文化产业经营模式篇1
一、当下文化产业规模经营模式存在的主要问题
1.文化产业规模经济环节的模糊。
文化产业规模经济在国内的生产和销售等环节都体现出非显著性的问题。意味着这些环节还没有形成规模，不能发挥出最大的效益。这就导致文化产业的成本是比较高的，各类文化产品取得的收益会被拉低。只有扩大规模才能降低文化产业中单个产品的生产成本，才可以把非显著性的文化产业规模经济变成有一部分，甚至是一大部分的显著性规模化经济。
2.影响文化产业规模经营的因素。
文化企业自身条件存在缺陷，它本身的成本构成是不可控的，服务业是文化产业的一大构成部分，然而它的购买成本和销售成本、乃至储藏的成本和运输的成本都不是一成不变的。文化产品在销售方面的水平也良莠不齐。外在方面再加上不同地区的文化产业会受到当地居民的生活环境、生活方式、生活水平、欣赏水平的影响，还有同行之间不同性质的竞争，将文化企业的未来变得不可确定。特别是对于国内现在还不成熟的文化产业规模经济来说，其本身复杂的构成会让文化产业对规模经济的不可把控性大大增加。
二、文化产业规模运营的模式分析
1.企业的集团化。
将一个控股的大企业当成领导核心，对旗下的子公司建立资产上的控制，带动子公司及分公司的发展，化零为整，把大企业的优势渗透到子公司和分公司的各个方面，整合比较优秀的资源，形成对外的集团优势，还可以发展集团的各项业务，不断扩大集团的规模，尽快实现集团文化产业的规模经营。增强产量获取的规模效益，可以降低一定的企业生产成本。
2.企业之间的优势互补。
把两个甚至两个以上的独立经营企业的优势和资源汇聚到一起建立相互合作的战略联盟，可以分散市场风险和共享优秀文化资源，生产能力的提高就可以减少培育新产品的人力物力，还能把握住优秀产品在市场上形成影响的先机和提高优秀产品的市场占有率。
3.企业合作形成产业链。
企业与企业之间的连锁产业的发展壮大渐渐形成了新的市场力量。在国内连锁店声势浩大的市场环境下，文化产业可以吸收借鉴连锁店总部成熟的运营模式和经营方式，将集团的本部优势通过数量的扩张分散到各个不同区域的连锁店里，开源节流的减轻了总部的财政负担和降低了连锁店的经营成本，文化产业规模规模才能具备雏形。
4.企业资产和产权的并购。
企业并购是指一个企业通过另一个企业全部或部分资产或产权,从而控制、影响被并购的企业,以增强企业竞争优势,实现企业增长等经营目标的行为。文化产业的并购可以横向并购，也可以纵向并购。相同的行业或者生产产品较接近的企业并购是横向并购，而行业不同但是有些生产环节可以与本企业产生联系的并购是纵向并购。企业并购主要还是为了通过对其他企业的优势的吸收来缩短企业发展需要的生产时间和营销费用，提高文化产业规模经济的经营效率。
三、文化产业规模经营的模式创新方式
1.多种模式提高文化产业市场集中率。
运用企业的集团化、优势互补、构建产业链和企业并购等方式，来发展生产有形文化产品，例如文化用品、高端设备和印刷出版等的产业，以及提供影视传播、休闲娱乐和旅游经销等服务产品。不同的文化产业需要不同的经营管理方式来运作才能取得最大化的效益，只有结合实际来选择经营方式才能提高企业在文化产业市场方面的占有率。
2.各类媒体综合经营发展。
文化产业规模经济要做大做强不仅依靠本行业的发展，还依靠纵向一体化的经营模式。大型的文化产业一定会实现各行业的紧密联系，形成不断循环的集约型企业综合集团。不仅要做好主行业即本集团的生产型文化产业，也要不断发展直接面向群众的服务型文化产业，将相关行业例如会展、餐饮、服装、地产等行业一网打尽，互相促进达到子公司和谐共赢的局面。
3.实现异地标准消费。
用集资、招标和托管经营等种种方式，拓宽文化产业的品牌连锁的辐射面，让文化产业从当地走出去面向国内各地区的市场，把文化产品对于文化消费受众的精神需求作为市场的导向，提供更加优质高效贴近生活的文化服务。通过对人员的统一培训和对服务管理的流水线生产，产生文化产业规模经济的品牌效益。
4.企业和集团互为补充。
市场风险越来越大是市场经济的整体趋势，将文化产业经济的发展变成规模化和多元化的经营，增加区域竞争能力和加强产业的指向作用，就可以把经营的风险结构变成企业互补的循环圈。形成规模效应才能取得经济收益。
5.产业规模经营效果预测。
将联系密切的大量企业之间的合作和企业关联机构的支持和推动作为基本经营体系，从文化产品的特色和高质量上抓起，提高文化产品的科技信息含量和水平，有了各单位和各企业的资金基础和人力资源，就能在空间上将文化产业变成既有竞争也可以互补的优秀产业集群，当这样的大规模集群取得更大规模的经营优势时，就可以在受众群体中间产生集聚效应，同步提高体制内各公司的竞争优势。
6.企业连锁加盟。
连锁经营日益成为零售业、服务业中一种非常重要的商业模式，而连锁加盟更是可以将连锁总部的成功运营模式与加盟者的资本相结合，以较低的资本投入和风险，短期内大幅度提升市场份额。通过在不同地域开设连锁店，可以将连锁总部的成熟经营模式复制到不同地域的连锁分店。通过连锁店数量的扩张可以极大地分摊整个连锁店的固定经营费用，从而实现规模经济。
四、结语
文化产业经营模式篇2
[关键词]高校；文化产业；产品；经营模式；要素
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.19.037
[中图分类号]F272[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2013）19-0068-04
1前言
2009年，我国第一部文化产业专项规划——《文化产业振兴规划》由国务院常务会议审议通过。这是继十大产业振兴规划后出台的又一个重要的产业振兴规划，其中文化创意产业是国家重点推进的内容，这标志着文化产业已经上升为国家的战略性产业。这也是时代赋予当代青年的一项光荣的历史重任。在2012年的政协会议上，政协委员陈凯的提案“支持青年创意文化发展”，建议出台相关政策扶持与挖掘创意人才，并将青年创意文化与我国文化“走出去”战略相结合。
广义的文化是指人类在社会实践过程中所获得的和创造的物质、精神财富的总和，来源上既有时间性的“传统文化”与“现代文化”，也有空间性的“本土文化”与“外来文化”，高校文化属于亚文化范畴，具有浓郁、丰富的历史积淀和当代先进性高度融合的特点，它是多元文化融合的代表，具有鲜明的时代感，彰显的是青年人的精神风貌以及不同高校特色的风格和精神内涵，具有不可替代的地位，在文化产品市场不断发展和鼓励大学生创业的大环境下，高校文化产品的丰富底蕴亟待开发，巨大的市场潜力有待发掘，必将为最富有创意和激情的大学生提供展示才华的巨大舞台。
选择怎样的经营模式，才能把地域文化或校园文化与创业联系起来，设计富有时代感和潮流感的高校文化产品，发扬高校文化，树立获得市场共鸣的品牌，实现由创意到创业的公司化运营呢？
本文希望借由两个青年文化创业的成功案例，分析其特点，并试图找出其在产品创新的同时所衍生出来的经营模式，并了解采取何种策略，遵循何种原则可以获得成功。确认研究方向后，通过整理文献和分析案例，归纳出产品创新的经营模式元件，综合分析，根据研究结果提出建议。
2经营模式的内涵和构成要素
经营模式是描述各利益关系人之间的资金流、物流、信息流与商流如何运作以提品或服务，为消费者创造价值并使企业获得利润的一套经营架构。mitchell和Coles于2003年提出，经营模式由7个要素组成（见表1），可通过改变这7个要素，以提高为最终使用者或顾客所提供的价值。而通过这7个要素可清楚了解企业创造价值的整个流程，并帮助企业理清应如何为顾客创造价值。
2006年，中国台湾学者刘铣钧认为，在企业经营的过程中，经营模式还应有价值主张、产品与服务设计、资源部署、核心策略、价值网络、组织设计、营收机制、财富潜力、外部性和核心科技等十大元件，通过这十大元件的分析，判断经营模式要素的实现状况。应用时，首先要对其中的每一元件进行分析，如“产品与服务设计”，结合本文文化产品特点，要关注文化创意产品的关键在于创新，它是一个产品成功与否的关键，而产品创新可以根据其对市场的新颖程度和对企业的新颖程度分为不同的类型，再结合具体状况进行有的放矢的分析和选择（如图1所示）。其次，对各元件间关系予以正确判定，本文认为，这十大元件之间应该存在如图2所示的关系。
3典型案例分析
案例1：辛辛印象
“辛辛”是厦门大学机电工程系郭隆兴自取的网名。大四下学期，他萌生了制作“辛辛”画册的设想。产品制成后，由热销渐渐变为无人问津，到最后，还欠印刷厂近万元。从失败中吸取经验教训，郭隆兴除了追求自身厦大文化的认同感外，更注重市场，将生存放在首位。在重新招募自己的团队时，郭隆兴吸收了一名经济学院的同学负责市场。2008年末，他将“辛辛印象”由概念转化成实体，组成了自己的创业团队“辛辛印象工作室”，并成功推出了以厦大校园文化为背景的明信片1万多张。事实上，郭隆兴认为当时的创业是以厦大校园为依托，然而并不是在卖厦大的文化，而是通过厦大美丽的风景来推广厦大的文化。为此，郭隆兴着手开设网站，开始设想把“辛辛印象”发展成大家共同的一个文化创业平台，让大家在这里一起创造价值，自由地展示自己的才华，留住自己青春的激情，创造一种不同于其他学校的校园文化。“人人都是摄影师！”——这是辛辛印象的口号。2009年9月，辛辛印象团队决定重新定位市场，实行战略转移，走出校园，走向社会。整合资源，与成立于2007年9月的福建师范大学创业联盟合并重组，而团队也由辛辛印象摄影工作室，转变为厦门辛辛印象三维摄影有限公司。将自己的核心业务精准地定位在360度三维全景摄影和三维网络建设上。三维全景摄影，就是将周围景物制作成三维虚拟实景，供客户进行全息视觉体验，甚至身临其境地“玩耍”和体验，是一种新型的商业摄影模式。辛辛印象从一个不起眼的小工作室，逐渐发展为有限责任公司，是大学生校园创业走向社会的典型。辛辛印象现在是厦门YBC（中国青年创业国际计划）的重点扶持项目之一。
表2概括了辛辛印象经营模式元件要素的特点。
案例2：momo潮牌
momo潮牌是以西安本土文化为切入点进行创意设计和产品开发的公司。以西安“肉夹馍”式样设计图标，又借用“馍”的谐音，充满浓郁的陕西风情，其中产品切合了时尚和现代气息，在陕西的纪念品市场迅速找到了自己的一席之地。其产品涵盖广泛，重在勾起年轻人对西安近30年过往的回忆，同时高度重视方言、怀念物件、西安地景、特产等引起消费者的共鸣。同时其注重在网络营销方面的推广，因为年轻人乐于在网络上寻找资讯，并热衷于在很多社交网站转发。因此该公司虽成立时间很短，但已在学生群体和年轻人族群中知名度甚高。在与高校合作上，其创办人李阳曾多次在西安高校演讲，传播其理念和文化，将自己白手起家创业的艰辛与在校生分享，在为同学提供很多建议的同时为自己的公司进行宣传。2013年4月，momo潮牌利用举办中国大学生篮球联赛（CUBa）这一时机，成功地与西北工业大学合作开发出“决战秦岭”文化衫，累计卖出达5000件，并根据学校文化的特点制作出多款切合学生生活、时尚的纪念品，逐渐打开高校市场。
后期与高校的合作上，由于高校有自己的校友会和文化识别，虽然它们已经在一些高校周边开设实体店，可在高校内开几乎不可能，但其可采取与高校流动式的部门合作，在定点活动中进行集体设计，也可针对学生市场，招募校园，进行自由买卖。
表3概括了momo经营模式元件要素的特点。
在上述两个例子中，他们的产品由于对市场和企业本身的新颖度较高，将其定位为独创的产品。通过对比他们的经营模式要素，我们分析出其共有的特点（见表4）。
结合图2描述的要素关系，对比两个案例发现，作为校园文化和当地文化创意产品开发的领先者，其经营模式具有很高的相似性，总体来说，其强调文化识别在产品中的地位，有亲和力，迎合消费者的喜好。同时他们可以根据客户的要求进行设计和改进，产品的延伸度很大。同时对市场敏锐度高，可以很好顺应当代潮流文化的发展，作为创业的先行者，他们在当地都有较高知名度，处于主导地位，同样在最初其领导者必须亲自投入，而不应只做一个管理者。对于产品方面应善于整合不同产品线，识别度要高，统一定价和佣金制度是其营收的基本规定，有利于财务方面的管理。财富潜力方面，由于市场的进一步扩大和文化创意产业的快速发展，可维持客户群和潜在市场都很存在上升空间。不过市场在扩大的同时，伴随着越来越多的创业者进入，竞争会越来越激烈。但其核心科技都抓住了创意与人文的结合。
4结论与建议
（1）塑造校园文化标识，深入挖掘。首先，在产品研发方面，必须善于挖掘文化的各个方面，抓住突破点，寻找有标识性的事物，引起大家的共鸣；其次，应该做到由小到大，不能妄想用一个产品或标识去包括所有的文化元素，扎根本土，立足大众民生；在众多具有学校代表意义的事物中选取容易入手的，设计出独具特色的文化标识物，引起学生的共鸣，尝试抓住校园中的文化，将其物化成一个象征或产品。如西北工业大学在为全国大学生篮球联赛（CUBa）西北赛区提供场地的情况下，设计出具有自己学校特色标识的文化t恤；各学校在每年毕业季来临之际，将学生自己手绘的校园作品印成明信片作为纪念等。要善于抓住商机，用有时代感和文化感的特色产品赢得市场的关注。
（2）由小到大，逐步扩张。首先应扎根于学校，在学校这个相对简单的市场中逐步摸索，锻炼自己的营销能力和管理能力，建立有效创业团队和企业架构，熟悉行业渠道和供应商，逐步向校外扩展，即：学生活动团队—校园实体店—校外实体店—更多。只有以此步骤不断积累经验，才能逐步扩大市场，开发更多样化的产品。
（3）整合多方资源。在发展自己的同时，应注意各方资源的整合和运用。在相关政策的支持下，许多有关青年创业的扶持计划陆续出台，从资金、技术、渠道等各个方面为青年创业提供帮助，同时以校园文化为背景的产品，必然会获得校方的青睐和支持。大学生应抓住这一良机，多多申请相关资助，完善自己的创业计划。同时，采用合作的方式，通过与专业设计公司和其他产品公司的沟通合作，完善自身产品，扩大产品种类。调整团队结构，使人员配备更专业化。
（4）迅速良好的市场反应机制。校园文化有其本身的特性，其发展紧跟时代，伴随着校园重大事件和国内外的重大活动而改变。在对校园文化进行挖掘，设计产品和做产品宣传时，也应把握实时动态，呼应学生心理。
（5）注重特色营销和宣传。在校园文化产品推广初期，文化创意产品本身的创意就包含着宣传这一环节。如在学生们常去的社交网站通过学生的转载免费宣传，或是用创意巧思的活动吸引眼球，既节省成本，又突出创意。
（6）开放创意平台，鼓励年轻人参与。对于文化创意产品的开发，应该从多个不同角度切入，鼓励在校生多参与设计，他们作为在校生，更容易把握同学的需求，设计出获得共鸣的产品。创业团队可以提供开放式平台，让更多热爱母校，渴望锻炼自己的同学进行多元产品的开发，用市场检验不同风格产品的受欢迎程度，不断调整、改进产品，使其得到大家认可。
文化产业经营模式篇3
[关键词]农业经营模式；现代农业；创新
[中图分类号]F320[文献标识码]a[文章编号]1003-1650（2016）10-0070-01
1现代农业主要经营模式
农业经营模式主要分为两种形式，分别为农业经营方式和农业经营形式，经营方式是对农业技术的描述，经营形式是对当前我国的农业制度方面的内容进行了解。按照经营方式来分析，我国的现在农业经营的发展历程中，经过了以下几个形态的变化：
1.1家庭作业
家庭经营方式主要是通过家庭的成员进行生产经营或者小型承包的方式进行经营。是现代农业经营中最原始和简单的方式，在家庭生产团队中，每个成员具有独立的生产能力，这种经营模式较为灵活，每个成员都有较强的自主性，但是家庭成员在拥有自主性的同时还要承担一定的风险。
1.2联合协作
引导农民自主联合，聚集土地资源，使得吓呆农业经营模式由初级向中级形态过渡，其协作方式有“中介组织+农户”和“公司+农户”。协作双方以合同、合约作为合作的纽带，比如：公司向农户提供生产所需的资料、技术或者市场信息及销售网络等。农户则在土地上劳作。该种经营模式形成了双方的优势互补，明确分工。都能获得自己的收益。
1.3农业公司
现代股份公司经营，是现代农业经营发展较为科学的形态，具有现代农业经营模式的特点，如企业管理化，法人化，独立经纪人等。这种经营方式更加注重科学、高校的农业生产方式，能够不断的按照市场分布和需求调整农业结构，引进科学的生产技术，创造合理化的生产理念，同时按照市场需求培育新品种等方式来提升企业的竞争力和利润。
1.4农科工贸一体化
农科工贸一体化是当前农业产生的高级形态，以产权的方式进行合作，实现“农、科、工、贸”一体化，在整个过程中，对整个产业链进行有效的分工合作，避免环节过多而产生的低效率的情况，一般情况下，一般是由“农、科、工、贸”集团联合经营，“强强联手”来进行市场垄断。
2现代农业经营模式创新的建议
2.1加强政府的调控和扶持
当前阶段的农业生产力水平不高，农民对于现代农业认识不够，依靠当前农民的意识和力量是无法实现农业现代化的。地方政府应该加强对农业发展的宏观调控，从宏观层面把握现代农业的发展趋势，制定农产品质量、价格等各项有利于现代农业发展的政策法规，加强农业区划与规划工作，当好现代农业发展的引导者、规划者和组织者，并通过法律、经济以及行政手段引导和督促农业生产者注意生态环境的保护等，为农业经营组织营造良好的外部环境。同时应该加大对农业经营的资金扶持，建立农业规模经营风险基金制度，从财务和技术上对现代农业的发展给予支持，维护现代农业的可持续健康发展。
2.2深化农村经济体制改革
要创新农业经营体制，就应该使得农村土地承包趋于稳定。增强集体经济组织服务功能是创新农业经营体制机制创新的重要内容。加快发展农民专业合作社是创新农业经营体制机制的重要依托。大力推进农业产业化经营是创新农业经营体制。大力发展农村服务业，完善共赢的联结机制，强化企业在创新实践中的作用。为企业的经营发展添加路径。
2.3积极发展农业规模化、专业化
虽然从理论上讲精准农业不仅适合大规模生产也适合小规模生产，但精准农业的发展要求尽量扩大生产规模。农户联户经营方式比较适合精准农业的发展。经营规模的扩大可以通过健全土地流转制度等方式来实现。制定相应的制度，实现一定程度上土地所有权和经营权的分离，促进土地的合理流动，使土地规模适当集中，这是精准农业模式的客观要求。加快建立健全土地流转市场，发展农业专业化，发展多种形式的适度规模经营。适应家庭承包经营的实际，强化农业公共服务能力建设，发展多元化、多层次、多形式的农业社会化服务，创新农业社会化服务机制。
2.4加强农业科技人员的培养
一是提高精准农业研究水平，加快科技成果的转化。在政府及企业的资助下，在吸收、消化国外先进技术的基础上，开发具有自主知识产权的有效的高性能的智能化精准农业关键技术，实现优质、高产和低耗，提高产品竞争力，争创良好效益。通过科技成果的快速转化促进精准农业技术的产业化。完善农村技术推广体系，加快精准农业技术以及其他先进适用技术的推广。二是着力培育涉农人才，为经营模式创新奠定人才基础。围绕着改造传统农户、培育现代农业经营主体，广泛开展多种形式的农民培训，培育有文化、懂技术、会经营的新型农民，提高其发展集约型规模经营的能力，使其成为集约型规模经营的引路者。对于应用型人才，要以现有的农村技术人员为基础，广泛推行培训制度。
3结束语
构建生态型、增收型农业已经成为现代农业的主要发展目标。从家庭经营模式到现代农业经营模式的发展过程中，现代农业的经营模式逐渐走向成熟。农业技术参与到土地资源、劳动力及资金的管理中，使得资源配置更加高效、合理。农村经济体制改革已经成为现代农业经营模式创新的重要部分，科技推广和人才培养是农业模式改革的强大推动力，以提升现代农业发展。
参考文献
[1]杨晗，姜太碧，朱文.成都市现代农业经营模式创新调查研究[J].西南民族大学学报（人文社会科学版），2014，05：119-123.
文化产业经营模式篇4
关键词：新形势；茶叶企业；经济管理模式；改革机制；创新思路
随着当前茶叶企业逐渐进入转型发展的全新阶段，如今创新、优化茶叶企业的经营模式。提升茶叶企业经营理念，就成为当前任何茶叶企业经营发展过程中的必经之路。但是从当前整个时展的具体状况来看，互联网技术中各个企业和产业之间的影响明显超过与其他任何要素，而任何一个企业想要实现自身健康、成熟发展，就必须充分有效的结合互联网时代要素，通过提升和改造自身经营理念，从而满足时展的具体要求。
1当前茶叶企业经济管理活动开展过程中存在的问题和不足分析
就当前整个时代成熟发展的客观背景以及茶叶企业经营发展过程中的具体状况来看，不难看出整个茶叶产业之间存在一定问题，具体而言，这些问题主要表现为：首先，虽然我国茶叶企业普遍实现了规模化和产品的量化增长，但是更多情况下，由于缺乏统一的茶叶产品质量标准，因此，茶叶的质量和品质，难以得到有效把控。同时，随着我国茶叶贸易逐渐融入到世界茶叶产品贸易体系中，我国茶叶产品规范化不足这一缺点和不足，就更为突出和明显，而这不仅不利于我国茶叶企业的国际化贸易，同时也与茶叶企业转型发展之间存在着重要影响。所以，创新经济管理模式，将为茶叶企业经营发展提供全新视角。可以说，时代的发展，对茶叶企业提出了全新的命题和要求。而构建全新的经济模式，不仅是经营元素的优化，更重要的是企业内部整体结构的重塑和再造，通过企业体系经营体系的优化和创造，为整个茶叶企业发展融入了更多的新的元素和空间。同时，通过对我国茶叶企业经营发展的状况，以及与世界先进茶叶企业的经营理念和体系来看，我国茶叶企业存在诸多问题，尤其是其思维理念仍然较为传统，缺乏对市场发展变化的敏锐度把握，以及对消费者实际要求之间的全面结合，从而大大限制了茶叶企业的体系化和精品化发展，因此，对于茶叶企业来说，如何实现自身经营价值的最大化，如何为企业转型发展提供更多的元素支撑，就需要茶叶企业在充分了解市场变化以及消费者自身的实际需求基础上，通过融入多样化元素，从而实现茶叶企业转型发展的理想目标。
2新形势下茶叶企业面对的现状分析
当然对于茶叶企业来说，完善经济管理模式，不仅能够使茶叶企业更好适应时展的要求，同时。更重要的是，整个茶叶企业经营模式的核心点都在于企业经营价值的最大化。所以，经济管理模式的优化与革新，不仅仅是制度和经营理念的调整，更重要的是从茶叶企业自身发展的实际，所作出的正确决定。事实上，我国有着诸多茶叶企业，但是更多茶叶企业停留在传统发展阶段，无论是茶叶企业的管理模式，还是茶叶企业发展过程中所使用的经营思维都较为传统。其不仅难以满足时代化发展要求，更重要的是由于我国茶叶企业自身管理水平较弱，因此很难应对市场发展的变化冲击。所以，当前我国茶叶企业经营发展的空间不断增大。如何优化茶叶企业经营机制，就需要从茶叶企业内部出发，优化企业经营管理模式，创新茶叶企业经营理念，综合应用满足茶叶企业经营发展的各项元素。不仅如此，当前随着互联网媒体应用日益成熟，如今茶叶企业在经营发展过程中，想要实现理想的管理效果和经营价值最大化，也需要选择更为完善的管理机制和方法。特别是通过应用现代管理技术，进而为茶叶企业经营发展节省成本，提升经营效率提供有效帮助。当然信息技术的成熟应用，也从本质上引导茶叶企业构建全新管理机制，从而实现茶叶企业经营效益的最大化。
3新形势下茶叶企业发展的具体要求分析
在我国长期的历史发展过程中，形成了诸多与社会、大众相关的文化元素，认知传统文化的内涵和价值理念，不仅是当前多元文化成熟发展的重要表现，同时也是现阶段我们对该文化资源应用的重要要求。茶文化就是整个传统文化体系中，极其重要的元素内容。随着茶叶企业经营发展不断成熟，如今茶叶企业在经营过程中，必须充分注重融入茶文化元素内涵，通过提升茶叶企业的经营要素，从而实现整个茶叶企业的良好运营。事实上，现阶段消费者对健康养生重视程度不断提升，如今越来越多的社会大众对茶叶产品有着极高的消费热情，而茶叶产业不仅有着浓厚的消费群体，同时也有着日益壮大的社会影响力，但是我们必须认识到，在茶叶消费需求日益提升的同时，消费者对茶叶产品的品质化要求也在进一步提升，因此茶叶企业经营过程中，要将消费者的具体需要和社会大众的实际需求融入到整个企业经营发展的各个环节，通过管理创新，从而满足茶叶企业的经营需求。当然，在当前茶叶产业成熟发展的今天，不仅我国有着大批量的茶叶企业，同样在其他国家也有着庞大规模的茶叶企业，而通过对整个茶叶国际贸易的市场状况进行分析，不难看出我国仅仅在绿茶中占有相关优势，红茶产品反而需要依赖进口，因此，想要实现整个茶叶企业的最佳经营效果，就需要充分注重创新茶叶企业经营元素，从而提升茶叶企业发展进程。
4适合茶叶企业经济管理的具体模式
我国是传统文化大国，同时也是传统资源大国，对于茶叶企业经营活动开展来说，完善的企业经济管理活动不仅能够提升整个茶叶企业的经营水平，同时也能实现对茶文化元素的有效传承和发展创新。事实上，对于茶叶企业经济管理模式构建来说，尽管是经济元素的融入和应用，但是我们也必须注重将传统茶文化元素的相关内涵融入其中，特别是立足茶叶企业发展实际，凸显经济管理与文化元素融入的价值作用，从而实现茶叶企业经营发展的最佳效果。可以说，茶文化元素不仅是我国传统文化体系的核心所在，同时更重要的是在茶文化体系形成过程中，文化理念与社会大众的生活习惯相结合，从而实现了整个茶文化体系传承发展的最佳效果。当然，在对茶文化理念进行全面综合应用过程中，应该从文化理念这一综合概念认知出发，通过具体诠释和综合探究，从而实现对整个茶文化资源应用的理想效果。结合我国茶文化体系的价值作用看，如果将传统茶文化理念内涵融入到整个茶叶企业经营管理体系中，其不仅能够丰富整个企业管理模式中所具备的各项元素内容，同时更重要的是在这一过程中，其也实现了整个经济管理模式的内涵化与科学化。就以往茶叶企业经济管理活动实际开展状况看，其整体实施过程中，最大的问题和不足在于未能将企业经营元素、企业经营目标，乃至企业文化等等各项内容相融合，从而限制了茶叶企业适应市场竞争的能力，当然在这一过程中，最为关键的是影响了茶叶企业的经营效益。因此，随着当前茶叶产业竞争日益激烈，任何茶叶企业想要实现自身发展的理想效果，就必须充分注重创新和优化企业经济管理模式，从而为茶叶企业发展提供全新动力。
5茶叶企业经济管理活动改革创新的具体思路分析
当然在构建茶叶企业经济管理的全新机制过程中，其前提是从消费者自身需要角度出发，通过构建与消费者实际需求相匹配的经济管理模式，进而实现茶叶企业经营的最佳效益。在当前整个时展过程中，互联网资源，无疑有着重要应用，尤其是互联网大数据模式的成熟应用，能够帮助产品经营者和企业经营者，及时快速的筛选相关茶叶产品，同时寻找到与自身产品经营相匹配的消费群体。通过制定有针对性的广告投放机制和产品营销平台。从而确保了整个产品经营过程中的资源运用最大化，同时也有效降低了茶叶企业经营发展的具体成本。其次，在茶叶企业经营模式创新过程中，通过对茶叶企业转型发展的实际方向和趋势进行了解，从而确保整个经营模式能够具有先进性和时代性特点，当然在新的经济模式中，最大的特点就是对市场的关注度更为提升，尤其是消费者自身消费心态的变化与企业发展要求相融入，从而实现产业企业经营效益与经营成本的有效融入。实际上，茶叶企业作为产品导向型企业，其想要在激烈的市场竞争中，占据发展优势和空间，就必须充分注重提升产品的内涵。可以说，无论是产品的元素内容应用，还是茶叶产品的包装设计等等，都可以作为茶叶企业经营发展重要元素内容。最后，在当前茶叶企业经营发展过程中，我们不难看到由于时展不断成熟，如今茶叶企业经营过程中，需要充分融入国际先进茶叶企业经营理念的具体元素，也就是将国际化理念成熟应用到整个企业管理过程中。可以说，在当前茶叶企业经营过程中，其中所需要融入的元素日益多样，而对任何茶叶企业经营者来说，只有不断提升自身对经营模式结构内容的重视程度，积极应对好市场发展变化状况，才能够从根本上满足整个茶叶企业经营发展的理想效果。
6结语
对于茶叶企业来说，重新塑造经济模式，不仅仅是茶叶企业经济管理活动的创新和发展要求，更重要的是当前茶叶企业所面临的经济环境更为复杂。比如在茶叶企业经营过程中，其茶叶产品的营销模式，不能再通过传统的门店营销方式来经营，而更多依靠互联网电商的经营模式。因此，就单一的茶叶产品营销来说，就需要结合电商模式的成熟应用，构建与之相匹配的金融模式和货物配送运营体系。
参考文献
[1]王永贵.基于交易成本理论的中国茶叶企业电子商务应用研究[J].财会通讯(学术版),2013(1):122-125.
[2]黄清河.电子商务环境下中小企业eRp的模式与应用研究[J].当代财经,2014(13):141-143.
[3]罗西.企业经济管理中的目标成本管理的应用研究[J].茶博览,2015(7):109-114.
文化产业经营模式篇5
关键词西瓜；经营模式；成本效益分析法；北京
中图分类号S651文献标识码a文章编号1007-5739（2016）06-0278-03
随着北京市都市型现代农业建设的进一步推进，西瓜生产逐步走向规模化，在大兴、顺义等主产区，西瓜收入已经成为当地农民的主要收入来源。在原有农户家庭经营的基础上，北京市西瓜生产开始出现合作社、家庭农场以及企业这些具有规模化的经营主体，带动北京市西瓜产业的发展。当前较多的研究分析了一种经营模式的生产成本效益，比较评估不同经营模式的成本效益的研究很少。本文基于现代农业产业技术体系北京市西甜瓜创新团队的实地调研数据，使用成本效益法分析比较了4种主要的西瓜经营模式，并根据各种经营模式的优劣，提出相应的改善建议。
1北京市西瓜生产的主要经营模式
1.1农户
在北京市生产西瓜的地区，农户种植是最为常见的模式。农户模式，就是分散的农民在自有或租借的土地上自主种植西瓜，不参加任何合作社性质的组织，种植规模参差不齐，和其他3种经营模式相比规模相对较小，且经济实力较弱，科技水平达不到较高的层次，遇到问题时更多的是农户之间进行交流、探讨技术，或者根据以往的经验进行治疗，没有足够资金去咨询专业的技术人员。本文采用的农户生产经营数据以现代农业产业技术体系北京市西甜瓜创新团队在大兴、顺义、延庆3个区县的821个种植户生产经营情况为依据。
1.2家庭农场
家庭农场是指以家庭成员为主要劳动力，从事农业规模化、集约化、商品化生产经营的新型农业经营主体[1]。家庭农场一般家里有青壮年劳动力，素质较高，既有家庭经营优势，可以有效解决农业生产活动空间大、周期长、过程难监管等问题，也具备规模经营的优势，规模经济和规模效益都较明显[2]。
以北京市延庆区西瓜种植的典型示范大户齐文彤为例。齐文彤和其子女4人在延庆区八达岭镇小浮坨村租借生产队170个大棚，种植面积8.17hm2。除了自家人种植西瓜外，每年3―10月会雇佣长工，期间农活繁重时会视情况雇佣短工。齐文彤和其子女虽各自经营，但是在生产过程中会统一购买生产资料，种、肥、药都有长期稳定的供货商。在销售时，会统一租赁批发市场摊位，大部分以“礼品箱”的形式销售，销售渠道和对象比较稳定，大部分由长期客户采购。同时，齐文彤的西瓜品牌“八达岭”，在当地有一定知名度，但是没有进行工商注册。
1.3合作社
合作社就是将一些农户集中起来，形成一个为社员统一购买农资和销售的组织。从整体看，北京市西瓜产业的农民合作社规模偏小，竞争力较弱，比较松散，主要为社员提供信息、技术、营销等信息和服务，并不具备统一生产、统一销售的能力[3]；很多合作社还存在财务管理不规范，经营决策不民主等问题[2]。
以北京庞安路西瓜专业合作社为例。庞安路西瓜专业合作社以世同瓜园为依托，于2007年10月成立，园区种植面积6.73hm2，有106个大棚、2个温室、1个连栋温室，以生产优质西瓜为特色，走精品、优质西瓜道路，带动周边约300户瓜农共同发展。但是由于种植西瓜的农户较多，西瓜品种多、杂、乱，生产过程中采用的种植方法、栽培方式、施肥施药标准等不统一，因此种植出的西瓜品种质量不均等，导致合作社无法大规模进行收购并出售，严重影响精品西瓜的发展。
1.4企业
企业由于资金实力相对较强，已成为社会投资现代农业的主体，总体上对促进农业生产专业化、标准化、规模化和组织化起到积极作用[2]。西瓜产业相关企业一般都拥有自己的生产方式（西瓜品种及瓜苗培育），专门的技术服务队伍，进行西瓜收购和销售。
以北京老宋瓜王科技发展有限公司为例。老宋瓜王科技发展有限公司以老宋瓜园为依托，是一家集科研开发、科技试验示范、生产销售、旅游观光、休闲采摘、新技术推广应用及培训为一体的高新技术企业[4]。园区种植面积3.3hm2，建有标准化温室、大棚35个，全年都可以进行农业科技普及、示范、生产。公司积极带动周边500多户农民共同致富，土地收益面积达到3333.3hm2，增收1.5万元/hm2。在各级政府的大力支持帮助下，依托农业科研、技术推广单位，以及严格的质量管理，赢得了良好的市场信誉，经济效益一直稳步增长，2014年收益900万元，2015年达到1400万元。
2经营模式成本效益分析
运用成本效益法对4种经营模式进行比较，分析各种经营模式的优劣势。2015年4种经营模式的成本收益情况如表1所示。
2.1成本比较
在生产规模不变的情况下，只有优化对生产人员、农资、技术等成本的控制以及各项资源的合理配置，才能有助于产量和利润的提高。
从劳动力投入来看，企业的雇工费用占总成本的比例高达56%；其次是家庭农场和合作社，农户最低，只有13%，因为农户生产基本以家庭自有劳动力为主，在农忙季节会有一部分农户进行季节性雇工，但比例不高；合作社、家庭农场的劳动力投入以季节性雇工为主，常年雇工为辅；企业以常年雇工为主，各个生产部门和管理部门都有专门的人员，一方面企业对员工素质和能力高度重视，注重对员工的培训，经常聘请相关专家来企业对员工进行授课，另一方面企业和科研机构、推广机构联系密切，常请专家来公司一起探讨研发新品种、新技术，因此人工费用占据成本费用的绝大部分，说明科学技术的投入能够提高利润。
从直接生产成本来看，企业、家庭农场、合作社和农户的物质费用占总成本的比例分别是6%、55%、60%、79%（图1），物质费用占比高的反而净利润低，因此可以看出，投入的物质越多不一定能得到越高的效益，在西瓜生产过程中更需要的是提高资源的利用率，注重科学配置肥料、农药、工具等要素，防止过量的资源投入对西瓜单产造成负作用，减少不必要的浪费。农户是小规模生产，机械化程度不高，不仅增加了农民的劳动强度，还会影响生产效率，不利于形成较大规模的生产，无法降低生产成本。随着西瓜生产向规模化和机械化发展，必须全面提高机械作业水平，来提高生产水平。
从期间费用来看，企业的期间费用占总成本的38%，远高于其他3种经营模式。销售费用和维护费用是期间费用的主要部分，企业在西瓜生产过程中的服务维护支出、产品宣传、销售费用高于直接物质投入，说明在一定的产出水平下，生产经营者需要根据市场需求，对产品采取精细加工，精包装等措施，充分满足消费者不同层次的需求；扩大西瓜产销网络的规模，拓宽产品的销售渠道，在开拓市场的同时强化对西瓜的品牌管理，不断提升自己产品的竞争力。
2.2收益比较
从不同经营模式的收益情况来看，合作社、家庭农场和企业等规模经营主体的净利润均高于农户，其中企业的净利润最高，为2801700元/hm2，其次是家庭农场48162.75元/hm2，合作社23671.35元/hm2，农户只有16501.05元/hm2。
从西瓜的售价（图2）也可以看出，规模经营的西瓜单价都远高于农户，尤其是企业的单价卖到8元/kg，这和规模经营主体的固定销售渠道、销售对象以及营销手段是分不开的，因此应该鼓励农户集约化经营，提高经济效益。
不同经营模式的收益不同主要是因为投入的成本不同，高度规模化生产，对瓜苗到肥料、农膜、材料等农资的要求会更高，再加上对先进生产技术的运用，因此收益水平比农户高。而农户由于经济实力较弱，投入成本低，造成收益也较低，这也充分体现了规模化生产和技术集约、劳动生产率高的特征。
比较3个规模经营主体的收益情况（图3），企业的种植规模最低，只有3.33hm2，但成本利润率最高，为2；家庭农场和合作社的种植规模均高于企业，但成本利润率只有不到0.4的水平。说明不是种植规模越大，利润率就越高，只有在保证规模化经营的前提下，提高生产技术水平和组织化效率才能提高经济效益。
2.3规模经营模式成本效益比较
比较几个规模生产经营主体，西瓜生产经济效益最好的不是生产规模最大的家庭农场，而是适度生产规模的企业，说明在一定生产条件下，并不是规模越大越好。一方面适度规模经营是获得最佳经济效益的关键，另一方面规模经营的组织效率决定了整个生产经营的效率。究其原因，可考虑以下几个方面：一是企业的组织化程度相对较高，各个岗位分工明确，生产技术人员和管理人员各司其职，共同协作，大幅度提高了劳动效率。合作社在实际运行过程中太松散，没有岗位分工，仅有社员之间相互交流，资源配置以及成本控制水平有待提高。二是企业的生产经营体系比较完善，配备了相关技术人员提供技术支持，从而能够保证科学的肥料配比、科学的种植技术、完善的防病虫害体系等，而其他经营模式科技含量相对较低，抗风险能力较低。三是在销售方面，企业有稳定的客源，有完善的销售体系，还在不断扩大销售市场，能够大幅度提高利润率，尽管合作社和家庭农场有一部分固定的销售对象，但是仍有大部分的销售受市场需求波动影响大，因而利润率没有企业高。
2.4结论
2.4.1企业、合作社、家庭农场的规模化程度显著高于农户。3种规模经营模式的规模化程度都高于农户，均重视全产业链经营，企业组织形式尤为突出。
2.4.2规模经营模式均重视销售体系的建设。规模经营模式除了重视对产前体系的建设外，还注重对销售体系的建设，在不断拓宽销售渠道的同时，还参与互联网销售，不仅大幅增加销售量，还提高了销售价格，并且明显高于农户。
2.4.3规模经营模式均重视科技投入。规模经营模式与科研机构、推广机构联系密切，共同开发新品种、研究新技术，并且积极配合政府农业服务部门进行技术的试验、示范及推广。
2.4.4规模经营模式的成本和利润均高于农户。比较4种经营模式的生产总成本，虽然规模经营模式的成本高于农户，但利润也明显高于农户。说明只有合理使用农资，提高资源的有效利用率，才能提高利润水平。
2.4.5规模经营对农户的带动作用不一。从3种规模经营模式对农户的带动作用来看，企业带动周边及远郊区县农户达到500户，对农户的带动作用最大，其次是合作社，带动农户300户，家庭农场带动作用最弱，只涉及到当地村民。
3进一步发展西瓜产业的对策建议
企业、合作社、家庭农场等规模经营推动了整个西瓜产业更好更快的发展，但在生产经营中也存在一些问题亟需解决，政府应加强政策引导，加大政策扶持力度。
3.1加强对企业、合作社、家庭农场基础设施建设
政府要深入了解规模经营主体对基础设施的实际需求，加强可行性分析，加强对企业、合作社、家庭农场基础设施建设的投入力度，建立起以财政为主导、多元化的基础设施建设体系。
3.2引导企业、合作社建立第一、三产业整合机制
政府应推进企业、合作社开展多种形式的产业融合发展，如观光采摘的宣传与推广工作，使西瓜生产、销售、休闲和服务业有机整合在一起，使得第一、三产业紧密相连，协同发展，最终实现西瓜产业链延伸、产品附加值提升、生产经营者收入提高。
3.3加强科技扶持力度
一是政府应加大对西瓜产业研究机构及其科研项目的财政投入力度；二是鼓励高校、科研机构和西瓜生产户建立广泛的合作和联系，使研究工作更加符合实际生产，更加有针对性；三是不断完善农业技术推广体系，使先进的科学技术可以及时、有效地传播给生产者[5-13]。
3.4建立互联+西瓜政策补偿机制
为促进西瓜销售体系的建设，政府应统筹利用现有财政专项资金，整合各类资源，推进互联网+西瓜政策补偿机制。通过资金补偿、实物补偿、项目补偿、技术补偿等方式，加大对互联网+的财政支持。
3.5建立完善服务体系
政府应加强产品服务体系建设，尤其是产前服务体系的建设，同时提高公共服务的能力，完善良种、化肥和农药等农用物资供应的社会化服务体系，提高西瓜的生产水平，确保产量稳定增产[14]。
4参考文献
[1]孙中华.积极引导和扶持家庭农场发展[J].农村经营管理，2013（9）：6-10.
[2]钱克明，彭廷军.关于现代农业经营主体的调研报告[J].农业经济问题，2013（6）：4-7.
[3]赵亮，赵俊晔，张峭.北京市西瓜产业发展现状与展望[J].中国瓜菜，2014（5）：78-80.
[4]赵玉良，宋宝森.西瓜名头大：用产业、科技和文化铸就的品牌[J].农产品市场周刊，2011（32）：44-46.
[5]朱冬梅.农业技术推广的现状与思考研究[J].中国农业信息，2014（8）：110.
[6]汤滢，胡宝贵.农业企业技术创新研究进展[J].安徽农业科学，2015（24）：281-283，286.
[7]谷莘，刘树.北京市西瓜生产经营状况及其特征：基于大兴区62个村的调查分析[J].北京农业职业学院学报，2013（2）：53-58.
[8]郭洁，胡宝贵.北京市西瓜合作社发展情况调研报告：以世同瓜园为例[J].北京农业，2016（1）：171-172.
[9]钱贵霞，李宁辉.不同粮食生产经营规模农户效益分析[J].农业技术经济，2005（4）：60-63.
[10]白文军.北京农业由传统型转向都市型的发展轨迹：以北京庞各庄西瓜的品牌化发展为例[J].经济研究导刊，2014（6）：221-222.
[11]徐茂.北京农民种植西瓜选择行为研究[D].北京：北京农学院，2015.
[12]李岳云，蓝海涛，方晓军.不同经营规模农户经营行为的研究[J].中国农村观察，1999（4）：41-47.
文化产业经营模式篇6
Craigs．Breitenbach(1998)介绍了网络营销的重要功能之一是提高企业的知名度，向目标客户群传递产品、服务信息。Huizingh(2002)说明除了企业形象展示和在线服务顾客外，还有一些企业建立网站是以直接盈利为目标的。利用网站的广告宣传，直接驱动浏览网站者成为购买者，以增加公司的销售额。HoffmanD．＆m．J．taylor(2006)认为网络营销是企业整体营销战略的组成部分。网络营销活动不可能脱离一般营销环境而独立存在，在很多情况下网络营销理论是传统营销理论在互联网环境中的应用和发展。网络营销的手段也不仅限于网上，而是注重网上网下相结合，构成一个相辅相成，相互促进的营销体系。
elliott＆elaineK．f．Leng(2007)认为网络营销可以利用互联网为企业建立品牌形象，并且通过网上相关推广达到顾客和公众对企业的认知和认可。除了提升企业的知名度，网络营销还可以提升企业的竞争力，达到企业的目标范围。Kiet，Hoanganhtuan;Kim，BeomJun(2008)说明网络营销已经被提出，并作为传播途径，通过社会连接的产品信息传递给消费者使用。他们针对一个小世界树网络，提出网络营销博弈模式。CaiJingjing(2009)说明网络营销是一种全新的营销办法，可打开农产品贸易更广阔的市场，加强农民与外界的联系，促进农产品的销售，提高农民和客户之间的关系，并帮助农民分析市场需求来决定生产方向，所以网络营销是非常重要的评价农产品绩效的办法，并提出了基于粗糙集理论的农产品网络营销绩效的评价模型。Zhou，Hongmin(2010)说明随着互联网和购房者年轻化的发展，网上销售已经成为非常重要的手段之一。该文章对房地产市场营销网络的现状进行分析，提出存在的问题，然后给房地产企业提供实施网络市场营销和客户关系管理建设的具体想法。
2国内外研究现状分析
总结以上关于网络营销的模式和策略的国内外相关研究得出:当前研究比较关注网络营销模式、手段、功能等领域，而对于网络营销策略的系统论述并不多，而且大多数没有实践环节。更重要的是国内外对于某一地区及某一领域产品的网络销售模式和策略的研究较少，关于以及文化产品网络营销的研究就更少。鉴于以上方面，针对本研究，把文化产品作为研究对象，如何优化其文化产品的网络营销模式及策略问题，使其能够为从事文化产品生产和销售的企业服务就显得尤为重要。因此，本研究具有一定的理论与实践意义。
3研究的内容、主要观点及应用价值分析
3．1研究的主要内容和方法(1)文献研究:说明文化产品的内容、特点及发展趋势，并分析在网络环境下文化产品传统营销模式与网络营销模式区别及优劣。(2)实证研究:通过对文化产品特点及网络营销环境的分析，提出与之相应的网络营销模式及影响因素并设计调查问卷。通过问卷数据分析，构建文化产品的网络营销模式体系。(3)提出文化产品的网络营销策略并给出未来发展方向。
3．2研究的主要观点(1)根据文化产品网络营销发展的现状，找出制约产品营销发展的因素。主要涉及内外部环境两方面:内部环境主要是与企业紧密相连，直接影响企业网络营销运营能力的内在因素，包括企业内部管理体制、人员配备、网络安全与管理等。外部环境是指影响网络营销内部环境的一系列巨大的社会力量，如网上顾客、网上市场中介、网上竞争者和网上公众。(2)结合我国的营销理论，通过实地考查及问卷调查的数据分析提出文化产品网络营销模式:主要有电子商店模式、社区商务模式、目录模式、以社区为基础的商务模式等，根据相关的数据分析得出适合文化产品营销的网络模式。(3)得出文化产品的网络销售策略:加强网络营销人才培养、完善物流体系、加强网上信用体制建设、加强网络设施建设等。
文化产业经营模式篇7
关键词：大规模定制生产模式企业文化变革
电子商务以稳健的态势发展，营销模式也从传统的大营销转向一对一营销模式，这些变化对传统的大规模生产模式提出了挑战，同时客户的需求也变了，客户更需要个性化的产品和服务，惟有定制才能真正地为客户创造价值。
在这种新的市场环境中，企业需要一种新的生产模式：能够以大规模生产的效益（包括低成本和短交货期）进行定制产品的生产。而大规模定制正是这样一种生产模式，它根据每个用户的特殊需求，用大规模生产的效益完成定制产品的生产，从而实现用户的个性化和大规模生产的有机结合。
大规模定制概述
大规模定制是指以大规模生产的成本和速度，为单个客户或单件(和小批量)多品种的市场定制加工制造任意多数量的产品，是为了适应消费、需求个性化，提升企业竞争力而发展成的一种全新的生产经营模式。
国外一些企业如日产尼桑（nissan）、摩托罗拉(motorola)、惠普(Hp)等已经开始实践这种制造模式，并已获得了巨大的竞争优势。而在我国尚属起步阶段，有的企业刚开始接受和应用这一模式。大规模定制不仅是一种制造过程、后勤系统或者推销战略，它很有可能成为本世纪企业的组织原则，就像大批量生产是20世纪的组织原则一样。
大规模定制作为一种新的生产模式和管理思想，有以下主要特点：
要求产品模块化。模块是产品制造的基本元素，可以通过它将不同的标准化组件装配在一起；依靠对客户需求变化的快速响应能力，实现产品低成本与差异的有机结合；利用现代信息技术，通过互联网、电子商务平台及全程供应链管理，使供应商、制造商、经销商及客户关系更加密切；以客户为中心而不是以产品为中心，更好地满足客户的需求；大规模定制产品具有价格优势。因为定制产品能更好地满足客户需求，会产生溢价效应。同时由于定制产品的惟一性，往往使其居于垄断地位，因而具有价格优势。
大规模定制与企业文化的关联性分析
大规模定制与企业文化是两个完全不同的概念，但二者是相互联系，相互影响的。
大规模定制生产模式是企业作为建立“以客户为中心”的新的经营理念、新的企业文化体现。以客户为中心，重视客户利益，关注客户个性需求，面向感情消费等企业文化特征是经再造后适应大规模定制要求的新型企业文化的重要特征。
大规模定制生产模式对企业文化有着根本的影响。从客户利益出发定义企业经营理念，必须紧密结合市场需求。当市场需求发生改变时，企业经营理念应随之变革。
由于“以客户为中心”的生产服务模式迅速来临，对许多公司而言，渐进式的改革已不适应市场需要。因此，必须对企业的经营理念进行革命式再造，构思一个“从客户利益出发”的企业文化体系。目前，一些已经实施大规模定制的企业定义了自己全新的经营理念，例如，海尔集团率先推出“我的冰箱我设计”的个性化理念不到1个月，已收到100多万台的定制冰箱订单。目前，海尔冰箱有一半以上是按照各地商场的要求专门定制的。海尔的个性化定制经营理念，成为企业全新文化体系的显著标志。
在企业内部，通过大规模定制生产模式可以将原有的企业文化进行协调，整合到新的价值理念上来，从而主动与市场接轨，达到与企业文化的适应与融合。
企业文化作为企业员工共同认可的价值观念和和行为规范，会给企业实施大规模定制生产模式带来直接影响。戴尔在成功地塑造大规模定制生产模式的同时，也塑造了建立在流水线基础上的戴尔文化，其严密的定制业务流程决定了它的企业文化是严密的。从一开始，戴尔公司就从设计、制造到销售的整个过程，都以聆听顾客的意见、反映顾客问题、推出顾客所需为宗旨，戴尔通过这种特殊行为赢得今日成功。因此企业文化又可通过大规模定制生产模式与企业之间的沟通，升华企业的理念，在这个渠道上反复进行“一对一”交流，从而达到大规模定制与企业文化的双赢互利的目的。
大规模定制下的企业文化问题分析
企业文化作为企业全体成员共同遵循的思维和行为习惯，对企业的影响力非常大。大规模定制生产模式的成功实施必须要有与之相适应的企业文化做支撑，否则实施工作中必定遭遇障碍。大规模定制生产模式下的企业文化主要有以下几个问题：
与现有环境相斥
大规模定制生产模式下的企业文化与传统的企业文化有着根本的区别，大规模定制面临的是动态的环境，企业文化只有与不断变化的外部环境相适应才能得以生存和发展。企业文化构建的企业外部生存能力，是通过其内部的影响力来实现的，企业的竞争优势可以来源于技术、资金和战略等多个方面，但最重要的还是员工的素质和观念，因为技术等容易被复制，只有人才是最不易复制的资源，企业价值观的复制几乎是不可能的。所以大规模定制要求企业文化必须适应环境，为了与动态的环境相适应，只有让员工的思想、观念同动态的环境一起发展，才能保证大规模定制的顺利实施。
缺乏企业外部资源的利用能力
企业在特定的经济环境和管理背景下，已经形成一些具有共性的企业文化，这种企业文化的突出表现就是管理的着眼点在内部矛盾资源管理，即企业管理的后台部分。而对于以客户为主的外部资源的前台部分，缺乏相应的管理。大规模定制生产模式利用各种方式收集和分析客户资源，提供了一种全新商业战略思维。它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部资源，扩展新的市场和业务渠道，提高客户的满意度和企业赢利能力。
忽视客户利益和企业长远利益
在以往的市场竞争中，会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使用企业各项资源，围绕企业如何获取更多利润而展开，在很长一段时间内为企业的发展带来了帮助。
以赢利为唯一目的成为企业经营所遵守的一条定律，在这一思想指导下，许多企业自觉不自觉地损害客户利益，客户对企业的忠诚度低。在大规模定制生产模式下企业仍以自身利益为唯一目标的做法极有可能导致客户资源流失，企业利益也会因此受损。
客户的个性化需求
有资料表明，如今越来越多的消费者在选择商品时，将能否满足个性需求作为选购商品的首要前提，这个前提适应了大规模定制企业。著名的企业戴尔公司之所以在群雄纷争的it市场脱颖而出，非常重要的一点就是戴尔公司建立了一套能够快捷地满足客户个性需求的企业文化体系，遵照这一文化体系的要求，戴尔公司建立了一套包括销售、生产、采购、服务全过程的系统，为用户提供个性定制和配送服务，奇迹般地保持了多年50%以上的增长。
大规模定制下的企业文化变革策略
大规模定制生产模式成功实施的关键因素是人，人的思维模式决定了对于大规模定制生产模式的接受程度，以及后续的执行成效和再创新。因此大规模定制生产模式的实施要建立一个良好的企业文化，若不对企业文化进行改造，即使大规模生产模式实施成功了，也会因不受组织成员的认同而没有办法维持下去。
大规模定制下企业文化的变革主要以下几个方面：由重视企业内部价值和能力，变革为重视以客户资源为主的企业外部资源利用能力；由重视企业与员工、员工与员工之间的关系变革为重视企业与客户、员工与客户的关系；由重视企业利润变革为重视客户利益；由关注客户群体变革为关注客户个性需求；由面向理性消费的经营思路变革为面向情感消费的经营思路等等诸多文化因素的变革。
企业由重视企业内部价值和能力，变革为重视企业外部资源的利用能力，是大规模定制下企业文化的最大变革，企业文化的许多变革都是由这一变革所衍生。只有勇于革新旧文化的企业，才能使企业的文化意识形态全面提升，以适应大规模定制的环境，获得更强大的核心竞争力。
大规模定制下的企业文化变革是一个系统工程，不可能一蹴而就，企业可以从以下几个主要方面入手，系统地改造原有的企业文化：
贯彻以客户为中心的经营理念
企业经营理念必须紧密结合市场需求，市场需求发生改变时，大规模定制下企业的经营理念也随之改变。“以客户为中心”的理念对企业而言，需要的是对企业的经营理念进行革命式再造，根本改变企业文化本质，构思一个“以客户为中心”的企业文化体系。
建立以客户为导向的组织
传统的企业仍然以分工为原则来设计企业的经营组织，这种组织以产品、内部管理为中心，属“生产导向”或者“市场导向”型组织，往往忽略了客户的需求。大规模定制企业与其不同的是：它提供的是个性化定制产品和服务，它必须以客户导向为中心，将焦点关注在以客户为主的外部资源，使企业的每一个员工、每一个组织部门围绕着客户来协调运作。
强化员工培训
大规模定制模式下it技术的实施与运用只是解决实施的表面问题，而怎么样让企业上下每位员工都能从思维和行为习惯上真正聚集在客户身上，才是大规模定制生产模式成功实施的精髓。
大规模定制企业要建立“以客户为中心”的企业理念和“以客户为导向”的组织，必须有员工的配合。只有让“以客户为中心”的理念深入人心，大规模定制才能产生最大的效果；只有具备了“以客户为中心”的核心理念，企业才有立足点来探讨是否应该着手改组企业的组织结构，或者应该如何重组企业的业务流程。培训工作主要集中在：理念、新组织结构的运作、客户沟通技巧等方面。培训机构在举办培训时，不要只局限于企业文化的理论内容，而是应该站在客户的角度，以企业在大规模定制中遇到的问题为出发点，走“从客户面临的问题”v“产品功能”的思路，而不是逆向的从“产品功能”v“客户面临的问题”。这也是从心理学角度来做培训，针对员工的兴趣，来组织培训，提高培训的质量。
综上所述，大规模定制生产模式下的企业文化变革不是很容易做到，也不是万无一失的，它需要时间、耐性和长期的维护，在变革之前，可以学习那些有成功文化的企业，这有助于发现这些企业是怎样成功并保持优势的。
参考文献：
1.邵晓锋，黄培清，季建华.21世纪的主流生产模式:大规模定制[J].软科学，2000
文化产业经营模式篇8
【论文关键词】：市场营销；营销模式
随着经济的发展和商品销售竞争的加剧，企业产品销售部门和市场营销部门在企业经营与管理中的地位日益提高。市场营销作为企业改善产品销售，实现利润增值的重要途径，目前已经受到了广泛的关注和支持。加强市场营销模式的研究有利于企业在激烈的竞争环境中驱利避害，发挥优势。市场营销模式根据角度不同可以进行不同的分类，主要包括：
1.消费者导向模式、竞争导向模式和关系导向模式
消费者导向模式、竞争导向模式和关系导向模式都是常见的市场营销模式。消费者导向模式是指通过辨认现在还没有得到满足的需求和欲望，衡量其大小，从而确定一个最佳的目标市场，并决定服务于该目标市场的产品、价格和分销渠道和促销方式，即"4p"的营销组合。竞争导向营销模式指的是通过对竞争对手及自身优、缺点的分析、制定和实施在竞争中取胜的各种策略。其理论依据是把市场竞争看成一种"零和游戏"，即竞争对手多占领一个市场分额，自己就得相应减少一个市场份额，因此要把竞争对手看成是"敌人"，运用各种手段战胜对手。关系导向营销模式的主要内容是通过建立和保持与顾客、供应商、主观部门、竞争对手等的和谐关系来进行营销活动，其理论依据在于买卖双方的交换本身就是一种合作，双方的密切合作可以降低交易成本，获取更大的利益。实践证明维持一个老顾客的费用远远低于争取一个新顾客的费用，因此关系导向模式强调合作比竞争更为重要。消费者导向模式已经成为多数企业的营销模式选择，企业采用"4p"营销，进行大规模营销活动，利用低廉的价格或差别化的产品和服务来提高竞争实力，通过传媒宣传品牌形象并最终赢得胜利。20世纪70年代以后由于日本实力企业运用竞争导向模式赢得了成功，竞争导向模式逐渐得到了广泛应用和重视。关系导向模式在我国企业的营业实践中得到了重视，成为企业提高关系质量、培养顾客忠诚感，提高顾客光顾频率的有效手段。消费者导向模式、竞争导向模式和关系导向模式已经成为企业改善经营与管理，改善销售的重要举措。
2.品牌营销模式、定位营销模式、通路营销模式、商品促销模式
品牌营销模式是当前应用较多的一种产品销售模式，以洗涤用品市场为例，各公司在品牌运作上主要采取品牌多元化战略和品牌家族化战略，如宝洁公司成为品牌多元化战略最著名的代表。在洗发产品上，宝洁公司就拥有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣和润妍五个知名品牌。在沐浴用品上，拥有舒肤佳和玉兰油两个品牌。宝洁公司依靠其强大的品牌推广能力，将其旗下的不同品牌全部塑造成知名品牌。在沐浴用品上，如舒肤佳、西亚斯等，品牌家族化居长期居于主导地位。定位营销模式是指在产品定位上，必须坚持创新，应该根据竞争对手情况和消费者需求，开发有特色的产品，并结合企业文化特征和消费心理提出新的产品概念，进行定位营销。消费者对于商品普遍存在着求变求新的消费心理，同样以洗涤用品为例，各公司纷纷推出新产品，洗涤用品是一种科技含量高的产品，评价指标繁多，人们可以从香味、对头发和皮肤的护理、柔顺等十几个方面进行评估，所以只有不断开发产品功能、提高产品科技含量，才能保证立于不败之地。同时，在产品内在质量的基础上，还必须提炼具有个性的产品概念，使其核心功能和功能都能充分满足目标消费者的需求。通路营销模式是指在渠道建设上，集中力量、通过与经销商的强力合作或直接控制终端市场，迅速形成区域市场的相对优势，伺机扩张，推广产品。根据当前的一些营销习惯，企业往往通过两种形式来建立自己的销售渠道，如直销，即企业通过建立专卖店等形式直接将产品送到消费者的面前，如雅芳化妆品、格力空调及其他的一些服装类商品；分销，企业将产品通过经销商、商等一级一级的送到消费者面前，如海尔电器通过众多的销售商将产品送到消费者手中。从发展的趋势来看直销由于可以降低产品的销售价格，便于厂家更好地了解产品及消费者的需求，因而目前得到了快速的发展，通过直销，缩短流通环节，对生产企业来说也提出了较高的要求。
3.终端营销模式
终端营销作为一种全新的营销模式，自产生以来就收到企业界和理论界的热议。终端营销就是直接针对消费者的营销。终端营销是直接以顾客为对象，实施各种营销活动，以追求合理、最大顾客让渡价值和顾客满意度的一种全新的营销模式。终端营销的优势在于：（1）可以为消费者提供最全面的服务。处于终端的营销人员都对其产品有着甚为详尽的了解，当消费者缺乏必要的产品知识并要求了解时，他们可以很好地满足消费者的这种心理需求，同时针对不同消费者的自身情况提出建议和意见。（2）可以为产品品牌进行最有效的宣传，并起到培育市场的作用；（3）可以直接、有效、迅速地反馈产品信息。由于终端营销人员都是由企业直接派出，受企业直接领导的，所以他们能最直接、最清晰地收到由市场反馈的产品信息，并能迅速地向企业决策部门反映；（4）可以敏锐地把握市场导向，掌握顾客需求的变化。俗话说：市场是一只无形的手，谁能准确把握市场动向，谁就能在竞争中占尽先机。（5）可以最大范围地提供顾客让渡价值，提高顾客满意度。当前由于市场成熟度的不断提高，目前企业之间的竞争已经由从单一产品质量竞争向全面产品服务竞争转化。在当前企业通过终端营销，提供顾客让渡价值的竞争来提高顾客的满意度。
市场营销，相对与促销和销售来说，实现了一大进步，他比促销更富有灵活性、丰富性和系统性，比简单的销售更具有战略性和指导性。在激烈的市场竞争中企业应通过改善营销模式，不断创新营销手段来提高企业产品和服务的销售。但企业的市场营销模式创新上应坚持以下的原则：营销的对象是消费者，企业的宗旨决定了它只能以消费者的需求来进行经营，以满足消费者的需求为最终目标；营销的载体是企业的产品和服务，企业无论选择什么样的营销模式，必须服务于企业的产品及服务的销售；要敢于打破传统，进行营销模式的创新，营销模式的选择要随着竞争环境的变化，商品销售的变化和企业产品定位的变化进行及时调整和创新。
参考文献
[1]杨炎坤.《中国轿车市场营销模式分析》，载《现代商业》,2007,2.
[2]李建立,韩进军.《洗涤品中国市场营销模式分析》，载《经济世界,》2003,3.
文化产业经营模式篇9
【关键词】企业文化；投资运作；低成本扩张
一、企业文化资本化过程中的投资运作
企业文化投资是指为谋求其他利益，为或通过分配来增加财富，而将自身所拥有的文化作价让渡给组织。在现有基础上或者组建新企业进行文化投资，可以实施资产重组。知识经济时代下，以文化资本运营实施投资成为摆在我们面前的重要课题。困扰经济健康高效运行的一个焦点是经济结构不合理，不可回避的问题是调整结构，就是发展集约经营与规模经济，以存量结构调整为主、增量结构调整为辅，实现社会资源的优化配置，依靠兼并收购与破产重组，从而使公司的市场价值最大，利于获得较高的股票发行价格，提高资金利润率，减少关联交易，对不宜上市的资产进行剥离，避免同业竞争。
企业文化资本投资是指利用自身拥有的物质文化、制度文化、精神文化，通过资产重组，以投资为手段，在资金市场上求得活力，达到乘数发展功效。企业通过文化融合、技术改造、制度整合、转换机制、提高管理水平、战略协同等手段确保投资的成功。恰当的文化资本投资，能够实施低成本运营，实现低成本扩张，节约企业的货币资金。兼并即指公司法中的吸收合并，是两个或两个以上企业合并成一家新企业；收购则是一家企业通过收购另一家企业的部分股权或资产达到控制另一家企业。
在一定的财产权利制度和条件下，企业进行文化投资活动，实质是企业控制权运动过程，各权利主体之间进行权利让渡；通过转让所拥有的企业控制权，部分权利主体而获得相应的收益，另一部分权利主体则通过付出一定代价而获得这部分控制权。
按照企业间的市场关系，投资可分为横向投资、纵向投资和混合投资三种方式。横向投资是买卖双方生产同类产品，属于同一行业，通过投资达到占有市场份额和扩大生产规模的目的；纵向投资是买卖一方或是商品的销售客户，或是企业的原材料供应商，处于生产和流通的不同环节，通过投资实现销一体化；混合投资是指投资双方不存在任何关联关系、生产不同产品、处于不同产业，为了降低企业经营风险和分散经营，而进行的企业间联合。企业文化投资按照实现方式分为股份交易式投资、现金购买式投资、承担债务式投资三种方式。以承担被投资方的部分或全部债务为条件，投资方获得被投资方的经营权和资产所有权就是承担债务式投资；以现金收购被投资方的大部分股权或全部资产，投资方取得控制权的行为就是现金购买式投资；以发行股票的方式，投资方换取被投资方股份或资产，就是股份交易式投资。按照投资企业范围，可分为部分投资和整体投资；按照投资双方友好程度，分为敌意投资和善意投资；按照投资的证券交易可分为协议收购和要约收购等。
二、企业文化资本化过程中的低成本扩张
在企业经营过程中，企业文化资本逐步成为企业经营活动的核心，发挥着越来越重要的作用，企业存量资产具有自身特定的组织功能和结构，以文化要素和有形资产的“软”与“硬”结合，是有序的组织化资产，资产的组织化程度取决于资产结构的优化程度。
在资产配置过程中，如果文化要素闲置，就不能实现文化的扩张效应，造成浪费；如果没有一定的文化，资金运动出现障碍，有形资产失去粘合力。在存量资产优化配置过程中，文化与有形资产的作用是对称的，文化是一种软资产，起着粘合剂的作用。在企业整体存量资产中，如果有形资产与文化要素结构比例失调，企业的资产之所以缺乏生命力，企业整体资产就失去粘合力，大多数企业的不对称就是文化缺乏造成的，不可能依靠其自身资产运动的代谢功能来实现复苏。处于催眠状态的存量资产如果能够激活，就要投入具有旺盛生命力的文化，从外部注入“强心剂”，实现存量资产的优化配置。那些拥有雄厚文化的企业可以利用自身的资产优势，优化自身资产配置，购并其他资产配置劣化的企业，实现低成本扩张。按照文化组合的构成要素，企业扩张可以分为市场与管理置换型、文化组合置换型、技术资产置换型、商标与商誉置换型四类。
通过市场交易实现文化资本运营，能大大提高企业的文化价值，成功的企业兼并与收购是最富有经济效益和社会效应的市场交易。第一，在企业创办初期，引进外资以扩大经营规模，弥补资金、技术、市场的匾乏，注重文化的超前积累，注重人力资源的培养与开发，注重树立自己的品牌形象，注重学习外商的生产技术，注重自己的市场营销网络建设，为公司的扩张奠定基础。第二，企业利用品牌、信誉、价值观等文化要素加上一定的资金投入后，利用文化资本化运营实现低成本扩张，市场销售网络拓展能力大于生产能力，市场销量迅速以倍数增长。一些国际著名跨国公司的企业文化价值都超过了有形资产，以文化输出为手段，具有速度快、空间大等特点，减少资金的投入，实现少投资或不投资也能收购企业，依靠其雄厚的文化对外扩张。比起其有形资产的扩张，企业文化的升值更快，文化资本运营具有相当大的空间，从而实现规模的扩大和企业的快速发展。
企业并购离不开企业文化的重构，要实施全面质量管理战略、形象设计战略、企业重建战略。在企业重建过程中，企业需要彻底的反思内部的各种运作过程，在成本、质量、服务及速度等方面配合创新的信息技术检讨及重新设计，改造企业业务流程，务求能达到关键性的改善，重新确立工作的方法、途径及组织。企业在重建过程中，应矫正业务迟延、效率低下、互不干涉、分类过细的问题，通过简化业务流程，使顾客满意员工自发提供的服务；尽量赋予员工自行处理业务的权利，扩大员工自我管理的范围，消除通过管理者来监督员工的潜在意识；适当地采取分权，将各种权限相互组合，避免中央集权式的组织形态，引进先进的信息技术，实现集权与分权的相互融合，达到满足顾客需求的目标；强调追求作业的协同性，摒弃以生产线为主体、其他业务配合的做法，建立与业务相关情报的信息流通网路，各个部门在第一时间内能够相互交换，以同时并行的方式来推动业务。
企业文化资本化过程中的低成本扩张要进行企业形象设计，有利于提升员工的凝聚力，推进企业文化的建设，是企业对自身的行为方式、理念文化、视觉识别进行系统革新，塑造富有个性的企业形象，统一传播，以获得内外公众组织认同，是企业形象的识别。企业兼并与收购可利用Ci强化双方企业的认同，在一致的管理哲学、经营理念、行为观念等理念识别上建立共识，在统一的标识、服装、广告、办公用品等视觉识别上建立共识；在共同的礼仪交往、员工规范、福利待遇等行为识别上建立共识；推进企业之间的整合。
三、企业文化资本化过程中的参与分配
在企业尚未投入运营之前，品牌、管理诀窍、技术、营销网络、计算机软件等文化要素都可以作为投入要素，特别是高科技企业，西方发达国家也有根据经营者的业绩进行配股的先例，说明企业文化可以参与的润分配。随着科学技术的发展，在企业生产经营管理实践中，人们将更加重视文化，文化发挥越来越大的作用，管理在创造经济效益和企业经济发展方面的贡献越来越大。不断完善的市场经济体制下，作为一种重要的生产要素，文化对企业经营成果的贡献越来越大，分配越来越向知识人才倾斜，文化将可以参与企业的利润分配。
企业收入的取得是指企业提供服务和出售产品取得收入的过程，弥补产品成本和费用，使企业产品价值实现增值，实现企业纯收入。企业取得的收入要进行分配，部分弥补购置原料和工具的费用，部分用于参加生产周转的工资支付和费用支出，部分用于依法缴纳税金，部分可按规定弥补亏损，剩余部分属于投资者，是企业的税后利润，可用于提取公积金和公益金，可向投资者分配的利润。作为一种重要的生产要素，文化通过生产经营活动做出了重大贡献，也可以参加利润分配。
利用特许经营方式实现企业扩张就属于企业文化的业绩，特许经营权是当局授予法人实体或个体的一项特权，是受许人和特许人之间的契约关系，特许人对受许人经营中的经营诀窍和培训持续提供或有义务保持兴趣；在特许人所有和控制下，受许人从自己的资源中进行投资，受许人经营一个共同标记、经营模式和过程之下的实体。特许人以特许经营合同形式将自己的商号、商标、配方、产品、专利、经营管理模式、技术秘密等文化要素授予被特许人使用，向被特许人收取费用，按照特许人统一的经营模式从事经营活动，实质是文化的有偿转让，利用特许经营方式特许方进行文化资本运营，是当今世界流行的创业筹资途径之一。特许经营目的就是实现低成本扩张，特许人建立一个模范店，经过一次投资，利用特许经营方式进行转让，开发与培育自己的品牌，生产自己的产品，利用一次投资实现扩张独特的经营和管理模式、独特的企业形象识别系统、产品配方等文化要素，达到一本万利之目的；通过不断吸收加盟者，特许经营方式可以获取规模经济效益，由于不用投入资金，只将文化授予加盟者使用，通过收取加盟费获取源源不断的经济利益，象滚雪球一样不断扩大企业规模；特许方不用大量的有形资产和投入资金可以获得增加市场占有率，在不同国家、不同城市建立分销网络，企业要花费的时间、精力和金钱，在扩展业务的过程中，特许经营是将文化投入受许方的经营业务过程，受许人更了解当地的情况，特许经营扩展业务的速度要比其他方式快得多，能更有效的开展经营业务；加盟店以所有者的身份加入特许经营系统是特许经营方式的重要特征，不仅树立统一的企业形象和扩大影响，在经营业务范围、经营模式、形象设计上都与总店保持高度的统一，而且企业在人事、财务上保留自，实现企业联营的经营效果。
参考文献：
[1]谢荷花.企业兼并重组与企业文化融合[J].冶金管理,2009(09).
[2]衣光春.浅谈企业文化与企业内部社会资本构建[J].商场现代化,2009(08).
[3]陈波,王凡.我国文化企业融资模式分析[J].学习与实践,2011(06).
文化产业经营模式篇10
[论文摘要]我国的农业化虽然得到一定发展，但由于我国是实现家庭承包经营为基础的土地制度，家庭经营始终应是农业产业化经营必须坚持的原则。本文认为，“超大模式”动摇了家庭承包经营制，并不是真正意义上的产业化经营组织形式，同时提出农业产业经营模式的最有效途径应是“土地家庭经营+完善的社会化服务体系”。
农业产业化作为我国解决“三农”问题的根本出路，其主要经营模式有“公司+农户”、“公司+基地+农户”和“公司+合作社+农户”等模式。作为福建省农业产业化龙头企业，超大现代农业集团提出了一种新的产业化经营模式，即“公司基地一体化，农民工人化”。
对于这种模式，有人认为其对于引导国内外工商企业投资农业提供了成功的典范；但也有人提出质疑：土地“流转”到那些龙头企业，如果公司经营不善或是遭遇其他市场风险，谁来保护“农业工人”的利益。当然，超大这种崭新的经营模式所取得的成就不容抹煞，但是农业产业化是否一定要把土地交给龙头企业，“超大模式”是否能够解决“三农”问题？本文希望通过分析“超大模式”，探讨农业产业化经营模式，从中找到问题的答案。
一、关于“超大模式”的特征分析
“超大模式”的核心是实现“公司基地一体化，农民工人化”。其具体做法是：公司基地建设所需土地，由地方政府作为中介向农民租赁，租赁期一般与农民承包期相一致。通过土地有偿租赁的形式把农民的耕地经营权租赁给公司，这样基地相当于一个车间，农民相当于这个车间的工人。农民除了定期向“超大”收取租金外，还当起了超大产业的“产业工人”，不仅有效解决了结构调整中缺资金、缺技术、缺信息的困难，还避免了自然灾害风险、自主经营的市场风险及生产上的技术风险。
二、“超大模式”的效率评价
“超大模式”的实质是资金或技术所有者依赖土地经营权来实现三种要素的组合，它改变了土地经营主体，并且使土地的集中程度提高，具有规模化、集约化经营的特征。从实践的结果来看，这种模式对改变农业的经营方式，迅速提高农业经营效益有明显的作用，但是更进一步从微观和宏观层面上来分析，我们不难找出问题的关键所在。
（一）微观层面：企业内部存在过高的成本
“超大模式”实际上就是雇佣劳动的组织形式，而农业生产的特点决定了雇佣劳动组织形式内部存在过高的成本。在农业生产中，劳动监督起着至关重要的作用。由于劳动者具有自身利益最大化倾向、机会主义和偷懒的动机，因此农业产业中的劳动与其他经济活动中的劳动一样，劳动本身并不是一个有效的投入，劳动的实际供给才是一个有效的投入。而在劳动者的劳动与劳动的最终成果缺乏之间联系的情况下，劳动的实际供给显然取决于劳动监督的有效性。然而，农业经营的分散性增加了劳动监督的困难。与集中的工业生产不同，农业生产散布于广阔的空间。因此农业生产受时空的影响，劳动监督极为不便。土地经营规模越大，所使用的劳动力越多，经营者与直接劳动者之间的社会距离就越远，有效地组织劳动者并激励其努力劳动的难度也就越大。因此，随着企业投入精力的增多，劳动监督的成本也在不断增加。
（二）宏观层面：
1．农民的利益难以得到真正有效的保障。据了解，很多农户与超大集团都没有签定过正式的书面合同，有关基本工资与效益工资的确定、劳动时间与劳动强度的安排都是口头承诺的。农户们的真正意愿没有得到反映，究其原因有两点：一是公司于农户存在信息不对称的问题；二是公司与农户存在力量不对等的问题。正由于这两方面的客观差异存在，使得农户在与公司的谈判中常常处于不利地位。公司成为农业产业化经营中的组织者和主导者，公司可以凭借自身的强势地位不与农户发生契约关系。由此农户便无法参与企业运作模式各方面的商讨中，使得自身利益无法得到保障。
2．缺乏有效的劳动计量，降低农业生产效率。对任何经济活动来说，劳动者之所以有工作的积极性，是因为其每一份边际努力都能得到一份边际报酬。如果缺乏有效的劳动计量，就无法真正实现按劳付酬，劳动激励的作用势必大大减弱。在家庭经营模式中，由于每一个农户在自己经营的土地上的收入基本是该农户投入劳动的成果。劳动越多，劳动质量越高，农户所得就越多。农户的每一份边际努力都得到了一份边际报酬，并且闲暇与偷懒的社会成本内部化为劳动者的私人成本，从而产生最大的刺激激励。而“超大模式”的扩散有可能肢解许多家庭经营的农户。当这些农户作为农村社会经济的细胞，不再发挥自我激励、自我约束、自我调节的功能时，农业的生产效率将受到重大影响。
3．存在逐渐瓦解家庭经营制度的隐忧。土地集中规模经营虽然显露出一些优势，但公司凭借资本、信息和技术优势抢占农村土地。公司进入农村经营土地，虽然在名义上他们获得的仍然是土地的使用权，但由于价格低、面积大、期限长，他们事实上成为了这片土地的真正主宰。原土地上的主人变成了新土地主（公司）的雇工或“佃农”，这在某种意义上是冲击了家庭经营制度的基础。事实上在现代化进程中，许多国家对公司进入农村经营土地都有较严格的限制，如美国很多州都制定了限制公司从事农业活动的立法。
“超大模式”动摇了家庭经营制度，并不是真正意义上的农业产业化经营。所谓的农业产业经营，是指以市场为导向，以家庭承包经营为基础，依靠龙头企业或各种中介组织的带动与连接，将农业的产前、产中、产后等诸多环节连接为完整的产业链，实现多种形式的一体化经营，形成系统内部有机结合，相互促进的利益机制，在更大范围内实现资源的优化配置的一种新型农业生产经营形式。
在中央发出的关于做好农户承包地使用权流转工作的通知中就有如下表述：“农业产业化经营应当是公司带动农户，而不是公司替代农户。为稳定农业、稳定农村，中央不提倡工商企业长时间、大面积租赁和经营农户的承包地。地方也不要动员和组织城镇居民到农村租赁农户承包地。”因此，“超大模式”从根本上来说不利于“三农”问题的根本解决，不宜大力推广借鉴。
三、农业产业化经营模式的理想选择
农业产业化应始终坚持家庭经营为基础。家庭经营在过去的十几年中为我国农业的发展作出了不可磨灭的贡献，今后随着农业劳动者不断向非农产业转移，家庭经营规模会逐步扩大。但家庭经营制度不会改变，是长期存在的基本制度。同时，当工业发展到一定阶段，工农业生产率增长不平衡必定开始缩小。由于农业生产率的增长受到自然因素和社会因素的制约，所以农业产业越进步，影响农业生产率增长的“自然界限就越退缩”，而社会因素的作用就越大。如今我国工业化已进入中期发展阶段，农业产业化经营正是产业进步的产物，急需建立完善的社会化服务体系。
农业产业化的理想经营模式应是土地家庭经营+完善的社会化服务体系。随着农业过剩劳动力的转移，家庭经营仍然是农地经营主体，并通过社会化服务体系的完善而兼容大规模经营的优势。这种方式的规模经营，其重点不是用行政手段集中农民的土地而是强化农户作为独立的商品者的地位，建立完善的市场机制和社会化服务体系。
第一，规范和完善农户面临的不完全竞争的，不均衡的市场经营环境。
农户作为独立运作的农业企业，与其他行业的企业一样，都是根据市场给出的信息来经营。因此，我国农业产业化经营一定要把市场放在首位，作为农业产业化经营内在的，真正的龙头来看待。只有在完全竞争、均衡的市场经济条件下，市场参与者才能拥有交易的全部信息，才能将交易成本降到最低。在这种市场交换中，供求双方就会在均衡的买卖价格中形成“风险共担，利益均沾”的合理经营关系，农户与其他方面的最优化的经营关系通过市场买卖就能直接实现，农户不但能得到整个产业化流程甚至全社会的平均利润，而且在一定风险的压力下有竞争力的动力和约束。这时市场机制会调节社会的农产品需求，优化配置各种资源，从而改变农户的经营内容范围。
第二，建立健全完善的农村社会化服务体系。
1、建立农业生产服务体系。一是坚持以提高农产品质量为核心，做好农产品的标准化生产；二是大力发展各种经营组织，提高农业生产的组织化程度。2、建立农产品流通服务体系。一是要及时、准确地提供市场经济信息；二是要适时解决生产资金和生产资料，以便能按照市场的需要组织农产品的生产；三是要提供必要的科学技术服务体系，以提高农副产品的产量和质量；四是要提供农副产品的销路，提高农副产品的增值能力；五是要提供方便的运输，加大农产品的流转，确保货畅其流，从而促进农业产业化的发展。3、建立科技服务体系。建立和完善科教服务体系，通过广泛深入农村服务，使农业的技术应用得到保障，通过大力普及科技教育和文化教育，培养新一代农民，使农业生产经营的技术水平迅速提高。4、建立新型农村金融服务体系。改革农村金融组织，实行农业投入主体多元化。农村金融机构要扩大服务领域、改进服务质量，农业银行、农业开发银行、农村信用社应加大对农业的投入，开列农业贷款专项资金项目，支持农业产业化发展。要积极发展农村各类金融组织，构建新型的农村金融体系。