团建管理制度篇1
1、发展班组民主，使大家互相信任，互相协作，集中智慧，挖掘潜能，能充分发挥组织的积极性、主动性和创造性，它的中心是为了完成或超指标完成企业总目标分解到班组的各项工作，它是班组发展的重要保证。
2、班组民主原则：个人服从班组，少数服从多数，班组服从公司和全局
3、班组民主管理的日常活动，班长要成为民主集中制的表率，胸怀全局，作风民主，不能独断专行，议而不决，决而不行，从而做好团结协调工作。
4、保障组员民主权利，拓展民主渠道，使班组内所有成员对班组各项工作有更多的了解和参考，加强对班长的监督。
5、不能搞一言堂，班长一人说了算，班长只是班组中普通一员，不能有特权。班组实行民主集中制，人人参与班组管理，并在工作中相互监督。不论谁出现问题，人人都有批评和提出考核的权利。
6、建立有效机制，及时填写“合理化建议表”，并对勇提合理化建议的组员给予激励，保证组织的意见及时反映到部门、公司，班长要充分听取组员的意见，集思广义，改进工作，通过发展班组民主，积极推动公司民主的发展。
7、班组所有成员都要关心企业，具有高尚的主人翁意识。
8、增强透明度，实现民主监督。
9、要不定期开展谈心活动，谈心活动要做到“三要”：一要以诚相见，平等待人；二要以情动人，关心他人；三要将心比心，以心换心。
10、要不定期开展家访活动，家访活动做到“六必须”：班员有病，住院时必访；组员闹情绪时必访；班员思想波动时必访；班员在局外发生问题时必访；家属长期有病必访；对后进班员必访。
11.五大员既要在班长领导下，接受专业管理部门的指导，承担各自的管理任务，又要从事班组民主管理工作，把专业管理，民主管理两种职能集于一身。班组民主管理会一般每月召开一次，也可根据需要，由班长或三分之一以上组员提议，随时召开。
12、班组民主管理会要有本班三分之二以上的组员出席方能召开，讨论决定的事项，要有班组全体组员过半数同意，才能生效。
13、班组民主管理会的议题，与班长协商确定，每次会议内容不宜太多，应着重解决一两个实际问题。
14、班组民主管理会的主要内容：
贯彻落实公司、工程处、分公司职工代表大会决议中涉及本班组的有关事宜。
讨论班组生产计划、责任制方案，提出落实的具体措施。
对班内工作的重大问题进行讨论，充分听取组员意见做出决策。
团建管理制度篇2
【关键词】企业集团财务管理制度建设
一、企业集团财务管理目标
企业集团是指以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础，通过建立集权与分权相结合的管理体制，形成规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。企业集团主要是通过投资形式形成的控股与被控股关系，一般由母公司和子公司组成。企业集团的出现，使原来公司间的市场经营活动变为企业集团内部的企业间交易，通过企业集团一体化的协调与管理，降低了交易成本。为了能适应企业集团化管理需要，企业集团财务管理模式必须由单一的企业财务管理向企业集团财务战略方向转变，体现企业集团财务管理的可持续发展理念、协同效应最大化的价值理念。企业集团只有实施有效的财务管理，才能真正实现对企业集团内子公司的控制，保证企业集团战略目标的实现。
企业集团财务管理目标：通过有效的财务管理来防范风险，获取最大的经济利益，而满足企业集团竞争的需要、满足经营者业绩的需要、满足投资者回报的需要，保持企业集团的可持续性发展。
二、目前企业集团财务管理现状
目前我国大部分企业集团正处于传统企业向建立现代企业转型时期，并没有形成一套有效的管理约束和监督机制。很多企业集团只要求子公司每月提供财务报表，无法真实反映子公司的财务管理问题，导致企业集团不能对子公司进行有效财务管理，从而影响企业集团财务管理目标的实现和企业集团经营的正常发展。
目前企业集团财务管理模式可大致分为三种：集中管理型、分散管理型、集中与分散管理相结合型等三种类型，其主要表现形式如下。
1、集中管理型
企业集团总部集中控制和管理集团内子公司经营和财务，并做出相应的财务决策，各子公司必须严格执行企业集团总部决策，只负责短期财务规划和日常经营管理。此类型有利于企业集团发挥财务调控功能，降低了企业集团财务风险和经营风险。但也带来一些管理上的缺陷，如：财务管理权限高度集中在企业集团总部，容易挫伤子公司经营管理者的积极性，特别是由于信息掌握不完整容易造成决策低效率或失误，使子公司应付市场变化的能力大大降低，从而影响子公司的正常发展。
2、分散管理型
企业集团总部掌握对子公司重大财务事项的决策权与审批权，而将其他财务事项的管理权下放到子公司。企业集团经营指标及财务管理制度通过子公司董事会去贯彻实施，此类型有利于提高子公司的生产经营积极性，增加子公司创造效益机会，但也带来一些管理上缺陷，如：有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害企业集团整体利益，可能导致不能及时发现子公司面临的经营风险及重大问题，也不利于企业集团资源的优化配置，从而影响企业集团规模经济效益的发挥。
3、集中与分散管理相结合型
这种类型强调管理结果有效性，同时对可能出现问题的过程进行控制，避免子公司的经营风险。其主要表现形式是企业集团公司对子公司的战略规划、投资决策、利润分配权等事项进行集中管理，各子公司可在企业集团最高决策层授权下享有相当大的生产经营自，此类型可以激发子公司的积极性和创造性，这是很多企业集团追求的相对理想模式。
企业集团财务管理模式多样化，所带来的管理效果也不尽相同，集中管理型财务管理模式存在着决策质量低、控制过程复杂等弊端，而分散管理型财务管理体制则存在财务控制力薄弱、约束性差等问题。因此，在实践中可考虑在确保企业集团不失控制子公司前提下，实现集中与分散的适度结合。
三、实现企业集团有效财务管理方法及经验
企业集团经营多样化，必然带来企业集团财务管理模式的复杂性，个人认为要实现企业集团有效财务管理，主要是通过企业集团财务管理制度制订，在制度指导下编制有效的财务管理流程，达到实现企业集团有效财务管理目标。
1、企业集团财务管理制度建设
（1）企业集团财务管理制度建立。根据《公司法》、《会计法》、《企业会计准则》、《企业会计制度》等相关法律、法规以及公司章程规定，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求，建立健全企业集团财务管理制度，制定有效的财务管理流程，以保证企业集团财务管理制度有效实施。企业集团财务管理制度包括企业集团财务管理制度、子公司财务管理制度、投资管理制度、预算管理制度、固定资产管理制度、成本费用管理制度、债权债务管理制度、公司内部控制管理制度、财务信息管理制度，以及财务管理基础规范制度等等一系列制度。
（2）企业集团财务管理机构设置。企业集团总部设立财务管理中心，企业集团公司财务总监担任负责人，其职责主要负责企业集团总部与各子公司之间的财务信息沟通；负责企业集团内公司的财务资源分配、内部资金运用；负责企业集团的投资、集团战略性成本管理工作；负责对子公司成本核算、成本控制进行必要的业务指导；负责企业集团财务预算的编制、控制、分析、考核等工作；负责企业集团公司经济活动的预测、分析工作。企业集团总部可向子公司委派财务主管人员，同时在各子公司设立财务管理机构，主要职责是在遵守企业集团财务制度下能独立开展会计核算和财务管理工作，参与子公司的经营决策。
2、企业集团授权制度建设
企业集团可根据“财权相对集中，分级授权管理”原则，制订出企业集团的授权管理制度，规定企业集团总部及各子公司享有的经营管理权限，实现分级授权管理目的。一般来说，企业集团必须掌握筹资、投资、资金管理、资产处置等重大事项决策权，以达到控制企业集团的融投资风险，保持合理的资本结构目的。
3、采购管理制度建设
为了发挥集团采购的规模优势，获取供应商更优惠的规模化采购价格，从而降低企业集团采购成本，企业集团成立企业集团物资采购中心，负责建立一套集中采购流程更加高效化、专业化的运作体系，加强企业集团的采购质量检查制度、供应商管理及考核制度，价格通报制度建设，实现高效率的供应链管理，增加企业集团利润、提高企业集团市场竞争力。企业集团物资采购中心成员可根据企业集团的实际情况，由总经理、采购负责、财务主管、招标负责人等共同组成，也可根据实际情况不同具体确定参加人选。
4、关联交易制度建设
企业集团化过程其实就是产业细分过程，使得企业集团的供应链环节之间彼此更加依赖，各子公司之间发生的转移资源和义务事项，形成企业集团的关联交易。企业集团应根据自身实际情况，着眼于集团经营战略实现和经济责任落实，科学制订企业集团子公司关联交易制度，来解决各子公司之间会或多或少的关联交易问题，包括企业集团内企业间转移产品、无形资产、研究开发项目之间交易问题。
5、预算管理制度建设
企业集团制订预算管理制度，用于考核企业集团内各子公司的经营目标。企业集团总部制订企业集团公司长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。各子公司根据企业集团部下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，主要包括计划年度收入、负债、费用、筹资、利润分配等项目，并上报企业集团总部审批后执行。企业集团对子公司的预算指标拥有最终决定权。
6、财务信息管理制度建设
企业集团应建立一套完整的财务信息系统，来规范分析各子公司会计信息，加强企业集团内部上下之间信息沟通，通过会计软件网络系统使用，有权共享企业集团的会计信息，帮助决策者对未来经营方向和经营目标进行量化的分析和论证，从而对企业集团经营活动做出科学的决策，也达到实现企业集团对子公司财务控制的目的。
7、财务监督制度建设
企业集团制定《企业集团内部会计控制制度》等规章制度，建立有效的财务监督机制，以保证企业集团财务管理制度的有效执行。财务监督机制主要由企业集团财务检查与内部审计构成。其中：财务检查主要由集团财务部门组织对子公司的财务检查。重点检查经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况，财务制度执行情况等等；内部审计主要是设立审计部，制定《企业集团内部审计制度》，并据此开展独立、客观的内部审计工作，审计重点是评审某一项目或单位对财经法规和集团内部各项制度、决议、决定的执行情况，并提出改进的要求。
8、财务信息披露制度建设
企业集团为了得到全面、及时的企业集团内子公司的财务信息，提高决策科学性，同时也必须实时监控子公司经营状况，企业集团应制订企业集团财务信息披露制度，建立企业集团财务信息监控系统，直接对企业集团总部总经理负责，随时向总经理反映财务管理各项制度以及其他制度、计划的执行情况，实现实时反映企业集团内子公司财务状况和经营成果目的。
企业集团有效财务管理途径主要是通过制订企业集团的财务管理制度，并制订相应的分级授权监督制度，运用包括融资、投资、预算、资金控制、利润分配及经营中的关键点控制等在内的财务管理手段，达到实现对子公司有效财务管理目的，使企业集团在激烈市场竞争中保持优势地位，促进企业集团迅猛发展。
【参考文献】
[1]赵珊：浅谈企业集团财务管理制度建设[J].交通财会，2003（1）.
团建管理制度篇3
【关键词】集团企业企业管理内部控制
集团公司从本质上来说是许多公司以共同的发展为目的而结合起来共同行动的团体公司,虽然集团公司的说法并不是《公司法》中明文确认的正规说法,但是集团公司的出现却也给我国的国民经济发展注入了强劲的生命力与活力。所谓集团公司,是一种与一般责任公司和股份有限公司一样具有独立法人资格、进行独立会计核算、自主承担一切经营生产风险的经济实体,集团公司是在现代社会市场经济以及全球化市场经济一体化背景下出现的具有多层次经济组织的经济实体结构。集团公司具有一般公司的特点同时又因为具有超大型的生产经营规模、市场份额以及庞大的人员数量,所以在内部控制体系建立过程中存在的问题就更多更广,但是正是因为集团公司的庞大与复杂,内部控制制度体系的建立就更显重要。
一、关于集团公司建立内部控制制度体系重要性的阐释
内部控制制度体系能够确保企业在进行生产经营及其他经济活动的过程中实现企业资产的保值增值,使得企业会计信息数据有效真实,保证集团企业在从事一切经济活动的过程中能够受到更为严格科学的监督、约束、调解以及评价。
1、有利于实现企业经营目标
内部控制制度作为企业加强自身规范化建设的重要制度保证,能够通过一系列科学合理的具体规章制度来确定庞大企业内部各部门、各组织之间的权利与责任归属,能够通过各项程序的健全和完善保证企业内部各种工作的有序开展,能够在企业内部营造出一种良好的环境氛围,同时通过配套的监督约束机制,最大限度地降低企业管理、工作等方面的偏差和漏洞,最终起到实现企业经营目标的良好推动作用。
2、有利于促进企业财务工作顺利开展
集团公司内部的财务管理工作纷繁复杂,涉及的部门众多、人员数量庞大,牵扯到的资金也是不计其数。因此只要涉及到财务管理及相关工作,集团公司内部最容易发生的也就是问题。这一切的根源都在于集团公司内部没有建立完善严格的内部控制制度体系,所以加强内部控制制度建设能够有效加强内部控制管理力度,能够对财务管理工作更好地实现及时监督及时评价,能够保护国家财产及公司财产不受非法侵害,能够有效避免如偷逃税款、挪用公款等一系列经济犯罪的发生。
3、有利于集团内部沟通协调
现代化集团企业内部控制制度建设是建立在企业信息化网络系统的基础之上的快速高效的管理体系。正是有了完善的网络管理体系,所以能够最大限度地加强集团企业内部各部门及工作人员之间的沟通协调,良好的沟通协调能够有助于部门及人员更加明确自己的本职工作、责任和义务,能够更加清楚内部管理控制制度的执行要点及工作重点。所以内部控制制度建设能够在员工、管理、市场之间形成一个三方沟通交流的信息平台,确保信息传递的顺畅准确。
4、有利于确保企业资产的完整性与安全性
集团企业由于其规模庞大、人员众多,企业所辖资产也不计其数,企业资产的安全性与完整性一直是困扰企业管理者与决策者的重要问题。建立完全企业集团内部控制体系能够对工作人员的资产定期账务核对、人员权限的合理授权以及对企业资产中实物部分的盘点工作进行更加严格的约束与监督。能够加强内部控制制度的切实执行,能够通过严格管理有效避免企业资产的无形浪费或是由于人为原因造成的资产遗失、损坏,能够有效避免集团内部人员因为一己私利而出现的贪污、受贿等恶劣行为发生。同时也能够通过加强管理最大限度地避免人为偷盗现象的出现。综上所述,建立集团内部控制体系能够最大限度避免各种原因的企业资产损失及其他风险的产生,是确保企业资产完整性与完全性的一个重要渠道。
二、我国集团公司内部控制管理现状分析
目前我国集团企业在内部控制管理方面虽然已经取得了一定的成绩,但是现实生产运营及人员管理中存在的问题也不容我们忽视。
1、缺乏执行力
内部控制制度想要得到切实执行就离不开内部各部门及工作人员强有力的执行,但是目前而言,许多集团企业虽然建立了自己的内部控制管理制度体系,但是在执行力上面却相当疲软。在执行力问题上集团公司有其特殊的地方,因为大型的集团公司在权力结构上基本施行的都是集权与分权并存的管理模式,总公司进行集权管理,各个分公司又具有一定程度的独立权利,在这种情况下集团公司要推行内部控制制度也就会按照集权与分权的模式推行,但是这就造成了内部控制管理制度不相统一的问题,企业员工也对于集团企业的内部控制具体规范产生模糊的概念,在具体操作中也容易抓不住重点,因此大大削弱了集团企业内部管理控制制度的执行效力。
2、观念陈旧落后
集团企业的最高领导者与决策者一般都是极具市场经验与企业管理经验的“资深”管理者,我们很少甚至几乎看不到大型集团企业的管理职务由年轻人担任的,年长的管理者虽然具有丰富的管理经验与实践经验,但同时这一部分人也会受到自己固有经验的影响,而对现代化的企业财务管理认识不足或根本不愿意学习和了解。但是对于内部控制制度建设而言,管理者的财务管理意识和观念直接影响到内部控制制度的有效性与科学性,直接影响到内部管理制度建设在财务管理工作上的影响力及影响程度。而老一辈的管理者对于财务管理认识不足或根本比较轻视,从而也就造成了内部管理制度体系的建设缺乏先进的指导观念,难以发挥积极作用。
三、加强集团企业内部控制体系建设的思考
1、加大执行力度
集团企业的内部管理控制制度建设在执行力度方面经常会因为内部经营结构复杂、经济业务繁多而影响其制度的执行力度。所以想要切实加强内部控制制度建设就必须在提升执行力上面狠下工夫。具体而言,首先就是要最大限度地加强对集团企业的收支管理工作力度,要切实执行账目核对,做到账实相符,要安排专门工作人员进行账目核对的监督工作,账无巨细地认真核查,扫清一切盲点。其次是加强配套制度的建设工作,全方位立体化地加强内部控制制度的执行效力。
2、提升思想认识
集团企业结构复杂、人员众多,想要加强集团企业内部控制制度建设及执行效力,还是离不开在企业员工、管理人员思想认识方面的切实提升。具体而言,首先,企业要从根本上树立以人为本的管理理念,切忌简单轻浮的
教育宣传,一定要在企业管理的各个环节将以人为本的思想真正的表现出来。在内部控制制度执行过程中,重视企业普通员工的意见建议,重视制度具体执行过程中以员工为本的改善提升等。在内部控制管理及监督评价制度中加强有针对性的人员及岗位控制。其次,要在企业内部营造出重视内部控制及人员自律的企业文化,现代企业的内部控制管理工作已经不能依靠简单粗暴的方式进行了,同时简单的会计账簿、财务报表也不能全方位地反映出集团企业的内部控制成效,所以要建立全方位立体化的内部控制制度,让内部控制覆盖到企业各个部门、各个环节乃至每一个具体的员工。这就需要一个极具企业特色的、极具企业文化氛围的内部控制环境,只有通过环境的潜移默化,才能将内部控制意识深入到每一个人的心里,才能让每一个员工都自觉主动地执行内部控制相关制度。
3、加强配套制度建设
内部控制制度如果没有其他相配套的企业制度将难以实现集团企业的有效内控管理。首先,加强内部控制管理的责任落实制度,将内部控制管理的具体责任落实到每一个部门的管理者头上,让她们担负起监督管理本部门员工有效执行内控制度的责任。其次,建立与内控制度执行相应的人员考核及薪酬评定制度,让每一个员工都知道内部控制与自身的密切关系,让员工在内控制度执行上面最大限度地发挥自觉性与主动性,同时要建立科学合理的奖惩制度,人员的内控制度执行情况与人员自身的职务调动、升迁等直接挂钩,激发员工的内控管理参与积极性与自律性。最后,鉴于集团企业庞大的人员结构及组织结构,还应该建立相应的内部控制专门协调小组,主要负责各部门的协调与沟通工作,加强企业内部控制制度精神的分析与传达,让集团上上下下更好地领会制度精神,更好地完成内部控制目标。
4、加强集团企业的资金集中管理
对于集团企业而言,其企业的资金管理一直都是企业内部控制管理工作的重中之重,目前我国集团企业内部出现的众多违规行为及恶劣事件也都与资金管理松懈存在着或多或少的关系。所以加强集团企业内部控制体系建设,能够最大限度地推行资金的集中管理力度。在具体操作上,首先要加强融资权限的集中化管理,取消子公司的独立对外融资权利或融资担保权利,对于对外融资、担保融资等各项事务由总集团公司直接才承担,这样不仅能够对子公司的经济行为进行有效监控,同时也能够防范因为各种不利于集团企业整体发展的胡乱贷款、胡乱担保的事件发生。其次,推行集团资金的集中化管理能够有效提升集团公司的总体资源优化配置力度,集团公司的财务管理人员能够以集团公司的整体利益为出发点进行对各子公司的资金预算及管理,能够有效跟踪各项资金的使用及占用情况,能够加强对超预算资金的有效配置,能够提升资金的经济价值发挥,从而为集团企业的重要主产业发展提供更为充足的资金保障。
【参考文献】
[1]潘爱玲、吴有虹:企业集团内部控制的要素构成及产权关系分析[J].经济与管理研究,2011(1).
[2]李云丽:企业集团内部控制制度建设初探[J].时代金融,2009(1).
[3]匡友本、高寿松:对企业集团内部控制制度的思考[J].苏盐科技,2012(4).
[4]吕志元:论我国报业集团内部控制的运行机制及实务设计[J].中州大学学报,2011(1).
团建管理制度篇4
一、实现两个结合,构建星级社团评比晋级机制
1.社团自我管理与学校规范引导相结合。社团自我管理与学校规范引导相结合,就是大学生社团的日常管理以学生自我管理为主,充分发挥学生的主观能动性。同时,学校则给以宏观的规范引导,倡导健康向上的活动和规范有序的内部管理。通过制度管理、评选激励,从而形成以社团晋级制为主要形式的竞争机制。
2.社团晋级评选条件的客观评价与主观审评相结合。学生社团晋级评选采取客观评价与主观审评相结合的方式。客观评价,即从社团活动原始资料的记录方面,客观地反映社团管理的规范与否。主观审评,主要指对社团组织各项活动的规模和效应,从定性的角度给予主观性的评价。
二、大学生星级社团评比晋级机制的具体实施
1.加强对学生社团的指导是推进大学生星级社团评比晋级机制的实施的基础。各个学生社团内部由学生自主管理。在学校范围内,学校要设立专门机构对学生社团进行宏观的管理、协调、规范,以促进学生社团健康有序地发展。校社团管理委员会,作为一个单独的系统,在团委的指导下负责学生社团管理工作。社团管理委员会的主要职责是:统筹规划大学生社团的整体建设,负责社团的申报考核、组织协调工作,负责制定和修改有关社团管理条例、社团考核办法,负责审定各社团年度活动计划,组织开展全校性的社团展示活动。
2.建立健全规章制度是推进大学生星级社团评比晋级机制实施的保障。以“三个提高”为目标,加强社团管理制度建设。“三个提高”是:提高社团管理的规范程度,提高社团会员的满意程度,提高社团活动对大学生的影响程度。社团管理委员会可以结合社团工作实际,从全面推行制度化、规范化建设的角度,制定《学生社团组织管理规定》、《学生社团财务管理制度》、《“星级社团”评选实施办法》、《学生社团工作手册》等一系列社团管理规章制度。依托社团管理委员会全体委员会议、常务委员会议和“星级社团”评比、财务监管、档案管理、社团活动申报审批及监督等途径和手段,规范社团管理,明确社团成员的权利和义务,明晰社团财务管理,并在一定程度上激活竞争机制,使高校学生社团朝健康有序的方向发展。
3.制定科学合理的运行机制是推进大学生星级社团评比晋级机制实施的关键。到每个学期期末,各学生社团要对一学期来的社团活动进行总结自评,并将活动的详细记录、财务管理记录、获奖情况等书面申请材料报送社团管理委员会。社团管理委员会组织评审组根据量化评分和会员调查的两项得分可以将学生社团评选为二至五星级社团。被评为“二星级”的社团,要责令定期整改,整改不力的要被取消校级社团资格,没有星级的社团则暂停活动甚至淘汰。校团委每年对“五星”、“四星级”社团予以表彰,给予一定的物质奖励并授牌。社团的晋级评比完全按照本学期的社团活动及管理的实际情况进行,原则上不考虑该社团以往的级别,可以“直升直降”。此外,我们还可以开展星级社团评选制的配套措施——“每月之星”评选活动。“每月之星”的评选结果与年度星级社团和优秀社团干部的评选挂钩。
三、星级社团评比晋级机制建设的成效分析
1.社团内部管理必将日趋规范。根据“以评促改、以评促建、评建结合、重在建设”的方针,通过晋级评比机制,使每个社团都有明确的章程,每学年都有活动计划,社团财务也有专人管理并规范操作。这样,鼓励了优秀的社团,调动了社团的积极性,同时也调整了个别社团,使社团平稳、健康、有序地发展。
2.社团活动的学生参与面必将扩大。随着社团的规范化建设,学校社团的数量也会不断增加,社团的规范化建设也促使社团的活动更正规更经常,更贴近学生生活,同学也更有兴趣参加,所以社团活动的参与率不断提高。
四、加强对学生社团工作的领导,不断完善社团评比晋级机制建设
社团评比晋级制度的实施虽然会在规范社团管理上取得良好的效果,但在实践中也有许多问题需要不断解决。在今后的工作中,我们还应该重点抓好以下几方面的工作:
1.在星级社团评比基础上,实施“精品社团”评选制度,每年评选一定数量既有规范运作、活动创新,又有突出成果的精品社团在经费、场地等方面进行重点扶持。星级社团评比是基础,精品社团评选是提高。使社团评比晋级制度成为不断提高高校社团文化层次和品味的促进剂。
团建管理制度篇5
一、指导思想和目标要求
以科学发展观为指导，以产权关系为纽带，按照建立现代企业制度要求，推动市管企业集团创新管理模式，科学建立适合企业自身特点，合理有效、协调有序、控制有力的集团财务管控体系，提高企业集团管控能力和运营效率，增强核心竞争力，以实现企业做大做强和可持续发展的战略目标。
二、科学设置组织机构，明确财务监管职能
企业集团结合自身实际，建立一套完善的财务管控组织机构体系，从董事会、监事会、内部审计到基层财会部门，都要制定详细全面的财务监管职责，并贯彻落实到位，以实现对整个集团财务活动的有效控制。
（一）完善董事会财务监管职能。在不断完善董事会决策职能的同时，要加强董事会的财务监管职能，在董事会下设置审计委员会，加强董事会监管的全面性和专业性，确保董事会对财务的有效监管。
（二）强化监事会财务监督职能。明确监事会对财务会计资料真实性、合法性和完整性的监督职能；对财务管理制度执行、预算编制和执行、大额资金运作等情况的监督职能。切实赋予监事会的独立地位，建立监事履行财务监督职责的保障机制。
（三）发挥内部审计监督职能。建立健全内部控制系统，加强内部审计部门对内部控制系统有效性和完善性的审计，对生产经营效率和效果的审计，对组织结构科学合理性的审计，对各种经济信息可靠性和完整性审计，对预算、政策等执行情况的审计等。
（四）发挥财务会计部门的监管职能。加强会计人员职业培训，提高财会人员工作水平。加强对会计资料的审核，保障会计资料合规合法、真实完整，充分发挥财会部门对经济业务活动、财产物资、会计资料等监管职能。
三、加强制度建设，建立完善的企业集团财务管控制度体系
企业集团要建立健全财务管控制度体系，使每一项经济业务的执行过程都能够有据可依，有规可查。
（一）完善财务决策制度
企业集团要明确规定各层面决策主体（包括集团公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司及子公司财务部）的财务权限和责任，即在各自的筹资决策、投资决策、重大资产处理、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，实现财务决策制度化和程序化。
（二）健全资金管理制度
企业集团要依据自身实际情况，选择适合本企业的资金管理模式，如财务中心、结算中心、内部银行、财务公司等，对集团的资金使用过程进行监控，合理地筹集和使用资金，提高资金使用效率，降低财务成本；要建立科学的筹资管理制度，明确集团公司、子公司各自筹资权限，对筹资审批程序、筹资方式、筹资总量、筹资用途等作出具体规定；要建立规范的投资控制制度，合理设置集团公司、子公司各自投资权限，严格控制资金流向，切实防范投资风险。
（三）全面加强预算管理
企业集团要按照《市市属国有企业预算管理办法（试行）》要求，建立健全以预算目标为中心的责任体系和内控机制，强化预算管理，优化资源配置。通过预算管理，全面掌控企业一定时期内的资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及分配等情况，有效加强集团公司的财务管控力度。
（四）统一企业集团财务会计制度
企业集团要结合集团经营管理需要，在执行国家财务规章制度的基础上，制订统一的集团内部财务会计制度，以规范集团各层次成员的财务行为，提升集团财务信息质量，保证各子公司财务报表的真实性、可靠性与可比性，为集团财务管控提供有力的信息支持与保障，有效防范子公司借助财务处理方法虚构会计信息等风险。
（五）规范企业集团财务信息报告制度
企业集团要制定一套明晰的财务信息报告制度，包括财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告内容等，全面掌握集团经营状况的实时信息，并充分利用信息技术手段，将财务管控工作从静态向动态化管理、从粗放向精细化管理、从事后反馈向事前预算事中实时控制管理转变。
（六）强化企业集团内部审计制度
企业集团要建立由董事会直接领导的审计委员会全面负责企业的内部审计工作，完善内部审计制度，将子公司的内控机制有效性审计、会计资料可靠性及完整性审计、经济合同审计、领导人员离任审计等工作制度化、常态化，确保企业健康发展。
（七）建立财务风险防控体系
企业集团要加强企业财务风险防范工作，着力构建企业风险防范体系。要建立财务风险管理组织体系，明确各部门和人员在财务风险管理中的地位、作用及职责；要完善财务风险管理责任机制，把财务风险管理责任落实到具体的部门及个人，并实施严格的奖惩制度；要建立财务风险预警机制，研究制定符合企业自身特点的财务风险评估体系，定期对企业集团及子公司财务风险进行定性和定量化测评，判定企业财务风险，及时采取应对措施，防范财务危机。
（八）加强财务管控信息化建设
企业集团要加强企业财务信息化建设，科学编制企业财务信息化建设规划，逐步建立和完善集团公司内部协同办公系统、集中式财务管理系统、全面预算管理系统，运用信息化手段实现集团公司对权属子公司的实时监控和管理，解决集团公司与权属子公司信息不对称问题，增强信息透明度，提高集团公司对企业整体运行状况的掌控能力和分析决策能力。
团建管理制度篇6
一、基本情况
随着社会的发展和进步，全县各类协会、学会得到了较快发展，截止今年上半年，我县已经合法登记的各类社团39个，其中20*年以来登记18个。近年来，我们始终坚持培育发展与监督管理并重的方针，从加强领导，保障有力；培育发展，规范管理；健全法规，依法行政等方面入手，加强对民间组织的监督管理和服务，使民间组织管理工作日趋规范化、制度化，保证了民间组织的健康发展，有力地促进了全县经济发展和社会稳定。
二、主要做法
民政部门监督管理社团的重点是帮助各社团建立健全各项内部管理制度，监督社团严格执行重大事项报告制度。同时，还要定期或不定期的检查监督社团遵纪守法的情况，特别是财政管理状况，防止在经济上出现问题，从源头上严防和制止利用社团搞腐败，确保社团管理工作沿着正确轨道前进。为此,我们主要抓了四个方面的工作：
（一）加大宣传教育力度。按照党的十六届三中全会提出的建立健全与社会主义市场经济体制相适应的教育、制度、监督并重。惩治和预防腐败体系的要求。我局在社团登记及日常管理中加强对社团的宣传教育，切实解决社团负责人思想不重视，认识不到位的问题，坚决克服麻痹思想，真正把源头防腐纳入社团管理的议事日程，纳入社团年审的重要内容。
（二）抓好建章立制。为保证社团正常、高效地开展活动，我局根据有关法律、法规及社团章程，对社团日常事务进行了管理，出台了财务制度，审计制度，重大活动管理制度等。
首先，建立健全财务制度。建立健全社团组织财务管理制度是做好民间组织日常财务管理工作的根本保障。财务管理的核心是加强经费管理。根据国家法律、法规、政策以及社团章程的有关规定，经费管理是对社团经费的收入与支出进行管理。社团收入项目有：政府资助，社会捐赠，会费，有偿服务费，科技成果转让费，实体上缴的税后利润等。这里重点监管两点：一是社团收费项目属于应税范围的，应按照国家有关规定使用税务票据，如部分有偿服务项目；二是社团不经同级人民政府批准，不得向社会募捐筹款。社团支出项目有：会议支出、办事机构办公费用，编印出版的书刊资料费，学术活动及处事活动支出，基本建设及固定资产支出，专职人员的工资福利支出等。财务管理的重点是加强票据管理。一是明确项目，《*民间组织专用收据》是免税票据，只能按规定开政府资助、社会捐赠、会费、代收代支等四项收入，如果不严格管理，应税收入也开，政府预算内收入也开，专用票据就成了规避财经纪律的避风港，就必然产生腐败。我们已经发现有些社团利用免税票据搞小金库，如文化娱乐业协会，收取各网吧的所谓赞助费近十万元，我们予以了纠正。二要妥善保管，票据就是钱，不妥善保管后果严重。在领销的每个环节都要交接清楚，每本票据都要有其明确的去向。我们要求社团必须使用领购证，持证上岗。民政局要专人负责建登记册。三要严格缴销，社团用完的票据要到我局缴销，我局应对收据的项目金额严格审核，发现异常及时处理。
其次，是建立健全了审计制度。20*年我局对有关社团进行抽查审计，分为三类：一是成立验资，为保证社团注册资金的真实性、合法性，凡申请筹备成立的社团，均须法定的社会审（会）计机构进行验资，并出具验资报告。二是法人变更审计。社团换届或变更法定代表人之前，须由我局聘用的社会审（会）计机构对任期内财务情况进行审计，并出具审计报告。此项审计的是对社团法定代表人任期内的财务管理、经费收支、帐目建立情况进行责任审计，增加社团财务透明度，对发现的问题将视情况处理，问题严重的，移送有关部门进行法纪追究。三是专源监督审计。民政局在日常管理中发现社团财务收支或票据管理不规范或有违规违纪情况的，可适时进行专项监督审计。
第三，建立健全重大活动管理制度。社团重大活动，一般指社团所举行的会员代表大会，年会，学术会以及各类有较大影响的社会活动。对重大活动的管理，是法律赋予管理机关的职责。我局20*年下发了《社会团体重大事项报告制度》的通知。对重大活动进行管理，能够预防和制止社团的一些腐败，如操纵选举，操纵会费额度的通过等，对重大活动我们亲自参加了或会前发现了就能及时纠正。
（三）严格登记程序。民政局为了从源头预防和制止社团滋生腐败，在登记管理中做到严格准入。切实杜绝一些人利用社团搞腐败，我们及时出台了《社团成立应具备的条件》，严格按社团管理条例规定办事，不符合条件的，一概不予登记。如我县金融机构一个干部，要成立老龄金融协会
，经审核不符合登记协会的基本要求，被我们婉言拒绝；
（四）加强日常管理。首先，确定两名干部专职从事民间组织管理工作，为他们解决了办公用房，配置了空调、电脑等办公用品，为民间组织管理工作的正常进行创造了条件。其次，对这两名同志进行了专题辅导，加强业务培训，提高他们的业务素质。第三是建立健全了社团管理的各项规章制度。加强档案管理，做到每次活动都有计划，有记录，建立分类社团登记记录卡，真正做到“雁过留声”。
三、存在问题及建议对策
随着社会主义市场经济的发展和政府职能的转变，各种社团象雨后春笋般涌现，民政局管理社团工作任务越来越繁重，如何从源头预防和制止社团腐败，我们进行了认真思考，并提出建议如下：
一、加强社团管理队伍建设。随着社团的快速发展，民政社团管理机关有不适应现象，一是人员少，二是工作量大，三是管理干部素质低。这种现状要管理好社团工作是困难的，必须加强社团管理队伍建设。
二、改革社团性质。我县社团多属官办或半官办的，有的只收费不服务，有的只图“会长”名，不做会长事，有的只能靠政府拨款生存没有生机，也有的是行政长官说了算，这样的社团怎能不滋生腐败。要彻底预防和制止社团腐败，必须改官办为民办，实行“民办、民管、民受益”原则。
团建管理制度篇7
[关键词]企业集团；财务控制；传导路径；体系构建
[中图分类号]F275.5[文献标识码]a[文章编号]1005-6432（2014）27-0045-04
近年来，随着我国企业改革与发展不断向纵深推进，企业集团化步伐明显加快，企业集团已经成为我国经济发展的主要组成部分和生力军。然而，随着我国企业集团的快速发展，经营规模的快速扩大，组织机构的设置也日趋复杂和庞大，这样就显著增大了集团母公司对所属子公司的财务控制难度，甚至还会出现财务控制失效的窘境，这不但对集团协同效应的发挥产生严重负面影响，从长远看还会危及集团的健康持续发展。鉴于此，现代集团企业加快建立健全集团财务控制体系，不仅是企业化战略为行动的内在要求，更是集团公司提质增效、转变经济发展方式的重要途径。因此，本文旨在通过对企业集团财务控制内涵和传导机理的分析界定，来进一步探讨企业集团在深化改革中的财务控制体系构建问题。
1企业集团财务控制的内涵
科学界定企业集团财务控制内涵是分析其传导机理和体系构建的基本前提之一，但目前对其尚未有统一而权威的解释。葛家澍（1993）认为，财务控制首先是一项企业管理活动，即通过财务法规、制度以及财务管控目标等手段对企业的财务资金活动进行计划、指导、组织和监督的过程，其目的是实现企业既定财务管控目标。因此，根据这一阐释，可以认为，财务控制的依据是国家财经法律法规以及公司财务制度等，财务控制的主体是企业财务管理者、客体是企业财务资金活动。
随着我国市场经济的深入发展和现代企业制度的逐步建立，集团企业财务控制理论和实践日益丰富，内涵和外延都有了大幅拓展。因此，传统集团公司财务控制内涵中的控制目标、控制主体、控制客体、控制手段等要素内涵也随之呈现出了新变化。其具体表现为，一是集团财务控制目标方面，实现了由单一的企业财务控制计划到实现企业价值最大化的转变；二是集团财务控制的主体方面，由单纯的财务管理人员负责管控到公司决策层的转变；三是集团财务控制客体方面，由单一的企业财务资金活动向整合集团财务资源的转变；四是集团财务控制的手段方面，由单纯的指导、监督等向激励约束并重的转变。
因此，结合以上分析，现代意义上的财务控制的内涵核心要义为，在遵循国家财经法规以及企业财务制度的前提下，通过一系列约束激励等管控手段，有效调节各管控主体的行为，进而实现企业价值最大化的一系列有序衔接的管控活动的集合。
在准确界定财务控制内涵的同时，还需要对财务控制与管理控制、内部控制三者的区别和联系进行探讨和界定。通过对三者的关系进行梳理，有利于深刻理解财务控制的内涵和外延，特别是财务控制活动在集团企业管控中的重要地位。
管理控制较财务控制有着更加宽泛的内涵。一般认为，管理控制是企业经营管理者通过计划、组织、协调、约束激励等一系列手段，促使公司全体员工朝着公司战略目标努力，最终确保公司战略目标的顺利实现。因此，从管理控制这一内涵可以得出，管理控制已经明显超越了财务控制的范畴，其整个管控范畴不仅包括了财务控制，还包括了财务控制之外的其他控制活动，如销售、人力资源、生产、信息系统等。因而，财务控制存在于管理控制之中，是管理控制的一个子集。
CoSo委员会认为，内部控制是公司管理层和员工发起实施的，旨在保障公司运营合法合规，并在此基础上取得既定经营效率的管控活动。我国《企业内部控制基本规范》认为，内部控制的主体是公司的员工和公司高级管理层，其中公司高级管理层包括董事会、监事会以及经理层，内部控制的目标是确保企业经营合法合规、资产安全完整、财务信息准确真实，并能促进公司经营绩效的提升，最终达成公司战略愿景。由此，可以认为，内部控制范畴较管理控制更加宽泛，管理控制属于内部控制的一个子集（见图1）。
结合上述对财务控制内涵与外延的分析，本文认为，企业集团财务控制的核心内涵为，企业集团母公司以对所属子公司的所有权为基础，通过采用一系列财务管控手段，对全集团各类财务活动进行引导、调节、监督，对各类财务资源进行整合的管控过程，旨在实现集团公司整体价值最大化。
2企业集团财务控制模式
企业集团财务控制模式主要是指如何处理母子公司间的财务决策权限以及子公司之间的财务关系的方式方法，其中母子公司间的财务决策权限包括资金控制权、收益分配权、投资决策权、对外融资权、资产处置权等方面。因此，集团财务控制模式的本质在于集团母公司对集权与分权的选择以及母子公司之间的博弈。按照集权和分权控制的标准，通常可以将集团财务控制模式分为分权式控制模式、集权式控制模式、混合式控制模式等三类。
2.1分权式控制模式
鉴于集权型财务控制模式的缺陷和不足，在财务控制实践中就产生了分权型财务控制模式。分权型集团财务控制模式主要内容是，集团母公司通过董事会决策方式来影响所属子公司的重大财务决策和财务控制，并不直接地干涉子公司具体的财务政策实施。因此，在分权式控制模式下，集团母公司仅保留了对子公司财务政策的决策权，而子公司的日常财务管理权则下放给子公司，仅强调对子公司财务绩效的管控。一定意义上看，在分权模式下，子公司具有相当大的独立性。
2.2集权式控制模式
集权型集团财务管控模式是指集团母公司不仅通过董事会影响和控制子公司的财务政策，母公司还通过一系列的财务控制手段对子公司日常财务管理活动进行监督控制，而子公司对其财务管理活动没有决策权。集权型集团财务控制模式的优势在于可以使母公司的财务政策快速地落实到所属子公司中去，较分权型具有较高的管控效率。此外，集权型财务管控模式还可以减少管理层级、缩短管理链条，降低管控成本，从而提升财务资源配置效率。
2.3混合式控制模式
混合型集团财务管控模式主要是针对分权型和集权型财务管控模式的不足，而产生的一种折中模式。混合型财务管控模式的亮点在于对子公司财务活动的关键点进行有针对性的控制，这种模式有别于集权式控制模式下的“全过程控制”，因此，混合型财务管控模式具有突出财务资源整体优化配置的优点，既调动了子公司的积极性，又有助于对子公司财务战略落实情况进行控制，该模式是目前国内外大中型企业集团普遍采用的财务管控模式。在实践中，财务活动管控的关键点主要有对外融资审批、重大投资决策、子公司主要财务负责人的任免、大额货币资金调度等。
3企业集团财务控制传导路径
在企业集团管控中，集团母公司需要重点通过财务控制来实现对其子公司经济行为进行规范控制，引导其向集团整体价值最大化的方向发展，而这个过程就是集团财务控制传导路径。所谓集团财务控制传导路径是指控制指令在控制系统中的作用路径，其传导过程的有效性直接关乎集团财务控制系统的有效性；进一步理清财务控制传导路径也是集团财务控制体系构建的前提和基础。图2显示了集团财务控制传递路径是基于企业战略的财务控制目标为出发点，通过各个控制模块传导给集团子公司并最终回到原点的一个闭路循环。
在上述集团财务控制传导路径中，各财务控制子模块是财务控制传导中的核心关键点，一方面，它将集团战略目标从财务的角度予以分解、量化，是企业化战略为行动的重要支撑；另一方面，它将分解、量化的集团整体战略传导给所属子公司；反过来，进一步对子公司战略执行效果进行考核评价。
4企业集团财务控制体系构建
我国企业集团财务控制体系建设可以追溯至20世纪90年代，经过二十余年的探索实践，积累了较为丰富的集团财务控制经验。目前，国内大多数大中型企业集团基本能够按照现代企业制度要求及公司内部控制建设规范，对集团财务控制环境、制度、控制手段等进行梳理，经过反复实践完善，我国企业集团逐步形成了较为健全的集团财务控制体系。然而，随着市场竞争的日趋激烈，加之我国企业发展仍还不成熟，集团财务管控失效的情况时有发生，对企业和社会造成了重大经济损失。鉴于此，本文在对以往优秀财务管控实践总结梳理基础上，提出了建立健全以集团财务管控制度子体系、全面预算控制子体系、资金控制子体系、融资管理子体系、监督考核子体系等为核心内容的“五位一体”集团财务控制体系，建立关键点控制与适当放权相结合的“混合式”集团财务控制体制，为企业生产经营、推进企业的改革与发展提供有力财务保障。
4.1集团财务控制制度子体系构建
在探索建立集团财务控制体系过程中，集团母公司应高度重视制度体系对集团财务控制建设的先导作用，应形成包括全面预算管理制度、资金管理制度、债务管理制度、投融资管理制度、收益分配管理制度、应收款项管理制度、经济运行分析定期报告制度、全面财务风险控制制度等在内的制度体系，进一步明确集团财务控制方向，理顺财务控制工作流程，强化财务风险事前、事中及事后的动态防控，这对于打破集团财务控制工作“条块分割”，形成集团财务控制各职能部门协调机制奠定制度基础。
此外，在构建财务控制制度子体系过程中，还应针对集团财务控制中存在的短板，在制度建设中着重强调底线管理的要求，如坚持法规底线，严格执行财政部、人民银行关于财务资金管理工作的一系列制度规范，着力完善财务内部控制，强化监督检查力度；坚持预算底线，对于集团下达的年度经营预算指标子公司完成情况与公司领导班子薪酬挂钩，资金的支付申请，必须提交详尽的年度和月度资金预算，没有预算坚决不予支付；坚持资金有偿使用，集团内部资金拆借，必须按照有偿使用的原则，按月付息，到期还本。
4.2集团全面预算控制子体系构建
全面预算管理是企业集团财务控制的重要内容，通过预算控制对来实现对集团经营活动的关键环节的重点控制，并对经营结果进行考核。因此，全面预算已成为集团将企业发展目标与财务控制目标转化为行动的主要工具。
从预算类别来看，集团全面预算管理应由财务预算、现金流量预算、成本费用预算和资本预算等四大类组成。财务预算主要功能在于在集团层面进行宏观控制，确定集团年度主要经营目标以及集团对所属子公司的预算考核指标、优化集团资产负债结构。现金流量预算的主要功能是在集团层面平衡资金总量与动态需求之间的关系，确定合理的资金存量，确保集团整体资金流的稳定。成本费用预算重点控制功能是确定当年成本费用的底线，已经确定则必须保证预算的刚性约束，提高企业赢利能力。资本预算重点确定年度投资规模，并监控投资执行过程中隐藏的潜在风险。
从预算编制周期来看，集团全面预算管理应由月度、季度、年度及中长期预算（一般为5年）等四类组成。年度预算编制根据集团发展战略目标（五年发展规划）来制定，并在充分分析集团当年所面临的内外部环境基础上，确定年度预算指标，然后采用滚动预算再将年度预算分解到月度，通过“以月保季、以季保年”的预算原则，最终实现年度预算目标，确保企业发展目标的顺利实现。
4.3集团资金管控子体系构建
集团资金控制主要是通过资金集中管理和现金流预算来实现的，目前已成为集团财务控制的重要手段。资金集中管理方面，在加强制度建设的同时，通过在子公司设立结算中心，完善资金集中管理动态考核指标体系，按照利益共享的原则，对于上存资金日存量达到一定要求之上部分按银行的协定利率计息，强化对子公司资金实时上存力度，充分调动子公司资金上存的积极性，有效降低了资金沉淀，保障集团资金链的稳定。
现金流预算管理方面，集团现金流预算由集团及子公司总部现金流预算与生产经营现金流预算两大预算系统组成。集团及子公司总部现金流预算主要为日常总部管理费支出预算，主要通过健全预算流程及建立总部费用预算管理信息管理平台来实现对总部现金流预算的刚性约束。生产经营现金流预算分别由长期预算、中期预算、短期预算来实现。长期预算必须编制制造成本总预算及滚动现金流预测；中期预算应每半年结合编制一次近期的现金流预测；短期预算为月度预算，按月编制。以上各类预算均应报经公司预算委员会会签审批后实施。生产经营资金流预算坚持只有经过批准的预算才能执行或支付；凡没有预算的开支一律不得支付，这是一条资金管理“底线”。
4.4集团融投资管理控制子体系构建
随着建筑市场竞争的日趋激烈，建筑企业的竞争逐渐演变为资金实力的竞争。企业的资金实力的体现一方面来自企业内部生产经营积累，另一方面来自外部的融资，因此，建筑企业的融资能力以及融资管理水平直接关系到该企业的市场竞争力。目前，集团融资管理主要通过银行贷款管理、融资集中管理以及集团内部信贷资源配置等三种管理控制手段来实现。
银行贷款管理方面，首先，应大力开拓融资渠道，提高集团融资能力，积极同资信优良的金融机构建立长期银企合作关系；其次，根据集团现金流预算确定年度合理贷款规模，统筹配置集团资金使用。融资权集中方面，子公司融资权应收回至集团，对于子公司融资困难的情况，集团母公司可以通过资金集中形成的存量资金及银行融资为下属子公司归还高息银行债务，这样可以有效缓解集团部分子公司支付银行利息的压力，保障了集团整体现金流的通畅。此外，在集团内部信贷资源配置方面，应逐步建立起子公司信用评价体系，将其作为集团配置资金资源的重要标准和依据。
4.5集团监督考核控制子体系构建
监督考核是集团财务控制能否得到有效落实的关键，集团企业应至少通过以下五种手段来确保集团财务控制的有效执行。一是集团公司应充分发挥外部审计师的作用，确保披露的财务信息真实、客观、公允；二是依靠集团经济运行分析、预警等管理会计手段，及时发现、防范经营管理中隐藏的潜在风险；三是强化财务信息化建设，积极推进实施财务报表信息系统、预算管理信息平台、资金网银系统及银行账户管理系统等财务信息化项目，为财务控制的有效落实构筑坚实的“防火墙”；四是全面实施财务绩效考核，严格按照经营业绩考核办法进行奖罚兑现，进一步强化集团财务控制制度的严肃性和刚性；五是充分发挥内部审计查漏防弊职能，评估集团财务控制的执行效率及财务控制体系的运行质量。
5结论
当前，企业竞争日益白热化，企业转型升级的压力骤升，企业集团要在市场中生存发展，建立健全集团财务控制体系，对于企业减少经营风险，化战略为行动具有特殊的现实意义。本文认为，构建企业集团财务控制体系要因地制宜，坚持效率导向，并根据企业自身发展的实际和阶段构建符合自身运营特点的财务管控体系，切勿照搬照抄，陷入“为了控制而控制”的误区。此外，集团财务控制体系还应是一个开放的管控系统，并随着企业的经营环境变化而变化，因此，业已建立起的财务管控体系中的各要素也应自我完善，不断更新。同时，企业集团财务控制模式以及体系构建问题，既是企业集团管控的实践问题，也是理论问题，需要今后进一步拓展研究，不断丰富其内涵和外延。
参考文献：
[1]陈蕾.总分公司组织架构下财务管理模式探讨[J].财经界，2013（29）：140-141.
[2]代鹏，刘洪渭.心理契约视角下母子公司财务协同研究[J].山东社会科学，2013（8）：159-163.
[3]刘阳.集团化财务管理模式[J].经济研究导刊，2013（27）：168-169.
[4]刘玉廷.全面提升企业经营管理水平的重要举措――《企业内部控制配套指引》解读[J].会计研究，2010（5）：3-16.
[5]阎达五，杨有红.内部控制框架的构建[J].会计研究，2001，2（5）.
团建管理制度篇8
关键词利益博弈企业集团法人治理结构完善和优化分析和研究
一、前言
社会的不断发展促进了我国企业的集团化发展，为了促进企业集团化长远发展，加快集团化的发展进程，需要按现代企业制度的要求，依据市场经济规则和相关原则增加对企业集团化的法人治理，完善法人治理体系。实现企业现代化集团发展目标，是市场经济对企业深化改革发展的客观要求。
二、企业集团的定义
企业集团是由一定数量企业以互相之间在经营方面形成稳定协作关系为基础，在一个统一机构的协调下，依据一定原则组成的。它以一个或若干企业为核心，通过控股、企业合同或其他方式，使核心企业控制一系列从属企业，从而形成众多企业的结合体。在企业集团内部，核心企业也被称为“控制企业”，从属企业被称为“被控制企业”。企业集团是适应市场经济和社会化大生产的客观需要而出现的经济联合体，其主要类型有：第一，龙头带动型，即以骨干企业或拳头产品为龙头的企业联合；第二，优势互补型，指具有不同优势的企业之间的联合；第三，增量扩张型，即对产品好、潜力大的企业，实施技术力量、资金等全方位倾斜，促其滚动发展，以扩大市场占有率。
三、企业集团法人治理弊端阐述
在对当下我国企业集团法人治理工作进行分析和研究的过程中不难发现，目前企业集团法人治理工作中主要存在以下发展弊端：其一，企业集团的产权不明确，其主要是利用行政手段来代替产权方法进行管理和控制，增加了企业集团法人治理的难度，导致企业集团法人治理工作较为单一；[1]其二，在企业内部进行决策作业时，决策民主性较少，家长制局面导致企业集团法人在进行决策时增加了决策的失误性，一定程度上阻碍了企业的可持续发展；其三，企业管理科学性和完整性的缺失。企业关注产权管理工作，却没有给予控制工作相应的关注，企业的竞争力不断降低，企业筹备的资产与利益应用在其他环节，导致企业的产权发展不合理。[2]
四、企业集团法人治理完善和优化
（一）对产权结构进行优化，增加决策民主性
对于我国来说，企业集团在其发展过程中的管理环节具有行政干预特点。[3]集团公司是当今社会发展的主力军，但是站在市场的角度而言，尤其是国有集团化企业，因其与政府具有较大的联系，并不具有鲜明的独立性，导致在发展和管理过程中无法独立进行自我管理与发展。就集团公司内部管理过程而言，因其给予子公司较多关注，对子公司的管理工作进行了较大的干预，增加了对子公司管理内容的关注度。面对上述情况，从优化集团化企业内部管理的目标出发，需要对企业集团进行内部结构优化，增强子公司的独立性，降低对子公司的管理力度，把集团在企业内部的位置进行合理化构建。其次，为了促进企业集团的整体发展，需要强化其管理效果，要增加决策的民主性，增加不同主体对决策的参与度，来促进企业的发展，[4]进一步维护国有股权利益。
（二）构建完善的管理机制，发挥监督作用
为了保证企业集团法人治理工作的有效进行，需要在企业内部构建完善的管理机制，增强管理的制度性，提高管理效率，保证管理质量。其次，要依企业自身的发展，有针对性地进行制度建设，对薄弱环节引起重视，建立具有企业特色的制度体系。其次，要增加对信息环节的关注度，避免内部关键信息的意外泄漏。对于企业来说，为了保证信息不被意外泄漏，需要对企业的经营和高级管理人员行为进行规范，建立信息披露管理制度，提高信息披露人员的企业信息保护意识，降低企业集团的关联易现象的产生频率，避免企业集团产生表外交易现象，最大限度地维护企业集团各方股东的利益。最后，要在集团公司内部构建一体化和规范化的监督管理体系，发挥集团公司董事会的作用以及集团公司监事会的作用，增强管理人员的独立性和民主性，发挥不同人员的价值。[5]
（三）构建新型的激励机制，完善集团企业的治理体系
对于企业来说，企业奖励机制的建立和发展，与企业的治理工作具有联系性，既相互影响又相互独立。企业激励制度的建立，是促进集团企业发展的基础，其可以实现集团企业当前的发展目标，为集团企业的长远发展目标奠定坚实基础，也可以实现集团企业员工的自我价值，激发不同成员的工作积极性，实现每个个体的发展目标，实现集团企业和个人成员目标统一发展。同时，为集团企业的治理工作提供便利，提高集团企业目标管理工作的效率，保证集团企业目标管理的质量。站在集团企业发展的整体目标来看，其在发展过程中，在对奖励机制进行构建和完善时，要增加奖励机制的时代性特点，激发集团内每个个体的工作热情。把企业奖励机制的建立、发展、完善与集团企业的内部结构相互结合，对企业内部的治理体系进行创新，对企业内部治理工作引起重视，增强企业奖励机制建设的联系性，促进二者共同发展，提高奖励机制建设和治理体系的互动性。[6]
五、结语
本文对当下集团企业的治理工作进行了分析和研究，发现其主要存在以下几个治理弊端：包括企业集团产权不明确的弊端，企业内部决策机制的弊端，企业管理科学性和完整性缺失等弊端，均阻碍了集团企业的健康发展，降低了集团企业的市场综合竞争力。面对这一形势，需要增加对企业集团法人治理工作的关注度，完善其治理结构，增加其内部治理工作的有效性和科学性。对于企业集团法人治理的有效进行，可以从以下几个方面展开：其一，对集团企业内部产权结构进行优化，增强决策民主性；其二，增加对管理机制建设的关注度，构建完善的管理机制，发挥监督作用；其三，构建新型的激励机制，完善集团企业的治理体系。
（作者单位为南京公用发展股份有限公司）
参考文献
[1]宫芳芳，孙喜琢，林君.我国公立医院集团法人治理结构的分析与优化[J].现代医院管理，2013（03）：5-7.
[2]姬宇，董晓宇.利益博弈下企业集团法人治理结构的完善和优化[J].消费导刊，2009（07）：130+132.
[3]胡玉可.论股权分置改革后的股权结构优化及其公司治理的改进[J].中央财经大学学报，2009（01）：45-50.
[4]张宏杰，倪刚，冯维胜.我国职业足球俱乐部建立现代企业管理制度的研究[J].体育科学，2006（04）：28-39.
团建管理制度篇9
关键词：企业财务管理团队建设
1强化企业财务管理团队建设重要性
企业财务管理是内部管理的重要环节，伴随着我国对外开放程度日益扩大，市场经济主体日益增多，市场经济活力日益显著，行业竞争愈发激烈的宏观经济环境下。企业的财务管理水平直接影响到企业能否在纷繁复杂的行业中谋求一席之地。由于市场经济不断演化，比如现代基建行业不再单单拘泥于传统的承包建设模式，形式多样的ppp、epC等筹融资项目不断涌现，逐渐成为基建行业的主流模式，新兴建设模式的不断兴起激发了对企业财务管理的多元化要求，促使企业财务管理者从成本会计职能向管理会计职能转化，所以现代企业迫切需要打造一支“懂管理，会融资，善创新，有操守”的财务管理团队，发挥财务管理效应，促进企业管理水平不断提高。
1.1强化企业财务管理团队建设，能够适应当今信息化时代不断
发展的新局面，增强企业的市场竞争力市场经济时代的企业与计划经济时代的企业发展面临的市场环境有很大的不同。当今社会处于信息高速扩散发展的时代，从3G到5G，从人工到智能化，信息技术不断创新，企业面临着瞬息万变的市场环境。会计核算方式也从传统的手工记账到电脑软件记账发展，管理模式也从单一化到集中化发展。在形式多样的生产经营管理模式下，企业要想扩展自己的经营规模，必须有人力资源的强有力支撑，这就要求财务管理团队建设必须紧跟时代步伐，打造一支业财高度融合，素质全面的人才队伍。
1.2强化企业财务管理团队建设有助于调动工作积极性，提高财务管理的价值创造能力
现阶段企业经营管理工作呈现多元化格局，工作职责不断细分，内容不断细化，特别是财务管理涉足的范围不断扩大，财务价值创造能力逐步显现。当前的财务管理已从单纯的会计核算逐步转变为投融资管理、资本运作管理、资金预算管控、风险成本管控等诸多方面，工作内容复杂多变，管理项目种类繁多，涉及到企业经济运行的各阶段业务流程。财务管理不仅需要充分调动财务管理团队的工作积极性，而且还必须结合企业实际情况，重视建设团队之间合作互信的关系，采取必要的措施提高员工归属感和自豪感，增强企业内部的凝聚力，提升财务管理工作的效率，发挥价值创造作用。
2企业财务管理团队建设中存在的问题
2.1指导思想有偏差，目标不明确
传统企业的财务管理固步自封的工作意识已经难以适应现阶段企业财务管理工作的总体要求。工作方式应循守旧，团队建设思想有偏差，团队建设目标不明确，缺少方向感和应变意识。企业应该结合本单位经济运行特点和资产管理现状等实际情况应地制宜地打造适应企业当前及以后阶段发展所需的“综合素质全面，年龄结构合理、创新思维突出”的财务管理团队，并在企业运行发展各阶段适时调整工作目标，以适应时代和企业的不断发展。
2.2责任机制不健全，协同能力不强
面对企业财务管理工作纷繁复杂多变的局势，健全的工作责任机制和卓越的内部协同能力可以有效地提升财务管理工作质量。部分企业内部缺乏行之有效的财务管理工作责任机制，财务管理者缺乏大局意识和协作精神，尤其是当前财务信息管理系统的广泛应用，一旦企业内部协同能力不强，职责分配不合理，工作运行流程不明确，极易出现互相推诿扯皮的现象，势必影响财务管理工作质量。
2.3考核机制不完善，奖惩措施不到位
现阶段企业普遍追求经济效益最大化，往往忽视了管理团队建设工作，针对财务管理团队建设的考核机制不完善，没有充分考虑到企业的发展实际情况。考核机制和奖励措施在企业内部往往只是形式化的存在，无法发挥实际有效的作用。由于财务管理的特殊性，涉及到企业高度商业机密，所以在奖惩措施上也存在着“口头多余实际”的状况，普遍存在该奖未奖，该罚未罚的情况，制度的严肃性和公平性大打折扣。
2.4创新能力不足，工作方法因循守旧
现阶段企业决策层虽然已经意识到强化财务管理团队建设的重要性，但在企业的日常运转中依然采用传统的管理方式，重生产轻管理。片面注重生产进度，在企业的科技创新，团队建设、管理能力提升等方面投入不足。在这样的管理方式下，企业财务管理者的创新意识和工作方法就会过度围绕生产建设一线，忽略创新思维，缺少创新的工作理念和行之有效的工作方法，间接导致高端领军人才奇缺，中端执行人才匮乏，财务人才梯队建设缓慢。
2.5职业技能不熟练、道德素养有参差
现代企业财务管理团队普遍存在人员结构断层，职业技能两极分化现象。究其原因，一方面部分财务工作者个人主观上对会计准则、会计专业知识研究不深入，了解不彻底，导致其职业技能不熟练；另一方面受企业职位晋升制约及个人职业发展规划的影响，部分处于“中间层”的财务人员流动性较大。由于企业内部监管机制的不完善，以及受社会不良风气的影响，加之财务从业者的道德素养参差不齐，财务工作者特殊的工作职能为其创造了营私舞弊的动机和机会，给企业的资金安全风险管控提出了更加全面的要求。
3强化企业财务管理团队建设的主要措施
3.1提高决策层思想高度，明确财务管理团队建设的指导思想和工作目标，提升管理高度
财务管理团队建设是财务管理工作的基础，需要有明确的指导思想和工作目标，才能产生团队凝聚力，规范财务管理工作，提高工作质量和工作效率。决策层的思想高度决定企业的发展高度，企业发展高度势必影响财务管理的高度。决策层应顺应时展，革新企业文化，营造良好氛围，因地制宜地制定行之有效地现代企业财务管理制度，明确团队建设的总体指导思想和工作目标，提升财务管理高度，有效提升财务价值创造能力。
3.2完善企业财务管理责任制度和运行机制，增强团队协作能力，提高团队管理执行力
企业的财务管理责任机制完善与否，对财务管理团队建设有着重要的影响，直接决定了财务管理运行状况是否行之有序。企业应当按照国家相关的财务管理准则结合企业管理制度，经济运行特点，不断完善企业的财务管理责任机制，力求创建出一套“适应企业各阶段发展形势需要，符合企业经济运行特点，责划分明确，运行高效有序”的管理责任制度并落实到人。通过轮岗轮训等方式，积极开展团队协作能力建设，打通管理流程，消除管理薄弱环节，大幅提高团队管理执行力。
3.3建立健全财务管理团队建设的考核培养机制，多样化运用激励措施，提升团队战斗凝聚力
企业的财务管理团队建设需要有规范的考核机制和激励措施，才能为组建优质高效，适应企业发展的管理团队打下坚实基础。企业应当依据市场需要和管理需要创造性的开展人才选拔工作，通过内部竞聘竞岗，外部积极引入，发掘优秀财务管理人才，完善选人用人机制和树立正确的用人导向。同时在激励措施上要考虑到特殊化和多样化，既注重精神激励，也强调物质激励，这样才能够提升团队凝聚力，形成合力，提升财务管理团队的战斗力。
3.4注重培养团队学习氛围，充分运用信息化手段，创新工作方式
方法，增强团队发展源动力当前企业财务管理工作范围广，知识更新快，在团队建设中必须十分注重培养学习氛围，通过企业专业技能培训，财务课题研究、职业技能比赛等方式营造良好的学习氛围。鼓励年轻财务工作者考取职称和相关执业资格等方式着力提升团队职业技能和综合管理水平，消除财务梯队结构断层。同时还需创新工作方式方法，充分运用信息化手段，积极转化财务成果并运用于实际工作，增强团队发展源动力。
3.5加强成本效益管控，完善内部风险控制，着力提升团队风险管控力
企业普遍毛利率低，投入产出比低，在竞争激烈的现阶段环境下必须通过精细化管理手段方能有效提升企业效益，财务管理团队的成本管控工作就显得格外重要，在留住企业效益的同时要着力提升团队风险管控力，在规避、预防、分散、转移等诸多环节建立严格的内控制度，有效规避企业财务风险。
3.6以社会主义核心价值观为导向，强化财务团队职业道德素质建设，打造风清气正的管理团队
在各行业纷繁复杂的工作环境和社会诸多不良风气的影响下，财务管理工作者将面临诸多的诱惑，企业要重视财务工作者的思想道德教育工作，以社会主义核心价值观为导向，重视世界观、人生观及价值观的塑造，通过法治讲座，参观培训，廉政警示教育等方式进行法律知识的培训，使团队成员自觉遵守法律法规和企业规章制度，打造一支忠诚干净、风清气正的管理团队。
4结语
随着社会主义市场经济不断融入全球经济的一体化进程不断加快，企业在不断发展壮大的同时也面临风险与挑战，企业应当高度重视财务管理团队建设，发挥团队建设的重要作用。本文结合现阶段强化企业财务管理团队建设的重要性，认真分析团队建设工作中存在的问题，提出应对措施，通过完善管理责任机制，创新工作方法，健全考核机制，培养学习氛围，提升风险管控，强化职业道德教育等方面加强财务管理团队建设，提高财务管理工作水平，提升财务价值创造能力，推动企业健康发展。
参考文献
[1]潘小玲.企业财务管理中财务人员素质提升研究[J].企业导报,2012(15).
团建管理制度篇10
目前，中央企业在集团管控方面存在以下八个问题：
第一，集团战略决策能力、专业认知水平的不足对管控功能的发挥形成制约。
在针对央企开展的管控问题调查中，28.85％的企业反映出集团所具备的战略决策能力、专业认知水平与其在集团管控体系中应有的功能定位缺乏足够匹配。
首先，集团作为战略决策中心的功能定位还比较模糊；其次，部分央企集团战略仍体现为成员企业战略的加总；最后，集团层面的实际战略管理能力还相对不足。尽管目前过半数(61家)央企建立起了董事会制度，公司治理体系在战略决策上的作用日益加强，但调查反映的事实是，仅有10％左右的央企在发挥集团战略管理中心的作用，整体而言，央企在制定发展战略和实施战略规划、进行业务组合管理等方面的战略管理能力还十分欠缺，尤其是协调各子公司的业务发展、促使协同效应发生的战略统筹能力还亟待加强，集团层面战略决策和管理人员的专业认知水平需要着力弥补。
第二，集团各层面管控理念、管控行动的协调一致与实际管控要求存在差距。
29.81％的央企在这方面存在明显不足，未能实现“政令通畅，上行下效”，对集团管控目标的认知不明确、不清晰、不统一，对整个集团管控体系的建立及其运作缺乏足够的理解。
第三，集团下属企业的本位主义倾向与集团管控的整体价值最大化还有冲突。
下属企业的本位主义倾向与集团管控的整体价值最大化还有冲突所带来的现实问题是集团整体价值创造优势的发挥受到限制；集团下属企业的本位主义倾向过于突出；集团上下之间的战略统筹未能充分得到切实执行。
第四，集团管控制度建设、流程优化对支撑集团管控体系高效运作缺乏力度。
制度流程设计不到位使得集团管控陷入“暗箱”操作。集团管控界面宏大、线条复杂、路径模糊，导致实际管控执行力下降，从根本上凸显了制度流程设计不到位乃至缺失的问题。
制度流程体系性不强使得集团管控实施出现混乱。不少央企管控模式尚未显规则化，对于下属成员企业的管控要求和权责界面散落在领导讲话和制度条款当中，不成体系，缺乏系统书而的不同层级公司之间的管控界面划分设定。
管控制度和流程执行不力的主要原因：制度流程运转尚未机制化导致集团管控乏力。管控制度看似一应俱全，但流于原则性要求、空洞不实操和统一要求一刀切不适应两个极端。制度是“死”的，只有把制度机制化，使之成为动态的“功能团”，才能为“死”的制度注入“活”的灵魂。因此，搭建系统的集团管控体系是央企夯实管控基础，实现更快、更好发展的重要推动因素。
第五，集团绩效管理与薪酬激励机制的建设对集团管控体系的运行保障不足。
央企集团一体化经营带来的资源共享和战略协同使得成员企业绩效边界模糊化，央企集团对下属企业的业绩考核较为笼统，未能充分体现差异性，分别有55％和30％的央企存在下属企业跨行业和跨地域较多，而很难依据行业和区域特性差异化设定考核指标；集团层面对下属子公司的业绩考核在分类、分层、分级上还未形成标准规范的制度机制。
第六，集团信息化水平与信息管理能力对集团管控决策的支撑作用有待挖潜。
央企信息化建设涉及的面广但深度不够，绝大部分央企的信息化建设主要集中在办公、财务、人力资源等职能上，但对涉及企业生产经营的物流管理、采购招标、客户关系管理、知识管理等职能的信息化系统存在明显不足；央企信息化建设的理念、方法、工具、技能、能力建设等各方面还较为被动，缺乏创新性，使得信息化对集团管控的持续提升显得乏力。
第七，集团复合型及专家型人才资源的缺乏成为集团管控实施的重要瓶颈。
央企面向集团战略推进和管控实施的综合型管理人才相当紧缺；上挂下派、多向流动的集团职业生涯体系有待打通，精英人才在集团内部有序流动尚在健全当中，“长、家、匠”等多职业通道设计在部分央企已先行一步，但也有不少企业存在单项流动现象。
第八，集团风控体系建设、风险管理能力尚未充分对接管控体系运作要求。
集团型企业内部有联通性，风险有放大的危险，风控体系与集团原有管控体系之间存在一定程度上的不兼容性，如何平衡二者的目标导向是当前央企风控和管控建设方面需要前瞻性考虑的一个问题；部分央企全面风险管理体系有形无实，与企业经营管理活动存在“多张皮”现象。
那么，央企到底该选择什么样的管控模式呢?
第一，主要思路
央企的管控模式建设主要着眼于：前瞻性，市场性，突破性。在企业实践过程中，集团管控体系设计具体目标有：协调统一，高效运作；定位清晰，各司其责；集约控制，价值纽带；专业决策，高效执行；信息通畅，风险可控。
央企集团管控是本着“集团一盘棋”思维推动内部整合和管控深化，基于下属公司对集团战略贡献的差异分层分类对待管控定位和管控运作，促使下属公司由内部人控制的“野蛮生长”状态转变为盆景式剪裁发展，集团内部对生态链、产业链、价值链予以定向解构重组。
第二，“治理+控制+宏观”——集团管控三维度，解决“怎么管”的问题