战略管理工作总结篇1
关键词：商业银行；全面战略管理；战略中心型组织；平衡计分卡
最近几年，随着国有银行股份制改革实现实质性突破和其他股份制商业银行经营转型战略的实施。战略管理正日益成为国内商业银行提升竞争力，加快银行再造和发展的重要途径。但是，我国商业银行的战略管理普遍处于起步阶段，没有形成统一完整的战略管理体系，不同层级的战略管理是，各自为战，无法传达上下一致的战略意图：没有完善、相对固化的持续性战略管理流程，战略管理的注意力主要集中在战略的分析和制定，战略与执行几乎完全脱节，对战略实施过程缺乏持续的监控，对战略实施效果缺乏科学的评估；缺乏科学先进的战略管理工具，无法简洁有效地描述和宣传战略。不能将战略有效地分解和落实，缺乏有效的战略回顾和检验的手段和平台等。
本文结合近期对于一些国际先进银行及国内银行业的深入调研，认为我国商业银行应构建全面战略管理体系、打造战略中心型组织以全面提升战略执行力。
一、我国商业银行打造战略中心型组织的总体目标、总体原则与总体框架
1、总体目标。
打造战略中心型组织的总体目标：以先进方法论为指导，加快构建一套工具先进、流程清晰、上下贯通、左右协调的强有力的全面战略管理体系。以打造战略中心型组织，全面提升战略执行力。
所谓全面战略管理，可以从时间和空间两个维度理解。从时间维度看，全面战略管理是指战略分析与规划、战略的分解与协同、战略实施与监控、战略的评估与调整等环节要紧密相连。环环相扣。要体现为一个连续动态的滚动式管理过程，这可以概括为“全程管理”：从空间维度看，全面战略管理是指全行上下要齐心协力、群策群力地共同推进，全行各条线、各部门、各分行直至所有员工都应该在全行战略管理中发挥重要作用，对全行总体战略形成有力支撑，打造战略执行合力，保证全行战略实施在纵向上的一致性和横向上的协同性，这可以概括为“全员参与”。
2、打造战略中心型组织的总体原则。
(1)系统性原则。在打造战略中心型组织和构建全面战略管理体系过程中。要避免战略管理的各个环节成为孤立的子系统，要贯穿系统的观点，运用系统方法，进行系统分析，应用系统管理。系统性原则要求我们既要注重战略管理体系的整体性，也要注重其层次结构。
(2)有效性原则。要考虑所构建的战略管理模式的实用性和推广价值。必须易于为全行上下所接受、掌握和运用，而且是能够有效地改进战略活动的目的和结果，有效地推进我国商业银行战略的实施。
(3)匹配性原则。一方面，打造战略中心型组织和构建全面战略管理体系要考虑与我国商业银行的发展阶段、规模等相适应，另一方面，打造战略中心型组织和构建全面战略管理体系要求有一些内部条件包括组织架构、组织文化以及管理资源、技术资源、信息资源、人力资源等战略资源的配套支持与保障。
(4)动态性原则。动态化和复杂化的战略环境的变化可能会对我国商业银行的战略形成严峻的挑战，不断侵蚀着战略效能。在保持战略管理的体系、制度和流程一定的稳定性和连续性的前提下，要树立动态战略管理观念。进行动态战略管理，并且要提高战略管理的前瞻性，变“反应式战略管理”为“预见式战略管理”。
3、总体框架。
结合国际先进商业银行战略管理的发展趋势和我国商业银行的发展阶段和自身特点，笔者认为，我国商业银行应以先进方法论为指导，加快构建一套工具先进、流程清晰、上下贯通、左右协调的强有力的战略管理体系。以全面提升战略执行力。我国商业银行打造战略中心型组织和构建全面战略管理体系的总体框架可以概括为：一个核心目标、三大支柱和五大保障。其中，一个核心目标就是打造战略中心型组织：三大支柱分别为规范高效的战略管理组织、完整清晰的战略管理流程和先进有效的战略管理工具；五大保障分别为文化保障、组织结构保障、人才队伍保障、资源与激励机制保障和it保障。
二、建立健全规范高效的战略管理组织体系
根据“统一部署、分层实施”的战略管理原则，我国商业银行要从总体、条线、分行三个层面建立健全规范高效、全行上下一致的全面战略管理组织体系。
1、总体层面。
董事会战略委员会负责确定全行经营目标和中长期发展战略，并对战略执行情况进行检查和监督。商业银行的总行应成立战略管理委员会，向董事会战略委员会报告，主要负责全行战略实施的组织、部署和协调，定期对全行战略执行情况进行回顾、分析，研究解决战略执行中遇到的重大问题，并根据外部形势变化，向董事会战略委员会及时提出战略更新的建议方案。战略管理委员主任由总行行长亲自担任，副主任由主管或协管战略发展工作的副行长担任，委员会成员由总行行领导以及相关部门第一负责人组成。
要成立专门的战略管理部门，其核心职责包括战略研究规划、战略沟通与宣传、战略实施的控制与管理、战略评估与回顾、组织协同、管理跨部门战略行动、重大项目论证与评价、战略投资与并购的分析及整合管理、机构战略布局和渠道建设等。
2、条线层面。
根据战略管理需要，商业银行内部可划分为i大条线：业务条线、管理条线和支持条线，每个条线又可以进行进一步的细分。每个条线的主管行长为本条线的战略执行第一责任人。各部门总经理为本部门的战略执行第一责任人，负责根据全行总体发展战略规划编制本条线、本部门的战略规划，并组织实施。各条线要设立专岗或指定专人负责本条线的战略管理工作。
3、分行层面。
各分行行长为本行战略执行第一责任人，负责根据总体战略规划和条线规划编制本行战略规划，并组织实施。各分行均要指定具体部门负责本行战略实施工作的统一管理，对口总行战略管理部门，具体负责本行战略管理工作的组织协调。
三、优化再造完整清晰的战略管理流程
流程和制度是战略管理体系运转的载体。战略管理体系涉及到商业银行经营管理的方方面面和全行上下很多的人员，是一个复杂的系统，为了保证每项工作能够顺利、按时完成，应该建立一套清晰、完善、相对固化的持续性战略管理流程，明确每项工作的前后衔接顺序、时间、负责的单位和人员以及相应的激励惩罚制度，以保证战略成为一个完整的闭环并保证战略管理体系的有效运转。可以将战略管理及平衡计分卡管理的主要流程通过流程图、步骤说明以及使用模板的方式相对固化下来，为战略管理及平衡计分卡的正确使用提供相对科学统一的标准，实现战略管理及平衡计分卡应用流程化。
总体说来，战略管理可以分为战略分析与规划、
战略分解与协同、战略实施与监控、战略评估与修订、战略沟通与宣传等五个流程环节或称为五个子模块，其中战略沟通与宣传贯穿战略管理的全过程，其他四个各个模块之间要紧密衔接，形成一个完整的管理闭环。
四、加快探索先进有效的战略管理工具
目前，我国商业银行可以通过逐步引进和完善战略地图、平衡计分卡和战略回顾会等战略管理工具，并加强各项战略管理工具的衔接和配合。
1、运用战略地图实现战略直观化和可视化，有效描述和传达我国商业银行的发展战略。
战略如果不被理解就很难执行，而要让员工理解战略就必须能够对战略进行清晰的描绘。在以平衡计分卡为核心的战略管理体系中，对战略进行描述的有效工具是战略地图。
战略地图是用来清晰、连贯地描述战略的基础框架、对战略要素及战略要素之间的因果关系进行描述的一种工具。设计良好的战略地图可以通过清晰的逻辑关系和因果关系使得组织战略可视化(卡普兰和诺顿，2005)，为进一步开发各层级的平衡计分卡以及将战略重点在全行范围内进行分解落实打下良好的基础。
按照战略规划的层级，除了全行总体的战略地图外，各条线、各部门和各分行都应该依据全行战略分解、本层次的战略规划绘制战略地图，清晰、连贯、简洁地描述本层次的战略，作为战略宣传、沟通和制定本层次平衡计分卡的基础。全行总体的战略地图可以作为绘制各层级战略地图的指引和参考。
2、改进和完善平衡计分卡，建立以平衡计分卡为核心的强有力的战略管理体系。
(1)深化认识，进一步强化平衡计分卡的战略管理职能。
目前。我国一些商业银行已经开始引进平衡计分卡，但主要是作为绩效考核工具，而绩效考核常常与战略相脱节(段钢，2006；程广林和李岐，2008)。要将我国商业银行的平衡计分卡真正从绩效管理工具上升到战略管理工具，要与我国商业银行的发展战略紧密衔接，同时，平衡计分卡的使用要由重评轻管向以评促管和评管并重的方向转变。进一步强化平衡计分卡的战略管理职能以及平衡计分卡作为战略管理工具的系统性和有效性。
(2)推动不同层级平衡计分卡的建立和完善，逐步建立全行上下贯通的平衡计分卡实施体系。
平衡计分卡本身是一个层级的概念。首先要制定出全行的战略地因和平衡计分卡，然后根据上一级的平衡计分卡制定出下一级的战略地图和平衡计分卡，直至制定出岗位和个人的平衡计分卡。实现组织绩效和个人绩效的对接。目前我国一些商业银行编制了总行部门和分行层级的平衡计分卡，但普遍没有向下一层级进一步推进。除了建立总行部门和分行层级的平衡计分卡外。要逐步将平衡计分卡向下一层级逐步推进。一是建立和完善条线平衡计分卡体系，并保证各业务条线平衡计分卡与全行总体平衡计分卡在指导思想、管理方式、指标体系设计等方面的协调一致，相互补充；二是积极推荐总行部门和分行内设机构实施平衡计分卡管理，建立全行上下一致的平衡计分卡体系；三是逐步探索建立员工层级的平衡计分卡。
3、建立战略回顾会议制度，加强对战略的全程管理。
战略回顾会包括季度业绩回顾会议、半年战略回顾会议，以及年度战略回顾和改进会议。战略回顾会议要与一般的经营分析会相区别，战略回顾会要系统地定期回顾战略执行情况，包括一系列的年度目标、对目标的衡量指标以及相应的行动方案。不仅分析战略执行情况包括平衡计分卡的执行情况，还要分析某些方面执行不佳的原因，以及如何改进的行动计划。更重要的是，通过对指标的分析，检验战略的执行情况并检验战略本身有没有问题，从而可在需要时及时调整战略。我国商业银行的战略回顾会功能主要定位于以下三个方面：一是沟通、讨论和解决战略问题：二是跟踪战略绩效表现，加强战略执行力：三是检验并在必要时及时调整战略。
五、着力打造坚实有力的战略管理保障体系
主要包括文化、组织结构、人才队伍、资源与激励机制和it保障等五个方面的保障措施：
1、形成全面战略管理与企业文化建设的良性互动。
商业银行战略管理体系需要良好的战略执行文化作为依托，必须将本行的战略管理与企业文化建设紧密结合，让两者形成良性的互动，培育支持战略管理的文化土壤，在软、硬两条线上保障战略目标的实现，使战略和文化都能够落地。一方面，应该确保战略目标的设定符合本行的使命，战略方案与相应的措施应该与本行的价值观相匹配：另一方面，要加强企业文化建设，要通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到全行的战略目标上来，企业文化工作每一阶段宣传的重点应与银行战略的阶段性重点相匹配，创建支持战略的环境和文化，建立学习型的企业文化机制。
2、组织管理体制改革要与全面战略管理协同推进。
完善而有效的组织架构不仅能为战略资源的运行提供最为适当的载体，而且可以部分地补足或缓解资源、要素等方面的缺陷。只有组织与战略达到最佳配合时，才能有效实现战略目标。因此，组织管理体制改革要与战略管理协同推进。实现组织结构与发展战略的实施匹配，才能有效实现战略目标。同时，战略的分解和落实以及战略绩效考核需要明晰组织架构和岗位职责。在进行战略分解时，组织架构和岗位职责是指标分解的重要依据。只有明晰我国商业银行各个层级组织的使命与职能，才能分解出与各个层级组织密切相关的指标。
3、打造高素质、专业化的战略管理队伍。
需要打造一支高素质、专业化的战略管理队伍，为战略管理提供人才保障。除了总行要建立专门的战略管理部门之外，各条线、各部门和各分行也均要指定专人负责战略管理工作，尽快组建一支完整的战略管理专业队伍，相关岗位的工作人员应保持相对稳定，以利于不断积累经验，保持工作的延续性，提高工作水平；要采取多种形式不断加大培训力度，积极促进战略管理专业队伍整体素质的提升。
4、实现战略资源、激励机制与全面战略管理的匹配和衔接。
首先，战略资源配置要与战略管理紧密衔接。战略目标的实现需要各种战略资源，资源保障是战略规划得以顺利实施的关键所在。因此，切实加大战略投入，将战略资源向战略重点倾斜，为战略实施提供充分的资源保障。其次，要建立和推行支持我国商业银行战略实施的薪酬管理体系。激励机制和战略的匹配是战略实施时效性的重要保证。我国商业银行的各级战略绩效及平衡计分卡要与浮动薪酬联系起来，以激励全行员工共同实现战略目标，这对激励战略执行和改进战略绩效非常重要。
战略管理工作总结篇2
如果一个企业集团拥有两个以上股权层级和若干分子公司，同时分子公司股权性质多元、产业板块多元，应该如何实现有效管控，既能确保集团统一意志得到坚定执行，又能确保分子公司拥有经营管理灵活性和自主性，实现企业快速发展？吉林东光集团有限公司通过实施战略管控型分层管理模式进行了有效探索，使企业深为受益。2011年6月，按照中国兵器工业集团第四批产业结构调整安排，吉林东光集团与吉林江北机械制造有限公司重组为东北工业集团有限公司，同样采用了这种管控模式，不但顺利解决了集团化管控问题，还迎刃而解了一系列在重组过程中必须解决的股权处置、不增加管理层级等难题，使重组企业快速实现一体化运营，快速推进了“战略规划统一、资源配置统一、制度和机制建设统一和文化融合。
模式的由来与演进
集团化战略管控型分层管理模式，探索于吉林东光集团，完善于东北工业集团，经历了五个阶段。
第一阶段：基于“小总部式”的管理雏形
2004年以来，吉林东光集团为了更好地执行兵器工业集团发展战略、满足市场激烈竞争的要求，结合自身已经成为小集团型企业，并拥有多家股权性质不同的分子公司，以及各分子公司专业化强、相关性多的特点，开始认真研究探讨集团化管理之道，逐步形成了事业部制的管理体制，即：总部着重研究带动企业全局的战略性发展工作，将与日常生产经营密切相关的工作逐步向分子公司下放和移交，形成了小总部式的管理雏形。
第二阶段：提出“分层管理”的概念
2005年，吉林东光集团并购了吉林大华机械制造有限公司和吉林瑞宝车灯有限公司，并购后对大华公司实施国有控股、经营者参股、民营化管理；对瑞宝公司实施国有全资、民营化管理。由于企业成分更加多样和复杂，因此有必要对集团化管理进一步完善和创新。兵器工业集团于2006年初将吉林东光集团作为“小核心”混合控股管理模式的试点单位，借助这一契机，企业认真分析了在混合控股方面的特点，当时的6个分子公司各具特色。有全资、控股公司，有合资、上市公司，有国有管理、民营化管理公司，有子公司、分公司，有军品、民品公司，有工厂制、公司制公司。如果对各公司都实施大一统、一刀切式管理，必然将各公司管死、管僵；如果将权力全部下放到各公司，又可能造成失控或管理混乱。用什么方法避免一放就乱、一收就死，既保证总部对分子公司的绝对把控，又保证分子公司自主发展的积极性和市场营销的灵活性，是管理上的一大难题。经过反复分析、探讨、研究，企业首先提出了分层管理的概念，将总部和分子公司各自的权限和责任分清，并在咨询公司的帮助下重新设计了总部及分子公司的组织机构，明确了各自的管理职责，重塑了集团化管理流程。所谓分层管理，就是将战略性工作和经营性工作分为两个层面来管理，概括地说是集团总部管战略，分子公司管经营，两者在企业运营管理中各司其职、各有侧重，共同完成吉林东光集团确定的战略规划目标。在分层管理模式下，通过建立下达责任书的责任管理机制和跟踪考核的绩效管理机制，以及实施战略与投资管理、全面预算与资金集中管理、核心人才与工资总额管理、技术与市场资源管理、党建与企业文化管理、安全保密与节能减排管理等，初步建立了集团化分层管理的体系和机制。
第三阶段：加强集团化“战略管控”
在实际运营中，企业发现单纯讲分层还不够，还必须强化集团总部在战略发展中的作用和分子公司在市场运营中的作用，才能更好地发挥各自的功能。在2009年学习实践科学发展观活动中，又经过对集团化管理的深度调研，借鉴国内外一些大公司的管理模式，进一步提出了战略型管控的概念，结合分层管理的基础，最终将吉林东光集团的管理模式定义为集团化战略管控型分层管理，旨在明确总部在企业战略发展中的重大带动作用，更加明确总部和分子公司各自的责任。集团总部只负责战略制定、资源配置、机制与制度建设、考核与风险管控、文化培育、技术与市场支撑等，对分子公司无论何种股权形式、何种产品业务都不搞一管到底，而是主要通过机制设计、绩效考核、监督控制实施管理，有所为有所不为。总部在管理的同时，还为分子公司提供发展支撑，重点通过市场、技术等资源整合促进分子公司市场开发和产品开发，使各业务板块在战略上、市场上产生最大的协同，形成吉林东光集团整体竞争力。
第四阶段：实施“一企一策”的个性化管理
在战略管控型分层管理模式确定后，企业又认真研究了对不同性质和特点的分子公司如何实施不同的管理深度，使分子公司既能按照自己的特点和行业规律，实现自身的专业化发展，又能遵循集团统一战略，提升各企业短板，实现集团的均衡化发展。为此，提出了“一企一策”的个性化管理思想。个性化管理，就是给每个企业制定一套差异化的经营管理指标和重点工作，针对各自的短板加大考核的权重，通过下达责任书和绩效考核的方式予以实现。这一模式运行至2011年，非常适合吉林东光集团的实际，强有力地促进了吉林东光集团的快速发展。特别是在重组山东蓬翔汽车有限公司后，这个模式在跨地域跨行业跨所有制的文化融合与制度统一、运营管理与风险控制等方面，都表现出极大的优越性。
第五阶段：管控模式从吉林东光集团运用到东北工业集团
2011年6月，东北工业集团重组后，面对吉林东光集团和江机公司的各自特点，如何设计东北工业集团的管理模式和组织结构，对重组提出了挑战和考验。一方面，吉林东光集团是兵器工业集团控股77%、华融公司参股23%的企业，在企业结构设计和管理上应尊重华融公司的权益，同时吉林东光集团还是小集团型企业，下设7个管理规范化、股权性质不同的专业公司，结构设计和管理既应满足不同分子公司的个性化发展要求，又应满足东北工业集团不增加管理层级和统一化管理要求。另一方面，江机公司以军品为主体，但在主体之外还拥有10多个控、参股民品小公司和大集体、托管单位等。这些小公司既没有规模，又经营不善，大多不符合兵器工业集团和东北工业集团的核心使命要求，和大集体、托管单位一样应列入剥离、清理之列。结构设计时既要提升江机公司军品的核心地位，确保军品企业的自主发展，同时还要便于对这些小公司的清理整合。经过反复研究，重组企业沿用了吉林东光集团的集团化战略管控型分层管理模式，并借鉴兵器工业集团对子集团的管理方式加以丰富和完善，形成了现在的东北工业集团战略管控型分层管理模式。
总部的管理手段主要是通过建立与兵器工业集团和东北工业集团战略相协同的机制和制度，使分子公司在机制和制度之内实施自我管理，也就是让分子公司在集团制定的游戏规则内自己想方设法、千方百计求发展，努力争取创造最大的业绩，同时也使经营者和员工获得最大的利益。一是建立责任管理体系，将兵器工业集团和东北工业集团要求的战略发展责任、专项或重点工作等以责任书的形式下达到各分子公司，确保整个东北工业集团按统一的战略意志发展。二是建立绩效考核体系，通过月、季、半年、全年的定期绩效考核和绩效兑现，对各责任书主体进行督促、检查、激励，保证各分子公司全面完成责任书规定的工作和目标，全面增强执行力，实现兵器工业集团和东北工业集团战略的落地。三是对分子公司经营工作中的重大事项，由集团总部实施“一事一议”决策、审批或指导，充分体现针对性和个性化管理原则，实施“一企一策”的管理，促进各企业均衡发展、整体提升。在管理控制中，充分利用监事会和纪检监察审计的作用，通过构建大监察体系，保证经营管理工作始终处在安全运营和良性控制之下。
东北工业集团运行近两年来，企业上下普遍感到战略管控型分层管理模式是非常适合于企业的，既加快了企业的“三统一、一融合”和“一体化”发展，也有助于推动企业实现高度市场化运作和规模化发展；既能很好地实现集团总部的战略控制、协同管理，又能够很好地保证分子公司的专业化经营、灵活作战和快速发展。
集团化战略管控型分层管理模式的实践体会
集团化战略管控型分层管理模式有三个显著特点：一是从职能定位上看，总部是战略管控型的，主要管理和推动能够带动全局发展的战略性工作；二是从组织结构上看，非常符合兵器工业集团目前要求的“小总部、大板块”的特点，总部是精干的小核心型，目前东北工业集团总部管理人员只有69人；三是从能力素质上看，因为总部下放了具体的经营管理权力和事务，所以总部的机构和人员不需要太多，但必须具有前瞻性战略眼光和卓越的管理才能。
实施战略管控型分层管理模式以来，企业逐步总结出以下四点体会：
一是上下职能界定清晰，有利于提升工作能力和工作效率。职能、权力不越界，集团总部和分子公司都可以集中精力抓好自己应该管好的工作。比如：2008年的企业建设搬迁，这一重大项目就由总部统一运作，提高了建设工作的质量和效率，实现了“当年建设、当年搬迁、当年投产”，创造了“东光速度”；分子公司只负责及时搬迁和快速恢复生产，生产经营工作不受影响，在当年宏观经营环境极度恶化的情况下，吉林东光集团仍实现销售收入20%以上增长。资本运营也由总部统一运作，分子公司只负责配合，不分散分子公司领导经营管理企业的精力。
二是集权与分权相结合，有利于既凸显总部的优势，又调动分子公司的积极性。通过集权，能够很好地发挥集团统筹管理的协同优势、整体优势及资源优势。一是便于集中优势资源干大事，将优势资源调配到更有发展前景的产业；二是能够实现管控与支撑相结合，总部建立统一的管控平台和支撑平台，有利于各分子公司、业务板块问形成互动和协同，提升集团总体竞争能力；三是集团主导战略和大事运作，有利于提升总部的威信和地位，使分子公司主动凝聚在总部周围，自觉接受总部的管控；四是有利于促进重组企业的“三统一、一融合”，快速实现一体化管理。东北工业集团重组后不到3个月就完成了中层领导统一招聘调整、财务及资金统一管理，实现一体化运营；半年内就完成了战略统一制定、文化统一建设，2012年一开始就在战略管控型分层管理模式下正规化运行；计划到今年3季度完成集团总部的制度统一建设，形成近300项科学、规范、有效的管理制度和流程。目前，东北工业集团已全面实现“三统一、一融合”，战略与文化执行力全面提升。
通过分权，总部对分子公司不进行过多干预，分子公司有空间，有权力，拥有更多的自主经营和发展空间，能够充分发挥分子公司直接面对市场自我管理、自主经营的积极性、灵活性，也有利于分子公司做专做优，更好地实现专业化发展。集团对发展好的分子公司进行鼓励，予以重点投资、给予员工工资奖励、增加经营班子收入等，使分子公司经营团队观念发生变化，由原来“要好，变成我必须干好”，使其能够主动追求快速发展，形成内部互相比、学、赶、超的良性氛围。例如：6年来，奥威公司销售收入由3亿元增长到12个亿，翻了两番；大华公司销售收入从1亿多元增长到6.8亿元，年均增长40%以上。所以，战略管控型分层管理模式有利于分子公司在遵守集团战略的情况下，灵活面对市场，主动追求快速发展。
三是实施个性化管理，有利于实现规模发展与效益提升并重。根据集团的战略发展和管理要求，对各分子公司始终实施“一企一策”的个性化管理，一是重点强化与战略发展密切相关项的管理，二是重点强化每个分子公司的短板管理。总部通过强化指标考核，实现差异化管理的目标，有利于促进各企业均衡发展。在实施个性化管理的同时，加强对战略性工作和短板改善的支撑，为分子公司创造更好的发展条件。2012年，在市场变化大、经营风险增加的情况下，企业通过个性化管理，有效控制了“两金”占用，使资金占用始终处在安全范围内。
战略管理工作总结篇3
关键词：管理会计；战略管理
每一个成功的企业都有一个正确的战略，每一个失败的企业背后都隐藏着一个错误的战略，战略对企业的生存发展、成功、失败起着决定性作用。随着我国经济改革的不断深化，中国企业已步入战略管理时代，要不断适应战略环境的变化，为获得可持续的竞争优势通过资源匹配与模式创新来实现，丢掉“撞大运”的幻想，放弃“一招鲜”的依赖，通过培育、保持和不断更新核心能力来奠定企业竞争力。
1明确战略与战略管理含义
战略是企业从全局考虑做出的长远性谋划。企业战略是对各种战略的统称，其中即包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略等，它是企业为求得长期生存和不断发展而进行的具体性谋划。它是企业设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势一系列综合的约定和行动，企业通过制定各种计划，确定的经营范围、成长方向、竞争对策和资源配置纲要，从而实现其宗旨，愿景和目标。企业宗旨和愿景的要求企业战略体现，确定的综合性的计划是为了实现战略目标。通过战略企业来实现战略目标，进而体现了企业宗旨的要求和逐步实现对愿景的追求，企业战略相对一些战术的计划而言，具有方向性、长期性和整体性特点。战略要指导企业做正确的事，而战术计划要指导企业正确地做事；企业战略是在变化的环境中面对激烈的竞争而确定的，它又具有应变性、风险性和竞争性。从一般意义来说，战略管理可以使企业更生动而不是被动塑造自己的未来。它使企业勇于创新，领导潮流，而不是被动地对环境变化做出反应，对此柳传志曾形象地说过：“中国的企业要向巨头们学习战略管理，没有战略，明天就吃不到饭；而战略不合理，也许今天就饿死”。战略管理更重要的贡献是制定这一决策过程，不在于成功决策本身。进行战略管理的关键是成功沟通。战略确定了企业发展的基本方向，为组织绘制出了航线；战略注重集体努力，促进了综合的协调情；战略定义了组织，提供了理解自身的捷径；战略提供了一致性，可以减少模糊性，提供有序性。战略管理活动也是战略管理过程，包括战略制定、战略实施和战略评价和控制三个基本阶段。不论是企业的环境研究、企业发展方向、任务的确定，还是长期目标、战略方案的制定、选择和确定，它们都是战略制定阶段的活动。战略制定阶段的分析、研究、设计、规划等活动所占比重较大，企业决策者和决策参谋人员的研究能力、经验、企业的决策信息系统建设水平等是保证战略制定阶段工作质量的关键。一些环节如战略的设计和选择等事先考虑到战略实施过程组织协调的难度和成本，不考虑可操作性的规划不具备理性基础。战略管理的行动阶段体现的是战略实施，该阶段的主要任务即包括资源配置、组织调整和企业文化重塑又包含政策设计、年度目标的制定和分解等。要求组织上下统一认识、步调一致，围绕具体目标，行之有效地开展工作。战略实施往往涉及组织变革，组织沟通、学习的任务较为繁重，要求企业领导和领导群体积极努力，以饱满的工作热情，影响和争取全体员工的支持，排除各类干扰和阻力，为实现企业既定目标开展卓有成效的工作。测评战略实施的绩效，发现战略问题并加以修正，是战略评价和控制阶段的主要任务。评价和控制主要要解决两个方面的问题：一是根据内外部环境变化的最新信息重新审视、检验既定战略的理性基础，二是根据发现战略实施中出现的主要问题，研究解决方案和措施。既定的战略为企业各类活动和组织行为规定了中心坐标，但战略实施的过程控制要求更为具体有效的评价和测度手段以及企业信息反馈系统的支持。
2正确区分企业战略层次
企业目标具有多元性，既反映企业的总体目标，又体现企业内各层次的目标以及经济经营项目目标，各层次目标之间有机地构成了一个完整的体系。企业战略不仅要说明企业整体目标以及每部门的目标及其实现的方法。因此，企业战略分三个层次，其中总部制定总体层战略，经营单位制定业务层战略，部门制定职能层战略。总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲，包括发展战略、稳定战略和收缩战略。它主要强调两个方面的问题：一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的那边条件，应该在那些经营领域内进行生产经营，确定企业的使命与任务、产品与市场领域；二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何资源配置（投资组合）以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。业务层战略又称经营单位战略。业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，影响着某一类具体的产品和市场，是局部性战略决策，同时又是企业战略体系的组成部分。业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。职能层战略又称职能部门战略。职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题，协同作用和资源配置通常是职能层战略中最重要的组成部分，重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务战略更为详细、具体，其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实，为负责完成年度目标提供具体指导，由职能层的管理人员在总部的授权下制定，并使各项职能之问协调一致，通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。简而言之，公司层战略倾向于总体价值取向，以抽象概念为基础，主要由企业高层管理者制定；业务层战略主要就本业务部门的某一具体业务进行战略规划，主要由业务部门领导层负责；职能层战略主要涉及具体执行和操作问题。公司层战略、业务层战略与职能层战略一起构成了企业战略体系。在企业内部，企业战略管理各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都为下一层次战略提供方向，并构成下一层次的战略环境;每层战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，企业要实现其总体战略目标，必须将三个层次的战略有效地结合起来。
3清晰管理会计与战略管理有机结合
管理会计是支持战略管理落地、量化战略管理的有效途径。利用预算、成本、绩效等管理会计工具的方法，企业可以对战略管理进行量化分析，让战略管理变得更科学、更可靠、更而有据可依。战略管理是一个完整的闭环：依据企业的战略规划，对企业的战略加以分析、制定与控制，最终促使企业顺利达成企业目标。
3.1管理会计对战略管理支撑作用的具体表现
（1）战略分析环节，需要量化的数据支撑。随着精细化管理时代的来临，传统模式下使用的peZt、Zwot等定性分析模型日渐暴露出原有分析法的模糊性和不确定性。然而成量化管理为核心的管理会计，可以借助“模型分析法”对内外部环境进行多维度的、可量化的分析，这正好弥补了单有分析方法不足，让战略分析更“接地气儿”。（2）战略制定环节需要预测政策。第一，利用管理会计工具方法，可以企业的未来进行科学规划。管理会计的核心管理之一就是预测。在企业长远目标与经营方针的基础上，管理会计利用定量分析模型，针对企业未来的量、本、利甚至资金的变化趋势做出预测，从而帮助企业管理者进行经营决策，辅助战略制定。第二，利用管理会计工具方法对企业的经济资源进行合理配置。预算管理就是对企业的人、财、物等经济资源进行合理分配，同时通过绩效管理对战略进行分析评价，帮助管理者随时调整资源配置，提高经济效益。第三，战略管理者让管理会计和财务工作的目标更强，方向更加清晰。管理会计通过参与战略管理，更了解管理者所思所想，更了解企业全局的长远谋划，从而使预测目标的制定清晰的依据，使财务管理的工作方向更清晰，从而提升财务人员的价值创造能力。
3.2预算是战略管理落地的最佳的工具
预算管理是落实战略目标、战略执行中原最重要的工具之一，他上接公司战略，下接公司运营。（1）预算能发挥战略支持作用，它将战略思想转化为具体行动，减少“战略”的空洞感。预算不仅明确了企业帮助协调和控制一定时期内的资源的获取、配置、和使用的经营总目标，而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向与其他部门以及一个整体企业之间的关系，企业将根据战略对经营目标进行分解落实“化战略为行动”，确保企业发展和经营目标的实现。（2）预算能发现资源配置作用，它对资源进行合理配置，辅助战略目标的落地执行。实现最优资源的配置，要通过对资源的预算编制协调，而实现企业整体战略目标，需通过预算的执行控制、分析、调整。显而易见，缺少了管理会计这一“量化管理”抓手，战略管理如同“空中楼阁”。反之，管理会计的参与让战略管理“如虎添翼”，让战略管理落地“水到渠成”。对中国企业来说，随着越来越不以低成本竞争趋势的发展，企业越来越在成本、价格方面失去竞争力，现代企业越来越大的价值是在无形资产方面，我们所寻找新的价值增长点不再是生产低廉的产品，战略的执行就变得越来越重要。管理会计的职能与企业目标紧密相连，企业为了实现一定的经营目标，首先要通过决策程序确定最优方案；然后再对所确定的最优方案进行加工汇总，形成企业生产经营的全面预算，它集中反映了整个企业在该时期要完成的总目标和任务。管理会计的目的是协助企业达到其目标，企业管理会计是企业协调管理系统与企业生产系统之间的信息转换器。
参考文献
［1］赵春明.企业战略管理——理论实践［m］.北京：人民出版社，2009.
［2］顾天辉,房藏涛.徐彬企业战略管理［m］.北京：中国经济出版社，2010.
战略管理工作总结篇4
一、战略管理基本架构
企业管理要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。企业战略主要解决做正确的事这个问题；企业管理机制主要是解决如何正确地做事。企业战略固然是重要的，如果未能做正确的事，则企业的一切都是空谈。所以，企业要成功，既要保证选择正确的事，又要按正确的方法来做事。也就是说，企业既要有正确的战略规划，又要有支持这种战略规划的管理机制。
战略管理就是将战略规划与管理机制融为一体的一种管理思想，它首先确定企业的战略规划，然后，根据企业的战略规划来建立和调整管理机制，形成以战略规划为统帅，完全支持战略规划，以战略目标的实现为主要目标的管理机制。战略规划统帅管理机制，管理机制支持战略规划。
1.战略规划：分析外部环境和内部资源及能力，确定企业总体战略、业务单元战略和职能战略。
2.战略导向治理结构设计：在战略规划的基础上，对企业的治理结构进行改造，使企业治理结构与企业战略相适应。
3.战略导向流程再造：以战略规划为统帅，构建企业的价值链，在价值链中营造企业的核心竞争力，并在此基础上进行业务流程再造。
4.战略导向组织再造：以战略规划为基础，并结合流程再造的要求，对企业的组织结构进行重新设计。
5.战略导向岗位设计：在流程再造和组织再造之后，对企业的岗位重新进行设计，根据战略规划的需要来确定各个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。
6.业绩评价设计：在治理结构再造、流程再造、组织再造和岗位设计的基础上，设计针对每个组织和每个岗位的数量化业绩评价指标，发挥业绩评价的导向作用。
7.战略导向激励机制设计：以业绩评价体系为基础，设计以业绩为主要付酬因素的激励机制体系，使各个组织和各个岗位所得报酬与它们的贡献相一致。
二、与战略管理相配合的数量化体系的总体设计
战略管理基本架构为我们构建为之服务的数量化体系提供了基本思路。为了建立与这配合的数量化体系，我们对这一管理模式作如下调整：
1.将战略规划分解为两个部分，一是资源，也就是外部战略环境和内部战略环境；二是战略选择，包括公司战略、业务单元战略和职能战略及支持上述战略的战略投资项目。
2.将公司治理、公司组织、业务流程和岗位设计归结为内部过程，也就是将资源转化为产出的过程。
3.业绩评价反映的是各管理主体的产出，也就是各管理主体将资源通过内部过程所产生的结果。
4.激励机制就是以各管理主体的贡献为基础，以数量化业绩评价为基础的分配机制。所以，企业是通过内部过程将资源转换为产出（业绩）的机制。
根据这一模式，与战略管理模式相匹配的数量化体系包括以下五个部分：
1.战略环境数量化体系：用定量指标将各种外部资源和内部资源表现出来。
2.战略选择数量化体系：用定量指标将战略选择表现出来。
3.内部过程数量化体系：用定量指标将内部过程表现出来。
4.业绩评价数量化体系：用定量指标将各管理主体的业绩表现出来。
5.激励机制数量化体系：用定量指标将激励机制表现出来。
三、战略环境数量化体系
企业战略环境是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。
（一）外部战略环境数量化体系
按照战略环境对企业的影响层级不同，外部战略环境可以分为三个层次：一般战略环境、产业战略环境和企业战略环境，它们各自的含义如下：
一般战略环境：无论其产业分布如何，对所有企业都会产生影响的重大环境因素。这些因素的影响没有产业特性，它对一定范围内的所有企业都会产生影响。
产业战略环境：产业战略环境是比一般战略环境更有直接影响的环境因素，它的特点是对产业内的所有企业都有影响，但对产业外的企业几乎没有影响。企业只要处于某一产业内，基本上难以避免产业环境的影响。
企业战略环境：对特定企业重大影响的外部环境因素，是特定企业最直接的外部战略环境。一般来说，不同的企业会有不同的特别战略环境因素。
1.一般战略环境数量化指标
（1）宏观经济环境：包括gnp的变化；利率；通货膨胀率；工资／物价控制；可任意支配收入；产业结构和市场总需求状况。
（2）政治环境：包括政府的稳定性；特殊经济政策；反托拉斯立法；环保立法；外贸立法；就业立法。
（3）社会文化环境：包括生活方式；就业预期；保护消费者运动；结婚率；人口增长率；人口年龄分析；人口迁移；文化及亚文化。
（4）技术环境：包括国家研究开发支出；科技研究重点；专利保护；新产品和新技术的商品化。
2.产业环境数量化体系
产业战略环境往往决定该产业的竞争方式和利润前景，对于那些毫无吸引力的产业，最好的公司也难以获得满意的利润；相反，有吸引力的产业中，弱小的公司也能获得较好的经营业绩。产业战略环境主要包括以下内容：
（1）产业经济特性：市场规模；市场增长率；生产力过剩或紧缺；产业盈利水平；进入退出障碍；产品标准化程度；技术变革迅速；资本条件；垂直一体化程度；规模经济；产品革新速度。
（2）产业关键成功因素：与技术相关的成功因素；与制造相关的成功因素；与分销相关的成功因素；与市场营销相关的成功因素；与技能相关的成功因素；其他成功因素。
（3）产业生命周期：引入期；成长期；成熟期；衰退期。
（4）产业变革驱动因素：产业长期增长率变化；产品使用方式变化；产品革新；技术创新；营销革新；厂商进入或退出；技术扩散；产业全球化；成本和效率变化；购买者偏好变化；社会关注焦点转移、生活态度和生活方式变化。
3.企业战略环境
（1）特定市场竞争结构：现有竞争者各自的市场占有率；潜在的加入者；代用品的威胁；购买者讨价还价能力；供应者讨价还价能力。
（2）主要竞争者产业关键成功因素状况：与技术相关的关键成功因素状况；与制造相关性的关键成功因素状况；与分销相关的关键成功因素状况；与市场营销相关的关键成功因素状况；与技能相关的关键成功因素状况；其他关键成功因素状况。
（3）主要竞争者核心竞争力：用指标将主要竞争者的核心竞争力反映出来，并予以跟踪。
4.外部战略环境综合评价
将三层次的外部环境因素进行总结，确定外部机会和挑战，并用评分的方法予以数量化评价。
（二）内部战略环境数量化体系
内部战略环境主要是企业内部资源，表示企业能有什么。内部战略环境数量化体系就是要用一系列的指标体系将这些资源反映出来，并予以跟踪。
1.实物资源
（1）生产经营场所：生产经营场所的数量、质量和状态。
（2）经营设备：主要经营设备的数量、质量和状态。
（3）能源：控制能源和数量、质量和状态。
（4）矿产资源：控制矿产资源的数量、质量和状态。
2.财务资源
（1）现金流量：现金流入量、现金流出量、现金净流量。
（2）再筹资能力：资产负债率、流动比率、速动比率、资本利润率。
3.技术资源
（1）专利技术：专利技术数量和等级。
（2）非专利技术：非专利技术数量和等级。
（3）科研成果：科研成果数量和质量。
4.人力资源
（1）全部人力资源：全部人力资源数量、全部人力资源质量结。
（2）核心人力资源：核心人力资源数量、核心人力资源质量结构。
5.社会资源
（1）企业知名度：业内知名度；大众知名度。
（2）企业美誉度：业内美誉度；大众美誉度。
（3）企业重要度：行业排名名次；地区排名名次。
6.内部环境综合评价
将五方面的内部环境因素进行总结，确定内部优势和劣势，并用评分的方法予以数量化评价。
（三）外部环境和内部环境综合评价
将外部机会与挑战及内部优势和劣势综合起来，进行swot分析，做出环境因素的综合数量化评价。
四、战略选择数量化体系
（一）公司战略选择
1.公司愿景：在定性描述的基础上，以定量指标将公司愿景表现出来。
2.公司目标：用数量化指标体系将公司目标体系表现出来，形成目标指标体系。
3.公司产业组合：用数量化指标将各产业在公司全部产业中的地位表现出来，如营业收入比例、利润比例和资产比例等。
（二）业务单元战略选择
1.战略目标：用数量化指标将业务单元所选定的战略目标表现出来。
2.竞争战略：将业务单元所选定的竞争战略用数量化指标表现出来。
3.核心竞争力：用数量化指标将业务单元所选定的核心竞争力表现出来。
（三）职能战略
1.企业文化战略目标：用数量化指标将企业文化战略目标表现出来。
2.企业营销战略目标：用数量化指标将企业营销战略目标表现出来。
3.企业品牌战略目标：用数量化指标将企业品牌战略目标表现出来。
4.企业产品战略目标：用数量化指标将企业产品战略目标表现出来。
5.企业技术战略目标：用数量化指标将企业技术战略目标表现出来。
6.企业物流战略目标：用数量化指标将企业物流战略目标表现出来。
7.企业人力资源战略目标：用数量化指标将企业人力资源战略目标表现出来。
8.企业财务战略目标：用数量化指标将企业财务战略目标表现出来。
9.企业成本战略目标：用数量化指标将企业成本战略目标表现出来。
五、内部过程数量化体系
（一）公司治理数量化体系
1.股东结构：用数量化指标将公司的产权结构表现出来。
2.经营者综合结构：用数量化指标将董事会、监事会及经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来。
3.董事会数量化体系：董事会结构（用数量化指标将董事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；董事会开会次数；董事会成员到会率；董事会表决率；董事会决策正确率；董事会提案通过率；董事会规范运作指数。
4.监事会数量化体系：监事会结构（用数量化指标将监事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；监事会开会次数；监事会成员到会率；监事会表决率；监事会决策正确率；监事会提案通过率；监事会规范运作指数。
5.经理班子数量化体系：经理班子结构（用数量化指标将经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；经理班子开会次数；经理班子成员到会率；经理班子决策正确率；经理班子提案通过率；经理班子规范运作指数。
（二）公司组织数量化体系
1.管理层次：组织层级；领导层级。
2.管理幅度：高层管理幅度；中层管理幅度；基层管理幅度。
3.副职配置：高层副职指数；中层副职指数；基层副职指数。
4.功能作业分解：功能分解率；作业分解率。
5.关键功能设置：关键功能指数；关键作业指数。
6.集权程度：企业整体集权指数；单位（部门）集权指数。
7.专业化程度：单位（部门）专业化指数；岗位专业化指数。
8.规范化程度：功能规范化指数；作业规范化指数。
（三）业务流程数量化体系
1.价值链
（1）价值链宽广度：企业价值链宽度（企业产业种类数量）；企业价值链长度指数（某一产业中企业价值链基本功能数与产业链基本功能数之比）。
（2）价值链成本结构：基本功能成本结构；支持功能成本结构；全价值链成本结构。
（3）价值链资产结构：基本功能资产结构；支持功能资产结构；全价值链资产结构。
（4）价值链人力资源结构：基本功能人力资源结构；支持功能人力资源结构；全价值链人力资源结构。
2.基本流程
（1）原材料储运流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（2）生产制造流程：流程中的基础数据（产品基础数据、工艺基础数据）；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量（制造质量稳定性；制造流程弹性；交货可靠性；交货速度）。
（3）产成品储运流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量（工作质量稳定性；流程弹性；交货可靠性；交货速度）。
（4）营销流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（5）服务流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
3.支持流程
（1）战略规划流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（2）行政管理流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（3）企业文化建设流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（4）会计流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（5）财务流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（6）人力资源管理流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（7）采购流程：流程中的基础数据；流程中的数量比决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（8）技术开发流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（9）设备管理流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（10）安全管理流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（四）岗位设计数量化体系
1.岗位调查分析数量化体系岗位各类工时消耗；岗位劳动强度；岗位工作环境相关数据（空气流速、噪音等级、粉尘等级、有毒物质等级、高空等级等等）；员工要求相关数据（学历、资历、身体状况等等）。
2.岗位设计数量化体系作业工时定额率；作业消耗定额率；作业标准化率；作业结果数量化率；作业信息化率；岗位丰富化指数。
3.岗位评价数量化体系在岗位评价中，将劳动业绩、劳动技能、劳动强度、劳动环境和社会心理因素一般分为五个方面22个指标。
（1）劳动技能：技术知识要求；操作复杂程度；看管设备复杂程度；产品品种与质量要求的程度；处理预防事故复杂程度。
（2）劳动业绩：质量业绩；产量业绩；看管业绩；安全业绩；消耗业绩；管理业绩。
（3）劳动强度：体力劳动强度；工时利用率；劳动姿势；劳动紧张程度；工作班制。
（4）劳动环境：粉尘危害程度；高温危害程度；辐射热危害程度；噪声危害程度；其他有害因素危害程度。
（5）社会心理因素：社会心理因素主要采用人员流向指标。人员流向属于心理因素，它是由于岗位的工作性质和地位对职工在社会心理方面产生的影响而形成人员流动的趋势。
（6）岗位系数：以每个岗位为对象，按上述五个方面22个指标分别做出评价之后，将评价结果综合起来，就是岗位系数，它既表示岗位的主要性，也表示岗位的难度和复杂性。
六、业绩评价数量化体系
（一）高层业绩评价
1.管理结果数量化：就是将企业作为一个整体的经营结果用数量化的指标体系反映出来。很显然，不同的公司战略，会有不同的要求，从而也就会产生不同的结果。所以，管理结果数量化实际上是通过企业整体预算来实现的，预算值就是整体管理结果的要求值，预算执行结果就是整体管理结果的实际值。
2.管理过程数量化：通过数量化的指标，将企业整体状况表现出来。根据企业整体管理的内容，整体管理过程指标包括总体战略管理过程指标、企来治理过程指标和组织管理过程指标。
（二）中层业绩评价
1.单位管理结果数量化：就是用数量化指标将单位的管理结果表现出来。事实上，管理结果的数量化是通过单位预算实现的，单位预算中的预算值就是管理结果的要求值，预算执行结果就是管理结果的实际值。不同的单位会有不同的管理结果指标，同一单位在不同战略指导下，也会有不同的管理结果指标。
2.单位管理过程数量化：单位管理过程数量化就是通过一些指标，将单位的管理状况表现出来，不同的单位其管理过程的组成内容不同，对这些过程进行数量化的指标也会不同。一般来说，要根据单位的战略选择，对于重要的管理过程采用数量化指标来反映，并根据这些指标进行动态监控。
（三）普通员工业绩评价
1.岗位作业结果数量化
岗位作业结果数量化，就是用一些数量化指标将各个岗位的作业结果反映出来。岗位作业结果数量化指标设计应遵循以下三条原则：
（1）数量化指标要与岗位功能相匹配：数量化指标要体现岗位功能，让指标促使岗位功能的实现，不能设置影响岗位功能发挥的数量化指标。
（2）全面考虑突出重点。对岗位业绩的评价要考虑到员工作业的各个方面，但又必须突出重点，以岗位功能确定主要数量化指标和辅助数量化指标。一般来说，每个岗位作业结果数量化指标都应该包括作业数量指标、作业质量指标和作业消耗指标三个方面，而作业数量指标和作业质量指标是主要指标，作业消耗指标是辅助指标。
（3）分类设置。由于基本作业、辅助作业的创新作业是不同性质的作业，基本作业是完成本岗位功能所必须完成的作业，这些作业的数量越多、质量越好，岗位的功能就完成越好；辅助作业是与岗位的功能相关但不是完成本岗位功能所必须的作业，辅助作业虽然不是完成本岗位功能所必须的作业，但绝不是可有可无，而是必须完成的作业；创新作业是员工对现实的一种超越。所以，对上述三类作业要分别设置数量化指标。
2.岗位作业过程数量化
岗位作业过程数量化就是以数量化指标来反映岗位作业过程。我们提出岗位作业过程要素计分的办法，即对岗位作业过程的具体内容进行计分。计分的具体办法如下：
（1）设定一个总分值，一般定为100分。
（2）根据每项作业要求的重要性，分别确定不同的分值，它们之和是设定的总分，即100分。
（3）评价人员定期按如下公式计算岗位作业过程相符程度：
c=（100-d÷t）×100%式中，c表示岗位作业过程相符程度，d表示评价期扣分总数，t表示评价期的天数。
七、激励机制数量化体系
（一）企业激励机制总体状况
薪酬总额；人均薪酬额；薪酬水平（人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；薪酬分配比率（薪酬总额占增值总额的比例）；薪酬弹性率（弹性薪酬额占全部薪酬额的比例）；薪酬长期率（长期薪酬额占全部薪酬额的比例）；非金钱激励人次数；非金钱激励员工比率。
（二）经营者激励数量化体系
经营者薪酬总额；经营者人均薪酬额；经营者薪酬水平（经营者人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；经营者薪酬比率（经营者薪酬总额占企业全部薪酬的比例）；经营者薪酬弹性率（经营者弹性薪酬额占经营者全部薪酬额的比例）；经营者薪酬长期率（经营者长期薪酬额占经营者全部薪酬额的比例）。
（三）管理者激励数量化体系
管理者薪酬总额；管理者人均薪酬额；管理者薪酬水平（管理者人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；管理者薪酬比率（管理者薪酬总额占企业全部薪酬的比例）；管理者薪酬弹性率（管理者弹性薪酬额占管理者全部薪酬额的比例）；管理者薪酬长期率（管理者长期薪酬额占管理者全部薪酬额的比例）；非金钱激励管理者人次数；非金钱激励管理者比率。
（四）员工激励数量化体系
普通员工薪酬总额；普通员工人均薪酬额；普通员工薪酬水平（普通员工人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；普通员工薪酬比率（普通员工薪酬总额占全部薪酬的比例）；普通员工薪酬弹性率（普通员工弹性薪酬额占普通员工全部薪酬额的比例）；普通员工薪酬长期率（普通员工长期薪酬额占普通员工全部薪酬额的比例）；非金钱激励普通员工人次数；非金钱激励普通员工比率。
「参考文献
1.郑石桥：论企业的战略型管理统计[j]，上海统计，2002.1
2.郑石桥：《战略管理》[m]，新疆大学出版社，2002年
3.胡玉明：21世纪管理会计主题的转变：从企业价值增值到企业核心能力培植[j/ol]，中华财会网（）2002-06-17
战略管理工作总结篇5
1企业集团与集团财务管理的关系定位
企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。
2企业集团战略与财务管理战略的关系
定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。
集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：
1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。
3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”
一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。
同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。
“三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境分析时，通
常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能，但在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现一次自下而上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键，是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面提出建议或规划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分，每部分都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划，以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。
参考文献：
[1]李悦。产业经济学[m].北京：中国人民大学出版社，1998.
[2]杨锡怀。企业战略管理[m].北京：高等教育出版社，1999.
[3]赵德武。财务管理[m].北京：高等教育出版社，2000.
[4]胡奕明，曾庆生。企业财务管理实务发展前沿研究[J].中国工业经济，2001，（1）：18-21.
[5]吴建茹。试论股份集团公司的财务管理[J].经济观察，2000，（3）：11-14.
战略管理工作总结篇6
【关键词】战略;人力资源管理能力;评价体系
20世纪80年代以来,企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到在这样的一种环境下,战略性的管理人力资源能够为企业提供一种持续性的竞争优势。企业对人力资源管理提出了更高的要求:一方面要求在战略实施过程中,人力资源管理和战略之间应该保持动态协同;另一方面人力资源可以通过规划、政策与实践,创造实施战略的适宜环境,发挥战略伙伴的作用,使组织更具竞争力。传统的人力资源管理,很难使人力资源职能同时满足上述要求,因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。
一、战略人力资源管理的内涵和职能定位
(一)战略人力资源管理内涵
Devanna,Fornbrum&tichy提出当企业外部环境,如经济、政治、文化或技术环境变动时,将会影响组织内部的战略、组织结构及人力资源管理做适度的调整,通过相互间协调整合,使组织能迅速适应环境的变化。同样,组织内部也须自发地调整战略、组织结构与人力资源管理,才能构建出完整的战略人力资源管理,将人力资源管理提升到战略性角色。
所谓战略人力资源管理,就是用来联系企业人力资源管理和组织战略过程,并强调企业各种人力资源管理活动间的协调一致。战略人力资源管理有别于传统人力资源管理所扮演的职能性角色,以一种总体导向的方式,探讨人力资源管理与组织的互动关系,审视组织外在的各项活动与内在的优缺点,确认可能的机会与威胁,将人力资源管理的各项活动与组织竞争战略相结合,提升企业人力资源管理的地位,协助组织获取竞争优势,达成组织目标。
(二)战略人力资源管理职能定位
为了有效地发挥人力资源在企业发展中的核心作用,战略人力资源管理的职能定位必须具有科学性、前瞻性与系统性。
1.获取组织竞争优势。从根本上讲,SHRm着眼于提升企业竞争力上,获取竞争优势是战略研究的核心,如果企业能利用独特的资源、能力及核心竞争力实施为企业带来价值的战略,就创造了持久性的竞争优势。
2.提升组织绩效。美国学者曾发现,人力资源管理能力与人力资源管理绩效之间存在正相关关系,人力资源管理绩效对企业绩效又有着积极的影响作用。人力资源管理状况已经成为识别企业实力和优劣的重要指标。
3.服务组织战略。从战略高度看,企业如能有效地利用人力资源,就能提高企业的竞争优势,这一点也是人力资源日益受到企业重视的原因所在。这些年来,越来越多的企业已经认识到,企业战略成功与否在很大程度上取决于人力资源职能的参与程度。
二、国内外相关评价研究现状综述
1.terpstra和Rozel(1993)选择员工招聘来源、甄选测验的效度、结构化的甄选程序、认知与能力测验和加权申请表格这五项指标来探讨其与组织绩效的关系。研究发现,执行这些甄选活动的完整程度与盈利、盈利成长率以及整体绩效之间均有显著的正向关系。
2.JackJphillip(1996)的人力资源效用指数(HumanResourcceeffectiveindex,HRei)。他通过对员工、顾客和管理者满意度的衡量来评价人力资源管理的有效性,并通过实证证明了人力资源管理的有效性和组织绩效之间确实存在一定的关系。他对八个工业部门、九十一家企业的研究表明,人力资源绩效和组织有效性之间存在一定联系。研究中所采用的、被实践证明是可行的六个衡量人力资源部门绩效的指标是:人力资源部门费用/总经营费用;酬金总支出/总经营费用;福利总成本/总经营费用;培训与开发成本费用/总雇员数;缺勤率;流动率。人力资源有效性指数由上述六个指标及其有意义的关联式组合而成,其表达如下:总收入/员工总数;资产总数/员工费用;经营收入/员工费用;经营收入/股东、股本总数。
3.赵曙明(1998)的“人力资源指数”指标。“人力资源指数”问卷是一种自下而上的组织气氛调查。通过对员工15项人力资源工作的满意度测量,获得对企业人力管理管理绩效和整个组织环境气氛状况的评价。由于组织中双向沟通渠道的开辟,人力资源指数对诊断组织中的特殊问题和组织发展也是有效的。其设计是内64个项目15个因素:报酬制度;信息沟通;组织效率;关心员工;组织目标;合作;内在满意度;组织结构;人际关系;环境;员工参与;工作群体;基层管理;群体协作;管理质量。该问卷的信度系数(alpha)在0.757至0.929之间。
4.张国初(2000)的企业人力资源管理定量测度与评价指标。该指标从人力资源规划和配置,工资、福利及人力资源信息系统,员工关系及劳资关系,教育培训和发展几个方面阐述了对人力资源管理活动的度量和评价,并从总体上指出了对人力资源管理活动进行业绩度量的基本原则。
5.赵海霞等(2004)的适应性、执行性、有效性。主要侧重于企业人力资源管理效率、效果或二者的综合评价,认为人力资源管理系统的协调贯穿于人力资源管理系统内外,是系统功能的总体要求,人力资源管理的效益是系统协调、系统效率和效果的综合体现,应该从协调、效率和效果三个维度评价企业人力资源管理的效益。该评价指标体系涵盖内容有外部协调,内部协调性,人力资源规划与配置,工资与福利,员工关系与激励,员工满意度,组织满意度。
6.谢康等(2005)的企业人力资源管理质量评价指标体系。根据系统模型提出了基于过程质量、结果质量的企业人力资源管理质量评价三级指标体系的概念框架,试图系统、全面地评价企业人力资源管理的质量。该评价指标体系涵盖的内容有人力资源战略与规划,招聘与甄选,薪酬管理,劳资关系,绩效关系,培训与发展,人力资源管理信息系统,员工满意度,企业满意度,顾客满意度。
7.李焕荣,苏敷胜(2009)的企业战略人力资源管理效能评价指标体系。作者将战略人力资源管理效能分为人力资源管理效益效能、人力资源管理质量效能、人力资源管理效率效能和员工技能效能四个方面。该评价体系涵盖的内容有管理技能,专业技能,员工的招聘与配置,薪酬管理,培训与发展,人力资源战略与规划,绩效管理,市场效益,财务效益,生产效率,执行效率。
三、总结
综上所述,关于人力资源管理和战略人力资源管理的评价研究已经取得了一定的成果,对于企业战略人力资源管理能力的评价从最近几年刚刚开始,还没有进入深入阶段。从查阅的众多文献中,可以看到以下方面:(1)对于基于战略的人力资源管理能力的评价研究几乎没有;(2)对于企业战略人力资源管理的评价主要从定性方面来进行,缺乏定量研究;(3)在构建评价体系时,指标的选取多数从作者的主观角度出发,作者从自己的理解中设计评价指标,缺乏客观性;(4)在构建战略人力资源管理评价指标体系时从个体角度分析,缺乏从战略整体角度的评价指标;(5)缺乏实际应用研究。
总之,基于战略的企业人力资源管理能力的研究已经取得一定的研究成果,由于研究时间相对较短,有的理论有待进一步深入研究,有的理论需要进一步实证,有的基于战略的企业人力资源管理能力研究的议题范围仍少有人涉及,如基于战略的企业人力资源管理能力评价指标体系的构建,这一议题也需要进一步研究和拓展。
参考文献
[1]Devnanm.a.,Fomrburm,C.J.,&tichy,n.m.aframeworkforstrtegichumanresourcemanagement.inC.J.Formbr,(eds).Strategiehumnaersoucremnagaemnet:1984:11～17
[2]李安,萧政鸣.战略人力资源管理及其职能.宏观经济研究.2004(2):27～29
[3]程德俊.不同战略范式下的人力资源管理理论综述与比较.2004(12):81～86
[4]赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究第1版,南京.南京大学出版社,2002:51～58
[5]milesR.HumanRelationsforHumanResources.HarvardBusinessReview.1965(7):133
[6]Devnanm.a.,Fomrburm,C.J.,&tichy,n.m.aframeworkforstrtegichumanresourcemanagement.inC.J.Formbrum(eds).Strategiehumnaersoucremnagaemnet:1984:11～17
[7]赵海霞,余敬.企业人力资源管理的评价指标体系.经济论坛.2004(2):61～63
[8]张正堂,张伶,刘宁.HRm系统――竞争战略与企业绩效关系的实证研究.管理科学学报.2008(4):132～144
[9]赵曙明,翟俊生,覃友茂,荀厚平.国有企业人力资源管理战略研究.管理世界双月刊.1998(3):196～201
[10]赵曙明.论战略人力资源管理.中国工业经济.1996(4):17～23
[11]王晓玲,谢康.企业人力资源管理质量评价指标体系研究.现代管理科学.2005(6):20～22
[12]陈建校.企业战略人力资源管理探析――论企业战略人力资源管理的作用与实施.商场现代化.2007(10):301
[13]刘善仕,刘辉健.人力资源管理系统与企业竞争战略匹配模式研究.外国经济与管理.2005(8):41～46
战略管理工作总结篇7
【摘要】平衡计分卡是现代企业在战略管理中应用的一种新型战略管理工具。本文在介绍平衡计分卡的基础上，阐述了平衡计分卡的应用原则、实施过程和存在的问题，并提出了平衡计分卡在企业战略管理过程中的实施建议。
【关键词】平衡计分卡战略管理实施
1.引言
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争环境更加复杂多变，如何加强企业战略管理，确保企业战略能够有效落地，提升企业核心竞争力成为众多企业重点关注和研究的课题。
20世纪90年代，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿在总结十几家大型企业业绩评价体系的基础上总结出的平衡计分卡是一种具有开创性的企业绩效评价管理工具。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为企业战略管理的重要工具，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
2.平衡积分卡概述
2.1平衡积分卡简介
平衡计分卡是以企业的战略、远景规划为目标，结合企业实际经营状况，从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习与成长方面等四个评价维度出发，对企业的绩效管理进行系统的分类和规划，形成一个具有战略意义的指标评价体系。
财务方面主要是从股东的利益为出发点，考虑股东的风险、利益、以及利润的增长等；顾客方面主要从企业客户的角度考虑，如何为客户提供差异化的产品与服务，如何提高客户的满意度等；内部业务流程方面考虑的是企业内部的运营管理问题，如何使业务流程高效、准确、节约、如何使各内部运营环节达到最优化；学习与成长方面主要表达了企业为了良好的可持续发展性以及提高综合竞争能力，如何使内部员工、组织的技能、管理水平得到提高等问题。
平衡计分卡不仅是一个绩效考核的工具，更重要的是，它已经演变成为公司战略管理的重要工具，能够有效地帮助公司实现战略规划与运营执行的无缝隙链接，提升公司战略执行力，确保公司战略的最终落地。
2.2平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的四个评价维度与企业的战略、发展规划是密切结合在一起的，这样的绩效管理方法不会让企业的管理方式或发展偏离企业的战略规划，可以有效地提高员工和企业内部组织的工作效率、使股东、客户、内部运营管理、员工和组织的学习成长形成有机统一的整体，同步提升股东利益、顾客满意度、内部管理效率以及员工和组织的业务水平的提升。
将平衡积分卡应用在企业战略管理中主要有以下几个方面的优点：（1）克服了单一财务评价方法的短期行为；（2）保证了企业整体行动与企业战略目标的一致性，把员工的日常工作跟企业战略目标有机结合，使得企业战略目标的实现由了保证；（3）能够有效地将企业的战略转化为企业各层级的绩效指标和行动；（4）促进了各层级员工对企业目标和战略的沟通与理解；（5）有助于企业员工的学习与发展、企业核心竞争力的培养等；（6）平衡积分卡的实施，可以有效提高企业整体管理水平，实现企业的长远发展。
同时，平衡计分卡也有相应的缺点，比如在企业内实施难度较大；指标体系的建立较困难；指标数量过多，指标间的因果关系要做到到真实、准确比较困难；各指标权重分配有一定难度等。
2.3平衡计分卡对公司战略规划管理的作用
（1）平衡计分卡体系使得公司战略规划变得简单有效
平衡计分卡很直观的将企业战略分层展开，大量传统的战略决策工具（如Swot分析、波特五力模型、企业价值链等）都依附于图、卡、表的开发，并被有效的分配于图、卡、表开发的每个操作环节，将原本复杂的战略规划管理过程变得简单有效。
（2）平衡计分卡体系使得公司内部的战略沟通变得顺畅
平衡积分卡体系通过战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表来表述战略时，战略地图起到了目录、提纲的作用，使得战略沟通变得相对简单、有效。而当沟通需要设计每个战略主题的深度目标时，平衡计分卡、战略行动计划表又能有效地协助展开战略沟通，使得公司内部战略沟通变得顺畅。
（3）平衡计分卡体系使得公司战略的监控变得适时、动态
平衡计分卡体系通过强调战略中心组织建设，强调基于图、卡、表的战略管控流程、制度与表单的设计，通过战略管理部门的职能改进，公司战略管控变得流程化、有序化，能够确保公司通过清晰的战略管控组织流程与组织体系监督子公司、职能部门的战略执行情况，并及时根据竞争环境的变化，对既定战略做出相应的调整，使得战略管控变得适时、动态。
3.平衡积分卡在企业战略管理的实施原则及步骤
3.1平衡积分卡的实施原则
为了确保平衡计分卡在企业战略管理中的成功实施，平衡计分卡在企业战略管理具体实践中应充分考虑以下几个原则。
（1）结合企业战略目标自上而下的设计、制定企业战略行动计划。基于平衡计分卡的绩效管理非常重视企业战略目标与部门和个人目标的紧密相连，一般情况下，平衡计分卡要求企业战略行动计划必须建立在战略目标基础之上，并逐次分解至各层级部门及其员工，从而形成相互支持、紧密结合的战略管理体系。
（2）强调企业绩效目标的提高。将平衡计分卡应用在企业战略管理中时需要在战略目标的指引下，注重员工、部门和企业整体绩效的提升，从而保证企业战略目标的实现。所以，在企业战略管理的实践过程中，企业的各级经理们不应只强调对下属员工的考评，更应注重有效提高下级员工的工作绩效和表现，进而推动企业战略目标的实现。
（3）与员工薪酬紧密结合。员工是否接受战略目标引导下的关键因素指标是企业能否将员工的个人利益与企业的整体发展目标进行有效结合。一般情况下，企业将员工考核结果与其薪酬挂钩实质上就将员工个人利益与企业整体目标紧密结合在一起。从本质来说，企业通过利益的驱动，激励员工主动朝着企业的战略目标一起迈进。
（4）重视员工学习与发展。平衡计分卡在企业战略管理实践中要重视企业员工的学习与成长，重视提升员工的综合能力。在企业战略目标制定的基础上，企业各层级管理人员要以了解下级员工的知识结构、技能现状与发展的差异，制定员工学习发展计划，并进行指导和检查，确保员工能力符合公司发展的需要。
战略管理工作总结篇8
关键词传略管理制度化建设
中图分类号：F271文献标识码：a
在社会经济飞速发展的今天，商业竞争空前激烈，在这样的竞争环境下，企业需要在竞争中找准自己所处位置，努力的在竞争中完善和发展自己，通过不断地自我完善实现自身的价值，探索出适合企业发展的商业模式，从而使企业保持自身的竞争力，在竞争中保持活力。在企业的发展过程中，企业管理作为重要的一部分已经成为了制约企业发展的重要因素，从长时间的发展中我们看到，现如今平衡计分卡管理制度凭借自身的优点，已经成为了众多企业管理企业的重要制度。
一、责任部门
企业需要在内部设立管理部门，具体的人员结构分为：
1、战略管理部总监，战略管理部总监的主要职能在于对BSC管理体系进行设计，并通过与企业高层的沟通最终完成对管理体系的制定。战略管理部总监需要有较强的管理能力，对企业内部有较深入的了解。
2、战略管理部主任，战略管理部主任是BSC管理体系的改善者和维持者，其需要充分的对企业员工的意见进行调查，结合相关意见对管理体系进行改进。战略管理部主任需要有较强的沟通和组织能力，对BSC有较好的了解。
3、绩效管理岗，绩效管理岗员工主要负责对员工的工作计划进行设定，并及时更新制度的改革内容，让员工们对制度有更快更好地理解。这需要绩效管理岗的员工有较强的实践能力，将其对管理体系的理解表达出来，让其他员工明白。
4、BSC管理岗，BSC管理岗员工的主要职能是对各种制度和体系进行设计和评估，出席BSC的相关会议，这需要BSC管理岗的员工有较强的沟通能力，对企业出现的问题能够迅速的调节。
5、部门BSC主管，部门BSC主管的职责在于维护该部门的BSC的正常运转，将自己部门的情况如实反映给上级，并将上级的思想积极的传达给下级。这就需要部门BSC主管有良好的沟通能力，并能够处理好上下级之间的关系。
二、职责
战略管理办公室对于企业内部十分重要，其相当于企业发展的大脑，战略管理办公室对发展的制度、目标等方面进行制定，领导和管理企业内部员工，让所有人各司其职，通过共同的努力来促进企业的发展，战略管理办公室的主要职能在于：
对企业的目标进行制定，并在实践过程中不断的对其进行改善；（2）保证公司的目标任务分配到各个部门；（3）保证职能部门与业务部门的战略与平衡计分卡制度正常的运行；（4）对资源进行恰当的分配；（5）对管理机制进行制定，并用统一的制度要求各部门；（6）确保管理制度的可行性和时效性；（7）与员工保持良好的交流，及时了解员工想法；（8）对绩效高的个人进行奖励，保持员工们良好的竞争环境；（9）对过去的业绩及时总结；（10）对于企业内部存在的不足及时调整；（11）保证各部门的执行结果与部门绩效评估真实有效；（12）建立动态战略管理制度。
三、流程
战略管理流程是一个循环的管理模式，需要每年对其进行总结和制定，根据当年的情况对其进行改善。其一般分为以下几个阶段：企业整体战略规划阶段、各部门的协调阶段，企业年度预算阶段、各部门员工计划制定阶段、总结阶段。
在企业整体战略规划阶段，企业的高管部门的管理人员需要对企业在过去一年中战略的实施情况、取得效果方面进行总结，并对企业在下一年中的整体战略目标进行规划，在一些方针制度上要考虑其是否符合公司的发展，并进行适当的完善和修改。
在各部门的协调阶段，企业的各部门需要围绕企业的整体计划对部门内部需要负的责任进行确认，对在新的一年中部门在企业内部所发挥的作用进行规划，并对部门的需要的资源进行描述。在此基础上，确定新一年的部门层面的战略图和平衡计分卡，该阶段建议安排在第三和第四季度进行.
企业年度预算阶段，公司的个高管人员需要对各部门的预算进行汇报，并对汇报的预算进行考察和核实，在核实的基础上对所有部门的预算进行总结，从而制定出企业的预算。
各部门员工计划制定阶段，此阶段是对企业年度预算阶段的进一步划分，部门员工需要对自己在新一年中所要做的事情就行了解和规划，让自己有目的的进行工作。此外，需要确定新一年每个员工的个人层面的战略图和平衡计分卡。
在最后的总结阶段，企业的各层次的管理人员需要集中进行会议，分析在过去的一年中企业发展的优势和不足，分享部门的管理经验，对新一年中各部门的任务进行汇报。
四、小结
相信通过以上五种阶段，企业对自己在过去一年中的长处和不足有了更深入的了解，对企业的发展前景和目标有了更好的认识。各部门之间能够明确自身职责，保证了企业各部门能够共同发展。相信通过中科学的管理和执行制度，企业能够在激烈的竞争中占有自己的一席之地，保持迅速的发展势头，在不断的发展中逐渐完善自己。
（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋1班）
参考文献：
[1]杨鑫，金占明.从个体特征到企业绩效――战略管理研究路径解析.管理学报.2011（02）.
战略管理工作总结篇9
内容提要：企业的薪酬体系必须与企业的经营战略相适应，战略薪酬为企业吸引和留住员工、提升企业核心竞争力提供了新的利器。本文通过对战略型薪酬管理定义、特征的分析，提出了战略性薪酬制定及设计方案。
一．引言
薪酬，即360度报酬体系中的经济性报酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及福利。理论及经验表明，薪酬体系在组织战略实施中具有重要作用。对员工来说，外在报酬能影响其购买力、体现其社会地位和自我价值感;对组织来说，薪酬体系影响着企业的成本、绩效、人员特别是核心员工的流动和留任等，直接关系到企业的核心竞争力。在过去的100多年里，许多公司己经采用了多种技术，主要目的是建立公正具有竞争力的薪酬系统，以吸引、留住企业核心人才。
目前，我国很多企业很重视薪酬设计与薪酬制度改革，但很多企业的薪酬制度改来改去，员工对于薪酬的满意度还是高不起来，这其中一个重要的问题就是许多企业在进行薪酬制度改革与设计时，不是从企业的总体战略和人力资源战略出发的，而是就薪酬论薪酬，把公平、合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现，正是由于我们的许多企业在薪酬管理方面缺乏战略眼光，导致了他们在薪酬管理方面花的心思不少但收效甚微。因此，薪酬体系的设计要求薪酬策略与组织战略相匹配，薪酬策略的选择要有利于组织整体业务的推进，以提升企业核心竞争力。
二.战略性薪酬管理的定义及特征
所谓战略性薪酬管理，是milkovich在1988年提出的，指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应，并且配合或支持组织全盘的、长期的发展目标和方向。milkovich认为战略性薪酬管理就是将对组织绩效具有关键性的薪酬决策模式，即凡是对组织绩效产生重大影响的薪酬决策就是具有战略性，但不能简单地认为战略性薪酬管理等于战略性薪酬决策。战略性薪酬管理的核心是薪酬战略。马尔托奇奥认为，薪酬战略是指在提高劳动竟争力，从而提高企业竞争优势的薪酬政策与实践。米尔维奇认为，薪酬战略是由企业战略和竞争战略所决定的，为了获取竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策。总结一下，薪酬战略的基本是企业战略和竞争战略，把薪酬管理上升到战略的高度，作为提升企业竟争力的一个重要工具。
战略性薪酬管理的特征主要体现在以下三个方面:
1.战略性薪酬管理是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策。它作为组织总体战略系统的一个子战略，必须与组织总体发展战略的方向、目标相一致，必须体现和反映组织发展模式与趋势，贯穿并凝聚组织文化和经营理念，反映和体现组织发展不同阶段的特征。它应依据组织总体发展战略来制定，根据组织总体战略来确定薪酬的水平与结构、薪酬的文化理念、薪酬的管理与政策。这样，薪酬战略与组织总体发展战略才能形成一种整体协调、相互促进的互动关系。
2.战略性薪酬管理是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理。总体性指它是对整个组织的薪酬从总体上构建一个系统性的决策与管理模式，而不是仅对某个部门、某些人员的薪酬决策与管理。长期性是指这种薪酬决策与管理模式的构建不能仅考虑组织目前的状态，还要考虑组织长远发展的趋势，适应组织长期发展的需要。所以，一个组织的薪酬战略要特别重视两个原则:一是系统性原则，二是动态发展原则。
3.战略性薪酬管理对组织绩效与组织变革具有关键性作用。并非任何薪酬决策都属于薪酬战略，只有那些对组织绩效与组织变革具有重大影响的薪酬决策才属于薪酬战略的内容。战略性薪酬管理对组织绩效与组织发展的关键作用主要体现为，强化对员工的激励，激发员工的积极性与创造力，增强组织的外部竞争力，强化组织的团队精神与凝聚力，提高薪酬成本的有效性。
三、战略性薪酬的构建
企业要充分发挥薪酬战略对竞争优势的提升作用，首先要取决于薪酬战略的有效构建。在不考虑具体的职能战略的情况下，企业战略通常可以分为两个层次，一是企业的公司战略，而是企业的经营战略。前者所要解决的是企业的扩张、稳定还是收缩的问题;后者所要解决的是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。企业所采取的战略不同，企业的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异。
〔一)公司战略与薪酬战略
1.成长战略。它是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，被划分为内部成长战略和外部成长战略。
对于追求成长战略的企业来说，它们所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场开发等，因此与此联系的薪酬战略往往是:企业与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得更高的收入。此时的薪酬方案应该是:在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但同时实行奖金或股票选择权等计划，从而使员工在长期中能获得比较慷慨的回报。其中，采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上，而采用外部成长战略的企业却必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。
2.稳定战略或集中战略。它是一种强调市场范围份额或者运营成本的战略。
采取这种战略的企业一般处于较为稳定的环境中，因而这种企业对于薪酬内部的一致性、薪酬管理的连续牲以及标准化有较高的要求。在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度较高，确定的基础主要是员工所从事的工作的本身:从薪酬的构成上来看，企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，较为稳定的基本薪酬和福利的成分较大;就薪酬水平来说，这种企业一般追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬。
3.收缩战略或精简战略。它往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。
通常会被由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用。这种企业对于将员工收入与企业的经营业绩挂起钩来的愿望非常强烈，除了在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实行员工持股计划以鼓励员工与企业共担风险。
(二)经营战略与薪酬战略
1.创新战略。它是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。
采取这种战略的企业一个重要的经营目标在于充当产品市场上的领袖，并在管理过程中常常会非常强调客户的满意度和客户的个性化需要，而对企业内部的职位等级结构以及相对稳定的工作评价等则不是很重视。因此，它的薪酬系统往往非常重视对于产品创新和新的生产方法和技术的创新给与足够的报酬或奖励;其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准且会高于市场水平。
2.成本领袖战略。它实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品。
追求这种战略的企业非常重视效率，尤其是对操作水平的要求很高。因此，在薪酬水平方面，它会密切关注竞争对手的所支付的薪酬状况，本企业的薪酬水平既不能低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手，宗旨是在尽可能的范围内控制薪酬成本支出;在薪酬构成方面，这种企业通常会采取一定的措施提高浮动薪酬或降低你在薪酬构成中的比重。
3.差异化战略。它是指企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造与众不同的东西。
采取这种战略的企业所关注的是如何取悦客户，客户满意度是这种企业最为关心的一个绩效指标，它的薪酬系统往往会根据员工向客户所提供服务的质量来支付薪酬，或者是根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。
四、战略性薪酬的设定
(一)由公司高层管理者、人力资源部经理和各部门的员工代表，以及外部专家组成一个项目组，共同设计薪酬体系。
这样来自各个层次的项目组成员能够共同讨论设计薪酬体系。高层管理者的参与表明决策层重视薪酬体系，希望与员工们一块成功;员工代表的参与则表明薪酬体系并没有脱离实际，不是单方面的薪酬体系，而是双方共同参与的结果，这样的薪酬体系是会受到员工欢迎的。在参与薪酬体系的设计过程中，针对报酬政策及目的进行沟通，促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪酬体系更有效。
(二)分析企业战略和基本价值观，形成企业kp工指标，围绕kp工指标制定出绩效考核指标。
kpi (keyperformanceindicators )，即关键业绩指标，通过kp工建立一套完整的绩效管理系统来实现个人绩效、团队绩效与组织绩效的联动，同过自上而下的战略传递和自下而上的绩效改进实现整个企业的绩效提升，从而支撑企业核心能力的培养与维系。只有通过分析企业的关键业绩指标，并把这些关键业绩指标与员工利益挂钩，建立起关键业绩指标与企业员工工作之间的关系，将员工薪酬与企业战略实现挂钩，这样的薪酬设计才有助于实现公司战略。
(三)及时考核和随时反馈个人绩效、团队绩效和公司目标进展情况。
通过及时考核和随时反馈，可使员工得知自己绩效水平，对绩效好坏做出判断，以调整自己的行为，这有利于提高员工自己的绩效水平和公司的效率;否则，员工们将不知道自己哪方面出了问题，自己哪方面应该努力，也将无从提高自己的绩效。
战略管理工作总结篇10
风险管理
风险战略
论文摘要：本文在对欧美商业银行风险管理行为整体考察的基础上，提出了商业银行风险战略的概念，并对欧美商业银行风险战略的实践进行了系统地研究，最后对我国商业银行风险战略实践提出了建议。
欧美商业银行高度重视风险管理，在长期的风险管理实践中，其形成了一整套系统的风险管理模式和方法，并把风险管理上升到了战略的高度，有力推动了自身的壮大和健康发展。本文拟对欧美商业银行具有战略性的风险管理行为进行系统地研究和归纳，以期对国内商业银行风险管理水平的提高有所帮助。
一、商业银行风险战略概念的提出
从《银行家》杂志历年来对国际商业银行的排名情况来看，欧美商业银行从各个方面都具有明显的竞争优势，这除了与其能够制定并执行正确的发展战略、具有较高的经营水平有关外，我们认为，更与它们成功的风险管理行为密不可分。总体来看，欧美商业银行均能够适应诸如购并战略、全能化战略、全球化战略、再造战略等一系列发展战略的制定和实施，根据自身的风险胃口和风险管理长期目标不断更新风险管理理念，加强风险文化建设；实现全方位、立体的全面风险管理；构建有效的公司治理结构和全面风险管理组织体系；伴随业务流程再造，实现风险管理流程再造；积极创新，采用新的风险管理技术，增强风险预警、评估、控制的主动性和有效性。可以说，它们在风险管理方面有着比较明确的范围、方向以及实现模式，积极谋求风险管理的长效机制和远期目标，并把风险管理作为发展战略的子战略之一，以充分支持发展战略及利益相关方期望的实现。，
鉴于欧美商业银行这种明确、系统的风险管理范围和方向，并结合企业战略管理理论关于企业战略的概念，我们提出了商业银行风险战略的概念，以期能够找到一种更为合适的研究欧美商业银行风险管理行为的方法和路径。我们认为，商业银行风险战略是指商业银行为满足利益相关方的期望，依据发展战略、风险胃口和风险战略目标而确定的长期的风险管理行动方向和范围。具体讲，它是商业银行确定的风险管理理念、文化、治理结构、制度流程、技术工具和专业团队等风险战略要素长期发展方向的某种组合，正是这种组合代表了商业银行风险管理的长期行动方向和范围。由于各欧美商业银行所处的具体环境不同，内部禀赋存在差异，经营管理理念不尽一致，其风险战略要素往往在内容和组合上不尽相同，也就导致它们的风险战略实际上各有不同。
二、欧美商业银行风险战略实践
(一)欧美商业银行风险战略的基本类型主要从动态和静态两个视角进行考察。
动态视角主要是通过纵向研究来归纳历史上商业银行风险战略的基本类型。历史上欧美商业银行风险管理主要经历了五个阶段，即资产风险管理阶段(最初)、负债风险管理阶段(始于20世纪60年代)、资产负债管理阶段(始于20世纪70年代)、资本充足率管理阶段(以20世纪80年代《巴塞尔资本协议》的颁布为标志)和全面风险管理阶段(以2004年6月新协议的颁布为标志)。我们认为，风险战略整体上也相应分为资产风险管理战略、负债风险管理战略、资产负债风险管理战略、资本充足率战略和全面风险管理战略五种基本类型。
静态视角主要是对商业银行某个阶段的风险战略进行分析，归纳该阶段风险战略所包含的基本类型。从欧美商业银行的实践来看，静态视角下风险战略的基本类型主要表现为风险战略的层次性，即公司层次风险战略、业务单位风险战略和经营单位风险战略。公司层次风险战略主要分为总体风险战略和专业风险战略。新协议颁布以来，欧美商业银行总体风险战略主要是指全面风险管理战略，即强调全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全程的风险管理过程、全员的风险管理文化、全新的风险管理方法和全额的风险计量。按照新协议的要求，专业风险战略主要包括资本充足性战略、信用风险战略、市场风险战略和操作风险战略等。业务单位风险战略是指性质相同或类似，并可以进行类似管理的业务的风险战略。如信用风险方面的业务单位风险战略主要有公司业务风险战略、零售业务风险战略、同业业务风险战略、业务风险战略和股权业务风险战略等。经营单位风险战略是指各类业务具体经营单位为取得各自业务范围内良好的风险管理效果而确定的工作方向和范围，如零售业务方面，银行卡经营单位的风险战略。
(二)欧美商业银行风险战略与利益相关方、发展战略、风险胃口和风险战略目标的关系
一般来说，利益相关方不同，其对风险战略的影响亦不相同。股东最终关注的是投入资本的回报率，以及商业银行的长期增长性，因此，欧美商业银行董事会在进行风险战略定位时，首先会考虑股东的风险胃口和投资回报目标，并以此为依据；债权人如债券投资者希望获得安全而丰厚的回报，风险战略应增强在该方面的吸引力；内部员工、各经营单位的诉求则直接决定风险战略能否被认同并得到有效执行。发展战略是指商业银行为实现使命和宗旨而确定的长期发展方向和范围。从实践来看。欧美商业银行风险战略接受发展战略的指引，并在保持独立性、垂直管理的基础上，服务于发展战略。风险胃口即风险容忍度，是指股东等投资者愿意承担或忍耐的风险的程度。决定风险胃口的因素除了主观的风险偏好(股东的风险厌恶程度)外，还有商业银行资本规模和风险管理能力。不同的商业银行根据其自身的风险胃口。相应地选择不同的风险战略。风险战略目标则是风险战略欲实现的中长期目标，它指引风险战略要素的内容安排和组合，风险战略为风险战略目标的实现而存在。
(三)欧美商业银行风险战略管理
从欧美商业银行的实践来看。风险战略管理是指风险战略定位、选择、实施、评估与控制等一系列相互影响的决策与行动。
1．风险战略定位。欧美商业银行风险战略定位首先分析、评估商业银行现有使命、利益相关方的期望与影响、发展战略、风险胃口和风险战略目标的合理性。然后根据分析、评估结果，运用swot等分析法对宏观环境、行业环境、战略集团(即主要竞争对手)等外部环境进行综合分析，清楚所面临的机遇和挑战；对风险理念、文化、公司治理结构、人力资源配置、风险管理技术、风险信息系统等内部环境进行分析，清楚所具有的优势和劣势。根据以上两个分析结果重新审视并修正使命、发展战略和风险战略目标等，最后依据修正结果和内外部环境分析结论综合得出恰当的风险战略定位，如决定实施全面风险管理。
2．风险战略选择。
(1)风险战略的制定。企业战略管理理论认为，战略的制定存在三种视角，即设计视角、经验视角和创意视角，三种视角分别或综合为战略的制定提供了相应的方法和路径。研究发现，欧美商业银行风险战略制定，即风险战略要素内容的安排和组合同样存在以上三种视角。设计视角认为商业银行通过理性的、指导性的分析和规划程序对风险战略进行规划、设计和确定，该视角适合转型中的商业银行。经验视角认为风险战略是风险管理文化、行为经验的结果，是对风险管理文化和经验的总结与改良，成熟商业银行的风险战略往往如此产生。创意视角认为风险战略是在商业银行风险管理过程中存在的差异性和多样性的基础上生成的秩序和创新，商业银行全球化和综合化发展往往为该视角提供创意素材。事实上，我们发现风险战略多是设计规划、经验总结和改进创新的综合结果。
(2)风险战略的选择。风险战略选择是指商业银行在风险战略定位、制定的基础上，对可供选择的风险战略进行评价、修正，最终选出合适的风险战略的活动。欧美商业银行进行风险战略选择主要考虑风险战略的适应性、可操作性和市场竞争性等。适应性方面主要考虑风险战略是否与商业银行内外部诸要素相匹配，特别要考虑是否与使命、发展战略、风险胃口、风险战略目标相匹配。可操作性方面主要考虑风险战略的实施是否与自身对应的资源和能力相协调。在市场竞争性方面则主要考虑风险战略是不是有利于提升商业银行的风险管理水平和市场竞争力。
(3)公司治理模式与风险战略选择。市场主导型公司治理模式以欧美商业银行为代表，股权高度分散.其股东力量弱小.对经营决策仅有有限的发言权，只是通过在证券市场“用脚投票”的方式对董事会形成市场制衡影响，董事会实际上是商业银行风险管理的最高决策机构.对风险战略的选择进行决策。出资者主导型公司治理模式以德国和日本商业银行为代表，企业交叉或循环对银行持股，法人持股率高，对银行的监督和约束主要来自股东的“用手投票”。在该模式下，监事会直接代表股东成为商业银行风险管理的最高决策机构，进行风险战略决策。目前，两种模式出现融合趋势。
3风险战略实施。欧美商业银行实施风险战略具有良好的保障和支持。一是确立相应的、良好的风险管理理念和文化，增强风险管理的主动性。二是建立有效的风险管理治理结构，尤其是建立了有效的风险管理治理结构。三是明确相应的风险管理工作目标和计划.对风险战略进行详尽分解和落实。四是建立合适的、完善的政策制度和流程。五是采用良好的风险管理技术，特别是受新协议的影响，风险量化模型呈普及之势。六是建立完善的风险管理信息支持系统，为风险战略的有效管理提供决策支持。七是加强人力资源的利用和开发，建立高素质的风险管理专业队伍，主要做法是推行风险经理制。八是关注并适应外部监管。
4.风险战略评估与控制。由于制定和实施中可能存在偏差，风险战略可能会出现不贴切、不适应、不高效、不尽效、不协调等各类风险，导致风险战略的制定和实施事与愿违。欧美商业银行往往定期召开决策层风险管理委员会会议，对风险战略实施现状和存在的风险进行诊断和评估，并及时对其进行动态的调整和完善。
5．风险战略管理的价值。从欧美商业银行的实践结果来看，主要是有利于培育先进的风险理念和文化；支持并完善发展战略；建立、完善风险管理治理结构；提升风险管理技术水平；保证风险战略的顺利实施；积极满足监管要求，提升市场竞争力等。
三、对我国商业银行风险战略实践的建议
(一)确立良好的风险管理理念，培育优秀的风险管理文化从西方商业银行的实践看，有什么样的风险管理理念和文化，就等于制定并实施什么样的风险战略，因此我们有必要借鉴其先进的风险管理理念和文化，为风险战略实践营造良好内部环境和氛围，引导员工形成良好的风险战略实践习惯。一是充分认识、理解商业银行风险，及其客观性和管理的必要性与持久性，养成风险管理的自觉性；二是能够正确处理风险管理与业务发展的关系，树立风险管理创造价值的理念，通过先进的技术与模式实现收益与风险相匹配；三是实施全面风险管理，明确风险管理的职责、标准和流程，实现风险管理的精细化和专业化；四是董事会和总行高级管理层确保风险管理体系的完善性、垂直性和独立性，以及风险管理文化的优越性，并对风险管理承担最终的责任；五是形成一种风险防范的道德评价标准和职业环境，促使全体员工在风险管理中恪守职业道德；六是认真汲取风险战略实践教训并改善风险管理方法，全体员工注重提高自身对风险的管理能力。
(二)借鉴经验，重新审视并重视风险战略
一是重新审视风险战略实践，结合自身实际，确定合理的风险胃口和风险战略目标，通过科学定位，选择层次清晰、内容完备、目标明确的风险战略，并不断对其进行修正和完善，增强其适应性、可操作性和竞争力。二是重视风险战略，有效配置各种资源，培育良好的风险战略实施环境，充分发挥风险战略的价值和作用。三是建立良好的风险战略管理机制，充分发挥各方主体在各环节上的职能作用，保证风险战略效用的高效传导。
(三)构建完善有效的风险管理体系。
1．建立完善有效的风险管理治理结构。首先，建立有效的公司治理结构。股东、董事会、监事会、高级管理层等主体职责明确，协调制衡；建立有效的内部控制体系，业务经营和风险管理活动规范开展。其次，建立良好的风险管理分工及相互制衡关系，保证风险战略管理机制畅通、高效。一方面风险管理实现决策、实施、支持和监察监督四个部分纵向的分工和制衡，另一方面还应实现各类风险管理的横向分工和制衡。这方面可借鉴欧美商业银行风险管理的矩阵结构。再次，建立垂直、独立的风险管理组织体系。垂直、独立的风险管理组织体系可从三个层次的风险管理和三级经营单位的风险管理等两个层面来理解。三个层次的风险管理包括：董事会是商业银行风险管理的最高决策机构，负责风险战略的制定和监督实施；监事会负责商业银行整体风险监测和风险管理效果评价；高级管理层下设风险管理委员会，通过总行风险管理部门集中管理各类风险。三级经营单位的风险管理包括总行、分行和支行的风险管理，以各级职能风险管理部门为主线，上下联动独立实施风险管理。
2．建立完善的风险管理流程和制度体系。建立完善的风险管理流程，实施风险战略管理全过程监控，保证整个流程为有机体。建立完善的制度体系，为风险战略的有效实施提供系统的制度支持。
3，建立完善的风险管理评价体系。一是实施有效的内部稽核与检查，完成风险战略管理的评估与动态调整，保证各项风险管理工作的有效性。二是建立完善的考核和约束激励机制，以持续增强风险管理的驱动力，确保风险战略管理的良好环境。三是建立严格的风险管理责任追究机制，通过增加风险管理责任成本，避免风险战略管理中的失职和不当行为。
(四)不断提升风险管理技术水平
积极跟进新协议要求，借鉴欧美商业银行风险管理技术和模式，实施全面风险管理；建立完善的风险管理信息系统，实施风险分类管理，提高风险精细化管理水平；采用先进的风险计量技术和模型，提高风险计量水平；积极关注新类型风险，坚持动态的风险管理创新机制。