运营部发展计划篇1
策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。
传媒运营总监的工作内容:
修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；
策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；
建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；
制定公司运营标准并监督实施；
制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；
制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；
完成总经理临时交办的其他任务。
职位描述：
1、在公司经营战略指导下，进行市场调查和反馈，组织汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；
2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查，撰写市场分析与评述，创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；
3、根据公司定位及运营项目策划，确定相应栏目及方针，依此从信息源中筛选信息内容，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；
4、与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；
5、根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估，及时调整市场策略与内容，保证项目运营目标的持续达成；
6、根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。
任职资格：
1、能独立进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；
2、有丰富的市场策划、营销推广、广告媒体工作经验，从事过传媒公司的整体运营工作；
运营部发展计划篇2
一、常见的项目组织结构形式
（一）职能型组织
目前在我国大部分历史较为久远的企业都是职能型组织，在职能型组织模式下的房地产企业部门的设置，是根据员工职能的不同来区分的，因而在房地产企业中主要的部门有设计部门、工程部门和招标部门等。同时采用职能型组织的房地产企业，他们的共性就是项目开发的范围较为狭窄，并且其企业一般都是在确定项目开发的城市之后就不会再有其他城市的选择。对于这种组织形式的企业来说，他们职能分工较为明确，因而致使员工对自身多负责的业务范围较为明晰。同时，由于职能型组织分工专业化，因此房地产企业在对部门进行管理时，管控的程序也较为清晰[1]。
（二）项目型组织
开发项目较多的房地产企业一般会选择将企业设置为项目型组织，特别是在房地产企业开发的初期，采用项目型组织可以促使项目人力资源的配置实现合理化。同时项目型组织下的房地产企业在房地产开发前期，总部会带领其他部门对项目工作进行实施，而在项目人员对项目的开发进行全面了解之后，企业总部才会将项目交给能力较高员工完成。
（三）矩阵型组织
大规模的房地产企业为了确保实际运营的有序性，一般会在企业规模达到一定程度后对其进行区域分工。此方法，可以促使兼顾业务较多的群体处理的业务范围更清晰化，例如，房地产企业可以再确保项目质量的情况下实现部门间知识的共享。矩阵型组织模式下的房地产企业，必须具备良好的沟通协调能力，同时也应在项目运营管理过程中，安排相关的人士对公司的资源进行整合，以便为房地产企业项目的开发提供有利的条件，致使最终完成项目目标。
二、项目运营管理工作的内容
（一）房地产项目运营管理“是”什么
目前我国大部分房地产企业存在着运营管理的困惑，因为项目运营管理本身存在着周期长、风险大等问题，因此对于相关管理初期只注重项目计划管理的企业来说，项目运营管理工作的实施变得尤为困难。对于此，房地产项目管理的相关部门应对各职能部门的工作进程进行定期的检查，进而确保各部门能严格按照企业的计划管理实施工作。其次，房地产在项目管理过程中应逐渐将重点放在项目进度和项目质量上，进而做到对项目的全面管理。同时在项目发展过程中，房地产项目运营管理的相关人士也应对项目的服务等进行定期的检查，从而确保项目的规范化。另外，由于项目管理水平决定了房地产项目开发的经济效益，因此在房地产项目运营管理过程中也应采取相应的措施致使项目管理水平得到有效的提升[2]。
（二）房地产项目运营管理“管”什么
由于房地产项目运营管理在我国实行的时间不长，因而缺乏较为成功的案例参考，致使房地产项目运营管理相关人士无法确定运营管理的重点应放在哪里。因而，在我国房地产项目运营管理初期应搜集各地区房地产项目管理的实践资料，进而对其他企业的项目运营管理的实践经验进行分析、总结，从而实现本企业项目运营管理的相应完善。同时在房地产项目运营管理前，企业相关部门还应根据企业的发展方向和发展目标制定相应的项目管理的目标、项目管理进度和项目管理风险，然后要求相关部门严格按照项目管理的目标实施工作，从而确保房地产项目运营管理工作可以有序的进行。其次，在项目运营管理中设置相应的项目管理风险计划也是必要的，若在项目管理过程中由于外界因素的影响致使管理出现混乱现象时，可以开启房地产项目管理风险计划，以便降低其对企业的管理产生较大的负面影响。
（三）房地产项目运营管理“做”什么
在房地产项目运营管理管理中企业相关部门首先要做的就是为房地产企业的发展设立一个经营目标，并根据目标的设定构建相关的跟踪管理体系，从而确保经营目标的设立能够落到实处。同时在经营目标设定之后，还应采取相应的措施确保企业投资收益管理进程中能朝着经营目标前进。其次，房地产项目运营管理还承担着构建计划管理体系、销售管理体系、成本管理体系和资金管理体系的责任，以便确保房地产开发项目的质量能达到标准，同时在项目开发进程中，资金的使用也能较为充足。
三、项目计划管理的措施
（一）主项计划的管控方法
在房地产项目计划管理中，由于各部门的职能不同，因此部门之间的交流受到了限制，从而给项目运营管理带来了较大的负面影响。因而企业相关部门在对项目运营进项管理的基础上还应明晰企业的方案的设计任务书将由谁来负责等，进而有效协助房地产项目运营的有效管理。在企业实施主项计划的管控方法时，应先根据房地产企业发展的实际情况制定相应的项目主项计划，然后按照计划来执行工作，致使企业的工作职责安排等信息变得更为明确[3]。
运营部发展计划篇3
（一）研究对象。国内以及香港地区部分青少年教育?i地
（二）研究方法
1、文献资料法。通过检索中国知网、北京体育大学图书馆、中国各类体育类学术期刊、各类数据库并查阅相关于我国青少年教育营地方面的文献资料，为本文奠定理论基础。
2、专家访谈法。在2017年上海iSpo《2017中国营地教育行业发展报告》期间，咨询世界营地协会、美国营地专家进行访谈。对北京翱翔营地、山青世界、香港西贡湾仔南营地部分管理人员进行访谈，从中分析整合关于青少年户外运动营地规划设计方面的专业性知识。
3、实地考察法。通过对北京翱翔营地、山青世界、香港西贡湾仔南营地实践考察营地规划现状，通过与营地内专业管理人员交流访谈，了解营地规划设计理念、运营管理经验等方面的知识。
二、结果与分析
（一）国内外营地教育发展历史
美国营地的起源是在1885年，美国纽约城郊举办的YmCa（Youngmen'sChristianassociation基督教青年会）露营。英国最早也是由YmCa发起，在1907年罗伯特?贝登堡在英国建立童子军、1987年在英国伦敦成立国际露营联盟。到目前为止据美国营地协会（aCa）统计，美国共有一万二千个左右的营地，每年服务超过一千万中小学生，美国目前是世界上营地行业发展最成熟的。国际营地协会（iCF）的数据显示，世界上营地数量最多的国家是俄罗斯，共五万五千个营地，其最大的营地“小鹰”国家营地坐落在美丽的黑海之滨，能同时服务二千五百名学生。值得一提的是，每年俄罗斯营地的开营仪式非常的盛大，会由总统亲自进行开营，可见对其的重视程度。中国香港地区的营地发展历史也非常悠久，目前有乌溪沙、西贡赛马会、太阳馆等知名的营地。我国现阶段真正有一定规模和实力的教育机构从事营地教育非常少，大多数营地教育机构较早在国外接触营地教育，然后将其引进国内。比较有代表性的是营天下、启行、欧森营地、青青部落、行动者、万科营地等，这些营地教育机构都慢慢的走到了行业前列。就目前发展状况来看，他们同国外相比还有很大差距，因为很多人并不是这方面的专家，引进的模式大多为兴建一个营地，引进俱乐部、夏令营活动，尚未真正开展起有各自特色成套教育系统的营地教育。
（二）青少年营地规划设计依据
1、围绕营地教育发展目标，规范营地运营管理流程
2015年10月13日，国家质检总局、国家标准委批准了由全国休闲标准化技术委员会组织编制完成的《休闲露营地建设与服务规范》，其中第四部分为青少年营地规范。《休闲露营地建设与服务规范》中青少年营地规范部分结合青少年发展特点，要求营地建设在保障安全的前提下体现挑战性，教育形式以集中管理、集中训练为主。除此之外，该规范对运营管理方面做了很多细致的参考意见，例如在师资技能、物资数量、训练项目、安全保障等都给出了一些技术规格和主要的指标参数，同样还做出一个完整运营流程供参考。
2、确定营地教育目标做好规划设计
营地教育同属于第三产业服务业，目标客户为营员，因此营地选址、营地规划设计、项目选择应充分考虑营员的需求，教育营地规划之初要围绕核心教育目标，加上区域特色，做好营地教育目标定位。第一、目标人群：营地规划之初要考虑到将来目标人群是谁，他们能够接受什么层次的教育。例如现阶段推行的体育大课堂以中小学生校外实践活动为主，那么就可以开展以中小学生为主题的营地教育。如果是以亲子类为主，那么目标人群就应该是5-12岁左右的家庭为主。第二、地域特色：地域特色在营地规划之初具有非常重要的作用，例如山地资源丰富可做徒步、登山、攀岩等。水资源丰富可做皮划艇、漂流、游泳等。结合当前的自然环境特色，最大限度的发挥营地地域特色。第三、主题设计：根据前者目标人群和地域特色进行营地教育主体设计，结合环境特点、人群特点，将营地功能区分布，每个营盘设计不同的功能区。第四、人才储备：营地教育不仅仅是在户外环境中进行简单的教育，其中还涉及财务预算、后勤管理、餐饮、住宿、客服、媒体宣传等。因此，一个优质的营地在设计之初，要吸纳各方面的人才进行专项管理，储备优秀的专业性人才进行合理分工。第五、财务预算：教育营地的规划设计，不仅仅是简单的规划营地各功能区，配备专职的教练，还需要考虑营地日常运营成本。例如员工薪资、营销宣传、器材损耗、专职于兼职的薪资标准等各方面。
综合来说，教育营地的规划设计其核心是围绕目标人群、地域特色进行规划设计，针对于侧重的教育活动合理规划各功能区主题设计，进而做好人才储备和财务预算工作，做到有充足的现金流实现支出与盈利平衡。
3、围绕营地教育目标，做好营地教育主题设计
在1980年至1990年期间，我国就出现了很多不同主体的营地，例如女子营地、防震抗灾营地、残疾青少年营地等。现阶段随着时代的发展，人们生活水平日益提高，夏令营活动越来越多，但是夏令营是一种游学活动，并没有自己的营地，主要以某一种主题游为主。关于营地教育的主题和主题式营地，两者是有区别的。营地教育的主题主要是综合性营地，例如国内某综合性营地拥有军事营、科技营、篮球营、户外生存营等。而主题式营地是以某一主题贯穿始终，围绕某一主题而建设，例如户外运动营地，其中包含攀岩、飞拉达、皮划艇、搭帐篷、扎筏泅渡、户外生存等。如何确定教育营地未来规划和确定自己的主题，首先要通过调研活动，可以通过学校、学生、家长，结合当前教育市场发展趋势，确定地理位置，通过所拥有的人、才、物、力等进行资源扩大，也可以通过专业的营地规划公司来进行规划设计。但是，一定做好前期调研工作，有了调研的数据支持，整体对建设成本和运营成本合理评估，功能区的建设也要按照调研结果进行合理规划，不可将其他营地直接复制而失去自身营地的主题灵魂。
4、围绕营地教育目标，合理规划教育营地各板块功能区规划
在国外营地建设理念以“保留自然”和“回归自然”为主，教育性营地主要分为两种，一种是校园营地，一种是训练营地。两者都是教育营地，因各自所处地域位置不同，在规划设计上有很多不同之处。
（1）高校营地规划。高校营地规划要结合学校教育目标，选取校园内合理教学位置，根据教育目标、学生特点、地貌特征、资源状况、地质结??来进行规划设计。例如哈尔滨体育学院在市郊帽儿山建设帽儿山滑雪场，以冰雪项目为主，例如北京体育大学在校园内英东田径场旁建设以户外运动、拓展训练为主的教育营地。每个高校教育营地都结合各自办学特色而建立，营地各板块特色要围绕其教学目标合理规划。
（2）户外训练营地规划。长期以来户外训练营地距离市中心较远，因此交通、营地供水、供电、垃圾处理、网络是制约营地接待能力的重要因素。每个营地均有自身的特色，由不同的功能板块组成，特别是具有一定规模的营地需要功能更加齐全。每个营地的功能分区都拥有自身的承载功能，在实践操作方面，很多功能可以重合使用，例如某皮划艇户外运动基地，客流承载率为900人，在上午分班后有将近400人直接引入到水面上进行皮划艇运动，另一半分区进行攀岩、徒步、扎帐篷等将人群在不同功能区重合使用。除此之外每个营地不论功能区多少，都要建立专门的服务中心和卫生区。
（三）教育营地规划设计补充
1、营地附属设施。在营地规划方面选择合格的，有安全保障的营地设施是确保在营地范围内开展安全保障的重要前提。单一功能型营地设施包括供水、排水设施、卫生设施、解说系统等；综合功能型营地设施包括供水、排水设施、卫生设施、娱乐设施、管理建筑、解说系统、游学步道等。在营地附属设施选择方面一定要考虑到便利性和实用性，如饮水器要尽可能安装在临近的建筑物上，卫生设施要在200米的服务半径之内。在设施配置上也要考虑营员年龄，不同年龄的露营者对营地设施设备有着不同的要求，选择不同设施设备，建设不同等级的营地，满足不同年龄，不同消费群体的消费需求。
2、营地植被设计。在营地植被设计方面，植被结构单一不利于显示季相变化。树林结构过于浓密则投射阳光不足，过于零散阳光过足都不利于营员露营。因此在营地规划设计时可以选择阔叶、针叶，以及混合交叉的树林。方向选择可以考虑在西南和西向种植树木，避免营地被暴晒。同时，为了营地的美化，可以在营地内种植可供观赏的花园或田园供营员拍照或普及知识。例如，种植薰衣草花园利于拍照，种植农产品有利于普及农作物常识。
3、营地教学内容、课程设计。营地设计规划各功能区后，营地内教学内容、课程设计就非常重要。一方面好的教学内容、课程设计要结合营地特色、特点。另一方面，教学内容和课程设计有利于将整个营地运转起来。不同营地课程体系的设计应采取因地制宜的方式方法，设计具有自身特色的营地教育课程体系。在营地课程运营方面，要给营员一种庄严的仪式感，入营仪式和结营仪式在期间会发挥重大的作用。例如美国童军的入营仪式开始于上一期结营仪式，时间选择在即将落日黄昏时刻，上一期结营的营员伴随着落日黄昏唱着结营的胜利歌曲。一方面给以结营营员一种英雄归来的仪式感，另一方面给即将开营的营员一种学习的榜样。但是要想做的十分完美，就要在运营的各个环节做好充分的工作，需要各部门紧密协调，包括灯光、音响、摄影师等各方面。
4、人才配备和专业人才培养。在世界范围内，从1910年起，为营地活动培养具有专业知识技能的营地指导员教育计划就已经开始实施了，部分国家的相关政府部门和学校也开始为营地教育培养专业的从业人员。美国、英国、新西兰等国家还专门开设了以生态体验和冒险体验为方向的户外教育本科和硕士研究生专业。根据《休闲露营地建设与服务规范》青少年营地部分的要求，在教育营地上，管理人员由专职管理人员、外聘兼职人员和志愿者队伍三部分组成。外聘兼职人员应具备相应资格或技能，志愿者应具有相关专业知识和技能，并经过培训合格才能上岗。
在营地教育专业人才培养方面，可以通过四种渠道进行。第一种，自己培养人才，通过建立成套的培训体系，为优秀的人才提供社会体育指导有、中国登山协会户外指导员、营地指导员提高学习的机会。第二种，联合其他机构培养，例如输送优秀人才到海外、知名企业进行交流学习。第三种，聘请学校专业教师。第四种，广泛吸纳兼职人员，在兼职人员中挑选优秀的人才，并为其提供提高技能和能力的系统培训。
4结论
4.1青少年营地教育以大自然为教育场所，有助于培养学生的生活能力、生存能力及道德素养，是教育体系中不可或缺的一种教育方式。
4.2在青少年营地实际的规划设计中，要从整体角度、行业特性及资源特性的角度进行合理定位，要将专业运营需求与专业规划设计进行匹配融合，同时要合理评估营地项目的财务预算。
运营部发展计划篇4
关键词：商业化转型资产管理公司集团资金管理
一、引言
资金管理是一项专业性的管理工作，牵涉范围广泛，综合程度高，它对企业的资金活动及其形成的财务关系进行组织监督和调节，促进企业全面改善生产经营。为确保企业持续、稳定、协调的发展，资金管理部门必须研究合理的筹资组合和最佳的资本结构，提高资金效益，优化资源配置，组织企业资金合理有效的投放与运用。资金管理制度是针对企业筹集资金和使用资金而设计的一系列制度的统称。由于企业财务管理的对象就是资金，因此，资金管理制度是企业内部财务控制制度的核心内容，其目的是在保证资金安全完整的情况下，既能满足企业生产经营过程中对资金的需求，又要尽可能提高资金的使用效益。
资金本身不能自我实现增值，只有建立在正确的管理基础上，才能创造价值。加强资产管理公司的集团资金管理是公司商业化转型过程中完善公司财务管理、提高财务管理水平的必然要求，也是商业化转型成功与否的必然要求。集团管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，因而加强集团资金管理具有十分重要的意义。中国长城资产管理公司是经中国政府批准成立的，具有独立法人资格的国有独资金融企业。近年来，长城公司加快向商业化转型发展，以“化解金融风险、提升资产价值、服务经济发展”作为新的使命，致力于打造“以资产经营管理为核心、以重点服务中小企业为特色、以多种综合金融服务为手段的现代金融服务企业”，初步形成了以“资产经营管理、阶段性投融资、特色化金融服务、专业化平台业务”等四大类业务为主体，在积极推进公司商业化转型过程中，对资产管理公司商业化转型过程中的集团资金管理策略进行研究是一个重要课题，集团资金管理在长城资产管理公司加快向商业化转型中发挥了重要作用。
二、集团资金管理在资产管理公司商业化转型过程中的重要性
企业资金的运转如同人体内流动的血液一样，只有公司的资金得到有序的运转，才能保证公司的正常生产和经营。集团公司资金能够一直有序运行的前提就是公司的资产能得到有效管理。
（一）集团资金的管理关系着企业的生存和发展
集团资金是公司集团的血液，而资金管理贯穿于集团公司的生产经营、成长发展、公司管理与财务管理的全过程。随着经济全球化趋势的不断加深，我国市场经济的持续快速发展，不同企业集团间的国际竞争日益加剧，集团资金规模越来越大，其作用也越来越大，集团资金管理工作越来越被管理者所重视。集团资金是企业生产和经营的必要保障，是企业生存和发展的前提，高效可靠的资金管理可以提升企业利润，增强公司的核心竞争力，实现集团的正常经营和发展规划。想在转型发展过程中实现跨越式的发展，更需要加强集团管控，实行强有力的统筹管理。
（二）加强资金管理可以缓解公司资金不足的现状
目前公司在资金运用方面主要存在以下问题：一方面公司自有资金规模不足，对于需要投入大量资金的项目由于资金规模限制容易错失良机；另一方面，大量公司资产不能得到合理有效的利用，由于公司在全国范围内开展业务，资产分散在各办事机构，尤其是存量资产方面。公司可以通过流动资产重组或其他资金管理方式将分散的资产聚集利用，提高资金周转率，这对于公司自身来说，就相当于增加了资金投入，缓解资金紧张的问题。
（三）加强资金管理可以降低公司的风险，促进公司的健康发展
公司风险是指在整个运行活动中遇到的各种难以预料或者无法控制的因素作用，从而降低实现公司目标的效率。近年来，随着世界经济不断走向一体化，各国之间的资金交流越来越频繁，相互之间的影响越来越大，公司面临更多的内部风险和外部风险。比如说：外汇变动幅度增大、竞争风险加大、营销风险变大、财务风险增大。如果公司资产管理风险不能得到及时有效的处理，公司有可能无力偿还外债资金，就会陷入困境，这往往会给公司带来严重的损害，阻碍企业的发展。相反，如果加强公司资金管理，可以避免或降低公司在经营重组过程中遇到的因项目产品销售决策、营销策略、借入外债资金等引起的风险，保证公司的正常生存和发展。所以，加大对货币资金管理的力度，实行集团资金集中管理有利于公司的健康发展。
（四）加强资金管理有利于加强公司的监管力度
理性“经济人”假设理论认为，人都是自私的经济人，只要有可能，会尽可能、尽自己最大的限度满足自己的欲望。公司的核心就是资金的运转，整个公司的经营活动离不开工作人员对资金的接触和处理。所以加强资金管理，可以及时了解资金动向，重点关注是由谁负责接触和处理的资金信息，切实把投资和效益纳入到公司的管理机制当中，引起管理人员的足够重视，也就是在公司运行中建立完备的资金监管机制。只有这样，资金才能够得到有效的约束和管理，保障资源所有者的利益，提高公司制企业的经营效率。
三、资产管理公司商业化转型过程中集团资金管理取得的成效
长城资产管理公司在对集团资金管理过程中，严格遵循“统一管理、统借统还、上贷下拨、统一调度、有偿使用”的管理与使用原则，取得了较好成效。
（一）有效的银行账户管理体系，保护公司资金的安全
近年来，一些公司由于经营管理不善，出现设置账外账的现象，造成了公司收入的大量流失，给社会带来了严重的危害。账外账一般是通过“暗渡陈仓”、遮遮掩掩的方式进行，只有少数人知道内部真实情况，具有很强的隐蔽作用；公司的业务只要涉及到资金，就有可能产生账外账，且变换方式也多种多样，具有普遍性；账外账一旦产生，账外账上的资金就很容易被少数人直接控制，公司就会失去对这些资金的控制。要保证资金调度安全，就要严谨发生账外账行为。长城资产管理公司严格履行银行账户开、销户报批制度，未经公司总部批准，严禁各办事处擅自开立、撤销银行存款账。同时办事处除开展受托业务外，不得以办事处名义开立项目资金监管账户，以办事处名义开立的账户必须纳入办事处账内核算。办事处的经费账户既作为支付账号也接受总部拨付借款，对于办事处申请拨付借款资金，要求填写相应的表格，收款人信息作为办事处经费账户信息。长城资产管理公司通过上述严谨的银行账户管理体系，有效地防止了账外账的产生，从而保护了集团公司资金的安全。
（二）有序的资金计划，保证资金管理的有效进行
资金管理由资金计划和资金控制组成，资金控制以资金计划为基础进行，资金控制反过来保证资金计划的进行。长城资产管理公司有一套有序的资金计划操作体系，具体内容如下：根据整个商业化转型过程中公司业务开展情况，定期向总部资金营运中心报送资金需求计划；每月月末3个工作日内，报送本单位下月资金计划，资金计划含一个月内及未来三个月内借出资金、偿还资金等内容。长城资产管理公司的资金计划在有序的流程中进行，并且根据实际业务需求变化，做到资金计划符合公司动态业务真正需要。资金计划的动态变化，可以有效防止小部分人利用职权便利钻“资金计划跟实际业务不相符合”的漏洞，有利于公司的长远发展。长城公司的资金动态计划，资金的需求根据市场上的投资需求、公司的盈利等各方面而变化，且变化幅度较大。公司只选取一个月和未来一个季度作为计划周期，可以避免不根据公司实际需求制定长远计划，减少公司资源的损失；也可以防止公司花费大量人力、物力研究动态的资金计划，避免资源的浪费和降低公司的运行效率。如果公司每天在资金计划上花费了过多的成本，不仅是资源的浪费，也会使公司运行效率大大降低。有序的资金计划可以让长城资产管理公司更好的完成商业型转变。
（三）科学制定营运资金和授信额度，确保公司的偿还能力
营运资金是阐述流动资产和流动负债的关系，流动资产减去流动负债的余额称为净营运资金。公司的营运资金越多，公司不能偿还的风险越小。如果一个公司的营运资金过大，并不能说明公司的变现能力强，反而说明资产利用率不高，存在着潜在的偿债。所以，营运资金管理就是要管理好流动资产和流动负债两者之间的关系。办事处的授信额度只要不超过对应的业务品种指标，公司资金营运中心就要快速对办事处提高短期授信，从而满足办事处对资金的需求。我国的会计制度采用的是权责发生制，以所有权的转移为记账依据，如果没有一个科学的授信额度，总公司的利润就可能含有过多办事处的应收账款等应收成分，影响公司的偿债能力。长城资产管理公司在制定营运资金时遵循“总额控制、余额管理”的原则，即已归还的营运资金额度可再次使用，当年营运资金额度为当年预计利润对应的营运资金额度加上年年度实现利润的一定比例部分。将内部借款额度和或有负债余额统一纳入授信总额管理，当年办事处授信总额按办事处营运资金的核定倍数内进行核定，原则上借款总额加或有负债余额不超过营运资金的核定倍数。办事处需要占用总部事业部内部借款额度时，通过请示申明，经公司资金营运中心会签总部事业部同意后，在内部借款协议中进行相关约定。为便于办事处授信额度管理，办事处开展远期收购承诺、增信业务形成的或有负债，在协议签订后2个工作日内，将协议传真或将扫描件电子邮件传至资金营运中心。或有负债项目预计形成真实收购时，办事处要及时通知资金营运中心，并按相关程序的规定办理借款相关手续。长城资产管理公司对运营资金和授信额度实行统一管理，在公司内部统一调度，避免资金占用，提高资金使用效率。对办事处的远期收购业务（没有或有负债的），只需将协议通过传真等方式传回到资金运营中心并办理相关手续，不需要专人去办事处检查或者办事处派人到公司汇报，减少信息的滞留程度。当办事处因远期收购需要资金时，公司可以及时给予资金上的支持和技术上的指导，加速资金流动。
（四）完善借款办理流程，确保公司资金安全
长城资产管理公司借款流程一般是经过借款申请、借款审批、资金划拨三个主要流程。借款申请，经总部下达方案批复后，办事处方可上报营运资金/内部借款文件，文件要求要对项目名称、资金用途、借款金额、借款期限、预计资金划款日、收款人账户信息等进行具体、明确的表述；对于保证金借款，办事处原则上须获得项目方案批复后，才能交付保证金，超过100万元的保证金视同项目借款管理，不得挪用经费或其他资金垫付，申请流程比照内部借款办理。长城资产管理公司内部要求严格的借款申请和资金用途等材料的填制，明确相关责任人的责任，可以在源头上遏制资金的流失，减少为满足自己利益冒用公司资金进行投资的现象，确保公司资金的安全。长城资产管理公司对借款审批是先通过资金营运中心、业务主管部门对项目进行审核，再由公司授权，最后报公司领导审批。审核是由资金营运中心和业务主管部门共同负责，可以有效地结合实际业务需要和公司现有的资金情况，提高了资金利用率，有利于公司做出正确的决策。对于符合条件的借款审批最后由领导审批，加强财务管理，减少或避免不合理的支出。长城资产管理公司关于资金划拨是由借款申请部门做好提前资金划拨通知，为便于公司资金的统筹安排，以向总部营运中心传真相关资金确认单据的形式进行资金划拨确认，日期如有变动则要求及时沟通并传真新的确认单进行更新。资金营运中心根据公司领导审批结果，按照申请单位确认单据的划拨时间进行资金划拨，并与申请单位签订相关内部协议。先进行划拨确认，确保资金的需要和充足，再根据领导的审批结果和确认的划拨时间进行资金拨款，保证决策和执行一致。如果遇到预计资金划款日与实际划款日差7天（含）以上的，借款人须承担预计资金划款日至实际划款日之间的利息，利率执行该项目借款利率，有效防止占用公司资金的现象，提高资金的利用率，使公司资产处于更加安全的环境下，加快资产管理公司转型进度。
四、结论
随着长城资产管理公司商业化转型程度的加深和商业化业务的扩大，对公司集团资金进行科学有效的管理是现代公司管理发展的趋势，发挥好集团资金管理的优势有利于公司的发展。长城资产管理公司在集团资金管理方面，建立了有效的银行账户管理体系，并按照有序的资金计划，结合科学制定营运资金、授信额度、借款流程制度，有效地防止了公司资金的流失，确保了集团资金的安全和公司的偿还能力。长城集团公司良好的集团资金管理能力极好地演绎和发挥了财务管理的职能作用，从而把资金的使用效益发挥到最大，更好为公司理好财、用好财。
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运营部发展计划篇5
随着经济发展水平的不断提升，企业对于科学管理模式的需求日益迫切，经营计划管理更是关乎企业长久发展和经济利益的关键问题。经过多年发展，我国国有企业已经逐步建立起以平衡计分卡等为管理工具的综合计划管理机制。概述了国有企业综合经营计划管理机制，并就目前国有企业主要应用模式进行分析，从而进一步提出在新型管理机制改革下，综合计划管理的要求与发展的需求，并对未来应用模式的进一步改善进行探索。
关键词:
国有企业;综合经营计划;指标体系;组织体系
1．国有企业综合经营计划管理模式概述
1．1综合经营计划管理模式概述
综合经营计划管理模式是目前较为常见的模式，随着社会经济的不断发展，该模式也面临了新的挑战。综合经营计划管理涵盖了价值创造、客户服务、内部运营和企业成长四个综合方面的体制。该体制不仅包括以日常经营服务等为主的计划指标体系，而且还可以建立科学数学模型，开展平衡测算，并通过方案的优化，对经营活动进行总体分析，从而合理优化配置各项资源，推动企业总体经营战略的实施。综合经营计划管理是在对企业内外部综合条件和环境的评价分析基础上，以企业整体经营目标为方向，基于现状进行的资源优化和企业发展规划，于国有企业具有整体和全局意义。
1．2国有企业综合经营计划管理模式的应用和意义
回顾国有企业管理模式的演变，经历了从传统计划经济到社会主义市场经济的跨越式转变。在建国初期，国有企业管理主要以扩大生产为导向，根据计划进行统一管理，虽然适应当时经济发展需求，但随着市场发展变化，逐渐失去了活力和适用性。随着改革开放的不断推进，国有企业经历了以效率提升、以提升市场占有率、以顾客价值最大化为导向的管理阶段，最终发展到目前以全面社会责任管理为导向的企业管理阶段。在这些管理模式演变过程中，综合经营计划管理体制也不断的发展演变，逐渐成为顺应当前国有企业经济利益和整体经济形势的新型模式。这一发展不仅让国有企业从经营战略上取得了提升，而且更加能够满足企业整体、全局、综合的发展需求，建立适应经济节约型社会的资源配置方案，实现企业综合利益最大化。
2．国有企业综合经营计划管理模式的具体应用
国有企业综合经营计划管理应用模式的具体确定是基于企业发展需求，如整体经营战略而具体开展的，包括了体系构建、指标构建、综合考核和管理评价等多个方面，我们将从这些具体方面进行分析。
2．1国有企业综合经营计划管理体系构建
要更好实现企业的战略目标，就需要将各部门、各个要素结合起来与公司整体战略相统一，顺应市场经济发展变化，制定和执行一个持续的、共同参与的动态化管理过程。综合计划管理就是以战略为主导，为保障其顺利实施，企业应该不断建立和完善综合计划管理体系，确认管理要求和内容，明确企业内部各部门的职责分工，规范管理流程和标准，建立常态化的工作机制。综合计划管理体系分为组织体系、制度体系、权责体系、指标体系和流程体系五个主要部分。
(1)综合经营计划组织体系构建。
在体系构建中需要将各部门纳入整体管理中，并分层级设置，包括决策层、统筹控制层、归口管理层和执行层四个等级。其中决策层为企业的综合计划管理委员会，负责具体工作的开展。统筹控制层是综合计划管理委员会办公室。归口管理层是各项专业及指标归口管理部门。执行层是指企业的各部门和下属单位，负责经营计划的具体执行。
(2)综合经营计划制度体系构建。
制度建立是为了满足企业的独立性需求，建立与生产经营密切相关的具体管理制度。明确决策层在综合计划管理中的决策性地位，明确统筹控制层在日常工作中的主导地位，确立与企业发展相适应的指标体系，从而保障综合计划在企业管理中的重要地位，并与各专业的制度、流程等协调一致。制度的建立必须是以综合管理计划为基础，明确部门职责以及具体的操作职责，并对可能发生的各类行为，即先进行为和消极行动进行确认和赏罚，从而使制度明确化、可行化。
(3)综合经营计划权责体系构建。
综合管理计划的实现离不开科学权责体系的构建，权责的细化和合理配置是管理工作的重要保障。在国有企业综合经营计划管理模式中，我们一般将处于决策层的综合计划管理委员会作为综合计划的领导机构，是最高的决策中心，负责大政方针的制定，审定、监督和协调综合计划管理中的各项重大事宜。统筹控制层的综合计划管理办公室主要是负责综合计划的编制汇总、平衡优化、执行分析、调整与评价等日常的管理工作。归口管理层则是负责本专业的专项计划、指标管理、平衡分析、年度目标以及监控分析工作。执行层的各部门和下属单位则负责综合计划和预算的执行和落实。
(4)综合经营计划指标体系构建。
在综合经营计划体系构建中，指标体系构建是技术性要求最高的部分。它不仅要反映企业的发展战略和经营状况，而且指标的建立必须要有科学的依据和良好的适用性，该部分是目前的重点和难点。其基本方针是将综合计划与战略目标结合后进行系统性量化分解，为综合管理奠定基础和提供参考的依据。
(5)综合经营计划流程体系构建。
综合经营计划的实现需要严格高效的过程管理，流程体系构建就是为过程管理服务的，通过在综合计划的编制、上报、平衡、下达、调整、监控和评价等环节进行具体的节点设置，并针对各个环节和节点设定相关指标和考评机制，实现全过程统一的闭环管理流程体系。
2．2国有企业综合经营计划具体制定要求和综合考评概述
(1)综合经营计划具体制定要求概述
在综合经营计划的制定过程中，我们秉承综合计划与企业战略规划保持一致的原则，综合考虑专业规划的原则和需求，以整体效益最优为原则。综合管理计划编制应该由企业各专业共同参与，统筹兼顾各专业和部门的发展目标，实现总体的平衡和持续化发展。其一，综合经营计划编制要符合务实化要求。作为未来企业发展规划的重要实现工具，综合经营计划应该分为短期和长期计划两个部分。长期计划是为了实现企业长远的发展战略，在整个行业内立于不败之地的计划，该计划会随着经济环境、企业短期经营状况、政治环境等不断进行调整。而短期的综合计划则更应该详细化，并且要体现企业经营的内外部环境以及前期综合计划的执行情况，在此基础上将企业已有的资源和需要的投入产出进行综合分析，从而对未来期间综合计划指标体系进行调整。其二，综合经营计划要具备可执行性和可跟踪性。综合计划制定最终是为了执行和改进服务的。因此，经营计划制定应该对关键指标进行具体列示，要求按月进行统计和分析，并对工作的完成状况进行跟踪和反馈，如果出现异常要及时回查，从而对管理和运行过程中的问题和偏差实现实时跟踪，为更好实现过程控制服务，实现综合计划的动态化管理。
(2)综合经营计划综合考评工作概述
企业综合经营管理计划体现了企业的整体发展战略，是对企业在未来一定时期内的所有生产经营活动做合理的事先规划与安排，涵盖企业经营的各个方面，因此也具有综合性。企业的综合经营计划考核工作，不仅要从指标的完成状况出发，具体分析投入产出比，而且要结合企业的投资、预算计划，实现企业在经营、财务、投资等方面的计划和规划。综合考评要体现该体系的价值创造性，通常用利润总额指标和经济增加指标作为衡量标准。利润总额指标指的是在成本预算精细化管理工作下，通过人工成本及主要成本的控制，分析企业总体的盈利状况。经济增长指标则是从资产价值管理水平提升和整体经济效益增长出发进行考核。此外，综合考评不仅涉及企业的经营状况，也要体现企业服务水平提升状况、内部运营状况改善、企业综合发展等，建立一个包含价值创造、客户服务、内部运营和企业成长四维一体的综合计划评价体系。
3．国有企业综合经营计划管理模式的实证应用
综合经营计划管理模式的应用需结合企业发展状况和经营规划来具体开展。我们以电力企业为例，对该模式的具体应用进行实证分析。
3．1基于综合经营计划管理模式的实证应用
以电力企业为例，从企业战略目标到综合计划制定和最终计划落实的具体环节。根据中长期发展规划，我们制定了企业发展的5年综合规划，提出未来工作重点是要统筹工作，优化资源的配置。基于此，我们提出了企业发展应该要实现的具体计划，如电网建设计划、电网技改、电网修理、科技项目、管理咨询等计划，并结合这些专项计划制定指标体系，在平衡协同基础上实现企业年度综合计划的安排。企业的综合计划并不是完全独立的，它应该与企业的投融资计划、财务管理规划等结合起来，实现从单纯管理到价值创造、服务提升、运营管理提升和企业成长多维度的发展。
3．2基于综合经营计划管理模式实证分析的探讨与改善
在该综合经营计划管理模式应用中，企业要推动具体工作的开展和执行，确保经营管理的成果，建立适应企业发展的考评指标体系，要在以下工作改善和提升中多做努力。
(1)建立健全综合经营计划的考评体系。
考评指标体系既要包括电力企业发展的基础性评价内容，例如综合计划管理制度流程的建设和执行情况、综合计划编制组织体系构建状况等。更应关注过程评价，对于过程管理要做到细致到位，不仅注重过程评价的编制，对于综合计划的质量、上报及时性和准确率等进行考核，更重要的是关注过程跟踪分析，保证跟踪成果，实现及时有效地过程管理。在此基础上，对综合计划中不适应企业发展部分进行调整，为最终计划实现和多维度综合效益实现服务。
(2)综合经营计划管理要注意综合性。
为了进一步推动综合计划管理，电力企业可以开展全过程分析和评价，分析偏差产生的原因，查找工作过程的薄弱环节，寻求针对性的解决办法。评价可以从综合计划基础建设、执行过程与完成结果三方面开展，从而全面系统地实现对综合计划全过程的评价、分析及反馈，采取定量评价、定性评价与综合测评相结合的形式，从综合计划编制、跟踪分析情况、计划调整、计划完成情况等多方面进行评价。
4．结语
国有企业综合经营计划管理机制应该以战略为导向，为企业可持续发展服务，实现资源更加合理的优化配置，实现效益的最优化，这是未来市场经济发展的必然趋势，也是应用模式不断突破创新的方向，仍需要企业和员工共同努力。
作者：吴颖单位:四川科锐得实业集团有限公司
参考文献:
［1］邹江，邱有强．企业综合经营计划管理用用模式探索［J］，广东输电与变电技术，2008(09)
运营部发展计划篇6
论文关键词：供电企业；综合计划管理；思考
国家电网公司为加强经营管理工作，强化整体运营功效，“十一五”期间在公司系统内全面开展了综合计划管理工作，综合计划是以公司发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案，是深入推动公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段，对提高公司整体管控能力，实现公司整体效益优先、促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。
一、综合计划管理现状
随着电力体制改革的不断深入发展，电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化，在全面建立电力生产市场化、实施厂网分开战略的背景下，政企分开、厂网分开、主辅分开逐步变为现实，电力市场的竞争越来越激烈。市场经济的作用形式使计划管理从事后调节转向了事前调节。计划工作不再是固守计划体制，沿袭计划模式，而是利用计划的全局性、前瞻性，促进企业效益的最佳实现。目前，为适应国网公司精细化管理的要求，多数供电企业将综合计划指标作为考核企业负责人年度业绩目标的依据。综合计划是公司近期工作的策划，是指标、项目、费用、进度计划的具体体现，依托公司发展战略目标、专业规划和全面预算结果，在各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的公司年（季）度计划。综合计划管理要建立一套规划、计划、预算、指标控制、项目管理、审计、统计、分析、检查、考核的闭环管理机制，以此提高计划的执行力。
二、综合计划管理实施效果
1.突出了计划管理的刚性作用
综合计划管理将供电企业电网建设、资产质量、供电服务和经营业绩等指标进行有机结合起来，将供电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中，使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及供电企业年度管理目标、资产经营考核指标、省控技改项目、自控大修项目等，成为供电企业各专业层面开展工作的主要依据，提升了供电企业绩效指标，规范了项目立项过程，减少了预算偏差，降低了成本费用，实现了计划的刚性管理。
2.提高了计划管理的过程管控作用
综合计划管理将供电企业电网建设、安全生产、供电服务和营销服务进行统一运作，协调发展，形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线，对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核（考评）等全过程进行管控，并加强供电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度，形成强有力的综合计划过程管控协调机制，确保完成省电力公司下达的目标、任务、计划，努力实现供电企业的战略目标。
3.确保了年度工作目标全面完成
综合计划是供电企业发展的近期目标和实施方案，与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来，是实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径，是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段，通过实施和加强综合计划管理，把公司年度工作目标，特别是业绩指标、重点工作、投资项目、转资计划、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置，作为部门工作主线，全力推进，有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。
三、综合计划管理存在的问题
1.综合计划与专项计划的衔接程度有待细化
供电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与公司综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。且供电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱，计划安排比较笼统，造成供电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。
2.综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立
供电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控公司年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。
3.综合计划的预控管理和监督工作有待加强
供电企业实施综合计划以来，对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达，但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标，整体管控机制有待进一步完善。 4.综合计划管理信息系统与SG186信息化系统数据信息共享应加快
SG186信息系统（eRp、pmS、SG营销、协同办公等）实施，是供电企业深入推动公司“四化”工作的重要手段，但综合计划管理系统没有与SG186信息系统实现各部门、各层级之间数据信息资源共享，未能形成有机统一的工作机制，数据信息不对称现象时有发生。
四、深化供电企业综合计划管理的相关建议
1.加强综合计划管理与专项计划管理的精细化协作
供电企业综合计划不是简单地将各种专业计划汇总，而是要从企业全局考虑，对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案。综合计划编制是否合理，是否符合公司发展战略，与各类专业计划有着直接关系。供电企业计划管理部门在组织专业管理部门编制各类专业计划时，应坚持局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则，结合公司年度发展目标，将各专业层面的计划与综合计划目标指标进行统一运筹，细化专项计划编制，明确到具体项目、具体内容和资金需求，要与综合计划相辅相成、融会贯通。
2.建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制
目前，供电企业综合计划管理只是对经营结果进行统计、分析、评价，没有延伸到经营过程和资本运作过程管理，建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制，可以有效改变以往投资项目打包下达，实现项目计划与资金预算直接关联，将资金预算明确到单项工程项目，确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接，避免因实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。结合企业往年完成实际，可从预算角度出发，对资产经营中的可控费用、修理费用、成本费用等量化指标，确定每季度应完成的资金入账比例，实现成本费用均衡发生，减少年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式，对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度，完善公司内部控制，提高公司生产经营绩效，起到一定的促进作用。
3.加强对综合计划管理的监督，建立内部管控机制
供电企业应根据年度发展战略目标，建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。首先，要对年度综合计划指标和目标任务进行测算，分解落实到各职能部室和专业部门，编制下达年度目标计划，重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入供电企业重点工作计划中，明确完成目标和考核标识，并细化到月，按月进行月跟踪和评价，进行全面监督、评价和考核。其次，供电企业应将实施的年度业绩目标考核、部门责任制考核、综合计划管理、重点工作完成等纳入部门绩效考核体系，建立供电企业“四位一体化”的绩效考核平台，形成部门季度和年度绩效考核目标，通过对月度重点工作、综合计划管理考核和管控，确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。最后，以综合计划管理为手段，全面强化预算管理，加强资金项目费用使用管理工作，以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高综合计划管理水平。
4.加快信息系统资源共享，提升数据信息质量
实现综合计划管理系统与SG186系统信息平台资源共享后，可改变相同数据在不同系统多次录入数据口径不一致的现象，提高了数据库信息的准确性和项目数据的采集汇总工作的力度。同时信息系统共享后，一方面可以对数据进行集中管理，形成企业管理的中央数据库，并可根据管理职能需要设置相关指标读取权限，分权限进行共享；另一方面，可以在系统中提取各年度主要经营指标的完成数值，对数据进行全面统计和科学分析，为领导决策提供辅助支持。
运营部发展计划篇7
S企业营销系统诊视
一、企业背景
1.企业性质：国有企业，正在转制之中。
2.产品种类：调味品。
3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。
二、营销组织架构
1.营销组织架构示意图
总经理
企划部 销售公司
广告人员 调研人员 区域办事处 储运部
2.营销各部门职能
（1）企划部：执行公司下达的营销计划；具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。
（2）销售公司：完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。
三、营销组织运作模式
1.营销操作系统的运作模式
该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。
（1）企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。
（2）销售公司的运作模式：①采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。②承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。
2.营销应用系统的运作模式
（1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。
（2）广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。
（3）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。
（4）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。
（5）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。
（6）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。
（7）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。
四、面临的问题和困惑
1.经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。
2.销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。
3.销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。
4.如何提高营销推广活动的效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。
5.销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率？销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。
五、营销管理系统的诊断
分析造成以上问题的原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够；企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。
1.营销管理操作系统的欠缺
（1）表面上看该公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。
（2）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。
（3）企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。
2.营销管理应用系统的欠缺
（1）缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。
（2）缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。
（3）缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。
（4）缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。
六、营销管理系统重组的突破口
1.重建营销管理模式
（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。
（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。
（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。
2.整合营销操作系统和营销应用系统
（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。
（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。
（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。
（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。
七、营销管理系统的重组方案
1.营销操作系统的重组方案
导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，保证各种专业职能良好运作。
（1）企划部的规划包括：地位和组织构成、职能范围、工作内容、流程管理和互动管理、绩效评估等内容。
（2）销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。
2.营销应用系统的重组方案
（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。
（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。
（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。
（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。
启 示
企业在创立、发展的初级阶段，总体规模较小，基本采取以销售为中心的营销组织形式，目的是为了快速应对市场的变化；进入成长阶段后，随着规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应发展要求，而要依靠整体的营销管理赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式；发展到成熟阶段，企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有体系无法照顾好每类产品或业务的发展，因此要把不同的产品划分出来由专业部门管理，形成以产品为中心的营销组织形式。在这样的发展过程中普遍会存在以下问题：（1）组织结构精简但专业职能缺乏，以销售人员管理为重点，销售计划、物流和事务性等职能很欠缺。（2）组织结构规范但效率低下，部门设置较完善、分工较专业，但部门内和不同部门间需协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。（3）企业上级与下级职能不对称，上下级在执行营销计划时无法有效地配合。（4）市场部与销售部专业性分工不明确。（5）组织结构不能随企业发展及时调整，造成管理上的瓶颈。（6）人员素质无法适应组织变革的要求，管理工作无法按新组织架构顺畅运转。
结合上述案例的诊断分析，我们可以得到以下启示：
1.落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈
当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。
2.完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提
营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。
3.营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的
营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。
4.无论企业大小，都必须对营销管理操作系统和应用系统进行整合
运营部发展计划篇8
摘要：目前，出版业从传统计划体制向市场体制转变，财务管理作为出版产业实现管理现代化的重要手段，在实现产业化经营管理中的地位越来越重要，其财务管理体制、目标、内容、运营机制、管理手段都与出版业体制转变、经营管理目标实现、实现产业化运营管理息息相关，成为出版业产业发展的有力支撑，发挥着核心作用,是提高出版产业经济效益、实现出版产业经营集约化、管理现代化的重要手段。
关键词：财务管理；出版产业；作用
一、现代企业财务管理的内容及目标
随着市场经济的发展，财务管理在企业管理中的地位越来越重要，企业管理以财务管理为核心，财务管理贯穿在企业管理的各个环节，是企业进行计划、预算、预测、控制、监督、决策，实施企业战略，经营战略，达到企业价值最大化的管理基础和依据。现代企业财务管理的内容主要是以资金管理为中心，资金是企业运营的命脉，有效的资金管理活动源源不断的为企业输入新鲜血液，保持经营的动力与活力。财务管理通过有效组织实施各项资金管理措施，进行资金筹集、投资、资金营运、利润分配等管理活动，达到企业利润最大化。企业的目标是创造价值。一般而言，企业财务管理的目标就是为企业创造价值而服务。财务管理主要是从价值方面对企业的商品或者服务提供过程实施管理，因而财务管理可为企业价值创造发挥重要作用，从这一意义上说，财务管理的目标与企业目标是相一致的，即实现企业价值最大化为其管理目标。
二、出版产业化创新发展的核心是财务管理体制创新
出版产业是生产图书、期刊、音像制品、电子出版物等多种传播媒介的信息产业，是国民经济中不可或缺的一个相对独立的重要部门。出版产业是以知识、信息为主体元素的特殊产业，具有文化积累和思想传播的重要功能。财务管理作为现代企业运营管理的重要管理手段，在出版业产业化发展的过程中发挥着越来越重要的作用。中国出版业产业化发展大体经历了三个发展阶段，不同的发展阶段，管理体制与模式不同，与此相适应，也具有不同的财务管理体制，出版产业管理体制创新发展伴随着财务管理体制的创新发展，出版产业创新发展的核心是财务管理创新
建国初期至1978年，我国是高度集中的计划经济体制，图书出版企业是计划管理体制，政企不分，国家的预算管理体制中包括了企业的财务，这一时期的图书出版企业财务管理体制主要是以国家计划控制为主，国家财政主导为主，财务管理职能与会计核算职能不分，财务管理职能主要以核算为主，重视国家的财务政策，忽视了企业的自主经营管理，产权不清晰，管理职责不明确。
1978年至20世纪末，改革开放的浪潮席卷中国大地，80年代末，中央实行文化体制改革，为适应文化体制改革发展的要求，图书出版企业向现代化的企业管理体制转变，这一时期，图书出版市场由卖方市场向买方市场转变，出版企业实现集团化运营管理体制，出版企业在集团化的过程中带有明显的行政管理痕迹，其管理方式也带有行政机关色彩。图书出版产业未能在出版政策、出版体制、市场组织、微观运营机制等方面果断大胆的推进改革，只是被动消极应对市场，盲目追求市场扩张，不注重内部管理提升，这一时期财务管理体制主要是国家宏观调控与企业微观调控下的高度集权管理体制，在这种财务管理体制下，出版业经营管理人员财务管理观念淡薄，财务管理没有脱离重核算、轻管理的管理模式，所属各企业各部门不注重内部财务管理水平提升，缺乏主动性、积极性，丧失活力，财务内控管理机制不健全，财务管理没有纳入出版产业管理的有效机制，财务监控不严，没有发挥财务管理的导向、激励、凝聚、考核作用，出版产业经营的市场竞争主体地位没有完全确立。
20世纪末至今，中国的图书出版产业处于新的增长阶段，21世纪初，文化体制改革进入新的发展阶段，出版业以资产为纽带，转企改制、培育出一批自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的文化企业。文化产业的规模化、集约化水平不断提高，部分文化企业上市，资本化运营是这一时期出版业经营的主题。各出版企业推进内部管理制度改革，积极探索新的财务管理模式，这一时期财务管理体制主要是以产权为依托，财务人员实行委派制，在国家宏观调控与企业微观调控相结合下的财务管理集权模式与分权模式相结合的财务管理体制，以适应出版产业建立竞争性市场主体地位、提升市场竞争力。出版产业经营管理人员财务管理理念加强，注重发挥财务管理的核算、经营信息反馈、监督、控制职能，主要利用科技手段实现财务管理的高效化、财务管理贯穿在企业活动的全过程，在计划、控制、监督、协调、资本运营管理、预算、业绩考核方面发挥着重要的作用，在理顺出版产业产权关系、明确决策权、执行权、监督权等现代企业治理关系中起到了核心作用，出版产业内部经营管理焕发了新的生机活力。
从出版业产业化的发展过程来看，每一次的管理体制变革，都伴随着财务管理体制变革，财务管理体制的发展与出版产业管理体制发展相适应，出版产业管理创新的核心是财务管理创新，财务管理水平提升能有效促进出版产业内部经营管理水平的提升。
三、财务管理是出版产业经营管理的核心和依据
出版产业的经营管理是以取得良好的社会效益与经济效益为目的，筹划、配置资源，组织出版物生产、销售，达到企业经济效益最大化。现代企业财务管理是企业组织资金运动、处理财务关系的一项经济管理活动，是企业管理体系中既独立运行又与其他管理体系相配合的重要管理体系，搞好财务管理对于改善出版产业经营管理、提高经济效益具有独特作用。
（一）财务管理活动是出版产业经营管理活动的核心
从目标管理来看，财务管理活动的目标是通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现企业价值。出版产业在坚持社会效益的前提下，以实现企业经济效益最大化为其目标，这一目标的实现过程也是价值创造与价值实现的过程，因此，从目标最终实现来看，财务管理目标实现也是出版产业内部管理的目标实现。
从战略管理来看，财务管理战略作为出版产业经营战略的子系统，对出版产业经营过程中的资金运筹进行总体规划，制定并实施中长期财务战略目标及规划，关注出版产业资本资源的合理配置与有效使用，其战略管理的核心是资金管理。资金是出版产业经营的血脉，因此，财务战略体现了出版企业整体战略要求，并为其筹集到适度资金，科学规划，指导资金有效合理投放，是版产业战略实现中资金筹集、投资使用的核心保障。
要建立符合现代化制度要求的管理和分配制度，就必须建立具有现代水准的财务管理制度，如果企业管理和分配失去了财务手段的制约和运用，也就失去了规范运作的基础。在现代企业制度下，投资者、经营者、劳动者之间的关系有了更加复杂的变化，如何有效规范三者之间的财务关系，也需要有力的财务管理手段。从出版产业化发展过程中建立现代企业管理制度并实施的内在要求分析，预算管理是出版产业建立现代企业运营管理的主要管理机制，出版单位计划管理主要是优化出书结构、合理确定出书规模、全面整合出版营销、协调统一行动，为产业经营目标的实现在人力、物力、财力方面进行合理规划，出书结构确定出书的品种数量、印数、印张数量、总定价、利润等指标，这些比例关系的合理确定，都是通过财务分析、财务计划、财务预测等管理手段进行科学规划确定的。出版单位提高经济效益、扩大出书规模取决于专业技术力量及资金力量，财务管理通过合理的资金筹划为图书出版规模扩大提供了资金保障，是扩大出版规模的保障。库存纸张备料、合理的定价策略也是出版产业整合营销、价值实现的重要链条，财务管理为制定科学的成本管理策略、定价策略、利润规划策略、纸张采购管理策略提供了科学、规范的财务管理基础。财务管理活动贯穿在出版产业编辑业务、印刷业务、发行业务三大业务环节的全过程，是支撑出版三大业务规范运营管理的核心机制。
财务计划体系做为出版产业内部运营管理机制中相对独立的管理体系，是出版产业一定时期经济效益最终以货币形式反映的计划管理机制，财务计划的制定，为全年的生产计划提供保证，另一方面为投入产出计划、现金流转计划、融资计划、提供决策依据。
财务管理体系与出版业其他管理体系，如图书质量管理体系、印刷管理体系、发行管理体系、绩效考核管理体系相协调配合、相渗透，并以财务管理思想来指导其他管理体系的运行，共同服务于实现出版产业经营总目标，是出版产业现代化管理体系中的核心管理体系。
（二）财务管理活动为出版产业经营管理活动提供决策支持
组织企业财务活动是财务管理内容之一，主要是企业筹资活动管理、投资活动管理、资金营运管理、企业利润分配管理，其管理的核心内容是企业资金管理，在出版产业集团化发展过程中，出版集团投资、融资及集团资金管理是出版集团决策管理的重中之重，财务管理通过运用现代化的财务管理手段，综合运用各种财务预测分析方法，如对投资方案的现金流量计算分析、如投资方案的各种价值指标的预测、对融资方案的最优融资结构的计算分析等，为集团产业发展的投资、融资等资金管理战略提供决策支持，以降低财务风险，实现出版产业战略目标。通过对年度出版物出版计划分析管理，合理规划纸张采购量，为出版产业年度采购资金占用计划、合理采购、降低库存提供决策依据。在发行环节，通过对应收账款的账龄分析，制定图书发行回款计划，合理控制赊销款项，为企业营运资金的占用、回收、赊销政策制定提供决策依据。
处理企业财务关系是企业财务管理的另一核心内容，出版产业在市场经济管理体制下，其面临的财务关系更为复杂多样，主要是与股东、债权人、债务人、客户、政府、供应商、内部职工的关系等。不同的财务关系都对出版产业的经营产生重要影响，财务管理通过筹资规划、科学确定融资结构，为管理者提供股利发放政策、留存收益、满足资金增长需求提供决策依据；通过合理规划采购、库存占用、回款、还款、生产、融资等资金使用计划，规划、监督资金流向及使用，使企业资金链处于良性循环状态，为管理者提供资金的使用信息，为出版产业经营过程中处理好出版产业与债权人、债务人、客户、供应商的关系提供资金支持与保障。财务管理通过税收筹划、缴纳管理，合理避税，在合法纳税保证国家财务收入的前提下，使企业利润最大化。财务管理通过预算绩效考核管理手段，为正确评价经营管理者业绩，评价国有资产保值增值状况提供财务信息，从而为决策者处理出版业与国家、职工之间的关系提供依据。
财务管理与会计核算密不可分，是企业财务工作的两方面，会计核算是对企业资金运动的事后计量，财务管理则是对资金运动的全过程的管理，注重对运营过程中的资金运动进行管理控制，财务管理通过财务管理手段，综合利用会计核算数据，对出版产业生产过程中的消耗、占用、成果进行对比、分析、控制，制定出版产业降低各项运营成本，提高收入，提高资金利用效果，提高运营管理效益的各项管理措施，从而为管理者提高流程管理、过程控制水平、改善经营管理提供政策调整依据。
结束语
在出版业集团化发展的大趋势下，精细化、集约化发展是出版产业扩大产业规模的必然选择，深化内部体制改革，适应外部激烈的市场竞争环境，以市场为杠杆，参与并购、兼并、破产的企业资产要素的再分配过程是每一个出版单位都要面临的市场选择，在这新的发展背景下，深化出版单位内部体制改革，提升财务管理水平，建立以财务管理为核心的内部管理制度，提高出版单位资源配置效益，提升经济效益，增强企业竞争力对出版产业的发展来说刻不容缓。
参考文献：
[1]李淑珍，靳云飞.《财务管理》，中国纺织出版社.
[2]刘蔚绥.VoL,23.no6.JUn.2005,科技导报，出版业与出版产业的概念和特征，暨南大学出版社.
运营部发展计划篇9
摘要：对于快速发展的房地产公司而言，随着开发项目的增多、区域的扩张，管理的难度越来越大。本文简要地说明了房地产企业运营管理的趋势并对房地产企业如何搭建运营管理体系进行了简单的探究。
关键词：房地产企业；运营管理；建设
房地产市场环境和竞争格局已经发生了根本性变化已经成为既定事实，也已形成广泛共识，这种变化主要体现在几个方面，一是市场集中度越来越高；二是行业利润率普遍下滑，利润空间持续收窄；三是业绩分化进一步加剧，标杆企业的净资产收益率趋于平稳。
一、我国房地产企业运营管理的趋势
1.管理突出“三高”———高周转、高激励、高效能
2013年房地产企业规模再上台阶，千亿企业突破7家（其中万科达到1741亿元），体现了“高”、“大”、“上”的特点。标杆企业的销售额虽靓丽，但毛利率下降，销售净利率也普遍下滑，净资产收益率却趋于平稳。如万科2009-2013年的净资产收益率分别为14.3%、16.5%、18.2%、19.7%、19.7%。在净利下滑和杠杆天花板的情况下，标杆企业均通过高周转、高激励、高效能来维持回报水平。如碧桂园深耕三、四线城市，秉承总部精干高效、区域做大做强、项目责任到人的管理原则，坚持快开、快售、快平的高周转模式。2013年提出关于现金流的567—拿地后5个月开盘、6个月现金回笼、7个月达到现金平衡；关于销售的789—一周去化70%、首期推出80%货量、一个月去化90%。2013年销售突破千亿，同比130%的增长，实现了规模与管理同步提升。海亮地产近三年从26亿到153亿，超过100%的增长。同样是走了高周转的路子。
2.管理适配企业发展阶段
优秀企业运营管理从快而有序到快而持续，从关注项目利润到关注现金流及净资产收益率。在起步阶段，抓住1个目标———回款；2个计划———项目节点计划、部门工作计划；3个会议———项目周例会、部门月度工作会、项目月度计划会。规范阶段，抓住1个目标———利润；2类计划———项目开发计划、职能计划；3个驱动———关键运营会议驱动、项目月报预警驱动、项目考核激励驱动。精细阶段，抓住1套目标———现金流、净资产收益率；2类计划———开发经营计划、管理计划；4个体系———运营会议体系、成果管理体系、信息跟踪体系、激励评估体系。
3.管理紧紧围绕企业战略关注点
房地产企业战略关注点集中在有质量增长、区域布局、应对去杠杆趋势、业务模式创新。房地产企业的运营管理围绕核心成功要素展开，包括城市布局与深耕能力-解决在哪儿做的问题；支持规模化发展的稳定资金渠道—解决能不能做的问题；项目运作能力（总成本领先、高周转、高溢价）———解决能否做好的问题；符合发展要求的专业化团队———解决能否做成的问题；战略及匹配体系（战略-组织-运营-HR-企业文化）———解决能否持续发展的问题。
二、房地产企业卓越运营模式及选择
1.集团管控模式及选择
集团管控涉及管控模式、管控方式及管控方法。其中管控模式体现母子公司定位及管控要点，分为三种类型，分别是投资管控型、战略管控型和运营管控型。投资管控型以财务指标进行管理和考核，适用于不相关产业的投资运作；战略管控型以战略规划进行管理和考核，总部无具体业务管理部门或配置综合运营管理部门，适用于多种不相关产业运作或相关产业均衡发展运作；运营管控型通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作过程管理，适用于相关型或单一产业领域内的运作。按照价值链管控的思想，运营管控型又分为关键点操作型、专业决策型、监控与平台服务型。关键点操作型适用于集团起步阶段或复杂业态中的操作项目前端；专业决策型适用于成熟发展阶段的决策项目；监控与平台服务型适用于规模发展阶段的服务项目。管控方式分为四种类型，分别是主导操作型、评审审批型、监控型、支持服务型。主导操作型是直接组织完成；评审审批型不直接操作，采用上报审批方式（包括审批、评审会、备案等）；监控型分为事前、事中、事后的监控，事前提出指导意见、预设目标，事中过程预警、过程检查，事后评估、检验和审计；支持服务型控制方式为业务支持、建立规范标准、指导意见等。
2.优秀企业管控模式
万科的组织设计充分体现了战略导向、平台支持、渐进有序和风险制衡的特点。根据城市聚焦与深耕，做实一线城市公司的战略导向，总部定位为裁判员，区域公司是教练员，而城市公司相当于运动员；平台支持包括三方面，资源平台、专业支持平台、规范化的营运管理平台；渐进有序是指基于发展阶段，总体按照倒三角到正三角，逐步授权；通过过程考核排名驱动各城市公司发展，组织设置强调风险控制的原则，达到风险制衡的目的。
3.优秀企业管控特点
优秀企业的管控特点包括基于业绩、结果为先的结果导向；基于战略、自上而下的目标先行；基于价值、关注成果的管控关键；基于能力、嵌入流程的风险制衡。
4.绩效激励匹配
运营管理还要有激励措施匹配，标杆企业绩效管理有四个特点，分别是导向清晰、根植管理、简单易行、激励有力。考核内容基于公司发展目标自上而下地系统分解，基于企业管理思想、管控模式的落地实施需求，多种激励方式相结合，高绩效分享。
三、关于运营管理体系建设的几点思考
1.集团管控模式要适配自身发展阶段
每个企业都有自己的特点，借鉴行业成功做法时，一定要适配自身发展阶段。与标杆企业相比，数量众多的中小型房企还存在较大差距，企业发展的活力和动力还显不足，在房地产市场的风险不断上升的情况下，面临着规模扩张和风险防范的矛盾。因此，企业运营管理体系的建立要循序渐进，过于强调自身特点或者完全照搬标杆企业做法都会成为企业成长的障碍。
2.加强成本管理是提升企业竞争力的必修课
加强成本管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在科研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准确和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本，施工图版也是企业进行成本控制的依据。目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。
参考文献
[1]周亮华.浅析房地产企业如何构建有效的运营计划管理体系.中国城市经济，2011(14).
运营部发展计划篇10
2008北京奥运已落下帷幕，但奥
运赞助商的奥运营销战却没有结束。
奥运会前，企业纷纷借助奥运进行形象营销和产品宣传，都想分得一块奥运经济蛋糕。奥运结束，赞助商如何启动后奥运营销？《新财经》记者专访了中国奥委会副主席王钧。
后奥运的机会
《新财经》：北京奥运会开幕前，中国奥委会就了2009～2012年的市场开发计划，中国奥委会对赞助企业主要采取哪些甄选原则？
王钧：主要甄选原则包括：一、企业自身的实力与发展潜力；二、企业品牌与奥林匹克运动的契合度；三、企业自身资金与产品或服务的支持程度；四、企业对奥林匹克运动理念的理解和推广能力；五、企业对于中国体育事业的支持程度。
《新财经》：有言论说，2009～2012年赞助中国奥委会的营销机会相比2008北京奥运会会大幅度缩水，您如何看待这一点？
王钧：奥运会的巨大影响惠及企业，使更多企业在考虑从整体上更加系统、长远地进行奥运营销，把奥运营销上升到战略层面，如何借势后奥运是企业必须关注的。2009～2012年中国奥委会企业合作计划的推出，无疑为后奥运时期企业参与体育的深层次营销提供了广阔舞台。
奥运会的营销平台和中国奥委会的营销平台具有差异性，我们拥有强大的中国体育代表团这一核心资源。在2009～2012年周期，将组建中国体育代表团出征包括伦敦奥运会、温哥华冬奥会、广州亚运会等十一个大型国际综合体育运动会，机会同样很多，但其价值是不可比较的。
中国奥委会2009～2012年市场开发计划的启动，为广大企业界提供了在2008年奥运会后继续与奥林匹克运动共同发展的宝贵机会。希望更多的企业积极参与进来，通过中国奥委会的品牌价值与企业品牌价值的完美结合，携手共进。
《新财经》：很多人认为奥运赞助商只是大企业的俱乐部。对于广大中小企业而言，它们的机会在哪里？
王钧：奥运赞助中的特许计划给了很多中小企业机会，他们可以根据自身实力量力而行。企业要根据自身的发展阶段来判断是否一定要参与奥运赞助。以企业发展及品牌推广的长期战略规划为本，避免急功近利。
体育营销产品是多样化的，呈现不同的层次。中小企业可能在发展中存在地域性限制，可以选择地域性较强的地方赛事或体育无形资产进行赞助和营销。这样，费用投入较少，同时，也能够获得满足其营销需求的宣传机会和效果。
《新财经》：我们看到，我国体育产业经过多年的发展，取得了有目共睹的成就。您认为市场开发在这个过程中起到了什么作用？
王钧：随着社会经济的发展，我国体育产业规模不断扩大，领域不断拓展，呈现较快的发展态势。体育产业已经成为体育事业健康和谐发展不可或缺的部分，在社会经济活动中的地位和作用日趋突出。
在体育产业发展的过程中，我们也意识到市场开发对促进体育产业持续、健康发展产生了至关重要的推动作用。与过去单纯依靠政府投入办体育的情形相比，我们加大了市场开发力度，体育发展资金的来源渠道也不断拓宽，体育无形资产的市场化和商业化运作水平不断增强。体育无形资产开发正在成为体育产业新的亮点，体育为社会创造着前所未有的价值和财富。体育与经济互动共存，正变得越来越密不可分。
奥运前后营销区别
《新财经》：中国奥委会2009～2012年企业合作计划与以往相比有什么不同之处？
王钧：中国奥委会此次的赞助计划以“多方共赢、可持续”原则为指导，与往届相比主要有三个突出特点：
一、首次全面引入中国奥林匹克运动合作伙伴概念，不仅是中国体育代表团的赞助，还与优秀企业培养长远、共赢的合作，更好地推广奥林匹克运动。
二、首次将该周期十一项国际综合性赛事的中国体育代表团相关权益全部囊括，以扩展、丰富合作企业的营销平台。同时，更突出赞助企业与中国奥委会合作的独家地位，尽可能帮助强化企业竞争性优势。
三、丰富了赞助权益，特别是增加了在未来奥运会上进行现场展示的权利和通过中国奥委会购买奥运会票务的权利。不仅展示中国体育的国际形象，同时为合作企业提供国际性的展示和发展平台。
《新财经》：作为中国奥委会的核心子品牌，中国体育代表团在2009～2012年市场开发计划中占据什么样的地位？对于合作企业有怎样的营销机会？
王钧：中国体育代表团是中国奥委会众多工作的核心之一，在新奥运周期的市场开发计划中，赞助权益就包括了中国体育代表团的相关权益。这意味着，中国体育代表团将在新周期市场开发计划中，占据非常重要的地位。
对于合作企业来说，中国体育代表团将带来强大的营销机会。国际赛事是中国杰出运动员实现奥林匹克梦想的平台，也是奥林匹克运动的巅峰。奥运会通过媒体的高调宣传，以及中国体育代表团的极佳表现，使企业在参与国际赛事时也能吸引广大公众的关注。
《新财经》：目前存在着很多破坏奥林匹克知识产权的现象,请问如何完善知识产权保护体系以避免这种现象的发生?
王钧：侵权问题是存在的，而且是多方面的。一些不规范的企业冒用中国奥委会的体育资源进行商业宣传，对于这种侵权行为，我们通过与工商部门联合查处，打击力度正不断加大。此外，如果中国奥委会的单项协会及其合作企业的商业开发侵犯了奥林匹克知识产权的相关规定，我们会及时制止。
作为体育资源的拥有方，中国奥委会将进一步加强法律法规意识。同时，我们在选择合作企业时，不能单看对方拿了多少赞助资金，还要慎重考察其产品形象是否与奥委会的体育资源形象匹配、企业资质、信誉度如何等等。
《新财经》：从体育营销的角度看，企业与中国奥委会资源的最佳结合点是什么？
王钧：企业与体育资源的结合点应该从双方的实际情况出发，具体问题具体分析。
中国奥委会与企业的基本契合点是认同并愿意积极推广奥林匹克价值观，在此基础上，才能建立双赢的合作关系。因此，此次企业合作计划的特点之一，是希望寻找与中国奥委会拥有共同理念的企业。
《新财经》：2009～2012年中国奥委会企业合作计划对“后奥运经济”将会起到哪些积极的作用？
王钧：至少在宏观环境上，奥运会对中国经济、文化甚至国家形象所带来的巨大推动力，毫无疑问会惠及企业。如何借势后奥运，是企业尤其是赞助商必须关注的。北京奥运会的营销成果，也使更多企业在考虑从整体上更加系统、更加长远地进行奥运营销，把奥运营销上升到战略层面。2009～2012年中国奥委会企业合作计划的推出，无疑为后奥运时期企业参与体育深层次营销提供了广阔的舞台。
《新财经》：奥运前后的营销方法和策略有什么区别？