酒店餐饮财务管理篇1
摘要财务全面预算管理作为企业战略管理和企业目标管理的手段，本文研究餐饮酒店全面预算管理推行情况，全面剖析餐饮酒店全面预算管理采取的措施、取得的成效及存在的不足，为推进企业可持续发展提供借鉴和参考。
关键词全面预算餐饮酒店管理
一、全面预算管理概述
（一）全面预算管理的涵义
全面预算管理是关于企业在一段时期内经营、财务等方面的兑体预算。它是一种涉及企业所有部门及主要人员的，确定企业战略规划、分配企业资源、协调企业内部管理的，通过控制费用、并预测资金需求，配置合理绩效管理的，以保证企业战略目标实现的一套管理工具和管理方法。
（二）全面预算管理的内容体系
全面预算管理一般主要包括：经营预算、资本支出预算和财务预算三大部分。从内容的逻辑关系来看，经营预算和资本预算是基础，之后才是财务预算。
二、北京wp餐饮酒店全面预算管理实例分析
（一）北京wp餐饮酒店基本情况
wp餐饮集团是大型企业集团，总资产100多亿元。截至2008年底，集团已开业酒店达20家，其中五星级酒店12家，四星级酒店8家。2002年10月8日，北京wp餐饮酒店（四星标准）正式开业。wp餐饮酒店客房客源以大型商务公司、会议、商务散客为主，辅以境外豪华团队。
（二）北京wp餐饮酒店预算管理现状
2006年4月份，北京wp公司开始实行全面预算管理，北京wp餐饮酒店预算管理的原则：预算管理以实现公司经营目标为前提，凡是与企业经营目标有关的经营业务和事项，均通过预算反映。按照预算的内容，预算分为经营预算、非
经营性费用预算、投资预算和财务预算四大类。
wp酒店预算内容：
1.销售预算
wp餐饮酒店的经营预算以销售预算为起点，包括酒店损益预算、各利润中心经营损益、成本中心（行政管理、销售及推广、维修及能源、职工福利等部门）人工、费用项目预算。
2.成本费用预算
北京wp餐饮酒店成本费用预算以2011年度客房部营业费用预算明细为例，其项目有：办公费用、邮电及电讯、清洁用品、员工劳动保险等18项之多，但公司业绩考核的主要依据是利润指标和销售指标的完成情况，并没有与成本控制因素结合一起。
3.预算考核
北京wp餐饮酒店业绩考核较为简单，所有部门或个人的考核指标，均建立在销售额的完成情况基础上，几乎不涉及非财务指标的考核。涉及服务项目的，多数以传统的“德、勤、能”方式进行定性考核。
（三）北京wp餐饮酒店预算管理中存在的主要问题
1.预算与战略脱节
企业预算方案要体现企业的战略目标和经营思想，是企业整体的经营管理方案和作业目标。北京wp餐饮酒店目前的预算管理体系中很难看到明显的“战略导向”的痕迹，公司以销售预算为起点的各项预算编制多数未与战略对接，通过下表北京wp酒店2010年和2011年基本指标对比就可以看出预算的价格差异。
2.考核指标片面、单一
北京wp餐饮酒店以销售收入和利润两项财务指标作为业绩考核的主要依据，对其他重要非财务指标，包括客人满意度、员工满意度、成本费用等执行过程和执行结果缺乏有效考核，使得促进战略目标实现的监督机制乏力。
3.预算考评失效
预算考评是全面预算管理持续有效实施的关键步骤，预算考核也是一个进行沟通、交流、确定行动方案和改进预算的平台。
三、全面预算管理改进措施
（一）制定全面预算配套体系
预算指标必须有具体的落实措施相配套，否则再好看的指标都是空的，不能完成的可能性很大，会给wp酒店经营带来很大的风险。制定预算指标需要有参照数据，这些参照数据就是所谓的“标杆”。
（二）提高wp酒店销售准确性
销售预算是全面预算管理的起点，由于wp酒店市场变化大，销售预算编制不准确是全面预算管理的一个难点。由此可见全面预算管理是wp酒店各部门共同参与的一项系统工程，决不是财务部一个部门的工作。
（三）全面预算管理的控制、考评和激励机制
预算编制是一个自上而下、自下而上的多次反复的全员参与过程。每年预算编制准备会议是不可或缺的程序。预算管理办公室要与预算编制部门反复沟通，详尽了解各单位的资源诉求，做好企业资源的初次平衡。
酒店餐饮财务管理篇2
一、酒店餐饮部门面临的压力
目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：第一，水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；第二，酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；第三，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；第四，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。
由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。
二、目前酒店餐饮存在的主要问题
（一）生产成本增长给酒店餐饮带来的压力
1.高投入低回报是旅游星级酒店的共同特征
追求功能全、高档次、规范化服务，存在建造成本高和经营成本高的两高现象。在某些中小城市修建一家200间客房的三星级酒店投资约需8000-10000万元，修建一家200间客房的四星级酒店投资约需10000-15000万元，而经营一家三星级酒店年营业总额约1000-1700万元，利润只占营业收入的10%；一家四星级酒店年营业总额约2000-2500万元，利润也只占营业收入的10%。
2.能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个制高点
星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点（见表1）。
通过对某中小城市具有代表性的几家酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35%至40%。为了降低成本，各酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。2007年a酒店和D度假村为创建评定绿色旅游酒店，在节能上用尽心思，也只降低了2-3个百分点，而同期人力成本却上升了2-4个百分点。在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。物价上涨而酒店的餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛。
3.经济型餐饮企业的不断涌现对酒店餐饮店带来了巨大冲击
经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；水电气价税费低；物品的采购不考虑品质和档次，价格低；在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低餐标竞争客源。经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。
（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高
对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。
（三）管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用
经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。
（四）酒店餐饮部门理念得不到及时更新
很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。
三、酒店餐饮成本费用控制的实施对策
（一）制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本
各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。
合理计算酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。（二）目标管理在酒店餐饮部门成本费用控制中的应用
目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。（三）酒店餐饮部门的业务流程重组
酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。制定标准成本，保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。
（四）酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本
酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
（五）采用先进的人力资源管理技术开发酒店员工潜力，多途径提高职工素质
人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。酒店餐饮部门必须对本单位的所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，科学合理地定制定编定岗，合理使用各类型人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期给他们灌输成本控制的责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。
（六）建立费用支出的内部控制制度
针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。
认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。
酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。
结语
控制成本是提高餐饮部乃至整个酒店竞争力的重要途径。笔者在对酒店餐饮的管理现状进行分析的基础之上，提出了对餐饮成本进行成本控制的一些想法。此项研究的目的在于，使酒店的投资者及管理者对成本能保持清晰的认识，认清本酒店在运作中问题出现在哪里，从什么角度去应对，不断打破常规，进行逆向思维和创造性思维，把成本控制工作做得更好，克服物价上涨等因素对酒店利润的影响，提高市场竞争力。
【主要参考文献】
[1][美]博克尔.波特（poter.m.e.），夏忠华.竞争优势[m].北京华夏出版社，1997.
酒店餐饮财务管理篇3
【关键词】酒店餐饮；成本控制；目标管理；流程重组；理念
目前，酒店餐饮部门在竞争白热化的环境下为求得生存与发展，如何更好地利用有限的资源取得竞争优势，成为酒店餐饮部门管理的重点。实行成本控制，降低消耗，提高管理效益为酒店餐饮部门关注的主题。然而，现行的成本管理体系仍然局限于传统的成本会计方法与成本管理制度，使成本管理制度未得到有效实施，为适应环境的变化，把成本管理与酒店餐饮部门目标管理、流程重组与先进理念有机地结合并不断精益求精追求卓越已成为新形势下酒店餐饮部门成本管理的新趋势。
一、酒店餐饮部门面临的压力
目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：第一，水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；第二，酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；第三，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；第四，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。
由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。
二、目前酒店餐饮存在的主要问题
（一）生产成本增长给酒店餐饮带来的压力
1.高投入低回报是旅游星级酒店的共同特征
追求功能全、高档次、规范化服务，存在建造成本高和经营成本高的两高现象。在某些中小城市修建一家200间客房的三星级酒店投资约需8000-10000万元，修建一家200间客房的四星级酒店投资约需10000-15000万元，而经营一家三星级酒店年营业总额约1000-1700万元，利润只占营业收入的10%；一家四星级酒店年营业总额约2000-2500万元，利润也只占营业收入的10%。
2.能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个制高点
星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点（见表1）。
通过对某中小城市具有代表性的几家酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35%至40%。为了降低成本，各酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。2007年a酒店和D度假村为创建评定绿色旅游酒店，在节能上用尽心思，也只降低了2-3个百分点，而同期人力成本却上升了2-4个百分点。在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。物价上涨而酒店的餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛。
3.经济型餐饮企业的不断涌现对酒店餐饮店带来了巨大冲击
经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；水电气价税费低；物品的采购不考虑品质和档次，价格低；在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低餐标竞争客源。经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。
（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高
对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。
（三）管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用
经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。
（四）酒店餐饮部门理念得不到及时更新
很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。
三、酒店餐饮成本费用控制的实施对策
（一）制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本
各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。
合理计算酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。
（二）目标管理在酒店餐饮部门成本费用控制中的应用
目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。
（三）酒店餐饮部门的业务流程重组
酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。制定标准成本，保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。
（四）酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本
酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
（五）采用先进的人力资源管理技术开发酒店员工潜力，多途径提高职工素质
人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。酒店餐饮部门必须对本单位的所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，科学合理地定制定编定岗，合理使用各类型人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期给他们灌输成本控制的责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。
（六）建立费用支出的内部控制制度
针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。
认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。
酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。
结语
控制成本是提高餐饮部乃至整个酒店竞争力的重要途径。笔者在对酒店餐饮的管理现状进行分析的基础之上，提出了对餐饮成本进行成本控制的一些想法。此项研究的目的在于，使酒店的投资者及管理者对成本能保持清晰的认识，认清本酒店在运作中问题出现在哪里，从什么角度去应对，不断打破常规，进行逆向思维和创造性思维，把成本控制工作做得更好，克服物价上涨等因素对酒店利润的影响，提高市场竞争力。
【主要参考文献】
[1][美]博克尔.波特（poter.m.e.），夏忠华.竞争优势[m].北京华夏出版社，1997.
[2]曾建斌.认识到财务控制在企业中的重要性[m].广州音像出版社，2007.
[3]玛丽・S・谢弗，廉晓红.应付账款精要/美国emBa精要系列[m].中国人民大学出版社，2006.
[4]苏伟伦.宾馆酒店经营管理[m].中国纺织出版社，2004.
[5]杨雄胜.集团公司财务管理[m].人民出版社，2006.
[6]曾繁英.新时期饭店餐饮成本控制的思考[J].经济师，2001，（11）.
酒店餐饮财务管理篇4
每个酒店餐饮企业都知道“成本控制”与经济效益的关系，但由于受主、客观因素的制约，控制效果不甚理想。有的则因经营不善，致使成本增加或产生了不应有的成本。其问题主要表现在：1.1原始、机械的成本控制指标误导企业的科学管理，制约其经营、调控能力
目前，酒店餐饮内对餐饮营业成本的管理方法很简单，大多实行毛利控制法（成本核算的目标为销售毛利率），该方法存在以下缺陷：①在经营中，因受不同档次销售产品结构变动的影响，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，总体毛利水平较高，容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。②机械的追求餐饮成本率指标导致失去本可占领的市场份额。1.2惯用的酒店餐饮成本核算方法存在缺陷
酒店餐饮成本的核算一般采用“存记耗”方法，即“实际成本”等于领用成本减去剩余成本。这种方法简单便捷，但它存在明显不足，即难以反映各种产品的实际成本是否合理，是否存在浪费，成本增加了也不知道，结算结果不能体现真正的“成本”，其实是一笔糊涂账。1.3认识上存在的误区——不该提倡的“成本最低化模式”
“成本最低化模式”几乎是中、小型酒店餐饮业追求的目标模式，认为进货价格成本越低越好，从而忽视了把好原材料质量关，势必影响餐饮质量和企业信誉。1.4主次不清，分工不合理，考核机制不健全
有些酒店餐饮业部门之间主次不清，分工不明确，如：餐饮部只顾及质量，不管价格；财务部只顾及价格，不管质量；有的则在采购环节出现漏洞，直接抬高了产品的成本；有些产品虽然成本降低了，但是质量下降了，最终也将导致成本增加。1.5忽视培育和建立经营“信誉”，致使产生“信誉成本”
信誉是企业的无形资产，是生存与发展的基础。但是，在一般的中、小型餐饮企业中，“信誉”往往让企业家们有意或无意的忽视了。而建立和培育经营信誉是需要资本投入和塑造良好企业文化的。未能很好建立良好经营信誉的酒店餐饮企业，在市场经济条件下和激烈残酷竞争环境中，很难找到立足点，将使企业陷入生存危机，其代价将十分惨重。2加强成本管理，提高酒店餐饮业竞争能力的措施
为掌控好“成本控制”这根杠杆，提高中、小型酒店餐饮企业“成本控制”能力，提出如下对策：2.1改进和应用传统的成本控制法，实施标准化生产
利用计算机软件技术的支持，准确计算原材料的有效利用率和销售实际毛利率，分析定额成本与实际营业成本的差异，掌控成本管理绩效，指导对原材料的成本控制。其中包含以下几个方面：①合理控制原材料成本。②科学用料节约成本。③达到物尽其用。④提倡厉行节约，保证质量。这不仅可以保证饮食制品的质量，也可以使成本控制更加真实有效。2.2应用现代科技实施信息化管理，提高成本管理的有效性
科技化管理已成为提高餐饮行业管理水平的发展趋势。根据酒店的经营规模，应用导入信息技术对部门和员工实行科学定编，动态用人，全员参与，把各项经营指标分解到每一个人，定期考核，并把其考核绩效与经济利益挂钩，有奖有罚，提高职员的积极性。在经营管理中，主要以科学、有效控制餐饮成本费用为目标，对经营中的每一个细节进行精细化管理，无论是接待大型宴会还是一般客户，都应详尽安排，周密测算，杜绝浪费，保证每一分付出都能获得回报。2.3建立有效的价格与原料质量监控体系，有效抵御市场风险
首先，选择可靠供应商。
其次，建立抵御市场风险的定价制度。一般情况下，供应商提供的原材料价格应低于市场正常的零售价格。如因市场波动需要调整的，经双方协商，供应商必须在调整期前2天提供报价单，采购员与成本会计协同对各种原料进行采价，填报原料市场价格表；餐饮总监、成本经理根据报价与市场价格表在合同规定的低于零售价一定比例的范围内，确认最后定价，报财务总监、总经理备查；价格确认后，由成本会计输入电脑执行实施。以尽可能规避市场价格波动的影响。
最后，建立严格的原料质量检验程序。在验收过程中，验收人员应认真检查原料的质量，包括保质期、鲜活度、加工情况、等级等是否符合采购单的要求，贵重原料如燕窝、鱼翅等必须由专业的行政总厨负责检验通过。
价格与原料质量监控体系的建立，能有效的抵御市场风险，帮助酒店控制进货成本，降低了价格，很好地保证了所进原料的质量，两全其美。2.4耗量控制的标准化和程序化
餐饮耗量成本控制必须做到标准化、程序化，并严格执行。做到：
2.4.1实行定量采购核定。各厨房主厨须在进货前一天进行职业判断，根据原料的剩余情况、次日预定用量、淡旺季状况、菜肴受欢迎程度，提出次日原料申请单，报行政总厨审批后，交采购通知供应商次日按量送货。进货时必须通过验收员、专业采购员、仓管员等按程序进货，保证原料的数量和质量。贵重原料需报财务总监与总经理审批。
2.4.2确保仓贮安全。仓库管理员保证原料仓库卫生，按原料贮藏特点分别处理、贮存。对积压时间较长(一般1个月)的食品应及时上报，通过成本经理与餐饮总监的沟通，及时消化存量，避免不必要的损失。
2.4.3严格执行原材料领用制度。一般情况下，厨师从仓库领用原料，填写仓库领料单，由行政总厨审批；厨师从厨房二级库领取，需填厨房领料单，由主厨审批。贵重原料领用需餐饮总监审批。
2.4.4实行专业标准配送。应制作标准菜谱，详细记录每道菜肴制作所需的各种原料的数量，也是标准成本计算的基础。在实际运用中，必须熟悉各种菜肴的标准食谱卡，严格按照规定的用量配送原料。这是食品耗量控制中较关键的一环。
2.4.5建立日清月结制度。日清：由厨师各班次汇总当日使用原料的领货量和剩余量，填写每日食品耗量表(附电脑打印的点菜单)，由成本会计输入电脑，计算出当日实际成本。月结：月末，由成本会计根据电脑内剩余数量盘点贮藏库房食品是否相符合。
2.4.6应用标准成本分析法有效控制成本。标准成本按成本控制子系统中的标准成本管理程序计算：调用当日销售菜肴的标准食谱卡，根据当日菜肴销售量，按销售量乘以每份菜肴各种原料的配置量，计算当日各种原料的标准耗量，再调用原料的价格，按耗量乘以价格，计算出当日标准成本。并将当日实际成本数据与之对比，形成标准成本完成情况分析报表，找出差距，对于差距较大的原料，应查找原因，解决工作中存在的问题，缩小实际成本与标准成本的差距，从而实现成本的有效控制。
2.4.7认真做好饮品耗量控制。主要采取“以销计耗”方法，这样比较简便，但必须认真、细致，否则也会忙中出错。2.5科学认识和应用“成本最低化”策略
传统观点片面的把控制成本理解为减少成本支出的绝对额和降低成本率。不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。我认为应该根据竞争形势的要求，通过培育并发挥自身的优势和优质、特色服务，才能增强参与竞争的能力。2.6健全责任机制，保证经营管理运作顺畅，有效控制成本首先，建立市场询价、定价机制，成立专门的成本控制小组。在此基础上，由多部门共同参与组织召开定货会，决定合理价格。同时，要确立以就地采购为主、异地采购为辅的基本原则，就地取材。这样，既能保证原材料的新鲜度和质量，又能减少成本费用，将成本控制在最低的限度。
其次，仓库管理员应恪尽职守，努力降低耗损率。仓库管理员应全面掌握原料仓库中原材料的种类、特点、数量等情况，做到有效、安全供给，把原料的耗损控制在最低限度。
再次，充分发挥后厨职能，提高原材料的利用率。厨师长应该配合财务部门作好“标准配方卡”，并定期或不定期对后厨考核定额执行情况进行检查，分析各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，提高厨师的节约积极性。厨师长应该加强员工的爱岗敬业教育，应该尊重关心下级，增强凝聚力和战斗力。2.7建立良好信誉，控制信誉成本2.7.1建设良好的经营环境
中、小型酒店餐饮业虽然不可能像大型、高级酒店那样富丽堂皇，但起码要有如下条件：一是餐饮楼层宽畅明亮，餐桌间隔比较合理；二是设计以简便、明亮、适用为主，恰当地方设置一些摆设，让消费者在比较热闹的环境中又可感受到另一种优雅；三是有条件的须备有停车场，方便有车人士；四是餐厅、餐具及酒店周围环境必须保持干净、整洁、卫生。这是顾客的第一感观，也是吸引顾客、留住顾客的基本条件。
2.7.2保持良好的精神面貌
酒店是消费场所，每天迎来送往，迎新送旧，熟客新客都是客，要做到保持良好的精神风貌，笑容可掬，让人有宾至如归的感觉，留客要留“心”。2.7.3保证良好的服务质量
要信守“以客为本”的经营理念，酒店工作人员应熟悉各方面的情况，不能“一问三不知”；再者，服务员对顾客要做到随叫随到，服务周到、尽心尽力，笑脸相迎、笑脸相送等等。2.7.4施行良好的情感沟通
要建立企业与宾客相互沟通机制，从经理到一般员工全员参与。可以寻找适当时机恰如其分的与宾客进行语言交流，也可策划一些文明的文娱活动。在交流中建立感情，发现不足，改进服务，达到文明、和谐的效果。2.7.5坚持良好的经营作风
要坚持文明经营，诚信经营，诚信定价，诚信结账，让宾客吃得明白，“给”得明白。市场经济是动态的，原材料进货价格也随着不同的季节和品种而波动。但如果对应顾客的菜肴也在不断的波动，便失却了诚信。为保持高的经营诚信度，应在酒店经营收入中划出一定的利润比例建立“诚信风险基金”，用于平抑市场波动及经营价格，保持经营价格平稳和作为酒店员工的奖励资金。2.7.6启动名牌、无公害战略
创品牌是办好酒店的着眼点，办酒店必须办出特色，菜不一定十分珍贵，但一定要有特色。因为特色就是品牌，就是竞争力。随着经济的不断发展，人民生活水平的不断提高，食品安全已经成为时尚。餐饮企业应把创新特色菜、无公害菜作为诚信建设、竞争力建设的重要内容。2.7.7树立良好的学习风气
当前，各地酒楼林立，能够生存下去，就说明各有特点，各有优势。包括经营管理、菜肴特色、价格优势等等，都有值得学习和借鉴的地方。走出去，请进来，重视学习他人的特点和长处，不断地改善经营，就能不断提高自己、发展自己。3案例分析3.1浙江开元旅业集团案例介绍
浙江开元旅业集团从一家县政府招待所起步，到目前已发展成为一个以酒店业为主导产业、房地产业为支柱产业，并经营建材业和其他相关产业的大型企业集团。它声誉卓著、实力雄厚，在杭州、宁波、台州、上海等地拥有下属企业30余家，已跻身中国民营企业500强、中国饭店业集团20强、中国房地产企业100强之列。在业界内，它被誉为“中国饭店业品牌先锋”，走出了一条独具特色的创业发展之路。开元旅业集团能发展到目前的规模和水平，凭借的就是确立了“创造特色、打造品牌；关注客户，用心服务”的经营理念和“勤奋、严谨、争先、关爱”的行为准则。其中，该企业的餐饮成本控制方法规范、科学、严谨，值得研究。
该企业2004年餐饮经营收入达2.8亿元，达到总营收的45.4%，比重之大，为国内酒店业鲜见。其管理者认为，在宏观经济环境下，市场竞争日趋激烈，高利润时代已成过去，要更好发展，就要从内部管理抓利润，在加强财务管理、降低成本中获得最大的利润。这就是新形势下餐饮行业生存与发展的出发点和归宿。
开元旅业集团酒店是怎样控制其餐饮成本的呢？归结起来主要有以下几点：
①采购环节——计划采购、预先控制。由于对各种原材料都制定标准，保证了所采购的原材料的品质与规格。由于投标人、定价人及采购部三方都有制约，在采购交易过程中有很高的透明度，降低了交易三方从中获取不正当利益的可能性，保证了采购的低成本和采购材料的高质量。
②库存环节——有效降低库存成本。这样能相应的减少库存成本，加大现金流量，最终实现酒店的稳步发展。
③生产环节——标准化作业控制损耗，建立标准就是对生产质量、产品成本进行量化，并用于检查和指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。
另外，该企业成本控制措施还有：全员管理；以信息技术控制餐饮成本；严把进货关；加强培训提高销售水平等。总之，开元旅业集团酒店的餐饮成本控制措施就是坚持一个原则：“要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本，并注重目标。”
4总结
中、小型酒店餐饮企业应引进新型的经营理念，确立科学的发展观念，以“科学发展观”、“以人为本”建立起科学的成本控制体系。以降低生产成本、提高经济效益为目标，紧紧地把好、掌控好“成本控制”这条主线。要高度重视建立良好的企业经营信誉，创新企业管理机制，通过加强管理、充分调动企业全体员工的积极性，全面提高企业的经营能力、发展能力和竞争能力，最终使企业进入一条顺畅的发展轨道，提高到一个新的经营管理水平。
【摘要】在我国经济社会发展中，作为独立市场竞争主体的酒店餐饮已经成为我国第三产业重要的组成部分。在各个领域的经济全球化不断深化的今天，迫使酒店餐饮行业必须从全新的市场经济观念重新审视企业发展策略。谁能够在新的竞争环境中更好地掌控和驾驭“成本控制”这条主线，谁就能获取更好的经济效益，塑造强势发展能力。但是，目前我国的不少中、小型酒店餐饮企业，因仍未真正理解和掌控“成本控制”，极大地阻碍了其竞争力的提升，制约了它的生存和发展。本文针对“成本控制”这个重点问题，进行调查、研究、分析，并提出对策。
【关键词】酒店业餐饮成本中小型
参考文献：
[1]曹彦婷.中小型酒店财务管理之我见[J].商场现代化，2006，（7）.
[2]孙湧涛.酒店财会内部控制策略与技巧[m].中信出版社，2002.
[3]蔡万坤.新编酒店财务管理[m].广东旅游出版社，2004，6.
[4]美国管理行政学院(ioma)著.莫正林译.成本控制最佳实务（上、下册）[m].经济科学出版社，2006.
[5]屠红卫.高星级酒店餐饮成本控制.
[6]黄丽萍，刘顺和.我国酒店财会内部控制存在的问题及对策[J].科技创业周刊，2006，（3）.
[7]徐利.浅谈酒店业餐饮成本控制[J].西部财会，2005，（10）.
[8]苏淑欢.浅析酒店餐饮成本控制体系的建立.
酒店餐饮财务管理篇5
关键词:海南省星级酒店餐饮成本控制
本文系海南省教育厅资助课题《海南省企业内部会计控制存在的若干问题及对策研究》课题编号HJSK2010-60）的研究成果
从国家统计局公布的近十年数据看，住宿餐饮业零售额增幅在2009年以前高于社会消费品零售总额增幅，两者增幅差距平均保持在2%－3%。但2009年以后，两者增幅差距不仅日益缩小，甚至在2010、2011年发生逆转。中国烹饪协会会长苏秋成披露：“2012年前5个月，我国餐饮企业营业额增速为13.2%，而2011年增速为16.9%；2010年增速为18.1%，呈逐年递减态势，创下近10年的最低值”。收入增速减缓的同时原材料、人工成本上涨，使得许多餐饮企业无法获得维生的利润空间。加强餐饮成本控制是酒店在激烈的市场竞争中获胜的关键。
一、酒店简介
(一)经营内容简介
酒店拥有体现时尚与快捷各类商务房间，配有传统与现代相结合的特色中西餐厅、KtV包房、酒吧、多功能会议厅、大型停车场，商务、票务中心等。餐饮部主办餐饮并承接大型婚宴，餐饮部分为两个食府，食府1共有1098个餐位，以粤菜为主、湘琼菜为辅。
食府2共有163个餐位，以湘菜为主、琼菜为辅。酒店坚持“快速反应、灵活制衡，持续改进、勇于创新”的经营理念。
(一)餐饮部人员配备情况
餐饮部服务本着：“留住客人靠厨房出品及服务，消费高低靠点菜员，客人到店靠营销员”的原则。所以餐饮部的成本及质量控制的源头在厨房，本文主要讨论餐饮部厨房的成本控制。酒店餐饮部主要人员配备情况如下：
食府1：楼面部207人；出品（厨房）部78人；总数285人。
食府2：楼面部108人、出品（厨房）部40人，总数：148人。
二、酒店信息化基础上的餐饮部厨房成本控制
酒店对餐饮部实行全面预算管理，以利润率和目标利润额作为考核的核心指标，在市场竞争激烈的海南，除了通过不断提高食谱的质量，进行菜品创新来拓展市场外，降低成本是完成考核目标的关键。酒店厨房成本控制主要涉及采购及供应商的选择、验收及付款、库存、配菜、成本核算及报表分析等环节。酒店有以上成本控制各环节的工作流程，并新上了信息化管理系统。但信息化管理系统运作的情况是：餐饮部点菜、分单、出菜、结账等前台信息化实施的比较好，而如在系统中完成新菜品添加和成本卡录入等的后台管理实施的难度非常大。
(一)采购及供应商的选择
厨房日常所需的主要是食品生鲜类货品，控制好采购成本是其完成目标利润的基础。在采购及选择供应商环节，内控的关键点是：餐饮部填报的采购申请特别是日采购计划中品种、数量的控制；采购部选择的供应商，是否能及时提供质优价廉的货品。
酒店的食品生鲜类货品的采购基本流程是：采购部经理根据餐饮部的采购申请编制年度、季度采购计划，经财务部经理审核后，报酒店总经理审批；总经理审批同意后，采购主管组织餐饮采购员实施食品年度、季度采购计划；确定供应商后，餐饮采购员根据电脑上采购申请表的品种、数量，在电脑订货单上输入价格，然后通知供应商按指定日期送货。
酒店餐饮部采用厨师长填写采购单，行政总厨审批的方式进行日采购计划的控制。供应商的选择权限在采购部，由餐饮采购员进行市场调研，选择3家以上的供应商询价；收到报价后采购主管组织专家成立评价小组，比较供应商所提供的食品的质量和价格，确定供应商；签订合同。同时对供应商基本信息进行系统管理。
酒店在采购及供应商选择环节的主要问题是：没有对供应商的历史供货情况进行专门分析加上人员使用上的裙带关系在供应商的选择上违背了酒店的整体利益；海南天气较热，对于每日采购的蔬菜货品易发生黄叶腐烂等现象造成了浪费。
(二)验收及付款
在验收及付款环节内控的关键点是：对供应商所供应材料的质量、数量、价格等进行把关；分阶段付款控制，确保采购过程处于主动地位。
酒店验收及付款环节的流程是：采购后，直接进厨房的由收货员配合厨师长或其指定人员对其品种、数量和质量等进行验收；入库的由收货员和仓管员一起验收；验收合格后，直接进厨房的由厨师长或其指定人员办理领用手续。采购员将采购申请表、订单和验收单等交给财务部，由财务部与供应商结算；若在验收时，发现同采购计划中的品名、规格、数量、价格、质量不符，采购员应与供应商联系，及时办理退货、换货手续；付款程序的特殊说明：采购部取得餐饮部认可的食品样品后，支付供应商少量定金。待符合样品的货品全部到货后，再支付一定比例的货款并留有一定数量的尾款，以防采购物中有不符合样品的原料夹带。
酒店在验收及付款环节的主要问题是：验收人员专业知识缺乏或责任心不强，造成入库货品与采购计划中的品种、规格、数量及质量等不符，出现差错；付款方式在采购合同中不够明确，出现与供应商的结算纠纷。
(三)库存
库存环节的关键控制点是：库存上下限的设置；严格出入库手续。
酒店库存环节的流程是：（1）鲜活原料直发厨房；根据请购单，通知厨师长，在规定的时间内派专人领用；领料人填写领料单，以进价发出；直发原料记入当日成本。库存原料发料程序；查验领料单；凭单付货；核对（单、卡、货三核对），销卡，点数，签单结存；定时盘点。相关数据及时录入信息系统。
存在的主要问题：库存存货没有严格按照先进先出的原则发货，造成部分存货过期浪费。
(四)配菜
配菜环节的关键控制点是：菜品制作标准的建立及执行；下角料的充分利用。
酒店配菜环节的流程是（以中餐的热菜为例）：按照菜品制作标准进行如下加工。原材料加工（准备工作、粗加工、细加工）；上浆；打荷；烹调。
存在的问题是：配菜的成本控制没有从菜品的设计源头上下功夫；辅料和边角料的浪费较严重，综合利用率不高；配菜环节信息化程度不理想。
(五)成本核算及分析
成本核算及分析环节的关键控制点是：及时核算成本的前提下，深入分析厨房理论用料与实际用料的差异情况，找到导致差异的原因。
成本核算及分析环节的流程是：制订各种菜品原材料的消耗定额，制作出标准成本卡；审核当日收货记录；审核当日出库单据；入账后核算当日成本、成本率；编制费用统计表及费用与预算对比表；相差较大的找出原因通知相关部门。
存在的问题：菜品的标准成本体系不建全，信息化系统没有细化到菜品各种原料的实际消耗量脱离定额消耗量的控制。
三、加强厨房成本控制的建议
(一)树立先进的成本控制理念
随着时代的发展，饮食口味也在不断发生变化，客人们求新求异，要求厨师不断创新，新品菜肴是吸引客人消费的主要法宝。厨房成本控制需前移至新菜品的设计，从源头上保证出品质量的前提下，尽可能从原材的选用及制作工艺上做到降低出品的成本，更要做到避免某些成本的发生。
(二)进行流程再造
酒店餐饮部虽然制定有各项工作的工作规范，但从公司组织架构和工作流程来看，实施的还是一种职能式、任务式的管理形态。有必要进行流程再造，进一步明确各职位的责权。管理的重点从任务转向流程，实现“流程式管理”。让每一个成员都知道自已要做什么、如何做。
(三)加强宣传培训，组建全员成本管理系统
针对员工专业知识缺乏、责任意识不强等问题，在加强流程再造的同时，将“流程制度化”，进行工作流程的培训考核，制定专门的定期学习日，讲解工作流程中成本控制的常识，灌输成本控制的责任意识，并相互学习工作心得。培养全员节能意识，管理人员加强巡查力度，对酒店任何产生费用的工作流程加强监督。各工作岗位的员工是成本控制的有效控制者，只有员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到成本控制工作中来，成本控制工作才会有成效。
(四)制定菜品各种原料消耗定额
首先，制定每种菜品的各种原材料的消耗定额（对餐饮部考核的关键标准）、计划单价和标准成本，将各种原材料的消耗定额等相关信息输入信息化系统，通过系统进行原料使用量的核算及控制。其次，做到每一食谱要有标准化操作程序，在程序中明确使用原料的名称、规格、形状、数量、时间、温度等，对制作过程进行定期、不定期的监督、考核，严格控制原料消耗量的同时控制好菜品的质量。
(五)科学地实现全面信息化管理
在流程再造的基础上，将餐饮信息化就是将酒店餐饮的各项流程借助信息平台进行运行，通过数据分析和流程控制实现运行效率、管理效益双提升，借助信息管理系统实现标准化的餐饮成本核算、控制，不但实现采购、库存、销售等的有效、科学的控制，还可以实现对菜品各种原料的实际消耗量脱离定额消耗量的控制。
(六)配备成本控制信息员
酒店虽重视成本控制，但要转为“流程式管理”并实现全面信息化，就需要在餐饮部增设“成本控制信息员”岗位，配备专人负责。这个岗位可以协调财务人员、前厅经理、后厨总厨、仓库管理员，确保成本管理信息系统的运行正常。
(七)其他建议
酒店从竞争出效益的角度考虑设置了两个食府，但两个食府经营均为粤菜、湘、琼菜，只是主辅不同，虽格局上有了竞争、但互争客源并造成机构、人员配备上的重复及浪费，建议将两个食府合二为一。
为了避免蔬菜货品发生黄叶腐烂造成浪费的现象，要求供货商供应没经过水洗的蔬菜并在天热的月份改每日一次供应为每日分上、下午二次供应。将原料综合利用率作为对厨师长考核的重点指标之一，以求减少辅料和边角料的浪费。
参考文献：
[1]赵涛.酒店管理[m]，北京:電子工业出版社，2012
酒店餐饮财务管理篇6
【关键词】“营改增”；酒店财务管理；措施
一、引言
“营改增”即营业税改征增值税，是新时期我国税收改革过程中对税种所进行的结构性调整。“营改增”这一税制改革开始于2011年，并于2012年开始在上海等地进行试点，随着“营改增”的不断优化和深入，2016年5月我国对所有行业进行了“营改增”的税制改革。在这一过程中，由于增值税与营业税的计算方法存在差异，这就导致改革后企业所缴纳的税款产生了变化。对于酒店行业在施行“营改增”后，财务管理发生了重大变革，如何有效利用“营改增”政策，改善酒店的财务管理状况，提升酒店的整体效益是整个酒店行业关注的核心话题。
二、“营改增”对酒店财务管理的影响
1.税负变化分析
施行“营改增”之后，酒店业从原来的营业税改征增值税，税率从5%变更为6%。下面以500万元的年销售额为标准，将酒店分为500万元以下的小规模纳税人和500万元以上的一般纳税人进行具体分析。一是针对500万元以下的纳税人采用简易计算方法进行征税，按年销售额的3%进行征收，这与原来按营业税的5%进行征收相比较而言，直接下降了两个百分点，据统计，这样的征税方法能够使小规模酒店的税收负担平均下降5%；二是对于500万元以上的纳税人采用的是一般的计算方法，征收额度为年销售额的6%与进项税额的差值；三是改征后的对比分析。按照营业税口径测算，6%的增值税也就相当于营业税的5.66%，当企业没有进行进项税额抵扣时，企业的税收负担将增加0.66%，而改革后的增值税在原材料采购、设备采购、服务采购等项目上均能进行进项税额抵扣，这就会在一定程度上降低企业税负。
2.成本情况分析
从成本角度进行分析，酒店成本主要包括五项，分别是人工成本、能源成本、食品原材料成本、客用品成本以及餐饮用品采购成本，依照增值税的规定，这些成本都能进行进项税额抵扣。首先是人工成本是酒店的主要成本，如果能取得增值税发票，酒店在人力资源方面就可以进行进项税额抵扣，然而，在现实当中，酒店人力成本方面很难取得增值税发票，这就导致了酒店无法减少人工成本税负；其次是成本中一些可以进行抵扣的其他项目，取得增值税专用发票也存在较大困难，往往也难以进行进项税额抵扣。由此我们得出，在“营改增”政策下，酒店的成本受酒店取得增值税发票的影响，如果能够取得增值税发票，就能进行税额抵扣，降低酒店成本。
三、“营改增”后酒店的财务管理策略
“营改增”背景下，酒店需要对其财务管理进行相应的调整，通过调整来合理的进行税负的降低，规避税务风险，提高酒店效益，具体措施如下：
1.扩大业务外包
酒店属于服务类行业，是劳动密集型产业，经过调查分析，酒店人力成本占总成本的30%以上。而酒店人力成本又无法取得增值税专用发票、进行进项税额抵扣，这使得酒店的成本无法得到有效的减少，针对此类情况，一是酒店可以施行人力项目外包，与专业的劳务公司合作，采用劳务派遣的方式，这样不仅减少了酒店人力成本的投入，为人员招聘提供了一定的方便，还进行了有效的税务风险规避，这种模式是当前酒店行业发展的趋势；二是在合作的过程中要寻求专业的公司。比如在安保方面要与专业的保安公司合作，在保洁方面要与专业的保洁公司合作；三是针对一些规模较大的公司，还可以采用设立服务方面的子公司，将酒店的部门业务交由专门的子公司处理。这样不仅能有效控制企业的成本，同时还能提高企业的收益，实现横向发展，扩大经营规模。
2.供应商的选择要谨慎
餐饮服务是酒店经营过程中的重要组成部分，而采购成本往往能占到餐饮行业的35%左右，一些餐饮业务较多的酒店，其采购成本可占酒店总成本的40%以上。而依据上文关于增值税专用发票抵扣的分析，取得增值税专用发票才能进行进项抵扣，因此，酒店原材料供应商选择要谨慎，以便于取得增值税发票。一是在供应商的选择问题上，引进供货商竞争机制，通过供货商评级，优胜劣汰，筛选优质供货商。尽量要选择一些大型的、正规的、信誉好的供应商，积极寻求合作，同时规范操作流程，争取更多的优惠条件，减低采购成本，保证取得增值税发票；二是关于农产品与海鲜产品的采购。这些产品的供应商往往是一些个体经营者，不具有独立法人资格，因而难以取得增值税专用发票。针对这种类型的供应商，酒店应该对其进行信誉度调查和比对，选择条件较好的进行合作，通过长期稳定的合作协助其建立专业的账目体系，在其具备了一般纳人资格后，协助其在相关的税务部门申领增值税发票。
3.提高业务操作水平
随着“营改增”的实施，酒店的业务操作也将随之进行调整。一是从业务操作的角度讲，酒店的财务人员应对酒店的财务项目进行细分，以不同的税率为标准进行分类，对不同的分类进行不同的管理。如客房服务与餐饮服务的税率都是6%，可以将其合为一类进行管理，对于餐饮业中的外卖服务的税率则为17%，这项应当单独计算，如将其与餐饮行业一同计算，容易造成税款计算上的混乱；二是在进行专门的项目管理的同时，要加强对合同与增值税专用发票的管理，注意标明价格是否含税，是否取得了增值税发票，是否能进行进项抵扣，合同是否规范，是否存在法律风险等；三是酒店相关的财务人员要积极提高自身的财务管理水平，对“营改增”中所涉及的相关项目进行认真学习，熟悉复杂的税种与不同税率之间计算方式；第四是酒店要针对“营改增”加大培训投入力度，对相关人员进行专业的培训，提高财务管理人员的素质，促进酒店财务管理的规范化，从而促进酒店有效的发展。
4.合理的进行税务风险的规避
酒店税务风险主要存在于组织结构、财务处理、合同管理、业绩考核、资金管理、库存管理等方面。酒店税务风险的规避方法很多，要根据相关的法律法规和实际情况进行合理规避。如可以通过混合销售的模式，将一些产品与服务绑定在一起，这样增值税的计算税率就由原来的17%变成了6%，例如烟酒等可以与会展服务相结合，那么就可以按照6%进行增值税征收。还有一些免费赠送的产品、打折促销产品、长包房服务等要在发票上注明，确保税务征收的准确性。对于酒店小酒吧等方面的兼营收入，财务处理要核算准确，看其销售额是否达到80万元，如果未达到要按3%进行征收。
四、结束语
本文通过分析“营改增”对酒店财务管理的影响，提出了酒店财务管理的具体措施，利用扩大业务外包、谨慎选择供应商、提高业务水平、合理规避税务风险等策略，结合“营改增”的相关政策，为酒店财务管理水平的提升和酒店业的发展奠定了坚实的基础。
参考文献：
[1]王斌.营改增后酒店财务管理的几点思考[J].商，2016（25）：26.
[2]褚惠玲.”营改增”对酒店业收益的影响及应对策略[J].财经界，2016（8）：323-324.
酒店餐饮财务管理篇7
餐饮收入依然是H酒店营业收入的重要来源,餐饮服务水平的高低直接关系着酒店品牌美誉度和经营效益,对酒店核心竞争力构建也关系重大。H酒店餐饮部提供的服务比较复杂,这是由于酒店有西餐厅、中餐厅、宴会厅及各种包房等构成,餐饮需要原料由采购部和餐饮部共同负责,餐饮收款及成本控制由财务部和餐饮部共同执行。同时,餐饮服务作为劳动密集型服务还具有不确定性,无法对产品和服务销售数量进行预测,因而,对于物资库存也难以合理控制。结合H酒店餐饮管理的实际情况,其餐饮成本管理还存在下述问题:1、餐饮成本控制环节不明确。H酒店餐饮部的主要生产单位是厨房,由于厨房生产的产品——餐饮食品,多属于单一订制产品,产品数量少,保存时间短,且难以预测需求量。在餐饮成本控制过程中,原料加工和烹饪生产过程往往难以控制,由于厨房人员多属于专业技术性人员,对产品质量和技术要求较高,而对成本要求反而不高。所以原材料从进入厨房到最后菜品端出,这个过程属于成本控制的“灰箱”过程,如果厨房生产成本过高,都无法查找成本出现问题的原因所在。2、餐饮成本控制系统不完善。H酒店在管理信息系统建设方面还比较薄弱,在餐饮成本控制信息化建设方面还处于空白状态。目前,H酒店上线的系统主要有用友的财务管理系统和金蝶的客房管理系统,正在积极推进油田公司的eRp系统,以便实现企业资源信息的整合。但是,在企业信息尤其是餐饮信息管理制度方面,H酒店还缺少系统化、规范化的操作规程和标准,这也使得数据信息无法流动,形成“信息孤岛”,影响了酒店或部门管理人员的决策。3、餐饮成本差异分析较薄弱。餐饮成本差异分析主要用以实际发生成本与核定标准成本之间的差异分析,当成本差异明显时,需要对成本控制环节进行梳理,分析发生成本异常的具体环节,找准问题、查明原因,实施有效措施予以控制。H酒店目前负责餐饮成本控制的核算会计只有1人,没有专门的餐饮成本控制监督部门,无法对成本进行计划、预算和控制,缺少必要的成本控制信息反馈通道。
二、客房成本支出构成不合理
客房收入是H酒店营业收入的重要组成之一,酒店客房部负责所有客房的保洁工作,并保障各种客房物品的供给与配置,以提供优质的客房服务。由于H酒店客房成本管理涉及的环节众多,因而其酒店成本管理存在的问题隐患也较多,具体如下:1、客房物品采购量点控制不合理。客房物品采购的有序安排是保障酒店客房服务正常进行的基本保障。如果不能合理确定物品采购数量规模、资金价值、采购时间和产品质量等,就容易导致不必要的成本发生。H酒店客房一次性产品需求量和使用量较大,这给采购工作带来了一定的压力,一次采购数量大,容易导致库存积压和资金占用;多次小批量采购,虽然节省了资金,但是会导致运输成本的增加。2、客房人工成本支出比例较高。客房服务是酒店服务的基本组成,在H酒店中客房面积占据了总面积的55%,而员工数量则占了总体的46%,所以客房人工成本支出是酒店成本控制的重要内容。但是由于酒店经营的特性,客房使用率具有阶段性和季节性,这给客房成本控制带来了很大的困难。同时,人力资源尚未实现市场化配置,不能根据酒店客房淡旺季需求和劳动力市场变化,实行弹性工资和人员配置。3、客房能源消耗成本浪费较严重。客房每天都需要耗费大量的水电等能源,这里面有些是必须的,但是也有因疏忽或是失控导致的成本浪费。虽然H酒店已经出台了《H酒店能源管理办法》,2013年用电1013480度,同比增加2186度,用水56584立方米,同比减少4753立方米,用天然气350389立方米,同比减少5368立方米。但是,酒店客房中“跑冒滴漏”等现象时有发生,长明灯、空房开空调等情况,都增加了客房的运营成本。
三、库存成本管理内容不明确
H酒店经营涉及的物资、商品等数量众多,并且各个品种之间差异很大,有的需要冷藏保管,有的不需要经过库房直接进入厨房,有的则需要大批量购进,这给库存管理工作带了很大难度和问题。1、仓库保管制度不健全。考虑到酒店经营的特性,每天出库物资数量很大,这给酒店库存工作带来了很大压力,物资盘点和保存都有困难,这在无形中增加了损耗。由于库管员工作量大和盘点失误等主客观原因,造成库存物资发生损耗的情况也是时有发生的,这都增加了H酒店库存成本的支出。2、物资入库管理不完善。H酒店物资入库管理制度还存有漏洞,在检验过程中,只有成本会计和库管员进行相关的凭证及物品核对,这不仅给入库工作带来了很多的工作压力,而且由于缺乏有效的监督管理体系,很容易导致物品质量不达标、账实不相符等情况的出现。质量不合格的产品使用不仅可能对客户造成不良影响,更会直接影响到H酒店的品牌声誉。
四、H酒店成本管理存在问题的原因分析
通过对H酒店成本管理存在问题的分析,可以看出H酒店在采购、餐饮、客房和库存等方面还存有较多尚待改进和提高的空间。这些具体问题都是由深层次的影响动因产生的,因而,还需要透过问题现象,去挖掘深层的成因分析,只有这样才能对症下药,采取有针对性的成本管理措施。
(一)企业成本管理缺乏战略规划
随着H酒店经营管理体制的改革,酒店逐步开始市场化经营,近些年酒店开始重视企业自身发展战略问题,但是由于经营和发展规模尚还比较小,企业在战略规划和执行方面尚未建立专门机构,也没有深入研究酒店的成本管理战略问题,酒店的市场经营定位模糊导致了H酒店目前缺少系统的理念指导和长远的发展规划。
(二)成本管理责任主体目标不明
H酒店中高层管理人员多属于油田正式职工,属于委任制,部分管理人员对酒店管理并不熟悉。同时,由于H酒店属于油田公司后勤保障体系的组成,长期以来盈利并不是其核心目标。这也是的酒店管理人员的工作重心主要放在更好的为其他协调单位服务,以及提高内部员工的满意度,以维持酒店的平稳运行。对于如何扩大市场份额,提高经营收益,加强成本管理等工作,反而认识不足,这也使得酒店内部成本管理长期处于落后状态。
(三)成本控制关键环节认识不清
H酒店在成本控制方面还存在“头痛医头、脚痛医脚”的问题,尚未实现对成本管理的全过程控制。酒店对成本控制还局限于传统的诸如原料支出、人工费用等成本科目的管理,没有从战略成本管理或是成本环节价值链角度去分析成本内容,这也导致H酒店的成本管理过于表面化和局部化。酒店在成本控制环节方面还存在盲区,对成本发生的链条认识还不够。目前H酒店成本控制主要集中在节约能耗、降低成本方面,侧重于对酒店产品和服务的核算分析,这属于短期的显性成本控制管理,缺少长远的低成本战略考虑。同时,H酒店的成本控制多集中在酒店内部的生产服务过程中,对上下游的协作单位关注较少,也就是对酒店外部价值链关注不够,当前的着眼点主要是为提高酒店经营效益、打开市场局面,对企业的核心竞争优势考虑不够。
(四)成本管理措施执行力度不够
酒店餐饮财务管理篇8
【关键词】餐饮业;成本控制;措施
餐饮和客房是酒店营业的两大支柱。经销餐饮远比经销客房潜力大,效益好,因为餐饮不但面向酒店的住客,而且还面向当地的企业、机关、居民等。一家餐饮经销比较好的酒店,其餐饮收入往往赶上甚至超过客房营业收入。科学地组织餐饮成本控制可以提高餐厅的经营与管理水平,减少物质和劳动消耗,使餐厅获得较大的经济效益。餐饮成本控制关系到餐饮产品的质量和价格,关系到餐厅营业收入和利润,同时也关系到顾客的利益及满足顾客对餐饮质量和价格的需求,从而促进餐饮产品的销售。因此餐饮成本控制在酒店经营和管理中有着举足轻重的作用。
餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中,管理人员按照餐厅规定的成本标准,对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节,及时揭示偏差并采取措施加以纠正,以将餐饮实际成本控制在计划范围之内,保证实现酒店的成本目标。餐饮业的成本结构,可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本,是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本,也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料,如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等;配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料,以各种蔬菜为主;调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品,如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本,是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知,餐饮成本控制的范围,包括了直接成本和间接成本的控制,从财务分析上看,餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上,在餐饮经营中,保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用,尽量提高食品原材料成本的比例,使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求,更具竞争力,是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。笔者就直接成本的控制谈以下几点看法。
一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本
原材料购入关系到饮食制品的成本大小以及质量的好坏,必须对其加强管理。既要保证生产服务的正常需要,又要保证不造成积压,尤其是容易腐烂和不宜长期储存的原材料,更应根据生产的需要和原材料本身的特点,有计划地组织采购,以防止损失和浪费。所以餐饮企业应制定以下采购制度。
(一)建立原材料采购计划和审批流程
1.厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本部门的需求、物资储备情况确定物资采购量,并填制“请购单”报送采购部门。
2.仓库部门在各种物品库存量到达最低界线时填写“请购单”。库存量最低界线,也称采购线,是酒店为保证供应,减少资金积压而确定的订货点的库存量,它主要根据各种物品的每日消耗数量、保存期限、进货难易程度以及从订货到进货入库的间隔天数等因素一一确定。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知供货商。
(二)建立严格的采购询价报价体系
财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对物资采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择;对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资,须附有经批准的采购单才能报账。
(三)建立严格的采购验货制度
1.设置专门的验收区域,包括验收办公室、检验测试装置和临时贮藏场地。另外,酒店应设置一种在验收时使用的印戳或标记以防重复点算。
2.验收人员一般从仓库、厨房及成本核算人员中选用,选用的人员必须具有酒店物品的基本知识,鉴别购进物品与订货单上的质量要求是否一致的能力和兢兢业业、踏踏实实的工作态度;必须熟悉酒店所规定的验收制度和验收标准,有权拒收质量低劣、规格不符的货品,有权拒收任何未经批准的物品采购。
3.验收程序,货品到后,验收人员根据订货单的内容做好两项工作:盘点数量和检查质量。盘点数量时应注意,如果是密封的容器,应逐个检查是否有启封的痕迹,并逐个过称,以防短缺;如果是袋装货品,应通过点数或称重,检查袋上印刷的重量是否与实际一致。全部货品的测试、检验、过磅、清点等工作应尽量在送货人在场时做完,以便一旦发现数量或质量的差错,有第三者在场认可。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收单据,验收单通常有两种形势:一种是验收人员根据点收的货品自制一份验收清单;另一种是验收人员直接在送货人或供货商带来的一式三联的送货单据上盖章收讫。无论采取哪种形式的验收单据,都应做到收货单据清楚、明确、整洁,便于审核,防止字迹了草,模糊不清,乱涂乱改。验收工作完成后,将收货单和发票订在一起,送交财务部负责核准付款的人员。
(四)建立严格的出入库及领用制度
制定严格的库存管理出入库手续,以及各部门原辅料的领用制度,餐企经营所需购入的物资均须办理验收入库手续,所有的出库须先填制领料单,由部门负责人签字后生效,严禁无单领料或白条领料,严禁涂改领料单,由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象,一律追究相关人员责任。
(五)建立严格的报损报丢和存货清查制度
对于餐企经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制定严格的报损报丢制度,并制定合理的报损率,报损由部门主管上报财务、库管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损;报损单汇总每天报总经理,对于超过规定报损率的要说明原因。每月末,财务部要对存货进行清查,这样一方面可以查清账实不符的原因,及时发现存货管理中存在的问题,并采取相应措施,建立和完善必要的手续和审核制度,保证存货的安全和完整;另一方面,可以了解库存的各种存货数量,检查分析企业各种存货有无超储积压现象,检查存货有无因储存时间太长而发生损坏变质现象,有利于及时处理上述现象,加快资金周转速度,提高流动资金周转率。
二、利用先进的酒店管理系统,实现标准化的餐饮成本核算体系
(一)制定切实可行的成本核算和成本控制制度
餐饮产品多为现做现卖,并且品种多,用料复杂,故很难对每一品种实际耗用原材料进行准确核算,客观上需要对各种饭菜制订一个合理的投料标准,即配料定额成本。配料定额成本是指单位饮食制品耗用原材料实物数量定额的货币价值,是由投料数量定额与投料单价组成,投料数量定额一般是按每道菜试制结果,考虑不同地区饮食习惯、风味特点并结合厨师经验,经过分析研究确定,财务部门要根据投料数量定额与投料单价制作出标准成本卡,以此作为衡量饮食产品用料,检查其质量,核算、监督并控制其成本水平的依据,并要经常地、不定期地对厨房部考核定额的执行情况,检查各菜品、主食的定额成本与实际成本有无差异,有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象。把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩,以提高厨师的节约积极性,从而大大提高酒店的经济效益。
(二)合理制订本酒店的毛利率
餐饮产品是一种特殊的商品,其价格的制定与毛利率的高低密切相关,毛利率合理与否直接影响酒店及消费者的切身利益。酒店要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率,并分档口制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的)。制定毛利率时既要认真研究客人的消费心理,考虑顾客对付出价格需要获取更多价值的要求,同时也要满足酒店获取合理利润的愿望。
(三)定期进行科学而准确的成本分析
财务部每月末要召开成本分析会,分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个档口的成本率,将各档口的成本与实现的收入进行对比,及时分析滞销菜品情况,对成本率高的项目进行统计分析,并编制成本日报表和成本分析报告书,还可以通过成熟的酒店管理系统实现成本分解,进销核对,通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点报表进行比较分析,从而发现标准成本卡与实际成本之间的差距。此外,对于投入生产过程的原材料,在当月未全部消耗的情况下,正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额,这个计算的正确与否,直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性,对酒店当期财务成果有着重要影响。
三、其他影响餐饮直接成本的因素分析
除上面介绍的原材料的采购和餐饮成本的计算方法外,影响餐饮直接成本的还有菜单的设计、制作的过程和服务的方法,每一阶段都与直接成本息息相关,自然应严加督导。
(一)菜单的设计
菜单作为一种餐饮销售的信息传播媒介,在餐厅与顾客间起着重要的中介作用,它既是餐饮生产和服务的计划书,对餐厅的经营效益高低具有极其重要的影响,又是顾客进入餐厅后对餐厅认知的介绍书,直接提供顾客对菜品进行选择。所以设计菜单时不仅要考虑到菜品销售情况,更要考虑其赢利能力,如果菜的价格过高,顾客可能接受不了;如果菜的价格过低,又会影响毛利,甚至可能出现亏损。因此,设计菜单时,应适当降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保证总体达到规定的毛利率。
(二)餐饮的制作
制作人员一时疏忽,或温度、时间掌握不当,或份量计算错误,或处理方式失当,往往会造成食物的浪费而增加成本。因此要鼓励使用标准食谱和标准份量来严密地控制食物的充分利用。
(三)服务的方法
没有标准器具提供使用,对于剩余的食物没有适当加以处理,对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录,延迟送食物给客人引起退单,都会造成食物的浪费和损耗,影响成本,所以预先规划妥善的服务流程,将有助于控制成本。
可见,餐饮成本控制需要所有与成本相关人员的参与,每位员工都要提高成本控制意识,充分认识到成本控制与增加餐饮销售额同等重要,认识到菜点加工的成本控制不仅关系到餐厅目前的利益,而且决定着酒店长期的稳定发展,与员工的切身利益息息相关。只有这样,全体员工才能积极主动地按要求的成本控制方法进行工作。此外,餐饮成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上,应当有一套贯穿于所有环节的成本控制流程和制度,以提高经营管理水平,降低餐饮经营成本,力求最大利润,进而有效地达到经济效益与社会效益双丰收的酒店经营目标。
餐饮成本控制,除保持成本不上升外,可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度,但成本降低总有一个限度,成本降低到一定程度后,餐企只有从创新着手来降低成本。从技术创新上降低原料用量或寻找新的、价格低的菜品原料替代原有的、价格较高的原料;从工艺创新上提高原料利用率,降低原料的损耗量,提高成品率或一级品率;从工作流程和管理方式创新上提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量;从营销方式创新上增加销量,降低单位产品的营销成本。只有不断创新,用有效的激励方式来鼓励创新,才是餐企不断降低成本的根本出路。
【参考文献】
酒店餐饮财务管理篇9
（一）缺少完善、严谨的成本管理体系。
多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，成本管理粗放，缺乏科学、合理、完整、细化的成本管理体系。另外，还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
（二）成本管理意识落后。
1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放，成本管理范围狭窄，酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中，而对供应及销售环节考虑不多，对酒店外部的价值链更是视而不见。
2.创新思维缺乏，企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次，未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理的制度重视程度不够。
（三）成本管理对象片面。
多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内，只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象，而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑，导致成本管理对象的残缺化和片面化，忽视潜在的损失。
（四）成本管理的人员素质降低。
酒店的财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多酒店中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员，对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。
二、解决酒店成本管理问题的对策。
（一）引进完善、严谨的成本管理体系。
现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系，提高酒店整体经济效益。
（二）更新成本观念，合理设置机构。
采购部门与库房应直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点：
第一，有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。
第二，有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学；二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。
（三）制定成本预算，明确对象和内容。
成本预算是成本管理控制的具体量化表现。只有对每一项成本项目制定科学、合理、完整、细化的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实意义。制定成本预算时，要坚持科学性、合理性、完整性、针对性、执行性、挑战性等等原则，若指标过于苛刻，实践中便无法完成，也就失去了努力的动力；若指标订立的过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。
（四）建立科学、细化的成本考核指标。
可以参考同行业的平均水平，结合本酒店的实际，在调查研究的基础上，建立合理的成本费用、预算管理体系。从企业的整个生命周期来看，科学、细化的成本核算管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。
（五）调动酒店员工积极性，提高人员素质。
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。优秀的员工是服务型企业最宝贵的资产。应发挥员工参与管理和主观能动性，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。
酒店餐饮财务管理篇10
【关键词】中外酒店；财务管理；探析
【abstract】withtheaccelerationofworldeconomicintegration,China'sfurthereconomicintegrationwiththeworld.Hotelindustryfinancialmanagementofinternationalstandardizationwillalsorapidlyincrease,duetohistoricalandpracticalreasonstherearestillbetweenChineseandforeignhotelsareconsiderabledifferences,assoonaspossibletonarrowdifferences,itwilltakemoreeffort.thereforebecomparedinordertopromoteconfidencethatthedomesticshortageofhotel,andfurthereffortstostrengthenmanagement,improvefinancialmanagementofinternationalhotelandstandardization.
【Keywords】Foreignhotel;financialmanagement;analysis
【中图分类号】F606.6【文章标识码】a【文章编号】1326-3587（2011）09-0067-02
一、酒店业统一会计制度与国内会计制度的比较
1925―1926年，由英国纽约市酒店协会指派的会计师小组设计了“酒店统一会计制度”。此后该制度由纽约市会计师委员会与全美会计师委员会进行了7次修订。1986年国际酒店业会计师协会在原来7次版本的基础上，听取了英国酒店业会计师协会的意见，出版了全球酒店业统一使用的第8版“酒店业统一会计制度”。到目前为止，已经出版了第9版，这套制度经过精心设计，其价值在于其制度的标准化、系统性和科学性，能够成为国际上统一认可的会计制度，使全球同行，无论酒店的规模大些档次高低，能说同一种语言，能在同一个标准进行比较和分析，成为酒店业内部管理的“圣经”。在这本“圣经”中，除了详细规定了像资产负债表、利润表和现金流量表等三大财务报表内容格式外，还有对各个营业部门预算的详细信息，规定了各部门费用的详细分摊方法。关于酒店预算的编制和预测分析都有统一标准的内容和格式。特别是损益表的内容、格式综合了财务会计和管理会计的共同需要，十分实用。中国酒店行业采用没有行业特点的统一的《企业会计制度》和行业特点并不十分明显的《旅游饮食服务企业会计制度》，内部报表资料无统一规定，完全由企业自定，而国际通用会计制度如此详细的标准，使整个行业统一了语言，正是中国酒店行业所缺少的。具体表现就是：中国酒店行业采用的会计报表内容比较笼统，信息不够详细，尤其是对酒店内各个部门的核算没有统一的表格和规定，造成数据分类的不统一，最终行业内各酒店之间缺乏可比性。酒店业参与国际市场进行资本运作时，如按国际标准进行财务比较时，缺乏可比性。因此中国酒店业要与国际接轨，就有必要尽早采用国际通用的酒店业统一会计制度。使中国酒店业能够首先解决会计信息管理标准化的问题。
二、利润表的比较
利润表是反映企业在一定会计期间经营成果的报表，主要提供有关企业经营成果方面的信息。会计报表中差别最大的是利润表，国际酒店通用会计制度的利润表分三个阶段：第一个阶段是部门盈余，第二阶段是经营者盈余，第三阶段是投资者盈余。第一阶段表示各营业部门的营业利润，报告了各个主要创收部门的年收入，也即各部门主管的成绩。可据此考核判断部门主管的任务完成情况及经营管理能力。第二阶段是经营及总经理对投资者所交待的利润―营业毛利。由于各营业部门主管的权责有限，其负责的盈亏仅限于各部门所管辖的范围，其他共同的开支如：行政管理部门的费用，市场推广部门费用、以及维修能源费用由总经理负责，总经理应对此加强监控。将各部门盈余合计减去共同开支后所得盈余即营业毛利。一般地，如Gop达到30%以上就是一个好的经营者，达到20-30%是个中等水平的经营者，达到20%以下就是劣等经营者水平的标准。第三阶段称为投资者盈余――净利润。这一阶段包括贷款利息和固定资产费用(如折旧，财产保险费用等)。它们不是由总经理能左右的，而应是投资者的责任。从营业毛利扣除上述开支就是投资者所应得到的净利润。
三、预算控制在国内外酒店运用的比较
在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制，预算控制最清楚地表明了计划与控制地紧密联系。酒店经营采用预算控制管理企业的方法，已普遍在国际酒店内实施，这种工具的作用在于规定了各部门的目标和职责，为判断企业的运行状况设计了一个标准，对增加收入和控制开支，业绩考核提供了标准。国内管理的酒店也做计划．但计划做的很粗，只不过是在年底根据上级下达的客房出租率、利润指标。费用水平，大概一算。并且接受计划指标的大多是讨价还价，尽量压低计划指标，年终向上级交差了事，而且实际执行起来从不看预算，使计划、预算只是走走形式。预算没有控制作用就谈不上是管理工具，因为预算不是经过认真考察分析，仔细周密核算，使之切实可行做出来的。酒店预算的执行和日常监控由财务部负责，要求财务部应随时汇报预算执行情况，每天都有销售日报和分析结果向各部门通报，以便及时发现问题，财务部不只是事后记账算账，而要随时在事前事中发挥控制作用。各餐厅或营业部门都很关心预算。每天主管都要主动查阅预算执行情况的报表。完成预算是部门经理的职责，不存在奖励的问题，如果完不成预算也解释不出原因，那就是不称职，不只是罚的问题，而是应不应该走人的问题。
四、财务管理组织机构设置的比较
与国内酒店不同，国外酒店财务部内部组织机构设置多了以下部门或职位：
1、成本控制部及成本控制经理。成本控制经理直属财务总监领导，对于每个酒店的成本控制，毛利率的调整，成本核算，合理库存量的调整等，这将起到使酒店营运规范化的作用。成本控制经理又管辖食品控制员、饮料烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项目，各负其责，各尽其责，形成层层把关，十分有利于酒店成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人员)。按惯例．餐饮部各餐厅的菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大的又十分繁琐细腻的工作(又称菜单工程)，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。形成菜单资料库，成本控制门要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号．有向厨师长提出予警的职责。有了成本控制部的合作，餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。试想一下如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”。
2、采购部与仓库直属财务部。采购部与仓库直属财务部有其优点：一是有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监决定，对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，根据调查结果扣除一定的批零差价，最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。第二是有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。第三是采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散，互相扯皮情况的发生。
3、设置专职的日审与夜审。与国内酒店不同，对收入的确定是国际酒店十分重要的工作，为了保证收入准确及时，国际酒店专门设置了日间核数员和夜间核数员，而中国的酒店在过去是没有从事夜间核算的工作人员的。由收款员到夜审、日审对收入核对，层层审查、层层把关，确保酒店的收入不受损失，也保证了客户应收账款的及时回收。餐厅收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告，对收款员的值班报告；同时日审对餐厅送来的菜单定单与报表核对，从管理制度上保证了收入的准确无误。夜班审核专专门在晚上10点到早6点上班，主要负责审核各营业地交来的收款报告和帐单，做销售总结报告，并与前厅接待报告核对，当天的收入报告第二天经过日审再次核对后，在早上10点前报告财务经理。经过夜审、日审工作，保证收入的及时入帐、结帐，不易跑帐漏帐，十分科学。一位不熟悉业务的总经理曾经怀疑收款主管存在收款不入帐问题，竟下令进行核查，一查才知道，严格的内部控制制度，经过日审、夜审的工作，根本不可能出现主管收入不入帐问题的产生。