题是：诚信、管理。会议由市场部总监林南主持，指出公司的三个里程碑――2002年新疆会议开创了otC的里程碑，2004年青岛会议开创了公共营销的里程碑，本次会议就是提高管理的里程碑。
经营目标责任书金珠
2月9日，该公司拉萨总部、金珠雅砻藏药公司、都江堰四川金珠生态公司的员工代表，与成都总部、四川雅砻医药公司、成都金珠农资公司、金珠农资公司、金珠雪灵芝公司的全体员工，参加了大会。
大会首先由各业务板第一负责人做了2006年总结与2007年工作规划。随后董事长首先总结了2006年，公司债权债务等历史遗留问题得以解决；产品生产、销售创历史新高；产业链进一步完善。2007年将进一步加大公司的藏药、生物农药、保健品及国际贸易产业力度，树立“一切以利润为中心”的经营目标，内部管理建立经营目标责任制、优化绩效考核、加大员工培训力度。最后，董事长代表股份公司分别与各业务板块第一负责人签订了2007年经营目标责任书，将今年的目标落实到实处。
销售突破思维海南亚洲制药集团
第一期元月6日至8日，召开浙江康宁医药营销部商务人员培训会议。第二期元月8日至10日，召开海南快克药业有限公司各服务区经理、商务、主管及公司驻杭办全体员工培训会议。会议特邀咨询专家汪俊宏先生作“蓝海战略”演讲。他针对医药行业不景气、营销渠道梗阻、老路走不通，又不知如何开辟新路的现状，引导销售人员转变观念，突破思维，整疏渠道，另辟蹊径。
创新变革年羚锐制药
会议认为，2006年是羚锐公司的“产品转换年”。围绕主导产品“通络祛痛膏（骨质增生一贴灵）”的推广，公司销售发货、销售回款和毛利均达到预期目标，其中主导产品通络祛痛膏和壮骨麝香止痛膏的销售均突破一亿元大关。2007年，是羚锐公司的“创新变革”年，公司将创新营销模式，创造新的销售业绩。
关门红开门红桂林三金药业集团公司
去年创下了销售额9.88亿元、利税3亿元的历史新高之后，该公司今年1月份实现总产值6068万元、销售收入5891万元，比去年同期分别增长14％、12％。去年根据市场需要成立了营销公司，组建了商务部、医学部，重视新产品研发和知识产权保护工作，去年“桂林西瓜霜”、“三金片”、“眩晕宁”、“前列保”四个产品获得了国家发明专利，“蛤蚧定喘胶囊”获得了中药保护证书。该公司已累计有14个产品获得国家发明专利，20个产品获得国家中药保护。
一个思路国药器械
该公司本部全体员工及国药联合公司、恒瑞美联公司中层以上管理人员参加了会议。对2007年工作提出了一个思路，六项重点。
一个思路是：开发自有产品，在至少两个产品领域初步实现研产销一体化，总部从管理为主向业务加管理模式过渡，年内确定战略合作伙伴。六项重点是：一是以恒瑞美联为基础，着力发展数字影像领域尖端产品,通过新创公司完成真空采血管系列产品注册、投产，年内实现销售利润；二是收购生产企业，寻找具备技术领先和发展潜力的生产型研发公司；三是实施国际化战略，利用德国GD子公司，开辟国际化的新途径；四是创新营销模式；五是强化考核力度，对自有产品的销售重点考核，对非主要产品的销售加以严格限制；六是通过并购盈利性生产型企业实现公司的转型，寻找并投资2-3个项目，实现公司本部的股权改制。
百万工程辅仁药业集团公司
2月26日-28日，该公司营销会议在郑州召开。集团领导、各生产基地、医药公司及各区域市场人员200余人参加会议。大会以“细分产品、资源整合、深度分销、打造品牌”为主题。集团董事长朱文臣指出：“医药市场特性在于产品品种创新，最终主导医药市场的是产品品种。”结合该公司当前多产品、大产能的资源优势，下一步的战略方向是以多品种组合为核心，建立持续增值的营销网络全面占领医疗终端市场，加大产品研发力度，坚持以技改创新为方针。医药公司企划部经理骆永超详细阐述“百万工程”营销活动。此次营销将集中有限资源，政策倾斜重点区域，以点带面，逐步建设营销网络。
会后，营销精英们深入到集团生产基地的生产大车间、仓库进行参观，此举增强了他们销售的信心。
培育亿元品种上海医药工业研究院
朱宝泉院长首先宣读了国资委对陈代杰担任副院长的任命书。总会计师王小坚重点介绍了国资委将采用的央企效益评定新标准“eVa”，评定企业是否具有核心竞争力和长期盈利的能力。周斌书记提出要大力培育年销售额上亿元的品种，市场开拓要从低端走向高端，从原料药、仿制药转向品牌药、创新药，通过加大研发投入、美国FDa认证、锁定大客户等方式积极探索医药企业的国际路线。
2006年业绩报告阿斯利康
全年销售增长11%，销售额约为265亿美元。全年营业利润达82亿美元，股东收益约为54亿美元。
医药营销思路篇10
面对营销困境，许多企业将目光投向了所谓的“第三终端”，企图在这个新的领域求得营销上的突破。
可是，第三终端真的能拯救中国药企吗？
第三终端看上去很美
随着九州通、长沙双鹤、神威等最早运做“第三终端”并获得成功的企业浮出水面，“第三终端”——这些原本无人关心的零散的非主流渠道一下子变成了“香饽饽”。据报道，第三终端2004年在全国的销量是180亿，其中大部分是在县级及以下的农村市场实现销售，有预测说中央对农村两网的建设促进政策，将使“第三终端”的销售提升至400亿的规模。于是，2005年很多医药企业开始掉头扎进茫茫的农村市场，把第三终端开拓作为企业销售提升的重中之重。然而一年多过去了，这块看似潜力巨大的市场却并没有出现令人期待的奇迹。
第三终端的开发是时间积累起来的系统工程建设，并不存在快速可得的直观效益，而且由于市场分散、单点成交的现象，使销售很难形成规模，大部分后来进入第三终端的企业都出现投入产出严重失调的状况，进军“第三终端”终归成为了不切实际的口号，很多企业不顾自己的产品线特点、营销建制是否适合第三终端，就盲目投入巨大的人力和财力，结果是使企业受到严重挫败，这在本来就充满动荡的医药行业无异于给企业雪上加霜。
战术同质化是最大的陷阱
“第三终端”已经将企业带入“同质化”的深渊，后来者采用的看似都是前人成功的套路，甚至有过之而无不及。价格更低、品种更多、推广更密集，如“第三终端”的主流推广形式——各种形式的订货会、推广会、答谢会、促销会、培训会，你开我也开，政策更优惠、开会更频繁。然而收获却完全不明显，企业倒好象掉进了无底洞。
是什么让众多的医药企业掉进第三终端的陷阱呢？——是医药企业的战略迷失！方向永远比方法更重要。一味模仿别人成功的战术，而忽略了企业自身的特点，结果成了“四不象”。企业在营销创新时最重要的是战略的创新，即找到属于企业自己、又同时能避开竞争对手的蓝海，战术可以很快被模仿、跟进、甚至做烂，然而战略的成功是无法简单地被模仿、复制、被跟进的。
医药企业的“第三终端”热，正如曾经一度火暴的化妆品行业的连锁加盟热、白酒行业的盘中盘模式一样，盲目跟进者都碰到了巨大的问题。任何一种商业模式的成功都必然会打上某个企业个性化的深深烙印。单纯战术上的模仿是本末倒置，是用屁股决定脑袋的思维方式，是非理性、不成熟的表现。只有跳出“第三终端”的界限、站在整个医药行业的高度上重新审视，企业才能读出“第三终端”成功背后的价值。
先知先觉+速度=医药企业成功法宝
最先发现“第三终端”价值并抢先行动的医药企业，它们才是真正的赢家。后来者必须凭借更加敏锐的眼光，最先发现新的市场缝隙并最快反应、强占市场先机、抢先达到市场最大化，才能成为市场的最大受益者。市场上的游戏规则永远由先行者制定，先发制人，后发制于人！
当大家都盯住“第三终端”这块蛋糕时，即使拼命抢到些许，其份额也是非常有限的，只有放开视线，创新思路，开辟新的领域，创造出新的蛋糕，才能享受到最丰厚的回报。医药企业的成功者一定是对市场机会先知先觉、主动快速出击的猎手！
“第三终端”的误区说明了什么？
渠道的变化速度永远比厂家的反映速度快。渠道商家是永远逐利而行的。众多的大厂家对第三终端的重视已经吊高了第三终端经销商的胃口，第三终端已经远非便宜的终端、容易搞定、一劳永逸的终端了。市场竞争的不断下沉化让第三终端也同样受到商业利益的洗礼。在同质化的竞争面前，无品牌保护的企业和产品注定会成为政策、价格血拼下的牺牲品。
因此，第三终端决然不是中国医药企业的最终突围之路。这种全行业一窝蜂的趋利行动，正好说明了中国医药营销的幼稚。
医药营销界最缺乏的是什么？是新思想、鲜活的思想。在过去“暴利”的环境下，中国医药营销看似最先进，其实最落后，最粗放，最僵化。无论是医药企业内，还是营销策划界，大家津津乐道的都是一些“教条”：过去的“广告崇拜”病、“腐败营销”病、现在的“第三终端”热，都让大量跟进的企业陷入万劫不复的境地，先入者赚了大把钱，跟进者亏了血汗钱。