生产制造业的管理篇1
关键词：机械生产制造企业；生产管理；弊端；措施。
机械生产制造企业的生产管理模式是不断变化的。由于企业的生产背景不同、企业规模不同、人员素质的比不同和企业领导的思维方式不同，机械生产制造企业的生产管理模式也存在千差万别。我国生产管理模式与发达国家相比。在生产观念、生产方式、管理方式等方面显得落后。
一、在我国机械生产制造企业生产管理模式中寻在问题及弊端
我国机械生产制造企业的生产管理模式，是在20世纪50年代学习苏联的基础上发展起来的，生产管理模式是"以产品为中心"组织生产，"以生产调度为中心"控制整个生产，与单一品种(少品种)大批量生产方式相适应的生产管理模式。这种机械生产制造企业的生产管理模式存在着以下弊端：
1、企业的"多动力源的推进方式"使库存大量增加。
"多动力源的推进方式"。是指各个零部件生产阶段，各自都以自己的生产能力、生产速度生产零部件，而后推到下一个阶段，由此逐级下推形成"串联"，平行下推形成"并联"，直到推到最后的总装配，构成了多级驱动推进方式。由于生产是"以多动力源"的多级驱动，加各生产阶段的产量必然会形成"长线和"短线"。长线零部件"宣泄不畅"进入库存。加大库存量，而短线零部件影响配套装配，形成短缺件。当"长线"越长，"短线"越短时，使各种库存不但不能起到协调生产，造成在制品积压，流动资金周转慢，生产周期长。给产品的质量管理、成本管理、劳动生产率。以及对市场的反应能力等方面带来极其不利的影响。
2、生产单一(少品种)产品的"大而全"、"小而全"生产结构。
随着科学技术的不断进步和人们生活条件的不断改善，消费者的价值观念变化很快。消费需求多样化，从而引起产品的寿命周期相应缩短，为适应市场需求环境的变化，必将使多品种、中小批量混合生产成为机械生产制造企业生产方式的主流。在传统生产体制下的"大而全"、"小而全"生产结构方式，不但是一种效率低下的生产方式，而且也排斥多样化经营，靠增大批量降低成本生产。这样的生产非常不利于企业分散风险，提高效益。
3、企业生产计划与作业计划相脱节，计划控制力弱。
机械生产制造企业在生产计划的编制过程中，作为厂一级的生产计划只能以产品为单位，按台份下达到各生产阶段，而不能下达到生产车问内部。生产车间内部则根据厂级生产计划，以零件为单位自行编制本车间的生产作业计划。由于各生产车间的工艺、对象和生产作业计划的特殊性和独立性，致使各生产车间产量进度不尽相同。而厂级计划是以产品为单位编制的，对各车间以零件为单位的生产作业计划不能起到控制作用。导致计划控制力弱。
二、如何更新机械生产制造企业生产管理模式
面对新形势，我国机械生产制造企业应更新生产管理观念。采用先进的生产方式。构造出新的、适合中国国情的生产管理模式，我国的制造业必然会产生根本性的变化，带动整个国民经济的腾飞。
1、生产组织方面，"以产品为中心"组织生产转变为"以零件为中心"组织生产。
"以产品为中心"组织生产，是指在整个企业生产过程中。各生产阶段之间的"物流"和"信息流"都是以产品为单位流动和传递的。该生产方式因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径的不一致，便表现出了传统生产管理模式的特性。该生产方式在各生产阶段内部和各生产阶段之间，"物流"和"信息流"的单位是统一的，它克服了"以产品为中心"方式由于其单位口径不一致造成的"物流"和"信息流"的割裂和脱节，使生产计划和生产作业计划之问的信息传递无障碍，从而使各生产阶段之间及其内部的"物流"和"信息流"都能受控于统一的控制中心。
2、品种结构方面，由少品种、大批量生产，转变为多品种、小批量、个性化生产。
"以产品为中心"组织生产，"以调度为中心"控制进度的管理方式，是与少品种、大批量生产方式相适应的。当今，一方面，在市场需求多样化面前。这种生产方式逐渐显露出其缺乏柔性，不能灵活适应市场需求的弱点；另一方面，飞速发展的电子技术、自动化技术以及计算机技术等，从生产工艺技术以及生产方式的转换成为可能。而当今的企业必须面向用户，适应市场，并依据市场和用户的需求变化进行不断地优化产品结构，最大限度地满足用户对产品品种、质量、价格与个性化服务的需求。这也是市场经济发展的客观要求。因此，大量生产方式正逐渐丧失其优势，而多品种、小批量、个性化生产方式将成为主流。
3、生产管理制度方面，做到制度化、程序化和标准化。
我国机械生产制造企业的管理基础丁作是一个薄弱环节，生产管理的非制度化、非程序化和非标准化是我国传统制造业生产管理模式的特征之一。它反映在管理业务、管理方法、生产操作、生产过程、报表文件、数据资料等各个方面。生产管理的制度化、程序化和标准化是科学管理的基础，现代生产管理要求的是科学化的管理，在管理工作中。要完全按照各种规章制度、作业标准、条例等执行，一切都做到有据可依，有章可循，按制度办事，按作业标准操作，按程序管理。
三、在管理模式更新时应注意的问题
虽然我国企业生产管理技术有了一定程度的发展。不少企业也引进了先进的生产管理技术和方法，但当前我国机械生产制造企业的生产管理总体水平还不够高，企业之间的生产管理水平差别比较大。因此，在生产管理模式更新中应注意以下几方面的问题：
1、明确生产管理各个组成系统的关系。
生产管理系统主要包括三部分：一是生产准备系统；二是生产操作系统；三是生产过程控制系统。处理好生产管理系统的各个组成系统的关系，使各个系统相互服从，相互协调，及时有效地运行，提高企业生产管理系统的应变能力和适应能力。促进生产管理信息系统的强大，从而有利于加速企业生产管理模式的更新。
2．正确处理企业制度创新、技术创新和管理创新三者之间的关系。
我国现阶段处于市场经济体制完善时期，过于重视企业制度创新，忽视技术创新和管理创新，必然会影响我国企业生产管理模式的更新。因此。企业必须正确处理企业制度创新、技术创新和管理创新三者之间的关系，坚持三者紧密相结合，在制度创新的基础上以及管理创新的组织保证前提下，通过技术创新开发新产品来适应市场的需求，或者通过技术创新来创造出新的生产方法。
生产制造业的管理篇2
前言
我国的造船技术和日本、韩国等造船发达国家相比，差距是全方位的。特别是中小型造船企业的生产设施和管理水平均较为落后。因此，通过对船舶建造企业的生产管理控制的研究，保证船舶建造的各个工艺流程中的建造进度和建造质量，是一个值得探讨的问题。
一、船舶建造的前期生产准备工作
船舶建造是一项复杂的系统工程。船厂和船东签订合同后，船厂就可开展前期准备工作，主要目的是分析技术特点和解决施工难点。分析船舶技术特点的关键是吃透船舶的《技术规格书》，该项工作主要由技术部门负责，本文着重探讨生产管理部门要做的工作，即造船船舶建造过程的生产管理控制。
1、生产管理控制的首要工作，是根据合同交船期的要求，由生产管理部门编制要详细、准确的生产计划，包括设备纳期表、船舶的各个生产节点等。前期生产准备是船厂组织船舶建造重要的工作，在编制生产计划的过程中要充分考虑船舶建造的原材料、设备供应情况，各工种人员的安排情况以及合同要求。由于目前各船厂广泛使用了计算机技术，物资订货及到货情况、生产进展情况的实时监察提供了很大的方便，并有利于后续的跟踪、调度、检查、考核工作。
2、生产管理部门在分析主要技术参数和施工难点的基础上，明确船舶基本的工艺步骤、技术要点和基本的施工方法。施工方法包括分段划分、钢板规格控制、总段装配范围、上层建筑整体吊装的重量计算、分段予舾装范围和船台建造方法和定位分段的确定等。生产管理部门还要为厂部提供质量、成本、资金方面的管理要求，以便领导层作出正确的决策。
3、为了提高执行力，在船舶开工前，船厂要组织设计、工艺、生产及生产管理等主管人员，对船舶施工中的工艺难点提出解决办法，并结合船厂以往的施工经验，根据建造流程找出影响设计建造的关键点，从科学合理出发，确定最佳的建造方法和管理措施。
二、船舶建造工艺流程分析
传统造船模式和现代造船模式的工艺流程具有很大的差异，但总体按生产节点划分。船舶建造的生产节点是既是编制和执行生产计划的基准，也是船东向船厂支付进度款的考核点。
1、传统的船舶建造工艺流程为：钢板预处理―板材加工―部件装配―分段装焊―船台合拢―拉线镗孔―船舶下水―机电总装―主机动车―系泊试验―试航―交船等阶段。上述船舶建造的各个阶段互相关联、环环紧扣，生产管理部门要定期考核每个环节的计划进度情况，防止影响总体进度。
2、现代造船模式的工艺流程是遵循中间产品为导向原则。各类零部件、分段、托盘、单元、模块和区域等不同的中间产品，连同其所需的全部生产资源，以生产任务包的形式进行设计。现代造船模式有三个原则：一是壳舾涂一体化原则，即通过壳舾涂生产设计之间的协调，最大限度实现各作业均衡、连续地总装造船；二是设计、工艺、管理一体化原则，即经各部门相互协调，最终把"怎样造船"体现在工作图表和管理图表上，作为指导现场施工的依据；三是标准化、系列化原则，船舶建造的各个环节要贯彻标准化和系列化原则。
3、船舶建造企业应尽可能要求设计单位在优化图纸设计，优化生产布局，在分段制作阶段推行精度管理，逐步做到无余量下料、切割和装配；大力推广高效焊接及管子、电气设备的预舾装技术等。
三、船舶建造生产控制管理要点
1、钢料加工阶段
船舶建造的基本材料是钢材，船厂也是钢材消耗大户。因此，船舶建造生产控制的第一步是对钢材消耗进行控制。钢材的管理控制主要有三个方面：首先要保持钢材的稳定供应渠道，船厂可以每年和上规模的钢厂签订长期合作协议，这样可以减少钢材价格波动对造船成本的影响，还可保证稳定的钢材供应。其次要提高钢材利用率。国内船厂受生产条件和技术水平影响，钢材利用率一般在85-90%左右，而日韩船厂可达到95%以上。再次是船舶建造企业可以通过利用余料进行二次套料，舾装件提前到分段加工时同时下料等办法提高钢材的利用率。
2、分段制作阶段
分段是船体的基本组成部分，也是船舶建造的主要流程。分段按其结构所属部位可分为：底部分段、舷侧分段、甲板分段、首尾分段、上层建筑等，一般万吨级的船舶划分为十几个分段。在分段制作过制作阶段的控制要点是提高分段制作质量，保证分段制造精度，这样可以避免二次返工等造成建造周期的延长。在实际施工中，还要尽量提高分段的预舾装率。分段定位一般以尾部近机舱前的一个底部分段作为基准段在船台搭载，然后向首、尾及两舷自下而上依序吊装各分段。由于机舱分段需要安装大量设备、管路，所以需要尽早成型并吊装。为了提高生产效率，缩短建造周期，可将船体沿船长划分成多个建造区，在每个建造区选择一个分段为基准段，按塔式建造法组织建造。
3、船台合拢阶段
船台合拢是船舶建造的关键过程，是船舶建造工程中组织难度大、投入劳动多的阶段。船台合拢涉及分段吊装、船上舾装、设备定位、主机吊装等交叉作业，难度较大。从整体工程安排看，将传统造船时期水下建造阶段的工事提前到船台建造阶段完成，即组织“工序前移”工作十分重要。因为船舶下水后，主要设备已经定位，封舱件安装后甲板已经扣上，如果出现差错和重大修改物件调运非常困难；加上码头区域起重能力低于船台吊车，因此要将船舶下水后一些关键项目，全部或部分在船台建造阶段完成。
4、机电总装调试阶段
船舶下水后，各种机电设备开始安装调试，发电机和主机都开始试验。这个阶段控制的关键是保证设备按图纸要求正确安装，特别是主机在动车前，要确定周边的配套设备、管路全部装好并正常工作。当前，随着船舶的自动化程度提高，对机电设备调试的技术性和专业性也提出了更高的要求。全部设备调试好后，即可进行码头系泊试验，其目的是检查船体、机械设备、动力装置、电气装置的质量和安装可靠性，使船舶达到具备试航的条件，为船舶试航作准备。
5、试航交船阶段
试航就是船舶的航行试验，是对新建船舶全面的、综合性的一次试验，船厂在试航前要拟定航海大纲。试航需要船厂、设备供应商、船东、验船机构相关人员参加。船厂检验人员要准备好必备的测试仪器和设备，在航行中按照试航大纲要求测试主机、操舵、抛锚、测速、回转、惯性、通导等工作情况，并作好记录。试航结束后，船厂应组织相关部门人员召开会议以书面形式总结试航情况，并对试航中发现的问题提出解决办法、列出扫尾项目，供应部门向船东移交供应品，技术部门向船东提交完工图纸，质量管理部门向船东提供质量证明书，最后船S和船东签署交船文件，船舶建造工作全部完成。
结束语
生产管理控制存在于船舶建造的始终。每一艘船的出厂交船，都离不开生产管理控制过程。一个好的管理模式，严密的控制过程，将为船舶的顺利建造打下坚实的基础。在目前船舶建造市场十分激烈的形势下，加强生产管理控制、规范企业管理水平是提高企业竞争力的有效途径。
【参考文献】
[1]任春燕.船舶制造企业人工效率与产品成本控制相关性问题研究[J].财会学习，2016，（06）.
生产制造业的管理篇3
关键词：我国制造业；生产管理模式更新；内涵及问题；建议
当今，随着世界经济的发展及经济的全球化，一些跨国制造企业凭着先进的生产管理方式快速占领了全球市场，给我国制造业造成了重大威胁。当前较为流行的生产管理方式中有最常见的精益生产、virtual生产等，与这些较为先进的生产管理模式相比，我国的生产管理模式十分落后。因此，我国制造企业要及时认识到自己的不足并在学习国外生产管理模式的基础上形成具有本土特殊的生产管理模式，为我国制造业的振兴奠定基础，
1我国制造业生产管理模式概念及其缺点
我国目前制造业的生产管理模式最初是从苏联学习而来，并在此基础上稍加改造形成目前的生产管理模式。该种生产管理模式的特点就是以产品生产为为核心与单一品种批量生产相适应，其缺点也是非常明显的，具体如下。
首先，生产无序化，导致库存增加。在传统的生产管理模式中，一个项目的各个零件通常是由不同的部门去完成，而各个部门生产能力和速度不同且缺乏统一的生产步调，导致了各部门零件进入总装配阶段效率低下的问题出现。比如a零件生产100件。B零件生产80件，C零件生产50件，这就无法实现aBC三种零件的有效组合，如此往复循环会造成大量的库存积压。其次，企业生产模式缺乏灵活性。现代企业生产大多使用精益生产模式，争取利用最少的资源，生产出消费者最急需的产品。而传统方式仅仅按照机器的生产能力来制定相应的生产计划，没有将生产计划与市场需求有效结合，大大降低了生产系统的运作效率。最后，产品种类过于单一。如今随着消费水平的不断提高，人们的消费需求也变得多样化，单纯追求产品低价的消费越来越少。而国内企业为实现短期利益仍然通过大批量生产单一品种的方式来降低成本，这样做从表面上来看能降低生产成本，但从长远来看单一品种的产品必定无法受到消费者的持续欢迎，最终会导致企业面临重大的经营风险。
2我国制造业生产管理模式更新的体现
面对复杂的世界经济形式，我国企业必须转变生产管理模式，引进先进的国外制造业生产管理模式，并在此基础上进行创新走一条中国特色的制造业生产管理模式，实现生产管理模式与国际的接轨。
（一）以零件为核心安排生产，建立严格的管理制度。
传统的以产品为核心的生产模式，不但会导致生产效率低下还有导致库存大量积压，还会进一步增加企业的运营成本。解决这个问题就需要以零件为基础，以此来编制生产计划。其优点是通过信息的共享能使得生产计划与市场需求有效的结合起来，有效减少了产品生产时间，也能更好的适应消费者多样化的需求。目前国内企业的管理制度非常混乱，混乱的制度必然导致生产效率的降低。建立严格的管理制度，将生产与绩效挂钩能有效提高整个企业的运作效率。另外，随着第三次科技革命席卷全球给企业的发展带来了先进的信息管理技术，企业引进电子数据管理系统，能有效对生产管理中出现的问题进行监督和控制，能使企业管理水平实现质的飞跃。具体来说可将人力资源管理、财务、生产流行等环节纳入智能信息管理系统，这样不仅克服了了传统文书系统效率低下的缺点，而且精简了人员降低了企业经营成本。
（二）生产方式转变为精益生产、多元化生产模式
传统的生产管理方式是依靠完成超额的生产目标来拉动生产，往往造成大量库存。而更新为精益生产的管理模式，可以有效根据市场的需求进行生产。这种自下而上的拉动式生产模式，及时满足了市场需求，也基本实现了“零库存”的目标。从整体上解决了以往企业盲目生产造成了重大损失。从单一的产品生产向多元化生产转变。传统以产品为中心的单一生产模式由于缺乏柔性，不能有效对市场的变化做出灵敏的反应。此外，随着工业工程技术和信息技术的发展，使得产品多元化生产变得更加简单。如今，企业要想提高自身竞争力就必要要在挖掘用户需求上下功夫，并将客户的需求进行详细划分，生产出最能满足消费需求的多样化产品。另外，企业要致力于提高用户体验，为消费者创造价值，吸引更多的忠实客户。总之，大规模的生产方式正逐渐在人们的视野中消失，取而代之的是更加个性化、多样化的小规模生产方式。
3促进我国制造业生产管理模式更新的建议
目前，随着企业之间竞争的加剧，很对企业开始意识到转变企业生产管理技术的重要性。我国制造业生产管理模式的更新状况整体上处于上升期，但是总体水平还相对较低。为此本文通过对查阅大量文献并结合实际，为国内制造业生产管理模式更新提出几点建议。
（一）完善好生产管理系统
生产管理系统是企业的核心，它包括采购、设计、生产、控制等整个流程。在传统生产管理方式中各个生产部门是独立进行运作的，彼此之间基本不发生信息的交流，大大阻碍了生产管理模式的更新。因此，企业在更新生产管理模式之前应该先做好完善生产系统的准备。处理好各个生产部门之间的关系，促进各个生产部门之间的信息共享，推动各生产部门相互协作，共同推动生产目标的实现。企业内部生产系统的优化促进了生产效率的提高，也为生产管理模式更新奠定了基础。
（二）进一步优化好好制度、技术、管理创新的关系
在我国目前的市场经济环境下，大多数企业只引起了对企业制度改革的重视，但是并没有注重其配套措施的建设。其中重要的配套措施包括技术改革和管理机制的改革，如果忽视这两个方面就必然会阻碍我国生产管理制度的更新。因此，企业在生产管理模式改革中要学会用矛盾分析法对解决问题，除了要抓主要矛盾，还要重视主要矛盾的次要方面。具体来说，企业在重点进行企业制度创新的同时，还要利用好管理制度创新来辅助企业制度的创新，然后利用技术创新来有效满足客户的多元化需求。总之，企业在生产管理模式更新中要协调好三者之间的关系，不能忽视其中任何一个要素。
（三）企业应在模仿的基础上进行创新
国外的生产管理模式是具有一定的先进性，但是并不是把生产管理模式简单引进企业就万事大吉。具体来说，企业首先应该根据自身的特点在众多生产管理模式中选择最为适合自己的模式。然后，将引进的模式在企业中进行不断的实践，不断发现问题不断解决问题，在这个过程中企业会慢慢摸索出适合自己的模式。比如eRp和Lp模式都是现代较为先进的生产管理模式，但两者模式各有千秋。我国企业应该根据自身情况，进行改造创新适用。如在大企业中，生产部门众多管理关系负责，采取eRp系统就是一种高效的生产管理方式。反之，在小企业中，由于资金实力较小生产部门简单，使用eRp模式则不仅会降低工作效率还会造成资金浪费。因此，我国企业应该在引进的基础上进行创新，将国外的生产管理模式吸收、内化为自己所用，形成中国特殊的生产管理模式。
4总结
总之，国内企业要想在市场中立于不败之地就必须对生产管理模式进行更新，。企业领导层要大力支持生产管理模式的更新，利用国外先进的生产经验和人才，并结合企业实际走出一条适合自己的生产管理模式。
参考文献
[1]张裕州.关于我国机械设备制造企业生产管理模式更新研究[J].中国经贸.2010（10）：22-25.
[2]许和平.论现有制造企业现场管理模式[J].现代商贸工业.2012（12）：33-36.
[3]冯根尧.基于资源演化的制造业生产管理模式研究[J].郑州经济管理干部学院学报.2007（3）：44-46.
生产制造业的管理篇4
【关键词】精益生产；管理模式；优点
1前言
装备制造业是目前制造业的重要组成成分，也是我国工业的发展建成强大的装备的制造业的基本保障，同时也是改善我国的生产水平和提高我国综合国力的最基本的保证之一。装备制造业拥有很强的单机的制造性能，可是在对员工的管理和资金的报酬以及企业的精益生产管理方面仍然存在有不少问题，从而严重之后了我国装备制造业的发展。这些问题常时间没有解决，引起了企业的恶性循环。本文在此从我国装备制造业精益生产管理出现的问题出发，探讨解决这些问题的对策和方案，仅供同行参考借鉴。
2精益生产管理的概念
精益生产管理模式因为起源于20世纪70年代的日本丰田汽车公司的生产管理模式，曾经被誉为“世界制造技术的核心”后于80年代初被我国引进，并先逐步应用于我国大型机械制造单位用于精益生产管理。目前，随着我国不少私营单位的不断强大，精益生产管理技能也逐渐被各个单位采纳，力求改善国家的生产力和提高生产效益。
精益的生产管理的概念可以归纳为几句话：“尊重客户，善待员工，低成本，零缺陷”，这也是当今21世界所有企业共同信仰了营销理念和追求目标。敬意精益生产模式这种装备制造生产管理手段，不仅可以节约不少时间、合理进行换班，保证产品的质量、减少产品的设计生产时间，而且还可以通过提高员工的工资待遇，为工人建立起了团体感和无限的光荣感，从而达到提高公司的核心竞争力和最大限度的节约投资。
3中国制造业推行精益生产管理模式失败的原因分析
3.1生产的布局缺乏科学性
客观上生产的布局和实际的操作过程之间有一定的距差异，由于没有先例作为指导，生产节奏就会混乱。导致其生产速度变慢的核心原因是功能地域的划分及设计部客观。因此，局部的失误就会使得整个制造生产场地的无序，这样又会出现一系列的浪费：首先，生产的步骤中每项加工操作的实施人员在接料时会浪费更多的时间；其次，由于功能区域的设计和划分缺乏客观性，很容易导致材料接二连三的搬运，这样就出现了更多不必要的开支；还有，材料的运输路线存在不少交叉点，因此会出现不少冲突，使得生产场面变得越加混乱。
3.2生产企业在组织生产和经营管理规划调度及销售监管等方面出现了不少问题：
（1）织生产的问题主要是冗余效益低，数据共享程度低，没有合作手段及方案；
（2）经营监管方面的问题主要是智能化程度低下，没有和其他方面的数据合成一个整体，没有客观的预测分析和决策方案；
（3）各项生产规模单一，规划没有稳定性，没有集成生产规划和生产成本的监管；
（4）销售数据信息落后，相关部门不能享用其它部门的资源信息，导致信息的不对称，影响了生产效益。
3.3质量管理控制问题
随着企业销售任务的不断庞大，制造产品的种类也相应变多，这样就使得产品的总量也随之增多，顾客的要求也随之变高。因此，质量监管程序就需要有更加精益的生产管理，力争达到客户的标准。企业的质量检测员工不少是来自于一线的工人，虽然机床生产经验丰富，可是却没有综合的知识技能支撑，这就为质量监管程序带来了极大的阻碍。
3.4机械装备管理和维护的问题
企业的装备需要周期性的创新和改革，而当前企业出现的关键问题是：公司装备老化度较高，机械装备故障频频，装备的管理和使用缺乏系统性和专业性。首先，机械装备较老化，故障频发的问题。随着企业规模的壮大，生产的总量也相对增多，因此机械装备的使用率就得到提高，这是企业产品质量下降和供应能力降低的主要原因。其次，机械装备管理缺乏系统专业性的问题。企业目前管理机械的员工综合素质有所差异，这就导致企业各部门机械设备的维修成本相对偏高。
4精益生产之标准化作业
标准作业是指以员工的工作程序为核心，将无浪费的作业步骤作为标准化作业方案。要想顺利建立企业精益生产监管体系，就必须以“建立机制、塑造文化、搭建框架、培育人才”的理念作为作业指导方针，在集团的层面组建高强度的组织机构和相关的配套方案加以巩固，从而确保标准作业方案的顺利实施。
4.1指导企业组建自主监管的精益改善体制
4.1.1企业层面
要想保证企业精益生产的有效实施，就需及时梳理企业及相关部门的精益生产机构，确保公司单位职责和相关改善员工的配置，从组织保障及资源的投入方面加以支持。
4.1.2公司职能单位层面
要组建相关部门的精益生产机制，重点探究组建部门的自主精益生产机制和成套的评估模型，加快部门在企业的统一指导下，实现自主精益生产的作业方式。
4.1.3工人层面
重点是精益生产人才的培养，关键在于加快建立精益生产的人才监管队伍，作业的效果和晋升机遇与员工的精益生产技能成正相关，鼓励员工积极参加精益生产活动。
4.2组建配套的鼓励体制
进行精益生产成为集团晋升的关键举措，在精益生产的过程中，为鼓励企业和广大员工积极参与生产活动，需及时制定相关的鼓励方案，推进精益生产的顺利实施。具体应考虑下面几个方面：
4.2.1集团方面
根据分级管理的标准，精益生产的核心指标需归入集团对该产业的年度成绩考核指标，具体来说就是：
（1）提高精益各系统在产业所属集团的达标率；
（2）提高产业参加集团各系统开发的积极性；
（3）安全、环境等关键性指标是绩效考核的内容，其考核以正向鼓励为主，奖励达成年度绩效的产业，集团部门和产业年初指标的设定需由集团总部确定。
4.2.2企业方面
企业设定成效鼓励指标时，需注意几点问题：
（1）通常情况下，考核的内容就是员工最为关心的问题，调整员工成效指标直接关系到精益生产的作业程序，因此，可以加强员工对生产管理的关切度以预期精益生产管理的指标。
（2）在精益生产的推动程序中，通过对员工成效的鼓励，让每位员工都能及时享乐到辛劳之后的愉悦，从而提高生产的效率。
（3）集团和员工之间共同分享精益生产改善成效。这一点至关重要，通过成果的相互分享，调动员工的积极性。
5结束语
精益生产管理方式是现代化企业发展所面临的必经之路，我们只有科学的、有效的、全面的掌握这种管理方式，才能有效的促进我国装备制造业的发展，为我国社会主义事业的发展注入新鲜的血液。与此同时，这种管理方式还在很大程度上提高工作人员的工作效率、增强了企业自身的市场竞争力以及刺激了员工工作的积极性，所以，对其进行深入的分析与研究具有十分重要的意义，身为企业管理工作者的我们必须充分的认识到这一点。
参考文献：
[1]周武静，徐学军，叶飞.精益生产组成要素之间的关系研究[J].管理学报，2012（8）.
生产制造业的管理篇5
[关键词]制造资源计划物料需求计划采购
一、引言
制造资源计划（manufacturingResourceplanning，即mRpⅡ）系统在物料需求计划（materialRequirementplanning，即mRp）的基础上发展起来的。mRp是一种物料计划与库存控制系统，随着计算机技术的发展，mRp进一步发展成为制造业全面的生产管理系统mRpⅡ。
采购是企业生产运营过程中一个非常重要的环节。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。
二、mRpⅡ系统与生产制造企业采购的关系
采购不仅为企业生产提供所需的材料，满足生产需求，而且还是企业降低成本提高企业经济效益的重要途径。采购的基本要求是适时、适量采购到生产经营所需要的物料，同时在保证供应的情况下，尽可能地减少库存，降低成本。
mRpⅡ的核心是mRp。企业采购活动始于mRp输出的请购建议表，mRp系统根据所有材料的计划订单发出(poR)生产请购表，经申请部门人员确认这些需求后，以请购单的形式传给采购部门，采购部门选择合适供应商后向其发出定购单。
三、mRpⅡ系统在生产制造企业采购过程中的应用
1.生产制造企业产品结构模型的构建
一般生产制造企业生产的产品的层次都可以用产品结构树简单地构建出来，下面就一般情形对产品结构做出一个简单的结构树（见图）。图中给出最终产品X的八周内的总需要量、预计到货量，则可根据现有数、计划发出订货量计算出净需要量。根据净需要量可以计算出采购量。
2.最终产品X的mRp处理过程
产品的净需要量，都遵循以下公式：
净需要量=总需要量－预计到货量－现有数＋安全库存量
下面就假设已知产品X的相关数据计算净需要量及原材料C的需求量。如表1所示(其中每层的总需要量、预计到货量及第一周的现有数均为已知数据，安全库存量考虑为300件)。
3.原材料C的采购
这里用最大零件周期收益（maximumpart-periodGain,mpG）法来计算采购时的批量。假设平均一次订货费用S=390元，单位维持库存费用H=1.2元/Kg×周，则S/H=325Kg×周。再结合表2用mpG法求订货批量，见表2。
结果显示，这批产品X的原材料C共需采购3次，采购数量和采购时间都已经在表2中明确表示出来了。
四、结论
本文运用mRpⅡ系统的采购思想通过计算得出产品及原材料的净需求量，再利用mpG法得出实际的采购批量。总之，加强采购环节的管理旨在建立并维持一个良性的健康的供应网络，从而降低企业的成本，提高企业价值，使企业获得并保持长久的竞争优势，如何搞好生产制造企业采购工作，这是需要不断摸索和创新的过程。
参考文献:
[1]杨立青刘秋生:mRpⅡ与企业采购[J].商业研究，2003，（16）:48～50
[2]侯志刚:浅议供应链管理中企业采购模式的创新[J].纺织导报，2007，（11）:46～49
生产制造业的管理篇6
关键词:关键控制要素;生产物流管理系统;物流跟踪
1关键控制要素方法
针对目前小型制造企业信息化的现状,可以对期实现信息化提出如下步骤:(1)将计算机等现代信息技术引入到企业生产经营管理中去;(2)完善小型制造企业的网络建设,搭建企业内部局域网和互联网,实现信息共享;(3)在建立以财务管理为核心管理系统的基础上,开展企业生产物料资源的信息化管理;(4)最终开展电子商务,探索物资采购､产品营销､技术交易､人才培训等经营活动的电子化和网络化｡
关键控制要素方法是一种针对小型制造企业生产管理实施信息化的辅助方法｡所谓关键控制要素方法是指在产品生产的每一道工序的原始记录中,提取生产关键信息,将该关键控制要素输入计算机内,以便对产品生产的每一道工序信息实现电子化管理与控制｡关键控制要素可以包括:产品的批次号､质检的关键信息､物料平衡信息等工序关键信息｡
2小型制造企业生产部门需求分析
2.1目前小型制造企业生产管理的问题
对于小型制造企业而言,管理者希望在短时期内就可以追求到利润的最大化,并且其生产管理模式不严格规范｡目前很多的小型制造企业都是按照订单进行排序生产,但是对各个订单的物料消耗没有做规范的统计,因此物料的消耗一直处于模糊状态,没有进行规范的登记｡又由于信息化技术带来的效益不是立竿见影的,同时信息化的实施过程中要求企业生产管理规范严格,势必会给生产带来繁重的工作量｡
2.2目前小型制造企业生产管理的问题
制造企业生产物流信息化建设首先应考虑的是要符合企业本身管理的需要,要达到对每个生产工序物料消耗和质检数据的及时准确的收集,并且主管部门能够对各个工序上的操作规程､物料标准等要通过计算机网络实时提供到生产车间､仓库部门等生产第一线｡
生产物流管理系统信息化的目标在于实现企业的对物料在生产计划､车间管理和质量监控各个环节之间的及时跟踪,使得生产在管理人员实时监控下进行,有效控制生产成本并自动生成批次生产记录和其它记录凭证文件,为企业财务核算生产率､生产成本等提供基础数据｡
3关键控制要素在生产物流管理中的实施
3.1关键控制要素设置原则
①实用性｡关键点的信息是从生产工序的原始文件中提取,由于工序生产原始记录有许多,所以我们在提取关键信息时要考虑到信息的实用性,信息的提取要有利于物料跟踪和生产成本的核算｡②简捷性｡③及时性｡关键点的信息一定要及时地反映出生产的进度,录入关键信息一定要及时｡④精确性｡关键点的信息一定要精确,这主要是反映在质检数据的反馈上,关键点数据的精确性是整个产品生产质量的保证｡
3.2关键控制要素在生产物流管理中的应用
(1)关键控制要素与生产控制｡
生产控制涉及从生产计划编制､下达､执行的全过程｡生产计划下达后产生生产指令(产品批号)到车间,对车间的各工序进行控制,是物流跟踪的核心｡
(2)生产控制实现的功能为｡
①工序控制:对车间下达生产计划､编制生产指令｡对每个批次产品的每道工序进行控制,记录每道工序的每个关键控制要素的状态和信息,同时根据这些信息向仓库发出出库单或入库单｡
②生产跟踪:根据关键控制要素的信息,可以清楚的实现对每一批次的产品的物料跟踪,车间可以及时掌握产品的生产进度｡
3.3关键控制要素与生产统计
(1)生产统计:车间通过关键控制要素信息的设置,可以直接的根据工序记录上的批次号来查出某一批次的产品的生产状况,进行在制品和产品的统计,真正意义上实现批次跟踪,同时还可以查出某一时间段内产品的生产情况｡
(2)成本核算｡关键控制要素的设置可以直接的反映出每一个批次产品的实际消耗情况,对每一个工序做出精确的物料平衡计算｡
3.4关键控制要素与生产能力
(1)统计车间的生产能力:车间主任可以根据工序记录中关键控制要素的设置,统计出每天各个车间的生产量,并根据生产量的统计结果,推算出车间的生产能力,安排车间的生产计划,保证生产的连续性｡
(2)计算出产品的生产周期:根据工序记录中关键控制要素的设置,车间主任可以根据产品生产的统计结果,计算出每种产品的生产周期,更合理的安排生产计划,提高生产效益｡
参考文献
[1]张礼镇.企业管理信息系统[m].北京:科学出版社,1992.
生产制造业的管理篇7
关键词：设备制造企业；成本管理；内控缺失；优化策略
随着供给侧结构性改革的推进，越来越多的政策倾向制造业，整个经济环境逐步回归制造业，给制造业企业带来了发展的新契机。但是，制造业企业能否抓住时机，谋求更好的发展，一方面取决于市场份额的开拓，获取更多的收入，另一方面取决于企业能否通过内部管理降低各项支出；而在各项支出中，生产成本是占比最高的一项支出，所以，对生产成本的管理是制造业企业的重要课题。
一、中小设备制造企业生产成本的特点及成本管理中存在的问题
（一）中小设备制造企业的成本受企业产品特点、组织形式、生产周期和生产效率等多方面影响，普遍存在以下特征：
1.成本金额大；2.成本构成复杂；3.成本结转周期长（往往在几个月以上）。
（二）上述特点使得设备制造企业生产成本管理本身存在着一定的特殊性和难度，进而产生一系列问题，主要表现在以下几个方面：
1.生产成本核算不准确。主要原因有：（1）方法选择不当。例如，一些订单式生产企业采用品种法进行核算，由于客户需求多样导致产品细分种类较多，且多步骤生产使得完工百分比的估算主观随意，这样，一方面成本计算工作量大、不准确，另一方面，不能提供具体订单的成本数据，不便于做成本收益分析。（2）原始数据不准确。例如，广东Jn公司在2017年3月份共出库原材料280万元，其中190万元通过订单领用出库，而约90万元通过盘点出库，但这些盘点出库的原材料均是生产性耗用，却无法追溯到具体的订单和产品，财务部门只能将其分摊到当月全部订单，导致核算成本脱离实际。
2.生产成本浪费严重。造成浪费的原因主要有：（1）生产部门。很多企业生产工人无成本节约意识，技术水平较低，极容易导致操作失误和原材料浪费。（2）设计失误。例如，广东Jn公司的生产成本多年居高不下，主要原因就是设计部门失误造成原材料浪费，包括没有按照客户要求设计导致的厂内外返工、生产环节无法衔接导致的重新设计、以及未考虑安装环境导致的返厂大规模返修等。
二、从内控缺失分析中小设备制造企业生产成本管理问题
导致上述问题的原因是多方面的，除了如企业文化、管理层意识意识等因素，笔者认为最重要的原因是业务环节内部控制的缺失。
（一）销售环节
销售环节是业务的起点，对成本的控制应该从该环节就开始了。该环节的内控缺失主要表现在合同的审批上，包括：1.报价缺少必要的审批程序。很多中小企业的报价都是依据销售部门的经验，并未经技术部门的成本估算和财务部门的利润预测及审批，这样会导致看似盈利的合同，实则由于生产成本过高而为亏损合同。2.合同条款未经法律和财务审核。比如安装费和运输费若由卖方承担，或包装存在特殊需求，或合同存在一些软条款，若这些合同不经审核，都会增加订单相关成本。
（二）设计环节
设计环节是成本管理的重要环节，随着技术图纸和工艺流程的确定，与订单相关的直接材料和直接人工成本随之基本确定，此成本可视为企业的标准成本。若设计环节失误较多，标准成本失去意义，则可能造成材料和人工成本的浪费。设计失误主要由以下内控缺失引起：1.缺少客户需求确认。有些公司技术部门通过销售人员做客户需求的确认，会存在因信息传递错误而导致设计失误；有些公司没有将客户需求以合同或需求确认函的形式确定下来，导致客户需求变更时的被动变更，引起成本的增加。2.缺少技术图纸和工艺图纸的审核。比如，广东Jn公司因为设计师失误，和图纸没有经过严格的审核，2016年出售的一台设备因高度设计不当而无法搬进客户车间，大范围的返工给公司造成了一定损失。
（三）采购与仓储环节
采购环通过质量和价格两个方面对成本产生影响，劣质材料和高价材料都会增加产品的生产成本。与此相关的内控缺陷主要有：1.缺少供应商审核。很多企业没有制定供应商清单，供应商完全由采购部门确定，这样可能会导致所购原材料质量不符合要求，或者价格偏高，增加生产成本。2.无安全库存和采购计划。在没有制定安全库存和采购计划的情况下，会经常出现紧急采购，不但材料价格没有获得经济批量的优惠政策，同时会增加运输费、采购人员差旅费等费用支出。
仓储环节是生产成本控制的重要防线，若仓库管理不规范，会造成材料浪费和成本核算混乱。主要的内控缺陷表现在：1.出库审批不严。如材料用途无记录或记录不清则会造成无法将材料直接归集至生产成本。2.部分物料失控。例如，有些公司为了方便生产，将钢材等原材料堆放在开料班组旁边，随用随领，同时，没有严格的监管和考核，月末通过盘点出库，这样很有可能造成钢材的浪费。
（四）生产环节
生产环节对成本的影响主要体现在材料和人工成本的浪费上，与此相关的内控缺陷主要有：1.缺少生产流转控制。生产各环节之间的衔接没有规范的流程，导致各环节之间推脱责任，为失误和浪费寻找借口。2.对工人缺少考核，或考核指标难以落地。导致工人无节约成本的观念，进而影响材料的用量。
三、中小设备制造企业成本管理的内控优化策略
关键内控的缺失导致业务流程不严密、责任不明确、管理无效，最终导致生产成本的增加。所以，本文从业务流程制度、绩效考核制度和预算控制制度三个维度出发，提出“三位一体”的内控优化策略。
（一）建立并完善业务流程制度
业务流程制度是内控优化的基础和重点，只有规范的业务流程，才能提高管理效率、明确责任，进而实现对成本的有效控制。业务流程制度应包括职责设计、授权审批设计、单据流转设计、物流设计、内部核查设计等多方面的内容。如上文提到生产成本浪费的责任部门既可能是生产部、技术部，也可能是采购部，所以，针对这一问题可对材料出库流程做如下设计：若由于生产工人失误需要重新领料，则由责任工人填制领料单，生产部负责人审批后才可以进行领料；若由于技术部设计失误需要重新生产，则由技术部重新补发图纸并下达生产通知书，经主管副总签字确认后，将图纸和通知书交至生产部门，生产部门据此填领料单进行领料；若由采购材料质量不合格引起的重新领料，则先由质检部门出具责任认定书后，生产部门据此填制领料单进行领料。这样，通过职责划分、授权审批和单据流转的设计，就可以一定程度上避免成本浪费。
（二）建立并完善以“成本控制为导向”的绩效考核制度
在业务流程规范、职责明确的前提下，建立并完善以“成本控制为导向”的绩效考核制度，不仅能够强化业务流程制度的执行，而且能够培养员工的成本节约意识。如根据三（一）中提出的材料出库流程设计，若实际成本高于技术成本，则可根据领料记录追究责任人的责任。再如，很多企业在工艺设计时，会在部分易错环节预留5%-10%的容忍误差，若在该环节生产结束存在材料剩余，则应适当奖励生产工人，鼓励其通过精湛的技术为企业节约成本的行为。
（三）建立并完善成本预算控制制度
规范的业务流程为预算发挥控制作用提供了基础支持，预算控制作用的发挥很大程度上是通过绩效考核实现的，同时，预算为绩效考核提供了数据支持，预算是成本控制的重要手段。例如原材料成本的控制通常是通过预算实现的：在设备设计阶段，工艺部门会制定物料清单，即计划Bom表，此表是生产部门领料的依据和仓库出库的参考，是预算的材料成本，也可以视为标准成本。当生产结束，会产生实际的Bom表，将实际Bom和计划Bom比较，分析差异并找出原因，此基础上进行奖惩。这样，通过预算控制和绩效考核能够实现对生产成本的控制。
参考文献：
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[6]王英汉.内控制度在生产型企业成本控制中的作用探析[J].财经界（学术版），2013（05）.
生产制造业的管理篇8
[关键词]装备制造企业；成本管理；现状；建议
[中图分类号]F270[文献标识码]B
随着我国经济的不断发展，装备制造业市场的竞争也越来越激烈，给装备制造企业的经营和管理提出了越来越高的要求。装备制造企业之间的竞争不仅仅体现在价格竞争，技术水平竞争等方面，在经济全球化背景下，如何加强装备制造企业的成本管理水平，降低企业的经营管理成本，提高企业的盈利空间，对于企业竞争力的提升起着至关重要的作用。装备制造企业需要改变过去通过价格压缩，不断提高技术水平等手段来提高企业竞争能力的思路，要将对于装备制造产品的成本控制放在非常重要的位置，通过产品成本的不断降低与技术创新相结合，不断扩大企业的市场空间，提高企业的盈利能力，提升企业的市场竞争力。
一.装备制造企业成本管理的现状
（一）缺乏贯穿全过程的成本管理意识
由于受过去一贯的意识影响，装备制造业企业在经营和管理中将大部分的精力都投入到技术水平的提高以及市场的开发中，而对于成本管理的意识比较薄弱，尤其是缺乏贯穿全过程的成本管理意识。装备制造企业对于成本的管理往往只注重与企业在生产过程中，而对于成本控制全过程中的事前以及事后管理比较忽视。装备制造企业的产品涉及到的过程特别广泛，从产品的研发，零部件的生产，产品工艺的改进，产品的制造与组装等，每个过程都需要有良好的成本管理意识贯穿于其中。因此，如果不对于装备制造企业进行全过程的成本管理，很难有效的控制和降低企业的成本，成本管理的水平也很难真正的提高。
（二）成本管理的手段比较落后
我国的装备制造企业对于成本管理一直不是很重视，从而导致成本管理的手段比较落后。装备制造企业的成本管理受到很多因素的制约，例如产品的生产结构，生产模式以及工艺水平等，而且装备制造企业的生产组织类型多种多样，有规模化生产，个性化定制生产，流水化生产，组装制造等模式，使得装备制造企业的成本管理手段一直难以有统一的模式。目前装备制造企业的成本管理工作大多数是由财务部门来执行的，成本管理的手段对于财务数据以及财务手段的依赖性比较强。这种成本管理的手段存在很大的局限性，因为装备制造企业的成本管理涉及到的环节很多，仅仅依靠财务数据是无法全面的反应企业的成本信息，也无法提供各个生产环节的成本信息，无法深入的反应企业生产的全过程，导致企业的成本管理的的效率与效果都非常低下。另外，我国的装备制造企业在成本管理方面没有引入先进的信息技术手段，例如存货成本管理系统，财务电算化系统等。装备制造企业的产品生产涉及到的环节非常多，产品生产中的数据量非常大而且处理过程非常复杂，没有先进的信息化技术手段作为支撑，成本管理工作很难有效的进行。
（三）缺乏完善的成本管理体系
我国目前大多数装备制造企业在成本管理时，基本上采用的是对于生产阶段产生的材料成本以及费用支出等进行严格的控制，这在一定程度上起到了成本管理的作用，但是这种成本管管理体系存在着很大的缺陷。装备制造企业的产品成本不仅仅反映的是生产阶段的成本，而且反映的是企业的生产，经营，管理等全过程的综合性指标，反映的是企业从原材料的采购，存货的管理，生产组织以及产品市场推广及销售等全过程的消耗。因此，仅仅基于成长阶段的材料成本以及费用支出控制，是难以有效的对于企业的成本进行管理的，难以提高企业的经济效益。例如，在制造大型天然气抽采设备时，其中的零部件达到上万件，设备的生产涉及到铸造，结构件焊接等上百件的工序加工，成本管理也涉及到零部件采购，组织成产，产品交付等上百项控制环节。没有完善的成本管理体系，从全过程对于产品的成本进行管理与控制，很容易导致企业面临材料成本居高不下，固定费用难以控制的情况。
（四）缺乏完善的成本考核制度
我国的装备制造企业在进行成本考核时，主要侧重于对于部门的经营利润的考核，这种考核制度存在着很大的局限性。利润指标和数据对于成本控制的反应尤其是物料成本的反映很不全面，无法很好的考察企业的成本管理工作情况。另外，过分的强调利润数据的考核，会使企业的管理人员对于物料成本的控制缺乏重视，不利于企业整体的成本管理工作。
二、装备制造企业成本管理的对策建议
为了不断的降低装备制造企业的成本，提高企业的经济效益，提升企业的市场竞争力，企业必须不断的加强成本管理，提高成本管理的水平和效果。
（一）要实现全过程的成本管理
装备企业要提高成本管理的效果，必须将成本管理从生产阶段的管理向全过程管理延伸。第一，企业要将产品设计阶段的成本管理作为全过程成本管理的源头。企业要根据产品的市场价格来确定产品的计划利润，并从而计算出产品的计划成本，并以及为依据，来对于产品研发和设计阶段的成本进行控制和管理。产品设计部门要根据计算出的成本，对于产品的使用材料，加工工艺和质量标准等进行严格的测算，将产品的原材料消耗，人工消耗等进行确定，从而对于产品在成产阶段可能产生的成本进行预算，在可盈利的范围内来控制产品的成本。通过这种方式，将成本管理的起始环节由生产阶段前移至产品设计阶段。第二，要加强产品原材料的采购成本管理。装备制造企业的产品生产涉及到的原材料种类繁多，因此，产品原材料的采购成本管理对于企业的生产经营起着至关重要的作用。装备制造业的产品生产涉及到的原材料种类非常多，有的大型机械设备的零部件将近几万件几十万件，使得原材料的采购涉及到的环节众多，采购工作比较复杂。另外，由于装备制造企业的市场需求变化比较快，如何缩短原材料采购的周期，更好的为产品生产提供支持是成本管理的重点。首先，企业可以根据产品生产中经常涉及到的原材料，建立原材料的信息资源库，对于原材料的价格，来源地，材料的运输保存等进行统计，从而更好的对于原材料的成本进行管理。其次，要对于原材料采购加强内部控制制度建设不断提高原材料采购流程的效率，降低原材料采购过程中产生的成本。
（二）根据企业自身情况制定成本管理策略
装备制造企业应该根据自身的情况，分析和找出企业成本构成占比最大的环节，从而有针对性的制定相关的成本管理策略，提高成本管理的效率。例如，以某装备制造企业2012年的成本数据来看，该企业于2012年共发生各项成本费用总计175489万元，其中材料费用共计114382万元，材料费用占到总成本费用将近70%左右。因此，该企业需要针对材料费用进行严格的成本管理，对于材料费用产生的明细项目进行分析，从而针对性的采取相应的策略，在实际生产的过程中不断的对于成本控制的手段进行调整和改进，从而降低材料费用，降低企业的成本。另外，装备制造企业要根据自身的生产组织情况，针对规模化生产，个性化定制生产，流水化生产，组装制造等模式，采取适合自身的成本管理策略，从而提高企业的成本管理的实施效果。
（三）建立完善的成本管理体系
装备制造企业的成本管理工作大多数是由财务部门来执行的，成本管理的手段对于财务数据以及财务手段的依赖性比较强。装备制造企业的成本管理涉及到的环节很多，仅仅依靠财务数据是无法全面的反应企业的成本信息，也无法提供各个生产环节的成本信息，无法深入的反应企业生产的全过程，导致企业的成本管理的的效率与效果都非常低下。因此，装备制造企业需要不断完善成本管理的手段，提高成本管理的水平。装备制造企业要以财务部门为牵头，将采购部门，设计部门，生产部门等纳入到成本管理的体系中来。财务部门要加强与各个部门之间的联系，定期的搜集和整理各个部门的信息和数据，在进行成本管理的工作过程中，要积极的和各个部门的人员进行沟通和交流，从而提高成本管理的效率，提升成本管理的水平。
（四）加强成本管理信息化建设
装备制造企业的产品生产涉及到的环节非常多，产品生产中的数据量非常大而且处理过程非常复杂，因此，装备制造企业需要不断加强成本管理信息化建设，推动成本管理的手段从传统的手工操作向信息化管理转变。企业要引入先进的成本管理信息系统，例如存货管理系统，财务信息化系统，成本核算电算化系统等，将企业的生产和经营的各个环节全面的纳入到信息化系统中来，使得成本信息数据能够得到及时的反应，统计以及分析，将企业的成本管理的各个环节联系在一起，从而提高了企业的成本管理效率。例如，某大型机械设备制造企业与2010年引入了先进的成本核算电算化系统，将企业产品设计，采购，生产，供应，销售等环节全面纳入电算化系统中，企业的成本管理工作效率得到了很大的提升，企业的经济效率也在不断提高。
随着经济全球化的不断推进，装备制造企业市场的竞争越来越激烈，因此，装备制造企业需要加强企业的成本管理水平，从而不断的降低企业的经营管理成本，提高企业的盈利空间，从而为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出奠定基础。
[参考文献]
[1]姚星河.装备制造企业成本管理方法应用探析[J].商业文化（上半月），2011（5）
[2]顾宏伟.基于战略管理思想的机械制造企业成本管理[J].中国高新技术企业，2009（10）
生产制造业的管理篇9
关键词：制造企业；库存管理；问题；对策
一、制造企业库存管理的重要性
（一）加强企业库存管理是提升企业经营管理能力的重要组成部分得益于国家30多年改革开放政策，中国制造企业近年来发展迅速，成为了世界制造大国。然而，随着经济全球化，国际贸易竞争和摩擦加剧，国家为优化产业结构，加快推进实施《中国制造2025》，促进制造大国向制造强国迈进，中国制造企业如何变挑战为机遇，扩大企业的利润空间，提升企业的市场竞争能力，避免被市场淘汰的命运。其中，如何加强库存管理，如何通过加强库存管理来提升公司的经营管理能力，对制造企业而言，是关乎企业生死命运的重要关键环节。
（二）加强企业库存管理是企业产品成本核算准确的重要保证企业原材料库存管理是否规范，存货分类是否正确，账、卡、物是否一致，存货进、出统计是否准确并及时传递给财务核算，直接影响到财务数据的准确性，并对公司进行产品成本分析、生产作业流程分析产生直接的影响，最终会影响产品成本的准确性，影响企业产品的定价决策。
二、制造企业库存管理存在的问题
制造企业发展之初，由于管理的侧重点不同，企业库存管理的重视程度不如生产、销售等部门，仅仅是作为服务部门配合支持企业的日常生产运营，但随着企业不断的发展，仓库存货越来越大，占用大量资金；仓库经营管理效率低下，存货周转时间拉长；由于管理不到位，到处存在有跑、冒、滴、漏的材料浪费现象，等等，库存管理问题逐渐成为制约企业发展的一个瓶颈，严重的甚至影响企业的永续生存。
（一）库存管理重视不足，库存管理人员能力水平较低制造企业初期发展时，往往对仓库管理重视不够，仓库管理的存在仅仅是为了协助生产做好物料供应服务工作，管理人员专业性低，有些甚至是一线生产线转岗到仓库的。由于年龄偏大、文化程度普遍低，学习和接受能力也低，从而给存货管理带来更多的困难，企业新的管理措施无法有效执行，严重影响企业的经营效率。
（二）库存现场管理不到位制造企业为了满足生产的正常需要，往往会储存一定量的安全存货。由于管理缺失，现场存货分类码放不到位，标识不清，没有定期对现场存货进行检查，管理措施不到位，导致库存现场管理混乱，现场落地料、浪费现象严重；另外，由于仓库管理员责任缺失，物资入库验收不及时，委外维修工器件跟踪不到位等情况时有发生；入库产成品手续办理不严谨导致发错客户等等。
（三）制造企业车间各生产线剩余材料、废旧材料管理不到位制造企业特别是大型的制造企业，生产线多，生产工段分得较细，设备保障维修班组按生产工段分成若干个班组。随着企业经营期限的增长，设备资产的老化，生产线技改、设备改造工作频繁增加，各工段的二级仓库越来越大，现场余料越来越多，报废材料物资处置也不及时，成为了企业资金占用及浪费的又一个管理漏洞。
（四）库存管理制度不健全，绩效考核缺失大多数制造性企业都是重资产的单位，特别是高耗能企业，固定资产占比达到企业总资产的60%－70%，原燃材料存货占总资产的6%－10%，甚至更高，制度不完善，未建立有效的绩效考核，库存管理效率不高，存货管理成本居高不下，一方面，随着企业的发展，生产工艺流程改进等原因，有些存货备件无法及时领用消耗，导致这部分备件积压、呆滞越来越多，占用大量资金；另一方面，因制度缺失，存货管控效率低，存货浪费现象越来越严重，从而造成公司经营成本的不断上升。
（五）库存管理信息化不到位近年来，信息化、智能化的快速发展，股东对企业的信息化建设有了一定的认识，但离发达国家的信息化管理程度远远不够，还远未落实到存货管理的信息化建设上来。或者有些虽然引进如miSS存货管理系统，但作用有限，管理比较单一，存货管理与生产、销售、采购等未建立有效的信息共享，成本管控难以有效开展，从而无法采用如作业成本法等对生产作业成本进行精细管理和控制。
三、改进制造企业库存管理问题的对策
（一）提升库存管理部门地位，发挥库存管理职能作用制造企业管理层应以战略性的方法，加快转变提升企业运营管控能力，一方面在抓好生产的同时，提升库存管理部门的管控职能作用。库存管理涉及原燃材料、包装材料、备品件、产成品等管理，业务流程包括存货验收、入库、发货出库管理的各个管控环节，管理人员少则几人，多则几十、上百个，在管人、用人上要多下功夫，人员优化、引进专业性、执行力强的库存管理人员，提升库存管理部门的地位，发挥库存管理部门的职能作用，如检查生产过程的材料耗用是否符合工艺流程，是否符合耗用标准，生产需求计划与使用是否一致，生产过程中是否有浪费情况。通过产品质量结果反馈，监督采购入库材料的质量是否符合要求，是否有采购过度情况等等。
（二）加强制度建设，优化流程，提升库存管理效率制造企业因其生产过程较复杂，存在很多的制度漏洞，企业应加速完善原材料的各项业务流程及制度建设。从原材料采购验收流程，到入库流程、再到生产需求使用流程，以及最后的剩余物料的管理及奖罚措施等，要从制度上来堵住存货出入库业务链条上的管理漏洞，减少管理随意、混乱的局面，全面提升库存管理效率。
（三）量化库存管理绩效考核目标，提升经营管理效率1.建立运营资产控制目标，减少资金占用此处营运资产单指存货。制造企业根据生产订单的需求，通常会提前储备一定量的原材料，防止生产出现“断料”风险。但是，企业为避免过度备货导致资金被过度占用，增加存货储存成本，应采用科学方法建立合理的最低安全库存及最高限额库存，量化库存管理目标，并与库存管理人员绩效考核挂钩，确保在安全生产的前提下，减少营运资产（存货）最大限度地减少资金占用，提升资金使用效率，提升库存管理效率。2.建立存货周转率目标管理存货周转率是指企业在一定时期内营业成本与平均存货的比率，是反映企业营运能力的重要指标。企业应根据实际生产需求，生产适销对路的产品，通过科学合理的预测分析，制定存货周转率考核目标，把存货规模与实际产品需求相适应，提升存货周转率，提升公司运营能力。3.建立备品件存货目标控制为保证企业正常生产经营，防止发生生产事故，对机械设备的日常保养和维护显得尤其重要，因此，企业会对生要的生产部件、配件保持一定库存量，以满足日常机械设备的维护、保养。在日常经营管理过程中，企业应对此部分的备品件设定严格的库存目标，确保备品件库存控制在合理、最低的库存量，通过制度规范设备管理部门，按重要性对运行设备进行a、B、C分级管理，建立设备维护保养档案记录，保证设备的安全生产管理，推进备品件库存符合预算经营控制目标。4.建立存货呆滞考核管理控制存货呆滞是指预期不会被使用或极少使用而形成长期储存，但账面仍有价值的物料。存货呆滞会造成资金被占用，长期呆滞导致失去使用价值造成企业浪费。因此，存货管理部门应联合生产、采购等其他相关部门，共同推进对存货呆滞及报废的管理，制定存货呆滞考核管理办法，加强对存货的预警机制，防止存货呆滞。确实对因生产工艺改变等客观原因形成的呆滞存货，通过一定的奖励办法进行消化，防止存货呆滞、浪费，造成企业利益损失。5.加强对车间二级仓库、余料的管理制定车间各生产线、各工段的生产管理制度，加强车间耗料的过程管理，采取生产预算目标与绩效考核管理挂钩，全面清理、杜绝制造企业的二级仓库，加强各生产工段剩余材料、报废材料物资的统一存放和管理，按照制度流程进行有效的统一处置，盘活资金。6.加强生产工艺流程管理工艺流程管理是制造企业抓好生产流程、提升生产效率的有效手段。企业应每年投入一定的资金，对生产线进行改良，对生产工艺流程标准进行完善和创新，通过财务角度分析每一项作业流程、材料单耗及成本的控制结果，最大限度降低存货单耗成本，提升资源利用效率，提升产品成本竞争优势，提升企业利润。
（四）加强存货管理的信息化建设当前，制造企业存货管理成本过高已越来越成为企业战略转型、影响企业提升营运能力的障碍，成为制造企业发展道路上的拦路虎。随着企业的发展壮大，市场的不断变化，存货管理需要所有相关部门的配合，才能控制逐渐上升的库存管理成本。因此，存货管理信息化是帮助企业提升存货管控的有效途径，是提升企业经营管控能力水平的重要保证。管理层可以通过企业存货管理信息化系统，了解物料的进、出信息，采购成本、供应商信息，生产计划及材料消耗情况，并通过绩效考核措施，全面提升库存管理效率，降低企业经营成本，提升企业运营效益。
四、结语
在竞争日益激烈的市场环境下，制造企业需要不断提升市场竞争能力，通过对企业经营成本进行有效分析和控制，切实加强对企业存货的管理和控制。存货管理涉及到公司的产、供、销各个环节，需要综合、系统地进行人、财、物的分析与研究管理。通过上述的库存管理对策，运用预算目标并进行绩效考核，切实提升企业库存管理地位和作用，发挥存货管控效率，控制不断上升的存货管理成本，降低企业经营成本，才能提升企业经营能力，提升产品的市场竞争力，最终提升企业的市场益利水平，推动制造企业的不断发展壮大。
参考文献
［1］贾改兰.制造企业库存管理存在的问题及对策探讨［J］.中国市场，2019（10）.
生产制造业的管理篇10
【关键词】电子制造业；执行管理系统；绩效评估
meS在企业发展进程中，是协助企业进行生产控制的一种执行手段，能够实现通过信息传达，保证订单下达直至完成的整个过程中进行管理优化，实现对企业管理系统的集中控制。在电子制造业当中进行制造执行管理系统的应用，能够有效实现企业生产运营，保证企业可持续发展。
一、电子制造业生产特点
随着社会科技水平的逐渐提升，使得电子制造业产品更新较快，对于电子产品的实际需求也呈现个性化特点，导致量少品种多的特点，品质在实际生产过程中很难掌握。电子制造业属于劳动密集型产业，实际生产过程加工复杂，部分管理内容依旧需要计算机进行实际控制。
通过电子制造业本身的特点能够看出，其对于制造执行管理的依赖程度相对较高。制造执行控制系统，与电子制造企业自身资源管理具有密切关系，是保证企业内部控制水平的关键。制造执行管理系统应该明确企业内部实际发展中的绩效标准，保证企业发展按照相应标准实现发展方向规划，并根据具体数据做出相应调整。meS在电子制造业的实际发展中，在电子制造业当中起到纽带作用，对企业发展具有重要意义。
二、meS模块介绍
制造执行系统协会（manufacturingexecutionSolutionsassociation）将meS各个功能模块分为几个部分：
1.操作/细节调整
操作/细节调整（operations/DetailScheduling）这项功能主要是针对生产单位优先级，在操作当中对生产顺序以及整个系统运行进行集中调控，实现正常顺序运行，保证对整个生产过程进行调整，实现企业针对微小问题的操作，促进电子制造业的可持续发展。
2.资源分配与状态
资源分配与状态（ResourceallocationandStatus）是对于整个企业当中的资源进行实际管理。包括各种生产设备的正确使用，实时明确设备运行状态。对于电子制造业的实际发展中具有重要作用。满足企业生产标准，通过将企业内部资源进行集中调控，实现资源的合理利用，保证企业内部具备更大发展价值，实现电子制造业市场竞争水平的提升。
3.分配生产单位
分配生产单位（DispatchingproductionUnits），整个系统针对各生产单位进行物流管理，通过各个指令实现对整个生产单位的调控。meS在进行实际控制过程中，能够实现对于整个计划进行实际控制，并且能够改变已经下达的指令，进行重新补救生产，实施控制生产线负荷。
4.文档控制
文档控制（DocumentControl）只要是对电子制造企业内部信息进行掌握，保证功能在进行实际控制过程中，明确需要维护的表格以及记录。其在进行实际管理过程中，能够及时向操作人员提供数据，实现管理与控制的完整性。同时能够保证信息收集稳定性，实现对信息的有效控制，为电子制造行业内部提供决策保证。
5.数据采集与获取
数据采集与获取（Datacollection/acquistion）功能主要是与控制功能进行集成，获取生产过程中的实际参数以及数据。采集过程分为数据采集以及人工采集，通过两种形式实现采集过程，保证采集数据质量。
6.人力资源管理
人力资源管理（Labormanagement）通过对员工的实际考勤进行考察，生产操作记录、装配记录、数据采集记录进行分析，评价工人熟练程度，通过成本核算，实现企业薪资系统原始数据管理。对于企业内部人员按照企业实际发展方向进行集中分配，保证企业在实际发展具备人才保证，实现各个岗位人才优势的发挥，促进企业可持续发展。
7.质量管理
质量管理（Qualitymanagement）对于整个企业生产数据进行实际分析，对质量参数做出具体反应，保证产品的质量。同时系统针对生产过程中的质量问题提供相应的纠错方案，对于相关产品以及原因进行分析，通过质量跟踪的形式达到改善目的。
8.过程管理
过程管理（processmanagement）是对整个生产加工过程进行实际管理，保证每一道工序在具体运行过程中的安全性，实现对操作过程的监管。对于操作人员错误操作进行提示、预警、纠正，实现生产过程规范化管理。对员工在实际操作中的准确性进行分析，实现操作过程数据比较，正确进行记录。同时，针对生产过程中的不同产品，会按照不同工序的检验标准，实现生产工艺有效检验，保证企业生产过程效率性提升。
9.维护管理
维护管理（maintenancemanagement）是保证整个运行安全的关键，在生产设备运行过程中，实现对生产设备的运转情况进行分析，保证生产环节设备运行效率提升。
三、电子制造业制造执行管理系统绩效评估内容与指标
在电子制造业当中，meS能够使得企业在实际运行过程中管理效益有所提升，对促进企业可持续发展具有重要意义。
1.技术指标评价
meS是一项系统管理方法，有具体的技术指标特性，对于整个系统运行安全以及维护有着重要意义。其技术指标具体有以下几个方面：新技术与管理思想、系统高可靠性以及高效率、再造性与整合性提升、系统功能的完善程度、保证维护安全性、实施时间长短问题以及系统生命周期长短问题。
2.财务指标评价
财务指标评价，是反应整个电子制造业发展盈利与否的关键。反应企业在实际发展中的运营情况，保证企业管理实施效率保障的一项重要指标。指标当中主要包括以下内容：项目全生命周期成本、年利润指标、资金周转率、存货周转率、全员劳动生产率、市场占有率、短投资回报周期、npV。
（1）项目全生命周期成本：其中包括在企业实际生产中，采购费用、开发维护费用、管理费用以及财务费用。在进行meS开发设计到最终具体执行的过程中，全生命周期成本就是整个项目在具体实施当中的成本，其中包含开发成本以及维护成本。
（2）年利润指标：年利润指标是保证企业内部生产与发展营利性的集中体现，其中包括年度利润额以及年度利润率，通过meS具体实施，使得内部年利润指标不能够及时反应，只能够反应部分利润率。
（3）资金周转率：是反应电子制造行业经营状况的一个集中体现，代表电子制造业内部企业资金周转速度。
（4）存货周转率：存货在企业内部生产运营当中的变动性，直接影响着企业内部资产的利用效率，保证存货周转率对于企业资金利用具有重要意义。
（5）全员劳动生产率：全员劳动生产率指的是，员工在电子制造行业当中，平均单位生产数量。对全员劳动生产率进行实际分析，能够实现对员工的整体综合素质进行检查，对于实际技术掌握程度进行掌握，明确员工为企业带来的利润回报。
（6）市场占有率：市场占有率是体现电子制造业产品在市场占据的比重，体现企业在市场经济环境中的占据的竞争地位。同时表明市场对于企业产品的认可度，产品制造行业产品质量关系着产品市场占有率。
（7）短投资回报周期：投资是企业扩张的一个重要手段，短投资回报周期表示投资时间极端，并且相对投资价值较高的项目。实现企业在短期内经济增长，促进企业发展。
（8）npV：npV即较好的净现值，是将企业未来发展资金流入以及流出形式换算成现值，明确电子制造业项目实际预期目标净货币收益以及亏损状况，保证企业有效的投资控制，实现企业资金利用率提升。
3.管理效果定量评价
制造执行管理系统，是一项保证企业有效运行的重要内容，对企业的实际管理具有重要意义。其中管理效果定量评价方式，就是对整个系统管理程度的综合考量，其中包括的主要内容有：系统流程运行过程中的合理以及高效率性、制造执行管理系统管理水平和效率、客户满意度以及信息服务的质量与水平。
（1）制造执行管理系统管理水平和效率：优秀的制造执行管理系统，能够促进电子制造业的内部管理，实现管理方法以及管理模式的创新，使得企业管理水平明显提升。同时应该是的制造执行管理系统满足企业发展需要，实现智能化的发展标准，适应现代企业发展需求。通过多方面的实际衡量，实现整个制造执行管理系统的安全性，明确其在电子制造行业当中的应用意义。保证制造执行管理系统在企业进行实际管理过程中起到推动作用，促进管理水平以及管理效率的提升，保证企业可持续发展。
（2）信息服务质量与水平：信息服务质量是现代企业发展重要内容，良好的信息服务质量能够促进企业可持续发展，实现企业经济效益的提升。制造执行系统能顾为企业提供准确信息服务水平，使得企业在实际发展中明确企业发展方向，电子制造业应该提升产品质量，满足市场经济发展需求，为战略性经营发展奠定基础。
（3）客户满意度：客户满意度是保证企业市场需求的关键，良好的客源基础，能够实现企业营销工作开展的顺利进行。制造执行管理系统在企业当中的实际应用，使得客户满意度得到极大提升。对于制造执行管理系统评估依旧应该重视以下几点进行实际衡量客户满意度：第一，制造执行管理系统设计应该重视一个户服务为向导，提升产品质量以及服务质量；第二，是否能够为用户提供历史查询功能，实现具体数据对接，保证与客户系统进行实际整合；第三，支持明确质量目标实际管理以及质量改进，保证客户满意度提升。
以上针对电子制造业的制造执行管理系统评价体系，不仅仅对于电子制造业有效果，同时也适应于其他生产制造企业，只是由于电子制造业本身特性影响，使其在电子制造业当中更加适用。
四、结论
综上所述，对电子制造行业执行管理系统绩效评价进行研究，通过科学、具体的方法对执行管理系统进行实际评估，在企业生产管理中实现执行管理系统的重要内容，保证企业可持续发展。同时，对于整个电子生产制造企业进行有效管理，能够提升我国电子制造业抗风险能力，实现经济全面增长。
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