集中采购分析篇1
摘要：集中采购制度在我国实行已有十年之久。因而本文结合自身工作实践，首先从利弊两个方面分析了我国政府集中采购体制对采购绩效的影响；其次提出了几点对策；最后对全文进行了简单的总结。旨在与同行进行业务交流，以不断促进采购绩效的提升，切实做好集中采购工作。
关键词：集中采购；采购绩效；影响；对策
中图分类号：F812.45文献标识码：a文章编号：1674-7712（2013）16-0000-01
虽然在我国政府采购中采取集中采购体制有助于采购绩效的提升，然而在现实中往往存在这样或那样的问题，例如集中度欠缺、权责不匹配、采购机构或部门设置不规范等一系列的问题又制约着采购绩效的提升。因而必须从利弊两个方面分析我国政府集中采购体制对采购绩效的影响，才能更好地采取对策。基于此，笔者就此展开以下分析。
一、从利弊两个方面分析我国政府集中采购体制对采购绩效的影响
利：当前，就整体而言，集中采购制度能促进集中采购绩效的提高。究其根源，一是政府采购的承载着是集中采购机构，能有效促进政府采购规范化的实现，二是集中采购机构中对各项采购事具有规范化的流程，且透明度高、公共性强、竞争性大，能有效的预防采购的“暗箱操作”。
弊：凡是都有两面性，有利就有弊，但制度的实施者是人，在制度实施过程中，经常会出现打折扣的问题，导致采购的集中度严重缺乏，甚至一些省市还没有设置专业的采购机构，即使一些省份设立了专业的采购机构，但往往没有坚持采管分管的原则，在制定集中采购目录范围时较小或较大，较小时，采购机构无事做，较大时，采购机构忙不过来而不得不请别的中介机构，且这些机构又缺乏相应的资质，一旦出现问题就会使得权责不清，极大地违背了发挥政府采购宏观政策的功能[1]。
二、关于如何促进政府集中采购体制完善和促进集中采购绩效提升的几点建议
通过上述分析，我们对集中采购体制在采购绩效方面的正面与负面的影响有了一个基本的认识，那么我们应该如何消除这些负面影响呢？笔者结合自身工作实践，提出以下几点关于如何促进政府集中采购体制完善和促进集中采购绩效提升的几点建议。
（一）进一步坚持集中采购为我国政府采购发展的主要方向
虽然西方很多国家的政府采购制度大都从分散转向集中再转向分散制度，尤其是一些发达国家目前采取是的分散为主和集中为辅的采购方式；但是我国目前仍属于发展中的国家，尤其是在当前“十二五”的大背景下，笔者认为，虽然政府采购属于行政行为，但也可以适度的引入市场竞争机制，可以允许部分机构进行采购，但必须对其资质和行为进行严格地认定，且不得消除集中采购制度，避免出现过得地市场化。在集中采购过程中，必须严格按照我国政府采购法律法规中明文规定的集中采购项目，并对现有的采购机构进行适当的整合，除了建立专特的采购机构外，还应对现有的采购机构进行精简，并由中央和省级采购机构对地方或中央的采购中心实行统一领导和调配，以实现采购资源的共享，并针对行政级别对采购机构设立的标准进行严格的审核，例如采购的规模、人员的数量以及资格条件等，该撤销的撤销，该合并的合并，并建议取消地级市及以下行政机构的采购机构，但有必要时可以设置分支机构，但原则是采购机构应紧密结合实际需要进行精简，以最大化的减少行政资源的同时确保各级政府的采购业务得以有效的开展[2]。
（二）对政府集中采购机构的职能进行进一步明确和定位
为了更好地发挥政府集中采购机构的作用，必须对对政府集中采购机构的职能进行进一步明确和定位，确保其更好地发挥各项职能。具体来说，政府集中采购机构的职能如下：（1）邀请政府集中采购机构积极参与到采购目录和采购限额标准制定的过程中来，制定具体的采购规程和实施细则；（2）统一参与到政府采购目录实施过程中来，例如对每个单位的集中采购计划汇总，对采购需要进行整合，并研究和制定采购方案，开展评标活动以及政府集中采购合同履行情况的监督与验收等；（3）及时接受每个单位的委托，办理集中采购、招投标等采购事宜；（4）在采购时对采购主体、供应方以及评审专家等采购行为开展监督与管理工作，切实加强采购人员的培训，不仅能保持采购机构的超脱地位，还能加强多方的协调，从而更好地促进采购机构各项职能的发挥。
（三）理清关系，进一步确保采购机构和监管方的职责关系明晰化
在政府集中采购活动中，集中采购机构和财政部门作为整个采购活动中密不可分的两个主体，二者之间具有采购业务主管和政策的指导以及工作的监督以及操作和监管等关系。而集中采购活动的开展离不开公共财政制度的支持，集中采购工作要发展，就必须对现有的公共财政制度进行不断的改革和完善，严格遵循决策、执行以及监督三者间的制约和协调的原则，理清二者的关系，进一步确保采购机构和监管方的职责关系明晰化，即形成分工合理和权责相匹配的关系。因此必须做好以下几方面的工作：（1）作为财政部门，应致力于财政支出管理机制体系的改革和创新，尤其是财务预算与资金支付管理的改革进程必须加快，并尽可能地降低寻租或创租的可能性，以不断规范政府机柜的采购行为。但改革并非一蹴而就，因而首先选定地点进行试点，当取得一定的经验之后方能进行推广，以达到改革的目的。（2）对集中采购机构和监管部门的职责进行明确的划分，并给集中采购机构一定的与之执行功能适应的管理权限，以促进其职责的划分明确，从而确保集中采购机构的各项采购工作得以有效的开展和监督。
（四）建立健全集中采购绩效管理机制
一是加强对政府集中采购过程的监督，记录相关绩效信息。二是由政府集中采购的监管部门担任绩效评估主体。如政府集中采购机构、供应商、专家、采购人、社会公众以及环保、科技等相关部门，都应当参与绩效评估，增加绩效评估的公开性和公信度[3]。
三、结语
综上所述，对我国政府集中采购体制对采购绩效的影响进行分析具有十分重要的意义。我们必须充分认识政府集中采购体制对采购绩效的影响，并采取有效的措施，以此消除集中采购体制给采购绩效带来的负面影响，促进采购绩效的提升。
参考文献：
[1]张定安，刘杰.我国政府集中采购体制对采购绩效的影响[J].行政论坛，2010，05：35-39.
集中采购分析篇2
摘要根据现实中政府集中采购委托关系,从信息经济学的角度入手,利用委托理论的道德风险模型,分析在信息不对称的条件下目前我国政府集中采购机构机制的设计是否对采购人进行了有效的激励。
关键词集中采购委托人人信息不对称
2007年,财政部正式出台《中央单位政府集中采购管理实施办法》,标志着我国政府采购工作正逐步走向制度化、规范化和科学化。在提倡“建设资源节约型、环境友好型社会”的时代背景下,更多的政府机关、企事业单位需要将集中采购作为主要的采购模式。
一、我国集中政府采购中的委托关系
我国《政府采购法》第16、18条规定,集中采购机构是采购机构,根据采购人的委托办理采购事宜。在集中采购模式下,运用财政性资金进行采购所涉及的关系人主要有:纳税人、缴费人、各级政府、各级财政部门、主管部门、行政单位或事业单位和供应商。在公共财政体制和集中采购运行机制下,上述关系人形成了四级委托关系,构成委托链(如图1):
1.纳税人和缴费人通过法律程序将公共事务管理权委托给各级政府,形成了第一层次的委托关系。
2.各级政府通过职能划分将理财职能委托给各级财政部门,形成了第二层次的委托关系。
3.各级财政部门通过采购预算将具体采购职能委托给政府集中采购机构,形成了第三层次的委托关系。
4.政府采购中介机构将具体采购项目委托给采购人员,即形成了第四层次的委托关系。
与分散的政府采购相比,集中采购的委托链条明显缩短。但由于委托人与人的利益取向不同,委托人和人之间必然会产生激励不相容的问题。其次,由于政府采购的专业性很强,委托人搜寻信息的成本很高,采购官员往往拥有比委托人更多的隐藏信息。这种信息不对称使得激励不相容可能成为人偏离委托人委托目标的现实表现。
二、集中采购机构的激励效应模型分析
如上面所述,在集中性政府采购模式下,仍然存在着多级委托链。委托人和人之间的信息不对称,以及监督者的机会主义都会带来公共权利委托失灵。这里我们从信息经济学的角度入手,运用委托―模型,对集中采购模式下的机制进行分析,从而找到目前机制设计存在的问题。
(一)委托基本模型
在信息经济学中,委托模型包括隐藏行动的道德风险模型、隐藏信息的道德风险模型、逆向选择模型、信息传递模型和信息甄别模型。而我们这里所使用的是隐藏行动的道德风险模型,这也是一般说的委托人―人理论所指的模型。此外,通常把博弈中拥有私人信息的参与人成为“人(agent)”,不拥有私人信息的参与人成为“委托人(principal)”。在集中政府采购模式下,我们假定政府为委托人,集中采购机构为人。
对于人,设为表示人所有可选择的行动的组合,∈是努力水平的一维变量,表示为人的一个特定行动。令是不受人和委托人控制的外生随机变量,,在上的分布函数和密度函数分别为和。在人选择行动后,外生变量便可实现。和共同决定一个可观测的结果(,)和一个货币收入(,),其中(,)是委托人的受益。我们假定(,)是的严格递增的凹函数(即给定,人工作越努力,产出越高,但努力的边际受益率递减),(,)是的严格递增函数。那么委托人的问题就是设计一个激励合同,根据感测到的对人奖励和惩罚。
假定委托人和人的期望效用函数为和,其中,;,;,。也就是说委托人和人都是风险规避者或风险中性者,努力的所付出的边际成本是递增的。的假设意味着委托人希望人多努力,而意味着人希望少努力。因此,除非委托人能对人提供足够的激励,否则人不会像委托人希望的那样努力工作。
有了上面的假设,我们便可以得到委托人的期望效用函数:
委托人就是通过选择和最大化上面这个期望效用函数。但委托人同时面临着来自人的两个约束。第一个约束是参与约束,也成为个人理性约束,即人从接受合同中的得到的期望效用不能小于不接受合同时能得到的最大期望效用。我们用来表示人不接受合同时能得到的最大期望效用。则可以表述为:
(iR)
第二个约束是人的激励相容约束,给定委托人不能观测到人的行动和,在任何的激励合同下,人总是选择自己的期望效用最大化的行动。换言之,如果是委托人希望的行动,是人可选择的任何行动,那么只有当人从选择中得到的期望效用大于从选择中得到的期望效用时,人才会选择。激励相容约束的数学表达式为:
(二)信息不对称情况下的最优激励合同
集中政府采购模式下,存在着信息不对称,从而导致在委托中出现败德行为、腐败行为等问题。那么如何在信息不对称的情况下来进行机制设计,既对采购人进行约束,也对其进行了有效的激励?
在信息不对称的情况下,委托人不能观测到人的行动选择和外生变量。委托人可能使用“强制合同”来迫使人选择委托人希望的行动,因为不论委托人如何奖惩人,人总是会选择最大化自己效用水平的而行动。此时,委托人的问题就是选择满足人参与约束和激励相容约束的激励合同以最大化自己的期望效用函数。那么接下来我们就分析这样的激励合同应具有什么样的基本特征。
不乏一般性,我们这里设定是一个一维的连续的努力变量,分布函数的一阶随机占优条件变为:,即对于所有的,递减。此时人的激励相容约束iC,根据莫里斯(mirrlees,1974)和霍姆斯特姆(Holmstrom,1979),要变为用下列一阶条件代替:
此外上述结果反映了似然率传达的信息量。最优激励合同反映的是统计推断的原则。从我们上面的分析来看,委托人似乎是在根据观测到的产出量来推断人选择了多大的努力水平,进而给予人不同的报酬:
但是经过证明后却发现产出是通过似然率来影响人的收入的。
综上所述,考虑到(霍姆斯特姆1979年给出了的证明),可以发现信息不对称情况下的最优激励合同与似然率是对应的,而似然率是人的努力变量的函数式,所以知与存在线性或非线性的关系。
而在我国,《政府采购法》第十六条规定“集中采购机构是非营利事业法人,根据采购人的委托办理采购事宜”,很显然,采购机构成立后,委托人的意愿是人按照国家行政事业人员标准,严格遵照《政府采购法》的规定,按一定程序执行政府采购,人只是按国家事业编制人员标准领取固定收入,与采购机构的效益不直接相关,所有因不确定因素造成的风险由委托人全部承担。由于我国对人给予的是固定报酬,并没有考虑到人的努力程度,所以我国目前的采购机制设计不具备最优的激励合同特征。
三、结论
政府采购机构的运行,在现实中不可能完全达到委托人的意愿,即使有了法律的约束,人与委托人之间也不会信息完全对称。从上面的推导可知信息不对称的条件下委托人―政府并未对采购人给予有效的激励,即不愿意人的收益与政府采购收益挂钩,但为了达到激励目的,可以利用变相措施,比如,以对人的工作考评为基础,提供不同的培训机会,一方面可以激励人,另一方面还可对人进行梯度培训,以适应不断发展和变化的采购环境。
参考文献:
[1]中华人民共和国财政部国库司.政府采购.北京:中国方正出版社.2004.
[2]张维迎.博弈论与信息经济学.上海:上海人民出版社.1996.
集中采购分析篇3
《政府采购法》实施四年多来，政府采购工作取得了长足的发展，政府采购规模不断增大，政府采购法规不断健全、采购规程日益完善、政府采购环境日趋和谐。
但我们看到由于《政府采购法》只是对集中采购机构的性质和地位做出了规定，而并未对集中采购机构的设置、行政隶属关系、职责要求等予以明确，这就造成了各级政府集中采购机构在机构设置、管理模式、隶属关系上出现不统一的局面。
一、政府集中采购机构设置不统一
（一）从机构设置来看
据了解，除河南和贵州至今尚未设立政府集中采购机构外，31个省、自治区、直辖市共设有29个省级集中采购机构。其中，江苏设有两个省级采购中心。
（二）从隶属关系看
可以归纳为八种模式：中央直属机关、中央国家机关、河北、山东、福建等10家政府采购中心属机关事务管理局管辖；天津、甘肃、安徽等9家尚未实行“管采分离”，仍然归口于财政部门名下；山西、辽宁等3家由省政府直接管理；海南省设在省商务厅下面；湖北、内蒙古隶属政府办公厅；北京市挂靠在国资委；广东、广西、重庆隶属省机械设备成套局；上海在市政府采购管理委员会领导下工作。江苏的两个省级采购中心，一个隶属于省财政厅，一个隶属省机关事务管理局。未设立政府集中采购机构的河南和贵州，所有的政府集中采购项目全部由社会中介机构采购。
（三）从机构性质来看
29个省级政府采购中心的单位性质各不相同。
（四）从机构规格来看
各级政府采购中心的行政级别不一样。
（五）机构名称来看
各级政府采购中心名称不尽相同。
二、各级政府采购机构运作模式“百花齐放”
《政府采购法》对各种采购方式的具体运作模式只是做了一个框架性的规定，缺乏可操作性，而实施细则又未能及时出台，各级政府集中采购机构就根据自己的情况、各自的理解，相继制定了各种政府采购方式的具体实施办法。
三、政府采购监督“厚此薄彼”
政府采购是一项涉及多方当事人、多个环节的系统工程，应当对这一系统工程的各环节、各方当事人实施“全程”监督，对任一采购环节或当事人监督的缺失或不到位都会直接影响到政府采购“三公”原则及国家整体政策目标的实现。
而从目前来看，对政府采购的监督出现了明显的失衡，政府采购监管机构也好、社会舆论也好只是把眼光放在对采购机构的监督上，而忽视了对政府采购前期工作及后期履约等环节的监督，这种片面的、有松有紧的监督也就失去了它本应有的“意义”。
四、几点建议
（一）尽快出台《政府采购法》实施细则，不仅要对集中采购机构的设置、行政隶属关系、职责要求及各种采购方式的具体运作等予以明确；而且要明确政府采购各当事人职责、法律地位，做到责任和权利的统一。
（二）国家应组建高规格的政府集中采购领导机构，负责协调各有关部门，指导全国集中采购机构的工作。
（三）转变观念、完善监督体制。政府采购管理部门要转变观念。从政府采购一味节约资金转到注重实效、注重质量上来；从追求经济效益转变到讲社会效益和执行国家宏观经济政策上来。在制定法规和政策时，要与国家宏观经济政策相适应，提高可操作性、可执行性。同时要根据不同地区的特点，尽可能地打破地区、部门界限，将有限的采购资源充分集中、合并采购。
建立完善的政府采购项目评价机制和评价体系，包括对各环节、各部门的评价、评价的方式方法，并且公开透明，形成互相监督。
集中采购分析篇4
关键词：数量折扣；经济订货批量模型；Sharply值法；利益分配
中图分类号：F270.3文献识别码：a
集团企业规模庞大，隶属工厂数量众多且分布各地，各工厂的物料采购水平层次不一，整体采购效率低下，因此采购成本居高不下。[1]为了扭转这种不利于企业长期发展的局面，集团企业逐渐开始物料整合，实施集团集中采购。[2]
集中采购模式不再是以往的企业各工厂和供应商洽谈采购事宜，而是集团采购中心直接代表所有工厂实施联合采购决策，体现了一种规模效益。[3][4]其一，通过采购量的扩大获取供应商提供的采购数量折扣；[5]其二，减少了人工成本、库存成本、供应商管理成本等，从而降低企业采购总成本。[6]企业集中采购过程如下：
为了使集中采购模式能长期实行，维护集中采购供应链的稳定，整合后的采购中心一方面必须给企业带来利益的增加，另一方面必须保证利益在工厂之间有着合理的分配，只有实现这两个基本点，集中采购供应链才能长期稳定存在。[7]下文将从集中采购利益分析和工厂间的利益分配两方面进行分析。
1集中采购利益分析
集中采购是在满足各工厂生产需要的基础上，使采购总费用小于各工厂分别采购时的费用之和。[8]下文将建立数学模型来分析集中采购前后企业的利益，并通过算例验证。
1.1建立模型
模型假设：
1.采购动作在无限计划期内。
2.产品需求是稳定的。
3.不允许缺货。
4.订货后库存立即得到补充。[9]
参数定义：
1.tp：总利润
2.tC：总成本
3.tS：总销售额
4.p：产品创造的市场价值
5.c：单位产品的采购价
集中采购前，企业利润为：
（1）
（2）
集团企业整合后，设立库存中心，采购的产品储存在库存中心，调配给各工厂。采购中
心的采购行为由库存驱动，实行批量采购。带数量折扣的经济订货批量模型建立如下：
参数定义：
D：工厂总需求
a：每次订货的固定费用
H：单位时间单位产品的库存费用
Q：一个周期内的订购批量
1.2算例验证
有一集团生产型企业，建立一个采购中心为其三个工厂集中采购一标准化轴承，该产品可创造的市场价值为40元。其中工厂a的需求量为6000ps，工厂B的需求量为7000ps工厂C的需求量为8500ps；工厂a、B的固定采购费用都是3000元，工厂C的固定采购费用为3500元；a工厂的单位产品库存费用为12元。B、C工厂为11元。采购中心每次的订货费用为4000元，从供应商获的价格折扣是：采购量小于9000ps单价为18元，9000-13500单价为17元，13500-15000单价为16.4元，大于15000单价为15.9元；库存中心单位时间单位产品的库存费用为14元。
将上述参数代入公式得：
集中采购后：
因为，所以集中采购后企业所获利益增加。
2工厂间的利益分配
企业在集中采购之后获得了更多的收益，这些利益源于工厂的合作。工厂在合作过程中必然会优先考虑自己的利益，这样在利益分配过程中不可避免会产生一些矛盾，影响合作的长期地、高效地进行，所以合理的分配必须考虑工厂的综合因素，制定出一套最科学的分配方案，保证该企业集中采购供应链的稳定。
目前利益分配的方法有很多，比如核心法、nash谈判模型、Sharply值法等等[11]。本文采用了合作博弈中的Sharply值法，以及增加了一些该供应链特有的特征因素对Sharply值法进行了修正，在保证分配方法科学的前提下达到最完美。
2.1合作博弈的Sharply值模型2.2Sharply值的修正
Sharply值的重要公理之一是对称性。它认为联盟参与方是没有个体特性和偏好的，决定每个参与方得益的大小只是他对于联盟的边际贡献。显然Sharply值无法反映出不同参与方之间的差异性。[14]
在集团企业中，每个工厂会有比较大的差异性，比如物料需求、议价能力以及与采购中心的配合度。其中物料需求可以提高采购中心的采购量，是与供应商谈判数量折扣的筹码；配合度反映了工厂的积极配合程度，配合度好可以提高工作效率，减少人工成本；议价能力反映了工厂独立采购时的业务水平，在集中采购后基本被忽略，需要对其进行弥补。这三个因素是集团企业工厂间的主要差异所在，Sharply值法分配利益时必须考虑它们的重要性。
2.2.1修正方法
3结语
本文使用经济订货批量模型分析企业集中采购前后的利益情况，表明集中采购后企业能够得到更多的收益，保证采购中心能够与供应商进行长期的合作。在此基础上，运用Sharply值将所得利益在工厂间进行了科学合理的分配，这样保证了采购中心与工厂之间的合作稳定，分配过程中考虑集中采购过程有的影响因素对Sharply值法进行了修正，使得分配方法更为完美。基于这两点，集中采购供应链才能够长期稳定的存在，为企业带来源源不断的利益。
未来，随着工厂数量的增加，供应链的复杂度会越来越大，维持供应链的稳定需要做更多的努力：随着市场更富变化性，批量模型中可能不再是定量需求，而是随机需求；分配模型中需要考虑的因素会越来越多，Sharply值法也需做更多的改进。
参考文献：
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[14].董保民，王运通，郭桂霞.合作博弈论[m].北京：中国市场出版社，2008.
集中采购分析篇5
[关键词]铁路装备制造企业；物流产业；集中采购；物资采购成本；策略
中图分类号：F251文献标识码：a文章编号：1009-914X（2015）26-0164-01
0引言
物资产业的迅速发展对传统的采购模式提出了更高的要求，铁路装备制造企业需要采购模式不断改革来适应物资产业的发展。传统的采购模式多数是分散式的，物资管理部门在物资采购方面花费了较多精力，浪费了大量的人力、财力和物力，使得物流产业的整体效益较低。为适应物流产业的快速发展，降低物资采购的成本，不得不积极改进物资采购模式，以提高物资采购效率，提升物资产业的管理水平和经济效益。
1加强物资集中采购的意义
与传统的分散采购不同的是，集中采购是由企业建立统一的采购组织，集中完成企业所需物品的采购工作。具体到相应的企业，就是由该企业的物资供应部门统一采购所需物品、进行物流配送。集中采购以大批量采购形式为主，能够在采购中获得主动权、控制节奏、占据绝对优势，这样不仅可以避免资源过度的浪费，降低采购成本，提高企业的工作效率和经济效益。
笔者认为，物资集中采购是将来物资产业发展的趋势，通过集中资源和市场，来改变各企业不能准确掌握市场信息和产品信息的被动局面。作为一项透明度较高的工作，集中采购规范市场价格，在物资短缺的时候，可以有效避免供应商哄抬价格，较好的减少或者避免采购风险。此外，集中采购有利于企业与供应商建立良好的合作关系，数量巨大的采购订单可以说服供应商尽快地装运配送，尽力做好技术开发、售后服务等工作。长此以往，企业可以安心做好生产工作，减少采购部门的重复设置。但是，由于集中采购涉及的金额数目较大，容易滋生腐败行为，所以在采购时要进行公开招标，将采购过程公开化、透明化，以防止暗箱操作。
2加强物资集中采购的具体策略
2.1完善相关规章制度
在决定集中采购时，要充分考虑物资的通用性、性价比、价格的波动以及资源的合理配置等因素。物资集中采集的效率和质量关系到企业的经济效益，因此，企业要做好物资集中采购的基础工作，不断完善相关规章制度，以此来规范集中采购过程。采购部门工作人员要努力提高自身专业素质和业务能力，做好市场信息和产品信息的收集工作，积极开拓市场渠道。同时，还要了解和熟悉相关政策和法律法规，遵守企业的规章制度，如《物资集中采购管理细则》等。
2.2做好统计分析工作
物资集中采购涉及的数量较大，因此采购部门要做好统计分析工作，积极主动地了解各部门的物资需求，为领导决策提供必要的依据，以便制定更有效的采购策略。企业在进行统计分析时，可以将物资按照不同类别进行分类分析，并做相应的统计报告，如大类、中类、小类等。制定采购策略要根据对采购量、市场信息和产品信息的分析预测，来决定是否采购该物资。这样不仅可以提高采购效率，还有利于提高企业的资源利用率，进而优化资源配置。
2.3加强对集中采购成本的控制
物资的采购成本主要包括物资价格、运费和其他费用等，采购部门要以当地指导价为依据，努力控制物资的购买价、保管费用等，根据物美价廉的原则选择货源，并且要尽力降低物资的库存损耗，加强对库存物资的管理，减少不必要的损失。公开招标、加强物资采购计划的管理也是控制采购成本的重要手段，公开招标有利于企业在材料的价格和质量上作比较，进而掌握买卖的主动权。制定准确度较高的采购计划可以降低物资采购的重复率，用最小的成本来满足企业生产所需，达到减少采购成本的目的。
2.4提高信息化水平
多数企业进行信息化建设时，会忽视物资集中采购这一模块。铁路装备制造企业在采购阶段实现信息化，能够有效降低采购成本，提高整体利润。随着电子商务的发展，多数企业都采用了eRp系统，这样不仅保存了海量的信息资源，还加快了信息传递的速度，以供企业对产品情况作更多的了解。对于铁路装备制造企业来说，采购成本在总成本中占有较高比重，只有做到采购成本的节约，才能大幅降低企业的整体成本。而采购信息化管理能够缩短采购周期，突破诸多限制性因素，有利于企业对整个产品供应链的管理。
2.5加强对供应商的管理
制定物资采购计划的下一步就是要确定供应商，在集中采购过程中，要尽量避开流通商、商，选择直接与生产商建立战略合作关系，从生产源头保障材料的质量。加强对供应商的质量需要考虑产品质量、服务质量和供应能力等方面，对供应商进行动态管理，不断优化供应渠道，以便为企业生产提供必要的物资保障能力。
2.6加强对采购过程的监督
物资集中采购涉及的订单和金额数量巨大，要根据供应特点制定采购的有效方法和监督策略。除完善相关规章制度外，企业的监督部门要加强对采购过程的监督和指导，建立相应的考核制度，将采购过程规范化、透明化，确保采购工作的有序进行。建立统一的采购信息平台也是约束采购过程的重要手段，这就要求采购部门及时信息，实现采购信息共享，并接受企业所有部门的监督，以此来推动物资集中采购工作的发展。
3结语
物资集中采购模式是物流产业改革的大势所趋，与传统的分散采购模式相比，它的经济效益更加明显，更有利于企业的整体物资规划，降低采购成本。因此，要加强对物资集中采购模式的探索，以推动整个现代物流产业的改革与发展。
参考文献
[1]许凤茹.物资管理问题与建议[J].消费导刊.2007年07期.
集中采购分析篇6
[关键词]政府采购；业务流程；风险点和控制点
中图分类号：tF623文献标识码：a文章编号：1009-914X（2014）47-0221-01
在当今公立医院面临国家医疗改革的不断深入，医院在新的形势下必须增强适应性和竞争力，随着政府采购内控制度的建立顺应了卫生医疗新经济环境下的内在要求，增强医院竞争行为等方面发挥了重要的作用，如何建立健全政府采购内部控制体系，是问题的关键。
一政府采购预算管理
（一）采购预算管理业务流程节点
业务部门根据年度发展计划和资产存量配置情况，提出采购需求。采购归口部门审核评估论证采购需求，提出采购预算草案，报财务部门。采购归口部门编制采购预算，财务部门审核汇总平衡各部门采购预算，形成采购预算上报数。单位采购管理委员会审定政府采购预算草案，通过后报财政和上级主管部门审批；经上级主管部门审批、财政部门审批后财政下达采购预算批复数，财会部门下达采购预算指标，单位采购归口部门分解采购预算指标，形成年度采购计划，业务部门按预算指标数执行采购预算。
（二）采购预算管理风险点、控制点分析
采购预算风险点分析。预算编制不合理，政府采购、资产管理、业务各部门之间缺乏沟通协调，采购项目可行性论证不充分，预算审核不依据业务需求，不考虑资产的存量配置，存在重复购置，资金浪费风险。预算审核不科学，存在重复购置或未予购置。预算审核不严格，采购预算审定不认真，必然造成资金浪费。
采购预算控制点分析。建立部门之间协调机制，加强采购的可行性论证，依据报告及专家评审意见等资料认定采购的必要性。明确政府采购归口部门责任，充分利用信息技术，保证资源分配的效率性，避免重复采购造成资金浪费。严格控制预算指标额度、汇总预算工作流程，严格执行审核、建立监管机制，明确责任，追踪问责。
二政府采购计划审批
（一）采购计划审批业务流程节点
业务部门根据年度工作计划，在采购预算指标额度内，结合库存物资和现有设备配备情况，提出采购申请。业务归口部门审核采购申请，在合理采购申请的基础上形成采购申请报告，依次报相关部门。财务部门审核采购计划是否符合年度采购预算，审核后经政府采购管理委员会根据单位年度发展规划及采购预算，审批采购报告。属政府采购法律法规及制度规定可由单位分散采购的情况，批准单位采购归口部门分散采购；属应报上级主管部门审批情形的，级主管部门审批；属政府法律法规及制度规定应由采购主管部门审批履行集中采购程序的情形，上报政府采购主管部门审批采购申请报告。上级主管部门对重大采购项目采购申请报告进行审核或审批。政府采购主管部门对属于政府集中采购的项目，批准履行集中采购流程。政府采购主管部门对属于分散采购的项目，批准履行分散采购流程。采购工作结束后，将采购文书整理归档。
（二）采购计划审批业务风险点、控制点分析
采购计划审批风险点分析。采购申请审核不严，缺乏采购申请制度，请购未经审批或超越授权审批，可能导致采购物资过量或短缺，影响正常业务活动，造成采购超预算、资金浪费或资产闲置，采购文书缺失、损毁、被伪造变造。
采购计划审批控制点分析。严格执行采购预算，审核采购数量、金额、资金来源与预算批复相对应；以年度发展目标为依据，审核采购申请是否科学、合理、符合单位整体目标。按采购法律法规和管理制度要求，制作、填制并保留好各种文书，责成专人进行管理，健全制度，明确责任。
三集中采购业务
（一）集中采购业务流程节点
政府采购主管部门批复采购计划，对应属于政府集中采购的项目，明确政府集中采购方式。政府集中采购机构接受采购任务，根据采购商品的各类、技术标准、市场供求等情况，确定公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价等具体采购方式。采购归口部门代表单位与采购机构签订协议。核对采购参数，做好采购前准备工作，核对采购参数，提供相关资料，配合采购工作。组织筹备采购工作，信息、组织招标、询价，邀请专家等。根据具体采购方式，组织招标、询价、竞争性谈判等活动。采购归口部门与供应商签订采购合同。
（二）集中采购风险点、控制点分析
集中采购风险点分析。采购文件不合标准，技术参数不公允，易形成单一来源或围标等违规事项；采购参数具有排它性及泄露相关信息等违规操作，导致单位被或受到处罚。未按规定选择采购方式，规避公开招标，出现舞弊等问题；不具备组织采购的能力，采购程序不规范；对采购、招标缺乏有效的监督，出现舞弊等违规问题。合同中存在不公平条款，不符合采购文件技术要求，损害单位利益。
集中采购控制点分析。严格审核采购文件，规范审核流程，技术参数依据专家论证意见。严格按规定选择采购方式，按审批权限报单位决策机构批；准选取有资质信誉好的招标机构组织采购；建立采购监督制度，审计、纪检等内部监督部门对采购进行全程监督。审计、纪检等部门进行合同评审并建立联签制度。
四分散采购业务
（一）分散采购业务流程节点
政府采购主管部门依据有关法规，批复采购计划，明确分散采购形式。政府采购归口部门根据采购项目规模、性质、难度、自身组织采购的能力，报单位采购管理委员会审批或按单位采购管理委员会的授权决定是自行采购还是委托采购机构代为采购。单位采购归口部门与委托机构就委托采购事项签订委托协议。业务部门核对采购参数，提供相关资料，配合采购筹备工作。单位采购归口部门组织筹备采购事项，如制作采购文件、联系媒体、市场调查等。政府采购归口部门在指定媒体上采购信息。政府采购归口部门组织实施采购活动。政府采购归口部门在指定媒体上公布采购结果。单位财会、审计、纪检部门对采购进行全过程监督。政府采购归口部门代表单位与供应商签订采购合同。
（二）分散采购业务风险点、控制点分析
分散采购风险点分析。委托的机构不具备资质或有其他不胜任采购任务的情形。未在指定媒体上采购信息或未按规定采购信息。未按规定选择采购方式，规避公开招标，出现围标、舞弊等问题；不具备相应能力或存在道德风险，采购程序不规范；对采购、招标、招标缺乏有效的监督，出现围标舞弊等违规问题。合同签订中存在不公平条款，损害单位利益。
分散采购控制点分析。根据项目性质委托具备相应资质、信誉好的机构组织采购。建立信息制度，在规定范围、规定媒体上、按规定形式采购信息。严格按法律法规选择采购方式，建立授权审批制度；建立采购监督制度财务、审计、纪检等内部监督部门对采购进行全程监督。按合同控制流程，对合同进行评审并建立联签制度。
五采购验收结算业务
（一）采购验收结算业务流程节点
业务部门收到供应商供货，提出验收申请，政府采购管理部门确定验收方式，分散采购项目由本单位组织验收；集中采购项目按规定由采购机构组织验收，单位派人参与；国家规定强制检测的采购项目应当委托专业检测机构进行检测验收。政府采购归口部门组织验收，验收小组据相关技术标准及合同规定，对标的物进行现场勘查验收。上级主管部门按规定对项目组织验收，采购机构按规定对项目组织验收。验收结束后，采购归口部门、上级主管部门、政府采购机构、相关专业机构和人员就验收情况签署验收报告，出具验收意见。采购归口部门就验收过程中出现的质量等不合格问题，与供应商协商解决方案。财会部门根据验收单结算通知、发票、合同等相关资料付款并进行账务处理。
（二）采购验收结算业务风险点、控制点分析
集中采购分析篇7
关键词集团管控采购价格体系构建
中图分类号：F276.1文献标识码：a
采购工作是企业产品生产的第一步，采购成本比重高、资金投入大，确定准确合理的采购价格始终是企业物资采购单位最关心的问题。据统计，采购环节每降低1%。企业利润将增加5%～10%。在物资采购过程中，有效的价格管理，能够帮助企业以最低的成本获得最需要的资源，获得最大化的经济效益。
1现状及问题分析
目前大型企业或集团企业普遍建立了采购部门，承担采购管理职能，并借助于信息化系统对价格数据进行管理，采购价格的规范、公开透明程度不断上升，但还存在一些突出问题亟待解决，主要体现为：
（1）采购事前、事中监督较弱。物料管理、采购管理、供应商管理通常由一个职能部门来完成，业务信息共享程度弱，仅对采购价格事后进行审核，事前、事中管理还比较薄弱。（2）价格管理中性价比分析环节弱。与市场价格脱轨，采购中主要关注价格，未综合比较质量、品牌和售后服务等因素。（3）管理的精益化程度不够，集团管控能力不强，缺乏系统、操作性强的配套措施，同一集团内部价格不统一，综合采购成本增加。（4）采购机构臃肿与人员结构存在结构性矛盾，采购人员专业知识缺乏，较难适应现代企业管理的要求。（5）采购价格管理还不系统、不全面，实物类的物资采购价格管理相对完善，劳务费用类的采购价格管理还不到位。
2集约化采购价格管理模式的设计
集约化采购价格管理模式是国内外大型企业通行的办法，是集团物资采购管理改革确定的主线和大势所趋。集约化管理的核心内涵是集中、统一、精益、高效。实践证明，建设集约化采购管理体系，有利于降低采购成本和管理成本，防范财务风险，提高运作效率，产品及时供应，应急反应能力增强。
2.1基本目标
（1）一体化。建立统一的物资管理体系，建立统一管理标准、统一管理平台、统一运作流程。（2）制度化。采购管理组织体系和制度体系建设完善，职责到位，流程规范，体系正常运转。（3）信息化。采购业务推行eRp管理模块，各级物资管理业务的纵向信息贯通和横向信息集成共享。（4）精益化。抓住物资管理关键环节，强化物资计划管理，深化招标采购管理，全方位提高物资管理水平和规模效益、运转效率与保障能力。
2.2基本原则
（1）集中管理，分级负责。集团公司成立采购集中管理机构，如采购中心。采购中心负责制定采购原则和采购的各项规章制度，并负责监控大宗原材料的供应商的选择，以及通过招标进行价格管理和监督。子公司负责采购实体操作。
（2）分类管理。依据aBC分类原理，根据采购品种和价值，将物资划分为特别重要的物资（资金占用的比重大，而且单价比较高）、次重要物资（资金占用的比重较大，平均单价比较低，通常进行批量采购）、普通物资（资金占用比例最小，单价也低），进行对症下药的管理，提高管理效益。
（3）协作化采购。随着采购的品种数量和频率的增加，企业内部协作化和企业外部协作化作用越发明显。内部协作化强调企业内部研发部门、生产部门、销售部门、财务部门等各业务部门的协作配合，适时进行相关数据的维护和交换。企业外部协作化强调与供应商在库存需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应能力调整采购计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、采购计划调整供应计划。
（4）全过程价格监督检查。企业监督委员会对物资采购价格事前控制、过程监督和事后检查。
2.3业务模式
根据分类管理原理，实行采购招标定价与非招标审议价格相结合的业务模式。采购部门编制准确细化、可操作性强的采购计划和预算，建立物资采购价格档案，确定采购批量、次数和运输方式，制定采购方案。对超预算和预算外项目应先履行预算调整及审批程序后方可实施。
（1）招标采购。对划分为重要的物资、次重要物资的，或通用性强、供应商资源市场充足的物资，通常情况下批量大、涉及金额大，均要通过委托招标或企业自行组织招标确定采购价格。对年度同类小型业务和有季节性差价的物资利用季节性差价一次性“捆绑式”招标。
（2）非招标采购。对供应渠道来源单一、小额零星业务、临时紧急需求的情况，以及不具备招标条件或招标成本相对较高的采购，进行非招标采购，采用比质比价方式采购。一般情况下，计划办先择两到三家行业内规模大信誉好、售后服务优良的企业进行询价、商谈并提供资料，价格办应重点从采购方式、报价合理性、供方选择范围及供方资质信誉、供货周期等方面进行综合评审，选择性价比高的采购报价，监督部门参与过程监督的方法。
2.4操作流程
（1）掌握采购物资信息，科学编制物资采购计划和预算。（2）进行市场调查与价格分析，确定采购价格上限。（3）在资质合格的资源市场范围内合理选择供应商。（4）结合需用物资的实际情况，灵活机动地选择采购方式。（5）签定采购合同，细化合同款项。
3集约化采购价格管理模式体系的构建
集约化采购价格管理模式下，必须构建相应的体系，包括组织机构、管理制度、信息化手段和供应商管理等部分。
3.1组织架构
为实现有效管控，必须强化职责分工，建立决策、执行、监督“三权分离”采购管控体系（如图1所示）。集团公司层面设立采购委员会，由企业高层和相关部门负责人组成，主要负责制定采购政策、评价指标和重大采购事项审议，执行决策角色。
下设监督委员会，由财务处、纪检监察、审计处、职工代表等组成，负责全过程监督。
下设采购中心，负责日常价格审核、采购的各项规章制度、招投标的组织管理、供应商的选择等。内设招标办（负责招投标组织和合同管理）、计划办（采购数据汇总和数据分析、供应商选择和质量管理）、信息办（负责信息处理和信息系统维护）、资金办（负责计量管理、资金的申请和支付工作）、价格办（专业的价格管理部门，多渠道收集价格信息）。
子公司采购部门受子公司行政和集团公司采购中心双重领导，具体执行申报采购计划、审验采购物资、供应商管理和评价、相关票据的处理。
3.2管理制度和流程
没有规矩不成方圆。物资采购价格管理一系列相关制度必须建立健全，包括确定组织架构、明确部门职责、细化工作流程、加强监督与考核等方面内容，做到责权分明、有章可循、有法可依。比如，供应商选择、管理和评价办法、采购合同管理办法、价格管理办法、采购质量评审办法、风险管控办法、采购监督检查监察办法等。
3.3信息化手段
（1）推行eRp系统管理。所有的采购业务流程都纳入eRp系统管理，运用eDi数据交换技术和产销系统的现有集成模块，完善CRm系统功能，实现了采购业务的操作、管理和监督线上运行。
（2）构建采购价格信息平台。建立反应灵敏、传递迅速的市场价格信息平台，主要做法：一是根据历史价格建立采购物资价格档案；二是利用互联网、查阅大量物资信息报刊、杂志，收集物资价格信息；三是通过电话、电传、信函、现场实地调研，及时了解市场价格波动情况。
3.4供应商管理
（1）建立供应商选择准入制度。对供应商选择和准入环节设计一套严格的程序对供应商进行全面考核，通过考察，了解供应商的服务质量、价格、销售服务、技术水平、企业信誉、企业内部管理等情况，建立供应商档案。
（2）建立重点供应商战略合作机制。与服务质量好、价格低的供应商签订长期合作协议，建立稳定、互惠的供需关系，在采购量、付款顺序等方面给予照顾。
（3）建立供应商评价制度。由专人负责供应过程中对物资价格、质量和消耗进行跟踪，掌握物资的使用情况，评价供应商的售后服务、供应能力，对出现质量问题的供应商进行处罚。
4采购价格管理实务中应注意的问题
4.1加强物资采购价格管理队伍管理
首先把好采购队伍选择关。要将责任心强、心细、勤政廉政的员工选择为物资采购员，培养采购员责任心，打造高素质的队伍。其次是加强物资采购人员的培训。培训采购人员形成科学的价格分析能力，培养采购员工密切关注市场供求状况变化规律与趋势的职业素养，全体采购人员务必要熟悉采购策略和流程。最后，加强采购全过程绩效考核和监督。
4.2加强采购价格分析能力培育
物资采购价格分析工作特别重要，采购价格管理部门应以企业内部指导价格为依据，比较分析实际采购价格与上年同期价格、历史最高价格、国内外市场价格的差别，找出影响价格的主要原因。同时，以市场为导向，把握市场价格的变化，随时捕捉市场信息，有针对性地对市场价格做一些调查了解。
4.3提高采购透明度
采购行为必须规范化、程序化。采购计划、招投标采购范围和采购原则必须公开，提高采购的透明度。
4.4建立与竞争机制相配套的评价、监督、激励机制
竞争、评价、监督、激励等四个机制是相辅相成、辩证统一的有机整体。其中，竞争是核心，评价是关键，监督是保证，激励是动力，“四个机制”互为条件、相互协调。利用采购方地位，充分发挥市场竞争机制的作用，利用厂商相互竞争，不断调整采购价。充分发挥评价机制的作用，坚持事前、事中、事后评价相结合。建立监督机制，要将监督机构与执行机构完全隔开，加大监督的力度。建立激励机制，要奖惩分明，充分运用价格手段和经济手段，对那些产品性能好、质量优、交货及时的供应商进行奖励，对服务较差的供应商进行适时处罚。
4.5适时推行电子采购管理模式
据统计，运用电子采购管理能够获得5%-30%的总节约，还能及时寻找并评价供应商、询价、形成采购单、审批、跟踪采购任务完成。运用电子采购管理，应该及时对采购数据的唯一性录入、动态更新和维护，信息快速传递，数据进行共享。
参考文献
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[3]翟光明.采购与供应商管理[m].中国物资出版社，2009.
集中采购分析篇8
1 规范设备物资采购管理的必要性分析
在现代建筑企业施工中，设备使用费约占到施工成本的20-30％，其它原材料和物资大约占到50％左右。从目前行业竞争的局面分析，施工企业利润空间在3-5％上下，只有将，设备、物资管理规范化、科学化、系统化，才能实现企业内部产能优化配置，才能有效降低工程施工成本，提高整个企业的经营效益。
下表是我局最近三年的物资设备消耗一览表，总计物资消耗量达21.75亿元，设备消耗量达11.26亿元，物资设备总消耗量达33.01亿元。据设备部门统计，最近三年设备采购量1.2亿元。经项目调研分析，设备配件约占设备使用费的15％，据此计算三年配件采购量是1.69亿元。以上总计物资消耗量、设备采购量、配件采购量三项3年采购总量24.59亿元，平均每年支出8.2亿元。其中，还不包括项目内部分包后分包商自行采购的材料和设备配件的数量。在如此大的采购金额前提下，只要每年采购价格降低一个百分点，就能够减少820万元的采购成本。也就是说增加了820万的规模效益。况且，根据铁路、电力等行业实施集中采购后的经验数据，成本下浮空间普遍在5％以内；据有关资料统计，世界上许多国家实行政府集中采购，使采购成本下降了10％至20％。因此，“集中管理、统一采购”将是我局经营管理实施“集约化、精益化”的重头戏以及采购成本控制上的首选。
目前，我局设备配件、机电物资的采购管理还处在分散状态，设备采购的管控流程还不规范。这种分散采购组织管理的弊端：一是缺乏统一有效的采购组织，效率低下；二是分散采购不能形成采购规模，无法获得的供应商的价格折扣；三是周转材料和机具的重复采购严重，而且过剩的物资不能在项目之间调剂，造成物资的严重浪费；四是分散采购机构重复设置，采购人员庞大，不能进行有组织的培训，采购人员素质普遍较低；五是采购机构众多，无法进行有效的监督和评价。
采购是一种市场行为，人们普遍关注的问题也很多，最典型的就是“商业贿赂”。从我局多年来项目财务审计情况分析，机电物资材料的失控造成项目亏损的案例不少，采购价格参差不齐、价格悬殊的问题普遍存在，常规材料如橡胶止水、铜止水、砼添加剂、轮胎及设备配件等，不同项目采购价差异在20％-100％之间，这种现象甚至在同一施工区域出现，一些项目领导热衷采购的现象长期存在，采购操作中缺乏透明和强有力的约束，的确存在一些贿赂现象。
综上所述，设备物资采购管理的规范化、科学化和程序化应是我局持续改进管理的重点之一，也是降本增效的突破口，是一个关系企业采购管理能否健康发展、能否为企业把好关、为项目服务、为供应商提供公平竞争的采购市场和环境的重要问题。
2 集中和规范采购在企业管理中的作用
2009年，中国水电建设集团已改制为股份公司，我局作为成员企业成为集团股份的成本中心，受行业巨头联合重组步伐不断加快的影响，及集团内部战略重组的推动，我局提出了“坚持以经营模式转型为核心，推进项目精益化管理，开创质量效益增长新局面”的战略目标。在经营分析中，把“坚持设备集中采购管理，施行大宗材料和物资的统一招标采购，降低项目成本费用”作为改进管理和落实eVa全面成本管理理念的重要举措。据调研分析，集中和规范采购在企业管理中的作用不容漠视。
2.1实施规范集中采购制度，有效发挥规模优势，有利于提高局内资金使用效益。
集中采购制度把局资金管理部资金的集中与分配使用结合起来，实现了局内资金由价值形态向实物形态的延伸管理，加强了对局内资金使用的监控，有助于实现节约资金、提高资金使用效益的目的。在集中采购制度下，可以通过集中批量招标采购，引导供应商参与竞争，形成规模效应，从而降低采购成本。同时，在基本成本可控的条件下，类似项目之间材料消耗类别、材料消耗占成本的比重差异较小，成本核算有可比性，容易寻找项目管理不足。
2.2实施集中采购制度，全局采购事务集中，有效体现公开、公平、公正和诚实守信的原则，有利于规范市场行为，有利于降低监督和管理成本。
集中采购制度的核心内容之一就是充分引入竞争机制，按照公开、公平、公正的原则，通过公开招标方式进行“阳光下的交易”，使集中采购活动在透明的环境中进行，防止“暗箱操作”和“权力寻租”。建立在规范的采购流程和采购制度等方面监督之下的集中采购，是从源头上治理腐败的一项治本之策。
实行集中采购，将原来多个项目分别实施的采购行为集中由一个专门机构统一组织实施，监督部门只需对集中采购机构进行监督，就可以实现对集中采购行为的有效监控，这样既可以降低监督成本，又可以改善监督效果。另一方面，实行集中采购能够精简机构和人员，有利于集中精力培养一批熟悉市场规则和制度规范、了解产品服务的性能和价格、具备市场分析与判断能力及对供应商的观察和监督能力的采购专业队伍，这不仅有利于降低管理成本，还有利于保证集中采购的质量，提高采购的效率。
2.3实施集中采购制度，统一控制配置标准，规范项目资金的物化过程，有利于强化国有资产的管理。
在施工企业，周转材料和机具(电焊机、钢木设备、维修设备等)使用占项目成本一定的比重。实施项目法管理的过程中，这些机电物资甚至含项目库存材料，在项目终结时，项目往往采用自行处置的方式，低价处理，造成国有资产浪费。通过集中采购管理制度和相应的台帐管理，可以健全流转顺畅的产权交易规则和监管制度。减少了项目之间资产重复购置，促进了资产的合理配置，节约了经费支出，增强了保障能力。
2.4实施集中采购制度，建立战略联盟，发挥互补优势，有利于在合同签订中争取供应商更多的优惠政策。
通过长期的诚信合作，利用品牌客户和优质客户的优势，在合同供应上，可以约定货物品种的供货周期和供货价格，在货款支付上，可以约定分期付款、批量结算的优惠，在供货方式上，可以约定直供、计划供应、余料回收的条件，更重要的是这种形式能形成可观的管理利润。随着经济全球化，物流市场快速发展，联盟重要性不言而喻。战略联盟可以减少渠道冲突，快速传递信息，降低渠道成本，突出共同价值和未来发展。
3 对我局规范设备物资采购管理的建议
设备物资的采购管理是一项系统工程，需要健全的管理机制，也需要采购计划、采购方案、采购资金和采购纪律等管理流程的完善，只有这样才能规范物资采购管理，降低采购成本，保证物资质量，杜绝物资采购中的舞弊行为，进而实现源头防腐和源头增效的管理目标。
3.1成立十五工程局设备物资集团采购领导小组。由专业组织统一负责工程局的设备物资采购工作，实现技术与商务分离、计划与执行分离的设备物资采购原则。
3.2做好我局设备物资动态、静态信息数据库和设备物资供应商信息数据库的建设工作。借此促进项目设备物资资源的合理调剂和优化配置，为设备物资的采购管理的信息化、透明化并实现其计划性、科学性奠定基础。
3.3完善采购工作的系统工程，规范采购工作的工作流程和审批权限。采购工作的系统性包括计划编制、计划审批、采购控制、采购招标程序、评标程序和办法以及采购纪律的流程控制。按照“集大放小”的原则，采用集中采购和分散采购相结合的方式，明确采购项目和标准及审批权限，并编制集中采购目录和分散采购目录。集中采购的设备及大宗物资，由局层面采用公开或者邀请招标的方式邀请合适的供应商投标；分散采购的物资由分公司或项目层面执行，局职能部门出台“项目物资采购管理办法”，规范其物资计划、审批程序、采购程序、验收及领用程序等各个环节内控流程，使招标采购活动始终处于受控状态。
评标工作是采购活动的中心，建立评标专家库并随时完善，评标人员应在专家库中选择，按“生产上适用，技术上先进、经济上合理”的原则，制定定性与定量评审相结合的评标办法，并依据“公正、科学、严谨”的原则和招标文件的要求进行评标活动。
3.4加强项目的工程进度计划和设备物资需求计划的协调管理。各项目应根据工程进度计划制定合理的设备物资需求计划，并相对准确地将设备物资的型号、规格，进场时间，所需的数量等详细列出。特别是对于某些保质期较短的物资(如混凝土外加剂以及火工材料等)，应制定合理的采购时间计划。与此同时，采供部门通过整合供应商资源，充分利用其供应链条和现代物流渠道，准确、及时的按需求计划为项目提供保障服务，并防止库存积压或物资缺乏，降低库存成本和资金压力，杜绝物资浪费甚至报废现象。
3.5完善设备、设备配件及周转性机具物资的采购管理。设备及周转性机具物资采购方面，要贯彻“先内部调剂、后租赁采购、优先使用内部资源、避免重复购置”的原则。特别是周转性机具物资，是项目成本的重要支出，若做到固定供应商协议采购、内部使用流转，其规模效益非常显著。
设备配件的消耗在项目的使用中既涉及使用成本的管理与控制，又是生产进度的物质保证。因此，配件的采购工作既要考虑成本控制和减少库存对资金的占用，又必须保证的设备完好率。
集中采购分析篇9
中国人民银行集中采购始于2004年9月，次年，基层人民银行集中采购开始实行。目前，对人民银行基层行集中采购的理论研究仍处于起步阶段，主要的研究对象为基层行集中采购面临的问题和不足，从现有的结论或建议看，大部分是零散和非系统性的。本文对基层人民银行集中采?业务形成的风险及成因进行分析，并对基层行进一步加强集中采购业务管理提出建议和意见。分析发现，基层人民银行集中采购存在着明显不同于省级以上分支机构的特征，对应基层行采购机制设计应有所不同。
二、基层人民银行集中采购业务发现的风险隐患主要包括
（一）集中采购管理制度不完善
基层人民银行存在未结合业务实际制定本级集中采购工作实施细则的问题，在集中采购管理和实施中执行上级行有关制度，导致集中采购实施部门职责不清晰，不利于工作开展。
（二）内部控制运行机制还存在不足
从目前情况看，基层人民银行人员紧张，一人身兼多岗的问题更为严重，具体管理和实施采购的人员既不固定且不专业，管、采分离的要求不能很好落实。
（三）部分集中采购业务不规范
部分基层人民银行集中采购业务存在资料不完整；合同资料要素不全、会议记录不规范，集中采购评审人员库人员构成不合规等问题。
（四）内部监督方面存在的问题
基层人民银行特别是县级支行由于人员紧缺的原因，没有专门的纪委、内审部门，对采购过程、采购效率、采购程序及相关部门履行职责情况的监督工作没有落实到位。
三、对以上风险隐患按照制度风险、廉政风险、操作风险、法律风险等进行分类
分析风险隐患产生的原因：
（一）制度风险
此方面的风险主要是基层人民银行未能根据本行实际制定集中采购实施细则。由于基层行会计财务部门人员紧张、且零时聘用人员较多，熟悉集中采购相关制度的人员较少，因此在集中采购管理工作中多是参照使用上级行制定的一些制度办法，大部分基层行未结合自身实际制定相应的实施细则，导致集中采购相关工作程序不规范、部门职责不清晰。
（二）廉政风险
此方面的风险主要是管、采分离的原则未能有效落实。此风险形成的原因主要是基层人民银行员工数量少、机构职能多，每个员工基本上都身兼多岗。集中采购工作投入人力不够，采购部门和实施部门往往重复，容易造成采购过程由个别部门或人员“一手清”现象，有产生廉政风险隐患的可能性。
（三）操作风险
此方面的风险主要为集中采购业务规范性方面的问题。主要是由于基层人民银行集中采购岗位人员对制度规定学习不够、对集中采购业务流程不熟悉，导致控制管理不到位，致使部分集中采购工作不规范。
（四）法律风险
此方面的风险主要为采购合同审核方面的问题。此风险形成的主要原因是基层人民银行缺乏熟悉相关法律法规的工作人员，对合同等法律文书的审核把关不够严格，一旦发生违约行为，会给单位造成合同纠纷从而引发法律风险。
四、针对各风险的预防建议
（一）针对制度风险的预防建议
基层人民银行要参照上级行相关制度和办法，及时修订完善本级的集中采购管理实施细则，并将相应的制度文件报上级行备案。
（二）针对廉政风险的预防建议
基层人民银行要高度重视集中采购廉政风险防范工作，进一步明确采购相关部门职责，合理设置采购岗位，明确岗位分工，严格采购流程，切实加强内部监督检查，坚决杜绝“一手清”的情况。
（三）针对操作风险的预防建议
基层人民银行要高度重视集中采购管理工作，积极通过集中培训、跟班学习等措施，切实加强采购相关业务人员的教育培训，引导工作人员不断增强工作责任心，努力提升业务素质和工作质量。
（四）针对法律风险的预防建议
要切实发挥法律事务部门的职能作用，加强相关法律文书的审核，对不具备自身法律审核能力的项目，可聘请外部专业的律师对相关法律文书进行审核，切实防范法律风险。
五、对今后基层人民银行集中采购管理工作的建议和意见
（一）加强培训，提升素质
在今后的工作中基层人民银行应针对目前的人员现状，每年举办几期集中采购相关知识的培训班，同时积极选派业务骨干到上级行跟班学习，以提高基层行集中采购工作人员的业务素质，切实增强相关人员的责任意识和风险意识。
（二）总结经验，完善制度
积极总结目前集中采购工作中好的经验和做法，进一步完善集中采购相关制度，制作切实可行的采购操作文书，确定适合基层行操作的采购业务流程，不断规范集中采购业务。
集中采购分析篇10
要降低企业物资采购成本，克服现行企业物资采购工作中存在的不足，需要切实从物资采购机制入手，研究各类物资采购运行方式，寻求适合企业要求的和与物资品种相匹配的采购模式和技术途径。有效降低企业物资采购费用也是企业提高利润的重要手段之一。同时为了降低企业采购成本，采取集中采购的运作模式，采用招标、定点采购等方式保证物资的稳定供应。全面、准确地掌握物资供应商、原材库存、物资消耗等信息是信息化应用的关键。
二、企业现代化采购运行模式
1.传统采购运行模式。
企业物资采购中，不仅要对价格进行比较，同时还要对质量进行考核。特别是当企业的物资采购量较少、不适于招标采购时，可采用网络竞价、询价和物资集中管理系统等现代化技术手段实现物资集中采购、就地就近集中采购和网络采购等多种传统采购方式。
2.联合物资采购运行模式。
企业需要开发相应的物资信息系统，以实现物资联合采购，在原材供货商与企业之间建立起物资采购和住处传递的平台。企业物资采购部门联合起来，对某些通用的、量大的物资进行统一地集中采购，此种方式对降低物资采购价格的效果相当显著。
3.信息化的物流管理采购运行模式。
企业资源计划管理系统中有效整合企业物资采购活动，并利用现代物流管理方式，实现系统地集成各种采购运行模式，达到采购管理效果的最优化。信息化的物流管理采购运行模式具备下列多种功能：
3.1动态清点企业库存物资，在此期间不影响库房的正常业务运行。
3.2集成企业现有的物资信息、物资采购管理信息、新供货商信息和入库单相关信息系统，并系统地记录供货商的有效信息以形成“供应商数据库”。
3.3实时掌握原材料的积压状况，对过期材料、缺货材料等做出及时、有效处理。
3.4有机地对企业物资管理过程进行系统结合，对复杂互联的计划情况、对未完成的计划等进行追踪，形成的新计划能使企业始终保持最佳的库存量，保证企业物资采购数量的精准化。
3.5有效追踪未完成的物资采购计划，将物资库存信息和合理的补库计划等及时、准确、有效地提供给企业管理者，解决企业因物资积压和缺货等引起的生产风险或资金浪费。
3.6企业经营审计部门和企业领导者可实时查询企业各种采购物资的价格、状态等，实现全程跟踪、监督的目的。
4.实现集中传统与信息化相结合的具体措施。
企业实现集中传统采购有利于将企业物资采购工作纳入规范化、法制化的轨道，有利于物资集中采购、统一供应、降低企业采购费用，以提高企业竞争力，取得更大的经济效益。因此，企业实行集中传统物资采购是促进建设工程项目实现物流管理机制变革，确立适用于现代企业制度物流管理新体制的一项重要措施。实施集中传统采购与信息化相结合的具体做法如下：
4.1统一思想。企业物资供应管理部门是集中传统采购管理的职能部门，统一思想后，应在企业主管部门的统筹下制订企业集中传统物资采购管理与信息化相结合的目标、原则、职能、进度等，以使企业的物资集中传统采购与信息化的结合落到实处。
4.2分类管理。通过对企业的物资集中传统采购与信息化相结合的个体情况进行分类研究，根据科学、务实的原则，确定物资集中传统采购与信息化的结合的方式、方法，进一步规范操作程序。
4.3确定程序及原则。
4.3.1规划。企业内部属于物资集中传统采购与信息化相结合范围内的各项目按所属的需求提出规划，由企业相应管理部门统一汇总后，编制规划计划平衡表。
4.3.2人员。对确定属于物资集中传统采购与信息化相结合的主要业务人员进行集中管理调度。
4.3.3依据。要确定物资集中传统采购与信息化相结合的条件、依据，并对具备条件的付诸实施。
4.3.4管理。要组织专业评估小组，就所有物资集中采购的供货商，按照公开、公正、公平的原则，对供货商提供的物资品质、价格等进行综合分析，确定合格供货商并由企业物资供应部门与其签订长期服务协议。已确定的供货商，应保持相对稳定，但需要不定期、不定次对其进行相关指标的考核。对连续两次或不连续三次出现质量问题且被判定为不合格的物资供货商，企业可中断、中止供货协议，并按程序另选合格供货商。
三、实现物资采购信息化的途径
1.实现采购信息数字化。
1.1为提高企业物资管理水准，实现物资库存实时查询、单据查询、消耗物资查询、合同查询、计划与合同分析，企业应确立物资信息的动态化跟踪管理信息处理平台，并依此编制短缺物资采购计划，有效防止生产中断、中止。
1.2为实现指标考核动态管理，形成货源相对稳定、质量有效保证、价格合理的供货商关系，企业应建立对供货商的档案化管理机制，对供货商成交的物资品种、数量、价格等实时指标进行准确记录，通过对指标分析，与供货商形成长期合作关系以有效地避免分散采购所带来的各种弊端。
1.3企业应集成、分析市场上的物资供应信息，形成对供货商的评价体系，并与供货商的供应信息相比较，以准确把握各种物资的市场走向信息，有效避免盲目采购。
1.4企业物资管理部门要深入生产第一线，并对企业收集的物资需求信息进行深入浅出地分析，以建立信息及时反馈机制，实现企业精准生产，同时也为评判供货商水平等提供了条件。
2.建立企业物资采购信息系统。
为有利于采购活动的正规化和提高运行效率，并与企业总体计划、物资库存相结合，企业应采用现代化技术手段，建立企业自身所需供货商的“产品货比多家数据库”和产品实时传统数据库。企业通过网络实现企业物资信息共享，增加网络招标功能，以提出物资采购需求。
3.物资采购系统与企业内部管理信息系统有机结合。
将企业外部物资采购系统与企业内部物资管理信息系统有机结合起来，对企业内部物流系统进行有效延伸。
四、结语